PROPOSTA DE APLICAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA BASEADO NO “BALANCED SCORECARD - BSC” PARA UMA EMPRESA PÚBLICA

por Frederico Cláudio Peixinho Universidade Federal do Rio de Janeiro Curso de Pós-Graduação em Gerência Estratégica da Informação Orientador: Ismael da Silva Soares, Dsc RIO DE JANEIRO 2003
Gerência Estratégica da Informação
Pós-Graduação Lato-Sensu Rio de Janeiro, 13/08/03

O MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA BASEADO NO BALANCED SCORECARD - BSC” PARA UMA EMPRESA PÚBLICA

por Frederico Cláudio Peixinho

Universidade Federal do Rio de Janeiro Curso de Pós-Graduação em Gerência Estratégica da Informação Orientador: Ismael da Silva Soares, Dsc

RIO DE JANEIRO 2003
Gerência Estratégica da Informação
Pós-Graduação Lato-Sensu i Rio de Janeir o, 13/08/03

FICHA CATALOGRÁFICA

Peixinho, Frederico Cláudio Proposta de aplicação do modelo de gestão estratégica baseado no Balanced Scorecard para uma empresa pública / Frederico Cláudio Peixinho: UFRJ / Escola Polítécnica, 2003. xx p. ; il.

Monografia. (Pós-Graduação Lato Sensu em Gerência Estratégica da Informação). Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2003. Orientador : Ismael da Silva Soares

1.Estratégia. 2.Gestão Estratégica. 3. Organização Orientada para Estratégia. 4.Balanced Scoredcard - BSC 5. BSC para Empresa Pública. I. Monografia (GEI) – Escola Politécnica. II. Título.

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RESUMO

Esta monografia apresenta o modelo de gestão estratégica baseado no “Balanced Scorecard – BSC” e sua aplicação numa empresa pública que atua na área de Gestão Ambiental de Recursos Hídricos. Nela, encontram-se descritos: o objetivo, a evolução dos modelos organizacionais e sistemas de gestão; o BSC – sua utilidade, princípios e metodologia – bem como sua aplicação na área pública. O objetivo deste trabalho, portanto, é apresentar uma abordagem inovadora e transformadora no modo de implementar estratégia e gerenciar uma organização pública federal do Brasil com vista ao seu sucesso. Este estudo de caso foi proposto para o Instituto de Meio Ambiente– INAMA, órgão que realiza pesquisa, estudos e levantamento básico em recursos ambientais, em todo o território nacional. A monografia compreende uma proposta de gestão estratégica para o órgão, mas a sua implementação dependerá de fatores além da vontade do autor.

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AGRADECIMENTOS
À minha mulher Edmea, e minhas filhas, Joana, Carolina e Gabriela, pelo estímulo, paciência e apoio na superação deste desafio. À equipe de instrutores da UFRJ que souberam transmitir seus conhecimentos e sobretudo sabedoria durante o curso. Aos funcionários do INDEC pela dedicação, apreço e respeito no convívio com todos nós, alunos do GEI. Aos meus colegas, Maria José, Fernanda e Sérgio, pela atenção e dedicação no apoio à realização deste trabalho. Ao professor Ismael, pela orientação deste trabalho e por se colocar na figura de um amigo atencioso durante as horas de convívio fraterno. Aos colegas da turma GEI 5, pelo companheirismo, amizade e excelente convivência, nossa alma. E, em especial, ao Serviço Geológico do Brasil, pelo patrocínio e pela vivência profissional que me foi proporcionada ao longo dos anos. proporcionando momentos inesquecíveis que calaram fundo em

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........9 5 ..............................................................................................37 8 – CONCLUSÃO......................................................2....2....................14 5......... Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu v Rio de Janeir o........................5 Serviços Disponibilizados..............................2 Proposta de Aplicação do Modelo de Gestão Estratégica...............................1 Construção do Mapa Estratégico.......................OS PRINCÍPIOS BÁSICOS DO “BALANCED SCORECARD-BSC”...........35 7......................ESTUDO DE CASO INSTITUTO NACIONAL DE MEIO AMBIENTE – INAMA.......30 6................................................SUMÁRIO 1 ....................................4 Converter a Estratégia em Processo Contínuo...EVOLUÇÃO DOS MODELOS ORGANIZACIONAIS E DE SISTEMA DE GESTÃO..........5 Mobilizar a Mudança por Meio da Liderança Executiva.......4 Fase III – Gerenciamento.....................................18 6 .....................................................................1 Fase 0 – Preliminar e preparatória para implementação do MGE..................41 BIBLIOGRAFIA ANEXO A – Mapa Estratégico do INAMA................................4 Macroprocessos Principais.................................................3 2..............................1.............................................................16 5......................................................METODOLOGIA DE APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD”......................................................................19 6.........INTRODUÇÃO..BSC” PARA O INAMA......3 2...............32 7................22 6........................32 7.................BALANCED SCORECARD – FERRAMENTA ESTRATÉGICA....3 Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos.........................................................................31 7 – PROPOSTA DE APLICAÇÃO DO MODELO MGE BASEADO NO “BALANCED SCORECARD.....2 Alinhar a Organização à Estratégia....1 Diagnóstico Situacional da Organização......................Sistemas de Gestão........................................................................................2 Fase I – Mobilização.....................................36 7...........................26 6.2 Visão do Negócio.........................................3 Fase II – Implementação.................................Modelos Organizacionais...1 2 ...............................................1 Descrição Básica da Empresa........19 6.........................................................................................................................17 5....14 5..........................7 4 .........17 5...........................................................34 7..................... 13/08/03 ..2..........................2...........................3 Análise do Ambiente Competitivo..................................34 7............................................................................2.4 3 ..........

O capítulo 1 compreende os seguintes itens: • • • • Objetivo da monografia Relevância da monografia Resultado da monografia Organização da monografia 1. muitos órgãos não dispõem de sistemas de informações e de custos organizados. refletindo negativamente na elaboração e implementação de suas estratégias corporativas. O presente trabalho está focado nestas premissas. sua implementação.1 Objetivo O objetivo desta monografia é apresentar a aplicação do Modelo de Gestão Estratégica-MGE baseado no Balanced Scorecard .BSC para uma organização pública federal.INTRODUÇÃO A Gestão Estratégica.2 Relevância Os desafios que enfrentam atualmente os órgãos governamentais são mais difíceis e complexos do que em qualquer outra época. Além disso. desde seu planejamento e. 27/06/03 . Eles têm de enfrentar limitações orçamentárias e aumento da demanda dos serviços públicos numa sociedade altamente competitiva e cada vez mais exigente em relação à capacidade do Estado utilizar os recursos públicos com parcimônia e eficácia. programas e orientações estratégicas. é tradição dos órgãos governamentais não dar a devida importância ao instrumento de planejamento estratégico em face das freqüentes mudanças nas políticas. 1. principalmente. bem como Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 1 Rio de Janeiro.1 . apresentando um Estudo de Caso aplicado ao Instituto Nacional de Meio Ambiente – INAMA. é fundamental para o sucesso de qualquer empreendimento público e/ou privado. Por outro lado. na era da informação e do conhecimento.

cujos resultados hão de refletir na valorização dos funcionários e da instituição perante os financiadores e a sociedade. 1. como forma de maximizar os resultados em termos de benefícios para a sociedade. 1. nas empresas públicas. tendo como referencial o Balanced Scorecard – BSC. a utilização. de forma adequada. quando existem.3 Resultado Espera-se com este trabalho oferecer contribuição para as práticas de planejamento e gestão estratégica compartilhada. margem de contribuição etc). Existe. favorecendo o uso mais racional dos recursos públicos.BSC – Ferramenta Estratégica. reduzir ou retardar programas estratégicos. apoiam-se em metodologias ultrapassadas de mensuração de resultados. os déficits orçamentários estão levando os Governos a realizarem cortes. Ademais. representa um grande diferencial competitivo. onde o ativo intangível existente na organização. própria da sociedade industrial (fluxo de caixa. a evolução dos modelos organizacionais e de sistemas de gestão e suas correlações . desta ferramenta poderá proporcionar mudanças de paradigmas. Por certo. necessidade de valorizar o instrumento de planejamento estratégico nos órgãos do governo. melhor aproveitado.seus contratos de gestão. relevância e resultados esperados. apoiada nas competências essenciais e orientada para a estratégia. que descrevem: o objetivo. o Balanced Scorecard. portanto. balanço patrimonial. proposta de aplicação no Instituto objeto do estudo e as conclusões sobre o trabalho. dentro de uma nova abordagem integradora e participativa. os princípios básicos do BSC. a metodologia utilizada na sua aplicação. sem disporem de sistemas apropriados de apoio à decisão.4 Organização O presente trabalho está organizado em oito capítulos. O Modelo de Gestão Estratégica baseado no Balanced Scorecard – BSC é uma das ferramentas de gestão utilizada num ambiente competitivo e de rápidas transformações. 27/06/03 . Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 2 Rio de Janeiro.

