Gestão de Recursos Humanos

Aula 2

Profa. Carolina Walger

1
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
CONVERSA INICIAL

Olá, seja bem-vindo ao segundo encontro da disciplina “Gestão de Recursos Humanos”!

Para começar, veja no material on-line o que a professora Carolina tem a dizer!

Introdução

Agora que você já sabe o que é a gestão de recursos humanos, sua evolução e seus
objetivos, serão aprofundados alguns pontos específicos. Nessa aula, você será
apresentado ao planejamento de recursos humanos, tarefa essencial para que os
objetivos sejam alcançados. Também discutiremos a gestão de talentos, termo bastante
utilizado atualmente e que, muitas vezes, deixa-nos com dúvidas.

Abordaremos, ainda, dois processos bastante conhecidos da área: recrutamento e

seleção (por meio do qual talentos são atraídos e selecionados para compor as equipes
que levarão às organizações ao sucesso) e treinamento e desenvolvimento (que permite
a capacitação das pessoas para ocupar seus cargos e assumir responsabilidades futuras
nas organizações). Portanto, falaremos de atribuições estratégicas da área de recursos
humanos. Vamos lá?

CONTEXTUALIZAÇÃO

Problematização

Segundo Leyla Nascimento, presidente da ABRH Nacional, os processos de recursos

humanos não podem mais estar somente nos muros da área de RH:

“Não conseguiremos atrair e engajar os profissionais nesse novo modelo de gestão se

não criarmos novas formas de seleção, de engajamento ou educação corporativa.
Nossos processos necessitam ganhar vida e estar alinhados com a energia, o otimismo
e a transparência que as mídias sociais nos ensinam. É preciso entender que o conceito,
hoje, é desenvolver melhor as competências que os profissionais já possuem e não mais
trabalhar nas competências ainda a desenvolver. Não dá mais para continuar com o

2
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
modelo de valorização dos iguais e não valorizarmos a diversidade que é fundamental
nesse novo modelo”.

Disponível em: Melhor Gestão de Pessoas. Revista oficial da ABRH Nacional. Ano 22,
n. 318, maio de 2014.

Assista no material on-line ao vídeo da professora Carolina a respeito desse assunto.

Com base no texto de Leyla Nascimento, qual alternativa corresponde a uma atitude
evidenciada em uma boa política de RH?

a. Não é necessário capacitar os novos profissionais que não estejam preparados

para desempenhar suas funções.

b. As empresas devem formar seus quadros de trabalho.

c. O RH deve investir, sobretudo, no desenvolvimento das competências que seus

funcionários já possuem.

d. As mídias sociais não contribuem para uma boa seleção ou aprimoramento dos
funcionários.

e. Uma empresa deve se esforçar para que todos os seus funcionários pensem e
atuem da mesma forma.

E aí, qual opção você escolheu como mais adequada? Veja o

feedback de cada uma das alternativas:

 Alternativa A: falsa. As empresas devem ser formadas por pessoas preparadas.

3
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
  Alternativa B: falsa. Não é função das empresas responder pela preparação para o
trabalho, a menos que sejam de natureza educacional.

 Alternativa C: correta. Desenvolver o potencial que já existe na empresa é a melhor

opção.

 Alternativa D: falsa. As mídias são hoje um excelente meio de detectar e

desenvolver as capacidades das pessoas para o trabalho.

 Alternativa E: falsa. Hoje, o desafio e a vantagem é explorar ao máximo a

diversidade e riqueza dos diferentes recursos humanos, sem impedir a sua
originalidade e criatividade.

Tema 1 - Planejamento de Recursos Humanos

Alice perguntou ao gatinho: ”Que caminho devo seguir?” O gatinho respondeu: ”Depende
de onde você quer chegar” (Alice no País das Maravilhas - Lewis Carroll)

O conceito de planejamento estratégico para recursos humanos (PERH) surgiu no início

da década de 1980, tendo sido desenvolvido, inicialmente, através de duas abordagens:

4
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
Essas áreas são afetadas pelos interesses dos stakeholders (nos quais se incluem os
empregados) e por fatores situacionais (como características da força de trabalho, da
filosofia da administração, das estratégias de negócios, do mercado de trabalho, dos
sindicatos etc.).

As decisões têm efeitos imediatos em termos de comprometimento, competência,

congruência, custo; e também de longo prazo, como o bem-estar dos empregados, a
efetividade organizacional e o bem-estar social.

