Liliana Hks Proyecto

COMO LOGRAR QUE EL TALENTO HUMANO NO SE VAYA DE LA EMPRESA.
RESUMEN.
Centro Educativo para la Educacin ON., ubicada en Calzada de la Hacienda Mz. 23 Lt. 3 Hacienda Ojo de Agua, Tecmac Estado de Mxico , se dedica a la educacin; y proveedora de clientes locales.
Para la empresa Centro Educativo para la Educacin ON., se realizo el proyecto de cmo lograr que el talento humano no se vaya de la empresa para el departamento de recursos humanos con el fin de mejorar el proceso de reclutamiento y seleccin, que permitan reducir la rotacin y la renuncia del personal por falta de capacidad.
A su vez se identifica el problema o los problemas que puede traer el no reclutar correctamente a los candidatos, lo cual genera el tener una rotacin constan te. La correcta identificacin y seleccin de las herramientas correctas de acuerdo a las necesidades de la empresa, con las caractersticas necesarias para tener un control sobre las contrataciones, las acciones a seguir para desarrollar sus actividades de manera adecuada en tiempo y forma de los dems departamentos, as como las funciones y dems responsabilidades que debern tener al formar parte de Centro Educativo para la Educacin ON.
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INGENIERIA EN NEGOCIOS Y GESTION EMPRESARIAL EVELIA LILIANA OVIEDO GENTIL
INTRODUCCIN
En Centro Educativo para la Educacin ON se detecto el problema en el rea de recursos humanos de tener una deficiencia en cuanto al personal que labora dentro de la empresa, debido a que cuando se hace el reclutamiento y la seleccin del mismo no se cuenta con las herramientas correctas para ello; esto ocasiona el mal diagnostico y la contratacin del personal administrativo y docente equivocado. Sin dejar de mencionar que las personas que hacen los primeros filtros y el proceso en si es incorrecto, es por eso que la propuesta es buscar la mejor manera para la seleccin de herramientas que beneficien a la empresa para evitar la rotacin de personal y la separacin del trabajador. La seleccin de herramientas para el rea de Recursos Humanos, permite contar con una buena toma de decisiones sobre la capacidad de cada entrevistado, por medio de la revisin de sus aptitudes, de su personalidad y de la capacidad de cada individuo. Este proyecto se realizar en Centro Educativo para la Educacin ON que est ubicada en Calzada de la Hacienda Mz. 23 Lt. 3 Hacienda Ojo de Agua , Tecmac Estado de Mxico; en el departamento de Recursos Humanos en un lapso de 15 semanas a partir del de Enero hasta el .
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OBJETIVOS.
Objetivo General.
Seleccionar herramientas en el rea de Recursos Humanos en Centro Educativo