rigidez hierárquica e modelo autocrático de gestão. As culturas organizacionais das empresas foram influenciadas pelos modelos de sociedade definidos nesses períodos (perfil autocrático. econômicas. barreiras comunicações. As vantagens competitivas sustentáveis estavam relacionadas com: i) os Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 3 Rio de Janeiro. permitindo aos níveis gerenciais adotarem sistemas de controle tático. globalização economia. Nos últimos séculos as mudanças foram notabilizadas por transformações profundas no sistema produtivo. no início da Revolução Industrial foram necessários 30 anos. alta competitividade e rápidas mudanças no ambiente externo. e hoje em dia isso ocorre a cada cinco anos. padronização. No final do primeiro milênio ele dobrou em cerca de 200 anos. A estratégia era desenvolvida pelo corpo diretivo e implementada por meio de uma cultura centralizada de comando e controle. participativo e holístico). por meio de grandes departamentos funcionais. foi caracterizada pela produção em massa.1 Modelos Organizacionais O velocidade mundo das atual caracteriza-se pelos da avanços tecnológicos redução e das científicos. sociais e ambientais.2 – EVOLUÇÃO DOS MODELOS ORGANIZACIONAIS E DO SISTEMA DE GESTÃO Neste capítulo apresentamos os marcos históricos das mudanças ocorridas na sociedade e seus reflexos nos modelos organizacionais e nos sistemas de gestão adotados. gerando impactos econômicos. Um bom indicador do ritmo dessas mudanças é o tempo necessário para que o conhecimento humano total dobre. 27/06/03 . As mudanças eram incrementais. A sociedade industrial. 2. Essas transformações que se prolongam até os dias atuais definiram marcos históricos temporais sob a denominação de sociedade industrial. da informação e do conhecimento. no período de 1850 até perto de 1975. As organizações desse período primaram por adotar rigoroso controle central.

Verifica-se crescente valorização do trabalho multidisciplinar e aplicação dos princípios da Qualidade Total voltados para o foco no cliente. saindo de uma visão mecanicista e cartesiana da realidade e tendendo para uma abordagem holística do mundo que nos cerca. base de dados. entendendo-o como um conjunto interligado onde os fenômenos biológicos. iii) a excelência da gestão eficaz dos ativos e passivos financeiros. Começam a surgir empresas que assimilam uma cultura organizacional holística. tecnologia de informação e mobilização das pessoas – como fatores críticos de sucesso. No ambiente organizacional e empresarial essas mudanças refletiram na absorção de uma nova cultura organizacional de natureza participativa. ii) a rápida alocação de tecnologia aos ativos fixos. como forma de mensurar o desempenho da empresa. A sociedade do conhecimento. Era uma economia dominada por ativos tangíveis que se utilizava de para realizar a gestão de desempenho da empresa. a qualidade intrínseca. participação e cooperação de todos.2 Sistemas de Gestão Acompanhando a evolução dos modelos organizacionais surgiram e evoluíram os sistemas de gestão de desempenho. sociais. físicos.fidelidade do cliente. No plano filosófico o homem vinha progressivamente mudando a sua forma de pensar sobre o mundo em que vivemos. o custo e o tempo de resposta. conforme abaixo descritos: Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 4 Rio de Janeiro.benefícios das economias de escala e do escopo. A sociedade da informação surgiu com a mudança do padrão de dependência da economia anteriormente vinculada às máquinas da sociedade industrial para aquela mais vinculada à informação. 27/06/03 . econômicos e ambientais são interdependentes. inovação e customização de produtos. privilegia o conhecimento como principal fator de produção e estimulador da economia. trabalho interdisciplinar. ligadas a uma visão não-fragmentada do mundo e que consideram relevantes os seguintes aspectos: clareza de objetivos. indicadores financeiros 2. As organizações começam a considerar a mobilização e exploração dos seus ativos intangíveis . formas criativas de resolução de conflitos etc.

muito apropriado para o ambiente empresarial vivenciado na sociedade industrial. do que investimentos em ativos físicos e do acesso de capital. migrem de economia de escala para produto personalizado de qualidade. a trilogia: sistemas de custo. a otimização de ciclos de produção. este sistema estabelece uma abordagem focada na estratégia. a qualidade dos produtos/serviços. crescem de importância. de informações e de planejamento e controle da produção. O sistema operava de forma hierarquizada no estilo top down. caixa e operacional. tornou-se inadequado para o ambiente dinâmico e de rápidas transformações dos dias atuais. bem como o valor agregado representava o conceito-chave. concebido para empresas industriais do século XIX e do princípio do século XX. fatores relacionados com o atendimento ao cliente. Além de incorporar vários princípios definidos na gestão da qualidade total. o prazo. entre outros. faz com que as empresas flexibilizem suas estratégias e. A gestão orientada para a estratégia deve ser considerada como Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 5 Rio de Janeiro. valorizava os ativos tangíveis. entre outros. conforme Soares. A gestão orientada por resultado. no posicionamento estratégico da empresa. margem de contribuição. do conhecimento a vantagem competitiva e deriva mais dos criados recursos pelos como conhecimento. Gestão orientada para a estratégia – este sistema parte da premissa de que na sociedade intangíveis. Nele. Nesse paradigma de contabilidade gerencial se destacava o controle dos custos em termos de produtos. tais como: demonstrativo do fluxo de caixa. Além disso. cujos indicadores refletiam o desempenho financeiro das empresas. e a sua implementação deve ser compartilhada por todos da organização. capacidade relacionamentos empregados. o contínuo aperfeiçoamento. Gestão orientada por resultados – este sistema surgiu num ambiente de rápidas transformações tecnológicas e num mercado em crescente competitividade. clientes e funções. 2003 (Gestão Estratégica da Informação). Manter-se competitivo passou a ser fator determinante para a sobrevivência da empresa. além do custo. Tal sistema. a eliminação dos desperdícios. a minimização dos estoques. A ação estratégica tem prevalência sobre a própria estratégia em si.Gestão orientada por custo – este sistema. balanço patrimonial. deve ser considerada de forma integrada. para assegurar sucesso. enfatizava o enfoque interno. própria da sociedade da informação. Nesse contexto. onde se globalizaram todos os níveis de relacionamentos. 27/06/03 .

Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 6 Rio de Janeiro.um processo contínuo estimulado e liderado pela Alta Administração. Este sistema. complementa com vetores de desempenho não-financeiros. 27/06/03 . além de preservar as mensurações de desempenho financeiro. emanados da visão e da estratégia da organização.

revela com clareza os vetores de desempenho superior e de longo prazo em termos competitivos e de criação de valor. devem ser norteadas por cinco princípios básicos: • • • • • Traduzir a estratégia em termos operacionais Alinhar a organização com a estratégia Transformar a estratégia em tarefa cotidiana de todos Converter a estratégia em processo contínuo e. segundo seus idealizadores. empregados. A experiência da aplicação do BSC. não somente pela Alta Administração. tecnologia e inovação. mostrou. Norton & Kaplan (1990) foi concebido. permite incorporar uma filosofia que as tornam organizações orientadas para estratégias. Mobilizar a mudança por meio de uma liderança forte e eficaz. que traduzisse a missão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis. Sua proposta original visava superar as limitações da gestão baseada apenas em indicadores financeiros. segundo Kaplan & Norton. “Em face da velocidade de mudança na nova Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 7 Rio de Janeiro. com sucesso. A sua mensuração incorporava novos indicadores que comunicam vetores de desempenho futuro. como ferramenta de gestão de mensuração balanceada. pois além de manter o interesse no desempenho financeiro. que ele é mais do que um sistema de gestão de mensuração e sim de gestão de estratégia. originalmente. Goodnight sobre a publicação intitulada “Organização Orientada para Estratégia” de Kaplan & Norton. A implementação do balanced scorecard nas empresas. 27/06/03 . mas também por toda a organização. as quais. Nesta nova abordagem busca-se converter a estratégia em processo contínuo. em organizações públicas e privadas. a ser executado. Em relação a essa nova abordagem dada para o BSC vale citar os comentários de James H. Este novo referencial de gestão insere a estratégia no âmago dos processos e sistemas fundamentais e estimula o alinhamento e o comprometimento de todos com os objetivos estratégicos da empresa. segundo seus criadores.3 – O “BALANCED SCORECARD – BSC” – FERRAMENTA ESTRATÉGICA O Balanced Scorecard. fornecedores. sob a forma de criação de valor mediante investimentos em clientes. apoiada em medida financeira e não-financeira.

