PROGRAMAS: MARKETING INTERNO O ENDOMARKETING Fidelizacin de clientes?

empiece antes por su gente El xito en cualquier organizacin depende de la lealtad de los clientes, de los inversores y de los empleados. El trato que demos a estos ltimos adquiere una importancia vital, no slo para mejorar la productividad, sino para mejorar las relaciones con los mejores clientes y por consiguiente retenerlos y fidelizarlos. Adems, la relacin con el empleado va a ser una de las variables crticas para diferenciarnos de nuestra competencia. Como bien dice Michael Porter, el gur de la estrategia, slo existen dos formas de obtener una ventaja competitiva: una es a travs de bajos costes y otra a travs de la diferenciacin, siendo estos dos conceptos la base de toda estrategia competitiva. Las empresas con xito se mantienen consistentes en su estrategia, mejorando continuamente para diferenciarse de su competencia. Lo que est claro es que, para desarrollar cualquier tipo de estrategia y as obtener una diferenciada ventaja competitiva, es fundamental el factor humano dentro de la organizacin. Sin personas motivadas, implicadas y comprometidas, ser imposible alcanzar cualquier objetivo como empresa. Por otro lado, Frederick Reichheld, autor del best seller El efecto lealtad , afirma que, Sin unos empleados leales es imposible mantener una base de clientes leales , pero, cmo conseguir el compromiso total de nuestros mejores empleados? En primer lugar, debemos convencernos de que el principal mercado de cualqui r e organizacin, es su mercado interno, sus empleados. Si los empleados conocen los productos, los servicios, los programas y las estrategias corporativas, sern ms receptivos con los clientes. Necesitamos a gente apasionada con su trabajo, para crear una verdadera cultura de empresa centrada en el cliente y no caer en la rutina general de tratar a la gente de manera mediocre para esperar que luego se dejen la piel por la empresa, y al fin y al cabo, por nuestros clientes. Marketing Interno El elemento bsico de la calidad son las personas. Sin empleados satisfechos no es posible tener clientes satisfechos. Se considera que para vender un proyecto a los clientes, es necesario, en primer lugar, vender la idea a los empleados, esto es, lo que tambin se viene denominando como Marketing Interno . La autoestima del empleado crece cuando se ve integrado y como parte fundamental de la estrategia de la organizacin. Un exitoso programa de marketing interno forma a los empleados en sus comportamientos y actitudes y les ayuda a comprender sus responsabilidades y roles para representar activamente a la organizacin y generar valor. Cambiemos nuestra manera de pensar y tratemos a nuestros empleados como si fueran clientes, un cliente interno que tiene deseos y necesidades que se deben conocer y satisfacer. El Marketing Interno nos ayuda en ello, pues el principio bsico de esta nueva especialidad es simple: la empresa, adems del cliente externo, tiene un nuevo tipo de cliente, el interno, el propio empleado al que hay que vender ideas, valores, culturas, polticas, proyectos, etc. El Marketing Interno est integrado con las dems acciones de Recursos Humanos permitiendo un apoyo mutuo, porque por ejemplo, cuando una organizacin quiere implementar una 1

