Pós-graduação em

Gestão de Pessoas in company

Competitividade e Desempenho Empresarial

Módulo 9
Balanced Scorecard
1
 Administração é sobretudo
resultado!

O segredo do negócio é
saber algo que ninguém mais sabe.
Aristóteles Onassis

"If you cannot measure it,

you cannot improve it.“
Lord Kelvin,
Mathematical Physicist.
 Balanced scorecard
◼ Historicamente:
◼ Avaliação de desempenho reduzida à dimensão financeira.
◼ Fonte de dados: contabilidade.
◼ Década 1980: movimento da qualidade e de programas
correlatos dão nova perspectiva
◼ Objetivos não financeiros também têm importância, mas
como implementar ?
◼ Empregados não entendem o que a organização está tentando
alcançar.
◼ Não possuem uma visão clara entre suas tarefas e as metas de sua
equipe e da organização. 3
 Balanced scorecard
◼ Criado por Kaplan e Norton, década 1990.
◼ Sistema de avaliação de desempenho empresarial que coloca
a estratégia no centro do processo
◼ Fornece estrutura para implementação da estratégia das
organizações
◼ Ferramenta para implementação de estratégia e avaliação de
desempenho
◼ Execução bem sucedida
◼ Descrição da estratégia
◼ Mensuração da estratégia
4
◼ Gestão da estratégia
Não se pode gerenciar o Não de pode medir o que
que não se pode medir. não se pode descrever.

Complexidade
das
organizações
Sistemas de
...perspectiva exige ...não só
avaliação
histórica. visualização do financeiro !
tradicionais...
desempenho de
outra
perspectivas...
Os múltiplos focos do BSC
(perspectivas)
 Os múltiplos focos
Perspectiva Como somos vistos
Financeira pelos nossos acionistas?

Em que devemos
ser os melhores?

Perspectiva Perspectiva
Processos Organização dos
Internos Clientes

Como somos vistos

pelos nossos clientes?

Como atingir a visão,

Perspectiva
mantendo o potencial das
de crescer e inovar? Pessoas
 Os múltiplos focos
Perspectiva Financeira Cliente

Garantir o retorno
Objetivo Encantar o cliente
esperado
Retorno sobre o Desempenho
Indicador
investimento (ROI) com o cliente

Perspectiva Crescimento e Processos

aprendizado internos

Objetivo Desenvolver Excelência

competências operacional
Investir em Eficiência e
Indicador
treinamento eficácia
 Balanceando os resultados

Financeira Clientes

Aprendizado e Crescimento Projetos Internos

Por que utilizar BSC ?
 Esboço do mapa estratégico
Finanças
“Para termos Objetivos Medidas Metas Iniciativas
sucesso
financeiro,
como devemos
ser vistos por
nossos
acionistas ?”

Clientes Processos internos de negócios

“Para Objetivos Medidas Metas Iniciativas “Para Objetivos Medidas Metas Iniciativas
atingir satisfazer
nossa nossos
visão,
Visão e acionistas e
como estratégia clientes, em
devemos quais
ser vistos processos de
por negócios
nossos devemos nos
clientes?” sobressair?”

Aprendizado e crescimento
“Para atingir Objetivos Medidas Metas Iniciativas
nossa visão,
como
preservar
nossa
capacidade
de mudar e
melhorar?”
 BSC como sistema
gerencial estratégico
◼ Pesquisa da Ernst & Young:
◼ 35 % das decisões de avaliação são baseadas em dados não
financeiros.
◼ Fatores principais que direcionam a avaliação dos acionistas
◼ Execução da estratégia Atualmente o fator mais importante !!!
◼ Credibilidade da administração
◼ Qualidade da estratégia
◼ Inovação (novos produtos)
◼ Atração de pessoas talentosas
◼ A capacidade de executar a estratégia é mais essencial do
que a qualidade da estratégia em si.
◼ A maior parte das organizações falha na execução: não fazem
as coisas acontecerem, são indecisas, não cumprem os
12
compromissos.
 BSC como sistema
gerencial estratégico Estratégia
é um
Balanced passo de
Metas e iniciativas
Missão – por que scorecard – um
– o que
existimos mensuração e processo
precisamos fazer
foco
contínuo
de criação
de valor e
Valores – o que é Mapa estratégico Objetivos não um
importante para – traduz a pessoais – o que
nós estratégia preciso fazer processo
gerencial
isolado !
Estratégia –
Visão – o que nosso plano de Resultados
queremos ser jogo ou plano de estratégicos
voo