mensuráveis. onde os ativos intangíveis .relacionamento com os clientes. tecnologia de informação. 27/06/03 . entre outros. A utilização do BSC por parte das organizações públicas e privadas. (iv) permitir a criação de valor para organização na perspectiva de longo prazo. desponta como a ferramenta valiosa e perfeitamente aderente ao ambiente competitivo dos tempos atuais. segundo os autores. reproduzíveis e respaldados por informações de qualidade superior. Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 8 Rio de Janeiro. produtos e serviços inovadores. banco de dados. (v) valorizar as competências e habilidades existentes na organização. competência e habilidade dos colaboradores . (ii) antecipar-se às mudanças do ambiente externo. (iii) garantir a otimização na aplicação dos recursos públicos. os processos centrados na estratégia e. o BSC. ao mesmo tempo. atende a diferentes objetivos tais como: (i) melhoria da rentabilidade e da comunicação.se tornaram o principal fator de vantagem competitiva.economia. Na sociedade do conhecimento. do ponto de vista dos autores. de elevada competitividade e rápidas transformações. são as únicas fontes reais de vantagem competitiva sustentável”.

mercadológica.0. destacando as características relevantes de cada um deles. 27/06/03 . Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 9 Rio de Janeiro. Foco – Adotando o BSC como guia concentra-se no foco e faz-se com que todos os recursos e atividades da organização estejam alinhados com a estratégia.4 – OS PRINCÍPIOS BÁSICOS DO “BALANCED SCORECARD . As organizações orientadas para a estratégia adotam cinco princípios comuns. conforme a figura 4. interna (processos). O BSC permite que a organização descreva e comunique a estratégia de maneira compreensível e sirva de base para implementação da ação. os serviços compartilhados e os empregados. abaixo apresentada. Tais objetivos são abrangidos por quatro dimensões: financeira. aprendizado e crescimento.BSC” Neste capítulo serão apresentados os cinco princípios que orientam a filosofia desta ferramenta de gestão estratégica. Este novo sistema gerencial se apresenta em três dimensões distintas: Estratégia – A estratégia representa o item mais relevante da agenda organizacional. Organização – todo o pessoal se mobiliza na direção da estratégia e o BSC fornece as condições para a formação de novos elos organizacionais entre as unidades de negócios. O Balanced Scorecard – BSC é uma ferramenta que permite a tradução da visão de futuro da organização em objetivos estratégicos correlacionados entre si. A partir de indicadores e ações relacionados com objetivos assegura-se o alinhamento de iniciativas com a estratégia da organização em um processo de feedback e aprendizado contínuo.

de explorar melhor a sua capacidade e os ativos tangíveis e intangíveis já existentes na empresa. sendo um ponto de referência comum e compreensível na sua tradução para toda a empresa.Figura 4. Este referencial é denominado “mapa estratégico” o qual é uma arquitetura lógica e abrangente utilizada na descrição da estratégia.0 – Princípios da organização focalizada na estratégia. cliente. Escolhem-se os objetivos estratégicos específicos e definem-se metas e indicadores sob as seguintes perspectivas: financeira. Nesse sentido o scorecard fornece um tipo de “receita” pela qual os ingredientes já existentes na organização possam se combinar para a criação de valor de longo prazo.Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais A experiência de aplicação do BSC segundo Kaplan & Norton (2000) aponta que o sucesso das empresas não resulta apenas em lançamento de novos produtos ou serviços. principalmente. mas. 2000) Principio 1 . Fonte: (Norton & Kaplan. O processo se inicia com o trabalho da Equipe da Executiva em descrever e comunicar a estratégia. Este sistema é um referencial para descrever e comunicar a estratégia de maneira coerente e criativa. de grandes investimentos de capital ou mesmo de absorção de novos ativos intangíveis. processos de Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 10 Rio de Janeiro. 27/06/03 .

negócio interno e aprendizado e crescimento. promover a sinergia em toda a organização. portanto. 27/06/03 . A forma de superar as barreiras funcionais nas organizações orientadas para estratégias é criar mecanismos eficazes de comunicação e buscar estabelecer a conexão dos Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 11 Rio de Janeiro. É importante. do mapa estratégico. Princípio 2 – Alinhar a Organização à Estratégia Trata-se de um princípio fundamental para garantir o alinhamento de todos ao foco estratégico. A título de ilustração são apresentados abaixo alguns tipos de indicadores utilizados: Indicadores Financeiros Essenciais • • • • • • • • • • • • • • • • Retorno sobre investimento/valor econômico agregado Lucratividade Aumento/mix de receita Produtividade da redução de custo Medidas Essenciais dos Clientes Participação de mercado Aquisição de clientes Retenção de clientes Lucratividade dos clientes Satisfação dos clientes Medidas Essenciais dos Processos de Negócios Internos Índices de falhas Taxa de aceitação de produto ou serviço Paradas não planejadas Custos das Atividades vs Concorrência Medidas Essenciais de Aprendizado e Crescimento Satisfação dos funcionários Retenção de funcionários Lucratividade por funcionário Este princípio envolve a construção do scorecard estratégico. dos objetivos e iniciativas que reflitam efetivamente a estratégia.

A implementação deste princípio inicia-se com o treinamento dos empregados em todos níveis da organização e. infunde-se para os níveis mais baixos o scorecard corporativo e de cada unidade de negócio. O estilo adotado para transmitir as estratégias é top-down. a necessidade de que todos os empregados compreendam a estratégia e conduzam as suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para o seu êxito. Uma etapa final que as organizações adotam é vincular a remuneração por incentivos ao scorecard. A reunião gerencial mensal concentra-se na avaliação do comportamento físico e financeiro e na aplicação de plano de ação para corrigir distorções. Alguns observadores questionam a difusão da estratégia em toda a empresa. por meio da comunicação. da educação e da sinergia. Dessa forma são realizadas 03 (três) etapas importantes: comunicação. em seguida.diferentes órgãos à estratégia. Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 12 Rio de Janeiro. por meio de temas e objetivos comuns que permeiam o seus scorecards. não há como implementar a estratégia. Princípio 4 – Converter a Estratégia em Processo Contínuo A maioria das organizações desenvolve seu processo gerencial em torno do orçamento e do plano operacional. Princípio 3 – Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos Este princípio estabelece. para as organizações orientadas para a estratégia. scorecard pessoal e incentivos. se o pessoal a desconhece. 27/06/03 . de forma eficaz. Neste sentido o BSC é utilizado para incentivar toda a organização a executar a estratégia. com receio de passar informações estratégicas para o concorrente. Este princípio busca promover o alinhamento entre o scorecard corporativo e os scorecards das unidades de negócios e de serviços de apoio. Por outro lado.

e. conforme Kaplan & Norton. Se. Finalmente se implementa o novo sistema gerencial – um sistema gerencial estratégico . o gerenciamento estratégico e o gerenciamento tácito (orçamentos financeiros e avaliações mensais) de forma ininterrupta e contínua. num único processo. Numa fase seguinte implementaram reuniões gerais simples. sistema de informações (feedback) e reuniões. As empresas que adotam o BSC implementam de forma integrada. Não se trata de um projeto de mensuração. (2000). Isto vem sendo feito obedecendo a uma evolução que se iniciou com as organizações buscando conectar a estratégia ao processo orçamentário. 2000). por fim. as pessoas do escalão mais alto da empresa não liderarem o processo de mudanças. Em seguida desloca-se o foco para o processo de governança visando orientar a transição. Inicia -se com o foco na mobilização visando dar início ao processo. O processo envolve as seguintes etapas vinculadas à estratégia: orçamentação. Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 13 Rio de Janeiro.que institucionaliza os novos valores culturais e define as novas estruturas para novo sistema de gestão.Pesquisas realizadas indicam que 85% das equipes gerenciais dedicam menos de uma hora por mês discutindo estratégia. para avaliação das estratégias. mas de um programa de mudança que atinge praticamente todas as partes da organização. adotou-se um processo de aprendizado e adaptação da estratégia. Nesta fase se definem. Principio 5 – Mobilizar a Mudança por meio da Liderança Executiva A experiência tem demonstrado que a condição isolada mais importante para o sucesso da implementação do BSC é o senso de propriedade e o envolvimento da equipe executiva (Kaplan & Norton. onde se esclarece por que as mudanças são necessárias. elas não ocorrerão. 27/06/03 . demonstram e reforçam os novos valores culturais da organização e estimula-se o rompimento das tradicionais estruturas de poder. utilizando métodos estatísticos para validar os scorecards iniciais (hipóteses sobre as estratégias).

