Avaliação Continuada Na Gestão Pública

AVALIAÇÃO CONTINUADA
DA GESTÃO PÚBLICA
Repertório
Presidente da República
Luiz Inácio Lula da Silva
Ministro do Planejamento, Orçamento e Gestão

Guido Mantega
Secretário-Executivo
Nelson Machado
Secretário de Gestão, interino

Luís Hiroshi Sakamoto
MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO ORÇAMENTO E GESTÃO
SECRETARIA DE GESTÃO
ESPLANADA DOS MINISTÉRIOS, BLOCO K – 4º ANDAR
CEP: 70.040-906 – Brasília – DF
FONES: (61) 429-4905
FAX: (61) 429-4917
E-MAIL: qualidade@planejamento.gov.br
d@planejamento.gov.br
Diretor do Departamento de Programas de Gestão

Paulo Daniel Barreto Lima
Equipe Técnica
Ana Cristina Angelo Bergamaschi
André Ribeiro Ferreira
Andrey Vilas Boas de Freitas
Gustavo Pereira Angelim
Lúcia Müssnich Barreto Alves
Luciano Rodrigues Maia Pinto
Nivia Leichtveis Carapeba
É permitida a reprodução total ou parcial desde que citada a fonte.
NORMALIZAÇÃO: DIBIB/CODIN/SPOA
Brasil. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria

de Gestão.
Avaliação Continuada da Gestão Pública: Repertório / Secretaria

de Gestão. – Brasília: MP, SEGES, 2004.
112 p.
1. Administração pública 2. Gestão administrativa I. Título
CDU 35
Sumário
Apresentação 07
1 - Qualidade e Desburocratização 08
1.1 A estratégia de transformação 08
1.2 Forma de atuação da Qualidade e Desburocratização 09
1.3 Apoio às organizações 10
1.4 Gestão governamental e gestão organizacional 11
2 - O Caminho da Excelência em Gestão Pública 12

2.1 O Caminho para a gestão de excelência 12
2.2 Fundamentos da excelência em gestão pública 12
2.2.1 Legalidade 13
2.2.2 Moralidade 13
2.2.3 Impessoalidade 13
2.2.4 Publicidade 13
2.2.5 Eficiência 13
2.2.6 Excelência dirigida ao cidadão 14
2.2.7 Gestão participava 14
2.2.8 Gestão baseada em processos e informações 14
2.2.9 Valorização das pessoas 15
2.2.10 Visão de futuro 15
2.2.11 Aprendizado organizacional 15
2.2.12 Agilidade 15
2.2.13 Foco em resultados 16
2.2.14 Inovação 16
2.2.15 Controle Social 16
2.3 O modelo de excelência em gestão pública 16
3 - Avaliação Continuada da Gestão Pública 20

3.1 Visão geral do sistema de avaliação continuada da gestão pública 20
3.2 O ciclo de avaliação: ações 22
3.2.1 Auto-avaliação 22
3.2.2 Planejamento para a melhoria da gestão 23
3.2.3 Implementação do plano 23
3.2.4 Acompanhamento e controle 23
3.2.5 Ações corretivas em tempo de execução 23
3.2.6 Reinício do ciclo 23
4 - Auto-avaliação da Gestão 24
4.1 Visão geral da auto-avaliação 24
4.2 Indicação dos facilitadores internos 25
4.3 Capacitação dos facilitadores internos 25
4.4 Planejamento da auto-avaliação 25
4.5 Perfil da organização 26
4.6 Avaliação das práticas de gestão e dos resultados 32
4.6.1 Avaliação das práticas de gestão (1.1 a 6.4) 33
4.6.2 Avaliação dos resultados (7.1 a 7.6) 58
4.6.3 Pontuação Global da gestão da organização 67
4.7 Validação 68
4.8 Certificação 69
5 - Planejamento da Mellhoria da Gestão 70

5.1 O instrumento de planejamento gerencial 70
5.2 O processo de planejamento da melhoria - passo a passo 70
5.2.1 Priorização das oportunidades de melhoria 71
5.2.2 Definição das metas de melhoria 73
5.2.3 Elaboração do Plano de Melhoria da Gestão - PMG 75
5.2.4 Definição do Sistema de Acompanhamento do Plano 76
5.2.5 Elaboração do plano de comunicação 77
5.2.6 Elaboração do plano de capacitação 78
6 - Base Conceitual e Interpretativa da Avaliação da Gestão Pública 80

6.1 O que é a base conceitual e interpretativa do sistema de avaliação 80
6.2 Conceitos e termos utilizados no sistema de avaliação 80
6.2.1 Liderança 80
6.2.2 Estratégias e planos 82
6.2.3 Cidadãos e sociedade 83
6.2.4 Informação e conhecimento 92
6.2.5 Pessoas 94
6.2.6 Processos 95
6.2.7 Resultados 102
7 - Glossário 104
DA GESTÃO PÚBLICA
Apresentação
O grande desafio da qualidade na gestão e na prestação dos serviços públicos é
a transformação das práticas de gestão voltadas excessivamente para proce-
dimentos, normas e relatórios e pouco direcionadas para a produção de resul-
tados efetivos.
Entenda-se por resultados efetivos aqueles bens ou serviços produzidos por

uma organização pública capazes de reduzir ou eliminar problemas ou de acres-
centar benefícios e valores desejados pela sociedade. Em ambos os casos, uma
gestão organizacional capaz de promover, no âmbito de sua missão institucional,
a qualidade de vida a patamares cada vez mais elevados.
O Repertório reúne informações, conceitos, fundamentos, métodos e técnicas

para orientar as organizações públicas brasileiras nos processos de avaliação e
melhoria da gestão e de elaboração e implementação de planos de melhoria
da gestão.
Este Repertório pode servir a organizações com vários ciclos de gestão realizados,
que utilizam diretamente o Instrumento para Avaliação da Gestão Pública, mas
atende, principalmente, àquelas organizações públicas que estão iniciando seu
primeiro ciclo de avaliação e melhoria, utilizando o Manual para Avaliação da
Gestão Pública.
Aproveitamos a oportunidade para agradecer a todos que contribuíram para

chegarmos ao ‘estado da arte’ da gestão apresentado neste documento e, anteci-
padamente, agradecer, também, àqueles que disseminarão às organizações
públicas brasileiras os conhecimentos aqui contidos, dando a sua insubstituível
contribuição à transformação da gestão pública brasileira.
QUALIDADE E DESBUROCRATIZAÇÃO
A gestão pública a serviço de todos os brasileiros
7
DA GESTÃO PÚBLICA
1 Qualidade e
Desburocratização
1.1 A estratégia de transformação
A Qualidade no Serviço Público – PQSP e a Desburocratização – d, são em

essência duas grandes estratégias nacionais voltadas para um objetivo comum:
promover a qualidade dos serviços públicos e das ações do Estado, tendo em
vista a satisfação do cidadão e a melhoria da qualidade de vida no País.
São Estratégias que atuam diretamente nas organizações públicas mobilizando

e apoiando as ações de melhoria das práticas de gestão e da qualidade do
atendimento ao cidadão; sensibilizando diretamente o cidadão para o exercício
do controle social, da participação e avaliação do grau de satisfação e insatisfação
com os serviços prestados pelo Estado.
O objetivo maior das duas estratégias é implantar uma gestão pública voltada
para resultados; que coloque a burocracia necessária (rotinas, normas e controles)
a serviço do cidadão e de forma transparente, participativa e indutora do
controle social.
O quadro a seguir mostra as ações desenvolvidas pela Qualidade e

Desburocratização a partir da estratégia comum de mobilização, pois uma trans-
formação que busca rever valores, atitudes e hábitos não tem chance de sucesso
se não for pela adesão que vem pela informação, pela sensibilização, pela motivação
e, por fim, se efetiva com o compromisso.
Qualidade Desburocratização
Mobilização
• Avaliação continuada da gestão; • Simplificação de procedimentos e normas;
• Desenvolvimento da gestão organizacional • Padrões de qualidade de atendimento ao

cidadão;
• Avaliação continuada da política pública
• Avaliação da satisfação dos usuários do
• Prêmio Nacional da Gestão Pública PQGF. serviço público;
• Atendimento integrado.
8
Repertório
1.2 Forma de atuação da Qualidade e da Desburocratização
Embora não atuem linearmente, as estratégias têm uma trajetória cuja força
principal não reside em uma ação isolada, mas na sinergia que advém do conjunto
dessas ações.
Para efeito de apresentação, visando facilitar a compreensão sobre a forma de

atuação da Qualidade e Desburocratização junto às organizações, optamos por
aproveitar o encadeamento natural das ações para apresentá-las em forma de
um diagrama do fluxo de ações coordenados pelo Departamento de Programas
de Gestão. É importante observar, no entanto, que uma organização poderá iniciar
sua participação nas estratégias da Qualidade e da Desburocratização por qualquer
uma de suas ações.
Qualidade e
Desburocratização
Gerência Executiva
Mobilização
Auto-avaliação
Melhoria da Gestão
Simplificação de Processos e Normas

Rede Nacional
da Gestão Pública
Estabelecimento de Padrões de Atendimento
Avaliação da Satisfação de Usuários
Atendimento Integrado ao Cidadão
Prêmio Nacional da Gestão Pública
Organização Públicas Brasileiras
Cidadãos e Sociedade
9
DA GESTÃO PÚBLICA
1.3 O Apoio da Qualidade e da Desburocratização às Organizações
O apoio da Qualidade no Serviço Público e da Desburocratização às organiza-

ções parte da premissa de que uma organização comprometida com a melhoria
da sua gestão, efetivamente interessada em orientá-la para resultados e para o
cidadão e que tem no seu dirigente máximo o principal patrocinador, tem
uma contrapartida a dar em termos de destinação de recursos, não apenas
financeiros, mas, principalmente, de tempo de seus servidores.
À Qualidade e à Desburocratização cabe mobilizar e capacitar servidores e orga-

nizações para:
• Implementar ciclos contínuos de avaliação da gestão;
• Elaborar o plano de melhoria da gestão;
• Estabelecer e divulgar padrões de qualidade de atendimento ao cidadão;
• Desburocratizar processos e normas;
• Implementar a avaliação sistemática da satisfação dos usuários do serviço

público;
• Reconhecer e premiar as organizações públicas com qualidade em gestão.
À organização cabe a contrapartida da busca e implementação de soluções

que a tornem continuamente melhor em gestão e em resultados. Tal entendimen-
to implica, necessariamente, a destinação, por parte de cada organização, de
algum recurso para operacionalizar as ações de melhoria.
As organizações terão à disposição dois tipos de atividades relativas à educação

para a qualidade e desburocratização:
• Sensibilização para a qualidade da gestão: mediante palestras de sensi-

bilização feitas, periodicamente, em diversas localidades do país para
organizações interessadas nesta Estratégia. Eventualmente, caso a organi-
zação deseje, um consultor da Qualidade poderá realizar um evento de
sensibilização dirigido especificamente ao seu público interno e nesse
caso, as despesas de diária, passagem e transporte local dele ficam por
conta da organização solicitante do evento.
• Preparação da organização: para a avaliação, para o planejamento da

melhoria, para implementar padrões, para a desburocratização de pro-
cessos e normas e para a avaliação da satisfação dos seus usuários. A
preparação da organização será oferecida periodicamente pela Qualidade
& Desburocratização em turmas mistas (várias organizações), formadas
10
Repertório
por servidores indicados de cada organização. A capacitação é gratuita,

cabendo à organização apenas as despesas de deslocamento dos seus
servidores, quando for o caso.
As organizações terão inscrição garantida uma única vez em cada modalidade de

capacitação oferecida. Caberá a cada organização a disseminação às suas diver-
sas unidades dos conhecimentos apresentados no curso e por esse motivo é muito
importante que os servidores indicados para participarem desses eventos, sejam
pessoas com fluência verbal e escrita, com bom relacionamento interpessoal e
que exerçam um certo grau de liderança junto aos servidores da organização.
1.4 Gestão governamental e gestão organizacional
Quando se fala em gestão governamental e gestão organizacional é preciso carac-

terizar bem essas duas dimensões a partir do correto entendimento do que é governo
e do que é organização.
Governo representa a condução política do Estado. É constituído por pessoas

escolhidas pela sociedade para atuarem por períodos de tempo limitado. A
organização pública é uma estrutura formal de cargos e funções instituída para o
cumprimento de uma determinada missão. O conjunto de organizações do Estado,
segundo o artigo 37 da Constituição Federal, é a administração pública, a quem
cabe a condução técnica do Estado.
Assim sendo, quando se fala em gestão governamental, trata-se da gestão de

programas de governo, definidos para executar um conjunto de políticas deman-
dadas pela sociedade em um determinado momento. Trata-se, também, de leis,
diretrizes e normas que regem a gestão de todas as organizações da adminis-
tração pública e não apenas uma organização específica.
Por outro lado, quando se fala em gestão organizacional, trata-se da gestão dos
recursos de toda ordem que uma organização dispõe para cumprir sua missão
institucional, de natureza técnica, mas voltada para apoiar os sucessivos governos
na execução de suas políticas. É neste espaço organizacional que a estratégia da
Qualidade no Serviço Público tem seu centro prático de ação.
A gestão governamental pode ser descrita com a dimensão superior da gestão do

Estado, onde a administração pública, orientada pelas políticas públicas formuladas
pelos sucessivos governos, dá viabilidade técnica e legal às ações necessárias à
consecução dessas políticas.
11
DA GESTÃO PÚBLICA
2 OemCaminho da Excelência
Gestão Pública
2.1 O Caminho para a gestão de excelência
Para as organizações públicas o ponto inicial do caminho até a gestão de excelência

é a realidade de uma gestão excessivamente burocratizada, voltada para si mesma,
onde o conceito de boa gestão está em cumprir rotinas e obedecer a normas.
A partir desse ponto inicial é preciso trabalhar no sentido inverso da gestão

burocrática: em lugar de estabelecer novas rotinas, de aprovar novas normas e
realocar pessoas, o caminho para a gestão de excelência começa por convencer
as pessoas das mudanças, negociar com elas as metas da transformação, praticar
a mudança, avaliar resultados e só depois e se for necessário rever rotinas,
racionalizar as normas e realocar as pessoas.
O destino desse trajeto é a gestão com qualidade, que nada mais é do que fazer
certo o que é certo, já na primeira vez, com qualidade de atendimento.
Da gestão com qualidade para a gestão de excelência, o trajeto consiste em

refinar e aperfeiçoar as conquistas obtidas no trajeto anterior: fundamentalmente
quer dizer aprender com o que foi feito, com as práticas de gestão implantadas;
buscar referenciais comparativos adequados para que a gestão da organização
atinja o patamar da excelência, ou seja, uma gestão que leva a organização a ser
referência naquilo que faz.
2.2 Fundamentos da excelência em gestão pública
Os fundamentos da gestão pública de excelência são valores essenciais que

caracterizam uma gestão pública como de excelência. Não são leis, normas ou
técnicas, são valores que precisam ser paulatinamente internalizados até se tornarem
definidores da gestão de uma organização.
Para a maioria das organizações públicas, alguns ou todos os fundamentos aqui

apresentados ainda não são valores porque não internalizados. São apenas
objetivos, fazem parte de uma visão futura da prática gerencial desejada. À medida
que forem transformados em orientadores das práticas de gestão, tornar-se-ão
gradativamente hábitos, e por fim valores inerentes à cultura organizacional.
O Modelo de Excelência em Gestão Pública foi concebido a partir da premissa

de que é preciso ser excelente sem deixar de ser público.
12
Repertório
Esse Modelo, portanto, deve estar alicerçado em fundamentos próprios da na-

tureza pública das organizações e em fundamentos próprios da gestão de exce-
lência contemporânea. Juntos, esses fundamentos definem o que se entende
hoje por excelência em gestão pública.
Os primeiros fundamentos são constitucionais (2.2.1 a 2.2.5) e encontram-se no

Artigo 37 da Constituição Federal e complementada pela Emenda Constitucional
nº 32. Orientados por esses fundamentos constitucionais integram a base de sus-
tentação do Modelo de Excelência em Gestão Pública os fundamentos que sustentam
o conceito contemporâneo de uma gestão de excelência (2.2.6 a 2.2.15):
2.2.1 Legalidade
Estrita obediência à lei; nenhum resultado poderá ser considerado bom, nenhuma
gestão poderá ser reconhecida como de excelência à revelia da lei.
Muitas vezes percebe-se que um determinado instrumento legal não contribui

para a qualidade de um serviço. Nesses casos, é preciso demandar a mudança
da lei e não descumpri-la sob o pretexto de inadequabilidade, obsolescência
ou outro qualquer.
Em situações como essas se passa a atuar na dimensão governamental, onde é

possível propor e mudar leis.
2.2.2 Moralidade
Pautar a gestão pública por um código moral. Não se trata de ética (no sentido de
princípios individuais, de foro íntimo), mas de princípios morais de aceitação pública.
2.2.3 Impessoalidade
Não fazer acepção de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se apenas

aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade
e o conforto são valores de um serviço público de qualidade e devem ser agregados
a todos os usuários indistintamente. Em se tratando de organização pública todos
os seus usuários são preferenciais, são pessoas muito importantes.
2.2.4 Publicidade
Ser transparente, dar publicidade aos dados e fatos. Essa é uma forma eficaz de
indução do controle social.
2.2.5 Eficiência
Fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao menor custo possível.
Não se trata de redução de custo a qualquer custo, mas de buscar a melhor relação
entre qualidade do serviço e a qualidade do gasto.
13
DA GESTÃO PÚBLICA
2.2.6 Excelência dirigida ao cidadão
A excelência em gestão pública pressupõe atenção prioritária ao cidadão e à

sociedade na condição de usuários de serviços públicos e destinatários da ação
decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas.
As organizações públicas, mesmo aquelas que prestam serviços exclusivos de

Estado, devem submeter-se à avaliação de seus usuários, obtendo o conhecimen-
to necessário para gerar produtos e serviços de valor para esses cidadãos e
com isso proporcionar-lhes maior satisfação.
Este fundamento envolve não apenas o cidadão individualmente, mas todas as

formas pelas quais se faça representar: empresas, associações, organizações e
representações comunitárias.
A qualidade da gestão das organizações que exercem poder de Estado é crítica

para o sistema competitivo do país e, em parte, determinam o grau dessa compe-
titividade.
2.2.7 Gestão participativa
O estilo da gestão pública de excelência é participativo. Isso determina uma atitude

gerencial de liderança que busque o máximo de cooperação das pessoas,
reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando
os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de
trabalho.
Uma gestão participativa genuína requer cooperação, compartilhamento de

informações e confiança para delegar, dando autonomia para atingir metas. Como
resposta, as pessoas tomam posse dos desafios e dos processos de trabalho dos
quais participam, tomam decisões, criam, inovam e dão à organização um clima
organizacional saudável.
2.2.8 Gestão baseada em processos e informações
O centro prático da ação da gestão pública de excelência é o processo, entendido

como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma
insumos (entradas) em produtos/serviços (saídas) com alto valor agregado.
Gerenciar um processo significa planejar, desenvolver e executar as suas atividades

e avaliar, analisar e melhorar seus resultados, proporcionando melhor desempenho
à organização. A gestão de processos permite a transformação das hierarquias
burocráticas em redes de unidades de alto desempenho.
Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos

externamente à organização se transformam em informações que assessoram a
tomada de decisão e alimentam a produção de conhecimentos. Esses conheci-
mentos dão à organização pública alta capacidade para agir e poder para inovar.
14
Repertório
2.2.9 Valorização das pessoas
As pessoas fazem a diferença quando o assunto é o sucesso de uma organização.

A valorização das pessoas pressupõe dar autonomia para o atingimento das
metas e criar oportunidades de aprendizado, desenvolvimento das potencia-
lidades e reconhecimento pelo bom desempenho.
2.2.10 Visão de futuro
A busca da excelência nas organizações públicas é diretamente relacionada à

sua capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que dê coerência ao
processo decisório e que permita à organização antecipar-se às novas neces-
sidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade.
A visão de futuro, pressupõe a constância de propósitos. Outra essência é agir

persistentemente, de forma contínua, para que as ações do dia-a-dia da organiza-
ção contribuam para a construção do futuro almejado.
É preciso ir além dos problemas e procurar novas oportunidades para a organiza-

ção. Isso é um processo contínuo e inesgotável que engloba tanto as melhorias
incrementais, como as inovações e a ruptura de práticas que deixam de ser nece-
ssárias, apesar da competência da organ ização em realizá-las.
A visão de futuro indica o rumo para a organização, a constância de propósitos

a mantém nesse rumo.
2.2.11 Aprendizado organizacional
O aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional tornando-se parte

do trabalho diário em quaisquer de suas atividades, seja na constante busca da
eliminação da causa de problemas, na busca de inovações e na motivação das
pessoas pela própria satisfação de executarem suas atividades sempre da melhor
maneira possível.
É importante destacar que este fundamento é transversal a todos os Critérios e

Itens, ou seja a toda a organização. Isto significa que independentemente do
processo produtivo, da prática de gestão ou do padrão de trabalho, o aprendi-
zado deve acontecer de maneira sistêmica.
2.2.12 Agilidade
A postura pró-ativa está relacionada à noção de antecipação e resposta rápida

às mudanças do ambiente. Para tanto, a organização precisa antecipar-se no
atendimento às novas demandas dos seus usuários e das demais partes
interessadas.
Papel importante desempenha a organização pública formuladora de políticas

públicas na medida em que percebe os sinais do ambiente e consegue antecipar-se
15
DA GESTÃO PÚBLICA
evitando problemas e/ou aproveitando oportunidades. A resposta rápida agrega

valor à prestação dos serviços públicos e aos resultados do exercício do poder
de Estado.
2.2.13 Foco em resultados
O resultado é a materialização de todo o esforço da organização para o atendi-

mento das necessidades de todas as partes interessadas.
O sucesso de uma organização é avaliado por meio de resultados medidos por

um conjunto de indicadores que devem refletir as necessidades de todas as partes
interessadas.
2.2.14 Inovação
Inovação significa fazer mudanças significativas para melhorar os processos,

serviços e produtos da organização e criar novos valores para as partes interes-
sadas da organização.
A inovação levará a organização a novas dimensões de desempenho. Ela não diz

respeito somente às áreas de pesquisa e desenvolvimento, mas abrange todos os
aspectos e processos da organização. As organizações devem ser conduzidas e
gerenciadas de forma que a inovação se torne parte da cultura.
2.2.15 Controle social
A gestão das organizações públicas tem que estimular o cidadão e a própria

sociedade a exercer ativamente o seu papel de guardiãs de seus direitos e de
seus bens comuns.
Nesse sentido, a boa gestão pública pressupõe a criação de canais efetivos de

participação do cidadão nas decisões públicas, na avaliação dos serviços, inclusive
na avaliação da atuação da organização relativamente aos impactos que possa
causar à saúde pública, à segurança e ao meio ambiente.
2.3 O modelo de excelência em gestão pública
A compreensão de que o maior desafio do setor público brasileiro é de natureza

gerencial, fez com que, na década de 90, se buscasse um novo modelo de gestão
pública focado em resultados e orientado para o cidadão.
Esse modelo de gestão pública deveria orientar as organizações nessa transfor-

mação gerencial e, ao mesmo tempo, permitir avaliações comparativas de de-
sempenho entre organizações públicas brasileiras e estrangeiras e mesmo com
empresas e demais organizações do setor privado. Em 1997, o Programa optou
pelos Critérios de Excelência utilizados no Brasil e em diversos países, cujos fun-
damentos representam o “estado da arte” em gestão.
16
Repertório
A adoção sem adaptação dos modelos utilizados pelos prêmios e sistemas exis-
tentes mostra-se inadequada para parte das organizações públicas, principal-
mente para aquelas integrantes da administração direta, em função da natureza
dessas organizações e da linguagem empresarial, adotada por esses modelos.
A estratégia utilizada pelo Programa da Qualidade no Serviço Público foi de

adaptação da linguagem, buscando respeitar a natureza pública das organizações
que integram o aparelho do Estado brasileiro e, ao mesmo tempo, interpretando
os conceitos de gestão e preservando as características que definem todos os
modelos analisados como de excelência em gestão.
Não se tratou, em momento algum, de fazer concessões à gestão pública, mas de

criar o entendimento necessário para dar viabilidade ao seu processo de trans-
formação rumo a excelência gerencial com base em padrões e práticas mun-
dialmente aceitas.
De lá para cá e sob a mesma orientação, o Modelo de Excelência em Gestão

Pública tem passado por aperfeiçoamentos contínuos com o propósito de acom-
panhar o “estado da arte” da gestão preconizado pelos modelos de referência
que lhe deram origem e, também, de acompanhar as mudanças havidas na
administração pública brasileira.
Acompanhar o estado da arte da gestão garante a identidade do modelo com o

pensamento contemporâneo sobre excelência em gestão. Acompanhar as mu-
danças na administração pública garante a identificação do modelo com a reali-
dade das organizações públicas brasileiras.
O Modelo de Excelência em Gestão Pública é a representação de um sistema

gerencial constituído de sete partes integradas, que orientam a adoção de práticas
de excelência em gestão com a finalidade de levar as organizações públicas
brasileiras a padrões elevados de desempenho e de excelência em gestão.
MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA

Planejamento Execução Controle
2 5
Estratégias Pessoas
7
e Planos
Resultados
1
Liderança
6
3 Processos
Cidadãos e
Sociedade
Inteligência da Organização
4 Informação e Conhecimento
17
DA GESTÃO PÚBLICA
O primeiro bloco – Liderança, Estratégias e Planos e Cidadãos e Sociedade