nueva estrategia o modificar algn programa, requiere necesariamente que est alineada con las actitudes y comportamientos de los empleados para que se pueda corresponder con la visin de la organizacin. La correcta motivacin de nuestra fuerza de trabajo ser un requisit o fundamental para cualquier organizacin que desee obtener una ventaja competitiva. Una estrategia de Marketing Interno eficaz posee el potencial de mejorar realmente la contribucin de los empleados alineando lo que realizan, cmo lo realizan y sus valores, con los objetivos de la organizacin. En definitiva, el objetivo del marketing interno es generar el ambiente y el entorno adecuado de modo que los trabajadores se sientan lo suficientemente motivados para no slo orientarse al cliente, sino obsesionarse y conseguir entusiasmarlo. El momento de la verdad El momento de la verdad , famoso trmino acuado por Jan Carlzon, el que fuera presidente de las aerolneas escandinavas SAS, se define como cualquier situacin en la que, el cliente se pone en contacto con cualquier aspecto de la organizacin y obtiene una impresin sobre la calidad de su gestin. Debemos darnos cuenta que para lograr `momentos de verdad exitosos, debemos ocuparnos de satisfacer las necesidades emocionales de los empleados como parte del valor que aporta la organizacin hacia su gente, demostrando su capacidad para lograr que estos empleados se sientan respetados y apreciados. De nuestros empleados va a depender directamente el grado de satisfaccin de los clientes. El compromiso de la organizacin con el cliente debe ser asumido primero por la gerencia y luego reforzado en cada nivel de la organizacin, alcanzando a cada funcin y proceso, e involucrando a cada individuo en la empresa. La motivacin juega un papel fundamental para lograr una fuerza laboral eficiente y comprometida con su trabajo ya que, ser el reflejo de la empresa en el exterior. En muchas ocasiones la relacin que mantiene un cliente directamente con un empleado es ms fuerte que la relacin con la empresa en su conjunto, hasta el punto en que esta relacin podra finalizar si el empleado dejara la empresa. De ah la gran importancia de que la empresa tenga a los mejores trabajadores satisfechos y motivados para as retenerlos. Ofrezcamos algo en lo que creer Trabajar con personas y dirigirlas en el marco de la sociedad del conocimiento es tambin implicarlas con sus valores y sus creencias. Los empleados hoy en da ya no son leales a las organizaciones, sino a las personas que las dirigen e integran, por lo que se deberan enfatizar los esfuerzos para que el empleado encuentre el sentido para comprometerse con su empresa, pues ya sabemos lo complicado que resulta tener gente buena satisfecha, motivada y comprometida. Podramos empezar por lo siguiente: -Lograr que cada uno de nuestros empleados, conozca a fondo cual es su funcin en la empresa y qu es lo que se espera de ellos -Ofrecerles oportunidades reales de desarrollo y crecimiento dentro de la organizacin -Darles responsabilidades y poder de decisin 2

-Fomentar la coherencia entre lo que dice y lo que hace la organizacin -Alcanzar la mxima credibilidad por parte de los directivos -Reconocer su labor y recompensarles, reforzando los comportamientos positivos y demostrando aprecio de forma sincera y frecuente Intentemos dar algo ms, ofrezcamos a nuestra gente algo en lo que creer y obtendremos as su compromiso ms sincero. Profundizando el tema Bsicamente, con todo esto se persigue lograr la sostenibilidad de la empresa en situaciones de crisis, implementando un nuevo modelo que implique movilizar a toda la inteligencia disponible para lograr el objetivo comn. Este nuevo modelo se basa en dos pilares: en la mejora de la calidad del mencionado factor humano y en una mayor consideracin hacia los trabajadores, independiente de su categora laboral o del nivel jerrquico que tenga en la pirmide de la estructura. Esta nueva forma de gestionar, que preconiza el Marketing Interno, tiene como objetivos ltimos la motivacin e integracin del empleado responsabilizndole de su propia funcin. La estrategia de la empresa se debe basar en el dilogo con sus diferentes Grupos de Inters, sus stakeholders, ya que es a stos hacia quienes tiene que enfocar sus gestiones para conocerlos y para detectar sus expectativas y deseos, para que la elijan como la empresa conveniente. Uno de estos stakeholders, el trabajador, est en este nuevo modelo por encima de la estructura organizativa, que no deja de ser mutable, representando un papel bastante ms importante que el que ha tenido en el modelo tradicional, ya que va a tener la posibilidad de participar en la gestin aportando su inteligencia para asegurar el futuro de la institucin. Esto es lo que hace que este modelo requiera directivos animadores de la plantila, en lugar de l directivos decisores y responsables nicos de la marcha de la empresa. Igualmente, va a necesitar de nuevos mtodos de gestin de recursos humanos que incidan, principalmente, en aquellos factores que permitan incrementar la productivida colectiva d referida a una unidad orgnica, a un departamen a una lnea de negocio o a toda la to, compaa. Este nuevo concepto es superior al clsico de productividad individual que ya ha perdido, e n parte, su sentido tradicional. El Marketing Interno viene a apoyar, precisamente, la consecucin de una mayor productividad global como un logro derivado de la motivacin, de la participacin y de la integracin del colectivo laboral. Sin embargo, aplicar una estrategia de Marketing Interno en una empresa no debe ser algo intuitivo ni improvisado, sino que va a requerir una mentalizacin estratgica de lo que se desea conseguir, por parte de todos, pero especialmente de la Direccin, y una dedicacin de recursos. Es decir, de una planificacin que se materializa en el Plan de Marketing Interno .

