Motivacao Lideranca

ADMINISTRAÇÃO GERAL
MOTIVAÇÃO. LIDERANÇA
Livro Eletrônico
© 05/2019
PRESIDENTE: Gabriel Granjeiro
VICE-PRESIDENTE: Rodrigo Teles Calado
COORDENADORA PEDAGÓGICA: Élica Lopes
Francineide Fontana, Jéssica Souza, Kamilla Fernandes, Larissa Carvalho

ASSISTENTES PEDAGÓGICAS:
e Yasmin Magno
SUPERVISORA DE PRODUÇÃO: Emanuelle Alves Melo
ASSISTENTES DE PRODUÇÃO: Giulia Batelli, Juliane Fenícia de Castro, Laís Rodrigues e Thaylinne Gomes Lima
REVISORA: Nathália Souza Medeiros Rodrigues
DIAGRAMADOR: Washington Nunes Chaves
CAPA: Equipe Gran Cursos Online
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VINICIUS RIBEIRO
Analista Legislativo na Câmara dos Deputados,

onde trabalha com as leis orçamentárias. Apro-
vado no concurso de Consultor de Orçamento
na Câmara dos Deputados. Formado em Admi-
nistração na Universidade Federal de Uberlân-
dia. É autor do livro Administração para Con-
cursos, publicado pela editora GEN. Professor
de cursos online para concursos há 7 anos. Foi,
ainda, Analista de Planejamento e Orçamento
no Ministério do Planejamento; Analista Judi-
ciário – Área Administrativa no CNJ e no STF;
e Especialista no FNDE. Possui pós-graduação
– MBA em Negócios Internacionais e Comércio
Exterior na FGV.
Motivação. Liderança
Prof. Vinicius Ribeiro
Motivação E Liderança..................................................................................5
1. Motivação...............................................................................................5
1.1. Introdução...........................................................................................5
1.2. Principais Teorias..................................................................................7
1.3. Necessidade Interpessoal..................................................................... 28
1.4. Enriquecimento de Tarefas (do trabalho) – Herzberg................................ 29
2. Liderança.............................................................................................. 30
2.1. Introdução......................................................................................... 30
2.2. Teorias da Liderança............................................................................ 33
2.3. Papéis e Habilidades............................................................................ 45
2.4. Sistemas de organizações – Likert......................................................... 46
2.5. Caminho-Meta (Caminho-Objetivo)........................................................ 47
2.6. Líderes e Empreendedores................................................................... 49
2.7. Poder................................................................................................ 52
Resumo.................................................................................................... 59
Questões Comentadas em Aula................................................................... 60
Questões de Concursos.............................................................................. 71
Gabarito................................................................................................... 84
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MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA
Olá, tudo bem com você? Vamos seguindo com o curso?
1. Motivação
1.1. Introdução
“Prefiro contratar um homem entusiasmado a um homem que
sabe tudo” John D. Rockefeller
Quando se estuda a motivação, os gestores estão preocupados com os motivos
que fazem com que as pessoas se comportem de determinada maneira. Podemos
dizer que a motivação é uma força motriz incorporada pelos indivíduos, por meio da
qual eles tentam alcançar um objetivo específico, com o intuito de satisfazer uma
necessidade ou expectativa. Motivação é “motivar a ação”.
A motivação é uma contribuição oriunda da psicologia organizacional para os
estudos de comportamento nas organizações.
Para a Escola de Administração de Relações Humanas, é a motivação a grande
responsável pelo cumprimento dos objetivos da organização por parte dos indivíduos.
E a satisfação? A satisfação no trabalho, para Locke, é o “estado positivo ou de
prazer, resultando na avaliação positiva do trabalho do indivíduo”.
Podemos classificar as motivações da seguinte forma:
• Motivação extrínseca: diz respeito às recompensas que são “tangíveis”, tais
como o pagamento e benefícios adicionais, acomodação ou refeição subsidia-
da, segurança no trabalho, promoção, contratação de serviços, ambiente e
condições de trabalho.
• Motivação intrínseca: relativa às recompensas, que são “psicológicas”, e aos

sentimentos, tais como a satisfação pessoal no trabalho, a oportunidade de
ter de enfrentar desafios e de se realizar, críticas favoráveis, reconhecimento
e tratamento com consideração e atenção.
Apesar do conceito extrínseco, é mais correto dizer que a motivação é algo que
vem de dentro de cada indivíduo, algo intrínseco.
A motivação envolve um ciclo com etapas consecutivas. São elas: equilíbrio in-
terno, estímulo, necessidade, tensão, comportamento ou ação e satisfação.
Questão 1 (INSTITUTO AOCP/EBSERH/2015) A gestão de pessoas na sociedade

do conhecimento pressupõe, EXCETO:
a) que as pessoas busquem satisfação de necessidades não apenas para consumo
material.
b) que as pessoas busquem mais o seu lado interior.
c) que as pessoas diminuam o interesse pelas artes, lazer, esportes, viagens cultu-
rais e eventos artísticos.
d) que as pessoas pressionem a redução da jornada de trabalho para dispor de
mais tempo de lazer.
e) que as pessoas busquem a passagem da rede de comunicação massificada para
a rede de comunicação focada.
Letra c.
A gestão de pessoas moderna leva em conta os pleitos da sociedade moderna, que
vão muito além de questões materiais. Essa sociedade do conhecimento busca
questões psicológicas e o lado interior quer mais tempo de lazer (com a redução da
jornada de trabalho) e necessita de uma comunicação focada.
A busca do lado interior pressupõe o interesse pelas artes, lazer, esportes, viagens
culturais, eventos artísticos etc.
1.2. Principais Teorias
Hierarquia das Necessidades de Maslow
Essa hierarquia foi desenvolvida por Abraham Maslow entre as décadas de 40 e

50. Segundo a teoria de necessidades, as pessoas sempre desejam mais, e o que
querem depende do que já possuem. Assim, as necessidades humanas estão dis-
postas em níveis. Vejamos a figura.
Necessidades de Autorrealização
(autoestima): realização total, do próprio
potencial, busca de autonomia, reconhecimento,
liberdade, envolvendo o pessoal e o profissional.
Necessidades de Estima (Ego): autoconfiança,

status, valorização, aprovação social, respeito e
prestígio.
Necessidades de Afeição (Sociais): aprovação social,

sentimento de pertencer a um grupo, associação e
participação e amizade.
Necessidades de Segurança: não sujeito a dor, ao perigo e

às perdas; proteção contra ameaças/privações, como a perda de
emprego.
Necessidades Fisiológicas: relaciona-se com a sobrevivência, com a

fome, a sede, o oxigênio, o sono, o desejo sexual, o abrigo.
Essas cinco necessidades podem ser divididas em duas:
• Necessidades primárias (de sobrevivência): fisiológicas (básicas) e de segu-
rança.
• Necessidades secundárias (adquiridas): sociais, de estima (autoestima, ego)
e de autorrealização (realização pessoal).
Detalhando um pouco mais a necessidade de estima, podemos fazer a seguinte
divisão:
• Fatores internos: autorrespeito, autonomia, realização.
• Fatores externos: status, reconhecimento, atenção.
Repare que há uma certa confusão entre alguns conceitos dentro de diferentes ne-
cessidades. É preciso analisar o conjunto de informações para poder definir em que
nível está a necessidade.
Segundo a Teoria, à medida que um nível é satisfeito (não sendo mais motivador),
passa-se para o de cima.
Essa Teoria tem bastante semelhança com outra, a de William Thomas.
Para William Thomas, as pessoas costumam apresentar quatro desejos:
• Segurança: desejo que nos leva a satisfazer necessidades físicas, de ter pro-
priedades, de trabalhar.
• Resposta (correspondência): relacionado a contatos sociais.
• Aprovação social: refere-se à aprovação do grupo social em que se está inse-
rido o indivíduo.
• Novas experiências: quebra de rotina, variação de experiências, aventu-
ras etc.
Questão 2 (INSTITUTO AOCP/EBSERH/2015) No que diz respeito à Teoria Moti-
vacional, é correto afirmar que o precursor da Teoria da Hierarquia das Necessida-
des foi:
a) Peter Drucker.
b) Frederick W. Taylor.
c) Abraham Maslow.
d) Elton Mayo.
e) David McClelland.
Letra c.
Maslow foi o preconizador da pirâmide de necessidades.
Questão 3 (INSTITUTO AOCP/EBSERH/2015) A partir da Teoria da Hierarquia das
Necessidades de Abraham Maslow, qual característica se enquadra nas necessida-
des fisiológicas?
a) Condições segura de trabalho.
b) Supervisor agradável.
c) Elogios e reconhecimento do empregador.
d) Trabalho criativo e desafiador.
e) Intervalo para descanso e lanches.
Letra e.
Considerando todas as opções, aquela que possui o nível mais básico e que se
enquadra em questões fisiológicas é o intervalo para descanso e lanches (sono e
fome).
Modelo do Continuum de Necessidades de Alderfer (Teoria ERG ou ERC)
Trata-se de uma variação de Maslow, a partir da condensação dos níveis em um
continuum, baseado em três conjuntos básicos de necessidades:
• Existenciais: dizem respeito à preservação da existência humana (sobrevi-
vência). Incluem necessidades fisiológicas e de segurança, de natureza ma-
terial.
• Semelhança (Relacionamento): relações com o ambiente social. Incluem o
afeto ou o fato de pertencer a um grupo, com natureza de segurança ou de
estima.
• Crescimento: referem-se ao desenvolvimento do potencial. Incluem-se o ní-
vel autoestima e autorrealização.
Teoria de Dois Fatores de Herzberg (Bifatorial)
Há dois conjuntos de fatores que afetam a motivação: o binômio motivação-hi-
giene. Veja a figura.
Fatores de Higiene e Manutenção
Salário, segurança no emprego, condições de

trabalho, nível e qualidade da supervisão
Causadores de Insatisfação
Motivação e Satisfação com o Trabalho
Causadores de Satisfação
Sentimento de realização, reconhecimento,