para la Educacin ON ., para mejorar el proceso de reclutamiento y seleccin, el
objetivo del proyecto es lograr la mejora del departamento .
Objetivos Especficos.
y y
Hacer un diagnstico en el rea de Recursos Humanos Analizar los procedimientos de reclutamiento y seleccin en el departamento de Recursos Humanos para saber los posibles problemas Identificar las necesidades del rea de Recursos Humanos.
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PLANEACIN
SEMANAS ACTIVIDADES. Introduccin a la empresa. Archivar expedientes de capacitacin Revisin de programa de induccin Ayuda en el control del reclutamiento y seleccin Evaluacin del asesor Entrevistas para candidatos a puestos renovables. Investigacin de las pruebas para la evaluacin del puesto y personal Revisar los avances del rea. Realizar la implementacin de pruebas psicomtricas Entrega del 100% del proyecto con asesor industrial Final de estada. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
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CRONOGRAMA ACTIVIDADES. Investigacin y diagnstico. Introduccin, objetivos Delimitacin y Planeacin Captulo 1 terminado Portadilla y Portada Captulo 2 (Marco terico) Captulo 3 Anexo Conclusiones, glosario y fuentes de informacin Resumen espaol Carta de autorizacin para impresin Reporte terminado 1 2 3 4 5 6
SEMANAS 7 8 9 10 11 12 13 14 15
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CAPTULO 1
ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA EMPRESA
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En centro educativo kipling estamos comprometidos con la educacin de
la niez es por eso que nuestro proyecto educativo es un proyecto de vida. Durante su estancia en kipling nuestros alumnos, adems de adquirir un alto nivel acadmico desarrollan sus habilidades y destrezas para que sean capaces de enfrentar y solucionar las diversas situaciones que a lo largo de sus vidas se les presentaran. MISION: Contribuir en la formacin integral de la niez a travs de la enseanza basada en valores que fortalezcan sus virtudes para hacer frente a los retos del futuro. VISION: Ser una institucin educativa reconocida por la comunidad en base a mejora e innovacin continua en el uso de tecnologa y mtodos de aprendizaje de vanguardia, manifestando congruencia y efectividad en el desarrollo de la niez y juventud en su entorno. VALORES: Fomentamos cotidianamente valores universales en nuestros pequeos que les ayudaran y contribuirn a formar mejores personas
y Responsabilidad y Honestidad y Respeto y Autoconfianza
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Aulas: - Nuestras aulas cuentan con pizarrones interactivos y son multimedia. - Circuito cerrado con cmaras para monitoreo constante. - Con mobiliario ergonmico para la comodidad de las alumnas y alumnos. reas al aire libre: - rea de Juegos con alberca de pelotas para los ms pequeos. - Juegos didcticos. - Multicancha deportiva con material antiderrapante para practicar basketball, football y volleyball. Cafeteria: - Con mesas y sillas. - Alimentos nutritivos. - Horno para calentar alimentos de las nias y nios. Definicin de administracin: Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado. Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
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CAPTULO 2
MARCO TERICO
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2.1 Escuela del Relaciones Humanas
La Escuela de relaciones humanas surge en los Estados Unidos, en la dcada de los aos treinta, sin embargo, su mantenimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicologa y en particular la psicologa del trabajo, la cual surge en la primera dcada del siglo pasado, dirigindose principalmente haca dos aspectos bsicos que ocupan dos etapas de su desarrollo.
y
Primera etapa: el anlisis del trabajo y la adaptacin del trabajador al trabajo. En esta etapa predomina el aspecto productivo, el objetivo de psicologa del trabajo era la verificacin de las caractersticas humanas que cada tarea exiga para su ejecucin y en base a ello efectuar la seleccin del trabajador (perfil de la persona para ocupar un determinado puesto)
Segunda etapa: adaptacin de trabajo al trabajador. En esta segunda etapa se caracteriza por la atencin especialmente dirigida haca los aspectos individuales y sociales del trabajo con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo.
Es necesario, para lograr el xito en la organizacin tomar en cuenta las emociones de los trabajadores, ya que una persona con problemas no tendr la misma productividad que tiene cuando no tiene problemas serios que le afecten dentro de la empresa. Con la teora de las relaciones humanas surge una nueva visin sobre el hombre, que hace nfasis en estos aspectos.
y
Los trabajadores son trabajadores sociales. Con sentimien tos, deseos y temores.
Las personas son motivadas por ciertas necesidades. Logran satisfacer sus necesidades primarias con la ayuda del grupo, con el cul interactan
El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un adecuado estilo de supervisin y liderazgo. El supervisor eficaz es el que posee capacidad para dirigir a sus subordinados obteniendo lealtad, estndares
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INGENIERIA EN NEGOCIOS Y GESTION EMPRESARIAL
EVELIA LILIANA OVIEDO GENTIL
elevados de desempeo y alto compromiso en los objetivos de la organizacin. Esta corriente postula considerar al hombre como lo ms importante en la administracin. Su objetivo es concentrar en la administracin de las personas y descansa a la vez en el principio de que sin el trabajo de esas personas o es posible alcanzar los objetivos. En realidad toma al individuo como con todas sus relaciones y de ah su conexin tan grande con esta escuela. Es imposible comprender el fenmeno administrativo sin tomar en cuenta la esencia de las relaciones humanas y as se ha enfatizado. Sus principales autores son: George Elton Mayo el cual llego a una conclu sin la cual fue que los factores tcnicos y econmicos son menos importantes que los factores emocionales, las actitudes y los sentimientos. (Rodas, 1988, p. 74) Otro autor fue: Hugo Mnsterberg: Segn Mnsterberg, el papel de los psiclogos en la industria debera ser: 1. Las pruebas psicomtricas sirven para encontrar las personas ms aptas para cada trabajo. 2. Para la determinacin de las condiciones psicolgica, se deben evaluar de acuerdo al puesto requerido para que as pueda obtenerse la mejor productividad del hombre. 3. Producir en la mente humana una influencia controlada en beneficio del hombre y de la administracin. Este autor trato de garantizar los mejores efectos posibles combinando algunas de las ideas de la administracin cientfica con las de la psicologa, demostr la importancia de cuestiones tales como el tamao, color, las palabras usadas, el tipo de letra y otros aspectos semejantes que previamente fueron investigados. Al demostrar lo anterior, se dio cuenta de que las pruebas psicomtricas pueden influir de gran manera en la seleccin del personal. (Reyes, 1991)
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Escuela Aplicada al Proyecto
El proyecto se enfocar en una seleccin de pruebas psicomtricas y por ello al haber ledo cuidadosamente la Escuela de Relaciones Humanas nos podemos dar cuenta que este trabajo lleva la estructura de dicha escuela, pues nosotros nos enfocamos a que cada puesto es nico y se debe seleccionar a la persona idnea para tal puesto, esto quiere decir que para ello se debe tener un buen pr oceso de reclutamiento y seleccin, sin perder el enfoque humano, por ello se toma la escuela de relaciones humanas como principal base del proyecto; de la cual se debe de aprender para poder corregir los posibles errores que se tuvieron en los procesos anteriores. Debemos tomar en cuenta que debemos tener bien definido el perfil del puesto y la descripcin del mismo, ya que esto es una herramienta muy indispensable. Y cuya escuela influir en la toma de decisin, ya que cada prueba psicomtrica tiene un enfoque para cada puesto.
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2.2 ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS 2.2.1 DE INICIN
La administracin de recursos humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. (Arias, 1994, p. 27)
2.2.2. RECURSOS HUMANOS
No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: aptitudes, conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales,
actitudes, habilidades potencialidades, salud, etc. (Arias, 1994, p. 24)

2.3 RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
La administracin de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para hacerlo ms satisfactorio a la colectividad en que se desenvuelven. No se debe olvidar que las organizaciones cuenta. (Arias, 1994 p. 256)
2.3.1 RECLUTAMIENTO
dependen, para su
funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que
Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Bsicamente es un sistema de informacin, mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar.
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(Chiavenato, 1990, p.173)