Processos Colaboradores
Acionistas Clientes
eficientes e motivados e
satisfeitos encantados
eficazes preparados 13
 BSC introduz quatro Auxiliam as
empresas a

novos processos conectar os

objetivos de longo
Comunicação e prazo às ações de
conexão - possibilita que curso prazo.
os gerentes comuniquem
a estratégia para todos os Traduzir
níveis da organização e a Tradução da visão
a visão
alinhem aos objetivos Ajuda os gerentes a
departamentais e construir o consenso em
individuais. torno da visão e da
estratégia da empresa.

Comunicar Balanced Feed back e

e articular scorecard aprendizado
Planejamento de
negócios - permite a
integração entre o
planejamento
estratégico e a Feed back e
elaboração aprendizado -
orçamentária, Planejamento Proporciona 3
assegurando que os empresarial elementos essenciais
orçamentos suportem ao aprendizado
a estratégia. estratégico. 14
Elementos essenciais ao feed
back e aprendizado
Desenvolve a visão
compartilhada da
empresa, definindo os
resultados que a
companhia está
procurando alcançar.
Facilita a revisão da estratégia
Proporciona o sistema
de feed back
estratégico, que deve
ser capaz de testar ,
validar e modificar as
hipóteses embutidas
na estratégia.
15
 Indicadores do BSC
Número de
Indicadores de Indicadores de indicadores: 15
ocorrência tendências a 25 no nível
corporativo
Mostram o 3 a 5 por
progresso de perspectiva
Mostram o que já
áreas-chave para
ocorreu Chave para o
implantação da
estratégia. número de
indicadores:
assegurar uma
Ex.: Lucratividade, descrição
Mostram as
satisfação dos adequada da
variações que no
clientes e estratégia nas
futuro afetarão os
habilidades dos quatro perspectivas
resultados
colaboradores do BSC
16
 Indicadores do BSC
Perspectivas Indicadores
Lucro / empregado Retorno sobre o investimento (ROI)

Perspectiva Geração de caixa Retorno obre o patrimônio líquido (ROE)

financeira Margem de contribuição Liquidez corrente
Valor Econômico Agregado (EVA)
Participação de mercado Índice de satisfação dos clientes
Perspectiva
Retenção de clientes Percentagem da receita com novos clientes
dos clientes
Clientes / funcionário Receita anuais / cliente
Entregas no prazo Giro dos estoques
Perspectiva
Custo dos produtos Percentagem de defeitos
dos processos
Retrabalhos Tempo de parada
Melhorias sugeridas / funcionário Absenteísmo médio
Perspectiva do Índice de satisfação dos funcionários
aprendizado e
crescimento Retenção de pessoas-chave Rotatividade de funcionários
Gastos com desenvolvimento de competências / funcionários 17
 Relações de causa
e efeito no BSC
◼ Medidas financeiras e não financeiras não caracterizam por si
só a implementação do BSC
◼ Todo indicador selecionado para um BSC deve fazer parte de
uma cadeia de relações de causa e efeito
◼ Vinculado a objetivos financeiros
◼ Representar um tema estratégico para a Unidade de Negócios
◼ Halifax (empresa inglesa que atua no varejo)
◼ Constatou que as pessoas tinham a tendência de considerar as
diferentes perspectivas separadamente
◼ Então desenvolveu a “Teoria Z” (fez logotipo da “teoria Z” e colocou
em tudo que está ligado ao BSC) 18
 Relações de causa
e efeito no BSC

Financeira
“Manteremos / Clientes
ganharemos mais “O cliente ficará
negócios...” satisfeito...”
Processo Aprendizado e
internos crescimento
“Fazendo as coisas “Se tivermos os
certas...” colaboradores
certos...”
19
 Perspectiva financeira
Medidas financeiras são importantes para sintetizar as
consequências econômicas das ações realizadas.

Informam se a estratégia da empresa e sua implementação

e execução estão contribuindo para a melhoria dos
resultados financeiros.

