GESTO DE PESSOAS A MAIOR VANTAGEM COMPETITIVA?

I. Introduo
O sucesso da qualidade vai alm das ferramentas de trabalho e consiste em mais 4 elementos bsicos: o comprometimento da alta administrao, da melhoria contnua e da capacitao e comprometimento dos colaboradores. A falta de ateno s prticas da gesto de pessoas um grande problema para implementao da Gesto pela Qualidade. A qualidade resulta de um comportamento positivo dos colaboradores e a melhor ferramenta para alcanar a excelncia da mesma a mente humana que interpreta e faz com que as coisas aconteam, prope melhorias e mudanas necessrias. Pessoas diferentes tm habilidades, aptides e talentos diferentes. Gerir pessoas no mais sinnimo de controle, padronizao ou rotinizao. Gerir pessoas significa atualmente estimular o envolvimento e o desenvolvimento das mesmas. As organizaes, ao definirem suas estratgias, precisam identificar as competncias essenciais e a partir destas rever suas atuaes, gerando um crculo virtuoso, impulsionado pelo processo da aprendizagem. A definio de competncia um saber agir responsvel e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico Organizao e valor social ao indivduo. O processo de aprendizagem definido por um processo de mudana, provocado por estmulos diversos e mediado por emoes que podem vir ou no a manifestar-se em mudana no comportamento. A satisfao dos clientes conseqncia da qualidade dos produtos e servios de uma empresa, e esta qualidade, por sua vez, decorre da motivao das pessoas. A compreenso da motivao e o seu aproveitamento estratgico tm levado organizaes ao sucesso. Por esta razo, no so poucos os que procuram entender o que motivao e principalmente o que motiva as pessoas, o que faz com que algumas pessoas simplesmente vistam a camisa da empresa, enquanto outras so totalmente indiferentes em relao empresa em que trabalham.

II. Estudos de Casos: Conceitos e Metodologias

A gesto de pessoas baseia-se no fato de que o desempenho de uma Organizao depende fortemente da contribuio das pessoas que a compem e da forma como elas esto organizadas, so estimuladas e capacitadas, e como so mantidas num ambiente de trabalho e num clima organizacional adequados. E ainda, como esto estruturados e organizados os membros da fora de trabalho, de modo a habilit-los a exercer maior poder e liberdade de deciso, levando maior flexibilidade e reao mais rpida aos requisitos mutveis do mercado.

As empresas buscam cada vez mais alcanar produtos de qualidade, com boa penetrao de mercado e com clientes satisfeitos e fiis. Dentre as estratgias usadas para se chegar a esse objetivo, destaca-se a motivao, que age como fator diferenciador e competitivo. Equipe motivada, conseqentemente, produtos melhores. Nessa busca pela qualidade, alguns fatores motivam as pessoas a se comprometerem mais com a Organizao, os quais devem ser identificados e conhecidos pela liderana. Uma vez conhecidas as foras do comportamento humano relacionado ao gerenciamento para a qualidade, caber ao lder examinar como essas foras dificultam ou promovem a obteno de alta qualidade, estabelecendo as aes gerenciais precisas para canalizar essas foras comportamentais em direes construtivas. (Juran, 1990). Sabemos que a motivao das pessoas tem uma relao direta na excelncia da qualidade dos produtos e servios das organizaes. As vrias correntes acerca do comportamento do homem organizacional demonstram uma particular estratgia de comportamento individual e grupal. o norteador da maneira de agir da Organizao que defronta os indivduos que com ela colaboram e interagem. A questo fundamental descobrir como os fatores motivacionais contribuem para a excelncia da qualidade de produtos e servios. A motivao vem da importncia que cada um d ao seu trabalho, do significado que atribudo a cada atividade desse trabalho e de cada pessoa que busca o seu prprio referencial de autoestima e auto-identidade. Maslow (1970), em sua obra intitulada: Motivation and Personality, apresentou uma teoria segundo a qual as necessidades humanas esto dispostas em nveis de importncia e influenciao. O homem faz o que faz por causa das suas necessidades e enumera estas necessidades de forma hierrquica, conhecida como a pirmide de Maslow: necessidade de auto-realizao, necessidade de estima, necessidades sociais, necessidade de segurana e necessidades fisiolgicas. Dessa forma, houve uma mudana nas organizaes quanto sua viso das pessoas: antes as pessoas eram vistas simplesmente como recursos, dotadas de habilidades, capacidade, destreza e conhecimentos para a execuo de tarefas a fim de alcanar objetivos organizacionais; hoje essa viso de pessoas, dotadas de caractersticas prprias de personalidade, aspiraes, valores, crenas, atitudes, motivaes e objetivos individuais. Pessoas que fazem parte da Organizao, so talentos que precisam ser desenvolvidos e mantidos. o capital intelectual que movimenta a organizao na direo por ela determinada. As empresas modernas procuram levar as pessoas talentosas a contriburem com o mximo possvel de seus esforos em benefcio da empresa, tentando lev-las a produzir melhores resultados. Ter uma equipe motivada no uma tarefa das mais fceis, no h uma frmula mgica para motivar, por isso necessrio combinar uma srie de atitudes essenciais ao comportamento humano e que podem trazer motivao nos trabalhadores e estimul-los a contribuir com a qualidade para os melhores resultados das suas empresas. Outro especialista em motivao foi Herzberg (1959), que em sua Teoria dos Dois Fatores, afirma existirem dois grupos para motivao de equipes:

Fatores de higiene Condies de trabalho Pagamento Segurana no trabalho Relaes no trabalho Prticas de superviso e administrao Poltica e administrao da empresa

Fatores motivadores O trabalho em si Responsabilidade Senso de realizao Reconhecimento Perspectivas de evoluo

Quadro 1 - A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Segundo Herzberg, os fatores de higiene no estimulam a motivao, mas se tornam causa de desmotivao das pessoas se no forem satisfatrios. Um ambiente de trabalho seguro e saudvel por si s no ir motivar os funcionrios a trabalharem melhor, porm os deixa satisfeitos o bastante para que outros fatores possam motiv-los. Mas, se as condies de trabalho causam insatisfao, as pessoas tornam-se desmotivadas. O papel da liderana (diretor, gerente, chefe etc.) na motivao dos colaboradores nas organizaes modernas bastante significativo. Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana consecuo de objetivos especficos. Os lderes de sucesso tm certos atributos pessoais em comum: so disciplinados no atendimento, na pontualidade, no cuidado com a aparncia, sabem lidar com as pessoas e lideram seu pessoal sem exercer nenhuma presso. So leais equipe e demonstram confiana nas pessoas, deixando que elas cumpram com suas tarefas sem interferncia. Conduzem a Organizao num clima saudvel, gerando melhores resultados. O estilo de liderana tem muita influncia no alcance da excelncia da qualidade. Deve fazer um trato pessoal com os colaboradores e clientes, coordenar o envolvimento de toda equipe nas sugestes, na definio de objetivos e metas. preciso dar oportunidade s pessoas para que elas digam o que pensam; as pessoas devem participar do processo. O progresso deve ser reconhecido. Os elogios no devem ser economizados, mas devem ser sinceros, fazendo com que as pessoas sintam que deram uma contribuio de valor. Os fatores motivacionais tm uma contribuio direta na qualidade de vida das pessoas e na qualidade de produtos. a fora motriz que impulsiona a participao do colaborador e desenvolve um compromisso duradouro com responsabilidade alm de um relacionamento frutfero e produtivo, satisfazendo os interesses de ambas as partes, ou seja, da organizao e do indivduo. H uma correlao imediata entre os ndices favorveis do clima interno e da sade dos resultados empresariais. Ou seja, os fatores motivacionais contribuem para que haja qualidade de produtos e servios e qualidade de vida dentro das organizaes. Uma pessoa motivada, alm de gerar qualidade, produz um clima de trabalho no qual as pessoas se sentem bem e h interao social na equipe.