- formam um bloco que pode ser denominado de planejamento.
Por meio da liderança forte da alta administração, que focaliza as

necessidades dos cidadãos destinatários da ação da organização, os serviços/
produtos e os processos são planejados para melhor atender esse conjunto
de necessidades, levando-se em conta os recursos disponíveis.
O segundo bloco – pessoas e processos - representa a execução do plane-

jamento. Nesse espaço se concretiza a ação que transforma objetivos e
metas em resultados. São as pessoas, capacitadas e motivadas, que ope-
ram esses processos e fazem com que cada um deles produza os resultados
esperados.
O terceiro bloco – resultados – representa o controle, pois serve para

acompanhar o atendimento à satisfação dos destinatários, dos serviços e da
ação do Estado, o orçamento e as finanças, a gestão das pessoas, a gestão de
fornecedores e das parcerias institucionais, bem como, o desempenho dos
serviços/produtos e dos processos organizacionais.
O quarto bloco – Informação - representa a “inteligência da organização”,

nesse bloco são processados e avaliados os dados e fatos da organização
(internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos) que não estão
sob seu controle direto, mas que de alguma forma podem influenciar o
seu desempenho. Este bloco dá à organização a capacidade de agir correti-
vamente ou para melhorar suas práticas de gestão e, conseqüentemente
seu desempenho.
A figura também apresenta o relacionamento existente entre os blocos (setas

maiores) e entre as partes do Modelo (setas menores), evidenciando o enfoque
sistêmico do modelo de gestão.
Para efeito de avaliação da gestão, as sete partes do Modelo de Excelência em

Gestão Pública foram transformadas em Critérios de avaliação.
Esses critérios dão estrutura e conteúdo ao Instrumento para Avaliação da Gestão

Pública (de 1000 pontos) e ao Manual para Avaliação da Gestão Pública (de 500
pontos).
Na constituição do Instrumento e do Manual para avaliação da gestão pública,

cada Critério foi desdobrado em Itens de avaliação e cada Item, por sua vez,
em um conjunto de alíneas que contém os requisitos pelos quais a gestão de
uma organização deve ser avaliada.
Os critérios de avaliação não são prescritivos em termos de métodos, técnicas e

ferramentas. Cabe a cada organização definir, em seu plano de melhoria da gestão,
18
Repertório
o que fazer para responder às oportunidades de melhorias identificadas durante a

avaliação.
No entanto, os critérios estabelecem de forma prescritiva o que se espera de uma

gestão pública de excelência. Esses princípios e características de uma gestão de
excelência constituem o cerne do processo de avaliação e devem ser evidenciados
pelas práticas de gestão da organização e pelos resultados decorrentes dessas práticas.
19
DA GESTÃO PÚBLICA
3 Avaliação Continuada
da Gestão Pública
3.1 Visão geral do sistema de avaliação continuada da gestão pública
Avaliar a gestão de uma organização pública significa verificar o grau de aderência

das suas práticas gerenciais em relação ao referencial de excelência em gestão
pública preconizado pelo Programa da Qualidade no Serviço Público.
A avaliação permite identificar os pontos fortes e as oportunidades de melhoria

da organização. Essas oportunidades podem ser consideradas como aspectos
gerenciais menos desenvolvidos em relação ao modelo e que portanto devem
ser objeto das ações de aperfeiçoamento.
O processo de avaliação é complementado pelo planejamento da melhoria da

gestão, formulado a partir das oportunidades de melhoria identificadas na
avaliação. As oportunidades de melhorias, identificadas na avaliação, podem ser
transformadas em metas a serem atingidas em determinado período e formalizadas
em um plano de melhoria da gestão.
Quando realizada de forma sistemática, a avaliação da gestão funciona como

uma oportunidade de aprendizado sobre a própria organização e também como
instrumento de internalização dos princípios e práticas da Gestão Pública de
Excelência.
O Programa da Qualidade no Serviço Público desdobrou o Modelo de Excelência

em Gestão Pública em dois instrumentos de avaliação:
Instrumento Manual
para Avaliação para Avaliação
da Gestão Pública da Gestão Pública
1000 pontos 500 pontos
Os dois instrumentos contêm o mesmo conjunto de conceitos e parâmetros de

avaliação da gestão, variando apenas o nível de exigência de cada um.
O Instrumento de Avaliação da Gestão Pública utiliza uma escala de pontuação

de 0 a 1000 pontos, sendo que 1000 pontos equivalem à plena aplicação dos
princípios e conceitos de excelência em a gestão pública.
20
Repertório
Conforme os resultados registrados nos sistemas de premiação que utilizam essa

mesma escala, nos setores mais competitivos e eficientes, as organizações com
resultados próximos ou superiores a 700 pontos são consideradas “classe
mundial” – ou seja, detentoras de práticas empreendedoras - caracterizadas
pela inovação, criatividade, pelo alto grau de resolutividade em relação às
necessidades e expectativas dos seus cidadãos e da capacidade de otimizar a
aplicação dos seus recursos, conseguindo fazer “cada vez mais com menos”.
O Manual para Avaliação da Gestão Pública utiliza uma escala de pontuação de

0 a 500. Sua finalidade é facilitar o início do processo de avaliação da gestão
pelas organizações públicas. As organizações que atingem a última faixa de pon-
tuação (entre 450 e 500 pontos), são organizações com práticas adequadas para
alguns requisitos de todos os itens de avaliação, sendo algumas dessas práticas
pró-ativas, com uso continuado em muitas áreas e processos, mas a aplicação em
alguns deles ainda está em estágios iniciais. Têm, essas organizações, tendências
favoráveis e desempenho superior às comparações de alguns resultados.
Esse processo de avaliação é aplicável a todas as organizações públicas que

desejarem avaliar as sua práticas gerenciais em direção à excelência em gestão.
O Programa da Qualidade no Serviço Público estabelece como requisito de adesão

das organizações a implementação de ciclos contínuos de avaliação e melhoria
da gestão.
A primeira avaliação estabelece o “marco-zero” da gestão da organização em

relação ao Modelo de Excelência em Gestão Pública. A realização de ciclos perió-
dicos de avaliação permite medir e descrever a evolução dos resultados alcançados
pela organização.
É recomendável que a avaliação seja realizada anualmente, gerando dados

históricos comparativos que permitirão a análise do grau de evolução dos esforços
da organização e o redirecionamento sistemático das ações de melhoria, visando
a excelência da sua gestão.
Cada organização conduz internamente o processo de avaliação, utilizando o

Manual para Avaliação da Gestão Pública (500 pontos), ou o Instrumento de
Avaliação da Gestão Pública (1000 pontos), dependendo da experiência da
organização em avaliação da gestão e do nível de gestão atingido em avaliações
anteriores. Quando se tratar da primeira avaliação é recomendável a utilização
do Manual para Avaliação da Gestão Pública.
Para efeito de orientação, será utilizado neste Repertório apenas o Manual para
Avaliação da Gestão Pública, pois as organizações que já utilizam o Instrumento
de Avaliação da Gestão Pública não carecem desse tipo de detalhamento do processo
de avaliação.
21
DA GESTÃO PÚBLICA
Por ser o Manual um desdobra-

mento do Modelo limitado em
500 pontos, a organização pú- GESTÃO 500 P0NTOS
blica que atingir a maior pontua- Práticas adequadas para alguns

ção será uma organização com quesitos de todos os itens, sendo algumas
pró-ativas, com uso continuado para
uma boa qualidade de gestão, muitas áreas e processos, mas a aplicação
possuidora de um perfil geren- em alguns deles ainda está em estágio inicial.
Tendências favoráveis e desempenho superior
cial com as características apre- às comparações em alguns resultados.
sentadas no quadro ao lado:
Em qualquer ciclo a organização pode optar em utilizar o instrumento de 1000

pontos.
3.2 O Ciclo de Avaliação:
O Sistema de Avaliação Continuada da Gestão Pública é um conjunto inte-

grado de ações, realizadas de modo contínuo, que começa com a decisão da
organização de avaliar continuamente as práticas e os resultados da sua gestão
e se mantém ao longo do tempo mediante repetição cíclica do processo.
A avaliação continuada da gestão, em cada ciclo, compreende as ações identi-

ficadas no quadro a seguir.
Sistema de Avaliação Continuada da Gestão Pública: fases de um ciclo
Planejamento
Auto-avaliação Implementação
para a melhoria
do Plano
da gestão
Acompanhamento
e controle
Correção e melhoria em
tempo de execução
Reinicio do Ciclo
3.2.1 Auto-avaliação
Servidores da própria organização, liderados pela alta-administração, realizam a

avaliação da gestão da sua organização, tendo por referência os requisitos soli-
citados pelo Manual de Avaliação da Gestão Pública.
Um momento importante da auto-avaliação é a validação externa da avaliação

realizada pela própria organização. Essa validação é uma ação conjunta do Progra-
ma com a organização com a finalidade de garantir a qualidade técnica da auto-
22
Repertório
avaliação e propiciar o reconhecimento público do nível de gestão atingido naquele

momento pela organização.
3.2.2 Planejamento para a melhoria da gestão
O Plano de Melhoria da Gestão é elaborado a partir da priorização das opor-

tunidades de melhoria identificadas na auto-avaliação. Nesse Plano devem estar
as metas de melhoria da gestão que a organização decidiu implementar.
3.2.3 Implementação do Plano
Ação de transformar metas em resultados e resultados em benefícios para a

organização e para os seus usuários. É por meio desta fase que cada organização,
efetivamente pode contribuir para a melhoria da satisfação de seus usuários, para
melhorar a imagem do serviço público junto à sociedade e, principalmente, para
promover a cidadania e a qualidade de vida.
3.2.4 Acompanhamento e controle (em tempo de execução)
Tão importante quanto fazer é monitorar o que é feito no momento em que

está sendo feito, analisar o andamento da execução do plano, medir a distância
entre meta e resultado e aprender com esse exercício.
3.2.5 Ações corretivas em tempo de execução
Todas as diferenças, para mais ou para menos, todos os cálculos que apontam
para o atingimento ou não das metas do plano são objeto, nessa ação, de
intervenção para correção de rumos, seja no planejamento, seja na execução, ou
até mesmo no próprio sistema de acompanhamento.
3.2.6 Reinício do ciclo
Ao término de cada ciclo uma nova avaliação e um novo plano são necessários
para que a melhoria contínua continue seu curso, seja internalizada como uma
prática de gestão e permita à organização atingir paulatinamente patamares mais
elevados de desempenho.
Para melhor compreensão, os capítulos 4 e 5, a seguir, apresentam detalhada-

mente as ações de auto-avaliação, e de planejamento da melhoria.
23
DA GESTÃO PÚBLICA
4 Auto-avaliação da Gestão
4.1 Visão Geral da Auto-avaliação
A auto-avaliação é um diagnóstico interno, feito pela própria organização, tendo

por objetivo quantificar e qualificar os principais fatores relacionados à organi-
zação, com ênfase em suas práticas de gestão e resultados institucionais.
É importante ressaltar que, ao longo de todo o processo de auto-avaliação,

servidores voluntários que atuam como consultores ad hoc na Rede Nacional
de Consultores do Programa darão assistência e orientação necessárias aos facili-
tadores das organizações.
Essa assistência será feita à distância ou de forma presencial e tem o propósito

de transferir o conhecimento em avaliação da gestão para as organizações partici-
pantes; criar um verdadeiro ambiente de auto-avaliação, sem a presença de
pessoas que não pertencem aos quadros da organização e, por último, otimizar
o tempo dos consultores, cujo serviço é voluntário, solicitando sua atuação
apenas nos momentos em que a organização julgar importante.
Para facilitar a realização da auto-avaliação, as organizações têm acesso ao

aplicativo desenvolvido para apoiar a execução dos ciclos de melhoria da gestão:
sistema de auto-avaliação da gestão – GESPÚBLICA.
O quadro a seguir apresenta as ações necessárias à execução desses processos.
Auto-avaliação da Gestão
Início
Indicação dos Avaliação das

facilitadores internos práticas de gestão
Capacitação dos Avaliação dos

facilitadores internos resultados
Planejamento da Validação
auto-avaliação Externa
Descrição do
Perfil
24
Repertório
4.2 Indicação dos Facilitadores Internos
O representante de cada organização indicará os facilitadores internos que

atuarão como orientadores e supervisores do processo de auto-avaliação em
suas organizações. Caberá aos facilitadores planejar o levantamento das informa-
ções solicitadas em cada requisito do Manual, dar assistência aos diversos setores
da organização que participarão do levantamento e da análise dos dados, condu-
zir a reunião de validação técnica da auto-avaliação e coordenar e apoiar as
atividades de elaboração e aprovação do Plano de Melhoria da Gestão.
Os facilitadores indicados passarão a integrar a Rede Nacional da Gestão Pública

compondo, assim, os núcleos organizacionais da rede. É recomendável que o
representante da organização junto à Qualidade participe e coordene a equipe
de facilitadores internos.
A indicação dos servidores que irão compor a equipe de facilitadores deve

observar os requisitos descritos a seguir, ressaltando que a equipe, em conjunto,
deve atender a todos esses requisitos e não cada um de seus integrantes:
• acesso à alta administração (de preferência, um membro da alta-

administração, pelo menos, deveria integrar a equipe de facilitadores);
• trânsito pela organização;
• credibilidade junto aos servidores da organização;
• capacidade de trabalho em grupo e bom relacionamento interpessoal;
• bom conhecimento da organização: valores, missão, visão, objetivos;

estrutura, funcionamento, ritos, etc;
• fluência verbal e escrita.
4.3 Capacitação dos Facilitadores Internos
A Qualidade no Serviço Público realizará a capacitação das equipes de

facilitadores internos das organizações e, ao longo do processo, prestará assistên-
cia e orientação complementar para que o trabalho a ser realizado produza o
máximo de conhecimento necessário à formulação do Plano de Melhoria de
Gestão e, subsidiariamente, contribua para a melhoria da gestão pública prati-
cada pelos governos, tornando-a mais eficiente, orientada para resultados e
efetivamente a serviço de todos os brasileiros.
4.4 Planejamento da Auto-avaliação
O planejamento da auto-avaliação deve ser feito pela equipe de facilitadores

com a finalidade de estimar o número de setores e pessoas da organização, bem
como o tempo de execução necessário.
25
DA GESTÃO PÚBLICA
Para isso, é importante estabelecer:
• O que será feito;
• Quando será feito;
• Quem fará;
• Por que será feito;
• Em que locais será feito;
• Como será feito;
• Quanto custará;
• Como será validado o que for feito.
O planejamento pode ser disposto em uma matriz, conhecida como 5W2H ou

4Q1POC, que dispõe as questões acima em forma de tabela.
4.5 Perfil da Organização
O perfil é uma descrição geral do sistema-organização que será avaliado. Seu

objetivo principal é proporcionar a todos os avaliadores uma visão sistêmica da
sua organização, tendo em vista que, normalmente, os servidores conhecem
parcialmente a instituição onde trabalham.
Além disso, o perfil da organização será de grande importância para os avalia-

dores externos no momento da validação da auto-avaliação. Os dados referentes
à organização serão um referencial imprescindível para a análise da consistência
das práticas e dos resultados em relação à pontuação atribuída na auto-avaliação.
Portanto, independentemente da forma adotada para condução da auto-

avaliação, é recomendável que o grupo elabore em conjunto o perfil da orga-
nização, antes de iniciar a avaliação.
A seguir, estão apresentadas as informações solicitadas para a descrição do Perfil

da organização. Essas informações podem ser registradas diretamente no sistema
de auto-avaliação da gestão – GESPÚBLICA.
A seguir estão apresentadas as informações solicitadas para descrição do perfil da

organização. Algumas informações são imprescindíveis (o GESPÚBLICA as consi-
dera obrigatória), as demais são de preenchimento opcional, pois não se refe-
rem, necessariamente, a todas as organizações públicas.
26
Repertório
Acesso ao GESPÚBLICA
Campo Descrição Forma de Preenchimento
Orgão Superior Identificação do órgão superior a que Selecionar na tabela do sistema o órgão
pertence a organização a ser avaliada superior respectivo. Caso não conste da
tabela, o avaliador poderá informar.
Orgão Identificação da organização que está Selecionar na tabela do sistema o órgão

sendo avaliada respectivo. Caso não conste da tabela, o
avaliador poderá informar.
Osuário Identificação do usuário para acesso Digitar o código do usuário fornecido pelo
ao sistema Programa da Qualidade no Serviço
Público -PQSP.
Senha Identificação da senha para acesso ao Digitar o código de senha fornecido pelo
sistema PQSP.
Observações:
1) Cada organização terá direito a apenas uma senha de acesso. Esta

senha será entregue ao representante da organização junto ao PQSP,
que poderá distribuí-la aos demais facilitadores.
2) O sistema permite o acesso multi-usuário mas não para trabalhar

ao mesmo tempo o mesmo critério, portanto, é recomendável que
cada usuário fique responsável por um critério de avaliação e do
perfil, que poderá ser definido na reunião de planejamento.
3) A senha dos consultores e do PQSP serão diferentes, permitindo

apenas a leitura dos dados.
Identificação da organização
Campo Descrição
Código Identificação da organização na tabela do PQSP. Esse código é fornecido pelo PQSP
quando do início da primeira auto-avaliação da organização.
Órgão Superior Identificação do órgão a que está vinculada a organização. Buscar na relação
apresentada o respectivo órgão.
Nome da Identificação da organização que está elaborando a auto-avaliação. Selecionar na

Organização relação apresentada a Organização que está sendo avaliada.
Poder Identificação do Poder ao qual a organização pertence: Executivo; Legislativo; Judiciário;
Esfera de Governo Identificar o nível de governo da organização: Federal; Estadual; Municipal.
Natureza Jurídica Identificação da natureza jurídica da organização: Administração direta; Fundação;

Autarquia, Empresa Pública, Sociedade de economia mista
Endereço:
UF Identificação do estado da federação em que está localizada a organização.
Logradouro Identificação do endereço da organização
Número Identificação do número do logradouro
Complemento Identificação dos dados complementares do endereço
27
DA GESTÃO PÚBLICA
Bairro Identificação do bairro em que está localizada a organização
Cidade Identificação da cidade em que está localizada a organização
CEP Código de identificação de endereçamento postal.
Telefones:
Tipos Identificação do tipo do telefone
DDD Identificação do prefixo da cidade em que está localizada a organização
Número Identificação do número do telefone
E-mail Identificação do endereço eletrônico da organização para contato e troca de informações.
Endereço www Identificação da página da organização na internet
Caracterização
Campo Descrição
Usuários Atendidos Identificar o percentual de usuários que recebem o serviço oferecido pela organização.
(Vinculação com o item de segmentação do cliente)
Quantidade Prevista Identificar o quantitativo de usuários que deveriam ser atendidos pela organização.
É importante considerar a segmentação de clientes da organização.
Quantidade Atendida Identificar o quantitativo de usuários que são atendidos pela organização.
É importante considerar a segmentação de clientes da organização.
Localidades Identificar o percentual de locais que recebem o serviço oferecido pela organização
Atendidas em relação aos que deveriam ser atendidos.
Quantidade Prevista Identificar o quantitativo de localidades (municípios) que deveriam ser atendidos pela
organização.
Quantidade Atendida Identificar o quantitativo de usuários que são atendidos pela organização.
O Que a Organização Identificar a missão e visão da organização. Caso a organização não possua uma missão
Faz e Para Quê (Missão) definida deve ser identificada a competência legal da organização.
e Onde Quer Chegar
a Longo Prazo (Visão).
Principais Processos
(macroprocessos) e
Seus Respectivos
Serviços e/ou Produtos
Processos Finalísticos Identificar e listar todos os processos finalísticos da organização.
Serviços e/ou Produtos Identificar e listar todos os serviços e/ou produtos finalísticos da organização.
Finalísticos
Processos de Apoio Identificar e listar todos os processos de apoio da organização.
Serviços e/ou Produtos Identificar e listar todos os serviços e/ou produtos resultantes dos processos de apoio
de Apoio da organização
Serviços Terceirizados
Campo Descrição
Serviços Terceirizados
Serviço Identificar e listar o(s) tipo(s) de serviço(s) que é(são) terceirizado(s) na organização.
Quantidade Identificar o quantitativo de pessoas que foram contratadas para cada tipo de serviço
terceirizado.
Custo Anual R$ 1,00 Identificar o quanto foi gasto com cada serviço(s) terceirizado(s) nos últimos doze meses.
28
Repertório
Programas de governo - PPA

Campo Descrição
Programas do PPA dos
quais a Organização
Participa
2000-2003 Identificar o(s) programa(s) do PPA no período de 2000-2003 (Avança Brasil) sob a
responsabilidade da Organização
2004-2007 Identificar e listar o(s) programa(s) do PPA no período de 2004-2007
(Plano Brasil de Todos) sob a responsabilidade da Organização
Usuários e Interação com outras organizações

Campo Descrição
Principais Segmentos Relacionar os tipos de usuários da organização, ou seja, por cada segmento existente.
de Usuários
Principais Organizações Relacionar as organizações que têm interação com a organização na execução de
com as quais a Organi- suas ações.
zação Interage
Rotineiramente
Força de Trabalho
Campo Descrição
Composição da Força de
Trabalho - Quantidade
Servidores de Carreiras Identificar o total de servidores que pertencem a alguma carreira no Poder Executivo
Federal para cada situação identificada nas colunas.
Servidores do PCC Identificar o total de servidores que pertencem ao PCC (Plano de Cargos e Carreiras)
do poder Executivo Federal para cada situação identificada nas colunas.
Requisitados do Identificar o total de servidores que pertencem ao Poder Legislativo Federal.

Poder Legislativo Federal
Requisitados do Identificar o total de servidores que pertencem ao Poder Judiciário Federal.
Poder Judiciário Federal
Requisitados de Identificar o total de servidores que pertencem à esfera de Estado ou Município.
Estados / Municípios
Contratados pela CLT Identificar o total de servidores que são contratados pela CLT para cada situação
identificada nas colunas
Contratados por Identificar o total de servidores que são contratados por meio de organismo
Organismo Internacional internacional para atuar na organização.
Ocupante de Identificar o total de servidores que são ocupantes de DAS da organização mas são
DAS - Aposentados aposentados do serviço público.
Ocupante de DAS Identificar o total de servidores que são ocupantes de DAS da organização mas que não
Sem vínculo possuem vínculo com o serviço público.
Bolsistas sem vínculo Identificar o total de funcionários que estão na organização por meio de bolsas.
Autônomos sem vínculo Identificar o total de funcionários que estão a serviço da organização e que não possuem
vínculo.
Estagiários sem vínculo Identificar o total de servidores que são estagiários na organização mas que não
possuem vínculo com o serviço público.
Total Totalização de cada coluna
Definição das Colunas:
• Na organização = que seja efetivo na organização e que esteja em

exercício nesta.
29
DA GESTÃO PÚBLICA
• Requisitados de Outras Organizações = efetivos de outras organizações

e em exercício na organização avaliada.
• Cedidos a Outras Organizações = efetivos da organização e cedidos

para exercício em outra organização.
Qualificação da Força de Trabalho

Campo Descrição
Qualificação da Força de
Trabalho Quantidade
Deficientes Identificar quantos servidores ou funcionários com algum tipo de deficiência compõem
a força de trabalho na organização
Principais Carreiras na Identificar e listar as carreiras existentes na organização com o quantitativo de

Organização servidores. Nesta relação não devem ser considerados os servidores do PCC
(Plano de Cargos e Carreiras)
Capacitação da Força
de Trabalho
Total Capacitado Identificação do total de servidores que receberam algum treinamento durante os anos
definidos.
Até 120 h/ano Identificar a quantidade de servidores capacitados, a cada ano, em curso(s) com carga
horária até 120 horas
Acima de 120h/ano Identificar a quantidade de servidores capacitados, a cada ano, em curso(s) com carga
horária acima de 120 horas. Devem ser considerados os cursos de pós-graduação.
Recursos Alocados Valorar os gastos com capacitação, a cada ano.

