Você está na página 1de 26

MAPEAMENTO DE PROCESSOS: UMA ESTRATGIA VENCEDORA

Jorge de Paiva Campos


1

O objetivo deste trabalho apresentar a metodologia de Gerncia dos Processos, utilizando o Mapeamento de Processos, e sua relao com o Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ). Considerando a empresa como um sistema que se constitui, entre outros, de um sistema produtivo, de vendas, compras, de RH, etc., verifica-se que em todo sistema existem consideraes das partes envolvidas (stakeholders), que impem restries e sujeies. Estas imposies, restries ou sujeies, contribuem para a perda do foco no negcio da empresa ou, no mnimo, inibem neles (nos sistemas), requisitos de qualidade ou oportunidades de melhoria. Sob essa perspectiva verifica-se, com o auxlio de Auditorias e/ou Consultorias, que os trabalhadores so impedidos de contribuir com todo seu potencial. Haja vista a mxima difundida por dcadas: quem pode manda quem tem juzo obedece.

Entende-se que os processos so atividades logicamente relacionadas que, usando recursos do negcio, produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa.

Processos cruzam... Vendas Vendas Produo Produo Finanas Finanas

...

fronteiras Funcionais e Organizacionais...


Estratgico

Fabricante Fabricante Distribuidor Distribuidor Fornecedor Fornecedor Cliente Cliente Planejamento

Controle

... fronteiras na Cadeia de Suprimentos

Operacional

... fronteiras Hierrquicas...

Fig. 1: Viso geral sobre os Processos. Fonte: Adaptao livre (2009).

A reorganizao da empresa pelos novos modelos de gesto, dentre eles o Mapeamento de Processos, buscam um melhor desenvolvimento e aproveitamento do potencial humano, muitas vezes reprimido pelo
1

Jorge de Paiva Campos Mestre em Gesto da Qualidade Total pela Faculdade de Engenharia Mecnica da UNICAMP, possui Especializao em TPM (Total Productive Maintenance) e em Ferramentas Bsicas da Qualidade. Professor Universitrio, Pedagogo, Consultor "Ad hoc" habilitado pelo CNPq, Consultor do SEBRAE/SP para o Programa Rumo ISO e Diretor de Cursos da empresa baco Engenharia, Assessoria e Consultoria Empresarial Ltda.

sistema vigente na empresa, devido a uma hierarquia inflexvel e, em grande parte das vezes, mal preparada. Pressupe-se que buscar novas alternativas seja cada vez mais necessrio; seja pelo aumento de competitividade, pela melhoria do ambiente empresarial, por mercados melhores estruturados, etc., e este propsito passa, necessariamente, pelo aproveitamento do potencial humano. O modelo tradicional de organizao do trabalho, com foco na eficincia produtiva de processos repetitivos em escala (reflexo do predomnio ideolgico taylorista), possui como base a descrio padronizada e o controle da execuo das tarefas. Esse modelo comeou a ser revisto a partir dos anos 80 quando o ambiente competitivo apresentou uma tendncia de ser menos previsvel e mais incerto em alguns setores econmicos. Os anos 80 podem ser considerados a dcada das inovaes capitalistas, da flexibilizao da produo, da especializao flexvel, da desconcentrao industrial, dos novos padres de gesto da fora de trabalho e da aplicao de novas tcnicas como o Just-in-time (JIT), Kanban, CCQs, Programas da Qualidade Total, Racionalizao da Produo, Downsize, dentre outras tcnicas, caracterizando uma nova etapa da internacionalizao do capital. A partir da ocorreu uma mudana significativa na estrutura produtiva, por conta do incentivo ao trabalho polivalente, com capacidade de autonomia, de iniciativa e de renovao contnua de seus conhecimentos e demais requisitos atribudos competio. Como conseqncia, criou-se uma nova situao onde a instabilidade do sistema de trabalho gerou a impossibilidade de se apoiar sobre a anlise pura e simples das tarefas.

O PROCESSO
CADEIA DE VALOR

atividades
RECEBIMENTO

atividades
PRODUO

atividades
VENDAS

atividades
EXPEDIO

FORNECEDORES

CLIENTES

INFORMAO

A atividade deve agregar valor ao processo.

Fig. 2: Conceito de Processo. Fonte: Adaptao livre a partir da NBR ISO 9001:2008.

A incerteza, a necessidade de flexibilizao, a maior capacidade de reao e antecipao das necessidades produtivas surgem como imperativo; as questes relacionadas ao processo, ao ambiente sobre os quais as empresas devem saber lidar para alcanarem seus objetivos e o sucesso, passaram a ser a meta principal. Afinal, o mundo competitivo. Esta dinmica do meio empresarial impacta diretamente a fora de trabalho. Pois, no cerne de novas prticas organizacionais esto os novos processos (bem mais complexos), o sistema de gesto de pessoas e, ainda, a necessidade de incorporar solues para adequao nova realidade empresarial. Com o ambiente mais competitivo, as empresas no podem se dar ao luxo de nenhum tipo de desperdcio. Nos modelos tradicionais de gesto de RH valoriza-se a disciplina e a capacidade de reproduo dos padres de trabalho. O foco da gesto da grande massa dos funcionrios uma das principais tarefas dos Gestores que deve facilitar o acesso s informaes sobre o Processo (como um todo), para aproveitar o potencial dos colaboradores e no desperdiar tal potencial. Em ambientes competitivos preciso pensar num modelo de gesto que consiga capturar este potencial pensante e empreendedor de grande parte dos funcionrios. O Mapeamento de Processos uma das alternativas possveis. nesse solo frtil de crise no mundo globalizado que surge o modelo de Gesto por Processos. Sabe-se muito bem que, na empresa, os indivduos que no sabem o que deve ser feito no se desenvolvem e nem agregam valor ao produto / processo. Segundo Juran (2001), as competncias devem agregar valor econmico para a organizao e valor social para o indivduo.