2.3.1.1 DETERMINACIN DE LAS VACANTES.
La primera etapa del procedimiento ese relaciona con la pregunta, Qu recursos se necesitan? Determinar las vacantes depender tanto de las aspiraciones y los objetivos de la organizacin como las necesidades de recursos humanos que estos generen. Los detalles de los requisitos surgirn de la compilacin y la revisin regular del plan de recursos humanos. La slida planeacin de los recursos humanos y el anlisis de puestos, revisados en forma regular y sistemtica , deben asegurar que los empleados no aban donen la empresa. (Tyson, 1989, p. 108)
2.3.1.2 UENTES DE RECLUTAMIENTO.
Las fuentes primarias (Contacto directo empresa-mercado) para el reclutamiento son: Escuelas y universidades, la propia empresa, otras empresas y otras fuentes (estas pueden ser Internet, peridico, etc.) Las fuentes secundarias del reclutamiento (Contacto indirecto empresa -mercado) son: agencias de reclutamiento, asociaciones de clase y sindicatos. (Chiavenato, 1990, p.175)
2.3.1.3 PROCESO DE RECLUTAMIENTO
La iniciacin del proceso de reclutamiento depende de la decisin de la lnea. En otras palabras, el rgano de reclutamiento no tiene autoridad de efectuar cualquier actividad de reclutamiento, sin la debida toma de decisin de parte del rgano que posee el puesto vacante. El reclutamiento es una funcin de staff, sus actos dependen de una decisin de la lnea, oficializada mediante una especie de orden de servicio, denominada requerimientos de empleado o requerimiento de personal. Cuando el rgano de reclu tamiento, recibe una requisicin de un empleado, verifica si existe un candidato adecuado que este disponible e los archivos; en el caso de
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que no exista, debe reclutarlo mediante las tcnicas indicadas para el reclutamiento. La requisicin de personal pue de tener una tramitacin extraordinariamente varada, segn sea para remplazar a un f uncionario o para aumentar la n mina de personal. (Chiavenato, 1990, p.181)
2.3.1.4 MEDIOS DE RECLUTAMIENTO.
Las fuentes de reclutamiento son las reas de merca do proveedor de recursos humanos, el mercado de recursos humanos presenta las fuentes ms variadas de recursos humanos, que deben ser diagnostica das y localizadas por la empresa, mediante una multiplicidad de tcnicas de reclutamiento, tratando de atraer candidatos para atender a sus necesidades. El mercado de recursos humanos esta constituido por un conjunto de candidatos que pueden estar ocupados o empleados (trabajando e n alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos ocupados o disponibles pueden ser reales (que estn buscando empleado o pretendiendo cambiar de empleo). El reclutamiento se denomina externo cuando aborda candidatos reales o potenciales, disponibles u ocupados en otras empresas, y su consecuencia es un input1 de recursos humanos. Se denomina interno cuando aborda candidatos reales o potenciales ocupados nicamente en la propia empresa. (Chiavenato, 1990, p. 184)
2.3.1.4.1 SISTEMA DE RECLUTAMIENTO INTERNO.
El reclutamiento interno ocurre cuando, habiendo deter minado cargo, la empresa trata de llenarlo mediante la promocin de sus empleados (movimiento vertical) o transferirlos (movimiento horizontal). El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinacin e integracin de la seccin de reclutamiento con las dems
Insumo. En recursos humanos seria un insumo de personal.
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secciones. Es as como exige el conocimiento previo de datos e informacin relacionada con los otros subsistemas, tales como: a) Conocimiento de los resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de seleccin a que se somete cuando ocurre su ingreso en la organizacin y en los test psicotcnicos de personalidad. b) Conocimiento de los resultados de las evaluaciones del de sempeo del candidato interno. El reclutamiento interno es un proceso de recursos humanos. Las principales ventajas que aporta son: Es ms econmico para la empresa. Es ms rpido Presenta mayor ndice de validez y de seguridad. Es una fuente poderosa de motivacin para los empleados. Sin embargo tambin presenta algunas desventajas: Exige que los nuevos empleados tengan condiciones de potencial de desarrollo para que puedan ser promovidos. Puede generar un conflicto de intereses No pueden hacerse en trmin os globales dentro de la organizacin. (Chiavenato, 1990, p. 185-187)
2.3.1.4.2 SISTEMA DE RECLUTAMIENTO EXTERNO.
El reclutamiento es externo cuando, habiendo determinado la vacante, la organizacin trata de llenarla con personas extraas, o sea con candidatos externos que son atrados por las tcnicas de reclutamiento aplicadas. Este recae sobre
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candidatos reales o potenciales, disponibles o colocados en otras organizaciones, y puede involucrar una o ms de las siguientes tcnicas: Consulta a los archivos de candidatos que se presentaron espontneamente o en otros reclutamientos. Pancartas o anuncios en la portera de la empresa. Contactos con sindicatos y asociaciones de clase. Contactos con la universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios acadmicos, centros de integracin empresa -escuela, etc. Anuncio en peridicos y en revistas, etc. Agencias de reclutamiento. Las tcnicas ya citadas son tambin denominadas vehculos de reclutamiento, ya que son fundamentalmente medios de comunicacin. Cuando la seccin de reclutamiento reciben solicitudes de personal escoge las alternativas de tcnicas de reclutamiento. Las principales tcnicas de reclutamiento presentan algunas caractersticas interesantes. La mayora de las veces, esas tcnicas de reclutamiento son utilizadas combinadamente. Los factores costo y tiempo son extraordinariamente importantes en l a eleccin de la tcnica o del medio m s indicado para el reclutamiento externo. Cuanto mayor sea la limitacin de tiempo mayor ser el costo de la tcnica de reclutamiento. Dentro del sistema de alimentacin de recursos humanos sobresale una figura de trascendental importancia: el reclutador; la figura del reclutador sobresale como un elemento fundamental del sistema. Bsicamente un buen reclutador debe poseer determinados requisitos indispensables: Capacidad para aprender los trabajos realizados por los diversos cargos y reconocer las habilidades necesarias a sus trabajadores. Capacidad para asimilar rpidamente el lenguaje de la organizacin, su poltica, su tecnologa y sus necesidades.
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Capacidad para percibir diferencias individuales, sentir los aspect os de personalidad, los niveles de habilidad, los antecedentes profesionales y escolares y comparar el volumen de especializacin. Capacidad para trabajar dentro de una situacin relativame nte confusa. Competencia interpersonal, o sea, sensibilidad frente a las personas y capacidad para mantener rapport 2 con las personas. Una empresa nunca hace el reclutamiento interno o el externo. Un sistema debe complementar al otro. (Chiavenato, 1990, p. 187, 193 -195)
2.3.1.4.3 SISTEMA DE RECLUTAMIENTO MIXTO.
En razn de las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, la mayora han preferido una solucin eclctica: el reclutamiento mixto, o sea, aquel que abarca tanto fuentes internas como externas de recursos humanos (Chiavenato, 1990, p. 197)
2.3.2 QU ES LA SELECCIN?
Es la eleccin de la persona adecuada para un puesto adecuado y a un costo adecuado que permita la realizacin del trabajador en el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo ms satisfactorio a si mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propsitos de la organizacin. (Arias, 1994, p. 257)
2.3.2.1 TCNICAS DE SELECCIN
Como la seleccin de recursos humanos es un sistema de comparacin y de toma de decisin, para que tenga alguna validez es necesario que se apoye en un patrn
Romper el hielo.
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o criterio determinado, el cual se toma con frecuencia a partir de las alternativas de informacin que mencionaremos a continuacin. Recoleccin de informacin acerca del cargo Para recoger informacin acerca del cargo que se pretende suplir, puede hacerse a travs de 1- Anlisis del cargo: inventario de los aspectos intrnsecos (contenido del cargo ) y extrnsecos (requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo, factores de especificaciones) del cargo. Lo importante para la seleccin es la informacin con respecto a los requisitos y las caractersticas que debe poseer el aspirante al cargo. El proceso de seleccin se concentrar en la bsqueda y la evaluacin de esas exigencias y en las caractersticas de los candidatos que se presenten. 2- Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos: esta tcnica busca identificar las caractersticas deseables (que mejoran el desempeo) y las no deseables (que empeoran el desempeo) de en los candidatos. en el Naturalmente, del jefe presenta el inconveniente fundamentarse
arbitrio
inmediato.
3- Anlisis de la solicitud de empleado: consiste en la verific acin de los datos consignados en la solicitud, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y las caractersticas que el aspirante al cargo debe poseer.
4- Anlisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en otras compaas los contenidos, los requisitos y las caractersticas de un cargo que va a crearse en la empresas, del cual, como es lgico, no se tiene una definicin a priori. 5- Hiptesis de trabajo: en caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda aplicarse, solo queda por emplearse la hiptesis de trabajo, es decir, una prediccin aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relacin al ocupante, como simulacin inicial.
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(Chiavenato, 1990, p. 208 Y 209)