Temas estratégicos:

• Crescimento e mix de receita – refere-se à oferta de novos produtos, busca de novas

aplicações para os produtos existentes, conquista de novos clientes e mercados, aumento
da sinergia entre diferentes Unidades Estratégicas de Negócios, mudança do mix de
produtos e mudança na estratégia de preços.
• Redução de custo / melhoria de produtividade – corresponde ao aumento de
produtividade da receita, redução dos custos unitários, melhoria do mix de canais e
redução das despesas operacionais.
• Utilização dos ativos / estratégia de investimentos – refere-se à redução do ciclo de
caixa e melhoria da utilização dos ativos.
20
 Perspectiva dos clientes
Caracteriza a identificação do mercado e a dos segmentos
com os quais a organização deseja competir.

Empresas que tentam ser tudo para todo mundo

normalmente acabam não sendo nada para ninguém.

As organizações geralmente selecionam dois conjuntos de

medidas para esta perspectiva:

• O primeiro conjunto – as medidas essenciais – contém medidas genéricas que

praticamente todas as organizações utilizam: participação de mercado, retenção de
clientes, captação de clientes, satisfação dos clientes, lucratividade de clientes.
• O segundo conjunto contém vetores de desempenho - os diferenciadores – dos
resultados fornecidos aos clientes. Respondem à pergunta: “O que a organização deve
oferecer aos seus clientes para alcançar altos níveis de satisfação, retenção, captação e,
consequentemente, participação de mercado ?”.
• Os direcionadores de desempenho consideram as propostas de valor que a organização
buscará oferecer aos seus segmentos específicos de clientes e mercados.

21
Perspectiva dos processos internos
Identificam-se os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes
e dos acionistas, permitindo que a Unidade de Negócios ofereça propostas de valor
capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado e que posam
satisfazer às expectativas que os acionistas têm de excelentes retornos financeiros.

Objetivos e medidas para esta perspectiva são formulados depois das perspectivas
financeiras e de clientes.

Uma cadeia de valor genérica serve de modelo para as que as organizações possam
adaptá-la ao construírem a perspectiva.
• Inovação – a Unidade de Negócios pesquisa as necessidades emergentes ou
latentes dos clientes e depois cria os produtos ou serviços que as atenderão
• Operações – começa com o pedido do cliente e termina com a entrega do
produto ou serviço. Enfatiza a entrega eficiente, regular e pontual dos
produtos ao clientes atuais, usando medidas de qualidade, tempo de ciclo,
custo dos processos, flexibilidade e características específicas que gerem valor
para os clientes.
• Serviço pós-venda – fase final da cadeia de valor interna. Inclui garantia e
conserto, correção de defeitos, devoluções, processamento dos pagamentos,
etc.
22
 Perspectiva de aprendizado
e crescimento
Identifica a infraestrutura que a organização deve construir para alcançar os
objetivos nas outras três perspectivas.

O aprendizado e o crescimento provêm de três fontes: pessoas, sistemas e

procedimentos organizacionais.

Um dos aspectos mais inovadores do BSC é criar instrumentos para o aprendizado

organizacional em nível executivo.

Os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento oferecem a infraestrutura

que possibilita a consecução de objetivos nas três perspectivas anteriores.

O BSC enfatiza a importância de investir no futuro, não apenas em áreas

tradicionais de investimento – equipamentos e pesquisa e desenvolvimento de
novos produtos - , mas em infraestrutura – pessoal, sistemas e procedimentos –
para alcançar os objetivos de crescimento financeiro de longo prazo.
23
 Mapeando a estratégia
◼ Mapas estratégicos = representação visual dos objetivos
críticos da empresa e das relações entre ele, impulsionando o
desempenho da organização.
◼ Mostram em uma página como a organização converterá suas
iniciativas e seu recursos em resultados tangíveis.
◼ Proporciona aos funcionários uma percepção clara de como
suas funções estão ligadas aos objetivos da organização,
possibilitando que trabalhem em prol das metas almejadas
pela empresa.
◼ Parte-se do destino e mapeia-se as rotas que levarão àquele
ponto. 24
 O mapa estratégico do BSC
Estratégia de produtividade Estratégia de crescimento

Valor a longo prazo para os acionistas

Melhorar a Aumentar a Expandir as

Perspectiva Aumentar o valor
estrutura de utilização dos oportunidade de
financeira para os clientes
custo ativos receita

Proposição de valor para o cliente

Perspectiva Preço Funcionalidade
dos Disponibilidade Serviço Qualidade Marcas
clientes Qualidade Atributos dos Seleção Imagem
produtos / serviços Relacionamento