Em geral, as organizaes estruturadas por funo apresentam dificuldades de enxergar os vrios processos que so desenvolvidos para atender s necessidades dos Clientes por privilegiar, na contratao do funcionrio, uma viso unilateral (somente do seu servio e/ou atividade). Para o cliente, o que interessa resolver o seu problema; o que exige uma viso global do processo e no somente a viso do funcionrio.

Viso de Processo Viso Funcional

Fig. 3: Viso exigida do processo. Fonte: Adaptao livre a partir da NBR ISO 9001:2008.

O MODELO

A gerncia tradicional dos negcios tem sido geralmente retratada pelos organogramas em forma de pirmide, com diferentes nveis gerenciais, contendo no topo, o executivo mais elevado da organizao. Esta cadeia de comando e de hierarquia gerencial dos negcios tem funcionado muito bem em vrias organizaes. Assim sendo, por que a Gerncia de Processo parece questionar esta abordagem tradicional? A abordagem tradicional no est sendo questionada tanto quanto est sendo redirecionada. Os conceitos da transversalidade do processo e de propriedade so complementos organizao tradicional com o fim especfico de atender aos Clientes e obter melhores resultados nos negcios. Pretende-se chamar a ateno para o fato de que a estrutura tradicional fomenta, com freqncia, uma abordagem um tanto limitada e estreita para a gerncia dos negcios como um todo.

Etapas usuais para Desenvolvimento de Processo / Produto


Pr
Planejamento Estratgico dos Produtos

Desenvolvimento

Ps
Acompanhar Produto/ Processo Verificar o impacto no ambiente

interface >>

Planejamento Da ao

Definio

Projeto Projeto Conceitual Detalhado

Preparao Lanamento Produo do Produto

Processos Processos de apoio de apoio

Gerenciamento de mudanas (engenharia) Melhoria do processo (desenvolvimento do produto)

Fig. 4: Viso sistmica do Processo. Fonte: adaptao livre a partir da NBR ISO 9001:2008.

Nas organizaes tipicamente tradicionais, os objetivos de um gerente so estabelecidos de modo a estarem alinhados e serem compatveis com aqueles estabelecidos para a unidade operacional da empresa, na

qual, ele est trabalhando no momento. Com raras excees, estes gerentes so responsveis somente por uma pequena parcela de um processo maior, se comparado aos demais processos da empresa. Nota-se que a maioria dos Gestores tem pouca visibilidade dos negcios, decorrentes das limitaes impostas pela introverso departamental. Adicionalmente, os sistemas e as formas de reconhecimentos e recompensas so quase sempre ligados diretamente ao grau de sucesso alcanado na busca daqueles diversos objetivos operacionais. Assim, no existem razes especiais para os gerentes ligarem seus objetivos pessoais aos mais amplos e mais importantes que so, em tese, os objetivos do negcio da empresa. A Gerncia de Processo procura atingir e eliminar estas deficincias comuns, estabelecendo o conceito de propriedade do processo, que indiscutivelmente mais abrangente e relevante para os negcios, se comparado com o conceito da unidade operacional da organizao. Desta forma, o conceito de Gerncia de Processo se alinha ao que determina as Normas dos Sistemas da Qualidade da Famlia NBR ISO 9000, que explicitam a necessidade de se desenvolver um gerenciamento dos processos na organizao.

Principais Etapas da Gesto por Processos 1 - Definir o Processo

PROCESSO
SUB PROCESSO

ATIVIDADE

ATIVIDADE

ATIVIDADE

ATIVIDADE

TAREFAS

Fig. 5: As etapas de gesto dos Processos. Fonte: Adaptao livre a partir da NBR ISO 9001:2008.

Por este motivo necessria uma metodologia para gerenciar os processos das empresas. Procurou-se estruturar tal proposta para atender basicamente aos fornecedores (produtos e/ou processos) e para a gama de

servios internos. Pretende-se, com este estudo, indicar os passos a serem seguidos para a implantao da Gerncia de Processos, indicando a importncia do treinamento e a capacitao das pessoas para a obteno de melhorias contnuas, fatores crticos de sucesso para quem precisa atender seus clientes e cumprir os objetivos da empresa.

A GERNCIA DE PROCESSOS E AS NORMAS DA FAMLIA NBR ISO 9000

Nas Normas da Famlia NBR ISO, em vrios itens so abordados aspectos sobre os processos das empresas, sendo ressaltada a importncia de uma gerncia adequada dos mesmos. Dentre eles destacam-se:
a) Processo: Conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que transformam insumos

(entradas) em produtos (sadas).