responsabilidade, natureza do trabalho,
crescimento e progressos pessoais
Motivadores ou Fatores de Crescimento
Os fatores de higiene (também chamados de extrínsecos ou de manutenção) são
causadores de insatisfação, ou seja, na falta de salário, por exemplo, ocorre o pro-
blema. Por outro lado, a presença desses fatores, por si só, não aumenta a moti-
vação.
Exemplos: supervisão (disposição para ensinar ou delegar); políticas empresariais
(normas e procedimentos), condições ambientais (ambientes onde trabalham as
pessoas), relações pessoais (como confraternizações), remuneração (contrapartida
da prestação do serviço).
Os fatores motivacionais (também chamados de intrínsecos) são causadores de
satisfação, ou seja, o aumento do sentimento de realização trará mais motivação
para o funcionário.
Exemplos: realização (realização com êxito de uma tarefa), reconhecimento (pelo
trabalho bem feito), trabalho em si (atividades agradáveis), desenvolvimento pes-
soal (possibilidade de aumento de status ou de posição social, aquisição de conhe-
cimento), possibilidade de crescimento (crescimento dentro da estrutura da orga-
nização).
Teoria da Motivação para Realização ou Teoria das Necessidades Adqui-
ridas de McClelland
Essa teoria baseia-se no conceito de três grupos de necessidades e de motivos
que se desenvolvem socialmente: afiliação, realização e poder.
Todas as pessoas possuem essas necessidades, mas a intensidade de cada gru-
po varia a cada indivíduo. Vejamos cada necessidade:
• Realização: cada indivíduo tem que colocar à prova seus limites, deve fazer um
bom trabalho que mensure as realizações pessoais. As pessoas que possuem
muito essa necessidade costumam procurar mudanças na vida, são competiti-
vas, cumprem metas estipuladas. Essas pessoas preferem trabalhar sozinhas.
• Afiliação: nessa necessidade, há a preocupação de se estabelecer, manter
ou restabelecer relações emocionais positivas com as pessoas.
• Poder: essa necessidade é caracterizada pelo forte impulso em exercer au-
toridade sobre os demais e executar ações poderosas.
Questão 4 (INSTITUTO AOCP/DESENBAHIA/2017) As pessoas desenvolvem cer-
tas forças motrizes que afetam a forma como elas veem seus empregos e com-
preendem suas vidas. Assinale a alternativa que apresenta as forças motrizes que
motivam, respectivamente, para a conquista, para os relacionamentos e para a
influenciação.
a) Liberdade, extroversão e conhecimento.
b) Realização, afiliação e poder.
c) Riqueza, afeição e dominação.
d) Posse, pertencimento e significado.
e) Aventura, hereditariedade e comportamento.
Letra b.
Conquista é realização; relacionamento é afiliação; e influenciação é poder.
Teoria X e Y (McGregor)
Trata-se de duas teorias opostas. Vejamos:
X: baseado em organizações tradicionais, cujas hipóteses indicam o seguinte:
• As pessoas em geral são preguiçosas e não gostam de trabalhar.
• As pessoas devem ser coagidas, controladas, ameaçadas, para que trabalhem.
• As pessoas não assumem responsabilidades.
• A motivação só ocorre em níveis fisiológicos e de segurança.
Costumo falar que essa é a teoria do problema. É a teoria do Xiiii, lá vem problema.
Por exclusão, a outra é a teoria y. Vejamos.
Y: abordagens mais recentes em relação à natureza humana, cujas hipóteses
indicam:
• Para as pessoas, trabalhar é tão natural quanto se divertir ou descansar.
• As pessoas são comprometidas com a organização.
• Em condições adequadas, o trabalhador pode aprender e aceitar responsabi-
lidades.
• Há capacidade de criatividade.
• A motivação ocorre tanto nos níveis de entendimento, estima e autorrealiza-
ção quanto nos níveis fisiológicos e de segurança.
Questão 5 (INSTITUTO AOCP/COLÉGIO PEDRO II/2013) Dentre as teorias moti-
vacionais, Douglas McGregor desenvolveu Teoria X – Teoria Y com base em suposi-
ções a respeito da natureza humana e da motivação do homem. Essa abordagem
motivacional apresenta premissas específicas. Nas afirmações a seguir, assinale
número (1) para as premissas relacionadas com a Teoria X e número (2) para as
premissas relacionadas com a Teoria Y e assinale a alternativa que apresenta a se-
quência correta.
( ) Despender esforço físico e mental no trabalho é tão natural quanto o lazer e
o repouso.
( )
A maioria das pessoas deve ser coagida, controlada, dirigida ou ameaçada de
punição para que se empenhe rumo à consecução dos objetivos organizacionais.
( ) Na média, os seres humanos desejam evitar responsabilidade, possuem rela-
tivamente pouca ambição e, sobretudo, querem segurança.
( ) As pessoas praticarão o autocomando e o autocontrole a serviço de objetivos
com os quais se sentirem envolvidas.
( ) Imaginação, inventividade, criatividade e capacidade para usar essas quali-
dades na solução de problemas organizacionais são amplamente distribuídas
entre as pessoas.
( ) A dedicação a objetivos é uma função das recompensas associadas à sua con-
secução.
a) 1 – 2 – 2 – 1 – 1 – 1.
b) 2 – 1 – 1 – 2 – 2 – 2.
c) 1 – 2 – 1 – 1 – 2 – 2.
d) 2 – 2 – 1 – 1 – 2 – 2.
e) 2 – 1 – 1 – 2 – 2 – 1.
Letra b.
Vejamos.
I – Lazer e trabalho no mesmo patamar é Y.
II – Coação é X.
III – Evitar responsabilidades é X.
IV – Autocomando é Y.
V – Inventividade é Y.
VI – Dedicação é Y.
Teoria da Expectativa
As pessoas são influenciadas pelos resultados que esperam de suas ações.
A motivação que poderá gerar um bom desempenho é uma função da relação entre
os seguintes fatores:
• Esforço aplicado e os resultados prováveis esperados;
• As expectativas de que a remuneração estará relacionada ao desempenho;
• Expectativa de que as gratificações (resultados desejados) estejam disponíveis.
Vejamos a figura.
Vamos a um exemplo: um analista deseja ser promovido a gerente. Esse desejo

faz com que seu desempenho aumente apenas caso haja a crença de que a opor-
tunidade de promoção de fato existe e caso haja a expectativa de que um melhor
desempenho leva à promoção.
Teoria da Expectativa de Vroom e Rotter
O modelo de Vroom e Rotter baseia-se em três variáveis, sendo o nível de mo-

tivação contingente de duas forças (diferenças individuais e maneira de operacio-
nalização):
• Valência: trata-se das opiniões que as pessoas têm sobre resultados especí-
ficos. A valência é uma atração/preferência por determinado resultado. É im-
portante diferenciar valência de valor. Enquanto este é a verdadeira satisfação
oriunda de um resultado, aquela é antevisão da satisfação oferecida por um
resultado;
• Instrumentalidade: trata-se do ponto até o qual os resultados relacionados
ao desempenho (1º nível) levam à satisfação de resultados referentes às ne-
cessidades (2º nível). É a maneira como se consegue ou conquista algo. É a
percepção do que uma pessoa pode ganhar executando determinada tarefa.
• Expectativa: grau de percepção de que uma alternativa escolhida levará aos
resultados esperados. Trata-se da relação entre um determinado curso de
ação e um resultado previsto.
Explicando de outra maneira, podemos fazer a seguinte relação entre as variáveis:
• Expectativa: alta probabilidade de a ação levar a um resultado;
• Caso esse resultado gere outros resultados, temos a instrumentalidade;
• Se esses resultados gerarem satisfação, essa será a valência.
Questão 6 (INSTITUTO AOCP/EBSERH/2015) A teoria da expectativa é um mo-
delo de motivação e desempenho que está alicerçado em três principais conceitos.
Assinale a alternativa que apresenta o conceito que refere-se a convicções relativas
ao vínculo entre fazer um esforço e realmente desempenhar bem e, diante de sua
inexistência, a motivação é baixa mesmo que os outros dois conceitos sejam altos.
a) Aptidão.
b) Expectativa.
c) Instrumentalidade.
d) Percepção.
e) Valência.
Letra b.
Expectativa: grau de percepção de que uma alternativa escolhida levará aos resul-
tados esperados. Trata-se da relação entre um determinado curso de ação e um
resultado previsto.
Teoria da Equidade (Adams)
Equidade relaciona-se com uma comparação social, com o tratamento igual aos
iguais e desigual aos desiguais, na medida das suas desigualdades.
No campo organizacional, ela funciona da seguinte forma: quando as pessoas
avaliam o resultado do próprio trabalho, qualquer diferença percebida em relação
ao trabalho dos outros é um estado de consciência motivador. Essa comparação

representa um referencial utilizado pelas pessoas. Isso é muito comum na compa-
ração salarial entre pessoas.
Quando há uma percepção de injustiça/iniquidade, as pessoas estarão motivadas
a agir para que seja restaurada a equidade. A comparação é feita do seguinte modo:
Comparação de Equidade
Recompensas Pessoais Recompensa dos outros
Contribuições Pessoais Contribuições dos outros
Como nos mostra Jonh W. Newstrom, em seu livro “Comportamento Organi-

zacional. O Comportamento Humano no Trabalho”, as reações às percepções de
iniquidade podem ocorrer de diferentes maneiras. Vamos conhecê-las:
• Quando a reação é física/interna, a super-recompensa tende a gerar um tra-
balho mais intenso e a sub-recompensa pode reduzir a produtividade.
• Quando a reação é psicológica/interna, a super-recompensa tende a descon-
tar a recompensa e a sub-recompensa pode inflacionar o valor da recompensa.
• Quando a reação é física/externa, a super-recompensa tende a encorajar
a pessoa que tem desempenho padrão a demandar mais recompensas e a
sub-recompensa pode gerar a solicitação de mais recompensas com possível
abandono de emprego.
• Quando a reação é psicológica/externa, a super-recompensa e a sub-recom-
pensa tendem a substituir a pessoa que tem desempenho padrão.
Questão 7 (INSTITUTO AOCP/UFC/2014) A Teoria Motivacional da Equidade, de J.

Stacy Adams, afirma que os funcionários tendem a julgar o conceito de justiça por
meio da comparação dos resultados que eles recebem com seus inputs mais relevan-
tes, com outras pessoas. Se os funcionários percebem a existência de equidade, eles
continuarão motivados a manter aproximadamente os mesmos níveis de contribuição
anteriores. Caso contrário, sob condições de iniquidade, experimentarão uma tensão
que criará a motivação para reduzir essa iniquidade. As ações resultantes podem ser
físicas ou psicológicas, internas ou externas, conforme combinadas e numeradas a
seguir, de 1 a 6, nas condições de iniquidade de super-recompensa e sub-recompen-
sa. Em seguida, estão as possíveis reações para cada combinação ação-condição de
recompensa. Relacione as combinações de ações-condições resultantes com as res-
pectivas possíveis reações e assinale a alternativa que apresenta a sequência correta.
1. Ação interna, física na condição de super-recompensa.
2. Ação interna, física na condição de sub-recompensa.
3. Ação interna, psicológica na condição de super-recompensa.
4. Ação interna, psicológica na condição de sub-recompensa.
5. Ação externa, física na condição de super-recompensa.
6. Ação externa, física na condição de sub-recompensa.
( ) Descontar a recompensa.
( ) Solicitar mais recompensas e/ou possivelmente, abandonar o emprego.
( ) Trabalhar mais intensamente.
( ) Encorajar o indivíduo utilizado como padrão de comparação a demandar mais
recompensa.
( ) Produtividade reduzida.
( ) Inflacionar o valor da recompensa.
a) 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6.
b) 3 – 6 – 1 – 5 – 2 – 4.
c) 6 – 3 – 5 – 2 – 4 – 1.
d) 2 – 4 – 6 – 3 – 1 – 5.
e) 5 – 1 – 4 – 6 – 3 – 2.
Letra b.
• Desconto de recompensa ocorre na interna/psicológica em situações de su-
per-recompensa.
• Mais recompensa ou abandono de emprego ocorre na externa/física em situ-
ações de sub-recompensa.
• Trabalho mais intenso ocorre na super-recompensa na interna-física.
• Mais recompensa daquele que é padrão na externa-física na super-recompensa.
• A redução de produtividade ocorre na externa-física na sub-recompensa.
• A inflação da recompensa ocorre na psicológica/interna na sub-recompensa.
Teoria do Condicionamento e do Reforço Operantes de Skinner
Nos termos dessa teoria, o reforço é o condicionante do comportamento, que,
por sua vez, é determinado por experiências (negativas ou positivas).
Nesse sentido, o papel do gerente é estimular comportamentos desejáveis (prê-
mios, promoções ou elogios) e desencorajar aqueles não desejáveis (repreensões,
que podem culminar em demissões).
Teoria de Campo
A teoria de campo é um método de análise de relações causais e de criação de
construções específicas. Campo, para o Kurt Lewin, é o espaço de vida da pessoa,
em que todo o comportamento é concebido como uma mudança de algum estado
de um campo numa unidade de tempo específica.
Lewin estabelece alguns princípios em que a realidade pode ser compreendida,
no seu funcionamento interno ou na sua estrutura dinâmica ou na sua relação com
o ambiente:
• Comportamento como função do campo existente quando ele ocorre;
• A análise se inicia com a situação como um todo. A partir daí, as partes com-
ponentes são diferenciadas;
• A pessoa concreta pode ser representada, de forma matemática, em uma
situação concreta.
Lewin propôs um processo de mudança que é aplicável tanto a pessoas quanto
a grupos e organizações. Inicialmente, vejamos a figura.
Como podemos ver na figura, o modelo do autor divide-se em 3 etapas:
1. Descongelamento: ocorre quando a mudança é óbvia, fazendo com que a
organização rapidamente a entenda e a aceite. Sem essa etapa de descongelamen-
to, a tendência é o retorno ao padrão habitual de comportamento, ou seja, a mu-
dança não resultaria em nenhuma consequência. Em suma, o descongelamento
permite que as velhas ideias sejam “derretidas”, ou seja, sejam abandonadas e
desaprendidas, para que novas ideias e práticas possam ser aprendidas.
2. Mudança: é o momento em que são descobertas e adotadas novas atitudes,
valores e comportamentos. Daí a importância da figura do “agente de mudanças”,
que poderá conduzir pessoas no sentido de promover novos valores, atitudes e
comportamentos por meio de processos de *identificação e internalização. É pre-
ciso que haja a identificação dessas pessoas com as novidades, e a eficácia com o
desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudança é a fase
em que as novas ideias e práticas são aprendidas de modo que as pessoas passam
a pensar e agir de uma nova forma.
3. Recongelamento: é a incorporação de um novo padrão de comportamento,
ocorrido pela mudança. É realizado por meio de suporte e reforço, tornando-se a
nova norma integrada à prática atual da maneira de realização de trabalhos. Assim,
não basta conhecer as novas práticas, é fundamental a incorporação e fixação do
comportamento em voga.
Teorias de Conteúdo x Teorias de Processo
Existe uma abordagem que separa as diversas teorias motivacionais em dois gru-
pos: teorias de conteúdo e teorias de processo. Vejamos como se dá essa classificação.
Conteúdo
• Hierarquia das Necessidades de Maslow

• ERG de Alderfer
• Dois Fatores de Herzberg
• Motivação para realização de McClelland
• Teorias X e Y: McGregor
Processo
• Teoria da Expectativa de Vroom