R$ 1,00
Pessoal Quadro Identificar a força de trabalho na organização que atua na área de informática da
(informática) organização em suporte ou projetos. Não devem ser considerados os terceirizados.
Gestão Orçamentária
Campo Descrição
12 Gestão Orçamentária
e Financeira R$ 1,00
Lei + Créditos Quantificar o total autorizado por lei e créditos suplementares a cada ano.
Descontingenciado Quantificar o total descontingenciado a cada ano.
Executado Quantificar o total executado a cada ano.
Observação:
O GESPÚBLICA monta os gráficos automaticamente conforme os

valores digitados no quadro anterior.
Gestão da Informação
Campo
Hardware
Telecomunicações
Links de comunicações
Próprios
Contratados
30
Repertório
Infra-Estrutura
Redes
LAN
MAN
WAN
Equipamentos Ativos
Servidores
Estações Clientes
Switches
Roteadores
Software
Software proprietários
Licenças de sistemas operacionais (servidor)
OeM
Regularizadas
Em regularização
Em atualização
Licenças de sistemas operacionais (estações clientes)
OeM
Regularizadas
Em regularização
Em atualização
Licenças de Sistema SGDB (servidor).
Regularizadas
Em regularização
Em atualização
Softwares Livres
Sistema Operacional (Servidor) - OEM
Sistema Operacional (Servidor) - OUTRAS
Sistema Operacional (Estação Cliente) - OEM
Sistema Operacional (Estação Cliente) - OUTRAS
Licenças de Suítes Office OEM
Licenças de Suítes Office - OUTRAS
Licenças de SGDB (Servidor)
Licenças de Softwares para servidores de rede
Licenças de Suítes Office OEM
Licenças de Suítes Office - OUTRAS
Licenças de SGDB (Servidor)
Licenças de Softwares para servidores de rede
Sistemas de Gestão Administrativa do Governo
SIAPE
SIAFI
SIORG
SIDOR
SIASG
SIGPLAN
SPIU
31
DA GESTÃO PÚBLICA
4.6 Avaliação das Práticas de Gestão e dos Resultados
O Manual para Avaliação da Gestão Pública está estruturado nos sete critérios
correspondentes às sete partes do Modelo de Excelência em Gestão Pública. Esses
critérios foram desdobrados em itens e os itens em requisitos de avaliação chamados
de alíneas.
O quadro a seguir apresenta os sete critérios de avaliação desdobrados em seus

respectivos itens.
Descrição Pontos
1 1. Liderança 45
1.1 Sistema de liderança 15
1.2 Cultura da Excelência 15
1.3 Análise crítica do desempenho global 15
2 2. Estratégias e Planos 45
2.1 Formulação das estratégias 15
2.2 Desdobramento e operacionalização das estratégias 15
2.3 Formulação do sistema da medição do desempenho 15
3 3. Cidadãos e Sociedade 45
3.1 Imagem e Conhecimento mútuo 15
3.2 Relacionamento com os cidadãos-usuários 15
3.3 Interação com a Sociedade. 15
4 4. Informação e conhecimento 45
4.1 Gestão das informações da organização 15
4.2 Gestão das informações comparativas 15
4.3 Gestão do capital intelectual 15
5 5. Pessoas 45
5.1 Sistemas de trabalho 15
5.2 Educação e capacitação 15
5.3 Qualidade de vida 15
6 6. Processos 45
6.1 Gestão de processos finalísticos 15
6.2 Gestão de processos de apoio 10
6.3 Gestão de processos de suprimentos 10
6.4 Gestão orçamentária e financeira 10
7 7. Resultados 230
7.1 Resultados relativos aos cidadãos-usuários e à sociedade 75
7.2 Resultados orçamentários/financeiros 30
7.3 Resultados relativos às pessoas 30
7.4 Resultados relativos a suprimento 20
7.5 Resultados relativos aos serviços e produtos 45
7.6 Resultados dos processos de apoio e organizacional 30
Total de Pontos 500
O Manual para Avaliação da Gestão pública foi estruturado de forma a facilitar o

processo de avaliação, procurando identificar cada requisito (alínea) de avaliação
e seus desdobramentos, quando existentes.
A seguir é apresentada a estrutura do Manual, também reproduzida no aplicativo,

relativa à avaliação da gestão.
32
Repertório
Critério: 1. LIDERANÇA
Números e títulos
do Critério e do Item Item: 1.1 Sistema de liderança
Abordar os seguintes requisitos,

evidenciando sua aplicação:
A Como as principais decisões são tomadas...
Alínea e seu
requisito B Como a Alta Administração, como um exemplo a ser
seguido, atua pessoalmente para:
Buscar novas...
Desdobramentos Promover...
da Alínea C ...
NOTAS:
Notas:
1. Relatar no Critério 7 os resultados das principais práticas...
esclarecimentos
2. ...
adicionais
Os Critérios de avaliação dividem-se em duas categorias: práticas de gestão e

resultados.
Práticas de gestão: Resultados:
Critérios de 1 a 6 Critério 7
4.6.1 Avaliação das práticas de gestão (Itens de 1.1 a 6.4)
a) Descrição objetiva das práticas de gestão
O primeiro passo da auto-avaliação é a descrição de cada prática de gestão

que tenha alguma relação com o quesito do item.
A palavra “como” é utilizada para iniciar os requisitos (alíneas) de todos os

itens dos critérios de prática com o propósito de lembrar ao avaliador para a
necessidade de descrever as práticas de gestão.
A descrição da prática de gestão basta por si mesma, desde que responda, no

mínimo, os seguintes aspectos:
• O quê é feito;
Por se tratar de uma
• Em que setores ou envolvendo auto-avaliação, não é requerida
que pessoas; qualquer comprovação que evidencie
a veracidade da prática descrita
(atas, decretos, portarias,
• Com que periodicidade; planos, listas de presença, etc).
• Há quanto tempo.
33
DA GESTÃO PÚBLICA
O GESPÚBLICA apresenta um campo de texto livre para cada alínea referente

aos critérios e itens de práticas de gestão (1.1 a 6.4), para que os avaliadores
internos descrevam a prática de gestão que de alguma forma tem alguma relação
com o requisito da alínea em análise. O quadro a seguir mostra o desenho do
campo no sistema e, a título de orientação, apresenta como conteúdo um roteiro
para descrição da prática.
Critério: Item: Alínea:
Descrição objetiva da prática de gestão relativa à alínea
• Qual é a prática e como é executada (seqüência de ações);
• Em que setores a prática descrita é aplicada. (comentar se poderia estar sendo utilizada em outro(s) setor(es)
da organização).
• Com que periodicidade a prática é executada.
• Há quanto tempo aproximadamente a prática está em execução.
Algumas orientações para a descrição das práticas de gestão:
• fazer uma reflexão sobre o conteúdo das alíneas para que se registre
apenas aquelas práticas que têm alguma relação com os requisitos dos
itens (alíneas).
• a descrição deve ser simples e objetiva, para tanto se recomenda utilizar

termos de uso corrente da organização e, sempre que possível, estruturar
os testos na ordem direta (sujeito, predicado e complemento) e em frases
curtas.
• Ao se identificar as práticas, deve-se ter em mente o perfil da organização

e a sua situação na estrutura organizacional do Governo à qual ela se
vincula, de maneira a observar os seguintes aspectos:
» Considerar as práticas que sejam da alçada ou da competência

da gestão do dirigente da organização;
» Considerar as práticas decorrentes da política do órgão/entidade como

um todo que tenham um impacto na organização avaliada, assim
como aquelas em que ela tenha participação ativa e comprovada;
» Não considerar as demais práticas, decorrentes da política do órgão/

entidade, nas quais a organização não tenha nenhum envolvimento.
Tendo em vista a forte inter-relação existente entre os critérios, é muito comum

ocorrer práticas de gestão que atendam a várias alíneas no mesmo item ou em
outros itens. Neste caso, basta fazer referência ao item e alínea onde ela já foi
descrita e esclarecer as questões específicas à alínea que está sendo avaliada.
Ciclo de aprendizado è atenção especial deve ser dada à última alínea de

todos os itens relativos às práticas de gestão (1.1 a 6.4). Essas alíneas são requisitos
para a avaliação do ciclo de gestão da organização, ou seja, permitem avaliar as
práticas voltadas para o controle (correção em relação aos padrões estabelecidos)
34
Repertório
e para a melhoria (inovação e mudança de patamar) das práticas de cada item.
Pelo ciclo de controle a organização elimina erros, pelo ciclo de melhoria a

organização aprende.
O gráfico a seguir, mostra o giro sistêmico dos dois ciclos.
CICLO
DE
C
O
NT
RO L
DENIFINIÇÃO EXECUÇÃO
DOS PADRÕES
E
DE TRABALHO
DENIFINIÇÃO AÇÃO DE VERIFICAÇÃO E

DAS PRÁTICAS MELHORIA COMPARAÇÃO
IZADO
DOS PADRÕES
DE GESTÃO
ND
INOVAÇÃO / AVALIAÇÃO
E
APERFEIÇOAMENTO DAS PRÁTICAS

PR
E DOS
PADRÕES
A
D E
N A
O
LÍ IM
CICL
EA
A LT
Ú
Uma das características da gestão de excelência é a prática de controle e da

melhoria das próprias práticas de gestão da organização.
No quadro apresentado, o ciclo menor orienta a organização pública na concep-

ção de suas práticas de gestão e no estabelecimento dos padrões esperados dessas
práticas. A partir desse referencial pré-estabelecido, a organização pode realizar
o controle periódico dessas práticas, interferindo, corretivamente, sempre que
for necessário.
Um ciclo mais amplo, no entanto, é necessário: diz respeito à avaliação periódica

da própria prática e dos padrões, com vistas ao aperfeiçoamento, à inovação e
não apenas à correção. É o ciclo de melhoria.
Enquanto no controle é feita uma correção para que o padrão seja atendido, na
melhoria é feita uma mudança mais profunda na própria prática, normalmente
implica mudança de estratégia, de tecnologia e de método empregado. Dessa
mudança surgem novos padrões.
O exercício contínuo do controle e da melhoria das práticas de gestão produz

o aprendizado organizacional.
35
DA GESTÃO PÚBLICA
b) Avaliação dos fatores de gestão
Descrita a prática de gestão, o avaliador deverá analisá-la sob os quatro fatores e

concluir sobre:
• a adequabilidade da prática: se adequada; se parcialmente adequada

ou se inadequada ou inexistente;
• a exemplaridade da prática: se pró-ativa, inovadora ou reativa;
• a disseminação da prática: se disseminada por onde deveria estar disse-

minada, se parcialmente disseminada ou se é uma prática localizada;
• a continuidade da prática: se for uma prática continuada (já é realizada

há três anos ou mais) ou se é uma prática em início de implementação.
Quatro fatores orientam a avaliação das práticas de gestão: dois relativos à prática
em si, dizem respeito ao enfoque e ao método de sua execução e dois fatores
dizem respeito à aplicação dessa prática na organização, tanto espacialmente, quanto
temporalmente.
O quadro a seguir apresenta esses quatro fatores

Itens Fatores de Avaliação da Gestão
Adequação
Grau de atendimento aos requisitos do Item/Alínea, considerando-se o perfil da organização. Pode ser:
• Adequada: atende completamente aos quesitos da alínea

• Parcialmente Adequada: atende em parte aos quesitos da alínea
• Inadequada: Não atende aos quesitos da alínea
• Inexistente: Não existe a prática da alínea
Exemplaridade
Grau de pró-atividade, de inovação e/ou de refinamento das práticas de gestão, considerando-se o

perfil da organização.
• Pró-ativa:
• Com refinamentos contínuos: está sempre sendo aperfeiçoada, sendo submetida a operações de
avaliações e ajustes para dar mais qualidade à prática.
1.1 • Inovadora: introduz novidades na forma de aplicar a prática de gestão
• Reativa: é sempre uma reação seja a uma catástrofe, emergência ou a demanda /cumprimento legal.
a
Disseminação
6.4 Grau de implementação das práticas de gestão, horizontal e verticalmente, nas áreas, nos processos,
serviços/produtos e/ou nas partes, considerando-se o seu perfil, o método descrito e os resultados
apresentados.
• Disseminada: a prática é utilizada em toda a organização ou em todas as áreas consideradas

relevantes para a aplicação da mesma.
• Pouco disseminada: é utilizada apenas por algumas áreas da organização consideradas relevantes
para o uso da prática. Não há incentivo para que outras áreas aplique-as;
• Prática localizada: é implementada apenas em uma área específica, sem nenhuma divulgação para
a organização
Continuidade
Grau de utilização das práticas de gestão de maneira periódica e ininterrupta.
• Realizada há 3 anos ou mais: a prática está em operação há 3 anos (ciclos) ou mais na organização.
• Prática em início de implementação: tempo da prática em operação na organização com período
menor que 3 anos (ciclos).
36
Repertório
Ao término dessa análise o avaliador deve concluir se a prática descrita é um PONTO

FORTE - PF da organização, ou uma OPORTUNIDADE DE MELHORIA – OM.
Os pontos fortes indicarão os esteios do plano, a partir dos quais a organização

poderá gerar capacidade para a transformação que necessita. Essa transformação
deverá acontecer nas áreas de não-aderência da organização ao Modelo, ou
seja, nas evidências classificadas como oportunidades de melhoria.
De tudo, porém, o mais importante é a possibilidade que o conjunto de práticas

fornecido pelo processo de auto-avaliação dá à organização a oportunidade de
refletir sobre a sua realidade e de construir, baseado em dados e fatos e não em
opiniões, um estado futuro desejado o qual ela possa atingir, com algum esforço,
em um determinado horizonte temporal.
No aplicativo GESPÚBLICA, o avaliador necessita apenas avaliar a prática

em relação a cada fator e selecionar em uma tabela que grau define
melhor a qualidade da prática de gestão em termos de adequabilidade,
exemplaridade, disseminação e continuidade. Automaticamente, pela
avaliação feita, o sistema classificará a prática como um PONTO FORTE
- PF, ou uma OPORTUNIDADE DE MELHORIA - OM.
O GESPÚBLICA apresenta nos critérios e itens de práticas de gestão um quadro

específico para a avaliação dos fatores de gestão, conforme modelo a seguir:
Avaliação dos fatores de Gestão
Adequação Exemplaridade Disseminação Continuidade Classificação
Adequada Realizada há
Pró-ativa Disseminada Ponto forte PF
3 anos ou mais
Parcialmente Com refinamentos Pouco Prática em início Oportunidade

adequada contínuos disseminada de implementação de melhoria - OM
Inadequada Inovadora Prática localizada
Inexistente Reativa
c) Pontuação do Item
Com base na descrição das práticas de gestão de todas as alíneas do item e na

avaliação dos fatores de adequabilidade e exemplaridade, os avaliadores devem
identificar a linha da tabela a seguir, mais adequada.
Em seguida, identifique, na mesma tabela, a coluna mais adequada,

considerando os fatores de disseminação e continuidade.
O valor percentual do Item avaliado será encontrado no cruzamento entre a

linha e a coluna selecionadas anteriormente.
37
DA GESTÃO PÚBLICA
Disseminação e Práticas não Práticas pouco Práticas dissemi- Práticas dissemi- Práticas dissemi-
Continuidade disseminadas. disseminadas. nadas por nadas por várias nadas pelas
algumas áreas áreas. principais áreas.
Uso esporádico Em início de Início de uso, com Uso continuado Uso continuado,
Adequação e ou não relatado implementação muitas lacunas de algumas com algumas
Exemplaridade ou variações práticas lacunas
Práticas adequa-
das à vários requi-
sitos do Item.
Mais práticas 30 40 60 80 100
pró-ativas do
que reativas.
Práticas adequa-
das a vários requi-
sitos do Item. 20 30 50 60 70
Práticas pró-ativas
e reativas.
Práticas adequa-
das a alguns requi-
sitos do Item. 10 20 40 50 60
Poucas práticas
pró-ativas.
Práticas adequa-
das a apenas um
requisito do Item. 5 5 10 15 20
Maioria das
práticas reativas.
Práticas inadequa-
das aos requisitos
do Item ou não 0 0 0 0 0
relatadas.
Práticas reativas.
NOTA:
Para definir a abrangência dos termos “poucos”; “alguns”, e “maioria”, considerar todas as
alíneas e todas as sub-alíneas de cada Item de método e aplicação (Critérios de 1 a 6).
Transcreva o valor percentual encontrado para o campo que se encontra ao final

da tabela de alíneas de cada Item, conforme modelo a seguir:
Percentual do Item:
Calcule a pontuação do
Pontuação Máxima do Item: 15 Item a partir do percentual
atribuído ao Item.
Pontuação do Item:
No GESPÚBLICA, o avaliador necessita apenas indicar o ponto de

interseção entre a linha e a coluna que melhor descreve a qualidade
das práticas descrita no Item. Com base nessa informação, o sistema
calcula a pontuação do Item, depois do Critério, quando os Itens desse
critério forem avaliados e, por fim, da gestão quando todos os critérios
tiverem sido avaliados.
38
Repertório
d) Critérios e itens de práticas de gestão
A seguir, estão apresentados, na íntegra, os critérios relativos às práticas de gestão,

com seus respectivos itens (1.1. a 6.4) e alíneas contidos no Manual para Avaliação
da Gestão Pública (500 pontos).
A partir desse roteiro de critérios, itens e alíneas (requisitos) devem ser realizadas
as auto-avaliações da gestão das organizações.
Critério: 1. LIDERANÇA Pontuação: 45

Item: 1.1 Sistema de liderança Pontuação: 15
Abordar os seguintes requisitos
Como as principais decisões são tomadas, comunicadas e implementadas pela Alta

A Administração.
Como a Alta Administração, como um exemplo a ser seguido, atua para:

1. Buscar novas oportunidades para a organização;
B 2. Promover o comprometimento com todas as partes interessadas;
3. Estimular os colaboradores a gerar novas idéias, buscar inovações e melhorias.
Como as habilidades de liderança são definidas, identificadas e desenvolvidas nos líderes.

C Destacar como os servidores com potencial de liderança são identificados.
Como são feitos o controle e a melhoria/inovação das práticas de gestão relativas ao sistema
D de liderança. Citar os principais indicadores de desempenho ou informações qualitativas utili-
zados na avaliação e exemplos de inovações ou melhorias introduzidas recentemente.
Percentual do Item %
Pontuação do Item na auto-avaliação
NOTAS:
1) Relatar no Critério 7 os resultados das principais práticas identificadas neste Item.
2) Relatar no Item 7.6 (c) os resultados dos principais indicadores utilizados para o controle e melhoria
das práticas de gestão deste Item.
39
DA GESTÃO PÚBLICA

Item: 1.2 Cultura da excelência Pontuação: 15
Como os valores e as diretrizes da administração pública são disseminados e internalizados

A na organização. Destacar como a alta administração assegura seu entendimento e aplicação
por todos.
B Como os valores e as diretrizes organizacionais são disseminados na organização.
Como é incentivado o comprometimento de todos com a cultura da excelência. Destacar as

C principais ações empreendidas para promover a excelência na organização.
Como são estabelecidos os principais padrões de trabalho que orientam a execução das
D principais práticas de gestão da organização. Destacar os principais critérios utilizados, os
níveis responsáveis pelos padrões e os meios de divulgação dos padrões.
Como são feitos o controle e a melhoria/inovação das práticas de gestão relativas à cultura
E de excelência. Citar os principais indicadores de desempenho ou informações qualitativas
utilizados na avaliação e exemplos de inovações ou melhorias introduzidas recentemente.
NOTAS:
1) Na Alínea “C”, as organizações podem citar, por exemplo, o código de ética, o comitê de ética.
2) A Alínea “D” solicita os métodos utilizados para o estabelecimento dos padrões de trabalho
usados nas práticas de gestão de todos os Itens de Método e Aplicação (1.1 a 6.4). Os padrões
de trabalho estabelecidos como decorrência desses métodos devem ser apresentados em cada
Item específico.
40
Repertório

Item: 1.3 Análise crítica do desempenho global Pontuação: 15
Como é analisado criticamente o desempenho global da organização em relação às estraté-

gias e aos planos de ação, considerando as necessidades de todas as partes interessadas.
Destacar:
A 1. A avaliação dos programas e/ou ações do PPA sob sua responsabilidade;
2. Os principais indicadores de desempenho global utilizados.
3. Como a organização atua em relação aos sistemas de controle (interno e Tribunais de
Contas) e às auditorias externas, quando for o caso.
Como a análise crítica do desempenho global considera as informações qualitativas e quanti-

B tativas, as variáveis externas à organização, as informações comparativas pertinentes e as
principais relações de causa e efeito.
Como as decisões tomadas são comunicadas aos níveis pertinentes da organização e como
C é acompanhada a implementação das ações decorrentes destas decisões.
Como são feitos o controle e a melhoria/inovação das práticas de gestão relativas à análise
crítica do desempenho global. Citar os principais indicadores de desempenho ou informações
D qualitativas utilizados na avaliação e exemplos de inovações ou melhorias introduzidas
recentemente.
Pontuação do Critério na auto-avaliação
NOTAS:
1) Este Item aborda a análise do desempenho global da organização e não o acompanhamento das
atividades práticas de gestão e sistemas rotineiros.
41
DA GESTÃO PÚBLICA
Critério: 2. ESTRATÉGIAS E PLANOS Pontuação: 45

Item: 2.1 Formulação de estratégias Pontuação: 15
Como a organização participa da formulação das políticas públicas em sua área de atuação.
A Apresentar as principais etapas e as áreas envolvidas no processo.
Como a organização define o seu projeto institucional¹. Destacar:

1. Como é assegurada a coerência entre as diretrizes governamentais, as políticas públicas
e os Programas e/ou ações do PPA relacionados à organização, e o seu projeto
B institucional;
2. Como é assegurada a coerência da estrutura organizacional com o projeto institucional.
Identifique os níveis hierárquicos e a principal função de cada unidade, finalística ou de
apoio, da organização.
Como a organização identifica o universo institucional e os atores envolvidos nas políticas

públicas da qual participa como formuladora e/ou executora. Destacar como a organização
C se relaciona com outros órgãos e entidades inclusive para estabelecer parcerias com vistas
a melhor cumprir sua missão institucional.
Como as estratégias são comunicadas às partes interessadas, visando ao estabelecimento

D de compromissos mútuos.
Como são feitos o controle e a melhoria/inovação das práticas de gestão relativas à formula-
ção de estratégias e planos. Citar os principais indicadores de desempenho ou informações
E qualitativas utilizados na avaliação e exemplos de inovações ou melhorias introduzidas
recentemente.
NOTAS:
1) No caso da organização se configurar como uma unidade de um órgão/entidade maior, descrever
todas as ações de planejamento em nível da gestão da organização e como são tratadas as
orientações estratégias recebidas do órgão/entidade superior.
1
Projeto Institucional: conjunto de definições (missão, visão, valores, diretrizes, ambientes interno e externo, etc) que orientam
as ações da organização.
42
Repertório

Item: 2.2 Desdobramento e desdobramento das estratégias Pontuação: 15
Como as estratégias são desdobradas em planos de ação para os diversos setores e unida-
des da organização. Destacar:
A 1. os principais planos de ação de curto e longo prazos estabelecidos, demonstrando seu
alinhamento com as estratégias de organização;
2. O envolvimento das pessoas na definição e na execução dos planos.
Como os recursos são alocados para assegurar a implementação de todos os planos de ação
B estabelecidos. Destacar os recursos alocados para a execução dos principais planos.
C Como os planos de ação são comunicados às partes interessadas..
D Como é feito o acompanhamento da implementação dos planos de ação.
Como são feitos o controle e a melhoria/inovação das práticas de gestão relativas ao desdo-
bramento das estratégias. Citar os principais indicadores de desempenho ou informações
recentemente.

NOTAS:
1) Na Alínea “A”, verificar se os planos de ação da organização estão alinhados com as Ações do
Plano Plurianual –PPA – sob responsabilidade dessa organização.
2) Na Alínea “B”, considerar como a organização dispõe e aloca os recursos para implementar
seus planos de ação.
3) Relatar no Item 7.6 (c) os resultados dos principais indicadores utilizados para o controle e
melhoria das práticas de gestão deste Item.
43
DA GESTÃO PÚBLICA

Item: 2.3 Formulação do sistema da medição de desempenho Pontuação: 15
Como é definido o sistema de medição para monitorar o desempenho global da organização

A em relação à suas estratégias e ao gerenciamento em todos os níveis.
Como os principais indicadores de desempenho são classificados, integrados e correlacio-

nados. Apresentar os principais indicadores do desempenho global e das operações, rela-
B cionados à execução dos Programas e/ou ações do PPA, aos usuários reais e potenciais, às
finanças e orçamento, aos servidores, aos processos e à sociedade.
Como são feitas as projeções sobre os referenciais comparativos utilizados pela organização.
C Apresentar as fontes das informações utilizadas e as hipóteses assumidas para essas
projeções.
Como são estabelecidas as metas de curto e longo prazos. Apresentar as metas de curto e
D longo prazos dos principais indicadores de desempenho. Destacar como os indicadores de
desempenho e as metas são comunicados às partes interessadas, considerando a pertinên-
cia de cada uma.
Como são feitos o controle e a melhoria/inovação das práticas de gestão relativas à formula-
ção do sistema de medição do desempenho. Citar os principais indicadores de desempenho
E ou informações qualitativas utilizados na avaliação e exemplos de inovações ou melhorias
introduzidas recentemente.
NOTAS:
1) Na Alínea “B”, destacar metas de redução de custos e de melhorias da qualidade dos serviços.
No caso de empresas públicas e sociedades de economia mista apresentar, também, os principais
indicadores relacionados ao mercado.
2) Na Alínea “C” apresentar como são feitas as projeções sobre o desempenho dos concorrentes,
quando pertinente.
3) Os resultados dos indicadores de desempenho global e dos principais indicadores dos demais
níveis mencionados neste Item devem ser a presentados nos respectivos Itens do Critério 7.
44
Repertório
Critério: 3. CIDADÃOS E SOCIEDADE Pontuação: 45

Item: 3.1 Imagem e conhecimento mútuo Pontuação: 15
Como a organização identifica os seus usuários atuais e potenciais e os classifica por tipos
A ou grupos.
Destacar os critérios utilizados para agrupar os usuários.
Como a organização atua para tornar seus serviços acessíveis a todos os cidadãos aos
B quais deve atender.
Como a organização identifica e se antecipa às necessidades dos seus usuários atuais e

potenciais.
C Destacar como a organização utiliza essas informações para identificar os atributos dos seus
serviços/produtos que são relevantes para eles.
Como a organização divulga seus serviços e ações a seus usuários atuais e potenciais e à
sociedade, de forma a garantir-lhes o acesso. Destacar:
1. Como é identificado e avaliado o nível de conhecimento dos usuários e da sociedade
D sobre a organização,
seus serviços/produtos e ações;
2. Os principais indicadores utilizados para medir a imagem da organização.
Como são feitos o controle e a melhoria/inovação das práticas de gestão relativas à imagem
e conhecimento mútuo. Citar os principais indicadores de desempenho ou informações
recentemente.

NOTAS:
1) As empresas públicas e as sociedades de economia mista que atuam junto ao mercado devem
utilizar o termo “cliente” em substituição aos termos “cidadão” e “usuários”.
2) Na abordagem das alíneas, destacar as eventuais diferenças nas práticas utilizadas em função
das peculiaridades dos diversos tipos ou grupos de usuários.
3) Na Alínea “A”, as empresas públicas e as sociedades de economia mista que atuam junto ao
mercado deverão descrever também como são adquiridos conhecimentos sobre os mercados
atuais e potenciais (incluindo os clientes e mercados da concorrência) e como são identificados
e selecionados os seus segmentos de mercado.
4) Na Alínea “B”, especificar as práticas utilizadas para ouvir os usuários e identificar suas
necessidades diferenciando-as em função do tipo ou grupo de usuário.
5) Na Alínea “C”, as empresas públicas e as sociedades de economia mista que atuam junto ao
mercado deverão apresentar indicadores de desempenho relativos ao mercado, incluindo
participação no mercado, crescimento do mercado e entrada em novos mercados.
6) Relatar no Item 7.1 os resultados dos principais indicadores de desempenho relativo às práticas
de comunicação da imagem institucional da organização e do conhecimento mútuo entre a
organização e seus usuários.
45
DA GESTÃO PÚBLICA

Item: 3.2 Relacionamento com os cidadãos/usuários Pontuação: 15
Como são definidos e disponibilizados aos usuários os principais canais de acesso para soli-
citar assistência, esclarecimentos ou comunicar suas sugestões ou reclamações. Destacar:
A 1. Os principais canais de acesso disponibilizados aos usuários e à sociedade;
2. Os mecanismos formais de consulta e/ou participação de grupos ou categorias profissio-
nais que configuram seus principais usuários
Como é feita a gestão das sugestões e reclamações, assegurando a sua resposta rápida e
B eficaz e o seu aproveitamento por toda a organização. Destacar as principais ações imple-
mentadas em decorrência das reclamações e sugestões recebidas.
Como a organização estabelece e divulga seus padrões de qualidade de atendimento aos

C cidadãos, usuários de seus serviços.
Como são avaliados a satisfação e os fatores de insatisfação dos usuários. Destacar:

1. Como os serviços/produtos imediatamente após serem prestados/entregues são acompa-
nhados junto aos usuários para permitir à organização realizar rapidamente eventuais
realinhamentos que se mostrem necessários.
D 2. Como a organização avalia a satisfação dos seus usuários em relação à concorrência,
quando pertinente;
3. Como as informações obtidas dos usuários são utilizadas para melhorar o seu nível de
satisfação.
Citar as principais ações implementadas.
Como são feitos o controle e a melhoria/inovação das práticas de gestão relativas ao relacio-
namento com os cidadãos. Citar os principais indicadores de desempenho ou informações
recentemente.