Nota: Os recursos podem incluir pessoal, finanas, instalaes, equipamentos, mtodos e tcnicas.
b) Procedimento: Forma especfica de executar uma atividade. c) Produto: Resultado de atividade ou processos. d) Sistema da qualidade: Estrutura organizacional, procedimentos, processos e recursos necessrios

para implementar a gesto da qualidade.


e) Melhoria da qualidade: Aes implementadas em toda organizao a fim de aumentar a eficcia

e a eficincia das atividades e dos processos, visando propiciar benefcios adicionais tanto organizao quanto a seus clientes
f) Auditoria da qualidade: Exame sistemtico e independente para determinar se as atividades da

qualidade e seus resultados esto de acordo com as disposies planejadas, se estas foram implementadas com eficcia e se so adequadas consecuo dos objetivos.

Nota: A auditoria da qualidade se aplica essencialmente, mas no est limitada a um sistema da qualidade ou aos elementos deste, a processos, a produtos, ou a servios. Tais auditorias so chamadas, freqentemente, de auditoria do sistema da qualidade, auditoria da qualidade do processo, auditoria da qualidade do produto, auditoria da qualidade do servio, etc.

Normas de gesto e garantia da qualidade: diretrizes para seleo e uso

Tais normas, em geral, tm o objetivo de esclarecer os principais conceitos relativos qualidade e indicam as diretrizes para seleo e uso. Ver NBR ISO 9001:2008.
a) Conceito de processo

As Normas da famlia NBR ISO 9000, so fundamentadas no entendimento de que todo trabalho realizado por um processo, conforme figura 1.

ENTRADAS

PROCESSO

SADAS

TRANSFORMAO QUE AGREGA VALOR


Fig. 6: Caracterstica de Processo. Fonte: Adaptao livre (2009).

OPORTUNIDADE DE MEDIR

b) Rede de processo numa organizao

Toda organizao existe para realizar trabalhos que agregam valor, sendo que todo trabalho realizado por uma rede de processos. Numa organizao, a rede de processo bastante complexa e no uma simples estrutura seqencial.
c) Sistema da qualidade em relao rede de processos

O Sistema da Qualidade ser implementado pelos processos existentes, tanto em cada funo como nas atividades interfuncionais. Um sistema mais que a soma de processos. Para que ele tenha eficcia, necessrio coordenao e compatibilidade entre os processos. Deve-se Especificar os requisitos do sistema da qualidade e os requisitos para Controle de Processo

Controle de processo: a empresa e/ou fornecedor deve identificar e planejar os processos de produo, instalao e servios associados que influenciam/impactam diretamente na qualidade e deve assegurar que tais processos sejam executados sob condies controladas.
Gesto da qualidade e elementos do Sistema da Qualidade - Diretriz

A Norma deve fornecer orientaes para a gesto da qualidade e os elementos do sistema da qualidade. Ela, a 9001:2000, por exemplo, apresenta ao longo de seus itens, a importncia do controle dos processos desde a fase de planejamento do Sistema da Qualidade, passando pela gesto e melhoria contnua dos processos at nas auditorias da qualidade.

Principais Etapas da Gesto por Processos


Estabelecer Desenho do Produto 1 Engenharia

Elaborar protocolo de verificao

Definir critrios e especificaes para embalagem

Definir critrios e especificaes para manuseio e armazenagem

Inspecionar Produto

CQ

Produo

Definir parmetros de operao de equipamentos

Elaborar Proc Interno

Elaborar Inst. Trabalho

Produzir Lote Piloto 3

Avaliar processo produtivo

NO Problemas? SIM Corrigir processo e alterar documentao

Equipe

Analisar criticamente

Problemas? NO

SIM

Definir aes a serem tomadas

Validar Produto

Controle de Documentos

Desenvolvimento de Lote Comercial

Fig. 7: Etapas da gesto de Processos. Fonte: Adaptao livre (2009).

A fig. 7, acima, ajuda a compreender o fluxo de informaes e materiais da empresa e os problemas que prejudicam este fluxo. Com base no exposto, pode-se supor que os processos e a sua adequada gerncia so de suma importncia para os Sistemas da Qualidade. Alm deste aspecto, a Gerncia de Processos

tambm muito interessante para as empresas, uma vez que uma ferramenta que permite melhorar a sua competitividade.

A GERNCIA DE PROCESSO

A Gerncia de Processo uma metodologia que nos permite maximizar a habilidade de satisfazer e exceder os requisitos dos Clientes, alcanar o resultado esperado de maneira mais simples e pelo menor custo, aumentar a capacidade do processo de atender as mudanas das necessidades dos Clientes e do negcio, sem reduzir a efetividade e a eficincia do processo. Observe que a gerncia de processos o mtodo pelo qual se podem alcanar as metas de qualidade. , tambm, uma ferramenta poderosa que nos d, no apenas uma viso dos processos empresariais da companhia como um todo, mas tambm todos os milhares de sub-processos de que so feitos, facilitando assim: O atendimento s necessidades dos Clientes. A eliminao dos defeitos e das deficincias em tudo aquilo que se faz, baseado na anlise, nas medidas do trabalho e registros operacionais e medio dos resultados. A reduo do ciclo operacional atravs da diminuio das oportunidades de erros, da eliminao dos retrabalhos, e principalmente da eliminao das tarefas que no agregam valor ao processo. A motivao para o envolvimento de todos desde o pessoal da linha de frente at a Alta Direo da empresa. A implantao de um sistema de medidas que ajudem empresa na identificao e acompanhamento dos defeitos, avaliao dos resultados de melhoria contnua da qualidade, na anlise de reduo do ciclo operacional e na satisfao total dos Clientes.
Hierarquia dos Processos

Todo processo tem, em sua essncia, uma hierarquia funcional vinculada aos macro-processos da organizao, ou seja, aqueles que, por definio, representam alma do negcio, sem os quais a organizao no cumpre o seu propsito.