• Teoria da Equidade de Adams
• Teoria do Reforço de Skinner
A diferença entre as teorias é a seguinte:
• Conteúdo: relaciona-se com “o que” motiva o comportamento;
• Processo: o modo como o comportamento é motivado.
Questão 8 (INSTITUTO AOCP/EBSERH/2015) Em relação às teorias da motivação
humana, assinale a alternativa correta.
a) Na Teoria da Hierarquia das Necessidades, Maslow defende que, dentro de cada
ser humano, existe uma hierarquia de necessidades de cinco categorias: a neces-
sidade fisiológica; a necessidade de segurança; a social; a necessidade de estima;
e a necessidade mais básica e premente que é a de autorrealização.
b) Desenvolvida por David McClelland, a “Teoria das Necessidades Socialmente
Adquiridas” descreve que as pessoas são motivadas por três necessidades básicas,
que são: a necessidade de realização, necessidade de reproduzir e necessidade de
influenciar.
c) Clayton Alderfer propõe uma teoria sobre motivação que muito se assemelha ao
modelo de Maslow, conhecida pelo nome de teoria ERG – Existência, Relacionamen-
to e Crescimento (em inglês: Existence, Relatedness, Growth). Na sua proposta,
ele diminui a hierarquia de Maslow, condensando as necessidades de autorrealiza-
ção e estima em crescimento (Growth), dando ao afeto o nome de Relacionamento
(Relatedness) e às necessidades fisiológicas o nome de Existência (Existence).
d) Frederick Herzberg, formulou “A Teoria dos Três Fatores” para explicar o com-
portamento das pessoas no trabalho. Para ele, a motivação é influenciada por três
fatores, sendo eles: higiênicos, criativos e motivacionais, que são interdependentes
e responsáveis pela satisfação profissional das pessoas.
e) De acordo com a Teoria das Relações Humanas, a motivação humana não existe
e foi dentro dessa teoria que seu principal autor, Douglas McGregor, escreveu sobre
“O mito da motivação”.
Letra c.
Aos erros.
a) Errada. Autorrealização é a necessidade menos básica.
b) Errada. É poder, realização e afiliação.
d) Errada. São dois fatores.
e) Errada. Existe sim motivação para McGregor.
Questão 9 (INSTITUTO AOCP/EBSERH/2017) O trabalhador X de uma organiza-
ção Y encontra-se com um baixo nível de motivação no trabalho devido à inserção
da nova política da organização, que se baseia no acréscimo da jornada de trabalho
aos sábados. Desse modo, o comportamento do trabalhador X pode ser explicado
de diversas formas diante das várias teorias motivacionais. Em relação ao assunto,
assinale a alternativa correta.
a) Teoria Motivacional da Hierarquia das Necessidades de Maslow, essa nova polí-
tica afeta a necessidade de autorrealização.
b) Teoria Motivacional dos Dois Fatores de Herzberg, essa nova política está rela-
cionada com os fatores higiênicos do trabalhador.
c) Teoria Motivacional das Necessidades de McClelland, essa nova política está re-
lacionada com a necessidade de expectativa.
d) Teoria Motivacional da Expectativa de Vroom, essa nova política está relacionada
com a necessidade de afiliação.
e) Teoria Motivacional da Equidade, essa nova política está relacionada com a cul-
tura de origem do colaborador.
Letra b.
Essa é uma questão de fator higiênico, como preconiza Herzberg.
Teoria da Fixação de Objetivos (goal-setting theory)
Essa é uma interessante teoria tratada por Edwin Locke, no final da década de
60. Qual a ideia aqui? Somos motivados quando temos objetivos fixados para cum-
prir. Mais ainda, quando os objetivos são desafiadores, sentimo-nos desafiados,
querendo ter capacidade de cumprir tal objetivo.
Outro aspecto importante é a descrição correta do objetivo. Se o objetivo tra-
çado é muito genérico, tendemos a cumpri-lo de forma vaga. É fundamental traçar
objetivos e metas (desdobramento de objetivos) bem específicos.
Podemos imaginar isso na nossa vida profissional e ver que isso ocorre mesmo.
É claro que existe a proatividade e as pessoas podem traçar rumos nos seus traba-
lhos por elas mesmas, efetuando um competente trabalho.
No entanto a regra é que o direcionamento correto tende a ser motivador e a
ausência desse direcionamento pode desmotivar.
Imagine você começando em um órgão público e o seu chefe e os seus pares
deixam você apenas lendo uma série de textos, não passando nenhum trabalho
para fazer. A tendência é que você de fato não faça muita coisa.
Por outro lado, caso as pessoas já te passem algum trabalho, mesmo que esse
trabalho precise de acompanhamento, a tendência é que a gente consiga cumprir
o que foi pedido, mesmo sem qualidade – normal no início. Ficamos motivados
porque temos um rumo, um alvo a atingir.
Aliado a isso, não podemos nos esquecer da importância do Feedback (retroali-
mentação). Podemos até fazer um trabalho, mas se ninguém nos diz se estamos no
rumo certo, isso pode desmotivar. Quando o chefe faz a análise do trabalho realiza-
do e passa recomendações, isso tende a motivar o funcionário a fazer um trabalho
melhor na próxima vez.
Enfim, essa teoria considera que as pessoas se comprometem com os objetivos,
não os abandonando ou os rebaixando. Um aspecto que reforça essa ideia é tor-
nar o objetivo público (conhecido para terceiros), passível de controle. Além disso,
participar a pessoa que irá cumprir o objetivo no desenho da meta pode contribuir.
No contexto dessa teoria, tem-se autoeficácia (eficácia: cumprimento do obje-
tivo). Esse termo relaciona-se com convicção das pessoas que elas possuem ca-
pacidade de realizar um trabalho. Quanto maior a autoeficácia, maior a confiança.
Vale destacar que essa teoria é de processo, ou seja, preocupa-se com o “como”
o comportamento é motivado.
1.3. Necessidade Interpessoal
William Schutz, quando estuda os grupos humanos, define três zonas de neces-
sidade interpessoal:
A necessidade interpessoal é satisfeita quando ocorre o equilíbrio entre essas
três zonas. Primeiro, passa-se a fase de inclusão, depois de controle e, por fim, de
afeição.
Vamos detalhar essas zonas:
• Inclusão: as pessoas têm necessidade de serem consideradas por outra pes-
soa. Não só serem consideradas, mas conseguirem despertar o interesse
alheio.
• Controle: relaciona-se com o respeito pela competência e pela responsabili-
dade dos outros, além da consideração dos demais da competência e respon-
sabilidade próprias.
• Afeição: é o sentimento mútuo, é o amar e ser amado, é o reconhecimento
das diferenças.
1.4. Enriquecimento de Tarefas (do trabalho) – Herzberg
Esse enriquecimento é também conhecido como job enrichment ou enriqueci-

mento de cargos. Trata-se de uma reorganização e ampliação de um cargo para
proporcionar adequação a quem ocupa aquele posto. O intuito é aumentar a sa-
tisfação, agregando variedade (diversidade de tarefas), autonomia (para tomada
de decisões), significado das tarefas (entendimento do trabalho), identidade das

tarefas (identificação com aquilo que se realiza) e Feedback (retroação).
Há dois tipos de enriquecimento:
• Lateral/horizontal: busca de atividades de igual complexidade/responsabili-
dade.
• Vertical: busca de atividades mais complexas e com maiores responsabilidades.
Empowerment (Empoderamento)
Trata-se do desenvolvimento e do fortalecimento de equipes e pessoas. O obje-

tivo é fortalecer os grupos para que eles ganhem liberdade de atuação e de parti-
cipação nas decisões. Junto com a liberdade, surge a responsabilidade pelas ativi-
dades e pelos resultados. É uma via de mão dupla. Com o empowerment, a equipe
passa a gerenciar e o gerente vira um orientador/estimulador.
2. Liderança
2.1. Introdução
Que tal definirmos essa palavra? Liderança é a utilização da capacidade própria