objetivos. balanced scorecard. inicia-se o movimento. indicadores e iniciativas. A missão da organização esclarece a sua razão de ser e como a unidade de negócios se insere na arquitetura geral da organização. iniciativas estratégicas. estratégia. valores essenciais.5 – METODOLOGIA PARA APLICAÇ ÃO DO “BALANCED SCORECARDBSC” 5. A partir da visão se definem os temas estratégicos. um dos passos deste processo contínuo que movimenta a organização para incorporar o sentido de missão em toda a empresa. O mapa estratégico. segundo Kaplan & Norton (2000). O mapa estratégico do balanced scorecard é uma arquitetura genérica para a descrição da estratégia. A metodologia para a construção do mapa estratégico começa do geral para o particular (top down) num processo de desdobramento da estratégia segundo quatro Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 14 Rio de Janeiro. objetivos pessoais e resultados estratégicos. É parte de um contínuo que começa no sentido mais amplo com a missão da organização. que a estratégia não é um processo gerencial isolado. A visão aponta para o futuro e ajuda os indivíduos a compreender porque e como respaldar os esforços da organização. Ocorre. adaptando-se às mutações do mundo real. juntamente com o balanced scorecard fornece ferramentas para traduzir declarações estratégicas genéricas em hipóteses. todavia.1 – Kaplan & Norton 2000). visão. A missão e os valores essenciais são estáveis no tempo. que deve ser traduzida para que as ações individuais se alinhem com ela. Além disso. que refletem a trajetória e as prioridades gerais. evolui no tempo.1 – Construção do Mapa Estratégico Após a construção de um conjunto significativo de scorecards estratégicos. esta. Nela estão apresentados num diagrama os seguintes componentes: missão. que promove o dinamismo da estratégia e. A estratégia é. portanto. Uma visão de estratégia vem sendo aplicada na prática com eficácia (ver Figura 5. a partir da estabilidade da missão e dos valores essenciais. 27/06/03 . foi possível mapear os padrões num referencial denominado mapa estratégico.

metas e indicadores sob a perspectiva financeira e do cliente Definição de proposição de valor ou vetores de mudanças a partir da análise sob a perspectiva de processos internos e de aprendizagem e crescimento. 27/06/03 . b) custo mínimo. atividades. Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 15 Rio de Janeiro.perspectivas (financeira. obedecendo às seguintes etapas: • • • • Estabelecimento da visão e da estratégia Desdobramento da estratégia em temas estratégicos Busca dos resultados almejados. a partir da definição de objetivos. sem fins lucrativos e de assistência médica. processo interno e aprendizagem e crescimento). A construção de scorecard estratégico para organizações governamentais. cliente. e c) comprometimento com a fonte de financiamento. nos seguintes pontos: (i) inverte-se a ordem de prioridade para considerar a perspectiva do cliente em precedência à perspectiva financeira. em relação ao modelo apresentado. As relações entre os vetores de mudanças e os resultados almejados constituem as hipóteses que definem a estratégia. sofre adaptações. (ii) inclina-se a buscar atingir os objetivos de alto nível relacionados com: a) criação de valor para atingir a missão.

tais como: relacionamento ganha-ganha. Esta entidade corporativa tem a função de criar as sinergias entre os negócios componentes e as unidades de apoio. 27/06/03 .3 Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 16 Rio de Janeiro. 2000). porém alguns critérios gerais podem ser adotados. quando se tem economia de escala e vantagens da especialização. Outra forma de gerar sinergia nas unidades de apoio é mediante a centralização das funções organizacionais.Missão Por que existimos Valores Essenciais Em que acreditamos Visão O que queremos ser Estratégia Nosso plano de jogo Balanced Scored Implementação e Foco Iniciativas Estratégias O que precisamos fazer Objetivos Pessoais O que preciso fazer ⇓ Resultados Estratégicos Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados Processos Eficazes Força de Trabalho Motivada e Preparada Figura 5. 5. 5. processos internos compartilhados etc. Impõe-se uma conexão entre as unidades dentro de uma única entidade corporativa. A metodologia aplicada para criar sinergia varia de caso a caso. parcerias estratégicas.2 Alinhar a Organização à Estratégia Para que a organização esteja alinhada à estratégia é necessária a integração entre os scorecards desenvolvidos por cada unidade de negócios e de apoio da empresa.1 – Traduzindo a missão em resultados almejados Fonte: (Kaplan & Norton. Isto é feito através de criação de valor por meio do gerenciamento do capital e das pessoas.

num processo contínuo. 27/06/03 . Fechamento do loop estratégico – através de reuniões gerenciais focalizadas nas estratégias adota-se um gerenciamento de temas estratégicos integrados. com orientações sobre as contribuições que garantem a implementação de estratégia. Experimentação.Para a aplicação deste princípio é necessário o gerenciamento dos seguintes processos: • Comunicação e educação: transferir aos empregados o conhecimento e a compreensão sobre a estratégia. • Sistema de incentivos e recompensas: estabelecer mecanismos que possibilitem a aplicação de benefícios e ônus decorrentes do sucesso ou insucesso da organização orientada para a estratégia.4 Converter a Estratégia em Processo Contínuo A metodologia a ser adotada para garantir eficácia gerencial no modelo de organização orientada para a estratégia é a seguinte: • • • Conexão entre o orçamento e a estratégia – integração da gestão do orçamento e operação com a gestão da estratégia. num processo de cima para baixo. 5. aprendizado e adaptação – realiza-se a validação de hipóteses estratégicas.5 Mobilizar a Mudança por Meio da Liderança Executiva Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 17 Rio de Janeiro. pelas equipes executivas. estimulando o comprometimento de todos com os resultados. de modo a obter uma evolução dinâmica da estratégia. 5. de modo a contribuírem para a sua implementação. • Desenvolvimento pessoal e de equipe: desenvolver mecanismo de desdobramento do conhecimento.

A unidade de negócio a ser escolhida deve ser aquela que apresenta melhores condições para a implementação do Balanced Scorecard. No entanto. na visão do desfecho da mudança e na governança. Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 18 Rio de Janeiro. 27/06/03 . preferencialmente. • Identificar a unidade organizacional que pratique o estilo de liderança participativo. necessariamente pela adoção de algumas premissas: • Iniciar. do que de aspectos estruturais e organizacionais. e esteja organizada e motivada para aplicação do Balanced Scorecard. Deve-se considerar que. a implementação do Balanced Scorecard corporativo. desdobrando-se por unidade de negócio. As organizações usam diferentes abordagens para liderar mudanças.Deflagrar o processo de mudança é o maior desafio. numa organização orientada para a estratégia é mais importante o papel da liderança: na criação do clima propício à mudança. a estratégia para mobilizar tal mudança passa.

a análise do ambiente competitivo. Realizar o levantamento hidrológico de interesse da União . que atua em todo território nacional. ambiental e hídrica. relatórios. O INAMA possui um tipo de estrutura organizacional tradicional ou hierárquica. Estimular o descobrimento e o aproveitamento dos recursos hídricos. Sua competência legal está assim definida: • • • • • • Subsidiar as políticas.1 Descrição Básica da Empresa O Instituto Nacional de Água e Meio Ambiente – INAMA é uma organização pública de direito privado. Desenvolver sistemas de informações que resultem na produção de base de dados.INSTITUTO NACIONAL DE MEIO AMBIENTE – INAMA Neste capítulo será feita: a caracterização do Instituto. Colaborar com os programas de preservação e conservação do meio ambiente e dos recursos hídricos. cuja autoridade e poder estão graduados por níveis de gerência estratégica (presidência e diretorias). 27/06/03 . a apresentação da visão do negócio. gerência tática (departamentos e divisões) e gerência operacional (Centros Regionais). • Cooperar com entidades nacionais e internacionais no campo dos recursos hídricos e ambientais. tornando-os acessíveis aos interessados. através da aplicação das cinco Forças de Porter. realizando pesquisa. estudos e levantamentos básicos de recursos naturais. fundada em 1980. do país. esta estrutura Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 19 Rio de Janeiro. 6.6 – ESTUDO DE CASO . mapas e cartas temáticas que traduzam o conhecimento ambiental e hidrológico nacional. Em condições especiais. Promover o planejamento integrado e o ordenamento do território. e a apresentação dos macroprocessos principais.

• Formada por centros descentralizados operacionais: o instituto desenvolve uma política direcionada para suprir de competênciaschaves todas as suas unidades organizacionais. de supervisão e operacional. têm identidade única. a estrutura tradicional por funções com a estrutura por projeto. • Gerenciamento dos programas e projetos: os programas e projetos são implementados tomando por base as ações estratégicas definidas pelo governo. funcionais e de projeto. integrando as competências extraídas das estruturas. O organograma geral do Instituto está representado na Figura 6. obedecendo aos padrões estabelecidos para gerenciamento de projeto. 27/06/03 . Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 20 Rio de Janeiro.passa a ser multidimensional. mesmo quanto desenvolvidos por diversos parceiros. integrando. levando em conta as peculiaridades dos serviços e as diversidades regionais. • Identidade dos programas e projetos: todos os programas e projetos. As principais características da estrutura organizacional do INAMA são as seguintes: • Baseadas nas competências funcionais e competências-chaves dos colaboradores: a organização e estruturada organicamente em nível stá gerencial. através da contratação de pessoal e de empresas. e busca obter a sinergia e flexibilidade. O seu capital humano é recrutado por concurso público e a contratação de serviço é realizada via processo licitatório.1.

