Os indicadores

indicam
suas dores
Marcelo Adriano de Souza Rego
 Os indicadores indicam suas dores
O medo e o descaso das pessoas em relação aos números, mais especificamente aqueles
conhecidos como indicadores de desempenho, é um fato comum nas organizações. O que são os
indicadores senão “termômetros” que nos auxiliam na arte de administrar empresas, como bem
enfatiza William Edwards Deming, um dos grandes gurus da qualidade, quando nos diz que “"o que
não pode ser medido, não pode ser gerenciado”.
Os números muitas vezes assustam as pessoas porque são diretos. Não há como dizer que dois
mais dois não são quatro. Olhando para um número, tem-se uma percepção exata sobre uma
determinada situação como, por exemplo, se é boa ou se é ruim, alto ou baixo, conforme ou não
conforme, etc, algo que já não seria possível se nos baseássemos exclusivamente nos pontos de
vista particulares de cada indivíduo, pois o bom, baseado na minha percepção, pode não ser bom
para você, e dependendo da argumentação que eu utilize, talvez eu consiga convencê-lo do
contrário.
Os números incomodam, especialmente aqueles que durante muito tempo estiveram acostumados
a esconder suas ineficiências atrás de uma gestão paternalista e subjetiva. Enquanto não existem
informações que demonstrem claramente a situação de um determinado processo, fica fácil para
as pessoas se defenderem de qualquer crítica, pois as informações qualitativas costumam ser
questionáveis.
Apesar de simples, lidar com números, mais precisamente com indicadores, é um desafio para as
organizações, especialmente se considerarmos os vícios e problemas que comumente prejudicam
este processo.

Vejam a seguir alguns cuidados especiais que deveriam ser

considerados pelas empresas que decidem fazer uso de
indicadores de desempenho para melhorar sua gestão:

1. Medir aquilo que realmente interessa

Como o próprio nome diz, os indicadores devem indicar as “dores” da organização. Onde há uma
condição insatisfatória a ser melhorada, recomenda-se que seja estabelecido pelo menos um
indicador para o seu monitoramento. Se não há dor, não há porque criar um indicador. Medir
simplesmente por medir é uma atitude que somente gerará trabalho desnecessário e insatisfação,
sem perspectiva de retorno. Avalie se sua empresa não está monitorando números irrelevantes.
Além de não contribuírem para a melhoria da gestão, os indicadores insignificantes ajudam a
aumentar o descrédito das pessoas da organização em relação à eficácia dos números.

2. Cuidado com as metas

Indicador sem meta é como um carro desgovernado, nunca se sabe onde vai parar. Todo indicador
precisa ter um norte, uma clara expectativa de resultado a ser alcançado, que mobilizará os gestores
a planejarem ações para melhorar continuamente os resultados da organização. A meta não
deveria ser nem sonhadora demais, muito distante da realidade, ao ponto de desestimular as
pessoas a se empenharem em alcançá-la, e nem conservadora demais, muito próxima dos
resultados já alcançados previamente, quando praticamente não existe esforço e incentivo à
melhoria. Para estabelecer uma meta adequada, é fundamental que as principais partes
interessadas sejam envolvidas na sua definição, assim tanto os interesses de quem assumirá a
responsabilidade pelos resultados, quanto os dos principais clientes destes resultados serão
respeitados. Lembre-se que, baseado no princípio de qualidade da melhoria contínua, as metas
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deveriam sempre nos levar a um resultado melhor do que o do período anterior, exceto quando
existir uma justificativa muito convincente para adoção de outra postura. Quando não houver mais
espaço para melhoria do indicador, será hora de avaliar se agregaria valor continuar monitorando o
mesmo.