Esquematicamente, esta hierarquia representada por uma seqncia lgica de elementos denominados: processos, sub-processos, atividades e tarefas, onde cada elemento composto pelo conjunto do elemento que o precede. Assim, um conjunto de tarefas forma uma atividade e da por diante, onde a tarefa representada pela menor unidade de trabalho executada por uma pessoa ou um setor.

PROCESSOS EMPRESARIAIS

PROCESSOS SUB-PROCESSOS ATIVIDADES TAREFAS


Fig. 8: Representao dos processos numa dada empresa. Fonte: Adaptao livre (2009).

Forma-se, ento, uma cadeia lgica com caractersticas semelhantes voltadas para um determinado resultado definidos para o processo. Observe o exemplo desta cadeia: Toda empresa tem como objetivo fim, um determinado mercado de atuao para onde direciona seus produtos e servios e para onde canaliza seus esforos de venda. Para alcanar seus objetivos, organiza determinados processos que conduzem aos pontos desejados. Tem-se, neste caso, a funo marketing que pode ser o macro-processo da organizao, pois tem a finalidade de construir e manter o mercado definido em sua misso. A partir desse macro-processo sero definidos outros processos cuja finalidade estar intrinsecamente ligada ao processo principal, sempre respeitando o propsito, os valores e os objetivos definidos como estratgicos para o sucesso da organizao. Assim, pode-se ter a seguinte formao:

10

Macro-processo: Funo Marketing Processo: Desenvolvimento de novos produtos Sub-processo: Pesquisas de mercado Atividade: Anlise de Oportunidades Tarefa: Levantamento de Dados importante, porm, dentro desta conceituao, destacar um ponto fundamental quando visualiza-se um processo. a condio que ele esteja vinculado a um macro-processo da organizao, justificando o sentido da sua existncia.
Valor Agregado

Toda tarefa somente deve ser reconhecida como parte de um processo quando a ao representa o acrscimo de um valor ao produto ou servio. Por menor que seja a operao, quando no revestida de elementos que adicionam algo no processo, quando no modifica a situao de entrada, significa desperdcio de energia e aumento do custo final, alm de causar outras interferncias que podem alterar ou comprometer as condies esperadas pelo cliente ou usurio final.

ENTRADA
(DOS FORNECEDORES)

TAREFAS COM VALOR AGREGADO

SADA
(PARA CLIENTES)

Fig. 9: Smbolo clssico de processo. Fonte: Adaptao livre (2009).

Abordagem Horizontal

Nas organizaes tradicionais, com estrutura piramidal e diversos nveis hierrquicos, os gerentes so orientados para resultados da sua rea de atuao. Assim, o departamento de produo quando persegue suas metas sem a viso macro da organizao, coloca em risco o prprio negcio, uma vez que pode criar competio ao invs de cooperao dentro da empresa, j que todos competem pelos mesmos recursos.

11

Esse formato tpico de uma viso estreita e limitada do negcio, uma vez que no contempla o processo como parte de um sistema global. A gerncia de processos busca eliminar essas deficincias atravs da aplicao de uma metodologia sistmica, privilegiando e focando o processo e onde a estrutura hierrquica tem papel unicamente organizacional. Os organogramas so estruturados na vertical e o atendimento ao cliente horizontal.

Fig. 10: Viso horizontal de um dado processo. Fonte: Adaptao livre (2009).

Importncia do Foco no Processo

A mudana do conceito para o foco no processo, justifica-se pelos seguintes aspectos: Atendimento s necessidades do cliente Conhecendo-se as necessidades do cliente e o estabelecimento de controles e medidas nas atividades ao longo do processo, possvel assegurar que o resultado final esteja nas condies desejadas pelo cliente. Uma viso mais ampla e horizontal do negcio Toda empresa composta de mltiplos processos, onde cada processo tem de ser definido como a unidade a ser otimizada, sempre com a viso do todo. Mtodo disciplinado de anlise A metodologia estruturada de anlise o modelo mais adequado e que produz melhores resultados, pois tem etapas bem definidas do incio ao fim do processo. Implementao mais fcil de mudanas Quando a viso horizontal fica mais fcil introduzir mudanas, pois, pode-se visualizar o impacto produzido (com ou sem simulao, para no prejudicar o andamento do processo).

12

Balanceamento de recursos entre as funes A aplicao de recursos na melhoria dos processos mais facilmente identificada e, consequentemente, implementado. Maior envolvimento dos funcionrios de todos os nveis Com um melhor entendimento do processo, as pessoas que nele atuam podem entender melhor o impacto de seu trabalho no resto do processo e influenciar mudanas.
Princpios do Processo

Todo trabalho um processo Todo processo uma srie de atividades repetitivas logicamente organizadas para obteno de um resultado, assim como todo trabalho possu um modo ou mtodo de execuo com um fim determinado. Todos os processos tm caractersticas semelhantes Todos os processos so semelhantes por receberem uma entrada, transformar e agregar valor, produzindo uma sada como resultado final. Todo processo deve ter um proprietrio Apenas uma pessoa assume a responsabilidade de cada processo, mesmo que suas atividades envolvam outros departamentos da empresa chefiada por outras gerncias. O proprietrio do processo funciona como um lder da equipe para assegurar que todos, em cada etapa do processo, estejam trabalhando para atender as necessidades dos clientes. Para tanto, os itens abaixo podem colaborar na identificao do proprietrio de um processo: Quem faz a maior parte do trabalho? Quem mais afetado? Quem influencia mais o processo?