NOTAS:
utilizar o termo “cliente” em substituição aos termos “cidadão” e “usuários” utilizado neste Item.
2) Na abordagem das alíneas, destacar as eventuais diferenças nas práticas utilizadas em função das
peculiaridades dos diversos tipos ou grupos de usuários (ou segmentos de mercado, quando
pertinentes).
3) Apresentar no Item 7.1 dos indicadores de satisfação dos usuários.
46
Repertório

Item: 3.3 Interação com a Sociedade Pontuação: 15
Como a organização orienta e estimula a sociedade a participar do seu processo decisório e

A a controlar os seus resultados institucionais. Destacar os canais de relacionamento estabele-
cidos com as comunidades e com a sociedade.
Como a organização avalia e gerencia o impacto de sua atuação em relação à sociedade.

Destacar:
B 1. Como procura se antecipar às questões sociais, legais e/ou ambientais e busca minimizar
os riscos da sua atuação;
2. Como busca atender aos requisitos da sociedade relativos ao serviço que presta;
3. Como trata as pendências eventuais ou sanções referentes aos requisitos legais, éticos ou
contratuais.
Como a organização promove a responsabilidade pública dos seus colaboradores no cum-

C primento de seu papel de agente público, estimulando os valores e o comportamento ético
em todos os níveis.
Como a organização estimula seus colaboradores a exercerem sua cidadania, por meio da
D participação nos esforços de desenvolvimento social.
Como são feitos o controle e a melhoria/inovação práticas de gestão relativas à interação

E com a sociedade. Citar os principais indicadores de desempenho ou informações qualitativas
NOTAS:
utilizar o termo “cliente” em substituição aos termos “cidadão” e “usuários” utilizado neste Item.
2) Quando a organização for uma empresa pública ou sociedade de economia mista, relata na
Alínea “A” com a organização identifica as necessidades das comunidades que se situam próximas
às instalações da empresa.
3) Na Alínea “B-2”, deve ser relatado como a organização busca atender aos requisitos da sociedade
em relação aos serviços prestados por intermediários que ela coordene ou controle.
4) Relatar em 7.1 os resultados relativos aos principais indicadores de desempenho deste Item,
exceto da Alínea “E”.
47
DA GESTÃO PÚBLICA
Critério: 4. INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO Pontuação: 45

Item: 4.1 Gestão das informações da organização Pontuação: 15
Como as principais informações da organização são selecionadas e obtidas, levando-se em

conta as necessidades dos seus usuários. Destacar:
1. Os critérios de seleção e os métodos de obtenção dessas informações;
2. As principais informações utilizadas e os principais processos, práticas de gestão e me-
A tas da organização aos quais elas estão relacionadas;
3. A utilização dos sistemas de gestão administrativa do Governo.
4. O nível de integração dos sistemas próprios utilizados com os sistemas de gestão admi-
nistrativa do Governo e sistemas de outros órgãos do Governo.
Como a organização garante a preservação, consistência, segurança e atualização das suas

informações. Destacar:
1. Como a tecnologia da informação é utilizada para satisfazer as necessidades dos usuá-
B rios e apoiar as metas da organização;
2. A existência e aplicação de normas e padrões referentes ao tratamento das informações
em ambientes baseados em informática.
Como as informações são disseminadas e disponibilizadas a seus usuários e/ou interessa-

C dos, garantindo acesso fácil e rápido.
Como é feita e mantida a memória administrativa da organização. Destacar os principais

D tipos de registro, o tempo atingido e principais usos dos mesmos.
Como são feitos o controle e a melhoria/inovação das práticas de gestão relativas à gestão
das informações da organização. Citar os principais indicadores de desempenho ou informa-
E ções qualitativas utilizados na avaliação e exemplos de inovações ou melhorias introduzidas
recentemente

NOTAS:
1) Na Alínea “A”, descrever os mecanismos de seleção e coleta das informações relevantes sobre:
os cidadãos, o desempenho dos principais processos, a gestão de pessoas, a área orçamentária
e financeira, compras, fornecedores e parceiros.
2) Na Alínea “B”, mencionar os mecanismos utilizados para manter as informações atualizadas,
consistentes e alinhadas com as prioridades estratégicas.
3) Na Alínea “C”, evidenciar as práticas que garantem o acesso aos usuários das informações para
apoiarem a consecução das metas da organização.
48
Repertório

Item: 4.2 Gestão das informações comparativas Pontuação: 15
Como a organização define e prioriza as informações comparativas de que necessita.

Destacar:
A 1. Os critérios de seleção das informações comparativas;
2. As principais informações comparativas utilizadas e os principais processos, práticas de
gestão e metas da organização com as quais estão relacionadas.
Como são selecionadas as fontes das informações comparativas, ressaltando os referenciais

utilizados, e como essas informações são coletadas, dentro e fora do setor de atuação da
B organização. Destacar os critérios utilizados e demonstrar a pertinência das informações
comparativas obtidas.
Como as informações obtidas são utilizadas para melhorar o conhecimento dos processos
organizacionais, estabelecer metas audaciosas e promover melhorias no desempenho da
C organização. Citar as principais ações de melhoria implantadas como decorrência da utiliza-
ção das informações comparativas.
das informações comparativas. Citar os principais indicadores de desempenho ou informa-
D ções qualitativas utilizados na avaliação e exemplos de inovações ou melhorias introduzidas
recentemente

NOTAS:
1) Em geral, as informações comparativas pertinentes podem ser obtidas junto a organizações de
referência, na literatura e em testes e avaliações realizadas pela própria organização ou por
organizações independentes.
2) Todos os itens do Critério 7 solicitam a apresentação das informações comparativas pertinentes.
Só assim é possível avaliar o desempenho da organização solicitados nos itens de 7.1 a 7.7.
49
DA GESTÃO PÚBLICA

Item: 4.3 Gestão do capital intelectual Pontuação: 15
Como a organização identifica e desenvolve o capital intelectual. Apresentar os componen-

A tes do capital intelectual da organização destacando o enfoque dado à tecnologia e aos es-
pecialistas.
Como é mantido e protegido o capital intelectual. Incluir:

1. As formas de incentivo ao pensamento criativo e inovador;
B 2. As formas de atração ou retenção de especialistas;
3. O tratamento dado aos direitos autorais e às patentes, quando pertinente.
Como as inovações tecnológicas, os conhecimentos adquiridos e outros componentes do

C capital intelectual são compartilhados internamente à organização. Incluir as formas de
atualização das tecnologias de produto e de processos.
do capital intelectual. Citar os principais indicadores de desempenho ou informações qualita-
D tivas utilizados na avaliação e exemplos de inovações ou melhorias introduzidas recente-
mente.

NOTA:
Relatar no Item 7.6 (c) os resultados dos principais indicadores utilizados para o controle e melhoria
50
Repertório
Critério: 5. PESSOAS Pontuação: 45

Item: 5.1 Sistema de trabalho Pontuação: 15
Como são definidas, implementadas e acompanhadas a organização das pessoas e a estru-

turação dos cargos e funções, de forma a assegurar:
1. Oportunidades para a participação das pessoas nos processos da organização, possibili-
A tando a iniciativa, a criatividade, a inovação e o desenvolvimento de seu potencial;
2. Flexibilidade e rapidez nas respostas ao interesses dos cidadãos;
3. Comunicação eficaz e compartilhamento de conhecimentos e habilidades entre as unida-
des da organização.
Como as pessoas são selecionadas e como os cargos e funções são preenchidos. Destacar:
1. As características e habilidades para os cargos e funções;
B 2. O alinhamento dos métodos de seleção e preenchimento de cargos e funções com as
estratégias da organização.
Como as pessoas são avaliadas, remuneradas e reconhecidas, seja individualmente ou em

equipe. Destacar:
1. Os principais fatores de desempenho avaliados e como eles estão alinhados com as
metas e diretrizes da organização;
C 2. Como os sistemas se estruturam para reforçar o aprendizado e as metas de desempe-
nho;
3. Como está estruturado o sistema de remuneração das pessoas, especificando como este
sistema reforça as metas de desempenho, o aprendizado e a organização do trabalho.
Como são feitos o controle e a melhoria/inovação das práticas de gestão relativas ao sistema
D de trabalho. Citar os principais indicadores de desempenho ou informações qualitativas utili-
zados na avaliação e exemplos de inovações ou melhorias introduzidas recentemente.

NOTAS:
1) Destacar as diferença nas práticas utilizadas em função das diversas categorias de pessoas.
2) Na Alínea “A”, mencionar práticas relativas à formação de equipes de trabalho, à estruturação do
trabalho, à definição de competências e delegações, ao arranjo espacial das áreas de trabalho etc.
3) Na Alínea “C”, mencionar mecanismos de distribuição de gratificação por desempenho e de
nomeações em funções de direção e assessoramento vinculados a critérios de qualidade e produ-
tividade no trabalho, no alcance de metas de desempenho e no aprendizado.
4) Os resultados (indicadores de desempenho relativos aos sistemas de trabalho) devem ser
apresentados no Item 7.3.
51
DA GESTÃO PÚBLICA

Item: 5.2 Educação e capacitação Pontuação: 15
Como as necessidades de desenvolvimento e capacitação são identificadas e definidas, con-

siderando as estratégias e planos da organização e a melhoria do desempenho e o cresci-
A mento individual das pessoas. Destacar como as pessoas são envolvidas nesse processo e
na elaboração do plano de desenvolvimento e capacitação.
Como as pessoas são desenvolvidas e capacitadas. Destacar:

1. A integração das novas pessoas;
B 2. O desenvolvimento de gerentes e pessoas com cargo de chefia;
3. A abordagem dada à cultura da excelência nos planos de desenvolvimento e capacitação;
4. A capacitação das pessoas que atuam diretamente junto aos cidadãos usuários.
Como os planos de desenvolvimento e capacitação são compatibilizados com os recursos

C disponíveis, em especial com o plano orçamentário/financeiro.
Como as habilidades e os conhecimentos adquiridos são avaliados em relação à sua utilida-

D de na execução do trabalho e à sua eficácia na consecução das estratégias da organização.
Como são feitos o controle e a melhoria/inovação das práticas de gestão relativas ao desen-
volvimento e à capacitação. Citar os principais indicadores de desempenho ou informações
recentemente.

NOTAS:
das peculiaridades dos diversos tipos ou categorias de pessoas.
2) Na alínea “B”, apresentar todas as práticas que a organização utiliza para promover o
desenvolvimento das pessoas, incluindo as práticas relativas a disponibilização de oportunidade
de desenvolvimento, proposição de desafios etc.
3) No caso da organização configurar-se como uma unidade de um órgão maior, mencionar, na
Alínea “A”, como as pessoas são envolvidas e participam da proposta de desenvolvimento e
capacitação que a unidade apresenta ao setor responsável pela elaboração do plano da
organização.
4) Na Alínea “C”, apresentar os meios utilizados pela organização para operacionalizar os
treinamentos planejados no plano de desenvolvimento e capacitação: recursos próprios
(instrutores, instalações e/ou material instrucional); estabelecimento de parcerias com outros
órgãos, contratação de serviços de terceiros etc.
5) Os resultados da aplicação das práticas, ou seja, dos indicadores relativos ao desenvolvimento
e capacitação, devem ser apresentados no Item 7.3.
52
Repertório

Item: 5.3 Qualidade de vida Pontuação: 15
Como a organização promove um ambiente de trabalho seguro e saudável e como identifica

e trata os fatores relacionados à ergonomia, saúde e segurança das pessoas. Destacar:
A 1. Como as pessoas participam da identificação desses fatores;
2. Os principais fatores relacionados à ergonomia, saúde e segurança.
3. Os principais requisitos, indicadores e metas para cada um desses fatores;
Como o clima organizacional é mantido propício ao bem-estar, à satisfação e à motivação

das pessoas. Destacar:
1. Os principais serviços de apoio oferecidos;
B 2. Como os familiares das pessoas são considerados nas ações para a melhoria da quali-
dade de vida;
3. Como os serviços de apoio estão alinhados com as expectativas das pessoas.
Como a organização mede e avalia o bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas.

Destacar:
1. Como são identificados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação
C das pessoas (mencionar os principais fatores);
2. Como as informações obtidas são utilizadas para promover e melhorar o ambiente de
trabalho, o bem-estar e a motivação das pessoas. Descrever as principais ações de
melhoria implementadas.
Como são feitos o controle e a melhoria/inovação das práticas de gestão relativas à qualida-
D de de vida. Citar os principais indicadores de desempenho ou informações qualitativas utiliza-
dos na avaliação e exemplos de inovações ou melhorias introduzidas recentemente.

NOTAS:
das peculiaridades dos diversos tipos ou categorias de pessoas.
2) Na Alínea “B”, devem ser citados como benefícios somente aqueles que não estiverem
expressamente previstos em lei. Devem também ser mencionados os serviços disponibilizados
às pessoas, tais como transporte, terminais da rede bancária e bancas de jornal dentro das
instalações da organização.
3) Os resultados da aplicação das práticas deste Item, ou seja, dos indicadores de desempenho
devem ser relatados no item 7.3.
53
DA GESTÃO PÚBLICA
Critério: 6. PROCESSOS Pontuação: 45

Item: 6.1 Gestão de processos finalísticos Pontuação: 15
Como os serviços/produtos da organização e seus processos finalísticos são definidos.

Destacar os fatores considerados e como as necessidades dos cidadãos-usuários e da so-
A ciedade são consideradas na definição. Descrever como são atendidos os requisitos ambien-
tais, de saúde, de segurança e de ergonomia, quando aplicáveis.
Como os processos finalísticos são gerenciados. Destacar os principais métodos utilizados,

B os requisitos a que esses processos são submetidos e os indicadores de desempenho.
de processos finalísticos. Citar os principais indicadores de desempenho ou informações
C qualitativas utilizados na avaliação e exemplos de inovações ou melhorias introduzidas
recentemente.

NOTAS:
1) Na Alínea “A”, descrever as práticas utilizadas para assegurar que todos os envolvidos no processo
de prestação de um serviço compreendam os seus requisitos ou características, de forma a que
seu desempenho esteja de acordo com o especificado.
2) Na a alínea “B”, a execução e a gestão dos processos finalísticos incluem a formalização do
processo (padronização). Nesta mesma alínea, relatar como é feita a gestão dos processos
relativos às parcerias institucionais.
3) Relatar no Item 7.5 os resultados decorrentes das práticas descritas neste Item.
54
Repertório

Item: 6.2 Gestão de processos de apoio Pontuação: 10
Como é definida a necessidade de novos processos de apoio e a adequação dos processos

A de apoio existentes.
Como as necessidades dos usuários consideradas para estabelecer os requisitos dos

B processos de apoio.
Como os processos de apoio são gerenciados. Destacar os principais métodos utilizados,

os requisitos a que esses processos são submetidos, os indicadores de desempenho e
C como esses processos são analisados e melhorados. Descrever as principais melhorias
recentes implantadas nesses processos.
Como a organização atua em relação aos serviços terceirizados. Destacar os principais

D fatores relacionados à contratação e ao acompanhamento da prestação dos serviços.
de processos de apoio. Citar os principais indicadores de desempenho ou informações
recentemente.

NOTAS:
1) O propósito deste Item é permitir que a organização evidencie, separadamente, os processos
que dão apoio aos processos finalísticos abordados no Item 6.1. Os processos de apoio a
serem incluídos em 6.2 dependem de fatores pertinentes às atividades da organização. O
importante é que os itens 6.1, 6.2, 6.3 e 6.4 cubram todos os principais processos e atividades
de todos os setores e unidades da organização.
2) Na Alínea “C”, a execução e o gerenciamento dos processos de apoio incluem a formalização
do processo (padronização).
55
DA GESTÃO PÚBLICA

Item: 6.3 Gestão de processos de suprimentos Pontuação: 10
Como a organização gerencia seu processo de aquisição de bens e serviços. Destacar:

1. O atendimento à legislação (compras, contratos e convênios);
A 2. O atendimento às necessidades internas da organização (prazo, e qualidade);
3. Os indicadores utilizados para a gestão de compras;
4. A transparência do processo de compras.
Como a organização garante a qualidade do produto ou serviço adquirido. Destacar:

1. A qualificação dos fornecedores;
B 2. O atendimento aos requisitos pelos fornecedores;
3. A garantia do menor preço;
4. Os impactos da legislação no processo de compras.
Como a organização, quando pertinente, fortalece o relacionamento com os fornecedores

C visando à melhoria da capacidade, flexibilidade e desempenho.
D de suprimentos. Citar os principais indicadores de desempenho ou informações qualitativas

NOTAS:
1) “Fornecedor” pode representar tanto a pessoa física/jurídica fornecedora de bens ou serviços,
cujas relações com a organização obedecem a orientações previstas em lei, quanto pessoa ou
instituição prestadora que fornece o insumo necessário para organização.
2) Os resultados da aplicação das práticas, ou seja, dos indicadores relacionados à gestão dos
fornecedores devem ser apresentados no Item 7.5.
56
Repertório

Item: 6.4 Gestão orçamentária e financeira Pontuação: 10
Como a gestão orçamentária e financeira é utilizada para suportar as estratégias e os planos

da organização. Destacar:
1. Como é elaborada a proposta orçamentária;
2. Como a organização trata os cortes e ou descontingenciamentos mínimos no realinha-
A mento dos seus planos de ação e estratégias;
3. Como são feitos o monitoramento da execução orçamentária e financeira e os possíveis
realinhamentos da proposta orçamentária;
4. Como são avaliados e administrados os riscos financeiros, quando pertinentes.
Como é realizada a gestão de custos da organização. Destacar as práticas utilizadas para

B a otimização de recursos.
Como são selecionadas as melhores opções e realizadas captações, investimentos e

C aplicações de recursos financeiros, quando pertinente.
Como as operações da organização são acompanhadas em termos orçamentários/financei-

ros e como são administrados os parâmetros orçamentários/financeiros. Destacar, quando
pertinente:
D 1. A gestão do patrimônio e das receitas decorrentes do seu uso;
2. A compatibilização do custeio e do investimento com o orçamento aprovado;
3. A gestão das receitas decorrentes do recolhimento de taxas por prestação de serviços
ou de impostos.
orçamentária e financeira. Citar os principais indicadores de desempenho ou informações
recentemente.

NOTAS:
1) Os resultados da aplicação das práticas, ou seja, dos indicadores relacionados a este Item
devem ser relatados no Item 7.2.
57
DA GESTÃO PÚBLICA
4.6.2 Avaliação dos Resultados (7.1 a 7.6)
a) Apresentação dos Resultados da Organização
A apresentação dos resultados consiste em mostrar, seguindo o requisito de cada

alínea, o desempenho da organização. A qualidade da gestão, não diz respeito
apenas às práticas em si, mas o quanto essas práticas permitem ou impedem a
organização de ter o desempenho esperado.
A descrição dos resultados deve ser essencialmente quantitativa, mas, a informação

qualitativa é, também muito importante, embora mais rara. Normalmente diz
respeito a reconhecimentos e premiações recebidas.
O GESPÚBLICA apresenta um campo de texto livre para cada alínea referente a

resultados (7.1 a 7.6). O sistema é capaz de construir gráficos para melhor vi-
sualização dos resultados, a partir de parâmetros fornecidos pelos avaliadores.
Critério: 7 Resultados
Apresentação objetiva dos resultados
58
Repertório
b) Avaliação dos Fatores de Resultado
Três fatores, apresentados a seguir, orientam a avaliação dos resultados da orga-

nização.
Itens Fatores
Relevância
Grau de relação existente entre o conjunto de resultados apresentados e as práticas de gestão

implementadas, bem como o grau de importância dos resultados para a determinação do desempenho
global da organização, considerando-se o seu perfil, suas estratégias e planos de ação e os seus
processos.
• Relevante: os resultados apresentados são importantes ou necessários para a organização.

• Pouco Relevante: os resultados apresentados não são tão importantes ou necessários para a
organização quanto aos quesitos da alínea.
• Irrelevante/Inexistente: os resultados apresentados não são importantes ou necessários para a
organização.
Desempenho Comparativo
7.1
Níveis atuais do conjunto de resultados em relação às informações comparativas pertinentes
a (definidas no Item 4.2).
• Acima dos referenciais comparativos: os resultados da organização estão acima dos resultados da
7.6 organização/empresa considerada como referencial comparativo.
• No nível dos referenciais comparativos: os resultados da organização estão no mesmo nível dos
resultados da organização/empresa considerada como referencial comparativo.
• Abaixo dos referenciais comparativos: os resultados da organização estão abaixo dos resultados da
organização/empresa considerada como referencial comparativo.
• Não há referenciais comparativos: a organização não possui, ainda, referenciais comparativos
relativos aos seus resultados.
Tendência
O comportamento do conjunto de resultados ao longo do tempo.
• Positiva
• Não há tendência
O GESPÚBLICA apresenta um quadro específico para a avaliação dos fatores

de resultados, conforme modelo a seguir:
Relevância Desempenho comparativo Tendência
Acima dos referenciais

Relevante comparativos Positiva
No nível dos referenciais

Pouco relevante comparativos Não há tendência
Abaixo dos referenciais

Irrelevante Negativa
comparativos
Não há referenciais
Inexistente comparativos
59
DA GESTÃO PÚBLICA
c) Pontuação
Com base nos resultados apresentados nas alíneas do Item avaliado, identifique,
a linha da tabela a seguir, mais adequada, considerando os fatores de relevância
e desempenho.
Em seguida, identifique, na mesma tabela, a coluna mais adequada, considerando

o fator tendência.
O valor percentual do Item avaliado será encontrado no cruzamento entre a linha

e a coluna selecionadas anteriormente.
Tendência Tendências desfavoráveis, Tendências favoráveis, Tendências favoráveis

ou impossibilidade de em alguns resultados para a maioria dos
avaliação de tendências. relevantes. resultados relevantes.
Relevância e
Desempenho
A maioria dos resultados é

relevante para a determina-
ção do desempenho do Item.
Há algum resultado com
desempenho superior ao 30 50 100
desempenho dos referen-
ciais comparativos adequa-
dos utilizados.
Alguns resultados são rele-

vantes para a determinação
do desempenho do Item.
Há algum resultado com
desempenho superior ao 20 40 70
desempenho dos referen-
ciais comparativos adequa-
dos utilizados.

Alguns desses resultado
apresentam desempenho 10 30 50
igual ao desempenho dos
referenciais comparativos
adequados utilizados.

Desempenho inferior ao das
informações comparativas 5 10 20
apresentadas, ou nenhuma
informação comparativa
apresentada.
Resultados irrelevantes
ou não relatados
0 0 0
NOTA:
Para definir a abrangência dos termos “poucos”; “alguns”, e “maioria”, considerar todas
as alíneas e todas as sub-alíneas de cada Item de método e aplicação (Critérios de 1 a 6).
60
Repertório
Transcreva o valor percentual encontrado para o campo ‘percentual do item’

situado após a apresentação das alíneas de cada item de resultado.
d) Critérios, itens e alíneas de resultados
Critério: 7. RESULTADOS Pontuação: 230

Item: 7.1 Resultados relativos aos cidadãos-usuários e à sociedade Pontuação: 75
Os níveis atuais e as tendências dos principais indicadores de satisfação dos cidadãos-

A usuários e demais indicadores relativos aos mesmos, estratificados por tipos ou grupos de
usuários.
Os níveis atuais e as tendências dos principais indicadores utilizados para medir o atendi-
B mento ao universo potencial de usuários.
Os níveis atuais e tendências dos principais indicadores relativos à interação com a

C sociedade.
Os níveis atuais e tendências dos principais indicadores de desempenho relativos à partici-

D pação da organização no mercado, quando pertinentes.
Os níveis atuais e tendências dos principais indicadores utilizados para medir a imagem da
E organização e o conhecimento dos seus serviços/produtos e ações junto à sociedade.