2.3.2.1.2 ICHA DE ESPECIFICACIN O FICHA PROFISIOGRFICA.
De la informacin establecida en los anlisis de puestos, de la obtenida en la seccin correspondiente a los puestos, as como de la informacin recogida de sus ocupantes se elabora una ficha de especificaciones del puesto o ficha profisiogrfica, que debe contener los atributos psicolgicos y fsicos necesari os para el desempeo del puesto . Con esta ficha la seccin de seleccin puede establecer las tcnicas ms adecuadas para el caso. La ficha pro fisiogrfica es un sinnimo del anlisis de puestos o anlisis ocupacional. En un sentido ms restringido, es la investigacin de elementos componentes de un trabajo y de su interaccin, con el objetivo de determinar las condiciones necesar ias para un desempeo adecuado. En trminos prcticos, la ficha profisiogrfica pretende levantar todos los elementos predictivos de un buen desempeo. Obviamente, la seleccin de personal se encarga, simplemente, de los elementos que predicen el trabajo del futuro ocupante del puesto.
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Puesto
FICHA PROFISIOGRFICA Seccin: Cdigo:
Fecha:
1.
DESCRIPCIN
2.
EQUIPO DE TRABAJO
3.
REQUISITOS GENERALES
Primaria Secundaria Preparatoria Licenciatura Maestra Doctorado Carrera tcnica Otros
Escolaridad Experiencia
4.
CONDICIONES DE TRABAJO
Luminosidad Humedad Temperatura Supervisin para Supervisin recibida Cont. c/colegas seccin Ruido Olores Polvo Cont. c/secciones Cont. c/empresas Cont. c/pblico Espacio Altura Proximidad fsica
Ambiente
Reglamento
5.
ACTIVIDADES
por por por Horas Horas Horas Cargando pesos por Cargando pesos por Cargando pesos por Horas Horas Horas
Parado % Andando % Sentado %
6.
CARACTERSTICAS PSICOLGICAS
Numrica Raciocinio abstracto Rapidez de percepcin Atencin p/detalles Atencin distribuida Memoria visual Memoria auditiva Memoria p/nmeros Clculo mental rpido
Inteligencia general Inteligencia reproductiva Aptitud espacial Verbal y social Mecnica
7.
CARACTERSTICAS PSICO-FISIOLGICAS
Coordinacin de las manos Coordinacin de los pies Coordinacin de las manos/vista Coordinacin de los pies/vista/manos Automatizacin de movimientos
Discriminacin cromtica Visin de profundidad Destreza manual Agilidad c/los dedos Destreza c/las manos/brazos Destreza c/las manos/piernas
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8. PERSONALIDAD: 9. CONCLUSIN: 10. BATERA DE TEST: OBSERVACIONES:

2.3.2.1.3 ELECCIN DE LAS TCNICAS DE SELECCIN.
Obtenidas las informaciones acerca del puesto y de su ocupante, diseada la ficha pro fisiogrfica, el paso siguiente es la eleccin de las tcnicas de seleccin ms adecuadas al caso o a la situacin, de los cinco grupos que se presentan en la ilustracin: (fig. 1.3)
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2. .2. . PRUE AS PSICOMTRICAS. E t t i li i i i t t t l l i l ti i i i t l , l i l i ili t l l i l i i f t l l. l i l l l i ili l ll . E t
2. .2.2 PRINCIPIOS E LA SELECCI N E PERSONAL.

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2.3.2.2.1 COLOCACIN.
Si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto para otras caractersticas personales, es necesario descubrir otras habilidades, las cuales puedan s er requeridas en otra parte de la organizacin o en otra ocupacin dentro de la misma.
2.3.2.2.2 ORIENTACIN
Tradicionalmente se ha considerado a la organizacin como un sistema aislado de su medio. Si un candidato no era aceptado , simplemente se le rechazaba. Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organizacin , si no en un sentido ms amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de subocupacin y desempleo del pas.
2.3.2.2.3 TICA PROFESIONAL.
Muchos de los seleccionadores no se han dado cuenta de las enormes implicaciones ticas y humanas de su trabajo, con la proliferacin de las oficinas de seleccin que no cumplen los ms elementales principios tcnicos de esa funcin. En un estudio realizado por Silvia Ham Chi (1971), realizado en 20 agencias que se dedican en Mxico D.F. a la seleccin del personal, se encontraron los siguientes datos: el 85% de las agencias aplica pruebas de aptitud a los candidatos, pero el 65% de estas no h a estandarizado y el 80% no ha validado las pruebas que aplican. (p. 260) Es imprescindible insistir en que el proceso de seleccin implica una serie de decisiones. Esas decisiones pueden afectar la vida futura del candidato (Arias, 1994, p. 259-260)
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2. .2.2. PROCESO SELECCI N E PERSONAL. (FIG. . )
Recuperado el 18 de enero 2010, de http://www.joseacontreras.net/ServProfCarrUAEM/page11.htm)
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33
CAPTULO 3
PRUEBAS PSICOMTRICAS
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3.1 PSICOLOGA
La psicologa es la ciencia que busca medir, explicar y a veces cambiar el comportamiento de los humanos y otros animales. Los psiclogos estn interesados en estudiar y tratar de entender el comportamiento humano. Aquellos que no cesan de contribuir al conocimiento del CO son los tericos del aprendizaje y los de la personalidad, los socilogos de consejo y los ms importantes: los psiclogos industriales y organizacionales.
3.1.1 DISCIPLINAS QUE HAN CONTRIBUIDO A DESARROLLAR EL CAMPO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. 3.1.1.1 PSICOLOGA
Ciencia que pretende medir, explicar y en ocasiones cambiar la conducta de los seres humanos. Los primeros psiclogos se concentraban en los problemas de fatiga, aburrimiento y factores relativos a las condiciones laboral es que obstaculizaban un desempeo eficaz en el trabajo. ltimamente sus contribuciones se extienden al aprendizaje, percepcin, personalidad, emociones, capacitacin, eficacia del liderazgo, necesidades y motivadores, satisfaccin laboral, procesos de toma de decisiones, evaluaciones del desempeo, medicin de actitudes, tcnicas de seleccin de empleados, diseo del trabajo y estrs laboral .
3.1.1.2 SOCIOLOGA
Ciencia que estudia a las personas en relacin con sus semejantes. Las contribuciones que los socilogos han hecho al comportamiento organizacional han sido a travs de su estudio del comportamiento de los grupos en las organizaciones, particularmente en las formales y complejas. Algunos de estos conocimientos contribuidos al comportamiento organizac ional son sobre la dinmica de grupos, diseo de equipos de trabajo, cultura organizacional, teora y estructura de las organizaciones formales, tecnologa organizacional, comunicaciones, poder y conflictos. (Davis & Newstrom, 1991, p. 30)
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3.1.1.3 PSICOLOGA SOCIAL
Rama de la psicologa en la que se combinan sta y la sociologa. Se enfoca en la influencia recproca de las personas. Los psiclogos sociales hacen aportaciones significativas a la medicin, comprensin y cambio de actitudes, pautas de comunicacin, fomento de la confianza, medios con que las actividades de los grupos satisfacen las necesidades de los individuos, y procesos de toma de decisin en grupo.
3.1.1.4 ANTROPOLOGA
Estudio de las sociedades para comprender a los seres humanos y sus actividades. El trabajo de los antroplogos sobre las culturas y sus entornos ha ayudado a comprender las diferencias en valores fundamentales, actitudes y conductas de personas de diversos pases y en organizaciones distintas. En cultura organizacional, gran parte de lo que se sabe sobre ambientes organizacionales y las diferencias entre culturas organizacionales es producto del trabajo de los antroplogos.
3.1.1.5 CIENCIA POLTICA
Estudio de la conducta o comportamiento de los individuos y grupos en a mbiente poltico. Se enfoca en la estructura de los conflictos, la distribucin de poder y cmo la gente manipula el pode en aras de sus intereses personales.
3.2 PSICOMETRA.
La Psicometra es la disciplina que se encarga de la medicin en psicologa. Medir es asignar un valor dentro a un continuo a las cualidades psicolgicas, es usada esta funcin pues es ms fcil trabajar y comparar los atributos intra e interpersonales con nmeros y/o datos objetivos. As, se usa para medir diferentes aspectos psicolgicos de una persona, tales como conocimiento, habilidades, capacidades, o personalidad.
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La psicometra se usa generalmente para encontrar la validez y fiabilidad de una prueba psicolgica es decir la elaboracin de un procedimiento estadstico que permita determinar si una prueba o (test) es vlido o no en la definicin de una variable o conducta psicolgica. Los primeros trabajos de psicometra se desarrollaron para medir la inteligencia. Posteriormente, la teora psicometra se ha aplicado a la medida de otros aspectos como la personalidad, actitudes y creencias, rendimiento acadmico, y en campos relacionados con la salud y la calidad de vida.
3.3 PRUEBAS PSICOLGICAS
Las pruebas psicolgicas son instrumentos y como tales no son ni buenas ni malas, depende para que han sido diseadas, sus limitaciones, en que s e utilizan, quien las utiliza, etc. Tales mtodos en si no constituyen una panacea, ni estn llamados a sustituir al profesional ni a otros instrumentos y si a proporcionar informacin complementaria a la obtenida en la entrevista de seleccin. Si el responsable de la seleccin de personal no est capacitado en el manejo de las pruebas psicolgicas., por tica profesional no debe hacerse sin recurrir a la asesora del psiclogo. La introduccin gradual y la extensin del programa de pruebas psicolgicas implican la elaboracin de una coleccin de ellas que debe ser vlida, confiable y debidamente estandarizada, inicindose en pequeos grupos de trabajo y aumentndola progresivamente a las diferentes reas de la organizacin. Pruebas que tienen xito en la selecc in de personal para ciertas tareas, no resultan necesariamente adecuadas para otras. Aunque puede considerarse esto como una proposicin costosa, probablemente lo es si lo vemos en forma aislada; pero desde el punto de vista de la productividad (cantidad, calidad de trabajo, adiestramiento, relaciones, etc.), se justifican los recursos empleados; ms que ser un costo representa una inversin. Recuperado Junio 03 2008 de