IMPLANTAO DA GERNCIA DE PROCESSO

Para que se tenha um melhor entendimento da implantao da metodologia de Gerncia de Processo, sero demonstradas a seguir as etapas recomendadas:

13

MELHORIA CONTNUA

DEFINIO DO PROCESSO

ANLISE DO PROCESSO

MELHORIA DO PROCESSO

EXCELNCIA DO PROCESSO

Fig. 11: Melhoria contnua com foco nas diversas vertentes do processo. Fonte: Adaptao livre (2009).

Definio do processo

A definio do processo descreve o desenvolvimento de cada um dos quatro passos contidos nesta etapa, iniciando com a organizao e o planejamento dos trabalhos, seguida do entendimento de como o processo, e os processos menores a ele subordinados, esto sendo executados. Na identificao dos clientes dos processos, suas expectativas e necessidades e o entendimento das prioridades que devero ser seguidas, so indicados na figura abaixo:
M E L H O R IA C O N T N U A

D E F IN I O DO PROCESSO
O R G A N IZ E O TRABALHO C O N V ER SE C O M O S C L IE N T E S ENTENDA O P R O C E SS O ESTA BELE A P R IO R ID A D E S

A N L IS E DO PROCESSO

M E L H O R IA DO PROCESSO

E X C E L N C IA DO PROCESSO

Fig. 12: Melhoria contnua com foco na definio do processo. Fonte: Adaptao livre (2009).

Recomendao: organize o trabalho

14

Plano de trabalho - Definir a equipe de trabalho e o cronograma (com seus respectivos fluxogramas operacionais), com todas as atividades, responsabilidades a datas necessrias para a execuo do trabalho. Escopo do processo - Nome do processo, seu proprietrio misso, limites de abrangncia e definio dos fatores crticos de sucesso. Inter-relaes - Reconhecimento dos Clientes, fornecedores, suas necessidades e expectativas. Mapeamento do processo - Modelagem do processo, com representao grfica mostrando todas as fases e o fluxo do processo, em nveis de detalhes diferenciados, caracterizando atividades de trabalho, tarefas, operaes, responsabilidades, etc.
Converse com os Clientes

importante que se tenha total entendimento do significado da necessidade atual e potencial do mercado e daquilo que os Clientes querem e necessitam. Deve-se estar atento s necessidades mnimas e quais so as suas expectativas, seus requisitos (definidos na entrada do processo), para que o resultado final assegure que cada atividade no fluxo do processo proporcione a satisfao do cliente quanto sua solicitao inicial (note que satisfao total utopia).

Entenda o processo

Para sua despreocupao com os desdobramentos possveis, conhea bem os processos da sua empresa e aqueles sob sua responsabilidade. Para ajud-lo a entender melhor tal recomendao, observe os tpicos abaixo onde voc deve: Definir, mapear e documentar o processo (fotos, vdeo, anotaes, etc.); Descrever o que de fato acontece, quem executa cada atividade e quanto tempo o processo leva para ser concludo (elabore fluxogramas operacionais); Documentar o fluxo de atividades do inicio ao fim, incluindo as entradas e sadas (anote na sua agenda ou no dirio de bordo do setor); Registrar os problemas mais comuns, as sugestes e oportunidades de melhorias, as mudanas planejadas, novas propostas, projetos futuros para a melhoria (adote o KAIZEN); Incluir aquilo que depende para a execuo do processos e as inter-relaes de trabalho, entre atividades e com outros processos.

15

Estabelea prioridades

Verificar se o processo esta ou no funcionando bem sob o ponto de vista do Cliente (do processo). Avalie periodicamente e procure no esquecer: O que eles querem ou necessitam; Como eles avaliaro o que fazemos; Qual a nossa posio em relao aos nossos concorrentes; Quais suas prioridades e o que eles acham do nosso desempenho atual. Aps enumerar quais as prioridades, pedir para que avaliem estas prioridades, quanto a importncia que estas tm para eles e quanto ao atual desempenho da empresa em cada uma delas.
Anlise do processo

Anlise do Processo a utilizao e uso dos dados coletados na fase de definio das etapas a serem vencidas. Processo para a avaliao e o desenvolvimento dos planos de melhoria do sistema gerencial.
M E L H O R IA C O N T N U A

D E F IN I O DO PROCESSO

A N L IS E DO PROCESSO
A V A L IE A L T E R N A T IV A S D ESEN V O LV A SO LU ES OBTENHA C O N C O R D N C IA F IN A L IZ E O S PLANO S

M E L H O R IA DO PROCESSO

E X C E L N C IA DO PROCESSO

O R G A N IZ E O TRABALHO C O N V ER SE C O M O S C L IE N T E S ENTENDA O PR O C ESSO ESTA BELE A P R IO R ID A D E S

Fig. 13: Melhoria contnua com foco na anlise do processo. Fonte: Adaptao livre (2009).