NOTAS:
1) Os resultados relativos à satisfação do cidadão relatados neste Item derivam das práticas de
avaliação descritas no Item 3.2.
2) Os resultados relativos a mercado e ao atendimento do universo potencial de cidadãos-usuários
relatados neste Item derivam das práticas descritas no Item 3.1.
3) Mostre a situação atual e a evolução dos resultados (utilizar gráficos, preferencialmente).
4) Tendência equivale a pelo menos três ciclos alinhados.
61
DA GESTÃO PÚBLICA

Item: 7.2 Resultados orçamentários e financeiros Pontuação: 30
Os níveis atuais e tendências dos principais indicadores de eficiência na aplicação dos

recursos orçamentários e financeiros da organização. Destacar:
A 1. Relação entre recurso executado versus recurso planejado;
2. Cumprimento das metas planejadas versus recursos executados;
3. Redução de custos dos processos.
Os níveis atuais e tendências dos principais indicadores de desempenho na conservação

B do patrimônio e na arrecadação de receitas decorrentes do seu uso, quando pertinente.
Os níveis atuais e tendências dos principais indicadores de arrecadação de receitas

C decorrentes de recolhimento de taxas por prestação de serviços ou de impostos, quando
pertinente.
Para empresas públicas e sociedades de economia mista que atuam junto ao mercado,
D incluir os níveis atuais e tendências dos principais indicadores referentes ao desempenho
financeiro e/ou valores econômicos.
NOTAS:
1) Na alínea “A-1” considerar como recurso planejado o constante na proposta orçamentária aprovada
pelo Legislativo. No caso de ocorrência de contingenciamentos, mencionar seus impactos nos
resultados e como foram gerenciados de forma a minimizar os seus efeitos. Exemplo de impacto
inclui o n° de serviços/produtos que deixaram de ser realizados versus montante de recursos
contingenciados.
2) Na Alínea “A-2” podem ser apresentados os resultados de indicadores mostrando como os serviços
prestados e/ou produtos entregues foram afetados em função da diferença entre o recurso
planejado e o recurso executado.
3) As alíneas “B” e “C” são pertinentes apenas para as organizações autorizadas a arrecadar receitas
ou tributos.
4) A apresentação de resultados de indicadores de arrecadação de receitas ou recolhimento de
taxas deve ter como decorrência o aumento no n° de serviços prestados ou de melhoria da
qualidade dos serviços.
5) Exemplos de indicadores que podem ser relatados na alínea “D”: indicadores relativos à receita
bruta e líquida; rentabilidade do patrimônio, retorno do investimento: EVA (valor econômico
agregado); lucro operacional e líquido; margem de lucro > lucro por ação: confiabilidade na
previsão de lucro e/ou outras medidas de liquidez e atividades financeiras.
7) Tendência equivale a pelo menos os últimos três ciclos alinhados.
62
Repertório

Item: 7.3 Resultados relativos às pessoas Pontuação: 30
Os níveis e tendências dos principais indicadores relacionados com as práticas de gestão de

pessoas, destacando os indicadores de:
A 1. Eficácia e melhoria dos sistemas de trabalho da organização
2. Avaliação, capacitação e desenvolvimento das pessoas;
3. Bem estar e satisfação das pessoas.
NOTAS:
1) Relatar neste Item os resultados relacionados com as práticas da organização descritas nos itens
5.1, 5.2 e 5.3.
2) Os resultados relativos à eficácia e melhoria dos sistemas de trabalho são indicadores pertinentes
à quantidade de equipes de projetos ou times de melhoria, resultados dos sistemas de
comunicação interna para compartilhamento de conhecimentos e habilidades, índices de acesso
das pessoas às informações da organização, resultados dos sistemas de remuneração e
reconhecimento das pessoas etc.
3) Como indicadores de desenvolvimento de pessoas podem ser incluídos os resultados dos cursos
concluídos e treinamentos realizados, índices de adequação do perfil profissional às atividades
da organização, escolaridade, resultados dos sistemas de avaliação e acompanhamento do
desempenho.
63
DA GESTÃO PÚBLICA

Item: 7.4 Resultados relativos à suprimentos Pontuação: 20
Os níveis atuais e tendências dos principais indicadores relativos à gestão de suprimentos.
NOTA:
1) Relatar neste Item os resultados relacionados com as práticas da organização descritas nos itens 6.3.
64
Repertório

Item: 7.5 Resultados relativos aos serviços e produtos Pontuação: 45
A Os níveis atuais e tendências dos principais indicadores relativos aos serviços/produtos.
B Os níveis atuais e tendências dos principais indicadores relativos aos principais processos
finalísticos, incluindo os relativos às parcerias institucionais.
NOTAS:
1) Os resultados relatados neste Item relacionam-se diretamente com as práticas e indicadores
descritos no item 6.1.
2) Na alínea A destacar os indicadores de impacto que avaliam a efetividade dos resultados em
relação aos planos de ação e às metas da organização, descritas no item 2.2.
3) Na Alínea “A”, podem ser demonstradas as evoluções de indicadores de qualidade e de eficácia
do serviço/produto. Os indicadores de desempenho dos serviços/produtos devem se referir a
requisitos importantes para as partes interessadas (tempo de atendimento, prazo de resposta,
n° de serviços prestados, etc).
4) Na Alínea “B”, podem ser demonstradas as evoluções de indicadores de produtividade ou de
eficiência e de eficácia operacional.
5) Mostre a situação e a evolução dos resultados (utilizar gráficos, preferencialmente).
65
DA GESTÃO PÚBLICA

Item: 7.6 Resultados dos processos de apoio e organizacionais Pontuação: 30
A Os níveis atuais e tendências dos principais indicadores relativos aos processos de apoio.
Os níveis atuais e tendências dos principais indicadores relativos à formulação e desdobra-

B mento das estratégias.
Os níveis atuais e tendências dos principais indicadores utilizados para realizar a avaliação
C e a melhoria das práticas de gestão.
NOTAS:
1) Os resultados relatados neste Item relacionam-se diretamente com as práticas e indicadores
descritos no Iten 6.2, assim como aqueles decorrentes de indicadores utilizados especificamente
para a avaliação e a melhoria das práticas de gestão descritos em todos os itens de 1.1 a 6.4.
2) Os resultados devem também estar alinhados aos planos de ação e metas da organização,
descritos no Item 2.2.
3) Na Alínea “A”, podem ser demonstradas as evoluções de indicadores de produtividade ou
eficiência dos processos de apoio e de eficácia operacional. (tempo de atendimento, prazo de
resposta, n° de serviços prestados, etc.).
4) Na Alínea “B”, os resultados sobre formulação e desdobramento das estratégias referem-se àqueles
relacionados aos indicadores de acompanhamento solicitados no Critério 2. Podem ser apresentados
resultados dos indicadores de cumprimento de metas e planos, percentual de planos estratégicos
executados, relação entre número de realinhamentos nas estratégias versus realinhamento nos
planos de ação, número de projetos com indicadores de desempenho convergentes com os
indicadores dos planos estratégicos, indicadores de compartilhamento das estratégias, etc.
5) Na Alínea “C”, os resultados referem-se àqueles relacionados aos indicadores específicos utilizados
para realizar a avaliação e a melhoria das práticas de gestão relativas aos Itens de enfoque e
aplicação (1.1 a 6.4) e que não estejam sendo solicitados nos demais Itens do Critério 7.
66
Repertório
4.6.3 Pontuação global da gestão da organização
A composição da pontuação dos Itens dos Critérios gerará a pontuação global da

organização.
A pontuação global da gestão é obtida pela soma da pontuação obtida em cada

critério (práticas e resultado).
Com base no total calculado, os avaliadores verificam na tabela apresentada a

seguir as informações que qualificarão a gestão.
Essa qualificação é obtida a partir do enquadramento da pontuação global da

gestão na referida tabela.
Nº Posição Pontuação Estágio da Organização
Práticas adequadas e eficazes para alguns requisitos de
Média 484-500 todos os itens, sendo algumas pró-ativas, com uso
continuado para muitas áreas e processos, mas a
5 aplicação em alguns deles ainda está em estágios iniciais.
Baixa 451-483 Tendências favoráveis e desempenho superior às
comparações em alguns resultados.
Práticas adequadas para os requisitos da maioria dos Itens,

algumas sendo pró-ativas e a aplicação em algumas das
Alta 417-450 principais áreas e processos é muito recente para
demonstrar resultados. Tendências favoráveis, porém, em
4 Média 384-416 algumas áreas importantes para o sucesso da organização,
Baixa 351-383 as tendências de melhoria são recentes. Início de uso de
informações comparativas, sendo o desempenho similar às
comparações em alguns resultados.
Práticas adequadas aos requisitos de alguns Itens, reativas,

Alta 317-350 com início de uso continuado, entretanto existem lacunas
importantes nos métodos e na aplicação em alguns Itens
3 Média 284-316 dos Critérios. Primeiros estágios quanto à obtenção de
Baixa 251-283 resultados decorrentes das práticas de gestão, com
algumas tendências sendo favoráveis.
Práticas nos primeiros estágios de desenvolvimento e

Alta 217-250 implementação, existindo lacunas significativas na
2 Média 184-216 aplicação da maioria delas. Começam a aparecer alguns
Baixa 151-183 resultados decorrentes da aplicação das práticas
implementadas, com algumas tendências favoráveis.
Alta 101-150 Estágios muito preliminares de desenvolvimento de práticas

1 Média 51-100 de gestão. Não se pode considerar que os resultados
Baixa 0-50 decorram das práticas implementadas.
PONTUAÇÃO GLOBAL
Pontuação obtida na Estágio:

Auto-avaliação:
Faixa global de Número: Posição:

pontuação atingida:
Observação:
A faixa global de pontuação é constituída do Número e da Posição,

primeira e segunda colunas da tabela, respectivamente.
67
DA GESTÃO PÚBLICA
4.7 Validação
A validação consiste no processo de verificação dos aspectos relevantes obtidos

pela auto-avaliação, com vistas ao estabelecimento de um consenso entre os avalia-
dores internos que conduziram a auto-avaliação e os avaliadores externos (consultores
indicados pelo Programa da Qualidade no Serviço Público - PQSP).
Trata-se, portanto, de uma validação externa que proporciona à organização uma

contribuição importante ao seu processo de aprendizado e de divulgação das
suas melhores práticas.
Para efeito de registro junto ao PQSP e com o objetivo de acompanhar o compor-

tamento do processo de melhoria de gestão preconizado pelo Programa, ao final
da reunião de validação deve ser feito um Relatório de Validação, conforme
modelo apresentado a seguir.
RELATÓRIO DE VALIDAÇÃO
Apresenta os principais resultados da reunião de consenso entre os avaliadores

internos da organização e os consultores externos do PQSP.
PONTUAÇÃO NÍVEL DE GESTÃO
Item 1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 3.3 4.1 4.2 4.3 5.1 5.2
Pontuação Máxima 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
Pontuação da Auto-avaliação
Pontuação de Consenso
Item 5.3 6.1 6.2 6.3 6.4 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6
Pontuação Máxima 15 15 10 10 10 75 30 30 20 45 30
Pontuação da Auto-avaliação
Pontuação de Consenso
Pontuação na auto-avaliação: Pontuação na validação:
PRÁTICAS DE GESTÃO DESTACADAS
1.
2.
68
Repertório
Avaliadores externos
Nomes Assinaturas
Avaliadores internos
Nomes Assinaturas
4.8 Certificação
Em função dos resultados da validação externa, o Programa da Qualidade no

Serviço Público emitirá certificados de nível de gestão, de acordo com as seguintes
faixas de pontuação:
Faixa de Pontuação/ Nível de Reconhecimento

0 a 99 Não há
100 a 199 Gestão 1
200 a 299 Gestão 2
300 a 399 Gestão 3
400 a 500 Gestão 4
As organizações adesas que se candidatarem ao Prêmio Nacional da Gestão

Pública – PQGF, receberão o certificado de nível de gestão, com base na pontua-
ção atribuída pela Banca Examinadora, desde que a referida pontuação esteja
em uma das faixas de certificação.
O reconhecimento terá validade de um ano e três meses, quando, então, a orga-

nização deverá renová-lo mediante nova avaliação de sua gestão. O certificado
será entregue a cada avaliação validada, mesmo que a organização não tenha
mudado de faixa de pontuação de um ciclo de avaliação para outro.
A validação pode ser substituída pela avaliação externa que a organização tenha
recebido de um programa estadual, ou prêmio que utilize o mesmo modelo de
gestão e que seja reconhecido pelo Programa da Qualidade no Serviço Público.
O Programa procederá à entrega do certificado de reconhecimento a qualquer

tempo, assim que a organização a ele se habilite.
69
DA GESTÃO PÚBLICA
5 Planejamento da
Melhoria da Gestão
5.1 O Instrumento de planejamento gerencial
O Plano de Melhoria da Gestão – PMG é o instrumento de gestão, constituído

de um conjunto de metas e ações estabelecidas a partir do processo de auto-
avaliação da gestão da organização, com vistas a transformar a sua ação gerencial
e melhorar o seu desempenho institucional.
A avaliação da gestão pode ser considerada uma visão panorâmica da organização

sobre o seu sistema de gestão. Pode ser comparado a um exame de rotina que
permite aos gestores perceberem onde há problemas, onde há boas práticas e
qual o impacto desse conjunto de práticas sobre o desempenho da organização.
Assim, ao determinar que aspectos da avaliação serão objeto de ação do Plano

de Melhoria da Gestão, possivelmente, as áreas ou funções da organização que
serão atingidas pelo Plano deverão passar por estudos mais aprofundados para
que a solução proposta seja ao mesmo tempo consistente e adequada à
organização.
Por ser um instrumento de gestão, o Plano de Melhoria de Gestão, não depende

do planejamento estratégico nem dos planos dele decorrentes, nem os substitui.
Por ser um plano de gestão, pode conter metas de implementação ou de melhoria
do próprio sistema de planejamento estratégico da organização avaliada.
Não se deve esquecer que o planejamento é uma das funções gerenciais, junto
com a organização, a direção, a coordenação e o controle. Portanto, avaliar e melhorar
a gestão são, sob esse enfoque, muito mais que planejar.
O PMG estabelece os elementos essenciais que devem compor um plano de

melhoria fundamentado nos princípios da Excelência na Gestão Pública.
5.2 O processo de planejamento da melhoria passo a passo
O processo de planejamento da melhoria da gestão pode ser realizado seguindo

os momentos descritos a seguir.
70
Repertório
Processo de planejamento da melhoria da gestão
Auto-avaliação Priorização das Definição do

da gestão. oportunidades Sistema de
de melhorias acompanhamento
Ciclo 9999 identificadas na do Plano
auto-avaliação.
Elaboração
Definição da do Plano de
metas de Comunicação
melhoria
Elaboração do Elaboração
Plano de do Plano de
melhoria Capacitação
da gestão
5.2.1 Priorização das Oportunidades de Melhoria
O objetivo desta etapa é selecionar um conjunto de oportunidades de melhoria,

dentre as identificadas na auto-avaliação, que serão foco das ações do Plano de
Melhoria da Gestão, evitando - se assim a dispersão de recursos.
O principal critério de priorização não necessita de qualquer técnica ou ferramenta,

basta responder à pergunta: “há alguma oportunidade de melhoria identificada
que diga respeito a um problema, melhoria, ou inovação que a alta-administração
tem manifestado interesse em resolver ou implementar?”. Se positivo, essa ou essas
oportunidades de melhoria são necessariamente prioritárias.
Outro critério importante de priorização é incluir entre as ações do Plano de

Melhoria de Gestão os projetos já em desenvolvimento que têm relação direta
com pelo menos uma das oportunidades de melhoria identificadas. Essa ou essas
oportunidades de melhoria são igualmente prioritárias.
É importante que a realização da auto-avaliação e o planejamento para a melhoria

não interrompam as ações e os projetos em desenvolvimento na organização. O
Plano de Melhoria da Gestão deve ser, nesses casos, um instrumento de orga-
nização das ações e, de preferência, que dê velocidade na execução e visibi-
lidade aos resultados.
Identificadas as oportunidades de melhoria que respondam a esses dois critérios,

e caso os planejadores decidam incluir outras oportunidades de melhoria, pode-
se utilizar alguma ferramenta de priorização que poderá ajudar a dar consistência
técnica à escolha, mas, de forma alguma, substituirá a percepção do que é e não
é considerado importante pela organização naquele momento. Entre uma e outra,
71
DA GESTÃO PÚBLICA
deve-se ficar com aquelas oportunidades de melhoria que representem a

preocupação da organização, principalmente da alta administração.
Selecionamos uma dentre algumas ferramentas de priorização que pode auxiliar

a organização a definir quais oportunidades de melhoria devem ser selecionadas
no momento de elaboração do Plano.
Dentre essas ferramentas, destacamos a matriz GUT (Gravidade, Urgência e

Tendência).
O quadro a seguir apresenta a matriz e seus componentes: a lista de oportunidade

de melhoria a serem priorizadas, os três critérios de análise: gravidade, urgência e
tendência; e a pontuação geral obtida em cada oportunidade de melhoria analisada.
MATRIZ GUT
G U T
OM PONTOS
Gravidade Urgência Tendência
Os valores definidos para avaliar as três dimensões são os seguintes:
Pontos Gravidade Urgência Tendência
Os prejuízos ou É necessária uma Se nada for feito, haverá

5 dificuldades são ação imediata. um grande e imediato
extremamente graves agravamento do problema.
Os prejuízos ou É necessária uma ação Se nada for feito,
3 dificuldades são graves o mais cedo possível. haverá um agravamento
em médio prazo.
Os prejuízos ou Não há pressa para agir. Se nada for feito, não
1 dificuldades não haverá agravamento,
são graves podendo até melhorar.
A pontuação de cada oportunidade de melhoria é obtida pela multiplicação dos

pontos (1, 3 ou 5) atribuídos à gravidade à urgência e à tendência.
A coluna ‘PONTOS’ indicará a priorização estabelecida, sendo que a oportunidade

de melhoria com maior prioridade será aquela que na opinião dos planejadores
atingir a maior pontuação.
A ordem de priorização não determina necessariamente quais oportunidades de

melhoria serão transformadas em metas no Plano. Os planejadores deverão esta-
belecer um ponto de corte, cuidando para não definirem um Plano de Melhoria
com muitas metas. É bom lembrar que a organização tem suas metas finalísticas
72
Repertório
e precisa compartilhar a melhoria da gestão com vistas ao aumento da capacidade

de desempenho.
Vale ressaltar algumas recomendações no momento da priorização das oportu-

nidades de melhoria:
• Resistir à vontade de considerar todas as oportunidades de melhoria como

prioritárias;
• Priorizar, pelo menos, uma importância, não se deixar seduzir pelas

urgências;
• Identificar objetivamente o principal critério de priorização a ser utilizado;
• A melhoria da qualidade dos serviços disponibilizados aos cidadãos deve

levar em consideração a eficiência da ação pública com ênfase na
capacidade de fazer o máximo com os recursos disponíveis;
• As atividades finalísticas da organização são preferenciais como estratégia

de atingir mais rapidamente o cidadão-usuário;
• As ferramentas auxiliam, mas não substituem a percepção da organização

sobre si mesma.
• Considerar os fatores críticos de sucesso na busca da excelência em gestão.
Fatores críticos para o sucesso são condições fundamentais que

precisam necessariamente ser satisfeitas para que a instituição ou a
estratégia tenha sucesso, tais como: credibilidade; compromisso e
aceitação. Dois pontos importantes devem ser considerados na
identificação dos fatores críticos de sucesso: i) ser um fator crítico de sucesso
não significa ser um problema, pode ser um ponto forte da organização;
ii) o que é próprio para que uma tarefa seja realizada, dinheiro, pessoas,
instalações, por exemplo, não devem ser consideradas como fator crítico
para o sucesso.
5.2.2 Definição das Metas de Melhoria
Selecionadas as oportunidades de melhoria, o passo seguinte é transformá-las em

metas.
As metas são objetivos quantificados que estabelecem onde se deseja chegar, o

que se quer implementar ou produzir, em quanto tempo.
Nesse contexto, as metas devem se constituir em verdadeiros desafios para a orga-

nização. Não devem ser desafios ‘alucinados’ que a priori já se sabe que não serão
atingidos. Não devem, por outro lado, ser resultados que sem qualquer esforço, a
organização os atingirá. Uma boa meta deve representar um tipo de esforço adicional,
73
DA GESTÃO PÚBLICA
uma ruptura, uma visão ousada, porém atingível, dentro de um tempo previamente
estabelecido.
As metas devem indicar que práticas da sua gestão, avaliadas como opor-
tunidades de melhoria, a organização deseja transformar em pontos fortes.
As metas de um plano de melhoria de gestão devem ser:
• Formuladas a partir das oportunidades de melhoria (OM);
• Quantificadas, portanto, mensuráveis;
• Desafiadoras, mas exeqüíveis.
Essenciais na definição de uma meta são os indicadores que o gestor da meta

vai utilizar para monitorar a sua execução e, principalmente, os seus resultados.
Os indicadores são dados ou informações, preferencialmente numéricos, que

representam um determinado fenômeno e que são utilizados para medir um
processo, nesse caso, uma meta.
As principais características dos indicadores são:
• Seletividade - captação dos aspectos, etapas e resultados essenciais ou

críticos da meta;
• Simplicidade - coleta e a análise de dados simples e direta. Indicadores

expressos através de relações percentuais simples, média aritmética ou
números absolutos.
• Disponibilidade - facilidade de se conseguir dados em tempo hábil.
• Estabilidade - permanência ao longo do tempo e geração com base em

procedimentos rotinizados e incorporados às atividades do órgão. Permite
série histórica.
• Rastreabilidade - passíveis de levantamento regular. Os indicadores

devem ser medidos sistemática e periodicamente e transformados em
gráficos para melhor visualização.
• Confiabilidade - consistência (conceitual e metodológica) com

indicadores da mesma natureza.
• Comparabilidade - permitem comparações com referenciais.
O quadro a seguir apresenta uma tipologia de indicadores, a mais simples pos-

sível, cujo objetivo é garantir aos formuladores a abrangência necessária à medi-
ção e acompanhamento de suas metas.
74
Repertório
Indicador Eficiência Qualidade

Diz respeito Ao uso dos recursos À satisfação do usuário
Mede A racionalidade A eficácia e o impacto
Tem foco No processo Nos resultados
Indica Como foi feito O que foi feito
Ensina Fazer certo as coisas Fazer as coisas certas
5.2.3 Elaboração do Plano de Melhoria da Gestão - PMG
O conjunto de metas, formuladas a partir das oportunidades de melhoria (OM)

selecionadas, constitui a base do Plano de Melhoria de Gestão - PMG. O Plano
de Melhoria da Gestão é, portanto, a programação – meta a meta – das ações de
melhoria gerencial a serem implementadas.
Um Plano de Melhoria da Gestão deve abordar, no mínimo, os seguintes itens:
Meta - Resultado que se deseja alcançar, em que prazo.
Indicadores – Informações que permitirão medir e eficiência e eficácia das

ações para o atingimento da meta.
Líder – Cada meta deve ter um líder, alguém que irá gerenciar o conjunto de
ação da sua meta, mobilizar e inspirar as pessoas na direção do sucesso da
implementação e dos resultados da meta.
Para cada meta deve ser identificado:
• As ações que serão executadas para alcançar a meta;
• O nome dos responsáveis pelas ações da meta;
• Onde as ações serão executas;
• Quando as ações serão executadas;
• Como cada uma das ações serão realizadas (estratégia, técnica etc);
• Por que essas ações serão desenvolvidas; (destacando, quando for

necessária, a principal contribuição da ação para a consecução da meta);
• Os recursos necessários para a execução de cada ação (aqui incluído pessoas,

conhecimento, dinheiro, tempo, instalações e, equipamentos).
Para facilitar a elaboração da programação de cada meta, a ferramenta 5W2H,

apresentada a seguir, pode ser utilizada nesse momento do planejamento.
75
DA GESTÃO PÚBLICA
Ação Líder Prazo Local Estratégia Justificativa Recursos
5.2.4 Definição do Sistema de Acompanhamento do Plano
Esta é a fase do planejamento do controle.
A organização deve estabelecer, em conjunto com os líderes das metas, um

mecanismo de acompanhamento das ações/projetos e de monitoramento do
cumprimento parcial das metas, de maneira a possibilitar eventuais realinhamentos,
em tempo hábil e, portanto, em tempo de execução do plano.
Devem ser estabelecidos canais ágeis e eficientes de comunicação entre os diversos

níveis de desdobramento das metas.
Importante lembrar a diferença entre “delegar” e “entregar”. A organização deve

delegar às equipes de melhoria a autoridade pela condução das atividades e
resolução dos eventuais problemas ou dificuldades que possam ocorrer. Mas é
vital, para o sucesso do plano de melhoria, que a alta administração esteja
permanentemente informada do andamento das atividades, podendo interferir
para auxiliar ou corrigir o trabalho das equipes, além de prover assessoria técnica
e apoio político, sempre que necessário.
O Sistema de acompanhamento do Plano de Melhoria da Gestão deve definir as

ações de controle e melhoria orientados pela última alínea de cada item de
avaliação de práticas, do Manual de Avaliação da Gestão Pública.
Como sugestão, apresentamos a seguir uma forma de painel de controle do Plano

de melhoria.
PAINEL DE CONTROLE DO PLANO DE MELHORIA DA GESTÃO

META Indicadores Ação ST Problema Solução
ST= status, pode ser: P=no prazo; A= atrasada; C=cancelada; S=substituída
76
Repertório
Orientações sobre os campos e conteúdos do painel de controle.

Meta Informar a meta de melhoria que está sendo acompanhada.
Indicadores Informar a situação da meta em relação aos seus indicadores.
Ação Informar em cada linha da grade uma ação em que se desdobra a Meta
ST Informa a situação atual da Meta e de cada uma de suas ações.
Problemas Informar qualquer evento que esteja dificultando a execução da Meta e/ou
de uma ação. Na linha referente à Meta informar apenas problema de
ordem geral. Não se deve repetir na linha da Meta os problemas a serem
informados nas suas ações.
Solução Informar a solução encaminhada e o prazo para a eliminação ou
minimização do problema.
5.2.5 Elaboração do Plano de Comunicação
Um plano de comunicação deve ser elaborado para compartilhar os resultados da

avaliação, o Plano de Melhoria da Gestão e os resultados que advirão da sua execução.
Não se pode falar de gestão participativa e transparente se a prática de planejar a

melhoria da gestão não começar pelo hábito de envolver, comunicar, de dar a conhecer,
de induzir o controle por parte de todos os servidores.
O plano de comunicação é o primeiro passo na implantação de uma ‘gestão à vista’

que possa ser mais do que mostrada, entendida por todos, ou pelo menos, pela
maioria das partes interessadas.
Como sugestão, apresentamos um roteiro para o plano de comunicação do PMG.