Un Plan de este tipo debe constar de cuatro etapas lgicas y perfectamente definidas: Anlisis del Entorno Estudio del Mercado Interno Proceso de Adaptacin Control del Plan. La primera etapa, el Anlisis del Entorno, incide en aquel mbito externo de la empresa que pueda influir en la misma. Parece evidente que antes de iniciar cualquier proceso que se relacione con los recursos humanos de la compaa, sea necesario analizar todos aquellos elementos que puedan tener impacto, directo o indirecto, sobre la organizacin. Estos elementos deben permitir comparaciones con aquellas otras entidades que tengan caractersticas similares a las de la nuestra, aunque sean de sectores diferentes. En este tipo de anlisis se utilizan diferentes tcnicas: desde los estudios documentales elaborados por organismos, hasta los benchmarkings empresariales en los que se exponen ejemplos de las mejores prcticas, en este caso de recursos humanos, o las encuestas ad ho c. Los factores que se suelen analizar en esta fase son, prioritariamente, los que permiten la catalogacin de la empresa por su plantilla o por determinados indicadores del negocio. El tamao y las caractersticas de las plantillas, las polticas retributivas, de seleccin, formacin y promocin, as como todo lo referente a la Comunicacin, en especial a la Comunicacin Interna, son elementos que se podrn ocupar para efectuar un anlisis comparativo. ltimamente, se considera tambin importante, en esta fase, todo aquello que est relacionado con las acciones de Responsabilidad Social Corporativa que se realicen en el sector de pertenencia o por las empresas lderes de la comunidad en la que se opere. En esta estrategia hay elementos importantes para la motivacin e integracin del personal como es el Voluntariado Empresarial o Corporativo en el que los trabajadores, de forma voluntaria y con el apoyo y, en ocasiones, financiacin por parte de la empresa participan de manera activa en los proyectos sociales patrocinados por sta. Conocido el Entorno, en la segunda fase es necesario analizar nuestro propio mercado interno, los clientes internos de nuestra organizacin que por lo desarrollado es nuestra plantilla. Normalmente, en esta etapa se emplean metodologas de investigacin psico-socio-laboral como las Reuniones de Grupo, las Entrevistas en Profundidad, las Encuestas, los Paneles de trabajadores o los Phillips 66, que permiten detectar las expectativas, opiniones o problemticas que pueden tener o surgir en el plantel de colaboradores. Respecto a la tercera fase correspondiente a la adaptacin de nuestros recursos y sistemas , parece lgico que, una vez conocidos los requisitos que va a imponer el entorno, las necesidades a medio y largo plazo y las caractersticas reales y potenciales de nuestros clientes internos, se proceda a establecer las polticas de adecuacin de esta realidad a la necesidad prevista que se va a plantear en el inmediato futuro y, en algunas ocasiones, ya e el presente. n Este proceso pivota, sobretodo, en dos polticas bsicas: la de Comunicacin Interna cuyo objeto es que toda la plantilla conozca los nuevos planteamientos y exigencias requeridas y la de Formacin con el fin de facilitar esta adaptacin y que se realice sin traumas. Es muy importante, en esta etapa, contar con el apoyo expreso de la Direccin . 4

La ltima fase es el control y evaluacin del Plan de Marketing Interno con el objeto de comprobar cmo se van desarrollando las polticas establecidas, poder analizar la eficacia de las mismas, obteniendo experiencias reales y, sobretodo, efectuar las correcciones oportunas si es que se detecta que se estn produciendo desviaciones en relacin a los objetivos previstos.