de influenciar o comportamento dos outros, ou seja, um líder é aquele que conse-
gue convencer seus pares a acompanharem seus ideais, suas propostas etc. O líder
deve possuir a habilidade de motivar os seus seguidores a atingirem determinados
objetivos. Comumente, esse termo é tido como sinônimo de direção.
No âmbito das organizações, a liderança se faz presente de maneira formal, pe-
los escolhidos para exercer cargos de confiança (chefias). Além dessa forma conhe-
cida e de fácil percepção de todos, existe outro aspecto que demonstra presença de
liderança em empresas: o espontâneo, formado por pessoas que assumem papel
de líder informalmente.
Vamos exemplificar: uma pessoa que assume um cargo de gerência é um líder.
Isso é formal, está registrado na empresa, está escrito. Por outro lado, um operá-
rio, por razões diversas, como ter facilidade de comunicação ou possuir voz ativa na
empresa (é escutado pelos outros), assume papel de líder dos próprios operários,
no momento de reivindicações. Isso é informal, não está escrito, mas todo mundo
sabe que está acontecendo.
Dois conceitos importantes:
Autoridade: atribuição da chefia, possibilitando dar ordens e fazê-las serem
cumpridas pelos comandados. Consequência da autoridade é a responsabilidade,
que é um dever de fazer, uma necessidade de prestar contas aos chefes.
Coliderança: muitas organizações estão utilizando a coliderança. Nessa situa-
ção, mais de uma pessoa é escalada para liderar, ou seja, são várias pessoas par-
ticipando do processo decisório. Esse processo, apesar de bastante vantajoso, tem
a característica de perder agilidade.
Questão 10 (INSTITUTO AOCP/EBSERH/2015) A função direção relaciona-se,
principalmente, com a orientação a ser dada para as pessoas, por meio de uma
comunicação adequada e das habilidades de liderança e motivação. Desse modo,
os meios de direção são: ordens e instruções, motivação, comunicação e liderança.
A respeito desses conceitos, assinale a alternativa correta.
a) Liderança: transmitir decisões aos subordinados.
b) Motivação: transmitir as informações dentro e fora da empresa.
c) Comunicação: conduzir as pessoas a um trabalho eficiente e eficaz.
d) Liderança: convencer as pessoas a trabalharem.
e) Ordens e instruções: transmitir decisões aos subordinados.
Letra e.
Aos erros.
a) Errada. Isso é comunicação.
b) Errada. Isso é comunicação.
c) Errada. Isso é liderança.
d) Errada. Não é esse simples convencimento.
Questão 11 (INSTITUTO AOCP/EBSERH/2015) Todas as organizações precisam de
líderes, em todos os seus níveis e em todas as suas áreas de atuação. Dessa forma,
pode-se definir liderança como:
a) um processo de tratamento que se dá às pessoas, a fim de atingir os objetivos
pessoais.
b) uma situação momentânea presente em todas as organizações, a fim de atingir
os objetivos dessas organizações.
c) uma linha de pensamento sistêmico que ocorre nas organizações, a fim de ad-
ministrar conflitos.
d) um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais
e nas organizações.
e) uma analogia que se faz com a personalidade das pessoas com relação à efici-
ência e à eficácia.
Letra d.
A liderança está presente tanto nas organizações quanto em grupos sociais.
2.2. Teorias da Liderança
Como tudo em administração, liderança é um conceito que foi estudado e de-
senvolvido por diferenças escolas (assim como na literatura, em que existem os
períodos, como barroco, romantismo – vou parar de citar, pois não sei mais –,
na administração, ocorre esse mesmo fenômeno). Trazendo para a administração,
chamamos os períodos de escolas, como a clássica, a de relações humanas etc.
Teoria dos traços
Segundo essa teoria, a liderança é considerada como algo inerente ao ser hu-
mano, ou seja, ou você nasce com ela ou não. Vejamos as características:
• peso
fator físico • altura
• tipo de voz
• inteligência
habilidades • escolaridade
• fluência verbal
• moderação
personalidade • autoconfiança
• sensibilidade
Vejamos cada um:
• Fatores físicos: tem a ver com características físicas de cada um;
• Habilidades: facilitam a obtenção de liderança;
• Personalidade: geram aceitação ou não de um líder pelos liderados.
Perceba que essa é uma teoria mais antiga, mais rústica. Hoje conseguimos
perceber que pessoas podem se tornar líderes por meio de um bom treinamento.
Mesmo reconhecendo que algumas pessoas possuem mais facilidade do que as
outras, todos podem desenvolver características que os transformarão em líderes.
É preciso ponderar, no entanto, que apesar de todas as evoluções que tratare-
mos logo abaixo, existe uma corrente que defende que está voltando a defesa aos
traços dos líderes. Um exemplo é o padrão motriz da liderança, de Mcclelland.
Teoria dos Estilos
Conforme o próprio nome, essa teoria destaca diferentes estilos de se liderar.
Ela é oriunda de uma pesquisa realizada no final da década de 30 do século pas-
sado por White e Lippitt. Esse estilo varia em função da cultura organizacional, da
cultura das pessoas envolvidas e das características individuais de cada líder. Veja-
mos os tipos:
Autocrática (autoritária; diretivo): significa “o poder para si próprio”. É típico
de uma liderança exercida pelos monarcas, principalmente na época do absolutis-
mo. As decisões do líder são tomadas de forma isolada, sem qualquer consulta ou
participação de terceiros.
Nesse aspecto, todas as rotinas, as divisões de tarefas etc., são definidas unilate-
ralmente. O líder é voltado para as tarefas.
Liberal ou Abdicrático (rédea solta; laissez-faire, que significa “deixar fa-
zer” ou “deixar passar”): é exatamente o oposto da autocrática. Aqui, o líder
possui o mínimo de participação. É a equipe do líder (liderados) que detém auto-
nomia nas decisões.
Democrática (participativa; consultiva): a equipe é estimulada a participar,
apesar de o líder agir ativamente, direcionando e estimulando os liderados na to-
mada de decisão. O gestor lidera voltado para as pessoas, e não para as tarefas
como faz o diretivo (autoritário).
Veja uma escala de participação dos liderados nas 3 formas de liderança:
É importante destacarmos que não existe uma regra. Não existe o melhor tipo de
liderança.
Questão 12 (INSTITUTO AOCP/EBSERH/2017) A liderança é uma conquista na
qual o líder é aceito pela equipe em virtude da maneira como a conduz e como se
relaciona com ela. Assinale a alternativa que apresenta como o líder pode ser no
exercício da liderança, quando a situação permite que ele delegue decisões à equi-
pe e ajude-a a implementá-las com sucesso.
a) Autocrático.
b) Vendedor.
c) Democrático.
d) Participativo.
e) Abdicrático.
Letra e.
O líder liberal ou abdicrático delega decisões à equipe.
Questão 13 (INSTITUTO AOCP/EBSERH/2016) Assinale a alternativa que apresen-
ta, respectivamente, o líder que deixa o grupo fazer o que quiser e o líder que faz
o que quer.
a) Líder democrático e líder autoritário.
b) Líder liberal e líder autoritário.
c) Líder democrático e líder liberal.
d) Líder autoritário e líder democrático.
e) Líder autoritário e líder liberal.
Letra b.
A questão trata do mais liberal e do mais autocrático.
Questão 14 (INSTITUTO AOCP/CASAN/2016) A pessoa que comanda ou dirige
seus colaboradores humanos está exercendo um estilo de liderança que depende
da maneira como o líder se relaciona com os liderados. Com base no texto retirado
do Relatório de Gestão 2014, na mensagem da administração, assinado pela dire-
toria da CASAN, transcrito a seguir e que apresenta o resultado de tarefas imple-
mentadas no ano, assinale a alternativa que apresenta o tipo de liderança pratica-
do. “Em 2014, a Companhia aplicou R$ 181,5 milhões na expansão dos serviços de
saneamento básico nos municípios atendidos e na realização de melhorias em suas
unidades operacionais, o que se constitui no maior investimento de sua história,
registrando um crescimento de 58,5% no período de um ano.”
a) Liderança democrática.
b) Liderança participativa.
c) Liderança consultiva.
d) Liderança autocrática.
e) Liderança liberal.
Letra d.
Como não há nenhuma informação de participação popular ou dos funcionários nas
decisões. Assim, temos um caso de liderança autocrática praticado pela diretoria.
Liderança Transacional x Liderança Transformacional
Recentemente, trazida pelo autor Burns, uma nova abordagem de liderança sur-
giu. Trata-se de dois tipos de liderança: transacional e transformacional.
Transacional: baseada na legitimação da autoridade dentro de uma estrutura
burocrática, em que há uma relação de troca entre líder e liderado, envolvendo ne-
gociação. Assim, há um relacionamento que envolve o estabelecimento de metas,
determinação de tarefas a serem desenvolvidas, nas possíveis gratificações e pu-
nições oriundas do alcance ou não dos resultados. Nessa liderança vale a máxima
“te dou isso se você fizer aquilo”.
Transformacional: nessa liderança, devemos falar em motivação, em compro-
metimento. O sentimento gerado entre a relação entre líder e liderado é de justi-
ça, com a relação baseada na lealdade, na confiança. Essa liderança vai além da
simples realização baseada em metas. A novidade aqui é a transformação que o
líder, junto com sua equipe, consegue imprimir na empresa. A base da liderança
transformacional está em 4 fatores: carisma (personalista), inspiração, estímulo
intelectual e consideração individualizada.
Um parêntese sobre o carisma. Um líder carismático (líder de referência) é tido
como herói, eloquente, possui facilidade de convencimento (está pensando nos po-
líticos populistas?), desperta admiração, encantamento (está pensando nos políti-
cos populistas?). Esse tipo de líder acaba se mostrando mais sensível às demandas
dos liderados. Nesse tipo de liderança acaba motivando as pessoas a irem além do
esperado nas suas ações. Essa admiração leva a isso.
ta o tipo de liderança capaz de motivar as pessoas a fazer mais do que é normal-
mente esperado.
a) Líder transacional.
b) Líder servidor.
c) Líder interativo.
d) Líder carismático.
e) Líder autocrático.
Letra d.
É o líder carismático que consegue tirar um algo a mais dos seus liderados. A ad-
miração tende a levar a isso.
Questão 16 (AOCP/UFPEL/2015) A autoridade entendida dentro do modelo de li-
derança é a habilidade de conduzir as pessoas a realizarem, de boa vontade e/ou
espontaneamente, aquilo que o líder quer por causa de sua influência:
a) de poder hierárquico.
b) de referência pessoal.
c) do poder material.
d) de condição econômica.
e) de referência na sociedade.
Letra b.
A lógica dessa questão é um líder referente/carismático. A chave para responder à
questão é a possibilidade de realização de forma espontânea.
Teoria dos Enfoques Situacionais
O importante, para essa teoria, é o contexto, a situação. Nesse sentido, é preci-
so considerar, para cada caso, os atributos do líder, da equipe e da situação. O tipo
de liderança ideal vai depender dos eventos.
Nessa teoria, existem diferentes correntes. Vejamos as principais.
Teoria Contingencial de Fiedler (LPC – least preferred co-worker – colaborador
menos preferido) – dois fatores são determinantes para o desempenho do grupo:
maneira como o líder interage com a equipe e o grau em que a situação gera con-
trole e influência ao líder.
Há, segundo essa teoria, 3 variáveis importantes: relação entre líder e membros
do grupo (confiança e respeito), estrutura da tarefa (procedimentos, definição de
metas) e posição de poder do líder (grau de poder e influência).
Fazendo uma ligação com os estilos de liderança, temos o seguinte: situações
extremas, ou seja, no momento em que as variáveis estão muito favoráveis ou
muito desfavoráveis, a liderança deve ser autoritária. Quando existe o meio-termo,
deve-se lançar mão da liderança democrática.
O modelo desenvolvido por Fiedler é considerado o primeiro mais abrangente
nessa linha contingencial.
Teoria de Hersey e Blanchard – nesse modelo, tido como um dos mais conhe-
cidos, a liderança situacional baseia-se em duas variáveis: comportamento do líder
e maturidade dos seus subordinados. Essa maturidade relaciona-se ao desempe-
nho das tarefas, com a aceitação das responsabilidades impostas.
Na verdade, segundo essa teoria de liderança situacional, temos que nos preo-
cupar com a variável “estilo do líder”, a variável “maturidade do liderado”, além da
variável “ambiente”, já que estamos falando de situações.
A maturidade pode ser definida como a capacidade que as pessoas têm de as-
sumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento, ou seja, de cumprir
os deveres sem ter que receber ordens e sem precisar ser “vigiado”. Vamos aos
níveis de maturidade existentes:
Comando/Maduro (M1): para pessoas (liderados) com baixo nível de maturida-
de. Nesse prisma, o líder dá ordens sem estabelecer qualquer tipo de relaciona-
mento com os subordinados, fornecendo instruções e supervisionando de perto.
O foco é na tarefa, ou seja, o líder é fortemente voltado para tarefa e com pouco
relacionamento, pois só há determinação, não havendo discussões/diálogos.
Venda/Persuasivo (M2): caracterizado também pela maturidade baixa. Alto nível
de orientação para as tarefas (líder decide tudo) e também para as pessoas (líder per-
suade). Nesse caso, há vontade dos subordinados, porém falta confiança em assumir
responsabilidades. Líder decide, mas dá oportunidades para esclarecimento.
Participação/Compartilhador (M3): maturidade média. Relacionamento é o
foco, com pouca ênfase nas tarefas. Há capacidade dos funcionários, mas não exis-
te desejo de assumir responsabilidades. Líder troca ideias, é um facilitador, como
se fosse um líder democrático. Tarefa baixa (liderados decidem) e relacionamento
alto (compartilhamento, troca de ideias, diálogo).
Delegação (M4): maior maturidade. Pouca atenção para tarefa (delegação) e
também para as pessoas (não há compartilhamento, há transferência de respon-
sabilidades, como se fosse um líder liberal). Há capacidade e desejo de assumir
responsabilidades. Líder transfere a decisão para os liderados.
Veja que, para cada situação, existe uma maneira de lidar com a equipe.
Questão 17 (INSTITUTO AOCP/EBSERH/2016) Quais são as duas classes gerais
de comportamento de liderança?
a) Orientados para os superiores e orientados para os subordinados.
b) Orientados para a empresa e orientados para o mercado.
c) Orientados para a qualidade e orientados para os custos.
d) Orientados para o funcionário e orientados para a tarefa.
e) Orientados para a estrutura e orientados para os processos.
Letra d.
As linhas de atuação são pessoas (funcionário) e tarefa. Ou carrega para um lado
ou para o outro.
Grid de Liderança
Também chamado de Managerial Grid (termo em inglês), esse modelo de lide-
rança foi desenvolvido por Blake e Mouton. O Grid identifica 5 estilos diferentes de
liderança baseados na preocupação com as pessoas e na preocupação com a pro-
dução (realização de tarefas/atividades).
Como é representado o modelo? O modelo é demonstrado a partir de uma gra-
de, com preocupação para a produção (eixo X) e com preocupação para as pessoas
(eixo Y). Cada eixo varia de 1 (baixo) a 9 (alto). Os estilos de liderança resultantes
são as seguintes:
Casa 1.1 – Baixo interesse pelas pessoas (1) e baixo interesse pela produtivi-
dade (1), chamada de administração nula ou empobrecida ou precária. Requer-se
o mínimo de esforço.
Casa 1.9 – Alto interesse pelas pessoas (9) e baixo interesse pela produtividade
(1), chamada de administração de clube de campo ou de festa. Aqui, há uma cui-
dadosa atenção às necessidades de relacionamento das pessoas, que produz uma
atmosfera amigável e em ritmo de trabalho confortável.
Casa 9.1 – Baixo interesse pelas pessoas (1) e alto interesse pela produtividade
(9), é a administração com base na autoridade e na obediência, também chamada
de administração do chicote. A eficiência das operações é produto de um sistema
de trabalho no qual a interferência do elemento humano é mínima.
Casa 5.5 – Médio interesse pelas pessoas (5) e médio interesse pela produtivi-
dade (5), chamada de administração do meio do caminho ou do tipo “funcionário”.
O desempenho adequado da organização é alcançado por meio do equilíbrio entre a
necessidade de trabalho e a manutenção do moral das pessoas em nível satisfatório.
Casa 9.9 – Alto interesse pelas pessoas (9) e alto interesse pela produtividade
(9), chamada de administração da equipe ou gerência de equipes. O trabalho é
realizado por pessoas comprometidas; a interdependência que resulta do sentido
de “mesmo barco” produz um ambiente de relacionamento de confiança e respeito.
Veja a figura a seguir:
Alto 9 1.9 9.9
8
interesse para pessoas
5 5.5
Baixo 1 1.1 9.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixo interesse para produtividade Alto
Questão 18 (INSTITUTO AOCP/EBSERH/2015) Segundo a proposta do estilo de
liderança contingencial, há a necessidade do líder:
a) criar ou reconhecer um ambiente favorável, como também conhecer as expec-
tativas dos liderados antes de adotar um estilo de liderança.
b) enfatizar o cumprimento das ordens e regras, enfatizando a execução de tarefas
isoladas.
c) fazer cumprir as determinações dos superiores independente da satisfação ou
motivação da equipe.
d) explorar e estimular a dependência mediante a satisfação de necessidades evi-
denciadas pelos liderados.
e) centralizar o poder decisório e garantir a obediência e cumprimento de metas
por meio do medo a represálias.
Letra a.
a) Correta. Para aproveitar, da melhor maneira, a situação que se impõe, é preciso
manter um ambiente favorável e conhecer as expectativas dos subordinados.
b) Errada. Depende do perfil dos liderados.
c) Errada. A satisfação ou motivação são fundamentais.
d) Errada. A independência deve ser estimulada.
e) Errada. Na verdade, a regra tem sido a descentralização. Em determinadas si-
tuações, pode haver centralização.
2.3. Papéis e Habilidades
Papéis de Gerentes – Mintzberg
Mintzberg faz uma classificação de papéis de gerentes, dividindo-os em três