3. Nomear um responsável pelo indicador

Podemos dizer que os indicadores de desempenho, analogicamente, são como filhos. Enquanto
não atingem um determinado grau de maturidade, precisam ser acompanhados por um responsável
com a devida autoridade e autonomia para tomar decisões, sempre que necessário. Recomenda-
se que este responsável seja alguém devidamente capacitado, com perfil de liderança, capaz de
motivar as pessoas a atingirem os resultados planejados e com liberdade para promover as
mudanças necessárias para viabilizar o alcance das metas estabelecidas. Quando pessoas são
nomeadas para gerir determinados indicadores sem receber qualquer tipo de preparação, ou
quando seu poder de decisão no processo é limitado, dificilmente as metas são alcançadas. Seria
como colocar um funcionário da limpeza para pilotar um avião numa situação de emergência. Além
de não saber nem por onde começar, ele não terá a menor condição de tomar qualquer decisão.
Mesmo que desejasse, não teria respaldo suficiente para fazer isso, pois ninguém seria insano o
suficiente para dar crédito à decisão de alguém que não conhece nada sobre aviões numa situação
como essa. Cuidado especial também deveria ser tomado para não se nomear mais de uma pessoa
como responsável por um único indicador. Como diz um famoso dito popular, “cachorro que tem
dois donos, morre de fome”. Quando duas pessoas ou mais respondem pela mesma informação,
uma espera que a outra tome a iniciativa, e no final de tudo, ninguém se mobiliza.

4. Monitorar efetivamente o indicador

Tão importante quanto levantar informações e elaborar gráficos é acompanhar os resultados do
indicador e agir sempre que houver perspectiva ou evidência de que as metas não serão alcançadas.
É muito comum encontrar nas empresas um enorme esforço em manter os gráficos atualizados,
porém quando resultados insatisfatórios tendem a ocorrer ou até mesmo ocorrem de fato, nenhum
empenho em agir para melhorar os resultados do indicador é encontrado. É desta forma que as
empresas acabam desperdiçando recursos preciosos, investindo tempo e dinheiro no levantamento
de informações que, em termos práticos, não produzem efeito algum. Se as coisas continuam
sendo feitas sempre da mesma maneira, como esperar um resultado diferente do atual? Por trás
de resultados insatisfatórios deverá sempre existir uma providência ou pelo menos uma justificativa
convincente, para que a gestão de indicadores não passe de uma prática meramente ilustrativa.

5. Comunicar os resultados para os envolvidos

Não podemos esperar que nossos funcionários nos ajudem a alcançar as metas estabelecidas para
determinados indicadores se nem sequer tomamos o cuidado de lhes comunicar os resultados dos
mesmos. Um funcionário que nunca foi informado sobre os resultados de produtividade da
organização ou acreditará que está colaborando adequadamente com o indicador, já que ninguém
tem se manifestado a respeito, ou não terá a menor ideia sobre o que está acontecendo, acreditando
da mesma forma que está tudo bem. Reuniões, murais, e-mails, intranet são algumas das diversas
formas eficazes de comunicação que podem ser utilizadas pelas organizações para manter os
funcionários informados sobre o desempenho organizacional. Outro detalhe que merece atenção
é quanto à clareza da comunicação. Quanto mais simples e objetiva, mais fácil será a compreensão
por parte dos funcionários. Use e abuse de cores e figuras ilustrativas. Evite adotar fórmulas de
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cálculo demasiadamente complexas ou números que ninguém consegue entender. Eles são um
convite para a justificativa de falta de comprometimento com o indicador.
Estas são apenas algumas dicas que poderão ajudar sua organização a gerir melhor seus
indicadores de desempenho. Seguindo estas recomendações, você perceberá que a gestão de
indicadores é capaz de promover uma verdadeira revolução de performance em sua organização, e
que gerenciar números é a melhor forma de administrar uma empresa.

Sobre o Autor
Marcelo Adriano de Souza Rego é Consultor empresarial da ANG - Assessoria
Nacional de Gestão para Excelência, e auditor de certificação de sistemas de
qualidade, com formação em administração e metalurgia e experiência de
mais de 15 anos em sistemas de gestão de qualidade e meio ambiente voltado
para o setor automotivo.
Participação como membro do Comitê de Processos de Avaliação do
Movimento Catarinense para a Excelência (MCE) em 2008 e 2009, jurado nas
etapas regional e estadual do Prêmio CNI/FIESC de Qualidade e Produtividade em 2008 e
examinador do Prêmio Catarinense de Excelência em 2005, 2006 e 2010.
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