Sobre el Marketing de los servicios Este concepto se considera, una filosofa de gestin y un conjunto de tcnicas que permiten a un servicio de informacin:
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Orientarse al cliente y hacia la satisfaccin de sus necesidades. Ajustar la organizacin, sus productos y servicios a las necesidades de los clientes y encontrar una oferta til, visible, oportuna y precisa a estas necesidades. Comunicarse con los clientes y otros factores del mercado (proveedores, intermediarios, etc.). Evaluar la satisfaccin y los beneficios.

Es en resumen, una filosofa en el modo de hacer de las organizaciones y un proceso gerencial que persigue la identificacin de necesidades del usuario/cliente y pretende adelantarse a stas con una oferta que asegure que ellas queden totalmente satisfechas. Tringulo del marketing de los servicios Uno de los modelos o esquemas que vinculan los procesos y relaciones ms importantes del marketing de los servicios es el llamado Tringulo del marketing de los servicios con sus tres dimensiones: marketing interno, marketing externo y marketing interactivo.

Fig. 2. Tringulo del Marketing de los servicios. Para que el servicio sea ntegro, deben complementarse las tres dimensiones del marketing que convergen en el tringulo. Estas se conceptualizan de forma genrica en las relaciones empresa-cliente, empresa-empleado y empleado-cliente. Relacin empresa-cliente Determinar cules son las promesas que se harn a los clientes, a partir de la comunicacin de los servicios, productos y procedimientos de las empresas, es decir, lo que ellos esperan recibir del servicio y la manera en que se realizar. 5

Relacin empresa-empleado En el momento en que las promesas hechas pueden ser cumplidas, se necesita que los proveedores del servicio se encuentren bien capacitados, y que cuenten con todas las herramientas y equipos necesarios para poder obtener un buen desempeo. En la mercadotecnia interna debe darse, la satisfaccin, tanto de los proveedores como de los clientes internos. Relacin empleado-cliente En el momento en que el cliente recibe el servicio es un momento crtico de los servicios, porque es aqu cuando se cumplen o se rompen las promesas realizadas por los empleados o proveedores del servicio. Se cumple tambin la retroalimentacin empleado- cliente. Qu espera el cliente del servicio que se ofrece? Los clientes no compran productos y servicios, sino resultados. Esperan del servicio que se ofrece un buen trabajo desde el primer contacto con las entidades, momento clave para cumplir las expectativas, si se parte del principio que no existe una segunda oportunidad de causar una buena primera impresin. Cuando se plantea una necesidad, se debe interactuar hasta aclarar y determinar lo que se desea y complementarlo con las herramientas, conceptos, definiciones y otros elementos que se requieran. El acceso a las diferentes fuentes y recursos de informacin se realizar teniendo presente que el nico objetivo relevante es satisfacer la necesidad. Necesidades y expectativas de los clientes Los empleados que ejercen la mercadotecnia de los servicios se enfrentan a la limitante de intuir las necesidades y expectativas de los clientes, de ah la importancia de una comunicacin detallada y minuciosa, con el propsito de comprenderlas, medirlas y evaluarlas mejor. El servicio deseado, el servicio adecuado, el servicio pronosticado y una zona de tolerancia, que se crea entre los niveles deseado y adecuado del servicio, forman parte de las expectativas del cliente.

Fig. 3. Componentes de la expectativa del cliente. El servicio deseado representa las expectativas y deseos de los clientes y de no cumplirse, provocaran la insatisfaccin y con ella seguramente la renuncia a recibirlo posteriormente. 6