categorias:
1. Papéis interpessoais: gerente é o chefe, é o líder.
2. Papéis de informação: gerente é o monitor, disseminador, porta-voz.
3. Papéis de decisão: gerente é empreendedor, solucionador de problemas, ne-
gociador.
Essa divisão mostra as diferentes faces de um gerente em distintas situações.
Nesse sentido, temos que:
1. Quando ele lida com pessoas, o seu papel é interpessoal.
2. Quando o gerente dissemina rotinas, é porta-voz dos empregados perante a
diretoria, esse é o papel de informação.
3. Quando lida com tomada de decisão, criando produtos, resolvendo proble-
mas, fechando um contrato, ele está desempenhando o papel decisório.
Habilidades
Esse é um assunto tratado por Robert Katz.
São três as habilidades importantes em um líder, segundo o autor:
• Habilidades técnicas: relacionadas à execução do trabalho, ao domínio do
conhecimento requerido;
• Habilidades humanas: relacionadas ao relacionamento, às equipes;
• Habilidades conceituais: normalmente, estão presentes no proprietário, no ad-
ministrador principal da empresa etc. Trata-se de uma visão do todo, de todo o
sistema que envolve a organização. Envolve a tomada de decisões complexas.
2.4. Sistemas de organizações – Likert
Likert identifica quatro sistemas de organizações. Vejamos:
• Sistema autoritário coercitivo: marcado pela arbitrariedade, rigidez, possui
forte controle, pouca comunicação. Geralmente, está presente em empresas
com mão de obra intensiva e não especializada, com pouca tecnologia.
• Sistema autoritário benevolente: apesar de impositivo, é um pouco condescen-
dente, menos rígido. Presença, mesmo que pequena, de consulta, delegação e
recompensas (junto com ameaças). Presente em empresas mais industriais com
certa tecnologia (pouca), com mão de obra um pouco mais especializada.
• Sistema consultivo: mais participativo, pouca arbitrariedade. Há discussão
para a definição dos objetivos e tarefas. Presença de comunicação de baixo
para cima (do subordinado ao chefe). Caracterizado pela motivação dos fun-
cionários, mas, uma vez que é mais participativo, acaba sendo um sistema
mais lento nas decisões. Sistema típico do ramo de serviços e de empresas
industriais mais organizadas.
• Sistema participativo: sistema democrático, com participação de todos na toma-

da de decisão. A comunicação ocorre em todos os sentidos, havendo forte moti-
vação. Há um sentimento de segurança coletiva e de interdependência. Típico de
empresas com forte tecnologia, com pessoal especializado e tarefas complexas.
2.5. Caminho-Meta (Caminho-Objetivo)
Desenvolvida por Robert House e Martin Evans, a teoria do caminho-meta ou ca-

minho objetivo situa-se no contexto das abordagens contingenciais (situacionais).
De acordo com a teoria, é dever do líder auxiliar seus subordinados no alcance
das metas. Ele deve orientar, apoiar e conceder os recursos necessários para o
cumprimento de objetivos. A ideia central é a seguinte: o líder deve abrir o ca-
minho, reduzindo obstáculos, para que o liderado tenha condições de atingir o
objetivo ou a meta.
Segundos os autores, são quatro os comportamentos do líder:
House (o autor, não o médico da série americana) entende que existe flexibili-
dade entre os líderes, podendo atuar nos quatro comportamentos, a depender da
situação.
Os autores também desenvolvem, dentro dessa teoria do caminho-meta, as va-
riáveis contingenciais que influenciam na relação entre o comportamento do líder e
os resultados alcançados. Vejamos:
• Ambientais (fora do controle do funcionário):
–– Estrutura da tarefa;
–– Sistema formal de autoridade;
–– Grupo de trabalho.
• Variáveis que compõem as características do funcionário:
–– Centro de controle (grau em que as pessoas se acham influentes na obten-
ção daquilo que querem do ambiente em que estão inseridos);
–– Experiência;
–– Capacidade percebida.
Fazendo a combinação das variáveis e dos quatro tipos de comportamento, te-
mos as seguintes conclusões:
• Liderança diretiva: gera maior satisfação com tarefas ambíguas ou estressan-
tes.
• Liderança apoiadora: conduz a um desempenho melhor e a uma satisfação
maior quando há tarefas estruturadas.
• Liderança diretiva (de novo a diretiva – não é erro de digitação): quando há
funcionários com boa capacidade percebida ou experiências consideráveis, há
a sensação de essa liderança é redundante.
• Liderança participativa: funcionários com centro de controle interno ficam
mais satisfeitos. Esse centro de controle interno equivale ao locus de controle
interno. Significa que esse tipo de funcionário atribui a fatores próprios (in-
ternos, de comportamento) aquilo que ocorre no dia a dia, ou seja, as razões
dos acontecimentos não estão fora da empresa (no mercado).
• Liderança orientada para a conquista: a expectativa dos funcionários de que
os esforços levam a um melhor desempenho aumenta, considerando as tare-
fas estruturadas de maneira ambígua.
2.6. Líderes e Empreendedores
Para entrarmos nesse tópico, essencial definirmos o conceito de empreende-
dor: qualificação dada a um indivíduo que possui determinadas características,
tais como inovador, realizador, arrojado, autoconfiante, capaz de assumir riscos
calculados, agente de transformação/mudança. Esse conceito não se restringe às
empresas, podendo aparecer a figura do empreendedor em um projeto específico
ou em uma ação isolada dentro de uma comunidade.
Podemos, principalmente, chamar de empreendedor o fundador de uma empre-
sa, já que normalmente ele constrói algo partindo do nada, em situações difíceis.
Dentro das organizações, segundo Gifford Pinchot, uma pessoa empreendedora
pode ser chamada de intraempreendedor.
Ainda falando sobre o empreendedor dentro de uma empresa, é preciso mencionar
que para que pessoas empreendam dentro de uma organização, é de suma importân-
cia que a empresa dê condições para isso, ou seja, deve ser encorajada a inovação.
Caso contrário, o mais empreendedor dos empreendedores se tornará um per-
feito burocrata, na concepção pejorativa da palavra. Nesse caso, o “homem é fruto
do meio”.
De qualquer modo, uma pessoa com características de empreendedor acredita
ser importante sentir-se útil para o grupo em que está inserida, possuindo neces-
sidade de obter poder e de se tornar realizada em suas ações, buscando sempre
diversas oportunidades.
É importante mencionar que é possível treinar pessoas para se tornarem em-
preendedoras. Segundo Filion, “o treinamento para a atividade empreendedora
deve capacitar o empreendedor para imaginar e identificar visões, desenvolver
habilidades para sonhos realistas.”
Para Say, o empreendedor (palavra oriunda do termo francês “entrepreneur”) é
aquele que “movimenta recursos econômicos de um setor de menor produtividade
para outro de maior produtividade e melhor rendimento.”
No setor público, o termo empreendedor também vem sendo difundido. Isso
vem ocorrendo principalmente no âmbito das instituições, ou seja, definindo o que
seria uma instituição empreendedora.
Segundo Ted Gaebler e David Osborne:
Naturalmente, o fato de que não se pode governar como quem dirige uma empresa não
quer dizer que o governo não possa tornar-se mais empreendedor. Qualquer instituição,
pública ou privada, pode ser empreendedora, assim como qualquer instituição, pública
ou privada, pode ser burocrática.
É possível gerar competitividade, inclusive entre entidades públicas. Vejamos o
que cita Gaebler:
O serviço postal americano lançou uma série de selos em homenagem a Elvis Pres-
ley, seguindo uma estratégia muito inteligente. Em primeiro lugar, foram lançados
cinco selos com imagens de diferentes fases da carreira do cantor, submetidos ao
público para que escolhesse os mais bonitos. Apenas dois foram escolhidos e os
demais descartados. Em fevereiro deste ano, o correio faturou nada menos que
1,1 bilhão de dólares com esses selos. Uma receita obtida com um serviço que a
empresa nem mesmo terá de realizar, uma vez que boa parte dos selos foi compra-
da por gente que quer guardá-los como lembrança.
Outro exemplo:
Em vários Estados Americanos, uma certidão de nascimento custa apenas 9 dóla-
res. Se os pais quiserem uma certidão decorativa, feita em papel especial para
colocar na parede, o mesmo serviço sai por 50 dólares. É simplesmente um recurso
de marketing para adicionar valor à informação.
Perceba que as características do empreendedorismo podem sim serem aplica-
das às entidades públicas, desde que essas sejam administradas com mais energia,
com mais garra. É preciso que haja envolvimento de todos e que o Governo seja
flexível para se adaptar às mudanças do “mercado”. É o reinventar do governo.
O processo empreendedor inicia-se com o surgimento de uma oportunidade,
por meio de uma necessidade detectada, possibilitando ao empreendedor efetivar
realizações com inovação. A materialização dessa oportunidade gera novas oportu-
nidades, funcionando como um ciclo virtuoso, com o empreendedor no seu centro.
Vamos a um exemplo. Um funcionário cheio de ideias, mas com pouca coragem,
continua efetuando seu trabalho rotineiro. Um belo dia, é demitido. A partir daí, ele
se vê obrigado ou enxerga nessa nova fase uma oportunidade de empreender o seu
negócio, por meio de suas criações. Surge, assim, um empreendimento.
Da percepção da oportunidade até a efetivação do empreendimento, há um
extenso caminho a percorrer. As fases intermediárias é o que podemos chamar de
processo empreendedor.
Fase 1 – Identificação da Oportunidade: em que surgem as ideias, seja
pela busca de algo ou pelo surgimento de uma oportunidade. É necessário avaliar
a conveniência da oportunidade.
Fase 2 – Decisão de avançar: deve ser desenvolvido o plano de negócios,
delineando estratégias da empresa a ser criada ou em crescimento.
Fase 3 – Implementação: o empreendedor deve utilizar sua habilidade de
negociação para captar os recursos necessários.
Fase 4 – Crescimento: momento de gerir a empresa, em que devem ser re-
conhecidas as limitações, ser recrutada uma excelente equipe de trabalho, imple-

mentar as ações que minimizem os problemas e maximizem os lucros.
2.7. Poder
Tendo em vista a globalização da economia mundial, que influencia diretamente
o dia a dia de uma empresa, podemos fazer a seguinte conclusão: poder não é só
aquilo que se manifesta no interior da organização. As influências externas também
atuam nos resultados de uma empresa.
O ser humano necessita da interação social e, quando ele se isola da sociedade,
ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no início, o poder é
centralizado nas mãos dos fundadores/proprietários.
À medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se descentralizando.
Além da descentralização, a influência externa passa a acontecer.
À medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas externamen-
te), as influências na organização aumentam. Se compararmos com a cultura, essa
representará algo interno, a imagem que a organização reflete no ambiente.
O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situação de posição de
privilégio em relação à outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder estão
intimamente ligados às relações sociais. A cultura constitui peça-chave para que
possamos compreender as relações de poder nas organizações.
Mesmo que haja a influência externa, é preciso entender a cultura para compre-
ender a maneira como o poder influencia a empresa.
Mintzberg identificou seis configurações de poder, a saber.
Antes de detalharmos as configurações, vamos falar um pouco sobre as coa-
lizões. As coalizações são as influências. Se a coalizão advém de funcionários da
empresa que possuem voz ativa, ela é interna. Se ela é oriunda de pessoas que não
trabalham na organização, como parceiros comerciais, ela é externa.
Vejamos cada uma das configurações agora.
Instrumental: instrumento à disposição de um agente ou grupo de agentes
externos. Concebida para atender aos objetivos expressamente anunciados desse
agente. As estruturas são ferramentas estabelecidas parra a consecução eficiente
dos propósitos desse grupo ou agente.
Sistema Fechado: formado por uma coalizão interna burocrática, utilitarista,
em que os membros internos contribuem com a organização de acordo com os in-
centivos materiais.
Autocráticas: possui coalizão externa passiva, e interna personalizada, forma-
da por um diretor executivo que exerce o controle mediante meios pessoais, o que
gera agentes internos leais ou sob pena de demissão.
Missionárias: utiliza a ideologia para controlar, impondo sua missão, exercen-
do controle da autoridade. Coalizão externa é passiva e a interna serve para man-
tê-la unida em torno dos objetivos da ideologia.
Meritocráticas: poder concentrado na habilidade e no talento do pessoal do
núcleo de apoio. A coalizão interna é profissionalizante. O mérito é valorizado.
Arena Política: caracterizada pelo conflito intenso, estendido e breve.
Mintzberg identifica também 5 bases de poder. Essas bases demonstram como
os indivíduos exercem poder na organização, que depende deles para a sua sobre-
vivência.
Vejamos as bases:
1. recursos;
2. habilidade técnica;
3. corpo de conhecimento importante para a organização (competência);
4. prerrogativas legais, que garantem o exercício do poder formal (chefes);
5. acesso privilegiado das pessoas as outras bases.
Mintzberg (mais uma vez ele – é o cara!!!) trata dos grupos de poder nas orga-
nizações, que se relacionam às bases:
1. recompensa e coerção: com base nas prerrogativas legais e no controle dos
recursos, habilidades e competências;
2. legítimo (formal): com lastro na posição que a pessoa ocupa em uma estru-
tura, baseada nas prerrogativas legais;
3. experiência: baseado na competência e nas habilidades;
4. referente: identificação por certas pessoas, tidas como modelos.
Para BOWDITCH e BUONO (2006), as pessoas podem exercer poder com base
nos seguintes fatores:
• Capacidade de lidar com incertezas: enfrentar as incertezas que aparecem na
rotina de trabalho.
• Substituibilidade: dificuldade de ser substituído por outro, gerando poder à
pessoa que não é substituída.
• Centralidade organizacional: quanto mais centralizado, maior o poder.
• Interdependência do papel e da tarefa: se uma atividade depende de outra
pessoa, esse segundo indivíduo tem controle sobre o primeiro.
Questão 19 (INSTITUTO AOCP/EBSERH/2015) Antes de delegar uma tarefa, o ge-
rente precisa certificar-se de que o funcionário está apto a executá-la. A seguir, es-
tão alguns dos passos recomendados. Coloque na sequência as etapas do percurso
a serem adotadas nesse processo.
1. Oferecer Feedback imediato e específico (explicar novamente ou reforçar o su-
cesso);
2. Observar enquanto a pessoa treina o processo;
3. Explicar o processo a ser adotado;
4. Explicar o propósito e a importância do que se pretende ensinar,
5. Mostrar como se faz.
a) 1 – 3 – 4 – 5 – 2.
b) 2 – 4 – 5 – 1 – 3.
c) 3 – 2 – 1 – 4 – 5.
d) 4 – 3 – 5 – 2 – 1.
e) 5 – 4 – 1 – 3 – 2.
Letra d.
Quando um gerente precisa que o seu subordinado execute uma tarefa, primeiro
é preciso explicar o propósito, os objetivos, as consequências, os efeitos (4). Essa
visão do todo é fundamental para o bom desempenho do funcionário.
Com esse entendimento, aí sim é hora de explicar o processo que será adotado na
tarefa (3). Depois da teoria, é hora da prática, ou seja, é preciso mostrar como se
faz (5).
Com isso, é hora de observar o funcionário na prática (2). Tudo se encerra com o
Feedback (1). Esse é o momento em que o subordinado demonstra se realmente
compreendeu todas as instruções anteriormente passadas.
Questão 20 (INSTITUTO AOCP/EBSERH/2015) Ao designar e transmitir as respon-
sabilidades da função aos subordinados, é preciso:
a) evitar relacionar suas responsabilidades às metas e objetivos do departamento
para não “assustar” o funcionário.
b) fazer o funcionário perceber que o que lhe foi designado é para ser feito como
recomendado, não deve ser modificado, ou seja: tem que ser feito como mandado.
c) definir claramente as responsabilidades inerentes à função que o subordinado
vai desempenhar.
d) deixar claro que as responsabilidades frente à empresa são individuais e não
mútuas.
e) permitir a duplicação das responsabilidades, garantindo dessa forma que as ta-
refas delegadas sejam executadas.
Letra c.
Vejamos:
a) Errada. O link com metas e objetivos é fundamental para o funcionário enten-
der aquilo que está fazendo.
b) Errada. É importante estimular a criatividade dentro de um contexto de mudan-
ça organizacional.
c) Certa. Essa é a nossa resposta.
d) Errada. As responsabilidades são mútuas, são recíprocas.
e) Errada. Duplicidade gera retrabalho, gera problemas interpessoais, gera custos
extras.
RESUMO
Resumo das Principais Teorias Motivacionais
Teorias de Liderança
QUESTÕES COMENTADAS EM AULA