Recomendao: Avalie as alternativas

16

Aps ter definido os processo, deve-se entender as necessidades do Cliente, estabelecer as prioridades de acordo com a viso do Cliente, identificar as reas que necessitam ou tm potencial para serem melhoradas. Devem-se avaliar as possveis alternativas para alcanar a excelncia do processo, considerando os seguintes aspectos: Melhoria Contnua aplique o KAIZEN (eliminar defeitos, treinar, capacitar, etc.); Benchmarking (conhea as melhores prticas do mercado na sua rea de atuao).
Desenvolva as solues

Para esta fase oportuno o uso de ferramentas estruturadas para obteno e organizao das possveis causas que esto relacionadas aos problemas; dentre as mais utilizadas, destacam-se as sete ferramentas da qualidade.

OBS. As falhas ou problemas devem ser identificados segundo o ponto de vista do Cliente. Aps anlise da causa do problema, deve ser desenvolvido um Plano de Ao Corretiva para a soluo deste problema; neste plano deve constar: A origem da causa; As aes requeridas; QUEM ser o responsvel pela soluo; QUANDO ser resolvido o problema. Outros planos podem ser desenvolvidos para ajudar no desenvolvimento da soluo; a saber: Plano de melhoria; Plano de adaptabilidade futura.
Obtenha concordncia

As solues ou os planos devem ser revistas junto as equipes do processo e qualquer outra pessoa a quem o processo atinja, incluindo Clientes e Fornecedores, a fim de receber destas pessoas a aprovao e a concordncia.

17

Finalize os planos

A finalizao dos planos, alm da soluo, deve incluir: Identificao da oportunidade de melhoria; Descrio das recomendaes; Escopo da implementao; Responsabilidades e estabelecimentos de datas; Implantao do sistema gerencial; Sistema de medidas; Recursos necessrios; Aprovao executiva.
Melhoria do processo

A Melhoria do Processo a implantao dos Planos de Melhoria do Processo, a obteno dos resultados e retorno (feedbacks) dos Clientes e a monitorao contnua das solues. Espera-se, com tais medidas, a otimizao de Efetividade, Eficincia e Adaptabilidade do Processo.

M E L H O R IA C O N T N U A

D E F IN I O DO PROCESSO

A N L IS E DO PROCESSO

M E L H O R IA DO PROCESSO
TESTE A SO LU O G E R E N C IE O PR O C ESSO C U STO S D O PR O C ESSO

E X C E L N C IA DO PROCESSO

O R G A N IZ E O TRABALHO C O N V ER SE C O M O S C L IE N T E S ENTENDA O PR O C ESSO ESTA BELE A P R IO R ID A D E S

A V A L IE A L T E R N A T IV A S DESENVOLVA SO LU ES OBTENH A C O N C O R D N C IA F IN A L IZ E O S PLANO S

Fig. 14: Melhoria contnua com foco na melhoria do processo. Fonte: Adaptao livre (2009).

18

Recomendao: teste a soluo

Devem-se testar as mudanas recomendadas em um processo piloto e alterar conforme necessrio. Documentar a experincia a fim de que se possa garantir a implementao da soluo. Avaliar se as modificaes esto sendo bem sucedidas e, caso o piloto no esteja obtendo o resultado desejado, determinar o problema e sua causa (utilize as ferramentas bsicas da qualidade). Deve-se, ainda, revisar o plano e implementar as mudanas que se fizerem necessrias.

Obs. Somente passar fase seguinte aps obter o resultado desejado.


Gerencie o processo

Com o plano piloto concludo o momento de distribuir manuais de instrues e formulrios de avaliao e implementar a soluo em ampla escala. Volta-se ao incio da metodologia de gerenciamento de processo e adota-se, tal metodologia, no novo processo. importante continuar a monitorar o desempenho de todos os processos que j estejam em andamento.
Custos do processo

Esta uma fase relativamente recente dentro da gerncia de processo, sendo utilizada em muitos casos a metodologia da curva ABC (Activity Based Costing Atividade Baseada no Custo), como ferramenta de apoio. Metodologias de anlises de valores devem ser usadas como complemento para ajudar a avaliar esta fase.
Excelncia do processo

A Excelncia do Processo significa o mais elevado grau de desempenho global do processo na sua Efetividade, Eficincia e Adaptabilidade, quando comparado, avaliado e reconhecido ser superior aos seus similares disponveis no mercado (procure saber as prticas das empresas mais bem sucedidas).
Benchmarking

o processo contnuo de anlise das melhores prticas de negcios do mundo e seus resultados com a finalidade de estabelecer e validar metas e objetivos para os nossos Processos. Deve-se assegurar de manter esta prtica em nvel constante. Fases deste processo: 19

Organizao e planejamento; Coleta de dados; Anlise; Ao / Prtica.


Meios para obter a Melhoria Contnua
M E L H O R IA C O N T N U A

D E F IN I O DO PROCESSO

A N L IS E DO PROCESSO

M E L H O R IA DO PROCESSO

E X C E L N C IA DO PROCESSO
B E N C H M A R K IN G A V A L IE O PRO C ESSO

O R G A N IZ E O TRABALHO C O N V ER SE C O M O S C L IE N T E S ENTENDA O PR O CESSO E ST A BELE A P R IO R ID A D E S

A V A L IE A L T E R N A T IV A S DESENV O LVA SO LU ES OBTENHA C O N C O R D N C IA F IN A L I Z E O S PLANO S

TESTE A SO LU O G E R E N C IE O PR O C ESSO CUSTO S D O PR O C ESSO

Fig. 15: Melhoria contnua com foco na excelncia do processo. Fonte: Adaptao livre (2009).