http://es.wikipedia.org/wiki/Psicometr%C3%ADa_(Psicolog%C3%ADa))
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3.4 TIPOS DE PRUEBAS PSICOMTRICAS
y y
De inteligencia De personalidad
No evalan ni lo que sabes ni lo que sabes hacer, sino lo que podras llegar a saber y hacer, es decir, tu potencial. Lo importante aqu es no considerar que si no pasas una prueba psicotcnica, es porque eres medio tonto. En realidad, cada empresa decide qu busca al pasar un psicotcnico (por ejemplo, para un puesto de trabajo determinado, puede que la empresa no seleccione a personas con una inteligencia superior a la media -segn el test, claroporque no desempeara bien el trabajo). Los test que suelen pasar en una seleccin de personal, suelen depender del puesto de trabajo, es decir, si te presentas para administrativo, seguramente pasarn un test numrico (si lo tuyo no son los nmeros, tendrs que destacar ms en otras habilidades que se requieran, o pensar en otros puestos de trabajo, en los que los nmeros no sean tan importantes).
3.4.1 DE INTELIGENCIA
y
Test de amplitud: Miden el conocimiento y/o el rendimiento. Pueden valorar la memoria, precisin, destreza, atencin, sentido de la organizacin, agilidad manual y mental. Matrices de Raven: Orientados a la valoracin de la inteligencia concreta, nivel de observacin y organizacin lgica. Consiste en descubrir qu figura corresponde al cuadro en blanco de los otros que aparecen en la parte inferior. Las figuras pueden ser abstractas u objetos que mantienen un orden lgico. Interesan la identificacin y la diferenciacin de formas. Son ejercicios en orden de dificultad creciente. El tiempo est li mitado, con lo cual hay que evitar estancarse en un ejercicio. Fichas de domin: Miden la abstraccin lgica. Test de razonamiento: Miden las facultades de adaptacin: agilidad mental, resolucin de problemas, etc.
y y
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COMO LOGRAR QUE EL TALENTO HUMANO NO SE VAYA DE LA EMPRESA. y
Test de comprensin verbal: Miden la co mprensin de ideas, facultad de anlisis y sntesis.
3.4.2 DE PERSONALIDAD
y
Test de Rorschach: Analiza las dimensiones intelectual, afectiva y de comportamiento. Test de apercepcin temtica: Evala los factores y necesidades de la conducta y de las motivaciones, valorando las emociones y estados internos. Test de rbol: Revela a la persona en la vida interior y el desarrollo afectivo. En definitiva en un prueba p sicotcnica nos podemos encontrar los siguientes puntos: Test de informacin: Evalan cuestiones relacionadas con el vocabulario, fluidez verbal y significado de las palabras. Problemas aritmticos: Intentan medir la capacidad para resolver problemas aritmticos y matemticos mediante ejercicios relacionados con nmeros. Series numricas: Estos ejercicios prueban la capacidad para resolver problemas aritmticos y matemticos, convirtindose en una buena forma de medir el razonamiento inductivo o razonamiento abstracto. Las series numricas pueden presentarse de forma que el individuo complete los nmeros que faltan o bien se les da a elegir el nmero siguiente entre varias alternativas posibles. Series alfabticas: Del mismo modo que con las series numri cas, se pretende medir tambin el razonamiento abstracto. Problemas de razonamiento no verbal: Son test que se han creado con figuras o smbolos para medir la inteligencia general o el razonamiento abstracto. Ejercicios de visualizacin: Evalan la capacidad para captar relaciones espaciales. Es importante para aquellas personas que deben manejar objetos, mquinas, planos, etc. Test de capacidad mecnica: Tienen como finalidad identificar a aquellos individuos con aptitudes para trabajos de carcter mec nico y trabajos de mantenimiento.
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INGENIERIA EN NEGOCIOS Y GESTION EMPRESARIAL
EVELIA LILIANA OVIEDO GENTIL
COMO LOGRAR QUE EL TALENTO HUMANO NO SE VAYA DE LA EMPRESA. y
Test de personalidad: Tratan de buscar rasgos de carcter, acordes con el perfil del puesto: introvertido o extrovertido, dinmico o pasivo, optimista o pesimista, con iniciativa o sumiso, impulsivo o moderado, etc. Test de aptitudes administrativas: Sirven para medir la capacidad de percepcin, rapidez de lectura, de precisin en actividades especficas, clculo aritmtico, comprobacin de datos, ortografa, archivo, comprobacin de errores, etc.
Recuperado 19 de junio de 2008 de http://www.convega.com/laboral/psicometric.htm)
3.5 HABILIDAD
La habilidad se refiere a la capacidad que tiene un individuo de realizar varias tareas en un trabajo. Es un activo real de lo que uno puede hacer. El conjunto de habilidades de un individuo en esencia se conforma de dos grupos de factores: habilidades intelectuales y fsicas.
3.5.1 HABILIDADES INTELECTUALES
Las habilidades intelectuales son aquellas necesarias para realizar actividades mentales. Los test de coeficiencia intelectual (IQ), estn diseados para cerciorarse de la habilidad intelectual generales de un individuo. Las 7 dimensiones ms frecuentes citadas que componen las habilidades intelectua les son la aptitud numrica, la comprensin verbal, la velocidad perceptual, e l razonamiento inductivo, el razonamiento deductivo, la visualizacin espacial y la memoria.
3.5.2 HABILIDADES FSICAS
Las habilidades fsicas especificas cobran ms importancia para realizar exitosamente los trabajos de menor habilidad y ms estandarizad os. Los trabajos en los cuales el xito exige vigor, destreza manual, fortaleza en las piernas o
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caractersticas similares, requieren que la gerencia identifique las capacidades fsicas del empleado. La investigacin sobre los requerimientos necesarios en cientos de trabajos ha hecho identificar nueve habilidades bsicas en el rendimiento de las tareas fsicas.
3.5.2.1 FACTORES DE FORTALEZA
1. Fortaleza dinmica: habilidad de ejercer fuerza muscular repetida o continuamente durante un tiempo. 2. Fortaleza del tronco: habilidad de ejercer fuerza muscular usando el msculo del tronco (particularmente abdominal). 3. Fortaleza esttica: habilidad de ejercer la fuerza contra objetos externos. 4. Fortaleza explosiva: habilidad de gastar un mximo de energa en uno o en una serie de actos explosivos.
3.5.2.2 FACTORES DE FLEXIBILIDAD
5. Flexibilidad de extensin: habilidad de mover los msculos del tronco y espalda tan lejos como sea posible. 6. Flexibilidad dinmica: habilidad de hacer movimientos rpidos y de flexin repetida.
3.5.2.3 OTROS FACTORES
7. Coordinacin del cuerpo: habilidad de coordinar acciones simultaneas de partes diferentes del cuerpo. 8. Equilibrio: habilidad de mantener el equilibrio a pesar de las fuerza del cuerpo. 9. Vigor: habilidad para un esfuerzo mximo continu o requerido durante un tiempo prolongado.
(Robbins 2004, p. 45-48)