Questão 1 (INSTITUTO AOCP/EBSERH/2015) A gestão de pessoas na sociedade
do conhecimento pressupõe, EXCETO:
a) que as pessoas busquem satisfação de necessidades não apenas para consumo
material.
b) que as pessoas busquem mais o seu lado interior.
c) que as pessoas diminuam o interesse pelas artes, lazer, esportes, viagens cultu-
rais e eventos artísticos.
d) que as pessoas pressionem a redução da jornada de trabalho para dispor de
mais tempo de lazer.
e) que as pessoas busquem a passagem da rede de comunicação massificada para
a rede de comunicação focada.
Questão 2 (INSTITUTO AOCP/EBSERH/2015) No que diz respeito à Teoria Moti-
vacional, é correto afirmar que o precursor da Teoria da Hierarquia das Necessida-
des foi:
a) Peter Drucker.
b) Frederick W. Taylor.
c) Abraham Maslow.
d) Elton Mayo.
e) David McClelland.
Questão 3 (INSTITUTO AOCP/EBSERH/2015) A partir da Teoria da Hierarquia das
Necessidades de Abraham Maslow, qual característica se enquadra nas necessida-
des fisiológicas?
a) Condições segura de trabalho.
b) Supervisor agradável.
c) Elogios e reconhecimento do empregador.
d) Trabalho criativo e desafiador.
e) Intervalo para descanso e lanches.
Questão 4 (INSTITUTO AOCP/DESENBAHIA/2017) As pessoas desenvolvem cer-
tas forças motrizes que afetam a forma como elas veem seus empregos e com-
preendem suas vidas. Assinale a alternativa que apresenta as forças motrizes que
motivam, respectivamente, para a conquista, para os relacionamentos e para a
influenciação.
a) Liberdade, extroversão e conhecimento.
b) Realização, afiliação e poder.
c) Riqueza, afeição e dominação.
d) Posse, pertencimento e significado.
e) Aventura, hereditariedade e comportamento.
Questão 5 (INSTITUTO AOCP/COLÉGIO PEDRO II/2013) Dentre as teorias moti-
vacionais, Douglas McGregor desenvolveu Teoria X – Teoria Y com base em suposi-
ções a respeito da natureza humana e da motivação do homem. Essa abordagem
motivacional apresenta premissas específicas. Nas afirmações a seguir, assinale
número (1) para as premissas relacionadas com a Teoria X e número (2) para as
premissas relacionadas com a Teoria Y e assinale a alternativa que apresenta a se-
quência correta.
( ) Despender esforço físico e mental no trabalho é tão natural quanto o lazer e
o repouso.
( )
A maioria das pessoas deve ser coagida, controlada, dirigida ou ameaçada de
punição para que se empenhe rumo à consecução dos objetivos organizacionais.
( ) Na média, os seres humanos desejam evitar responsabilidade, possuem rela-
tivamente pouca ambição e, sobretudo, querem segurança.
( ) ) As pessoas praticarão o autocomando e o autocontrole a serviço de objetivos
com os quais se sentirem envolvidas.
( ) Imaginação, inventividade, criatividade e capacidade para usar essas quali-
dades na solução de problemas organizacionais são amplamente distribuídas
entre as pessoas.
( ) A dedicação a objetivos é uma função das recompensas associadas à sua con-
secução.
a) 1 – 2 – 2 – 1 – 1 – 1.
b) 2 – 1 – 1 – 2 – 2 – 2.
c) 1 – 2 – 1 – 1 – 2 – 2.
d) 2 – 2 – 1 – 1 – 2 – 2.
e) 2 – 1 – 1 – 2 – 2 – 1.
Questão 6 (INSTITUTO AOCP/EBSERH/2015) A teoria da expectativa é um mo-
delo de motivação e desempenho que está alicerçado em três principais conceitos.
Assinale a alternativa que apresenta o conceito que refere-se a convicções relativas
ao vínculo entre fazer um esforço e realmente desempenhar bem e, diante de sua
inexistência, a motivação é baixa mesmo que os outros dois conceitos sejam altos.
a) Aptidão.
b) Expectativa.
c) Instrumentalidade.
d) Percepção.
e) Valência.
Questão 7 (INSTITUTO AOCP/UFC/2014) A Teoria Motivacional da Equidade, de J.
Stacy Adams, afirma que os funcionários tendem a julgar o conceito de justiça por
meio da comparação dos resultados que eles recebem com seus inputs mais rele-
vantes, com outras pessoas. Se os funcionários percebem a existência de equidade,
eles continuarão motivados a manter aproximadamente os mesmos níveis de con-
tribuição anteriores. Caso contrário, sob condições de iniquidade, experimentarão
uma tensão que criará a motivação para reduzir essa iniquidade. As ações resultan-
tes podem ser físicas ou psicológicas, internas ou externas, conforme combinadas
e numeradas a seguir, de 1 a 6, nas condições de iniquidade de super-recompensa
e sub-recompensa. Em seguida, estão as possíveis reações para cada combinação
ação-condição de recompensa. Relacione as combinações de ações-condições re-
sultantes com as respectivas possíveis reações e assinale a alternativa que apre-
senta a sequência correta.
1. Ação interna, física na condição de super-recompensa.
2. Ação interna, física na condição de sub-recompensa.
3. Ação interna, psicológica na condição de super-recompensa.
4. Ação interna, psicológica na condição de sub-recompensa.
5. Ação externa, física na condição de super-recompensa.
6. Ação externa, física na condição de sub-recompensa.
( ) Descontar a recompensa.
( ) Solicitar mais recompensas e/ou possivelmente, abandonar o emprego.
( ) Trabalhar mais intensamente.
( ) Encorajar o indivíduo utilizado como padrão de comparação a demandar mais
recompensa.
( ) Produtividade reduzida.
( ) Inflacionar o valor da recompensa.
a) 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6.
b) 3 – 6 – 1 – 5 – 2 – 4.
c) 6 – 3 – 5 – 2 – 4 – 1.
d) 2 – 4 – 6 – 3 – 1 – 5.
e) 5 – 1 – 4 – 6 – 3 – 2.
Questão 8 (INSTITUTO AOCP/EBSERH/2015) Em relação às teorias da motivação
humana, assinale a alternativa correta.
a) Na Teoria da Hierarquia das Necessidades, Maslow defende que, dentro de cada
ser humano, existe uma hierarquia de necessidades de cinco categorias: a neces-
sidade fisiológica; a necessidade de segurança; a social; a necessidade de estima;
e a necessidade mais básica e premente que é a de autorrealização.
b) Desenvolvida por David McClelland, a “Teoria das Necessidades Socialmente
Adquiridas” descreve que as pessoas são motivadas por três necessidades básicas,
que são: a necessidade de realização, necessidade de reproduzir e necessidade de
influenciar.
c) Clayton Alderfer propõe uma teoria sobre motivação que muito se assemelha ao
modelo de Maslow, conhecida pelo nome de teoria ERG – Existência, Relacionamen-
to e Crescimento (em inglês: Existence, Relatedness, Growth). Na sua proposta,
ele diminui a hierarquia de Maslow, condensando as necessidades de autorrealiza-
ção e estima em crescimento (Growth), dando ao afeto o nome de Relacionamento
(Relatedness) e às necessidades fisiológicas o nome de Existência (Existence).
d) Frederick Herzberg, formulou “A Teoria dos Três Fatores” para explicar o com-
portamento das pessoas no trabalho. Para ele, a motivação é influenciada por três
fatores, sendo eles: higiênicos, criativos e motivacionais, que são interdependentes
e responsáveis pela satisfação profissional das pessoas.
e) De acordo com a Teoria das Relações Humanas, a motivação humana não existe
e foi dentro dessa teoria que seu principal autor, Douglas McGregor, escreveu sobre
“O mito da motivação”.
Questão 9 (INSTITUTO AOCP/EBSERH/2017) O trabalhador X de uma organiza-
ção Y encontra-se com um baixo nível de motivação no trabalho devido à inserção
da nova política da organização, que se baseia no acréscimo da jornada de trabalho
aos sábados. Desse modo, o comportamento do trabalhador X pode ser explicado
de diversas formas diante das várias teorias motivacionais. Em relação ao assunto,
assinale a alternativa correta.
a) Teoria Motivacional da Hierarquia das Necessidades de Maslow, essa nova polí-
tica afeta a necessidade de autorrealização.
b) Teoria Motivacional dos Dois Fatores de Herzberg, essa nova política está rela-
cionada com os fatores higiênicos do trabalhador.
c) Teoria Motivacional das Necessidades de McClelland, essa nova política está re-
lacionada com a necessidade de expectativa.
d) Teoria Motivacional da Expectativa de Vroom, essa nova política está relacionada
com a necessidade de afiliação.
e) Teoria Motivacional da Equidade, essa nova política está relacionada com a cul-
tura de origem do colaborador.
Questão 10 (INSTITUTO AOCP/EBSERH/2015) A função direção relaciona-se,
principalmente, com a orientação a ser dada para as pessoas, por meio de uma
comunicação adequada e das habilidades de liderança e motivação. Desse modo,
os meios de direção são: ordens e instruções, motivação, comunicação e liderança.
A respeito desses conceitos, assinale a alternativa correta.
a) Liderança: transmitir decisões aos subordinados.
b) Motivação: transmitir as informações dentro e fora da empresa.
c) Comunicação: conduzir as pessoas a um trabalho eficiente e eficaz.
d) Liderança: convencer as pessoas a trabalharem.
e) Ordens e instruções: transmitir decisões aos subordinados.
Questão 11 (INSTITUTO AOCP/EBSERH/2015) Todas as organizações precisam de
líderes, em todos os seus níveis e em todas as suas áreas de atuação. Dessa forma,
pode-se definir liderança como:
a) um processo de tratamento que se dá às pessoas, a fim de atingir os objetivos
pessoais.
b) uma situação momentânea presente em todas as organizações, a fim de atingir
os objetivos dessas organizações.
c) uma linha de pensamento sistêmico que ocorre nas organizações, a fim de ad-
ministrar conflitos.
d) um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais
e nas organizações.
e) uma analogia que se faz com a personalidade das pessoas com relação à efici-
ência e à eficácia.
Questão 12 (INSTITUTO AOCP/EBSERH/2017) A liderança é uma conquista na
qual o líder é aceito pela equipe em virtude da maneira como a conduz e como se
relaciona com ela. Assinale a alternativa que apresenta como o líder pode ser no
exercício da liderança, quando a situação permite que ele delegue decisões à equi-
pe e ajude-a a implementá-las com sucesso.
a) Autocrático.
b) Vendedor.
c) Democrático.
d) Participativo.
e) Abdicrático.
ta, respectivamente, o líder que deixa o grupo fazer o que quiser e o líder que faz
o que quer.
a) Líder democrático e líder autoritário.
b) Líder liberal e líder autoritário.
c) Líder democrático e líder liberal.
d) Líder autoritário e líder democrático.
e) Líder autoritário e líder liberal.
Questão 14 (INSTITUTO AOCP/CASAN/2016) A pessoa que comanda ou dirige
seus colaboradores humanos está exercendo um estilo de liderança que depende
da maneira como o líder se relaciona com os liderados. Com base no texto retirado
do Relatório de Gestão 2014, na mensagem da administração, assinado pela dire-
toria da CASAN, transcrito a seguir e que apresenta o resultado de tarefas imple-
mentadas no ano, assinale a alternativa que apresenta o tipo de liderança pratica-
do. “Em 2014, a Companhia aplicou R$ 181,5 milhões na expansão dos serviços de
saneamento básico nos municípios atendidos e na realização de melhorias em suas
unidades operacionais, o que se constitui no maior investimento de sua história,
registrando um crescimento de 58,5% no período de um ano.”
a) Liderança democrática.
b) Liderança participativa.
c) Liderança consultiva.
d) Liderança autocrática.
e) Liderança liberal.
ta o tipo de liderança capaz de motivar as pessoas a fazer mais do que é normal-
mente esperado.
a) Líder transacional.
b) Líder servidor.
c) Líder interativo.
d) Líder carismático.
e) Líder autocrático.
Questão 16 (AOCP/UFPEL/2015) A autoridade entendida dentro do modelo de li-
derança é a habilidade de conduzir as pessoas a realizarem, de boa vontade e/ou
espontaneamente, aquilo que o líder quer por causa de sua influência:
a) de poder hierárquico.
b) de referência pessoal.
c) do poder material.
d) de condição econômica.
e) de referência na sociedade.
Questão 17 (INSTITUTO AOCP/EBSERH/2016) Quais são as duas classes gerais
de comportamento de liderança?
a) Orientados para os superiores e orientados para os subordinados.
b) Orientados para a empresa e orientados para o mercado.
c) Orientados para a qualidade e orientados para os custos.
d) Orientados para o funcionário e orientados para a tarefa.
e) Orientados para a estrutura e orientados para os processos.
Questão 18 (INSTITUTO AOCP/EBSERH/2015) Segundo a proposta do estilo de
liderança contingencial, há a necessidade do líder:
a) criar ou reconhecer um ambiente favorável, como também conhecer as expec-
tativas dos liderados antes de adotar um estilo de liderança.
b) enfatizar o cumprimento das ordens e regras, enfatizando a execução de tarefas
isoladas.
c) fazer cumprir as determinações dos superiores independente da satisfação ou
motivação da equipe.
d) explorar e estimular a dependência mediante a satisfação de necessidades evi-
denciadas pelos liderados.
e) centralizar o poder decisório e garantir a obediência e cumprimento de metas
por meio do medo a represálias.
Questão 19 (INSTITUTO AOCP/EBSERH/2015) Antes de delegar uma tarefa, o ge-
rente precisa certificar-se de que o funcionário está apto a executá-la. A seguir, es-
tão alguns dos passos recomendados. Coloque na sequência as etapas do percurso
a serem adotadas nesse processo.
1. Oferecer Feedback imediato e específico (explicar novamente ou reforçar o su-
cesso);
2. Observar enquanto a pessoa treina o processo;
3. Explicar o processo a ser adotado;
4. Explicar o propósito e a importância do que se pretende ensinar,
5. Mostrar como se faz.
a) 1 – 3 – 4 – 5 – 2.
b) 2 – 4 – 5 – 1 – 3.
c) 3 – 2 – 1 – 4 – 5.
d) 4 – 3 – 5 – 2 – 1.
e) 5 – 4 – 1 – 3 – 2.
Questão 20 (INSTITUTO AOCP/EBSERH/2015) Ao designar e transmitir as respon-
sabilidades da função aos subordinados, é preciso:
a) evitar relacionar suas responsabilidades às metas e objetivos do departamento
para não “assustar” o funcionário.
b) fazer o funcionário perceber que o que lhe foi designado é para ser feito como
recomendado, não deve ser modificado, ou seja: tem que ser feito como mandado.
c) definir claramente as responsabilidades inerentes à função que o subordinado
vai desempenhar.
d) deixar claro que as responsabilidades frente à empresa são individuais e não
mútuas.
e) permitir a duplicação das responsabilidades, garantindo dessa forma que as ta-
refas delegadas sejam executadas.
QUESTÕES DE CONCURSOS
Questão 21 (IADES/CRF-DF/2017) De acordo com a pirâmide das necessidades
humanas, proposta por Maslow, orgulho e reconhecimento pertencem ao nível:
a) de autorrealização.
b) de estima.
c) social.
d) de segurança.
e) fisiológico.
Questão 22 (IADES/EBSERH/2013) Algumas teorias tentam explicar o conteúdo
da motivação, dentre elas a Teoria das Necessidades, ou Teoria de Maslow. Sobre
essa teoria, assinale a alternativa incorreta.
a) De acordo com a Teoria das Necessidades, as necessidades humanas dividem-se
em dois grupos, ou seja, necessidades primárias ou de sobrevivência e necessida-
des secundárias ou adquiridas.
b) No topo da pirâmide de Maslow, situam-se as necessidades de estima.
c) A teoria de Maslow estabelece uma hierarquia para as necessidades humanas.
d) De acordo com a Teoria das Necessidades, a motivação cessa quando a neces-
sidade humana é satisfeita.