Avaliao do processo

Pode ser feito pelo processo de auto-avaliao, devendo ser aberto em categorias e itens de avaliao, semelhante ao mtodo adotado pelo PNQ (Prmio Nacional da Qualidade), usando para avaliar o andamento um sistema (pontuando cada item analisado).

CASO PRTICO

Abaixo, um caso real de aplicao da Gerncia de Processos, para fins de certificao ISO 9001:2008, numa dada empresa de treinamento e cursos especializados.

20

Definio do Fluxo do Processo

GERNCIA DE PROCESSO
CLIENTES

AVALIAO

CONVOCAO PLANEJAMENTO DESENVOLVIMENTO DISPONIBILIZAO

EXECUO

FLUXO DOS PROCESSOS

Fig. 16: Organograma do Processo


Fonte: Adaptao livre (2009).

GERNCIA DE PROCESSO
EXEMPLO CLIENTES (EMPREGADOS DA CIA E OUTROS)
PLANEJAMENTO DISPONIBILIZAO

DESENVOLVIMENTO

EQUIPE GERENCIAL
CONVOCAO

EXECUO

AVALIAO

APOIO

SISTEMAS INFORMATIZADOS ORGANOGRAMA E PROCESSOS


Fig. 17: Melhoria contnua pela Gerncia de processo. Fonte: Adaptao livre (2009).

TREINAMENTO/CAPACITAO

21

At o momento, a maioria das instituies de ensino tem disseminado o conhecimento visando capacitar as pessoas para desenvolver a capacidade tcnica de conhecer, compreender e aplicar (ver Taxionomia de Benjamin Bloon). Diante do ambiente competitivo atual, torna-se imprescindvel desenvolver tambm as habilidades de analisar, sintetizar e avaliar o conhecimento. Isto se torna necessrio, tendo em vista que as empresas esto organizadas em sistemas integrados que relacionam a evoluo tecnolgica com mtodos de gerncia que se apiam em valores decorrentes das relaes interpessoais. Nota: necessrio que as organizaes preocupadas com o Mapeamento de Processos estabeleam programas de treinamento voltados tambm para o desenvolvimento das habilidades humanas.

Treinamentos para a Implantao da Gerncia de Processo

A adoo da Gerncia de Processos representa uma mudana cultural e, para se trabalhar com a tal mudana, deve-se ter um programa de TREINAMENTO TCNICO e principalmente
COMPORTAMENTAL muito forte, com apoio total da Alta Direo da empresa. Abaixo, alguns exemplos de treinamentos tcnicos e/ou comportamentais que podem colaborar na implantao da Gerncia de Processo (recomenda-se ver a NBR ISO 10015:2001 Gesto da Qualidade Diretrizes para Treinamento). Treinamento Tcnico: - Gerncia de Processo - Definies de processos; - Mapeamento de processos; - Anlise de processos - medio e avaliao; - Prioridades; - Desenvolvimento, teste e implantao de melhoria de processos. - Quality Function Deployment - QFD - Conceituao da voz do cliente; - A casa da Qualidade; - Estudo de caso. - Benchmarking - Histrico e conceituao do Benchmarking; - Gerncia de processos e Benchmarking;

22

- Processo de conduo de Benchmarking; - Estudo de caso. Treinamentos Comportamentais - O papel do gerente e sua importncia para o sucesso das organizaes - O ambiente de mudanas; - O processo de mudanas; - A viso e o ambiente de trabalho em mudanas; - O processo da comunicao humana. - Anlise de problemas e tomada de deciso - Identificao de problema; - Anlise da causa raiz; - Identificao de solues; - Priorizao de solues; - Tomada de decises. - Gerncia do trabalho em equipe - Pressupostos do trabalho em equipe; - Conceito: formao do eu e do ns, quanto ao trabalho de equipe; - Facilitadores do trabalho em equipe; - Como e por que intervir no trabalho de uma equipe.

ANLISE / CONSIDERAES

Como pode ser observado, a Gerncia de Processo uma metodologia muito interessante para a os Sistemas da Qualidade. Do ponto de vista sistmico, pode-se dizer que esta metodologia facilita a compreenso da organizao como um todo, pois, destaca os processos que realmente agregam valor ao negcio e coloca o Cliente como parte integrante do processo. Como a tcnica enfoca o processo e no as reas da organizao so necessrias o envolvimento e o comprometimento de todas as reas da organizao que participam do processo. Assim, fundamental o apoio da Alta Administrao para que esta mudana cultural ocorra. A