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3.6 PERSONALIDAD
Cuando hablamos de la personalidad, no queremos decir que una persona tiene carisma, o una actitud positiva hacia la vida, una cara sonriente o que parezca una finalista. Cuando los psiclogos hablan de la personalidad, se refieren a un concepto dinmico que describe el crecimi ento y el desarrollo de todo el sistema psicolgico de una persona. Ms que observar todas las partes que conforman a un individuo, la personalidad busca algn todo agregado que es mayor que la suma de las partes. La definicin ms frecuente aceptada de la personalidad es la propuesta por Gordon Allport. Para el la personalidad es L a organizacin dinmica dentro del individuo de aquellos sistemas psicofsicos que determinan sus ajustes nicos a su ambiente.
3.6.1 CARACTERSTICAS DE LA PERSONALIDAD.
Las caractersticas comunes incluyen la timidez, agresividad, la sumisin, la pereza, la ambicin, la lealtad y la falta de confianza. Mientras ms consistente sea y ms frecuentemente ocurra la caracterstica en diversas situaciones, m s importantes ser la caracterstica al descubrir al individuo. Uno de los arcos de trabajo ms ampliamente utilizados se denomina indicador de tipo Myers-Briggs (MBTI). Es esencialmente un examen de personalidad de 100 interrogantes que pregunta a la gente como se siente o acta en situaciones particulares. Con base en las respuestas que los individuos dan, son clasificados como extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos, racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos.
3.6.1.1. LAS 16 CARACTERSTICAS PRIMARIAS DE LA PERSONALIDAD
1. Reservado vs. Extrovertido 2. Menos inteligente vs. Ms inteligente 3. Sumiso vs. Dominante
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4. Afectado por sentimientos vs. Estable emocionalmente 5. Serio vs. Alegre y afortunado 6. Egosta vs. Consciente 7. Tmido vs. Aventurado 8. Realista vs. Sensitivo 9. Confiado vs. Suspicaz 10. Prctico vs. Imaginativo 11. Directo vs. Astuto 12. Seguro de s mismo vs. Aprensivo 13. Conservador vs. Experimentador 14. Dependiente del grupo vs. Autosuficiente 15. Sin control vs. Controlado 16. Relajado vs. Tenso
(Robbins 2004, p. 50-55)
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CAPTULO 4
COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO
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4.1 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Es el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas actan dentro de la organizaciones. Se trata de una herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica de modo general a la conducta de personas e toda clase de organizaciones. En donde quiera que exista una organizacin, se tendr la necesidad de comprender el comportamiento organizacional. 4.1.1 ELEMENTOS CLAVE Los elementos clave en el comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la tecnologa y el ambiente exterior en el que funciona. Cuando las personas se renen en una organizacin en una organizacin para alcanzar un objetivo, necesitan algn tipo de estructura. Las personas utilizan tambin la tecnologa para realizar el trabajo que se proponen de modo que existe una interaccin de personas, estructuras y tecnologa, como se ilustra e n la Figura 1.1. 4.1.1.1 PERSONAS
4.1 MODELO DE MOTIVACIN. Aunque unas cuantas actividades humanas se producen sin motivacin, casi todo el comportamiento consciente es motivado o causado. No se requiere motivacin para que crezca el cabello, pero si para ir a cortrselo. Finalmente, cualquiera se dormir sin necesidad de motivacin; pero irse a la cama es un acto consciente que requiere motivacin. La tarea de un gerente es identificar los impulsos y necesidades de los empleados, y canalizar su comportamiento hacia el desempeo del trabajo.
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COMO LOGRAR QUE EL TALENTO HUMANO NO SE VAYA DE LA EMPRESA.