Processo de gestão Processo de Processo de inovação Processos

operacional gestão de •Identificação de regulatórios e
•Abastecimento clientes oportunidades sociais
Perspectiva •Produção •Seleção •Portfólio de P&D •Meio ambiente
interna •Distribuição •Conquista •Projeto / •Segurança e saúde
•Gerenciamento de riscos •Retenção desenvolvimento •Emprego
•Crescimento •Lançamento •Comunidade

Força de trabalho capaz, motivada e tecnologicamente capacitada

Perspectiva Capital Capital da Capital

de humano informação organizacional
aprendizado
e crescimento •Habilidades •Sistemas
•Cultura •Alinhamento
•Treinamento •Bancos de dados
•Conhecimentos •Redes
•Liderança •Trabalho em equipe 25
 O mapa estratégico do BSC
Perspectiva Perspectiva do
Perspectiva Perspectiva
dos processos aprendizado e
financeira dos clientes
internos crescimento

Proposição de valor Atividades

Aumento de para o cliente organizacionais Definição de
valor para o críticas: competências
Excelência operacional
acionista por meio de precificação essenciais
Construir a franquia por
competitiva
meio de inovações
Seleção e qualidade Tecnologia para
dos produtos Processos de
Crescimento da suportar a
gerenciamento do
receita Pontualidade da cliente estratégia dos
entrega negócios
Excelência operacional
Qualidade do por meio de processos
Cultura
relacionamento com o operacionais e logísticos
organizacional
Aumento da cliente
Boa cidadania corporativa para suportar a
produtividade Liderança dos produtos por meio de processos estratégia dos
pela funcionalidade regulatórios e ambientais
negócios
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 Desdobramento do BSC

Necessário
interligar

BSC das
BSC Unidades BSC das BSC
corporativo de equipes individual
Negócios

Objetivos e indicadores de um nível alimentam os objetivos e indicadores de outro

27
 BSC individual
Este instrumento de gestão do desempenho permite vincular o que o
funcionário executa de forma rotineira com os objetivos e valores da
organização bem como com as demandas dos clientes

As organizações falharão na execução da estratégia ...

...se os colaboradores não entenderem a estratégia e como eles podem contribuir para que
ela aconteça !

BSC proporciona aos indivíduos a compreensão da estratégia corporativa e da Unidade de

Negócios, mostrando como cada um pode contribuir para os objetivos estratégicos.

Benefício 1: proporciona uma oportunidade para dividir com os colaboradores os princípios e

as técnicas do BSC

Benefício 2: aumenta a compreensão dos BSCs nos vários níveis organizacionais

Benefício 3: permite que cada colaborador demonstre como suas ações individuais levam aos
resultados organizacionais 28
Implantação do BSC organizacional
Na implementação da estratégia, as organizações começaram a conectar a estratégia ao
processo orçamentário, implementaram reuniões gerenciais para avaliação da estratégia e
evoluiu-se para um processo de aprendizado e adaptação da estratégia

• Condição mais importante para o sucesso: senso de propriedade e

Princípio 1 – Mobilizar a envolvimento da equipe executiva
mudança por meio da • Papel da liderança: criação de um clima para a mudança
liderança executiva • A organização precisa sentir que a direção endossa os valores, as ideias e
a filosofia do BSC

Princípio 2 – Traduzir a
• Usar o mapa estratégico para mostrar como a organização pode converter
estratégia em termos suas iniciativas e recursos em resultados tangíveis.
operacionais
• As estratégias devem ser executadas nas organizações através das
Princípio 3 – Alinhar a Unidades de Negócio, departamentos e setores, cada um com sua própria
organização à estratégia estratégia
• As estratégias individuais devem estar conectadas e integradas

Princípio 4 – Transformar • Uso do BSC para o alinhamento dos colaboradores com a estratégia de três
a estratégia em tarefa formas diferentes: comunicação e educação, desenvolvimento de objetivos
de todos pessoais e de equipes, sistemas de incentivo e recompensas

Princípio 5 – Converter a • Processo de loop duplo para gerenciamento da estratégia

estratégia em processo • Integra o gerenciamento tático e o gerenciamento estratégico em um
contínuo processo único e ininterrupto.
29
 Fim do módulo

◼ Dúvidas ?

◼ Questões ?
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