Como no siempre estn creadas las condiciones objetivas y subjetivas para cumplir los deseos y necesidades de los clientes, surge la clasificacin servicio adecuado, que es menos exigente para quien lo ofrece. Este servicio se ajusta a las condiciones mnimas que el cliente est dispuesto a aceptar. La fusin de los niveles de expectativas, tanto del servicio deseado como del adecuado, reflejan los anuncios que realiz el proveedor antes, los comentarios de otras personas y las experiencias anteriores de los clientes con la empresa. Si el servicio recibido supera las expectativas de los clientes, estos suelen quedar satisfechos e incluso asombrados. La zona de tolerancia se puede considerar como el intervalo en el cual los clientes no advierten alguna deficiencia en el desempeo del servicio. Si el servicio rebasa las expectativas o las incumple llama la atencin de los clientes, cada cliente tiene una tolerancia para los distintos tipos de servicios que utiliza. Cada cliente tiene una zona de tolerancia distinta. Para unos es ms estrecha que para otros, es en el primer caso donde el servicio de la entidad debe ser ms exigente. El servicio pronosticado se considera como el nivel del servicio que los clientes creen que probablemente recibirn: son proyecciones que realizan los beneficiados de lo que pagarn en el momento de la transaccin. Si se pronostica un buen servicio, el nivel adecuado ser mayor que si se pronostica un servicio deficiente. Flor del servicio Una meta precisa con respecto a los usuarios es saber qu percibe de un servicio; es necesario escuchar detenidamente para comprender con claridad cules son sus necesidades. Los clientes tienen, al igual que cualquier persona, objetivos por cumplir. Para lograrlos necesitan de servicios, productos o soluciones. Una vez identificados los problemas urgentes o las prioridades en sus agendas es posible avanzar hacia la ecuacin correcta de satisfaccin. Existen herramientas que permiten revelar la informacin que se necesita para trabajar correctamente:7
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Entrevistas de satisfaccin. Recepcin de sugerencias y reclamos. Encuestas y grupos de investigacin, entre otras.

Una administracin comprometida con la satisfaccin del cliente y la participacin de este en la estrategia de la compaa son dos aspectos importantes en el logro de una alta satisfaccin del cliente. Los servicios que marcan la diferencia, que permiten alcanzar altos niveles de satisfaccin entre los clientes son los denominados servicios complementarios. Estos, generalmente, rodean al servicio esencial que ofrece una entidad (figura 4).

Fig. 4. La Flor del servicio: El servicio fundamental rodeado de grupos de servicios suplementarios. Cada ptalo representa conceptos tericos definitivos en el curso de las organizaciones; en la medida que se llenen los ptalos de la flor con valores positivos, se garantiza el xito del servicio fundamental. Cadena de utilidad del servicio Este modelo terico, desarrollado por Heskett, Sasser y Schlesinger, proporciona las herramientas necesarias para desarrollar una visin estratgica de servicio, basada en los elementos que proporcionan la creacin de valor.

Fig. 5. Cadena de utilidad del servicio. Esta herramienta contiene un conjunto de eslabones que se interrelacionan entre ellos. Tiene como punto de partida el cliente o mercado objetivo, con ciertos niveles de satisfaccin y lealtad y presupone que los ingresos y la rentabilidad poseen valores adecuados. Este modelo tiene como centro el concepto de servicios de bajo costo y mejora continua e integra la lealtad, la satisfaccin, la capacidad, la calidad del servicio, la productividad, elementos todos que contribuyen a la creacin de valor y constituyen la base de la estrategia operativa y el sistema de provisiones del servicio. Una vez presentada la herramienta, se impone un aparte para explicar las principales interrelaciones que se generan a su interior:
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Relacin de la lealtad de los clientes con la rentabilidad y el crecimiento. Relacin de la lealtad con la satisfaccin del cliente. 8

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Relacin de la satisfaccin con el valor del servicio. Relacin del valor del servicio con la productividad de los empleados. Relacin de la productividad con la lealtad de los empleados. Relacin de la lealtad de los empleados y su satisfaccin. Relacin de la satisfaccin de los empleados con la calidad de su trabajo.