Centro-Oeste e Sul-Sudeste.Diretor Presidente Coordenação Jurídica Coordenação de Comunicações Diretor Administrativo Diretor de Gestão Ambiental das Águas Diretor de Relações Institucionais Centro de Administração Centro de Gestão da Água Centro de Tecnologia de Informações Centro de Pessoal Centro de Gestão Ambiental Centro de Relações Institucionais Centro Regional Norte Centro Regional Nordeste Centro Regional Sul/Sudeste Centro Regional Centro/Centro-Oeste Figura 6. Centro. envolvendo novos parceiros como: Comitês. com centros regionais no Norte. O mercado encontra-se em expansão. Atuando no segmento produção de conhecimento geocientífico. Consórcios e Agências de Água. Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 21 Rio de Janeiro. 27/06/03 . Pesquisadores (10%) e Empresas Privadas (10%).1 – Organograma geral O INAMA está sediado no Rio de Janeiro. com perspectiva de expansão e países da língua portuguesa. para América do Sul Os principais clientes estão assim distribuídos: Órgãos Federais (70%). voltado para mercado institucional-governamental. Estaduais e Municipais (10%). sua atuação abrange todo território nacional. Vinculam-se aos centros regionais 10 (dez) escritórios regionais. Nordeste.

comprometendo o desenvolvimento socioeconômico das nações. desordenada. as mudanças climáticas globais. vem resultando na sua degradação acelerada.6. os desafios relacionados com o déficit hídrico existente em várias regiões do planeta são crescentes.2 Visão do Negócio Ao longo da história o homem vem adaptando as suas idéias e conceitos. principalmente no que diz respeito a sua visão de mundo e sua relação com o meio ambiente. Hoje. Além disso. sem preocupações com a degradação do meio ambiente. Vivencia-se em todo o planeta uma crise ambiental. A grande explosão urbana. vem se acentuando e comprometendo a qualidade de vida e os sistemas econômicos. que tem sido motivada pelo modelo de desenvolvimento adotado. senão o mais precioso dos que constituem a vida sobre o planeta. produzem conflitos de uso. entre os quais o Brasil se inclui. 27/06/03 . cujo paradigma se apoiava exclusivamente na apropriação dos recursos naturais. de modo a permitir uma exploração ordenada e auto-sustentável. e. a crescente demanda por alimentos e produtos industrializados. em áreas de carência de águas. que exigem um gerenciamento adequado. Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 22 Rio de Janeiro. A água doce é um recurso natural dos mais escassos e importantes. Não obstante a aparente abundância de água no planeta. contribuem para a diminuição da oferta hídrica. a degradação ambiental das bacias hidrográficas e a contaminação e poluição das águas. a sua exploração sem maiores preocupações. principalmente nos países em desenvolvimento. e está intimamente igada a l todas atividades humanas. A partir da década de 70 começa a aflorar uma consciência coletiva no sentido de considerar uma abordagem integrada que harmonize o meio físico e os recursos naturais com o meio socioeconômico. é responsável pela busca desenfreada de água para diferentes usos e pelo inadequado aproveitamento do espaço físico e dos recursos naturais. provocada por ações antrópicas. A degradação ambiental.

através da Lei 9. Neste novo cenário de gestão amplia-se o potencial mercado de atuação das organizações governamentais nas seguintes áreas de conhecimento: o Capacitação em Gestão de Recursos Ambientais o Operação de Redes de Observações o Administração de Base de Dados o Sistemas de Apoio à Decisão o Estudos Interpretativos do Meio Físico Missão Gerar e difundir conhecimento ambiental. os recursos hídricos. proporcionou significativa mudança no modelo de gerenciamento dos recursos hídricos. associadas à de meio ambiente. em particular. o uso da água para consumo humano e dessedentação de animais. As legislações de recursos hídricos. ao instituir a nova Política Nacional de Recursos Hídricos. subsidiando as políticas públicas para o desenvolvimento sustentável e a elevação da qualidade de vida da sociedade. de 08 de janeiro de 1997. 27/06/03 . dotado de valor econômico. utilizar mecanismos que tornem eficaz a gestão dos recursos ambientais. Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 23 Rio de Janeiro. que se integra às demais Políticas Públicas. Educação e treinamento. Sua gestão deve ser descentralizada e participativa. Integração e parceria. bem como priorizado. Princípios e Valores Princípios Responsabilidade social e consciência ecológica. A nova política identifica a água como um bem de domínio público. credibilidade e excelência técnico-científica. através do seu arcabouço legal. em situação de escassez.O Brasil. possibilita.433. Neutralidade. limitado.

e subsidiar o levantamento básico de dados ambientais. privilegiando a excelência de seu capital intelectual e a produção de informações precisas e representativas. Negócio Produzir informações ambientais em apoio ao desenvolvimento sustentável do país. Busca de excelência na qualidade dos serviços através da geração de informações e conhecimento. confiáveis e representativos. 27/06/03 . desenvolvendo pesquisas e estudos. Política Subsidiar as políticas públicas do Governo. Reconhecimento da água como um bem estratégico e vital para a Humanidade.Valores Agregação de valor ao potencial ambiental. Estratégia No sentido de ter a sua Missão e Visão realizadas foram definidos os seguintes Temas Estratégicos: • • • • • Levantamento básico de dados Base de dados Estudos interpretativos Previsão de desastres naturais Pesquisa e difusão de conhecimento Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 24 Rio de Janeiro. Visão Ser líder nacional em ciências ambientais e referência em excelência científica e sensibilidade com as demandas da sociedade.

Objetivos Criar valor para o cliente. e garantindo a fidelidade dos clientes Estes objetivos devem ser perseguidos através do levantamento básico visando compor bancos de dados confiáveis e representativos. Ampliar a base de dados geocientífica em cerca de 150% nos próximos quatro anos. tornando o INAMA referência na gestão ambiental. com vista ao aumento de 50% dos recursos naturais para a região. Desenvolver pesquisas e estudos hidrogeológicos aplicados no semi-árido nordestino. destacando ações prioritárias para a melhoria da oferta dos recursos ambientais. Fatores Críticos de Sucesso A seguir é apresentada uma lista de fatores críticos de sucesso para o INAMA: • • • • • Excelente relacionamento com os clientes Investimento na excelência operacional Precisão e confiabilidade dos dados Rapidez no atendimento aos clientes Serviços com elevado valor agregado 25 Rio de Janeiro. a prevenção e controle dos desastres naturais e a orientação das políticas públicas relacionadas com a inclusão social e a melhoria da qualidade de vida da população. 27/06/03 Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu . nos próximos quatro anos. visando reduzir ou minimizar os efeitos das enchentes nos próximos quatro anos. Desenvolver estudos geoambientais em 10 (dez) regiões metropolitanas brasileiras nos próximos quatro anos. • • Instalar e operar 06 (seis) sistemas de alerta de eventos críticos. Metas • • • Ampliar e modernizar as redes de observações em 100% nos próximos quatro anos. a um custo mínimo. demandas e vulnerabilidades dos recursos naturais. bem como dar suporte aos estudos relacionados com as potencialidades.

Concorrentes e Produtos Substitutos. Todavia. como metodologia foi utilizado o modelo das cinco forças. Os Clientes O INAMA atende aos programas e ações do governo federal. Para esta análise. através dos seus ministérios e agências reguladoras. pesquisas e estudos que são indutores para as ações programáticas dos diversos organismos. desenvolve trabalhos com estados e municípios. promove estudos e pesquisas com universidades e centros de pesquisas. é apresentada a análise do ambiente em que ela está inserta. está aumentando significativamente a participação dos estados e municípios no desenvolvimento de trabalhos em parceria. A maioria dos doadores financeiros (clientes diretos) são os órgãos federais. e dá suporte técnico a comitês. bem como o desenvolvimento de estudos hidrológicos para o setor energético. Compradores. Fornecedores. 27/06/03 .3 Análise do Ambiente Competitivo Visando o alcance dos objetivos abrangentes para o INAMA. proposto por Gomes & Braga (2001). Como estratégia de atuação o INAMA formaliza instrumentos de cooperação técnica com seus principais clientes e desenvolve.• • Reputação e excelência científica Qualificação permanente da força de trabalho 6. institucionalmente. Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 26 Rio de Janeiro. adaptado de Porter. pontos fracos. Conhecer e monitorar constantemente as formas e os níveis de interação dessas forças representa uma vantagem competitiva para o Instituto. Modelo Adaptado de Porter Este modelo permite identificar os principais atores presentes nas cincos forças: Novos Entrantes. Um mercado potencial está surgindo com a instituição de comitês de bacias e agências de água. bem como foram identificados os pontos fortes. consórcios e organizações não-governamentais. ameaças e oportunidades.