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Seleccionar herramientas en el rea de Recursos Humanos en Centro Educativo

objetivo del proyecto es lograr la mejora del departamento .

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ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA EMPRESA

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MANO NO SE VAYA E LA EMPRESA.

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2.1 Escuela del Relaciones Humanas

INGENIERIA EN NEGOCIOS Y GESTION EMPRESARIAL

EVELIA LILIANA OVIEDO GENTIL

COMO LOGRAR QUE EL TALENTO HUMANO NO SE VAYA DE LA EMPRESA.

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Escuela Aplicada al Proyecto

COMO LOGRAR QUE EL TALENTO HUMANO NO SE VAYA DE LA EMPRESA.

2.2 ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS 2.2.1 DE INICIN

actitudes, habilidades potencialidades, salud, etc. (Arias, 1994, p. 24)

funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que

COMO LOGRAR QUE EL TALENTO HUMANO NO SE VAYA DE LA EMPRESA.

(Chiavenato, 1990, p.173)

COMO LOGRAR QUE EL TALENTO HUMANO NO SE VAYA DE LA EMPRESA.

2.3.1.4.1 SISTEMA DE RECLUTAMIENTO INTERNO.

Insumo. En recursos humanos seria un insumo de personal.

COMO LOGRAR QUE EL TALENTO HUMANO NO SE VAYA DE LA EMPRESA.

2.3.1.4.2 SISTEMA DE RECLUTAMIENTO EXTERNO.

COMO LOGRAR QUE EL TALENTO HUMANO NO SE VAYA DE LA EMPRESA.

COMO LOGRAR QUE EL TALENTO HUMANO NO SE VAYA DE LA EMPRESA.

COMO LOGRAR QUE EL TALENTO HUMANO NO SE VAYA DE LA EMPRESA.

COMO LOGRAR QUE EL TALENTO HUMANO NO SE VAYA DE LA EMPRESA.

(Chiavenato, 1990, p. 208 Y 209)

COMO LOGRAR QUE EL TALENTO HUMANO NO SE VAYA DE LA EMPRESA.

FICHA PROFISIOGRFICA Seccin: Cdigo:

Parado % Andando % Sentado %

Inteligencia general Inteligencia reproductiva Aptitud espacial Verbal y social Mecnica

COMO LOGRAR QUE EL TALENTO HUMANO NO SE VAYA DE LA EMPRESA.

8. PERSONALIDAD: 9. CONCLUSIN: 10. BATERA DE TEST: OBSERVACIONES:

2. .2. . PRUE AS PSICOMTRICAS. E t t i li i i i t t t l l i l ti i i i t l , l i l i ili t l l i l i i f t l l. l i l l l i ili l ll . E t

2. .2.2 PRINCIPIOS E LA SELECCI N E PERSONAL.

MANO NO SE VAYA E LA EMPRESA.

COMO LOGRAR QUE EL TALENTO HUMANO NO SE VAYA DE LA EMPRESA.

2. .2.2. PROCESO SELECCI N E PERSONAL. (FIG. . )

Recuperado el 18 de enero 2010, de http://www.joseacontreras.net/ServProfCarrUAEM/page11.htm)

UE EL TALENTO UMANO NO SE VAYA E LA EMPRESA.

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3.1.1.3 PSICOLOGA SOCIAL

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3.4 TIPOS DE PRUEBAS PSICOMTRICAS

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