Evento peça Canal de
Periodicidade Público-alvo Meta
de comunicação acesso
77
DA GESTÃO PÚBLICA
Orientações sobre os campos e conteúdos do plano de comunicação.
Informar os eventos (reuniões, seminários, oficinas, painéis) que

serão realizados para validar o PMG, divulgar resultados, debater
Evento peça de
realinhamentos e correções.
divulgação
Informar, também, as peças de divulgação a serem utilizadas
(folhetos, boletins, jornais, internet, correio eletrônico etc).
Informar para cada evento ou peça de divulgação a periodicidade de
Periodicidade realização/distribuição de cada um.
Informar as categorias, tipos ou segmentos dos participantes dos

Público-alvo eventos ou destinatários das peças de divulgação.
Informar que canais de acesso a equipe responsável pela execução

do PMG disponibilizará para a organização para sugerir, elogiar e
reclamar a respeito de todos os aspectos que envolvem a melhoria
Canal de acesso da gestão da organização, desde a definição da equipe, até a
consecução dos resultados de todo o processo de avaliação e
melhoria da gestão.
Informar, quando for o caso, se algum evento ou peça de divulgação

Meta é específico de uma ou mais metas de melhoria que compõe o PMG.
5.2.6 Elaboração do Plano de Capacitação
Diferentemente de uma gestão normativa e burocrática, a gestão orientada

para resultados prepara e capacita as pessoas nas estratégias, métodos e técnicas
a serem utilizadas na execução das ações do plano.
Embora as ações de capacitação continuem ao longo do plano e durante a

implementação das novas práticas, é essencial que haja uma capacitação que
preceda o plano que tenha por objeto o próprio plano.
Daí a necessidade de definir, em tempo de planejamento, uma programação

consistente para capacitação das pessoas envolvidas diretamente na execução
do Plano, seja no gerenciamento das metas e das ações, seja nos métodos,
ferramentas e técnicas que pretende utilizar para a transformação gerencial
estabelecida pelo conjunto de metas do Plano.
É importante observar que esse não é o plano de capacitação da organização:

é apenas o plano de capacitação das pessoas para bem executar o Plano de
Melhoria da Gestão – PMG.
78
Repertório
Como sugestão, apresentamos um roteiro para o plano de capacitação do PMG.
Conteúdos Turmas Participantes Local Facilitador Prazo Duração Custo Ma
Orientações sobre os campos e conteúdos do plano de capacitação.
Informar o conteúdo genérico de cada unidade de treinamento

Conteúdos (curso, módulo). O detalhamento deve ser feito a parte.
Informar o número de turmas necessárias para cada conteúdo
Turmas informado.
Participantes Informar o número de participantes para cada conteúdo informado.
Informar onde serão realizados os eventos de capacitação para cada

Locais
conteúdo.
Informar o nome dos facilitadores indicados para a condução da
Facilitador capacitação, por conteúdo.
Informar os prazos de oportunidade para cada conteúdo de forma a

Prazo tender a capacitação das pessoas para a execução das MM
Duração Informar a duração de cada evento de capacitação, por conteúdo.
Custo Informar o custo estimado de cada conteúdo.
Informar a quais metas de melhoria cada conteúdo está vinculado

MM em termos de capacitar as pessoas para bem executá-las.
79
DA GESTÃO PÚBLICA
6 Base Conceitual e Interpretativa

da Avaliação da Gestão Pública
6.1 O que é a Base Conceitual e Interpretativa do Sistema de Avaliação
A base conceitual e interpretativa do sistema de avaliação da gestão pública é um

conjunto de explicações sobre o significado de termos, amplitude de conceitos e
análises cuja finalidade é contextualizar o ambiente da gestão pública e evidenciar
aspectos próprios de sua natureza que, apesar de determinarem certas diferenças
em relação à gestão empresarial, não impedem às organizações públicas de atingi-
rem níveis de excelência gerencial, baseados em referenciais comparativos, ade-
quados, mas não necessariamente públicos.
6.2 Conceitos e Termos Utilizados no Sistema de Avaliação
Alguns conceitos e interpretações apresentados podem não representar a tota-

lidade do pensamento da administração pública, mas é a interpretação do Progra-
ma da Qualidade no Serviço Público válida, portanto, para a aplicação dos critérios
de avaliação formulados a partir do Modelo de Excelência em Gestão Pública.
Este capítulo, trata, apenas, dos aspectos mais complexos ou cujo entendimento
para o setor público seja necessariamente diferente do entendimento comum. É
um texto voltado, principalmente, para fazer uma releitura de conceitos e princí-
pios da gestão à luz da natureza pública de nossas organizações.
6.2.1 Liderança
6.2.1.1 O papel de liderança da alta administração
Um dos fundamentos da gestão pública de excelência é o envolvimento de todos

os servidores na busca do alto desempenho da organização, por meio do estímulo
à colaboração e ao compromisso com o atingimento de seus objetivos e metas.
Vista sob a forma de um sistema, a liderança, e fundamentalmente, a liderança

exercida pela alta administração, é o elemento promotor da gestão, responsável
pelo estímulo aos servidores para a melhoria dos resultados institucionais. Assim,
é imprescindível que a alta administração dê um sinal claro de seu engajamento
na condução de ações e práticas que dependem muito mais de atitudes e exem-
plos do que de decretos e portarias.
Na administração pública, o ambiente macro organizacional verticalizado: organi-

zação – setor formulador de sua política – núcleo central do executivo (presidente,
governador e prefeito) e os demais poderes, torna a formulação estratégica um
80
Repertório
fator crítico de sucesso para a gestão organizacional. Nesse ambiente complexo a

alta administração das organizações públicas tem um papel indelegável de dar
coerência ao projeto institucional com as políticas públicas de sua área de atuação,
com as diretrizes de governo e com as demandas dos usuários de seus serviços
ou destinatários de suas ações.
É fundamental que a alta administração dedique uma parcela do seu tempo em

atividades estratégicas de busca de oportunidades futuras para a organização, de-
legando autoridade a seu corpo gerencial para a execução dos planos e condu-
ção das atividades rotineiras. Para tanto é importante a participação do alto escalão
da organização em eventos externos para a troca de experiências que abordem
novos paradigmas de gestão pública.
6.2.1.2 O sistema de liderança
O sistema de liderança é um conjunto estruturado de mecanismos – procedimentos

e critérios – utilizados para a tomada de decisão em todos os níveis da organização.
Refere-se a práticas das quais a alta administração faz uso para selecionar seus
líderes e gerentes e para orientá-los no exercício de um estilo de gestão partici-
pativo, voltado para o cidadão, que estimule a participação, o envolvimento, a
iniciativa e o espírito criativo dos servidores, que conduza a organização a resultados
crescentemente positivos.
Um sistema de liderança convergente com os fundamentos da gestão pública é

aquele que, orientado pelos princípios da Administração Pública - principalmente
aqueles dispostos no Artigo 37 da Constituição Federal : moralidade, publicidade,
impessoalidade, legalidade e eficiência – promove o estabelecimento dos valores
da organização que devem balizar as decisões e ações dos servidores públicos e
a definição das orientações estratégicas da organização, a partir das orientações e
diretrizes do governo.
6.2.1.3 A análise do desempenho global
Tão importante quando fazer o que tem que ser feito e atingir resultados é desen-
volver na organização pública a prática da análise do desempenho global da insti-
tuição como um todo. Esse é um outro papel indelegável da alta administração.
Na prática comum da gestão pública essa análise não é, normalmente, um espa-

ço de reflexão sobre o desempenho da instituição. Embora aconteça em certa
medida, o que predomina é a urgência dos prazos impostos por demanda externa
à organização, que acabam por reduzir a análise a um esforço de coleta de dados
e a compilação burocrática dos mesmos em pesados e adornados relatórios.
Depois do relatório, outro relatório, todos elaborados reativamente (porque alguém

pediu).
81
DA GESTÃO PÚBLICA
A prática da análise global colocada como requisito de uma boa gestão pública
concentra-se fundamentalmente nos dados e fatos da organização em seu nível
mais elevado de agregação; na visualização do movimento interno do desem-
penho, através de indicadores (séries históricas) e da comparação com referen-
ciais externos adequados.
Tal prática para ser executada exige que as informações sejam integradas e corre-
lacionadas adequadamente para subsidiar a análise e fornecer os insumos necessá-
rios para que a organização efetivamente monitore seus resultados e atue pró-ativa-
mente na construção de seu futuro desejado.
Uma análise dessa natureza poderá fornecer informações sobre a imagem da

organização junto à sociedade, sobre custos e benefícios associados à capacitação
de seus servidores; as principais relações de causa e efeito das cadeias de ações
desde o planejamento até o resultado de cada uma delas.
Exemplos de algumas relações de causa e efeito incluem:
• Como a melhoria do desempenho dos serviços/produtos se relaciona

com os principais indicadores relativos à satisfação dos cidadãos;
» Implicações na satisfação dos cidadãos decorrentes de melhorias

nos principais indicadores de desempenho operacional, tais como:
produtividade, tempo de ciclo, redução de desperdício, introdução
de novos serviços/produtos e níveis de defeitos/inconsistência;
» Benefícios e custos associados com educação e capacitação; como

a habilidade da organização em identificar e atender necessidades
dos colaboradores versus a sua motivação e produtividade;
» A alocação de recursos para projetos alternativos de melhoria, com

base em implicações nos custos, na receita e no potencial de me-
lhoria;
» O impacto das reformas no ambiente físico (incluindo as ações de

conservação do patrimônio) no valor de mercado do imóvel, no desem-
penho dos colaboradores, no desempenho institucional e/ou na
satisfação dos cidadãos.
6.2.2 Estratégias e Planos
6.2.2.1 Estratégia
A estratégia é própria de uma gestão pró-ativa. Muitas organizações públicas têm

planos, mas carecem de estratégia, não porque não as formulam, mas porque
não as tornam em efetivo instrumento de orientação da execução dos planos e
de coerência do processo decisório.
82
Repertório
No setor público, uma estratégia bem formulada precisa levar em conta as diretrizes
de governo e as políticas públicas que dizem respeito à missão da organização.
Sob esse direcionamento de Governo, devem ser estabelecidas as estratégias,
cuja robustez dependerá do quanto a prática de gestão adotada considera os
fatores de influência do ambiente externo.
As práticas utilizadas devem mostrar como a organização identifica, analisa e

seleciona as estratégias para atingir os resultados pretendidos, ao menor custo. No
setor público brasileiro, as atividades de planejamento atendem a dispositivos cons-
titucionais os quais elegem como instrumentos básicos de planejamento: O Plano
Plurianual – PPA-, a Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO e a Lei Orçamentária
Anual – LOA, cabendo aos estados, municípios manter, com a cooperação técnica
e financeira da União, programas voltados para o PPA.
Merece atenção especial, a forma como a organização elabora a sua proposta

orçamentária de forma consistente com a alocação de recursos prevista, garantindo
a distribuição desses recursos de forma adequada ao atingimento das suas metas
institucionais.
É importante que haja práticas bem estruturadas de “renegociação” das estratégias

e planos quando o sistema de controle determinar uma ação corretiva ou de me-
lhoria, ou mesmo quando ocorrerem situações não previstas como contin-
genciamentos, mudanças de prioridades de Governo e corte de recursos.
6.2.3 Cidadãos e sociedade
6.2.3.1 Cidadão x cliente
No começo, entre 1991 e 1996, o Programa da Qualidade no Serviço Público,

ainda sob forte influência de gestão puramente empresarial concebia os cidadãos
como clientes. Atualmente, no entanto, o enfoque é o cidadão-usuário,
revelando uma preocupação em combinar elementos de eficiência e eficácia das
ações da administração pública com valores democráticos de participação dos
cidadãos e controle social da gestão pública.
O setor privado, por exemplo, para evitar a “saída” de clientes, muitas vezes, presta
serviços individualizados, ou fornece tratamentos diferenciados (usuários preferen-
ciais, tratamento VIP, entre outros). No setor público, essa opção é discriminatória,
antidemocrática e, acima de tudo, ilegal: não é permitido haver escolha de deter-
minados usuários para um tratamento diferenciado em detrimentos dos demais
cidadãos. Para que os valores democráticos sejam observados é preciso que todos
os cidadãos recebam serviços públicos do mesmo nível.
O interesse coletivo e não o lucro deve gerar o “mecanismo virtuoso” do setor

público, no qual a satisfação do usuário e a elevação da cidadania, do sentimento
de pertencer a uma coletividade, conduz a uma ampliação das expectativas de
83
DA GESTÃO PÚBLICA
serviço por parte dos cidadãos-usuários e a um esforço ainda maior por parte
das organizações para ir ao encontro dessas expectativas ampliadas.
6.2.3.2 Gestão do atendimento
Padrões de Qualidade do Atendimento ao Cidadão
A iniciativa em estimular as organizações públicas a adotar “Padrões de Qualidade

do Atendimento ao Cidadão” deriva da premissa básica de que o controle social
constitui-se em fator decisivo para a evolução da administração pública. Entenda-
se controle social, nesta concepção, como a disponibilização de condições para
que os cidadãos possam avaliar os serviços de atendimento que lhes são oferecidos
e cobrar do Estado a melhoria desses serviços.
Nesse ponto de vista, os padrões de qualidade de atendimento são entendidos

de forma mais ampla do que simplesmente indicadores precisos de conformidade.
Assim, o estabelecimento de padrões de atendimento significa firmar um compro-
misso público de atendimento com o cidadão sobre como o serviço será prestado
pela organização. Mais do que estabelecer os padrões é fundamental a ampla
divulgação desses para que os cidadãos saibam o que esperar da organização, e
assim, poder agir de forma a exercer o controle social. Nesse sentido, o conjunto de
padrões estabelecido por uma organização pode ser compreendido como uma
carta de obrigações da organização ou uma carta de direitos do cidadão.
Os padrões de qualidade, ou mais propriamente, compromissos públicos de aten-

dimento, precisam ser factíveis e realistas, adequados à situação de cada organi-
zação, não devendo gerar nos cidadãos expectativas que não possam de fato ser
atendidas. Além disso, como a premissa básica é oferecer condições para que o
cidadão possa exercer o controle social, os padrões devem ser dirigidos aos
cidadãos de forma objetiva e de fácil entendimento.
De forma geral, a organização pode estabelecer os padrões de atendimento em

relação a:
» atenção ao tratamento dispensado ao cidadão;
» prioridades a serem consideradas no atendimento;
» tempo de espera para o atendimento;
» prazos para cumprimento dos serviços;
» mecanismos de comunicação com os usuários;
» procedimentos para atender a reclamações;
» formas de identificação dos servidores;
84
Repertório
» sistemas de sinalização visual;
» condições de limpeza e conforto das instalações.
Para se ter uma idéia mais precisa do que são os padrões, lista-se abaixo alguns
exemplos:
Tipo de padrão Exemplo
atenção ao tratamento dispensado ao “Os atendentes dispensarão um atendimento

cidadão cortês e respeitoso a todos os clientes”
prioridades a serem consideradas no “Os processos serão atendidos de acordo
atendimento com a data de entrada no protocolo”
tempo de espera para o atendimento “O tempo máximo de espera para
atendimento será de 10 minutos”
prazos para cumprimento dos serviços “Os documentos serão entregues em até
2 dias após a sua solicitação”
“Se você não está satisfeito com os serviços
mecanismos de comunicação com os que lhe oferecemos, ajude-nos a melhorá-lo.
usuários Ligue para nossa ouvidoria e dê a sua
sugestão: 999.9999”
“Entraremos em contato com o cidadão-

usuário que apresentou reclamação em
procedimentos para atender a reclamações
até 48h e daremos uma resposta à sua
solicitação em até 5 dias”
De forma específica espera-se alcançar três resultados intimamente relacionados

com a implementação dos padrões de qualidade do atendimento ao cidadão:
a) Facilitar e ampliar o acesso da população aos serviços públicos.
A organização deve evidenciar, de fato, em quê pode ser útil ao cidadão, como
pode facilitar a sua vida e de que forma ele será tratado, o que o faz sentir-se,
portanto, estimulado a procurá-la. Para tanto deverá:
• deixar claro que está aberta para receber e ajudar todas as pessoas com
igual empenho e atenção e que se compromete tratar a todos com cortesia;
• informar quais os serviços por ela prestados e orientar sobre o que fazer
para obtê-los;
• deixar claro para o cidadão o que ele pode esperar quando precisar dos
serviços da organização em termos de qualidade e de quais maneiras
esses serviços serão prestados.
• utilizar uma linguagem clara e simples para que as informações sejam

realmente esclarecedoras, podendo ser compreendidas por todas as pessoas.
b) Estimular a participação dos cidadãos no monitoramento do setor público.
85
DA GESTÃO PÚBLICA
A organização deve demonstrar o respeito e a consideração que tem pelo

julgamento dos cidadãos quanto aos serviços por ela prestado e a importância
da sua avaliação para a melhoria do atendimento. Desta forma, o cidadão sente-
se estimulado a manifestar a sua opinião, trazendo como resultado a prática do
controle social. Para tanto, a organização deverá:
• Agir no sentido de identificar se os cidadãos-usuários estão satisfeitos ou

não com o atendimento recebido (pesquisas de satisfação, ouvidorias,
caixas de sugestões);
• estabelecer formas para atender as reclamações do cidadão, tratando de

respondê-las rápida e efetivamente demonstrando o seu
comprometimento com a qualidade dos serviços prestados;
• valorizar e demonstrar a importância do ponto de vista dos cidadãos em

relação à organização.
A organização aprende a partir das reclamações e sugestões dos cidadãos.
c) Promover a melhoria da qualidade do atendimento prestado pelo setor público.
A organização deve oferecer a transparência indispensável para abrir caminho

para a sua avaliação pela sociedade, obtendo informações sobre como aprimorar
seu desempenho. Vale lembrar que o processo de melhoria da qualidade do
atendimento espelha-se na correta identificação das necessidades dos cidadãos
que deverão ser atendidas pelas organizações. Para tanto, a organização deverá:
• monitorar sistematicamente a sua performance no cumprimento dos

padrões divulgados;
• descobrir o que é importante para os seus cidadãos-usuários, consultando-

os diretamente e procedendo à análise de reclamações e sugestões por
eles apresentadas. Os servidores de diferentes áreas da organização,
especialmente aqueles que atuam diretamente junto ao público, também
devem ser consultados. Este procedimento, além de permitir coletar
contribuições importantes para a definição de padrões, possibilita valorizar
a opinião dos servidores e criar um forte envolvimento na aplicação dos
padrões;
• levar em consideração a avaliação dos cidadãos sobre o seu desempenho

para a melhoria dos serviços;
• tornar públicos os resultados obtidos com as avaliações dos cidadãos;
• planejar e executar ações no sentido de corrigir os problemas verificados.
86
Repertório
Para alcançar esses resultados o Programa da Qualidade no Serviço Público desen-

volveu uma oficina de trabalho para auxiliar as organizações públicas interessadas
em aprofundar o entendimento sobre o tema e desenvolver seus respectivos padrões
de qualidade.
Avaliação de Satisfação
Definir, estabelecer e divulgar os padrões de qualidade do atendimento é apenas

o começo de um processo permanente de melhoria dos serviços públicos baseado
na aproximação com o cidadão/ usuário. Para tanto, a avaliação dos padrões, e no
mesmo contexto, a avaliação de satisfação, é essencial para descobrir as oportu-
nidades de melhoria na ótica do cidadão, e assim, incorporá-las como parte rele-
vante para orientar as diretrizes e ações das organizações para a execução de
melhorias de sua gestão.
Dessa forma, ao reconhecer que a opinião dos cidadãos-usuários é uma parte

fundamental da avaliação, a organização se desfaz do equívoco de se fechar em
seus próprios gabinetes e priorizar necessidades de melhorias que não foram
sequer opinadas pelo beneficiário principal, o próprio cidadão.
Portanto, e estabelecimento dos padrões não será eficaz, caso não seja
acompanhado por uma sistemática de avaliação periódica dos mesmos. Assim,
inclui-se não apenas a mensuração direta do padrão, isto é, se o mesmo foi
alcançado ou não, mas também, a avaliação da percepção do cidadão-usuário
em relação ao grau de satisfação do atendimento prestado pela organização.
É neste segundo aspecto da avaliação que será concentrado esforço para capa-
citar as organizações a realizar pesquisa de satisfação periódica, institucionalizando
a importância do “olhar” do cidadão na formulação e gestão dos programas e
políticas públicas.
Nesse sentido, o objetivo desta ação não será a padronização de critérios de

pesquisa com vistas a permitir a operacionalização de um sistema normatizador
e burocrático para avaliação da satisfação do usuário dos serviços públicos, mas
sim, o de institucionalizar, de forma útil, simples e pragmática a avaliação de
satisfação como uma prática de gestão relevante e necessária na estrutura da
administração pública brasileira.
O Programa da Qualidade no Serviço Público desenvolveu uma ferramenta

chamada IPPS – Instrumento Padrão de Pesquisa de Satisfação. O IPPS foi cons-
truído em um software para facilitar a realização de todas as etapas que envolvem
uma pesquisa, o qual poderá ser disponibilizado para qualquer organização
pública interessada. Este instrumento permitirá não só instrumentalizar as
organizações para que elas mesmas possam realizar a pesquisa de satisfação,
mas também, gerar um índice de satisfação sobre os serviços públicos brasileiros,
prestados por organizações públicas.
87
DA GESTÃO PÚBLICA
Outras metodologias para avaliação de satisfação podem ser utilizadas como:
» Utilização de usuários simulados (também denominados cidadãos

ocultos) – método utilizado para monitorar a performance da organi-
zação em relação a padrões sobre diversos aspectos dos serviços, a
saber: tempo de espera para ser atendido, precisão das informações
recebidas, facilidade de entender a sinalização visual, tempo para
conseguir resposta a consultas por telefone ou por correspondência,
adequação das instalações, atenção e cortesia no tratamento
recebido, etc. O usuário simulado registra os resultados obtidos e
transmite-os à organização, permitindo que ela identifique os pro-
blemas existentes e implemente as ações necessárias para solucioná-
los. O usuário simulado é uma pessoa contratada para exercer esta
atividade, que não tem nenhum tipo de ligação com a organização,
nem costuma utilizar-se de seus serviços;
» Utilização de usuários voluntários – a organização convida um grupo

de pessoas, que constituam uma amostra representativa de seus
usuários, a acompanhar a atuação da organização por um
determinado período de tempo. As conclusões do grupo são
analisadas pela organização e aproveitadas para aprimorar os
serviços;
» Colocação de caixas de sugestões próximas aos locais de atendi-

mento, de forma a viabilizar a apresentação de manifestações dos
cidadãos-usuários sobre a performance da organização frente aos
seus padrões;
» Envio de questionário a todas as pessoas que utilizaram os serviços

da organização durante um determinado período de tempo, para
obter informações a respeito de aspectos específicos dos serviços.
Para tanto, a organização deverá criar mecanismos para identificar
estas pessoas e os meios para contatá-las;
» Manutenção de um banco de sugestões e comentários dos usuários.
Desburocratização
A redução de sobrecargas burocráticas é uma preocupação que deve estar

firmemente inserida na agenda política dos governos e das organizações públicas.
Como a regulação se torna cada vez mais complexa e dependente de informação,

muitos dos seus custos têm sido transferidos para os cidadãos e para os
empreendimentos privados (por exemplo, na exigência de prestação de
informações às autoridades reguladoras, na manutenção de documentação
comprobatória, etc.). Quando excessivas em número e em complexidade, forma-
88
Repertório
lidades administrativas podem impedir inovação, criar barreiras desnecessárias

aos cidadãos usuários dos serviços públicos, ao comércio, ao investimento e à
eficiência econômica, e até mesmo ameaçar a legitimidade da regulação e da lei.
Reconhecendo tais desafios, governos têm buscado simplificar a regulamentação
administrativa.
Assim, torna-se necessário estimular os gestores públicos e servidores para a adoção

de medidas desburocratizantes, visando reduzir o “preço” pago pelos cidadãos,
facilitar o acesso e melhorar a prestação de serviços públicos, em termos de
custo, tempo, esforço e tensão. É necessário também que o cidadão esteja inse-
rido como participante desse processo de mudança de comportamento, conhe-
cendo seus direitos, exigindo serviços públicos adequados, eficientes e contínuos,
bem como a supressão das exigências burocráticas muitas vezes desnecessárias,
ilegais e injustas com relação aos cidadãos mais humildes.
6.2.3.3 Responsabilidade pública e cidadania
Diz respeito aos valores éticos e aos fundamentos da Administração Pública, dispos-
tos no art. 37 da Constituição Federal agregados aos valores da organização.
Diferentemente do que acontece no setor privado, na área pública impera “o

fim, e não a vontade do administrador” e os fins da Administração Pública consubs-
tanciam-se na defesa do interesse público, assim entendidas aquelas aspirações
ou vantagens licitamente almejadas por toda a comunidade. Dessa forma, o admi-
nistrador público deve se orientar, fundamentalmente, na direção do atendimento
ao bem comum, dele não se desviando ou afastando, sob pena de trair ao mandato
de que está investido, sendo o seu ato, a partir daí, considerado ilícito e imoral.
Agrega-se a isto a responsabilidade pública dos responsáveis pela organização de

prestarem contas de suas ações, conceito esse fortemente vinculado à responsa-
bilidade de responder administrativamente por uma função delegada ante uma
autoridade superior que espera receber, em contrapartida, uma prestação de
conta – financeira, contábil, patrimonial, administrativa, operacional – sobre os
atos praticados em razão dessa delegação.
São importantes, portanto, os mecanismos de controle interno que a organização

mantém para assegurar proteção ao seu patrimônio e garantir que os atos de seus
administradores e servidores sejam estritamente vinculados com o cumprimento
da missão institucional que lhe foi destinada pela sociedade.
Esse controle interno pode ser demonstrado pela existência de instrumentos e práticas
formais e informais, tais como o uso de mecanismos de prestação de contas1 (um
exemplo é a elaboração e divulgação de relatórios mensais e anuais, onde fiquem
demonstradas as ações institucionais e seus resultados, em linguagem e formato
que facilitem a sua compreensão); ações estruturadas de natureza pró-ativa da
área jurídica da organização (voltadas à orientação jurídica às demais áreas e não à
1
A prestação de contas não se refere apenas aos dinheiros públicos, à gestão financeira, mas a todos os atos de governo e
de administração.
89
DA GESTÃO PÚBLICA
simples avaliação da legalidade dos atos); a instituição de regras de responsabilização

de administradores; declaração de princípios ou de código de ética, etc.
Não se pode avaliar a responsabilidade pública sem considerar como organização

promove o comportamento ético e a responsabilização dos servidores, esclarecen-
do e orientando sobre a natureza e a importância da função pública e sobre as
obrigações dela decorrentes, estimulando nestes a consciência, a honra e a dignidade
públicas e o cumprimento, com zelo e eficácia dos seus encargos. Essa promoção
pode se dar pela realização de eventos (cursos, seminários, grupos de discussão) a
respeito da importância da função pública e do código de ética dos servidores,
distribuição de publicações, instituição de sistemas de responsabilização de servidores,
de políticas formais e informais de intolerância com comportamentos que firam
frontalmente os conceitos éticos e morais do serviço público e, principalmente, pelo
exemplo dado pelos membros da alta administração, pelo comportamento e pela
retórica, servindo como espelho para o corpo funcional.
Igualmente relevante é avaliar a forma como o controle externo das ações institu-
cionais é estimulado pela organização, orientando a sociedade civil a agir para
defender interesses particulares ou corporativos ou, especialmente, agir em nome
do interesse público, exercendo o denominado “controle social”.
O conceito de controle social está relacionado com a noção de que não é possível
reduzir o cidadão à condição de mero cliente dos serviços públicos.
Embora possa ser assim considerado nas situações em que se utiliza de deter-
minados serviços públicos, o cidadão enquanto indivíduo ou grupo social sujeito
ao poder do Estado, quase nada tem a ver com as regras e padrões de satisfação
do cliente das organizações privadas, a não ser àquelas relativas à excelência do
atendimento.
Não se pode, portanto, reduzir o foco no cidadão ao foco no cliente. O cidadão

não é cliente quando é fiscalizado, quando paga imposto, enfim, quando o seu
relacionamento com o Estado se dá em função de cumprimento de uma deter-
minação legal, imposta pelo Estado, à revelia de sua (do cidadão) vontade individual.
Nestes casos, o foco é no cidadão e a preocupação da administração pública deve

ser de atender as suas expectativas no sentido de fazer com que o resultado da
ação do Estado seja benéfico à coletividade.
Nesta dimensão, o conceito de estar orientado para o cidadão é bem mais amplo
que simplesmente atender bem e prestar um bom serviço público.
Por isso, impõe-se à Administração Pública grande e complexo desafio: induzir o

controle social, estimulando o cidadão a ser mais ativo, a participar mais como
“controlador da qualidade” da administração pública.
90
Repertório
A melhoria da qualidade das relações do cidadão com a administração pública

implica a adoção de práticas gerenciais que promovam a mudança no compor-
tamento nos dois lados.
Sendo assim, cumpre às organizações públicas estabelecer novas formas de controle

que vão além do controle financeiro e contábil e muito ligado a valores de
honestidade, aparência e integridade. É preciso acrescentar os valores de participação
social, de atendimento às expectativas do cidadão, de confiabilidade e de presta-
bilidade.
É bom lembrar que os controles burocráticos tradicionais apresentam limitações.