Novos Entrantes As grandes barreiras de entrada são a curva de aprendizagem e experiência exigida. Atualmente. empresas privadas. vendem o dado diretamente ao cliente. ONG’s. As limitações atuais desta solução ainda estão relacionadas com a função benefício-custo de sua adoção e aos riscos de falha decorrentes do uso de uma nova tecnologia em fase de experimentação. os fornecedores destes bens são. o mercado potencial que emerge das novas políticas de governo vem sendo disputado por organismos governamentais. envolvendo todos os processos de geração dos dados. relacionadas com: i) equipamentos de coleta e medição telemétricos. fundações e empresas de consultoria etc. Fornecedores Em razão das políticas inconstantes do governo e da falta de planejamento de longo prazo. permitem propor soluções que atendam às necessidades dos usuários da informação. a política de modernização tecnológica desta área. o que resultou em desestímulo para as empresas nacionais atuarem na fabricação de equipamentos de coleta e medição hidrométrica. universidades. os investimentos nesta área foram irregulares. influenciando. Substitutos Uma das vantagens competitivas mais importante nesta área é o fornecimento de dados e informações com rapidez e confiabilidade. As tecnologias já disponíveis. ii) sistemas de informações geográficas e iii) de apoio à decisão. Os recursos tecnológicos disponíveis no mercado vêm estimulando o surgimento de empresas que. de certo modo. na sua maioria. 27/06/03 . em contraposição ao modelo tradicional de fornecimento de dados. um dos insumos mais importantes na operação de redes hidrológicas. com elevado poder de negociação. Não obstante. com amplo domínio tecnológico. No tocante à área de tecnologia de informações e de transporte existe uma ampla gama Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 27 Rio de Janeiro. de forma customizada e ágil. aos tomadores de decisão. empresas estrangeiras ou multinacionais. a característica das atividades tipicamente de governo e a baixa atratividade de retorno dos investimentos.

de fornecedores. Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 28 Rio de Janeiro. manter um sistema de regularidade de liberação de recursos para os programas e projetos. sem as quais não poderia ser reconhecido pela sociedade no cumprimento de sua missão. ações estratégicas. • • Desenvolver estudos multi e transdisciplinares que criam valor aos produtos e serviços. a qual reforça o sentido de integração e complementariedade de ações. Com base no plano plurianual do governo o INAMA define seus programas. Governo O governo é o nosso principal cliente direto. 27/06/03 para desenvolver . Dispor de uma estrutura organizacional descentralizada. e desenvolvê-lo atendendo as expectativas dos doadores financeiros ( clientes diretos) e clientes (sociedade). Pontos Fracos. Oportunidades e Ameaças Pontos fortes • Contar com força de trabalho multidisciplinar confere ao Instituto. flexibilidade e agilidade. Pontes Fortes. Portanto. o que mantém reduzido o seu poder de negociação e a sua influência nos resultados a serem alcançados pelo Instituto. é considerada no programa do INAMA através de programas e projetos desenvolvidos na sua maioria através dos orçamentos do citados organismos e mediante instrumento de cooperação técnica. permite atender de forma ágil e diferenciada a necessidades regionais e de diferentes tipos s de clientes. plano de trabalho e orçamentos que orientarão a sua atuação de longo prazo. Contar com um corpo técnico altamente qualificado trabalhos de reconhecido valor agregado. é fundamental para o sucesso do Instituto. A transversalidade dos programas existentes com diversos organismos federais. • • Possuir experiência e tradição como atributos que ajudam a fidelizar os clientes.

Oportunidades • • Promover parcerias com outras instituições visando atuar nos programas sociais e de desenvolvimento sustentável do governo. • Elaborar estudos interpretativos do meio físico. Necessidade de política de pessoal voltada para a valorização e progressão profissional e renovação da força de trabalho. Ampliar a participação no programa de modernização da rede de observação. priorizando os municípios com baixo Índice de Desenvolvimento Humano . Concorrência na área de geração de venda de informações. Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 29 Rio de Janeiro. Desenvolver e instalar sistema e base de dados geocientíficos. a merecer investimentos em tecnologia de ponta nas áreas de coleta. principalmente na área de administração de base de dados geocientíficos. Escassez de profissionais especializados para execução de determinados programas. Ameaças • • • Limitação de recursos governamentais para a condução dos programas.• • Deter expertise na integração de dados geoespaciais. Pontos Fracos • • • • Falta de sistemas corporativos modernos que permitam a gestão estratégica de resultados. O setor de tecnologia de informações necessitando modernização. medições e tratamento de dados.IDH. em parceria com outras instituições. Capacidade operacional deficiente. racionalização de custo e formação de Times de Trabalho. Promover cooperação técnica e parcerias. 27/06/03 .

• Estudos Interpretativos . consistência e dados. • Gerenciamento de Base de Dados – compreende a organização. informações e dados hidrológicos e Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 30 Rio de Janeiro. envolvendo os processo de coleta. 6. contaminação das águas. visando: caracterizar o regime climatológico. bem como a elaboração de sistemas de apoio à decisão. a hidrogeologia. a hidrologia. para os doadores (financiadores dos programas e projetos) e clientes (sociedade). • Ampliação e modernização das redes de observações. por meio de medidas não-estruturais e estruturais. das pesquisas. estudos do meio físico relacionado com a hidrologia e ao meio ambiente. definir as disponibilidades hídricas. principalmente nos grandes centros urbanos.compreende a geração e difusão. • Estímulo à integração de bases de dados georreferênciadas. deslizamento etc. através da oferta de insumos básicos. prevenir e controlar a contaminação e o assoreamento dos cursos d’água e dos aqüíferos.4 Macroprocessos Principais • Levantamento de Dados Básicos – compreende o levantamento de dados relacionados com a geologia.compreende a realização de pesquisas.Tendências o Redução das desigualdades sociais. adequando-as para gerar informações representativas que dêem suporte aos estudos de aproveitamento e gestão ambiental dos recursos hídricos. principalmente na Região Nordeste. • Sistemas Previsão de Eventos Críticos – Instalação e operação de sistemas de previsão e alerta ambiental em bacias hidrográficas submetidas a eventos críticos (cheias e secas. estudos. e identificar as potencialidades e vulnerabilidades do meio físico. 27/06/03 armazenamento de . integração e enriquecimento das bases de dados geocientíficas.). • Difusão de Conhecimento Geocientífico . a geomorfologia e o solo. minimizando as perdas humanas e econômicas. • Redução dos desastres naturais.

utilizando diferentes meios (analógicos e digitais) para propagação do conhecimento.ambientais produzidos. 6. 27/06/03 . relatórios e dados Estudos interpretativos do meio físico o Indicadores de desempenho: mapas e relatórios Previsão de eventos críticos em tempo real o Indicador de desempenho: dados hidrológicos Pesquisas e produção geocientífica o Indicadores de desempenho: relatórios e publicações Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 31 Rio de Janeiro.5 Serviços Disponibilizados Os principais serviços prestados pelo INAMA são os seguintes: • • • • • Operação de redes de observação de dados hidrológicos o Indicador de desempenho: medições hidrológicas Disponibilização de dados e informações geoambientais o Indicadores de desempenho: atlas.

identificando os principais problemas relacionados com as variáveis mais representativas para o Balanced Scorecard-BSC.1 Diagnóstico Situacional da Organização Uma análise prospectiva sobre a administração do Instituto. além de causar frustração e reatividade a novos programas. por conseguinte.elaborado de forma compartilhada. pela administração que sucedia a anterior. não foram assimiladas. foi interrompido. por não compactuar com esta filosofia de gestão. Contrato de Gestão – o sistema de gestão estratégica. 27/06/03 . tanto a visão como as estratégias não foram desdobradas para todos os níveis organizacionais e. e apresenta uma estratégia para a sua aplicação. chegando à fase de instalação do gerenciamento da rotina em todas as Unidades de Negócios. Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 32 Rio de Janeiro. o planejamento estratégico não foi implementado – incluindo o INAMA no conjunto de empresas que fracassaram. composto do plano anual de trabalho. inicia com um diagnóstico da organização. por não valorizarem a execução da estratégia Kaplan & Norton (2000) devido principalmente à nova maneira com que as lideranças passaram a administrar o Instituto. com base nas informações levantadas.7 – PROPOSTA DE APLICAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICAMGE BASEADO NO “BALANCED SCORECARD-BSC” PARA O INAMA Este capítulo. o Planejamento Estratégico . foi suspenso. Dessa forma. sistemas de orçamento e custo e indicadores de desempenho. simulando o uso das ferramentas. 7. permite identificar os seguintes problemas: Programa de Qualidade Total – desenvolvido no período de 1996 a 1999. teve como agravante. a mudança do modelo de gestão participativo para autocrático. comprometendo o gerenciamento dos programas e projetos. nos últimos anos. Este fato.

a seguir descritos: a) o planejamento estratégico. como ocorre em 70% das empresas. embora bem formulado. Sistema de Comunicação – ainda não se dispõe de uma rede distribuída que permita a integração entre todas as unidades da organização.Gerenciamento de Desenvolvimento de Pessoal – GDP . Este sistema não prosperou por muito tempo. integrando os seus resultados ao contrato de gestão. O diagnóstico apresentado revela alguns problemas relevantes a serem superados ou equacionados antes e durante a implementação do Balanced Scorecard. bem como a necessidade de melhorar o desempenho da organização. o retorno à gestão de estilo participativo e transparente. Por outro lado. de equipe e da organização. a recente renovação das lideranças do Instituto. objetivos e metas pessoais. abre espaço para a aplicação deste modelo de gestão de mudança. de forma compartilhada e participativa. segundo uma abordagem que estimulava a negociação direta entre o gerente e os colaboradores.GDP resultaram num clima organizacional de descrença em relação à adoção de novos sistemas de gestão. neste caso. 27/06/03 . c) A degradação dos mecanismos de mensuração e controle da gestão de desempenho reduziram a capacidade de gerenciamento dos resultados. Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 33 Rio de Janeiro. segundo Kaplan & Norton (2003) e. pela falta de sistema de incentivos de recompensa e sua dissociação com a estratégia organizacional. b) os insucessos ocorridos com o Programa de Qualidade Total e o Sistema de Desenvolvimento de Pessoal . ensejando a adoção de uma rede de informações. não foi implementado.este sistema foi concebido e aplicado com o objetivo de ser a principal fonte de informações para o planejamento e gestão de pessoas. por falta de comprometimento da Alta Direção.