e) A teoria de Maslow divide as necessidades humanas em cinco grupos.
Questão 23 (IADES/CAU-RJ/2014) Entre as inúmeras teorias que abordam a mo-
tivação dos indivíduos no ambiente organizacional, destaca-se aquela proposta por
Frederick Herzberg, na qual os motivos que estão presentes na situação de tra-
balho e que influenciam o desempenho podem ser divididos em duas categorias
principais: fatores motivacionais e fatores higiênicos. Acerca dessa teoria, assinale
a alternativa que indica um fator higiênico.
a) O trabalho em si.
b) As relações pessoais.
c) O exercício da responsabilidade.
d) A realização de algo importante.
e) A possibilidade de aprendizagem e crescimento.
Questão 24 (IADES/FUNPRESP-EXE/2014) O líder é quem trata de assuntos não
palpáveis no âmbito organizacional. Com base nessa informação, é correto afirmar
que o conceito de liderança é:
a) conectar pessoas da organização ao negócio.
b) colocar para trabalhar as pessoas da organização no negócio.
c) obter e manter as pessoas da organização agindo e trabalhando na presença de
um líder.
d) mandar que os outros façam algo que deva ser feito.
e) mobilizar os outros a batalhar.
Questão 25 (IADES/FUNPRESP-EXE/2014) A teoria da liderança carismática de-
fende que os seguidores atribuem capacidades heroicas ou extraordinárias aos pró-
prios líderes ao observarem determinados comportamentos. Assinale a alternativa
que indica a(s) característica(s) de um líder carismático.
a) Recompensa contingente.
b) Sensibilidade às necessidades dos liderados.
c) Comportamentos convencionais.
d) Estímulo intelectual.
e) Introversão e autoconfiança.
Questão 26 (IADES/CAU-BR/2013) O processo de direcionar as atividades e os
membros de uma organização e a aplicação dos recursos organizacionais frente a
um propósito comum é denominado de direção. Com base nessa informação, é cor-
reto afirmar que a direção:
a) constitui um processo impessoal, sendo complementado pelas demais etapas
que se referem ao relacionamento interpessoal.
b) restringe-se ao nível intermediário, no qual também é chamada de gerência.
c) é rígida e intensiva quando o administrador age de acordo com a Teoria Y de
McGregor.
d) baseada na confiança nas pessoas e na responsabilidade delas para com o tra-
balho caracteriza a Teoria Y de McGregor.
e) restringe-se ao nível institucional, no qual também é chamada de gerência.
Questão 27 (IADES/EBSERH/2013) Cada chefe ou gerente dentro de uma organi-
zação é responsável por um conjunto de tarefas ou atividades, devendo responder
pelo desempenho das pessoas que integram a sua equipe. Em contrapartida, eles
têm o direito de dar ordens e esperar obediência dos seus comandados. Nesse
contexto, o “dever de prestar contas” e o “direito de dar ordens” denominam-se,
respectivamente:
a) hierarquia e autoridade.
b) responsabilidade e disciplina.
c) responsabilidade e autoridade.
d) subordinação e responsabilidade.
e) iniciativa e autoridade.
Questão 28 (IADES/EBSERH/2013) Sobre os conceitos de líder e liderança, assi-
nale a alternativa correta.
a) Os líderes já nascem prontos.
b) A liderança se restringe à alta administração da organização.
c) Habilidades e competências gerenciais podem ser desenvolvidas nos indivíduos.
d) Liderança e autoridade formal significam a mesma coisa.
e) A liderança não se aplica a todos os tipos de organização humana.
Questão 29 (IADES/SUDAM/2013) Acerca da liderança, assinale a alternativa correta.
a) Na liderança democrática, o líder centraliza as decisões e impõe suas ordens ao
grupo.
b) Na liderança liberal, o líder delega totalmente as decisões ao grupo e deixa-o
completamente à vontade e sem controle algum.
c) A liderança ocorre como um fenômeno pessoal, embora aconteça principalmente
nos grupos sociais.
d) A liderança é decorrente dos relacionamentos entre as pessoas em uma deter-
minada estrutura social. Está relacionada com os traços pessoais de personalidade
do líder.
e) Traços físicos, como adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança,
são traços característicos que definem um líder.
Questão 30 (IADES/CAU-BR/2013) Para compreender o comportamento das pes-
soas, é preciso ter conhecimento sobre motivação. Acerca desse tema, assinale a
alternativa correta.
a) Um colaborador é motivado pelo impulso provocado por um estímulo externo.
b) O impulso provindo do ambiente externo gera a motivação em todas as pessoas
da empresa.
c) Tanto o impulso à ação pode ser provocado por um estímulo externo, como tam-
bém pode ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo, resultando
em consequências na motivação de um colaborador.
d) Motivação é a geração interna nos processos mentais dos colaboradores.
e) Tanto o impulso à ação pode ser provocado exclusivamente por um estímulo ex-
terno, como também pode ser gerado internamente, provindo do ambiente externo
ao colaborador.
Questão 31 (FGV/SUSAM/2014) Em relação à pirâmide das necessidades huma-
nas no ambiente de trabalho, definidas por Maslow, a expectativa de estabilidade e
de permanência de um indivíduo no emprego é uma necessidade.
a) de autorrealização.
b) de autoestima.
c) social.
d) de segurança.
e) fisiológica.
Questão 32 (FGV/PREFEITURA DE OSASCO-SP/2014) As necessidades humanas
podem ser fisiológicas, de segurança, sociais, de estima (reconhecimento) e de
autorrealização.
Ter um emprego estável satisfaz a seguinte necessidade:
a) fisiológica.
b) de segurança.
c) social.
d) de estima.
e) de autorrealização.
Questão 33 (FGV/AL-BA/2014) Com relação à Teoria dos Dois Fatores, de Herz-
berg, levando em consideração uma equipe de trabalho em uma organização, ana-
lise as afirmativas a seguir.
I – Os salários recebidos estão acima da média do mercado e, por isso, provo-
cam maior satisfação nos membros da equipe.
II – As possibilidades de avanço na carreira são pequenas e, por isso, há aumen-
to da insatisfação entre os membros da equipe.
III – As políticas da organização são adequadas e, por isso, acarretam nenhuma
insatisfação adicional entre os membros da equipe.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente a afirmativa I e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Questão 34 (FGV/DPE-RJ/2014) Laura foi promovida a gerente. Ela acredita que
a colaboração da equipe vai depender de sua capacidade de descobrir o potencial
de cada membro. Para tanto, Laura pretende traçar uma estratégia de execução do
trabalho fundamentada no reconhecimento de que as pessoas desejam realizar um
trabalho relevante, que torne significativo os seus desempenhos organizacionais.
As crenças de Laura estão embasadas na seguinte teoria motivacional:
a) Grid Gerencial.
b) Sistemas Administrativos de Likert.
c) de Herzberg.
d) Y.
e) Dinâmica de Grupo de Lewin.
Questão 35 (CESPE/PREVIC/2011) Consideram-se comportamento de tarefa o
apoio socioemocional e o encorajamento dado pelo líder.
Questão 36 (CESPE/BASA/2010) Na atualidade, inexiste situação que comporte a
aplicação da liderança autocrática no âmbito de uma organização, pois essa é uma
teoria sem aplicabilidade prática.
Questão 37 (FGV CAERN 2010) De acordo com a Teoria dos Dois Fatores, a mo-
tivação das pessoas para o trabalho depende de dois fatores distintos: higiênicos
e motivacionais. Estes são relacionados às condições internas dos indivíduos e são
satisfacientes; aqueles são relacionados ao ambiente externo e são insatisfacien-
tes. Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir:
I – A ausência do uso pleno de habilidades pessoais provoca insatisfação.
II – Melhores benefícios sociais provocam uma maior satisfação.
III – O oposto da satisfação é nenhuma satisfação e o oposto da insatisfação é
nenhuma insatisfação.
Assinale
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
Questão 38 (CESPE/TJ-ES/2011) Em qualquer situação, o estilo de liderança posi-
tiva, participativa e cordial é o mais apropriado.
Questão 39 (FGV/FIOCRUZ/2010) Ao se estudar a motivação, um conteúdo torna-se
inevitável, a hierarquia das necessidades humanas, formulada por Abraham H. Maslow.
De acordo com a exemplificação dessas necessidades, é correto afirmar que:
a) as necessidades fisiológicas podem ser descritas como o transporte, a estabili-
dade, a segurança e a integridade física.
b) as necessidades de segurança têm como exemplos a alimentação, a habitação
e o vestuário.
c) as necessidades do amor estão bastante associadas à possibilidade de desenvol-
vimento pleno das competências ou potencial das pessoas.
d) as necessidades de estima, em uma perspectiva organizacional, podem ser re-
lacionadas à noção de status, com possibilidade de ascensão na carreira e de ter
visibilidade social.
e) as necessidades de autorrealização podem estar afetas à noção de relaciona-
mentos, dizendo respeito à valorização de pertencer a um grupo formal ou infor-
mal, clube ou sociedade.
Questão 40 (FGV/AL-BA/2014) Com relação às teorias sobre os estilos de lideran-
ça, assinale a opção que corresponde a uma liderança do tipo laissez-faire.
a) As diretrizes do trabalho são debatidas pelo grupo, com a assistência do líder.
b) A divisão de tarefas fica totalmente a cargo do grupo.
c) O líder procura fazer avaliações objetivas dos membros do grupo.
d) O líder exerce influência dominadora sobre os membros do grupo.
e) O líder incentiva a participação democrática de seus subordinados, no curso do
trabalho.
Questão 41 (FGV/TCM-SP/2015) O diretor de uma empresa afirmou que a maior
parte de seu tempo é dedicada à participação em reuniões com stakeholders exter-
nos e entrevistas à mídia, informando sobre as atividades, políticas e resultados da
organização. O diretor desempenha, principalmente, um papel:
a) interpessoal, de líder;
b) decisório, de negociador;
c) informacional, de disseminador;
d) interpessoal, de elemento de ligação;
e) informacional, de porta-voz.
Questão 42 (FGV/PROCEMPA/2014) A influência de líderes no sistema logístico
pode ser observada por meio de bases de poder como legitimidade, competência,
coerção, referência e recompensa.
A liderança conferida a partir da identificação com a pessoa que possui recursos
desejáveis ou traços pessoais, está relacionada ao poder:
a) coercitivo.
b) carismático.
c) hierárquico.
d) de recompensa.
e) de perícia.
Questão 43 (FGV/TJ-GO/2014) Segundo DRUCKER (Administrando para o futuro,
2010), “o requisito determinante de um líder é ganhar confiança e a liderança efi-
caz não se baseia necessariamente em ser inteligente, mas sim consistente.”
De acordo com o autor, pode-se depreender que:
a) é fundamental que um líder capacite-se intelectualmente para o exercício de
uma liderança consistente;
b) é necessária uma visão de liderança como responsabilidade e como reconheci-
mento grupal e não como posição ou privilégio;
c) o líder que emerge do grupo garante a consistência de suas práticas e de seu
reconhecimento;
d) a forma como as atitudes e ações de um líder são interpretadas não exercem
influência na execução das tarefas propostas;
e) a sociedade pós moderna prescinde de lideranças na medida em que os proces-
sos de democratização destituem a necessidade de uma figura central de poder.
Questão 44 (FGV/SEFAZ-MT/2014) O conceito de poder no ambiente organizacio-
nal é um dos mais amplamente discutidos e apresenta diversas tipificações. Uma
das tipificações é a decorrente da posição hierárquica detida, ou seja, da posse de
autoridade formal.
A respeito do tipo de poder descrito, é correto afirmar que está relacionado ao con-
ceito de poder.
a) coercitivo.
b) legítimo.
c) de recompensa.
d) carismático.
e) de competência.
Questão 45 (FGV/SEFAZ-MT/2014) A literatura técnica especializada em Compor-
tamento Organizacional apresenta a grade gerencial de Blake e Mouton, segundo a
qual existem quatro estilos de liderança, cada qual com características únicas.
Dentre os estilos de liderança descritos, o líder cujas principais características vi-
sam a equilibrar pessoas e produção, sem se preocupar em maximizar esses as-
pectos, corresponde ao:
a) líder-equipe.
b) líder-pessoas.
c) líder negligente.
d) líder meio-termo.
e) líder-tarefa.
Questão 46 (FGV/CÂMARA MUNICIPAL DE CARUARU-PE/2015) A capacidade de li-
derar é importante em variados campos de atuação. Quando se avalia o sucesso ou
o fracasso de outros, é a capacidade de liderança que pode estar em jogo.
A liderança é diferente da autoridade formal e pode ser identificada ao observarmos:
a) as figuras de autoridade, dotadas de poder, fundamentadas nas leis que as cria-
ram.
b) a obediência do seguidor ao líder e à missão que ele representa.
c) que é limitada no tempo e no espaço geográfico, social ou organizacional.
d) a obediência do seguidor à lei incorporada na figura de autoridade, não à pessoa
que ocupa o cargo.
e) que a Lei é o instrumento para possibilitar a convivência social.
Questão 47 (FGV/IBGE/2016) O gerente de uma empresa de grande porte, que
passa por uma reestruturação depois de uma forte crise, afirmou que seu tra-
balho pode ser descrito como “resolver problemas que impedem que as pessoas
desempenhem normalmente suas tarefas – basicamente, resolver disputas entre
os membros da equipe e auxiliá-los no processo de mudança”. O gerente desempe-
nha, precipuamente, um papel.
a) decisório, de solucionador de conflitos.
b) interpessoal, de líder.
c) decisório, de negociador.
d) interpessoal, de solucionador de conflitos.
e) interpessoal, de negociador.
Questão 48 (CESPE/SEDF/2017) A liderança exercida em função do poder legiti-
mado é identificada pelos conhecimentos e pelas capacidades técnicas do indivíduo.
Questão 49 (FGV/BADESC/2010) Com relação à liderança situacional, analise as
afirmativas a seguir.
I – A maturidade dos liderados é medida pelo componente maturidade psicológica.
II – A maturidade dos liderados é medida pelo componente maturidade para o
trabalho.
III – A liderança bem-sucedida só pode ser alcançada por meio de um estilo ade-
quado a cada situação.
Assinale:
d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
Questão 50 (FGV/CAERN/2010) Existem diferenças entre os gerentes (focados
nos processos organizacionais) e os líderes (focados no enfrentamento das mu-
danças). Diante disso, assinale a alternativa que apresente, respectivamente, uma
característica de gerente e uma de um líder.
a) Um gerente pergunta como e quando; um líder o quê e o porquê.
b) Um gerente faz as coisas certas; um líder faz as coisas de maneira certa.
c) Um gerente desenvolve; um líder inova.
d) Um gerente focaliza as pessoas; um líder focaliza o sistema e a estrutura.
e) Um gerente tem perspectiva de longo prazo; um líder tem visão de curto prazo.
GABARITO
1. c 25. b 49. e
2. c 26. d 50. a
3. e 27. c
4. b 28. c
5. b 29. b
6. b 30. a
7. b 31. d
8. c 32. b
9. b 33. c
10. e 34. d
11. d 35. E
12. e 36. E
13. b 37. c
14. d 38. E
15. d 39. d
16. b 40. b
17. d 41. e
18. a 42. b
19. d 43. b
20. c 44. b
21. b 45. d
22. b 46. b
23. b 47. a
24. a 48. E