Relacin de la lealtad de los clientes con la rentabilidad y el crecimiento La lealtad de los clientes influye positivamente en la rentabilidad y el crecimiento de las empresas y negocios. Algunas organizaciones, como es el caso de Southwest Airlines, mostraron altas tasas de rentabilidad con muy bajas tasas de crecimiento. Luego de estudios realizados se identific que la causa fundamental era que sus clientes eran leales. En trminos de lealtad de los clientes es ms importante el anlisis de la calidad de la comercializacin, que la cantidad. No es necesario para conocer el grado de lealtad de los clientes poner en prctica un complejo programa de anlisis de clientes frecuentes. La forma ms efectiva para lograr una lealtad de los clientes es que el personal de servicio se encuentre en contacto directo con los clientes, identifique sus necesidades reales, las transmita al resto de la organizacin y logre la satisfaccin en cada uno de los contactos. Relacin de la lealtad con la satisfaccin del cliente La lealtad de los clientes se relaciona directamente con su satisfaccin: esta se puede cuantificar. Un cliente satisfecho no necesariamente es un cliente leal. Las preferencias y modos de satisfacer las necesidades son diversos, y no necesariamente coinciden con las que generan la lealtad de los consumidores a las organizaciones. Un factor que puede influir es la situacin econmica. Es recomendable que cada organizacin desarrolle su propio sistema para medir la satisfaccin de sus clientes y que ayude tambin a identificar los diferentes factores que pueden modificar la lealtad de sus clientes, a partir de sus realidades y condiciones objetivas porque estas suelen ser muy diversas y cambiantes. Relacin de la satisfaccin con el valor del servicio Actualmente, el valor es una direccin muy frecuente. Se refiere particularmente a la percepcin del valor por parte de los consumidores, que se relaciona con el aumento notable de los beneficios con respecto a los costos de obtenerlos sobre la base del beneficio que se obtiene. Es imprescindible contar con un proceso de entrega de calidad a un bajo costo de adquisicin, que es posible en la medida en que nos encontremos en permanente contacto con nuestros clientes, se escuchen sus necesidades y fundamentalmente, sus percepciones sobre los servicios y se aclare la manera en que se llega a ellos. Relacin del valor del servicio con la productividad de los empleados El proceso de entrega de valor a los clientes no es viable si no se est en permanente contacto con ellos. El valor del servicio est ntimamente relacionado con la productividad de los empleados de lnea. Segn investigaciones realizadas, en organizaciones con baja productividad, generalmente el valor entregado y percibido por los clientes tambin lo es, es decir, que valor y productividad suelen aparecer simultneamente. La relacin de estas dos variables se debe a que la productividad tiende a maximizar la disponibilidad del servicio y a eliminar demoras, y esto se percibe como un valor mayor por los clientes. 9

Un factor esencial en la productividad es la flexibilidad de los empleados. En algunas empresas, todos los empleados se encuentran capacitados para realizar varios trabajos. Relacin de la productividad con la lealtad de los empleados Tradicionalmente, la lealtad de los empleados se trat en trminos de rotacin del personal. Y sola medirse en trminos de costos de reclutamiento, entrenamiento y reemplazo del personal. Ahora, si nos referimos a empresas de servicios, los costos que realmente son relevantes y se asocian a la falta de lealtad son: la prdida de la productividad y la disminucin de la satisfaccin de los clientes. En atencin a lo que se denomina la curva de aprendizaje de los empleados, estos, con el tiempo, aprenden a realizar en forma ms eficiente su trabajo y comienzan a incorporar su propio intelecto y creatividad para perfeccionar las tareas y aumentar su productividad. Si las empresas cuentan con altos ndices de rotacin del personal, o una falta de lealtad de sus empleados, existirn bajos niveles de productividad. La insatisfaccin de los clientes por su parte, es producto de la baja calidad del servicio, tanto al principio como al final del ciclo de vida de un empleado en una organizacin. Cuando un empleado se incorpora, independientemente de su experiencia anterior, pasa por un perodo de aprendizaje, un proceso que siempre provoca malestar en los clientes. A su vez, cuando un empleado toma la decisin de abandonar la empresa, no ser ms ciento por ciento eficiente en el desarrollo de su trabajo, y una vez ms, los clientes lo percibirn. Relacin de la lealtad de los empleados y su satisfaccin Esta relacin indica que la principal fuente de lealtad de los trabajadores es su satisfaccin con el trabajo. En general, los empleados cambian de trabajo de forma voluntaria sobre la base de dos razones: una mejora laboral -sea crecimiento profesional o crecimiento salarial- o como consecuencia de la insatisfaccin con su puesto de trabajo. En algunas entidades existen muy altos niveles de satisfaccin de los empleados, ellas son las que ponen realmente en prctica el principio de ser una gran familia. Relacin de la satisfaccin de los empleados con la calidad del trabajo La calidad interna de la vida laboral se mide por el sentimiento que los empleados experimentan hacia su trabajo, hacia sus colegas y la relacin que la persona tiene con la compaa en general. La calidad interna se caracteriza tambin por las actitudes que los empleados tienen hacia sus compaeros y la manera en que se sirven cada uno de ellos de la organizacin. Esto ha generado numerosos esfuerzos para ayudar a los empleados a identificar a sus cliente dentro s de compaa, a descubrir las necesidades de estos en relacin con los niveles de servicio que la empresa brinda e iniciar acciones correctivas donde sea necesario para mejorar el servicio. De esta manera, se puede afirmar que la satisfaccin de los empleados aumenta paralelamente con su capacidad para resolver los problemas de los clientes, con independencia de que estos sean internos o externos a la organizacin. Ahora bien, para alcanzar las metas de una empresa es muy til:
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Medir las relaciones referidas en cada unidad de servicio de la organizacin. 10