ii) Gestão de Competências. tanto no plano da cultura organizacional como tecnológico. base de apoio para implementação do MCE baseado no BSC.1 Fase 0 – Preliminar e preparatória para implementação do MGE Esta fase objetiva preparar a organização para as mudanças que advirão. privilegiando a participação. O resultado desta ação é o planejamento estratégico atualizado. O resultado desta ação visará subsidiar a definição do Modelo de Gestão Estratégica – MGE do INAMA.2. • Criação de Time Executivo de Liderança – TEL . 27/06/03 . iii) Marketing Institucional e. bem como a progressiva mudança da cultura e dos valores existentes. no estilo top down . a transparência e o exercício permanente da ética no trabalho. • Aperfeiçoamento dos recursos de Tecnologia de Informações – implantar a Rede Intranet Corporativa e o Sistema Integrado de Gerenciamento de Projeto de modo Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 34 Rio de Janeiro.para formular e consolidar propostas geradas pelos Grupos de Trabalho constituídos nas seguintes áreas: i) Estratégia. na aplicação do Modelo de Gestão Estratégica baseado no Balanced Scorecard-BSC. o dialogo. iv) Tecnologia de Informações.MGE Com base na caracterização e no diagnóstico apresentados recomenda-se a adoção das seguintes fases: 7. • Diagnóstico e revisão crítica da Estratégia de Negócio – atualizando e/ou ratificando o planejamento estratégico anteriormente formulado.7. Deverão ser deflagradas as seguintes ações: • Comprometimento da Alta Direção - consolidar os princípios e valores negociados e definidos no planejamento estratégico anteriormente formulado e não executado. Este processo dar-se-ia através de reuniões estratégicas promovidas pela Alta Direção com o seu corpo gerencial. a delegação. ii) mudança progressiva dos valores e cultura da organização. Os resultados desta ação seriam: i) a melhoria do clima organizacional.2 Proposta de Aplicação do Modelo de Gestão Estratégica .

Além disso.a garantir a base de sustentação do modelo preconizado. O resultado desta ação será a formação de líderes para iniciar o processo de mudanças. O público alvo seria a Alta Direção. de modo a incorporar a estratégia de mudanças. visando internalizar os conceitos de organização orientada para a estratégia. em nível executivo. de pessoal e de tecnologia de informações. a educação e a conscientização do Time é importante nesta fase. pessoal e tecnologia. que requer integração. Esta fase se encerra com a elaboração do Planejamento para a implementação do modelo de gestão estratégica – MGE baseado no Balanced Scorecard . Os resultados desta ação darão suporte à aplicação do MGE baseado no BSC. Esta fase deverá ser desenvolvida no período de 06 (seis) meses. o conhecimento sobre BSC. através: i) pesquisa de cases de melhores práticas na Internet. sob orientação de consultoria externa. consulta a empresas e treinamento de sensibilização da diretoria e níveis gerenciais para o tema. utilizando-se principalmente redes de informações. rompimento de silos funcionais e estruturas funcionais. o Time Executivo de Liderança e os níveis gerenciais.2 Fase I – Mobilização Esta fase tem por objetivo explicitar e consensuar . 27/06/03 . Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 35 Rio de Janeiro. • Treinamento de Conscientização sobre Balanced Scorecard – BSC – realizar. Recomenda-se contratar consultoria para realizar conferências para o staff executivo. na elaboração do modelo de gestão estratégia – MGE. a visão e estratégia do Instituto. seminários sobre Balanced Scorecard aplicado em Empresas Públicas. Estima-se para o desenvolvimento desta fase o período de 03( três) meses. de modo a garantir a presença das informações sobre clientes. usando a ferramenta do BSC. 7. Na formação do Time deverão estar incluídas as lideranças executivas das áreas de marketing. Nesta fase deve estar consolidado pelo Time. e utilizar o Time de Liderança Executiva – TEL para orientar o processo de mudança em toda a organização.2.

iniciar pela construção do balanced scorecard corporativo. envolvendo a Alta Direção. priorizando o órgão que reunir as melhores condições organizacionais para incorporar esta metodologia de gestão. Recomenda-se. selecionando um conjunto integrado de temas estratégicos. assim. infundir crescente credibilidade ante o Governo e a sociedade. o Time Executivo de Liderança e o corpo gerencial. 27/06/03 . em conseqüência. bem como promove a conexão entre a estratégia corporativa e as unidades de negócios e serviços de apoio.7. de processos e de pessoas. as quais comunicam o desejo de torná-lo referência nacional na geração e difusão do conhecimento ambiental. Recomenda-se a adoção das seguintes etapas: • • Definir os temas estratégicos e as perspectivas organizacionais Decompor a estratégia em objetivos estratégicos Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 36 Rio de Janeiro.2. se define o posicionamento estratégico do Instituto. através dos mapas estratégicos e balanced scorecard. o desdobraria pelas Unidades de Negócios e de Serviços de Apoio. Tomando por base a declaração de Missão e Visão definida no planejamento estratégico do INAMA. prestando serviços de elevada qualidade e. A proposta de iniciar o processo em nível corporativo e não por uma unidade piloto deve-se ao fato de. para o INAMA. Posteriormente. com o propósito de criar valor para a sociedade.3 Fase II – Implementação Esta fase envolve a descrição da estratégia e do processo de criação de valor para os clientes. Para o INAMA sugere-se que se adote a estratégia baseada no cliente. permitir implementar cultura de organização orientada para estratégia de forma uniforme em toda a estrutura organizacional. O “Balanced Scorecard” e o Mapa Estratégico são ferramentas para descrever a estratégia do negócio e devem ser construídos por uma equipe multidisciplinar. de modo que a mudança ocorra ao nível de cultura.

usual nas empresas privadas.• • • Definir indicadores de desempenho Acordar metas estratégicas Estabelecer iniciativas estratégicas O INAMA. A título de ilustração.2. ii) converter a estratégia em um processo contínuo. trabalha com orçamento público e não com recursos privados. as Perspectivas Organizacionais e os Objetivos Estratégicos. trocando a perspectiva financeira. Além disso. Por esta razão sugere-se que escolha 04 (quatro) perspectivas. 27/06/03 . no Anexo A. São mudanças que afetam não só os processos de trabalho. como atingem os valores e a Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 37 Rio de Janeiro. por perspectiva orçamentária. 7. e colocando no alto do scorecard a perspectiva do cliente: Perspectiva do Cliente Perspectiva Orçamentária Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento.4 Fase III – Gerenciamento Esta fase envolve a aplicação de 02 (dois) princípios fundamentais do Balanced Scorecard-BSC: i) transformar a estratégia em tarefa de todos. o mapa Estratégico Corporativo do INAMA. A integração entre o Scorecard Corporativo e os das Unidades de Negócio e de Apoio dar-se-á através da interação entre os Temas Estratégicos. como órgão público. após a construção do Scorecard Corporativo seriam elaborados os Scorecards das Unidades de Negócio e posteriormente os das Unidades de Apoio. abaixo descritas. não considera prioridade a lucratividade e sim a satisfação do cliente. Para garantir o alinhamento ao Foco Estratégico. o autor deste trabalho apresenta. Neste período é que far-se-á a implementação de mudanças na organização.

deve-se ter muita cautela na sua aplicação. A implantação da rede distribuída ocorrida na Fase 0 deve ser usada como instrumento de comunicação. No que se refere à conexão entre o orçamento operacional e a estratégia recomenda-se a aplicação do Modelo de Gestão Estratégica . relatórios etc). até que o novo modelo de gerenciamento de estratégia se consolide e disponha de informações mais confiáveis e indicadores mais precisos.MGE. Para que seja garantido o gerenciamento contínuo da estratégia é necessário que os seguintes requisitos sejam atendidos: i) todos os colaboradores devem entender a estratégia e aplicá-la no seu trabalho cotidiano. integrando-o ao modelo de gestão estratégica-MGE. rede intranet. reuniões. Os instrumentos utilizados para cumprir as condições acima são os seguintes: Transformar a estratégia em tarefa de todos • • • Comunicação e educação Desenvolvimento de objetivos pessoais e das equipes Sistema de incentivo e recompensa. 27/06/03 . ii) o processo de governança deve estar conectado com a estratégia. Em relação ao desenvolvimento de objetivos pessoais e das equipes recomendase a reativação do Gerenciamento de Desenvolvimento de Pessoal – GDP.cultura da organização. No tocante à utilização do sistema de incentivo e recompensa associado ao Balanced Scorecard-BSC. utilizando as diversas técnicas de comunicação (contato pessoal. Este modelo seria composto dos seguintes módulos: Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 38 Rio de Janeiro. Converter a estratégia em um processo contínuo • • Orçamento operacional Orçamento estratégico Para incorporar a consciência estratégica em todos colaboradores do INAMA deve ser implementado programa de divulgação e educação.