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ADMINISTRAÇÃO GERAL

PRESIDENTE: Gabriel Granjeiro

VICE-PRESIDENTE: Rodrigo Teles Calado

COORDENADORA PEDAGÓGICA: Élica Lopes

Francineide Fontana, Jéssica Souza, Kamilla Fernandes, Larissa Carvalho

SUPERVISORA DE PRODUÇÃO: Emanuelle Alves Melo

REVISORA: Nathália Souza Medeiros Rodrigues

DIAGRAMADOR: Washington Nunes Chaves

CAPA: Equipe Gran Cursos Online

Gran Cursos Online

Capitais e regiões metropolitanas: 4007 2501

Analista Legislativo na Câmara dos Deputados,

Quando se estuda a motivação, os gestores estão preocupados com os motivos

que fazem com que as pessoas se comportem de determinada maneira. Podemos

necessidade ou expectativa. Motivação é “motivar a ação”.

A motivação é uma contribuição oriunda da psicologia organizacional para os

estudos de comportamento nas organizações.

Para a Escola de Administração de Relações Humanas, é a motivação a grande

E a satisfação? A satisfação no trabalho, para Locke, é o “estado positivo ou de

prazer, resultando na avaliação positiva do trabalho do indivíduo”.

Podemos classificar as motivações da seguinte forma:

• Motivação extrínseca: diz respeito às recompensas que são “tangíveis”, tais

como o pagamento e benefícios adicionais, acomodação ou refeição subsidia-

da, segurança no trabalho, promoção, contratação de serviços, ambiente e

• Motivação intrínseca: relativa às recompensas, que são “psicológicas”, e aos

Questão 1 (INSTITUTO AOCP/EBSERH/2015) A gestão de pessoas na sociedade

e) que as pessoas busquem a passagem da rede de comunicação massificada para

a rede de comunicação focada.

A gestão de pessoas moderna leva em conta os pleitos da sociedade moderna, que

vão muito além de questões materiais. Essa sociedade do conhecimento busca

1.2. Principais Teorias

Hierarquia das Necessidades de Maslow

Essa hierarquia foi desenvolvida por Abraham Maslow entre as décadas de 40 e

Necessidades de Estima (Ego): autoconfiança,

Necessidades de Afeição (Sociais): aprovação social,

Necessidades de Segurança: não sujeito a dor, ao perigo e

Necessidades Fisiológicas: relaciona-se com a sobrevivência, com a

Essas cinco necessidades podem ser divididas em duas:

• Necessidades primárias (de sobrevivência): fisiológicas (básicas) e de segu-

• Necessidades secundárias (adquiridas): sociais, de estima (autoestima, ego)

e de autorrealização (realização pessoal).

Detalhando um pouco mais a necessidade de estima, podemos fazer a seguinte

• Fatores internos: autorrespeito, autonomia, realização.

• Fatores externos: status, reconhecimento, atenção.

cessidades. É preciso analisar o conjunto de informações para poder definir em que

nível está a necessidade.

passa-se para o de cima.

Para William Thomas, as pessoas costumam apresentar quatro desejos:

• Resposta (correspondência): relacionado a contatos sociais.

• Aprovação social: refere-se à aprovação do grupo social em que se está inse-

• Novas experiências: quebra de rotina, variação de experiências, aventu-

Questão 2 (INSTITUTO AOCP/EBSERH/2015) No que diz respeito à Teoria Moti-

vacional, é correto afirmar que o precursor da Teoria da Hierarquia das Necessida-

Maslow foi o preconizador da pirâmide de necessidades.

Questão 3 (INSTITUTO AOCP/EBSERH/2015) A partir da Teoria da Hierarquia das

Necessidades de Abraham Maslow, qual característica se enquadra nas necessida-

a) Condições segura de trabalho.

c) Elogios e reconhecimento do empregador.

d) Trabalho criativo e desafiador.

e) Intervalo para descanso e lanches.

enquadra em questões fisiológicas é o intervalo para descanso e lanches (sono e

Modelo do Continuum de Necessidades de Alderfer (Teoria ERG ou ERC)

Trata-se de uma variação de Maslow, a partir da condensação dos níveis em um

PRESIDENTE: Gabriel Granjeiro