A eficiência, a honestidade e a observância de regras são alvos de atenção especial.
Mas há outros padrões de desempenho que merecem consideração: qualidade
dos serviços; maneira como tais serviços são prestados; justiça na distribuição de
benefícios, como também na distribuição dos custos econômicos, sociais e políticos
dos serviços e bens produzidos; grau de adequação dos resultados dos programas
às necessidades dos cidadãos. Esses padrões de “accountability governamental”
não são garantidos pelos controles burocráticos.
O verdadeiro controle do governo, em qualquer uma de suas divisões: Executivo,

Legislativo e Judiciário, só ocorre efetivamente quando as suas ações são fiscalizadas
pelos cidadãos. Quando exerce o controle social das organizações em defesa do
interesse público o cidadão está, na verdade, exercendo a sua responsabilidade
pública e sua cidadania.
O modelo de excelência em gestão pública sustenta, no que se refere à responsa-

bilidade pela proteção das instituições públicas, a necessidade da coexistência
da iniciativa e do espírito públicos dos administradores, dos mecanismos formais
de prestação de contas, e, ainda, da participação dos cidadãos tanto na decisão
sobre as políticas públicas quanto na cobrança de sua realização.
Sendo assim, cabe à sociedade diretamente ou por intermédio de seus representantes

políticos, definir os objetivos a serem alcançados pelas organizações públicas. E seu
controle se exercerá tanto sobre os políticos quanto sobre os administradores
públicos.
Para o controle dos primeiros, existem os mecanismos formais da democracia

representativa.
Para o controle do segundo, as organizações públicas devem instituir mecanismos

adequados e estimular a participação social. Exemplos de instituições que viabi-
lizam a participação dos cidadãos ou o controle social dos serviços públicos e, mais
amplamente, do Estado são os conselhos de administração em que a sociedade
civil é representada, os conselhos de usuários, os conselhos de pais e mestres em
escolas, organizações não-governamentais orientadas para o controle social, etc.
91
DA GESTÃO PÚBLICA
Outras formas de estímulo à participação do cidadão são os mecanismos de

consulta popular, como o ombudsman ou a manutenção de “grupos de referência”
(grupo de pessoas formadoras de opinião – entre intelectuais, acadêmicos e perso-
nalidades da sociedade civil – com os quais a organização troca periodicamente
informações).
Outro tópico importante é a forma como a organização se relaciona com o meio

ambiente e com a sociedade, no que se refere aos efeitos de sua atuação dentro
da comunidade, procurando atender a demandas sociais e ambientais, que não
estejam expressamente relacionadas com suas competências legais, mas que,
uma vez atendidas representem um ganho coletivo.
Como exemplos da preocupação com questões ambientais e sociais podem ser

mencionados a busca de atendimento a regulamentos e normas relativos à proteção
ao meio-ambiente ou ainda, a manutenção de campanhas contra o desperdício,
a favor da preservação ambiental.
Inclui-se o encorajamento, o suporte e o reconhecimento aos servidores para

que eles exerçam amplamente a sua cidadania, adotando postura de participação
ativa nos assuntos da comunidade, inclusive por meio da participação em pro-
gramas voltados para o desenvolvimento social, por meio da prestação de serviços
comunitários.
Por exemplo, a organização pode estimular o seu corpo funcional a contribuir com
a comunidade local, participando de programas para melhorar a saúde local, ou
para alfabetização de adultos, ou, ainda, em atividades cooperativas beneficientes.
Por fim, é importante ressaltar como a organização promove a conscientização

de seus servidores em relação às questões de raça, gênero e atenção a portadores
de necessidades especiais.
6.2.4 Informação e conhecimento
6.2.4.1 A gestão das informações da organização
Atualmente, o sucesso das organizações públicas e privadas depende da sua

capacidade de identificar e processar as informações relevantes dos ambientes
externo e interno.
A gestão das informações é elemento fundamental para a implementação do

modelo público de gestão voltada para resultados, visto que oferece aos dirigentes
e colaboradores públicos informações precisas e de qualidade para apoio às
decisões e contribui para tornar a administração pública mais transparente,
garantindo-lhe o caráter democrático e de orientação para o cidadão.
As informações podem se referir ao desempenho global da organização dentro do
92
Repertório
seu setor de atuação, aos seus processos finalísticos (incluindo custos operacionais
e resultados); aos cidadãos (perfis, universo potencial e universo atingido, necessi-
dades, níveis de satisfação e insatisfação); aos colaboradores (como por exemplo:
dados sobre perfis profissionais, desempenho individual e de equipe, vínculo funcio-
nal, movimentação, capacitação, admissão, liberação, demissão, comissionamento)
ou, ainda, aos demais processos de apoio, como acompanhamento das ações institu-
cionais, compras, serviços gerais etc.
A lista de informações apresentadas acima contém apenas exemplos, visto que

quem define a relevância da informação, determinando quais devem ser coletadas
e como e onde serão utilizadas é a própria organização. O importante é que as
informações estejam relacionadas a todas as partes interessadas da organização,
bem como abordem todos os aspectos relevantes do negócio, intrínsecos e/ou
relativos às estratégias.
Fator crítico é a integração e convergência das bases de dados de informações,

inclusive as de natureza diferentes, de forma a possibilitar o trânsito e conseqüen-
temente o acesso às informações, garantindo o tratamento corporativo dessas
informações, eliminando redundâncias e reduzindo o nível de incerteza do pro-
cesso decisório.
A administração pública conta com diversos sistemas informatizados que operam

as rotinas administrativas básicas, comuns a todos os órgãos e entidades.
6.2.4.2 A gestão das informações comparativas
A gestão da informação não diz respeito apenas à informação da própria organização.

Inclui, também , o acesso a informações externas, com a precípua finalidade de
propiciar à organização a comparação de seus resultados com referenciais externos
adequados.
O fundamento dessa dimensão da gestão da informação é o de que os conceitos

de desempenho são relativos, ou seja, reportam-se sempre a padrões estabelecidos.
Sendo assim, a organização moderna - pública ou privada - para cumprir os seus
objetivos precisa ter claramente definidos os seus padrões de eficácia e eficiência
para poder avaliar objetivamente o seu desempenho. Para tanto, precisa estar
sintonizada com os acontecimentos do ambiente externo em que atua.
O aspecto mais importante e às vezes relegado é a definição dos critérios que

permitirão identificar que informações externas são importantes e quais as fontes
dessas informações. Esses critérios devem estar intimamente relacionados com
as suas estratégias e com os seus processos mais críticos. Diferentemente do
que se possa pensar, essas informações, normalmente, têm tanto valor operacio-
nal quanto estratégico.
Esses referenciais pertinentes podem ser obtidos junto a organizações congê-

neres, que exercem funções correlatas em outras regiões do país ou em outros
93
DA GESTÃO PÚBLICA
países ou ainda, junto a organizações que atuam em setores diferentes mas que
mantém processos com características convergentes.
Neste caso, unidades descentralizadas de uma mesma organização podem servir

de referencial umas para as outras para fins de comparação do seu desempenho.
Além disso, existem processos desenvolvidos por organizações diferentes que
guardam semelhanças quanto à sua natureza, e que podem ser comparados.
Como exemplos podem ser mencionados os relativos a atendimento ao público,

a gestão de pessoas, a gestão da informação, a serviços gerais, entre outros.
Um aspecto importante a ser destacado está relacionado com os critérios para a

seleção das fontes adequadas dos referenciais comparativos. Essas fontes podem
incluir, por exemplo, jornais e revistas técnicas, seminários, congressos, papers,
associações técnicas e de classe, federações setoriais, empresas de consultorias,
fóruns internacionais, Internet, relatórios técnicos e de gestão e as próprias organi-
zações detentoras dos referenciais comparativos.
Em essência, uma boa gestão pública tem como requisito dispor de um processo
estruturado de identificação, captação e uso dessas informações comparativas.
A utilização dos referenciais comparativos começa pela definição de metas que
direcionem a organização para alcançar desempenhos cada vez mais próximos
ou até mesmo superiores àqueles tidos como melhores, e pode alcançar a base
operacional da organização determinando mudanças de práticas de gestão e
de rotinas de trabalho.
A definição de padrões éticos na busca de referenciais comparativos é um aspecto

importante que deve ser levado em conta pela organização, já que estarão
sendo adotadas práticas e referenciais de terceiros.
6.2.5 Pessoas
Conforme princípio básico do Direito Administrativo, o agente público e o Estado

não se bipartem, sendo a vontade e ação dos agentes a representação da vontade
e da ação do Estado.
Essa relação orgânica existente entre organizações públicas e seus colaboradores

evidencia a importância vital da atenção vigorosa à gestão das pessoas.
Significa dizer que, no setor público, a preparação e a instrumentalização ade-

quada das pessoas para o desempenho de suas funções, assim como a valoriza-
ção do seu trabalho, constituem-se aspectos críticos para o sucesso institucional.
A política adotada pela organização para gerir seus servidores precisa da avaliação
quanto às práticas adotadas para captação de novos colaboradores, para o
desenvolvimento profissional, para a implantação de um sistema remuneratório
adequado que estimule o desempenho através de incentivos e para a instituição
94
Repertório
de carreiras compatíveis com a natureza das funções legalmente atribuídas à

organização.
Também deve ser objeto de análise os mecanismos que a organização utiliza

para assegurar um ambiente seguro, saudável e propício à plena participação
dos colaboradores e ao crescimento individual e institucional.
Qualidade de Vida
Um dos pontos fundamentais da gestão de pessoas é o clima organizacional, pelo

peso que tem sobre os resultados institucionais ou seja, como o desempenho da
organização é afetado pelo nível de comprometimento profissional de seus
colaboradores que, por sua vez, sofre o impacto de variáveis relacionadas com o
ambiente físico e interpessoal do trabalho.
As práticas de gestão de pessoas devem garantir um ambiente de trabalho seguro,

saudável e propício ao desenvolvimento, ao bem estar, à motivação e à satisfação
dos colaboradores.
Na análise das práticas desenvolvidas para garantir o bem-estar e a satisfação

das pessoas, devem ser levados em consideração três aspectos:
• se há definição adequada de indicadores de bem-estar e satisfação e de

metas de melhoria no nível existente;
• a noção de que os diferentes grupos de servidores da organização podem

estar sujeitos a ambientes de trabalho muito diferentes. Isso é muito
comum em organizações complexas, com grande número de unidades
e servidores, em que as condições de trabalho de cada uma diferem
significativamente;
• a consciência de que podem coexistir dentro do mesmo ambiente de

trabalho pessoas com diferentes tipos de vínculo com a organização (servi-
dores do quadro, requisitados, sem vínculo, terceirizados, etc.).
Fazem parte da qualidade de vida os aspectos de segurança e saúde, incluindo

ergonomia, saúde ocupacional, salubridade do ambiente e prevenção de aci-
dentes de trabalho.
As práticas de desenvolvimento do bem-estar e satisfação dos servidores envol-

vem, também, a disponibilização de serviços, benefícios, atividades e oportunidades.
6.2.6 Processos
Toda organização pública, para atender à sua missão, precisa funcionar como
um organismo integrado, com todas as suas ações sistematizadas e direcionadas
para a consecução de objetivos comuns.
95
DA GESTÃO PÚBLICA
De forma geral, a gestão de processos compreende a definição, execução, avalia-

ção, análise e melhoria dos processos organizacionais. Para tanto, a organização
deve ter um claro entendimento de alguns aspectos importantes para a gestão
dos seus processos.
Primeiramente, os macroprocessos2 ou as grandes funções da organização, e o

desdobramento deles em funções ou processos menores, devem ser claramente
definidos, estruturados e documentados. A definição desses processos pressupõe
o mapeamento ou descrição das várias etapas que os compõem por meio de
representações gráficas ou mapas.
É importante que a organização perceba que ela é formada por um conjunto

de processos, formando uma grande rede na qual os diversos agentes trabalham
de forma articulada, com a finalidade de agregar valor aos cidadãos. Esse conceito
difere da visão tradicional de estrutura departamentalizada.
Para uma definição correta do processo, é necessário um entendimento claro e

objetivo dos requisitos3 a ele associados. Os requisitos abrangem os usuários, o
governo, legais ou regulamentares e os de qualquer outra parte interessada do
processo.
Normalmente os requisitos mais críticos são os dos usuários, visto que muitas
vezes eles não chegam a ser formalizados, tornando fundamental a existência de
mecanismos objetivos de obtenção desses requisitos diretamente dos cidadãos.
No setor público, os processos observam requisitos constitucionais, legais e infra-

legais que padronizam procedimentos, principalmente no que tange a assegurar
a moralidade, a finalidade, a publicidade, a legalidade e a eficiência dos atos
públicos. As restrições legais representam, de certa forma, requisitos gerais dos
cidadãos em relação aos serviços públicos. Constituem-se mecanismos de
intervenção direta da Sociedade sobre a Administração Pública.
A gestão de processos compreende, também, a avaliação dos processos. Essa

avaliação envolve a verificação pró-ativa quanto ao grau de atendimento dos
requisitos dos processos. Para que isso seja possível, é imperativo o estabele-
cimento de indicadores de desempenho4. Os indicadores devem ser capazes
de avaliar os processos tanto em termos da eficácia, ou seja, do grau de
atendimento aos requisitos do processo, quanto em termos de eficiência, ou
seja, da racionalização no uso dos recursos para atender aos requisitos.
Caso os indicadores de desempenho demonstrem que os requisitos não estejam

sendo atendidos, ações corretivas deverão ser implementadas. Essas ações pre-
ssupõem uma análise detalhada do processo e de toda a infra-estrutura associada
para identificar as causas básicas dos desvios. Métodos de análise e solução de
problemas são necessários para apoiar essa etapa.
2
Consultar no glossário a definição do termo “macroprocessos”.
3
Consultar no glossário a definição do termo “requisitos”.
4
Consultar no glossário a definição do termo “indicadores de desempenho”
96
Repertório
Por fim, planos de melhoria devem ser continuamente implementados para

garantir que o processo esteja sempre atualizado em relação aos requisitos que
devem ser atendidos.
Os principais aspectos da gestão de processos da organização são:
• Como os processos são definidos e estruturados, incorporando os requisitos

dos cidadãos e considerando os recursos institucionais disponíveis;
• Como são implementados, de forma a assegurar que as características

para eles definidas sejam compreendidas e mantidas por todos os agentes
envolvidos;
• Como os processos são continuamente avaliados e analisados quanto a

sua eficácia e eficiência, e como são introduzidas as melhorias e inovações,
quando necessárias;
• Como a organização assegura a inter-relação entre os seus diversos proce-

ssos, evitando conflitos e/ou superposições;
• Como são definidos e gerenciados os processos de apoio, de forma a otimi-

zar o desempenho dos processos finalísticos;
• Como a organização gerencia os processos relativos aos seus fornecedores

e às parcerias institucionais, de forma a assegurar que eles apresentem os
desempenhos esperados, garantindo a qualidade de seus próprios processos
internos.
6.2.6.1 Gestão de processos finalísticos
Os processos finalísticos devem ser definidos a partir da compreensão da missão, da

visão e dos objetivos estratégicos da organização; dos requisitos dos cidadãos e das
demais partes interessadas (outros órgãos de Governo, colaboradores, sociedade, etc.)
É fundamental que a organização seja considerada como um todo, evitando a

estruturação de processos superpostos ou conflitantes, o que, em ambos os
casos, acarreta desperdício de recursos e prejudica, ainda, a imagem institucional
perante seus cidadãos, o Governo e a Sociedade.
Um aspecto importante na gestão de processos é a preocupação em definir ser-

viços/produtos livres de defeitos ou qualquer tipo de problema. Para isso, é pre-
ciso que os processos sejam efetivamente coordenados desde a fase em que são
definidos os serviços/produtos.
Os recursos tecnológicos disponíveis, principalmente sob o ponto de vista da

tecnologia da informação, devem ser adequada e estruturadamente considerados
para garantir a definição de um serviço/produto moderno e de alta qualidade.
97
DA GESTÃO PÚBLICA
No caso da organização utilizar parceiros na concepção e/ou prestação desses

serviços/produtos, os requisitos dos parceiros devem ser igualmente considerados.
O uso sistemático de informações sobre referenciais comparativos é muito

importante para a definição dos serviços/produtos, uma vez que essas informações
garantem à organização estar na vanguarda, incorporando o que de melhor existe
nos setores público e privado5. Além disso, esses referenciais ajudam a acelerar o
processo de definição em questões que já estejam desenvolvidas. A idéia é não
“reinventar a roda”.
Quando a organização realiza a gestão de seus principais processos, acompanhando

e avaliando o seu desempenho, ela o faz com base em indicadores de processo6. A
apresentação desses indicadores deve levar em conta o seu alinhamento com os
requisitos do processo.
Isso requer a identificação de pontos críticos dos processos para medição, observação
ou interação. Está implícito que medições ou observações nesses pontos críticos
devem ser feitas exatamente no ponto do processo onde as características críticas
estão sendo produzidas, para minimizar problemas resultantes de variações em
relação ao desempenho esperado.
Nos casos em que os usuários interagem ou participam diretamente do processo

finalístico, como por exemplo em processos de atendimento, eles podem, também,
contribuir substancialmente para a eficácia do processo.
O enfoque de melhoria dos processos envolve, também, ações preventivas, isto

é, alteração nas definições originais, quer dos serviços/produtos, quer dos
respectivos processos finalísticos, para tornar menos provável a ocorrência de um
desvio ou uma não-conformidade potencial.
Merecem registro, neste Item, as ações de desregulamentação do aparato de leis

e normas, principalmente às que regulamentam a área finalística. Elas afetam
positivamente o sistema de gerenciamento, tornando os processos públicos mais
enxutos, ágeis e efetivos.
As parcerias institucionais, como um mecanismo de ação conjunta entre

organizações públicas ou privadas, na consecução de projetos comuns, funcionam
em regime de colaboração e co-responsabilidade. Evidenciam-se nos acordos de
cooperação, nos programas de governo, nos convênios e nos intercâmbios.
Inicialmente, devem ser demonstradas a necessidade e a relevância das parcerias

institucionais no contexto da organização. Uma vez identificada essa necessidade,
o Item solicita a descrição dos métodos para estruturar os processos de parceria,
definir os requisitos e acompanhar e avaliar o atendimento desses requisitos
por meio de indicadores de desempenho adequadamente estabelecidos.
5
Ressalte-se que pode ocorrer que o uso de uma determinada prática comum no setor privado possa ser considerada
uma inovação no setor público.
6
Consultar no glossário a definição de “indicadores de processo”.
98
Repertório
6.2.6.2 Gestão de processos de apoio.
Os principais processos de apoio são os relacionados com atividades de natureza

administrativa (relativos ao gerenciamento dos colaboradores, aos serviços gerais,
aos recursos tecnológicos) e de comunicação e marketing.
São processos que apóiam, especialmente, os processos finalísticos. Em geral, a

definição desses processos não é feita simultaneamente com os processos finalís-
ticos, pois seus requisitos não se relacionam necessariamente com as características
dos serviços/produtos.
Usualmente, os requisitos dos processos de apoio dependem muito de requisitos

internos, advindos dos processos finalísticos, e precisam ser coordenados e inte-
grados para assegurar um desempenho eficiente e eficaz. Os processos de apoio
dependem diretamente do tipo de atividade de cada organização.
No entanto, de uma forma geral, podem incluir finanças, contabilidade, infor-

mática, suprimentos, comunicação, administração de recursos humanos, contro-
le ou garantia da qualidade, serviços jurídicos, serviços de secretaria, relações
públicas e outros.
Como exemplo de processo de apoio comum a todas as organizações públicas,

pode ser mencionado o relativo à administração e conservação do patrimônio,
especialmente o que se refere à administração predial.
A boa gestão dos processos de administração das instalações minimiza o apareci-

mento de problemas (elétricos, hidráulicos, de estrutura etc.) ou otimiza a sua
correção. Essas ações, em geral, contribuem para a redução de custos, para a
satisfação dos colaboradores com o trabalho e, em última instância, para a satisfação
dos cidadãos, no que se refere aos aspectos tangíveis do serviço (conforto e
adequação das instalações).
Outros processos de apoio importantes são os de acompanhamento dos planos

de ação da organização, os de gestão dos recursos orçamentários e financeiros, a
realização dos processos de licitação, entre outros.
Antes de iniciar a definição desses processos, as principais necessidades de seus

cidadãos devem ser identificadas e traduzidas em especificações para a concepção
desses processos. Usualmente, os cidadãos dos processos de apoio são internos à
organização, embora isso não seja uma regra geral. Pesquisas internas, e entrevistas
com os cidadãos, principalmente internos, são meios utilizados para obter essas
necessidades.
6.2.6.3 Gestão de suprimentos
Os processos relativos à aquisição de bens e serviços de terceiros são regulados
99
DA GESTÃO PÚBLICA
por lei (Lei 8666/93), que estabelece procedimentos para as compras e contra-
tações na administração pública, tornando obrigatória a realização de licitação7,
salvo em casos expressos na lei. A essência dos dispositivos legais é a garantia da
impessoalidade e transparência nas relações da organização com seus
fornecedores, embora, muitas vezes as exigências formais tornem o processo
mais moroso e complexo comparativamente ao que ocorre nas empresas privadas.
As relações organização/fornecedor são significativamente afetadas pelos dispo-

sitivos da Lei 8.666/93. Nesse sentido, pode ser mencionada a impossibilidade
de manter relacionamentos duradouros com grupo específico de fornecedores,
consolidando parcerias. O regime de livre concorrência pública inviabiliza o trata-
mento diferenciado aos fornecedores, impondo condições de igualdade a todas
as empresas interessadas em fornecer bens e serviços ao Governo8.
Uma prática que pode ser desenvolvida na Administração Pública é o registro de

preços, permitindo a comparação sistemática de preços praticados em todas as
compras e contratações realizadas na área pública. Pode ser estabelecido por
meio de parceria institucional com outras organizações congêneres, sendo um
poderoso instrumento para o barateamento das compras governamentais.
O termo “fornecedor” se refere a qualquer organização que forneça bens ou

serviços à organização. A utilização desses bens e serviços pode ocorrer em
qualquer estágio dos processos finalísticos. Assim, fornecedores incluem
distribuidores, revendedores, prestadores de assistência técnica para cobrir
garantias contratuais, transportadores, contratados e franquias, bem como os que
fornecem materiais e componentes. São também fornecedores os prestadores de
serviços das áreas de saúde, de manutenção e de treinamento e educação.
6.2.6.4 Resultados orçamentários e financeiros
A gestão orçamentária e financeira nas empresas privadas está relacionada com as

noções de lucro e rentabilidade do patrimônio, que se constituem como a remu-
neração do empresário pelos resultados positivos de sua atividade econômica.
Na administração pública, o conceito usual de lucro – como a diferença entre o

preço de venda e o custo de produção – somente é aplicável às empresas públicas
e sociedades de economia mista que exploram atividades econômicas, em casos
expressamente previstos em lei.
Nos demais casos, a atividade financeira do Estado traduz-se na obtenção de

recursos patrimoniais (receita), na sua gestão e, ao final, na sua aplicação para a
realização dos fins do Estado (despesa).
De acordo com o “princípio do equilíbrio”, a gestão financeira dos recursos pode

ser demonstrada pela relação de igualdade entre receita e despesa (nível de receita
7
Consultar no glossário a definição do termo “licitação”.
8
O Governo Federal tem buscado fazer uma pré-qualificação de seus possíveis fornecedores, implantando o Cadastro
Unificado de Fornecedores – SICAF, inclusive em meio eletrônico, disponível para as empresas ou pessoas físicas
interessados em fornecer para a administração federal.
100
Repertório
igual ao nível de despesa), ou seja, na aplicação efetiva da totalidade dos recursos

arrecadados.
Eventuais resultados financeiros positivos ou superávits (receita maior que despesa)

podem decorrer tanto da redução de custos dos processos (organização fez mais
com menos) quanto de um planejamento e/ou gestão deficiente dos recursos, o
que pode significar, entre outras razões, uma má distribuição dos recursos públicos.
Assim, diferentemente da relação que a empresa privada tem com o lucro, o Estado
não tem por objetivo apurar superávits continuados, principalmente porque a sua
eficiência não deve ser medida por tal critério econômico, mas pela satisfação das
necessidades públicas, ou seja, pelo impacto positivo de sua ação sobre o ambiente
que deveria, por missão institucional, impactar.
Se o Estado perseguisse o superávit continuado, não estaria, certamente, satisfazendo

as necessidades da população e esta estaria sofrendo uma carga tributária não
revertida em seu benefício.
Dessa forma, os indicadores de resultados orçamentários/financeiros das organi-