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Comunicar los resultados obtenidos en las mediciones a los gerentes de las unidades Desarrollar un tablero de control (seguimiento de indicadores financieros y no financieros). Atar los resultados obtenidos al reconocimiento y la recompensa. Comunicar los resultados a las diversas unidades de servicio. Alentar el intercambio de las mejores prcticas.

CONCLUSIN DE LA APLICACIN DEL MARKETING INTERNO O ENDOMARKETING EN UNA COMPAA: Implementar un plan de Marketing Interno o Endomarketing en la organizacin, le permitir contar con empleados que estn ms vinculados a ella, quienes estarn sujetos a colaborar en los diversos cambios para el beneficio de la empresa, al igual podr establecer una relacin de cooperacin e implementar una cultura de confianza y comunicacin interna. Para las organizaciones actuales el ser competitivo y alcanzar los objetivos estratgicos cada vez est ms encadenado a la participacin activa de los colaboradores, para lo cual es esencial que est sea consciente de la importancia de su labor en el producto, en la cadena de procesos; adicionalmente, la fidelizacin de cada uno de los integrantes de la organizacin se ha convertido en un factor clave, aspecto llamado contrato emocional . Escuchar es uno de los aspectos que tienen gran transcendencia en el diagnstico o primera fase del plan de marketing interno o endomarketing, es necesario conocer de primera fuente las necesidades, expectativas para poder darle realmente lo que necesitan los colaboradores. Es importante establecer que el Marketing Interno o Endomarketing no es el resultado de la comunicacin interna de la empresa ni que el implementar un plan de marketing interno lograr espontneamente aumentar la motivacin del personal la cual es propiedad exclusiva e intransferible del individuo, pudiendo solamente ser estimulada por una serie de factores que, en conjunto o combinados en proporciones a la medida de cada persona, podrn aumentar su perc epcin personal del valor de su real motivacin individual y por ello, tambin sentirse invitado a potenciar su lazo con la compaa. El objetivo principal del Marketing interno o Endomarketing, es promover la motivacin de las personas hacia su tarea, puesto o trabajo, con el fin de vincularla hacia el logro de las metas estratgicas de la empresa, aumento de la productividad, y en consecuencia la organizacin obtendra un mayor beneficio y mejores resultados. Vernica Barraza Encargada de Jurdico y Migracin- Sucursal Playa

Fuentes: 11

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"Tecnicas de Marketing Poltico", "Planificacin Estratgica de Recursos Humanos","Marketing Interno","Marketing Poltico"(2 Edicin) y "Marketing Social Corporativo", Autor Lic. Javier Barranco Saiz. Revista Tendencias 21, Notas sobre Marketing Poltico, la nueva tendencia. Resultados del Simposio de la IDEC - Universitat Pompeu Fabra www.idec.upf.edu Artculo Cmo hacer un plan de Endomarketing o Marketing interno? Revista Facultades Artculo Marketing de Servicios de Informacin

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