Sistema de Orçamento e Custo Módulo IV .Planejamento e Controle da Produção .PCP Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 39 Rio de Janeiro.Plano Anual de Trabalho – PAT Módulo III .Módulo I – Programa Plurianual de Trabalho – PPA Módulo II . 27/06/03 .

1) Política do Governo Estratégia Ações e Indicadores Controle Estratégico Indicadores de Desempenho Ações Importantes Missão Visão Objetivos Perspectivas E ESTRATÉGIAS Objetivos Mapa Estratégico Entrada Processo Saída INDICADORES Metas Iniciativas Resultados Temas PROGRAMAS E AÇÕES ESTRATÉGICAS Programa Plurianual .PPA PROCESSO GERENCIAL Plano Anual de Trabalho – PAT.Modelo Lógico do MGE Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 40 Rio de Janeiro. 27/06/03 . PCP Figura 7.1 . Orçamento e Custo .Como ilustração é apresentado o modelo lógico do MGE (ver Figura 7.

Além disso. como órgão público. Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 41 Rio de Janeiro. sim. trabalha com orçamento público e não com recursos privados. quebrando barreiras funcionais. mais apropriados para a economia do conhecimento. um processo de mudança. relativos à implementação de sistema de gestão e modelo organizacional contemporâneos. em especial o INAMA.0 CONCLUSÃO A proposta de aplicação do modelo de gestão estratégica baseado no Balanced Scorecard-BSC. redirecionando suas prioridades para a área social e estabelecendo metas rigorosas de cumprimento do orçamento fiscal. com a instalação do novo Governo e suas políticas públicas. É importante. 27/06/03 . descongelando a organização. um dos principais requisitos a ser atendido é o comprometimento da Alta Direção e dos gerentes de linha com o modelo. para uma empresa pública federal como o INAMA coincide com as mudanças que vêm ocorrendo no ambiente externo. com o propósito de cria r valor para a sociedade. Associa-se a este cenário externo o fato de que nos últimos 04 (quatro) anos o modelo de administração adotado levou o Instituto a abdicar dos instrumentos de planejamento e gerenciamento estratégico e tático. exigindo um reposicionamento estratégico. todavia. bem como a interromper um processo de mudança. fomentando a consciência estratégica e estabelecendo responsabilidades para a sua implementação. selecionando um conjunto integrado de temas estratégicos. mas. criando um clima de mudanças. que incorporaria novos valores e culturas à organização. ressaltar que o BSC não é um “projeto de indicadores”. têm impactados os órgãos públicos. não considera prioridade a lucratividade e sim a satisfação do cliente. Por esta razão sugere-se que seja adotada a estratégia baseada no cliente. indicam que o INAMA apresenta condições favoráveis para aplicar um modelo de gestão estratégica baseado no Balanced Scorecard-BSC. A convergência dos fatores acima apontados e. cujo sucesso está atrelado a uma profunda mudança no modelo de gestão estratégica da organização. O INAMA. bem como pela renovação do quadro diretivo do Instituto.8. As políticas públicas do novo Governo. a despeito dos insucessos ocorridos em passado recente. executado através do Programa de Qualidade Total. Para que se obtenha sucesso.

A proposta de aplicação do modelo de gestão estratégica – MGE baseado no Balanced Scorecard-BSC. além de propiciar à empresa realizar todo o valor do seu capital intelectual. segundo a orientação da estratégia e. para o INAMA. sistêmica e participativa. poderá resultar em mudanças culturais e de atitudes. tornará a organização capaz de atingir as metas estratégicas estabelecidas. bem como a sua operacionalização. Além disso. Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 42 Rio de Janeiro. no nível tático e estratégico. assumir riscos e introduzir inovações que contribuirão com a criação de valor para os clientes e stakeholders. que proporcionarão melhoria do clima organizacional. • A focalização na estratégia mobilizará todas as pessoas da organização para agirem criativamente. tornará o setor de pessoal um ativo participante na formulação e gestão da estratégia. • A inclusão do gerenciamento de desenvolvimento de pessoal. conseqüentemente. mudar paradigmas. • A introdução da cultura de mudança estimulará os colaboradores a adotar novos comportamentos. elevação da autoestima dos colaboradores e o comprometimento de todos com os resultados. potencializará suas energias para atingir os melhores resultados para a organização. • A recuperação do planejamento estratégico como um instrumento de gestão.GDP no modelo de gestão estratégica. poderá proporcionar os seguintes benefícios: • A filosofia do modelo de gestão estratégica. recompensa. contribuirá para a melhoria dos processos internos. permitirá o efetivo gerenciamento de desempenho. 27/06/03 . a redução dos custos operacionais e a otimização na aplicação dos recursos orçamentários. longe de ser a única alternativa metodológica para gestão. • A restauração dos sistemas corporativos e sua integração ao Modelo de Gestão Estratégica – MGE. • A utilização deste modelo permitirá unir as equipes em torno de um sistema que mensura . e motiva o desempenho com base no atingimento das metas que levam para frente a organização.

onde sejam dadas as condições ambientais e tecnológicas para iniciar o processo. iii) clima organizacional. em relação à oportunidade e o momento mais adequado para iniciar o processo de mudança. é importante considerar. como já enfatizado. No tocante à implementação do MGE baseado no BSC para o INAMA é conveniente considerar a necessidade de se criarem condições de mudança. vi) e suporte informações. de tecnologia de Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 43 Rio de Janeiro. executando uma fase preparatória. iv) lideranças motivadas. 27/06/03 . os seguintes fatores: i) sentido de urgência ii) ambiente político.Não obstante existam muitos cases que apresentam experiências bem sucedidas na implementação do balanced scorecard em empresas públicas.

2000. Robert S. André. 1997 NORTON. MARCIAL. Campus. Rio de Janeiro. 2002. David P. Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 44 Rio de Janeiro. Organizações e Tecnologias para o Terceiro Milênio. [Homepage] Disponível em: http:// bsr. David. David P. 27/06/03 .org. David. Júnior. CAVALCANTI. GOMES. KAPLAN. 5o ed. Ian. Victor. FGV.harvardbusinessonline. Organização Orientada para a Estratégia. 1999. Rio de Janeiro. SOARES. São Paulo. Cenários Prospectivos. Elisabeth. WEIL. Pierre. Gestão Estratégica de Custos. 2001. NORTON. HELES. Djalma. 22:00h. Rio de Janeiro. Campus.1992 OLIVEIRA. Rio de Janeiro. 14o ed. Excelência nos Serviços Públicos – Gestão da Qualidade Total na Década de 90. Raul. Acesso em: 25 de maio. Ismael S. Rio de Janeiro. 2o ed. Qualitymark. Marcos. PROCHNIK. Gestão de Empresas na Sociedade do Conhecimento. Robert S. Planejamento Estratégico... CARR. PEREIRA. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Experiências Comparadas de Implantação do Balanced Scorecard no Brasil. Elaine. Rosas dos Tempos. NORTON. Managing Strategy is Managing Change. Rio de Janeiro. LITTMAN. GRUMBACH. Atlas. 2003. 2003.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS KAPLAN. Rio de Janeiro. Rio de Janeiro. Apostila. A estratégia em Ação. Campus. 2003. 1997. 5o ed.

27/06/03 .ANEXO A MAPA ESTRATÉGICO DO INAMA Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato-Sensu 45 Rio de Janeiro.

Mapa Estratégico do INAMA Levantament o Base de Estudos Interpretativo Scorecard Corporativo Previsão de Desastre Pesquisa e difusão Temas Estratégicos Perspectiva do Cliente Perspectiva Orçamentária Manter excelência no monitoramento da rede Maximizar o Beneficio-Custo Produzir dados representativos e confiáveis Aprimorar a integração dos estudos Ampliar parcerias e recursos institucionais Minimizar os Danos sociais e econômicos Aumentar a produção e a difusão científica Regularizar o fluxo de recursos Implantar modelo de gestão estratégica Dinamizar a Interação com clientes Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Conformidade com especificações e pontualidade Criar e desenvolver soluções Modernizar e ampliar a infraestrutura Ampliar o capital intelectual Melhorar as competências e habilidades Desenvolver sistema de gestão do conhecimento Gerência Estratégica da Informação Pós-Graduação Lato -Sensu 1 Rio de Janeiro.Anexo A . 27/06/03 .

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