zações da administração direta, autárquica e fundacional devem demonstrar que
a aplicação dos recursos e a redução de custos não afetam negativamente a
qualidade e a eficácia dos serviços prestados e respectivos processos ou ainda a
satisfação dos usuários e/ou impacto no ambiente.
Como exemplo de resultados das ações de redução dos custos operacionais da

organização, podem ser mencionadas reduções nas despesas com contratação
de serviços gerais; reduções nos custos dos processos organizacionais e com despe-
sas de infra-estrutura.
Um indicador importante é o que se refere ao resultado do balanço entre os

recursos orçamentários/financeiros planejados e disponibilizados e recursos
utilizados na execução dos seus projetos e atividades. É importante discriminar,
nesse caso, a fonte dos recursos recebidos e utilizados – orçamentários, de órgãos
financiadores nacionais e internacionais, oriundos de arrecadação etc.
O indicador permite avaliar a capacidade de planejamento da organização,

principalmente no que se refere a compatibilização entre a previsão do recurso e
a sua utilização na execução dos programas e projetos institucionais.
Além disso, e presente às considerações apresentadas anteriormente sobre a

natureza da atividade financeira do Estado, o indicador reflete o resultado do
balanço orçamentário da organização, demonstrado pela relação entre os
montantes do recurso planejado (orçado) versus executado e, quando possível,
entre o executado versus metas físicas alcançadas.
É importante que fiquem demonstrados os resultados da execução dos programas

ou projeto de trabalho da organização, indicando as quantidades físicas e finan-
ceiras correspondentes.
101
DA GESTÃO PÚBLICA
Devem ser evidenciadas as metas ou objetivos atingidos, relativamente a cada pro-

grama ou projeto executado. Os resultados deverão refletir, quantificadamente, o
nível de êxito de cada programa ou projeto de trabalho desenvolvido.
Adicionalmente, devem ser apresentados indicadores do impacto financeiro dos

eventos orçamentários de natureza extraordinária (suplementações orçamentárias
e contingenciamentos, por exemplo) sobre o montante de recursos recebidos,
correlacionando-os com os indicadores do número de serviços prestados/produtos
entregues e projetos realizados.
Este item inclui, ainda, a apresentação dos resultados de gestão relativos à gestão
do patrimônio.
As organizações são responsáveis pela administração do patrimônio público a

elas confiado, o que compreende o poder de utilização e conservação no interesse
público, devendo estas cuidarem tanto da sua preservação quanto da possível
utilização de instalações ociosas com o objetivo de auferir receita adicional.
O item requer a apresentação de resultados dos indicadores que demonstrem a

eficácia das ações da organização na manutenção ou valorização das suas instalações
e, se for o caso, o montante das receitas auferidas com a exploração do imóvel, como
por exemplo, do aluguel de instalações a terceiros, para realização de eventos.
Devem ser apresentadas informações comparativas, ou seja, indicadores dos resul-

tados financeiros e orçamentários de organizações com processos similares, que
permitam avaliar se o desempenho institucional melhorou ou não em comparação
ao desempenho de seus referenciais.
6.2.7 Resultados
O Critério Resultados tem o propósito primordial de atestar a qualidade das

práticas de gestão descritas e avaliadas nos seis critérios anteriores.
Não há dúvida que no contexto de uma gestão por resultados, sejam os resultados
os mais importantes. Em termos de pontuação, esse critério resultados representa
cerca de 40% do total da pontuação máxima da avaliação.
Nesse sentido, é preciso atentar para a composição de itens desse critério e o que
é avaliado efetivamente em termos de resultado.
O primeiro aspecto diz respeito à relevância, que não pode ser explicado apenas
pela importância do resultado em si para a organização. A relevância pressupõe
a importância mas a ultrapassa, pois é preciso que o que é importante seja
mantido, bem feito e aperfeiçoado continuamente e isso só é possível se o
resultado é garantido por uma prática ou conjunto de práticas de gestão adequa-
das; exemplares, principalmente no sentido de serem pró-ativas; disseminadas
e façam parte do modo de agir da organização.
102
Repertório
Para isso, o vínculo das práticas com os resultados tem que ser pleno (o que não
significa uma correspondência de um para um), no sentido de fazer com que o
nível de qualidade das práticas correspondam a um equivalente nível de
desempenho evidenciado pelos resultados.
A boa gestão e muito mais a gestão de excelência só é possível se consegue dar

à organização pública a capacidade de fazer certo (eficiência), o que é certo
(eficácia), para alcançar o estado futuro desejado para a sociedade em sua área
de atuação (efetividade).
O último teste da qualidade da gestão não está na avaliação das práticas de

gestão em si, mas nos resultados que elas são capazes de levar a organização a
alcançar, em termos de eficiência, eficácia e efetividade.
Por esse motivo, o Critério 7 – Resultados, é um conjunto de requisitos que

contemplam esssas três dimensões do desempenho, conforme mostra o quadro
a seguir.
CRITÉRIO 7 RESULTADOS
EFICIÊNCIA EFICÁCIA/EFETIVIDADE EFETIVIDADE

7.2 orçamento 7.5 serviços 7.1 Cidadãos-usuários
e finanças e produtos e sociedade
7.3 pessoas 7.6 processos

de apoio e
7.4 suprimentos organizacionais
103
DA GESTÃO PÚBLICA
4 Glossário
Os conceitos expressos neste documento estabelecem o entendimento oficial
do Programa da Qualidade no Serviço Publico
A
Análise crítica – avaliação global de um projeto, serviço, produto, processo ou
informação da organização, com relação a requisitos, objetivando a identificação
de problemas e a proposição de soluções.
Alta administração – corpo dos dirigentes máximos da organização, conforme

definição normativa ou decisão consensual. Geralmente abrange o principal
dirigente, o seu substituto imediato e o seu staff.
Alto desempenho institucional – corresponde ao nível de excelência no

exercício da ação pública que se objetiva alcançar, caracterizado pelo pleno
atendimento às necessidades dos cidadãos usuários e pela imagem positiva de
organização pública e por ser referência em práticas de gestão e resultados.
B
Benchmark – prática ou resultado considerado um referencial ou padrão de
excelência, utilizado para efeito de comparação de desempenho. O melhor da
classe. Dependendo da abrangência do conjunto de empresas considerado
para sua seleção, o benchmark pode ser internacional, nacional, regional ou
setorial.
Benchmarking – procedimento de comparar processos, práticas, funções e

resultados com benchmarks, para identificar as oportunidades para melhoria
do desempenho. Trata-se de um processo contínuo. Essa comparação pode ser
feita inclusive com resultados coletados em ramos de atuação diferentes do
setor em que atua a organização.
C
Cargo público – ocupação instituída na estrutura do serviço público, com
denominação própria, atribuições e responsabilidades específicas e estipêndio
correspondente, a ser provido por um titular.
Carreira – no setor público é um conjunto de cargos sujeito a regras específicas

de ingresso, promoção, atuação, lotação e remuneração, cujos integrantes detêm
um repertório comum de qualificações e habilidades. A carreira é criada por lei e
deve aplicar-se às atividades típicas de Estado. O cargo público pode ser isolado
ou de carreira.
104
Repertório
Ciclo para aprendizado – conjunto de atividades visando avaliar, melhorar e/

ou inovar as práticas de gestão e os respectivos padrões de trabalho. As
organizações devem possuir eventos específicos e pró-ativos para reflexão e
questionamento das práticas e padrões existentes e buscar a sua melhoria
contínua.
Ciclo para controle – conjunto de atividades visando verificar se os padrões de

trabalho das práticas de gestão estão sendo cumpridos, estabelecendo
prioridades, planejando e implementando, quando necessário, as ações de
correção e/ou prevenção.
Código fonte - Comandos resultantes da codificação de um software conforme

as regras próprias da linguagem de programação usada.
Controle social – acompanhamento e fiscalização das atividades de uma

organização, exercido pelas partes interessadas, pela comunidade, pela
sociedade como um todo e pelos meios de comunicação social.
D
Definição dos rumos – procedimento de projetar o estado futuro desejado da
organização, partindo da sua missão institucional.
Desempenho global – desempenho da organização como um todo, explicitado

por meio de resultados que refletem as necessidades de todas as partes
interessadas. Está relacionado com os resultados planejados pela estratégia da
organização.
E
Equipamentos ativos – Equipamentos de informática em uso.
Eficácia – grau de atingimento de uma meta ou dos resultados institucionais da

organização.
Eficiência – relação entre o custo e o benefício envolvido na execução de um

procedimento ou na prestação de um serviço.
Estação (Client) – Qualquer computador de uma rede que acesse recursos

compartilhados fornecidos por um servidor.
F
Fornecedor – aquele que fornece insumos para os processos da organização,
seja um produto, seja um serviço, seja informação ou orientação. No setor público,
as relações entre organização e fornecedor, que envolvam a aquisição de bens
ou serviços, são regulamentadas por lei e regidas por um contrato administrativo
105
DA GESTÃO PÚBLICA
com características distintas das observadas em contratos privados, tais como a

exigência de licitação, só dispensável em determinadas situações previstas em lei.
Função – atribuição conferida a uma categoria profissional ou atribuída a um cola-

borador para a execução de serviços eventuais. Todo cargo tem função, mas pode
haver função sem cargo. As funções do cargo são definitivas, as funções autônomas
são transitórias.
H
Hardware – Dispositivos físicos que compõem o ambiente de informática.
I
Indicador – dado que representa ou quantifica um insumo, um resultado, uma
característica ou o desempenho de um processo, de um serviço, de um produto
ou da organização como um todo. Pode ser simples (decorrente de uma única
medição) ou composto; direto ou indireto em relação à característica medida;
específico (atividades ou processos específicos) ou global (resultados pretendidos
pela organização como um todo); e direcionadores (indicam que algo pode ocorrer)
ou resultantes (indicam o que aconteceu).
Indicadores de processo – representação objetiva de características do processo

que devem ser acompanhadas ao longo do tempo para avaliar e melhorar o
seu desempenho. Medem a eficiência e a eficácia dos processos.
Informações relevantes – informações que a organização necessariamente tem

que conhecer e manter atualizadas como subsídio ao seu processo decisório.
L
LAN (Local Area Network) - Rede que interliga computadores localizados a curtas
distâncias, geralmente em um único edifício.
Licenças ou Licenças de Uso - Instrumentos contratuais que permitem que uma

pessoa física ou jurídica utilize determinado software proprietário mediante
condições de versão, quantidade, preço e prazo pré-estabelecidas pelo fornecedor.
Licenças em Atualização - Licenças de uso de programas de computador cujas

atualizações de versão estejam em processo de negociação com o fornecedor.
Licenças em Regularização - Licenças de uso de programas de computador

cujas condições de versões, quantitativos, preços e prazos estejam em processo
de negociação com o fornecedor.
Licenças OEM (Original Equipment Manufacturer) - Softwares pré-instalados

legalmente pelo fabricante de equipamentos, acompanhados das respectivas licen-
ças de uso e manuais de utilização.
106
Repertório
Licenças Regularizadas - Licenças de uso de programas de computador

disponíveis (instalados ou não) nos equipamentos ativos do usuário, considerando
versões, quantitativos, prazos e pagamentos, que estejam em integral conformidade
aos contratos firmados entre o usuário e o fornecedor.
Licitação – processo que as entidades governamentais devem promover em suas

compras ou concessões, pelo qual abre-se a disputa entre os interessados para
escolher a proposta mais vantajosa à conveniência pública. Fundamenta-se na
idéia de competição, a ser travada isonomicamente entre os que preencham os
atributos e aptidões necessários ao bom cumprimento das obrigações que se
propõem assumir. A licitação rege-se pelos princípios de procedimento formal, publi-
cidade de seus atos, igualdade entre os licitantes, sigilo na apresentação das pro-
postas, vinculação ao edital ou convite, julgamento objetivo, adjudicação compulsória
ao vencedor e probidade administrativa. É regulada por lei.
Link de Telecomunicações – Ponto de acesso físico a uma rede de

telecomunicações, permitindo a conexão remota entre computadores, entre
computadores e redes de computadores ou entre redes de computadores.
M
MAN (Metropolitan Area Network) - Rede que interliga computadores e/ou
LANs em uma determinada área urbana.
N
Necessidades – conjunto de requisitos, expectativas e preferências dos cidadãos
usuários ou das demais partes interessadas.
O
Organização do trabalho – maneira pela qual as pessoas são organizadas ou se
organizam em áreas formais ou informais, temporárias ou permanentes, tais como:
equipes, áreas funcionais, times, grupos de trabalho, comissões, forças-tarefa e
outras.
P
Padrões de trabalho – qualquer meio que oriente o funcionamento das práticas
de gestão, podendo estar na forma de diretrizes organizacionais, procedimentos,
rotinas de trabalho, normas administrativas, fluxogramas, quantificação dos níveis
que se pretende atingir ou qualquer meio que permita orientar a execução das
práticas. O padrão de trabalho pode ser estabelecido utilizando como critérios
as necessidades das partes interessadas, as estratégias, requisitos legais, o nível
de desempenho de concorrentes, informações comparativas pertinentes, normas
nacionais e internacionais etc.
107
DA GESTÃO PÚBLICA
Parceria institucional – relação de trabalho estabelecida entre duas ou mais

organizações públicas e/ou privadas, por meio da qual cada uma desenvolve um
conjunto de ações que, integradas, tem a finalidade de atingir a objetivos comuns.
Partes interessadas – são as pessoas físicas ou jurídicas envolvidas ativa ou passi-

vamente no processo de definição, elaboração, implementação e prestação de
serviços e produtos da organização, na qualidade de clientes, agentes, fornece-
dores ou parceiros. Podem ser servidores públicos, organizações públicas, insti-
tuições privadas, cidadãos, grupos de interesse, associações e a sociedade como
um todo.
Pessoal de Projetos – Pessoal designado para atividades de desenvolvimento/

incorporação de novas soluções para uso no ambiente de informática (serviços
de rede, softwares aplicativos, etc.).
Pessoal do Quadro Próprio – Pessoal vinculado ao Regime Jurídico Único ou

à CLT, pertencente ao quadro de pessoal do órgão ou de outros órgãos públicos.
Pessoal de Suporte – Pessoal designado para atividades de apoio aos usuários

do ambiente de informática e à administração do funcionamento deste ambiente.
Pessoal Terceirizado – Pessoal oriundo de empresa contratada para prestação

de serviços especializados.
Práticas de gestão – atividades executadas sistematicamente com a finalidade

de gerenciar uma organização, consubstanciadas nos padrões de trabalho. São
também chamadas de processos, métodos ou metodologias de gestão.
Pró-atividade – capacidade de antecipar-se aos fatos com ações preventivas e

de promover a inovação e o aperfeiçoamento de processos, serviços e produtos.
Processo – conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou interativas

que transformam insumos (entradas) em produtos/serviços (saídas). Esses processos
são geralmente planejados e realizados para agregar valor aos produtos/serviços.
Processo crítico – processo de natureza estratégica para o sucesso institucional.
Processos de apoio – processos que dão suporte a alguma atividade-fim da

organização, tais como a gestão de pessoas, a gestão de compras, o planejamento
e o acompanhamento das ações institucionais etc.
Processo finalístico – processo associado às atividades-fim da organização ou

diretamente envolvido no atendimento às necessidades dos seus usuários.
Q
Qualidade – adequabilidade para o uso (Juran). Fazer certo a coisa certa já na
primeira vez, com excelência no atendimento. Totalidade de características de
108
Repertório
uma organização que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades

explícitas e implícitas dos clientes.
R
Rede – Denominação dada à interconexão entre computadores, geralmente imple-
mentada com o objetivo de viabilizar o compartilhamento de recursos com-
putacionais distribuídos (computadores, periféricos, aplicativos, arquivos, etc) entre
os usuários dos equipamentos interligados mediante regras de autorização pré-
definidas.
Referenciais comparativos adequados – indicadores, práticas ou resultados

desenvolvidos ou alcançados por organização pública ou privada, que possam
ser usados para fins de comparação ou benchmarking.
Requisitos – condições que devem ser satisfeitas, exigências legais ou particulares

essenciais para o sucesso de um processo, serviço ou produto. São as necessidades
básicas dos usuários ou das demais partes interessadas, explicitadas por eles, de
maneira formal ou informal, e essenciais e importantes para sua satisfação.
Responsabilidade pública – consiste na responsabilidade dos administradores e

dos servidores públicos em promover e disseminar os valores e os princípios
fundamentais da Administração Pública e apresentar comportamentos éticos, exer-
cendo um estilo de administração transparente, voltada para a prestação de contas,
procurando estar continuamente consciente dos impactos públicos otenciais
relacionados com sua atuação.
Resultados da organização – são os resultados institucionais obtidos pela

organização pública, no exercício de suas principais atividades, de acordo com
suas atribuições e áreas de competência.
Resultados orçamentários/financeiros – são os resultados relacionados com a

utilização eficiente e eficaz dos recursos orçamentários/financeiros da União
ou oriundos de receita própria, medidos, entre outros, por meio da redução de
custos dos processos, pela relação entre o orçamento aprovado e projetos
realizados etc.
Roteador (Router) - Dispositivo processado que interliga duas ou mais redes

(LAN, WAN) de tecnologia igual ou diferente, gerenciando a transmissão de
pacotes de dados por meio de um protocolo de comunicação comum.
S
Serviços de Rede – Conjunto de aplicativos especializados que permite o acesso
remoto, por meio de rede (LAN, WAN, MAN, Internet), a aplicativos especializados
residentes em um servidor ou em um computador específico de uma rede.
109
DA GESTÃO PÚBLICA
Servidor (Server) - Computador que centralize, administre e distribua acesso de

estações em rede a seus recursos tecnológicos (processadores, unidades de me-
mória, impressoras, softwares aplicativos, arquivos etc.).
SGBD (Sistema Gerenciador de Bancos de Dados) - Software que permite a criação

e manutenção de estruturas de armazenamento de dados e que prove facilidades
para sua atualização e recuperação, podendo ser operado diretamente ou através de
softwares aplicativos.
Sinergia – coordenação de um ato ou esforço simultâneo de várias organizações,

unidades ou pessoas na realização de uma atividade ou projeto. Combinação
da ação de dois ou mais agentes que usualmente gera resultados superiores
quando comparado à ação individual desses agentes.
Sistemas auxiliares da administração pública – sistemas integrados de

processamento de dados voltados ao apoio administrativo, tais como:
• SIORG – Sistema de Informações Organizacionais. Registra a estrutura

administrativa aprovada em lei, dos órgãos e entidades da administração
direta, autárquica e fundacional.
• SIAPE – Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos.

Processa a folha de pagamentos dos servidores civis do Poder Executivo
na administração federal.
• SIDOR – Sistema Integrado de Dados Orçamentários. Registra a

programação do orçamento em cada exercício.
• SIAFI – Sistema Integrado de Administração Financeira. Executa a

programação financeira do orçamento da União.
• SIASG – Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais. Processa

as rotinas de serviços gerais, nas áreas de patrimônio, compras e
contratações.
• SICAF – Cadastro Unificado de Fornecedores. É um dos módulos do

SIASG. É um sistema de cadastramento unificado, em nível nacional,
que permite a participação do fornecedor em qualquer licitação pública.
• SIGPLAN - Sistema de Informações Gerenciais de Planejamento. Sistema

informatizado, gerido pelo Ministério do Planejamento Orçamento e
Gestão, destinado a automatizar as atividades de acompanhamento da
execução das ações do PPA – Plano Plurianual do Governo Federal.
• SPIU - Sistema de Patrimônio Imobiliário da União. Sistema informatizado,

gerido pelo Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão, destinado
à automatização da gestão do patrimônio imobiliário da União, incluindo
os seus imóveis de uso especial.
110
Repertório
Sistema de Gestão Administrativa do Governo – São os sistemas informatizados

destinados a automatizar os processos administrativos e financeiros do Governo
Federal, tem base institucional definida, sendo de uso compulsório ou
recomendado para as entidades da Administração Pública Federal (ver Sistemas
auxiliares da administração pública).
Sistema de liderança – refere-se à forma como a liderança é exercida por toda a

organização, de modo a captar as necessidades das partes interessadas e usar as
informações para a tomada de decisão e a sua comunicação e condução em
todos os níveis.
Sistema Operacional – Tipo de software desenvolvido com o objetivo de gerenciar

os recursos básicos do computador (entrada/saída de dados, memória, processa-
mento de softwares).
Software ou Programa de Computador - Conjunto de instruções que, quando

executado pelo computador, produz a função e o desempenho desejados.
Software Aplicativo ou Aplicativo - Tipo de programa de computador

desenvolvido com o objetivo de atender a funções de interesse do usuário (editar
textos, gerir recursos humanos, etc).
Software Livre – Programa de computador, de código-fonte aberto, com permissão

para qualquer um usá-lo, copiá-lo e distribuí-lo, seja na sua forma original ou
com modificações, seja gratuitamente ou com custo. O software livre é necessaria-
mente não-proprietário, mas é importante não confundir software livre com soft-
ware grátis.
Softwares Proprietários – Programas de computador distribuídos nos termos

de uma licença não permissiva, em que é vedado o acesso ao seu código-fonte
e conseqüentemente à sua alteração.
Suíte Office – Conjunto integrado de aplicativos especializados para automação

de escritórios, contendo ao menos as funcionalidades necessárias para processar
textos, editar planilhas e apresentações.
Switch – Dispositivo, geralmente processado, dotado de múltiplas portas para a

conexão de comutação (switching) entre nós (estações) de uma rede, conforme o
endereço do destinatário.
U
Usuários atuais – todos os cidadãos efetivamente atendidos pela organização
ou que têm acesso garantido ao serviço quando dele necessita.
Usuários potenciais – todos os cidadãos com direito a receber o serviço prestado

pela organização e que não consegue obtê-lo.
111
DA GESTÃO PÚBLICA
V
Valores organizacionais – entendimentos e expectativas que descrevem como
todos os profissionais da organização se comportam e sobre os quais todas as
relações e decisões organizacionais estão baseadas.
Visão de futuro – representação do que a organização espera de si mesma e de

seu desempenho dentro de um cenário futuro. É uma projeção de si mesma,
com base em suas expectativas.
V
WAN (Wide Area Network) - Rede que interliga computadores geograficamente
dispersos, em geral previamente interligados através de LANs.
112

Avaliação Continuada Na Gestão Pública

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Avaliação Continuada Na Gestão Pública

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AVALIAÇÃO CONTINUADA

Ministro do Planejamento, Orçamento e Gestão

Secretário de Gestão, interino

Diretor do Departamento de Programas de Gestão

É permitida a reprodução total ou parcial desde que citada a fonte.

Brasil. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria

Avaliação Continuada da Gestão Pública: Repertório / Secretaria

1. Administração pública 2. Gestão administrativa I. Título

2 - O Caminho da Excelência em Gestão Pública 12

3 - Avaliação Continuada da Gestão Pública 20

5 - Planejamento da Mellhoria da Gestão 70

6 - Base Conceitual e Interpretativa da Avaliação da Gestão Pública 80

Entenda-se por resultados efetivos aqueles bens ou serviços produzidos por

O Repertório reúne informações, conceitos, fundamentos, métodos e técnicas

Aproveitamos a oportunidade para agradecer a todos que contribuíram para

A Qualidade no Serviço Público – PQSP e a Desburocratização – d, são em

São Estratégias que atuam diretamente nas organizações públicas mobilizando

O quadro a seguir mostra as ações desenvolvidas pela Qualidade e

• Avaliação continuada da gestão; • Simplificação de procedimentos e normas;

• Desenvolvimento da gestão organizacional • Padrões de qualidade de atendimento ao

1.2 Forma de atuação da Qualidade e da Desburocratização

Para efeito de apresentação, visando facilitar a compreensão sobre a forma de

Simplificação de Processos e Normas

Avaliação da Satisfação de Usuários

Atendimento Integrado ao Cidadão

Prêmio Nacional da Gestão Pública

Organização Públicas Brasileiras

1.3 O Apoio da Qualidade e da Desburocratização às Organizações

O apoio da Qualidade no Serviço Público e da Desburocratização às organiza-

À Qualidade e à Desburocratização cabe mobilizar e capacitar servidores e orga-

• Implementar ciclos contínuos de avaliação da gestão;

• Elaborar o plano de melhoria da gestão;

• Estabelecer e divulgar padrões de qualidade de atendimento ao cidadão;

• Desburocratizar processos e normas;

• Implementar a avaliação sistemática da satisfação dos usuários do serviço

• Reconhecer e premiar as organizações públicas com qualidade em gestão.

À organização cabe a contrapartida da busca e implementação de soluções

As organizações terão à disposição dois tipos de atividades relativas à educação

• Sensibilização para a qualidade da gestão: mediante palestras de sensi-

• Preparação da organização: para a avaliação, para o planejamento da

por servidores indicados de cada organização. A capacitação é gratuita,

As organizações terão inscrição garantida uma única vez em cada modalidade de

1.4 Gestão governamental e gestão organizacional

Quando se fala em gestão governamental e gestão organizacional é preciso carac-

Governo representa a condução política do Estado. É constituído por pessoas

Assim sendo, quando se fala em gestão governamental, trata-se da gestão de

A gestão governamental pode ser descrita com a dimensão superior da gestão do

Para as organizações públicas o ponto inicial do caminho até a gestão de excelência

A partir desse ponto inicial é preciso trabalhar no sentido inverso da gestão

Da gestão com qualidade para a gestão de excelência, o trajeto consiste em

2.2 Fundamentos da excelência em gestão pública

Os fundamentos da gestão pública de excelência são valores essenciais que

Para a maioria das organizações públicas, alguns ou todos os fundamentos aqui

O Modelo de Excelência em Gestão Pública foi concebido a partir da premissa

Esse Modelo, portanto, deve estar alicerçado em fundamentos próprios da na-

Os primeiros fundamentos são constitucionais (2.2.1 a 2.2.5) e encontram-se no

Muitas vezes percebe-se que um determinado instrumento legal não contribui

Em situações como essas se passa a atuar na dimensão governamental, onde é

Não fazer acepção de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se apenas

2.2.6 Excelência dirigida ao cidadão

A excelência em gestão pública pressupõe atenção prioritária ao cidadão e à

As organizações públicas, mesmo aquelas que prestam serviços exclusivos de

Este fundamento envolve não apenas o cidadão individualmente, mas todas as