23

Gerencia de Processo se baseia tambm no total envolvimento das pessoas, tanto no momento de redefinio dos processos, como tambm na melhoria contnua dos mesmos. Sendo uma metodologia que se vale do trabalho em grupo, com o seu emprego, h um substancial aumento na motivao dos colaboradores, pois, estes ficam sabendo da sua importncia para os processos da organizao. A metodologia de Gerncia de Processo apresentada se aplica a todo tipo de organizao. Ela visa ressaltar a importncia de se conhecer e gerenciar os processos para que sejam executadas somente as atividades que agreguem valor ao processo e, em ultima anlise, ao produto oferecido ao cliente. Conforme apresentado, verifica-se que os processos e a sua adequada gerncia so de grande importncia para sucesso do Sistema da Qualidade em qualquer tipo de organizao. A utilizao da metodologia de Gerncia de Processo apresentada contribui em muito para a Gesto do Sistema da Qualidade. Com a aplicao de uma metodologia baseada no Mapeamento dos Processos, pode-se obter a melhoria dos sistemas em geral. Esta tcnica orientada para a melhoria dos processos. Para futuros estudos, recomenda-se especial ateno na contratao de pessoal qualificado. No basta dispor de elementos referentes formao do candidato, apenas; hoje preciso mais. Vejam, por exemplo, a situao de um candidato cuja atuao ser gerenciar uma equipe tcnica e ele, o Gestor, no dispe da habilidade fundamental para essa funo: saber lidar com pessoas. Sem contar com o fato que, em muitas ocasies, as empresas perdem um excelente tcnico (promovendo-o) e ganham um pssimo Gestor. A forma de contratar pessoas requer algumas etapas. No se pretende mudar tal formato com tais recomendaes, mas alertar para as conseqncias de uma contratao errada que pode colocar tudo a perder. Recomenda-se, para contratar um dado profissional, dar especial ateno aos Requisitos do cargo; aos requisitos Legais (registro em conselhos da classe e demais documentos obrigatrios), hierarquia (a quem se reportar e quais sero os cargos sob sua responsabilidade) e, principalmente, ao perfil ocupacional. Deve-se dar especial ateno ao perfil psicolgico do candidato.

24

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ALCOFORADO, F. Globalizao. So Paulo: Nobel, 1997. CONNELAN, T. K. Nos bastidores da Disney: os segredos do sucesso da mais poderosa empresa de diverses do mundo. So Paulo: Futura, 1998. DEMING, W. E. Qualidade: a revoluo da administrao. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990. GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a viso estratgica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992 GIANESI, I. G. N.; CORRA, H. L. Administrao estratgica de servios: operaes para a satisfao do cliente. So Paulo: Atlas, 1996. ISHIKAWA, K. TQC Total Quality Control: estratgia e administrao da qualidade. So Paulo: IMC Internacional Sistemas Educativo, 1986. JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e servios. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. ___________. Juran planejando para a qualidade. 3. ed. So Paulo: Pioneira, 1995. MARSHALL JR. et al. Gesto da qualidade. 4. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2005. MONKS, J G. Administrao da produo. So Paulo: McGraw-Hill, 1987. PORTER, M. E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986. TAYLOR, F.W. Princpios da administrao cientfica. 8. ed. So Paulo: Atlas, 1990. FPNQ Fundo para o Prmio Nacional da Qualidade. So Paulo. Modelo de Excelncia do PNQ. Disponvel em <http://www.pnq.org.br/>. Acessado em 16 de Maio 2009. Famlia de normas NBR ISO 9000:2008.

25

CURSO: MAPEAMENTO DE PROCESSOS tcnica aplicada com base na competncia OBJETIVO: esclarecer os principais conceitos envolvidos com o tema e propiciar aos participantes uma viso geral, em nvel macro, sobre o funcionamento dos processos nas organizaes que utilizam tal conceito para obter resultados reais, adicionando valor a cada etapa. Considera-se, para a realizao deste workshop, que no existe um produto ou servio oferecido por uma empresa sem a ocorrncia de um processo; logo, toda empresa dispes de inmeros processos que so executados todos os dias. Resta saber se eles so conhecidos e documentados (ou mapeados) em detalhes; o fato que eles existem e so executados. Este curso est alinhado com as exigncias da NBR ISO 9001:2008; ou seja, viso por processos. PBLICO ALVO: Diretores Industriais, Gerentes Operacionais, Supervisores, Engenheiros de Processo supervisores e outros agentes de mudanas que atuam com processos de mltiplas etapas. METODOLOGIA: O curso ser ministrado em 1 (um) mdulo de 8 (oito) horas/aula. A didtica do curso consiste em exposies tericas apoiadas em recursos multimdia e exerccios de fixao. Cada representante receber uma apostila que incluir todos os contedos abordados durante o curso. O mdulo ser estruturado da seguinte maneira: PROGRAMA Conceito de Processo; Viso tradicional x viso por processos; Principais etapas da gesto por processos (GP); Mecanismos usuais para mapear um processo; Macro fluxo de um processo; As principais mudanas com a utilizao do conceito em questo; Permeabilidade dos processos; Integrao da GP com o sistema de gesto; Utilizao da GP no dia-a-dia; A GP e os sistemas normativos (NBR ISO, OHSAs, SA e PNQ)

Palestrante Jorge de Paiva Campos: atua em Engenharia de Produo h mais de vinte anos, tem Mestrado em Gesto da Qualidade Total (FEM / UNICAMP), possui Especializao em TPM (Total Productive Maintenance) e em Ferramentas Bsicas da Qualidade. Professor Universitrio, Pedagogo, Consultor "Ad hoc" habilitado pelo CNPq, Consultor do SEBRAE/SP para o Programa Rumo ISO e Diretor de Cursos da empresa baco Engenharia, Assessoria e Consultoria Empresarial.

26