1. Gesto de Pessoas - Um caso GERDAU-COSIGUA

O Grupo GERDAU no pode deixar de reconhecer que grande parte do sucesso que vem obtendo nos mercados nacional e internacional deve-se basicamente s pessoas, pois em seus crebros e coraes que se encontra o esprito empreendedor que cada ser humano possui. As empresas so dirigidas muitas vezes por tcnicos que tm uma viso muito exata das coisas, no se podendo, porm, esquecer que, s vezes, a soma de algo diferente, ao se tratar de pessoas que exigem condies que no so encontradas na prpria tecnologia. A pedra de ouro do Grupo realmente as pessoas, comeando a empresa a pensar como fazer dessas pessoas os seus verdadeiros scios, atravs da contribuio e do reconhecimento. Em uma mudana de paradigmas, observa-se que o grande problema est na gerncia mdia e na nova forma que se deve dar ao tratamento das pessoas. Hoje a Gerdau possui 1.400 colaboradores sem carto de ponto nem supervisor de turma, mas que funcionam perfeitamente bem, partindo do princpio de que o homem bom por natureza, no precisando ser controlado num ambiente em que se sinta realmente bem. A remunerao oferecida pelo Grupo variada e promove a criatividade, entendendo-se que, na verdade, no existem diferenas culturais como se pensava antigamente, mas sim um denominador comum integrado por determinados atributos de que o homem precisa para ter eficincia no que faz. Na humanidade a emoo, o envolvimento, a participao e a comunicao so fatores que compem esse denominador comum, o que muitas vezes difcil de ser entendido ao se tentar quebrar paradigmas, em razo de problemas de formao ou de conjuntura, mas, se a empresa no possuir funcionrios que pensem em como melhorar, criar e agregar cada vez mais valores ao seu trabalho, no ter o sucesso de que necessita para ser competitiva. A grande razo de ser das empresas so os acionistas, os clientes, a equipe e a comunidade, a partir dos fornecedores, das pessoas, da tecnologia, do mtodo e dos produtos e servios. Na definio de uma administrao eficaz, existe uma estratgia com misso e credos fundamentais inseridos dentro de um contexto. importante que as empresas tenham tambm planejamentos de longo e de curto prazos, nos quais estejam inseridos os seus funcionrios. Uma empresa se faz com a soma das aes inteligentes de cada um dos seus colaboradores. O sistema de gesto tambm considerado como uma administrao eficaz e que envolve estabilizao de processos (padronizao), qualidade, custos, segurana, manuteno e meio ambiente. A GERDAU adotou uma ferramenta para facilitar o fluxo das informaes, o SAP, um fantstico banco de dados que contm uma srie de processos aplicveis nessa rea e cujo conceito estender os braos da gesto para os seus colaboradores. Uma administrao eficaz requer, tambm, liderana para motivar, o que repousa em trs princpios bsicos: querer, um sentimento que move mentes e coraes e que ocorre quando o liderado v o seu lder envolvido num grande projeto no qual ele tambm est inserido; saber, composto pelo capital intelectual (ensino bsico, conhecimento operacional, gesto e negcio), quando o lder conhece o negcio e transmite esse conhecimento para que o liderado possa trabalhar bem; e poder (deciso, participao e comunicao), quando o lder deixa realmente o seu liderado fazer. A empresa constituda por pessoas, seu capital intelectual, seus operadores e lderes, por bens e por sistemas. O Grupo Gerdau possui atualmente operadores que do empresa o mximo de sua capacidade operacional e que so grandes lderes em associaes comunitrias, religiosas e

nos clubes a que pertencem, j que a capacidade criativa algo inerente ao homem e tem de ser liberada. O trabalho desenvolvido numa empresa tipicamente burocrtica tem as ordens dadas por gerentes e obedecidas por operadores, observando-se que, numa empresa moderna, os gerentes so substitudos por lderes, que motivam os colaboradores e distribuem as informaes de que dispem para que haja uma gesto de todos. Em 1995, o Grupo Gerdau implantou esse programa, considerado muito bom e que se baseia na mudana de atitudes, possuindo trs clientes reis: o cliente rei, que compra o produto, o cliente rei acionista e o cliente rei comunidade, todos dependentes da equipe, que apenas estando supersatisfeita, super-motivada e superenvolvida poder satisfazer esses trs reis.

2. Gesto de Pessoas nas Pequenas Empresas - Um Caso Prtico PLASTLAB

A Plastlab uma pequena empresa localizada numa comunidade carente, dirigida por uma pessoa que teve toda a sua experincia voltada para o cho da fbrica, o que faz com que a sua liderana mantenha um contato direto com o seu pessoal e aprenda muito com o ser humano. Mesmo numa pequena empresa, podem ser usados todos os mecanismos adotados pelas grandes empresas. As atitudes definidas pela Plastlab so : reconhecimento / respeito, fidelidade / limpeza, inteligncia e organizao e os mandamentos exigidos para o cumprimento dessas atitudes so: 1 - os colaboradores recebem 17% do lucro liquido mensal todo o dia 15 de cada ms subsequente ao resultado esperado; 2 - s existe contratao ou demisso aps reunio com todos os colaboradores, de modo a que todos se posicionem sobre as possveis alternativas; 3 - o candidato tem que ser da comunidade e ter dois padrinhos colaboradores, que sero seus treinadores e responsveis durante os seus seis primeiros meses na empresa ( tempo mdio histrico para o alcance da polivalncia ); 4 - a prioridade para pessoas com idade acima de 35 anos e no-fumantes; 5 - os colaboradores que preenchem os novos cargos criados so escolhidos por voto direto, em especial quando a vaga for para lder de alguma atividade; 6 - a PLASTLAB paga o material de construo da casa dos colaboradores e, nos casos de maior necessidade, paga inclusive a mo-de-obra; 7 - o colaborador responsvel pelo seu uniforme e pelos seus equipamentos de proteo individual, que tm de estar sempre em bom estado de limpeza e conservao. Tudo tem que estar limpo e organizado: as mquinas, o cho, os banheiros, as mesas, o refeitrio, as salas etc. O ferramental tem que estar nas prateleiras, cada qual no seu local, seguindo a numerao, de modo a ser facilmente localizado e identificado para acelerar a troca de produo; 8 - a Polivalncia no obrigao, orgulho! Vale mais quem sabe mais! Este o sentimento; 9 - s fabricar o que se tem certeza absoluta de que est com a qualidade adequada e na quantidade solicitada na Ordem de Servio.

Qualquer colaborador tem o dever de abortar a produo de qualquer item se tiver dvida a seu respeito. A partir do cumprimento dos 9 mandamentos citados, em 13 anos de existncia, a PLASTLAB nunca atrasou o pagamento de uma s duplicata ou de seus impostos, nem as suas entregas, o que um motivo de orgulho para todos na empresa. As pessoas que antes no tinham qualquer viso de futuro, preocupam-se hoje com a gerao de empregos para os seus filhos dentro da prpria comunidade, que, apesar de carente tem demonstrado sinais de recuperao e progresso.

3. Gesto Estratgica de Pessoas e o Alcance dos Objetivos

As pessoas que participam do processo de gesto estratgica de uma Organizao, devem ser consultadas sobre as mudanas que poderiam ser promovidas, essas pessoas so consideradas o corao da organizao. So elas que conhecem realmente os problemas que comeam na parte operacional de uma empresa. Por outro lado, alm de terem crebro e corao, as pessoas tm sentimento, o que tem de ser muito respeitado, pois s sero alcanados objetivos estratgicos atravs de uma ponte que una as metas da organizao com os objetivos pessoais de cada uma das pessoas envolvidas no processo. Na implantao de aes estratgicas, importante levar as pessoas a colaborarem com esse processo (pois do contrrio elas resistiro) e procurar tambm perceber o impacto que essa mudana ocasionar na vida de cada uma delas, citando exemplos a respeito. Na era da informao, as organizaes vivero ou morrero, dependendo das habilidades que tiverem para processar dados, transform-los em informaes, distribu-las adequadamente e us-las com rapidez para tomar decises hoje e mud-las amanh, quando chegarem novas informaes, segundo Fernando Bartolom. A correta leitura e interpretao dos dados disponveis fundamental no cenrio de hoje que altamente dinmico, requerendo uma flexibilidade permanente para que possa ser acompanhado. Um dos grandes problemas das empresas, so as falhas na comunicao da estratgia. A pirmide que sempre existe numa organizao, no permite o melhor acompanhamento do processo. Quebrar o iceberg da ignorncia organizacional, outro problema que existe na empresa, tambm fundamental, comentando alguns elementos necessrios para transformar as estratgias em aes, devendo tratar o primeiro deles do entendimento da cultura organizacional. Alguns conflitos de origem substancial, ligados ao trabalho, mais os emocionais podem ocorrer nesse processo e o gap acontece entre a estratgia planejada e a implementada, em razo da ausncia de um diagnstico sobre as possveis barreiras para essa implementao, tais como desmotivao: pouca capacidade na liderana de entender o processo e comunicao truncada entre gestores e seus colaboradores. Um exemplo foi a Universidade Del Mar, no Chile, que passou por esses problemas, felizmente, os superando, o que contribuiu muito para a colocao surpreendente da Universidade no mercado. A importncia de ser dada maior ateno ao corao e emoo, no s mente, o que faz realmente a diferena na gesto estratgica de pessoas.

IV. Passos de Implantao - Check list

Caudron (1997), em um estudo feito em vrias organizaes americanas, na fase de ps-reengenharia, identificou que os colaboradores ficaram desmotivados aps perderem aquilo que mais gostavam de fazer dentro das organizaes em que trabalhavam. aps discutir amplamente com os dirigentes das organizaes estudadas e especialistas no assunto, prope uma lista de vinte tcnicas que podem ser aplicadas para resgatar e/ou manter a equipe motivada. So elas: 1. Dar aos colaboradores as informaes necessrias para a realizao de um bom trabalho. 2. Dar feedback regular aos funcionrios. 3. Solicitar idias aos colaboradores e envolv-los em decises sobre suas funes. 4. Criar canais de comunicao fceis de usar. 5. Aprender com os prprios funcionrios sobre aquilo que os motiva. 6. Aprender quais so as atividades desenvolvidas pelos colaboradores quando eles dispem de algum tempo livre. 7. Cumprimentar pessoalmente o funcionrio por um trabalho bem-feito. 8. Reconhecer o poder de sua presena fsica em sua posio de gerente. 9. Enviar uma mensagem escrita ao empregado, elogiando seu desempenho. 10. Reconhecer publicamente um trabalho bem-feito. 11. Promover reunies destinadas a comemorar o sucesso do grupo. 12. Dar ao empregado uma tarefa interessante para executar. 13. Verificar se o empregado dispe das ferramentas para realizar o melhor trabalho. 14. Reconhecer as necessidades pessoais de funcionrios. 15. Usar o desempenho como base para a promoo. 16. Adotar uma poltica abrangente de promoo dos funcionrios. 17. Enfatizar o compromisso da empresa com a manuteno do empregado em longo prazo. 18. Estimular o sentido de comunidade. 19. Remunerar as pessoas de forma competitiva, em funo do que elas valem. 20. Dar aos funcionrios uma razo financeira para serem excelentes. Isto pode incluir a participao nos lucros. A lista acima grande e abrange vinte itens que o administrador poder trilhar para conseguir uma equipe motivada. Entretanto, cultura da empresa deve ser considerada, levando-se em conta que o que motiva uma pessoa no o mesmo que motiva uma pessoa e que no h uma frmula nica para conquistar o nimo do funcionrio.