As políticas têm efeitos circulares, o que deve ser reconhecido ao serem traçadas e
implementadas (STAEHLE, 1990).

De maneira geral, atualmente, podemos pensar em cinco características do

planejamento estratégico:

1. Adaptável: Está voltado para as relações entre organização e seu ambiente de

tarefa. Está sujeito a incertezas a respeito dos eventos ambientais. Suas decisões
são baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação
externa que focaliza as respostas adequadas às forças e às pressões que estão
situadas do lado de fora da organização.

2. Orientado para o futuro: Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso
do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada apenas em função
dos obstáculos e das barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar
no futuro. É mais voltado para os problemas do futuro do que aqueles de hoje.

3. Compreensivo: Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos

os recursos. A resposta estratégica da organização envolve um comportamento
global, compreensivo e sistêmico.

4. Processo de construção de consenso: Dada a diversidade dos interesses e a

necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a
totalidade na direção futura que melhor convenha a todos.

5
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
 5. Forma de aprendizagem organizacional: Orientado para a adaptação da
organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa de
aprender a se ajustar a um ambiente complexo, competitivo e mutável.

O planejamento de recursos humanos representa um processo de decisão a respeito

dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais dentro de
determinado período de tempo. Trata-se de antecipar a força de trabalho e os talentos
humanos necessários para a realização de ação organizacional futura.

Embora nem sempre o planejamento de recursos humanos da organização seja feito

pelo órgão de Recursos Humanos, antecipar sua quantidade e qualidade à organização
é extremamente importante.

Segundo Chiavenato (2009 p. 195), existem vários modelos de planejamento de RH que

exigem a participação de área de Recursos Humanos. Alguns são genéricos e abrangem
toda a organização e outros são específicos para determinados setores.

As estratégias empresariais para conseguir um bom resultado não devem considerar

apenas os setores de finanças, marketing e logística, mas devem também alinhar os
aspectos mais importantes da estratégia organizacional com a Gestão de Pessoas. A
estratégia organizacional, por sua vez, tem que ser relacionada com um planejamento
estratégico de RH.

No planejamento estratégico de RH, são definidos antecipadamente os talentos

humanos e a força de trabalho que serão necessários para alcançar os objetivos
organizacionais. Além disso, observa-se o tempo e os profissionais de outras áreas que
serão necessários. O planejamento deve ser implantado de forma gradativa, reforçando
a importância de todas as etapas do planejamento estratégico.

6
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
A partir do planejamento de RH, a organização é capaz de:

 Diagnosticar sua condição atual, em relação à disponibilidade de capital humano;

 Antecipar sua futura necessidade de pessoas;

 Tomar medidas preventivas possíveis para garantir a manutenção de um quadro

de pessoal suficientemente adequado para manter suas atividades em
funcionamento;

 Ter maior controle financeiro em relação aos custos de pessoal;

 Obter maior controle quanto ao volume de capital humano e intelectual que precisa
para se manter eficiente e competitiva.

Para planejar, é importante conhecer o contexto em que a organização está inserida. O

que significa saber qual é a sua missão, sua visão, seus objetivos e, principalmente,
quais são os fatores mais importantes para seu sucesso.

A partir dessas considerações é que se parte para o planejamento. É necessário fazer

uma leitura objetiva da realidade, para então aplicar os diferentes modelos de
planejamento de acordo as necessidades.

A seguir você encontra o detalhamento dos Modelos de Planejamento Estratégico:

Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço

Este modelo realiza o planejamento de RH de acordo com a demanda sobre seus

produtos ou serviços. Se essa procura aumenta, o planejamento irá tomar esse rumo.
Assim, necessidade de pessoal é uma variável dependente da procura estimada do
produto ou serviço.

7
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
Modelo baseado em segmentos de cargos

É restrito ao nível operacional e utilizado por empresas de grande porte. Consiste em:

a. Escolher um fator estratégico cuja variação afeta proporcionalmente a

necessidade de pessoal;

b. Estabelecer o nível histórico e futuro para cada fator;

c. Determinar os níveis históricos da força de trabalho para cada unidade;

d. Projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada unidade.

Esse modelo possui as mesmas limitações do modelo baseado na procura estimada do

produto ou serviço.

Modelo baseado na substituição de postos-chave

São os mapas de substituição ou organograma de carreira dos funcionários. Neste caso,

o planejamento baseia-se em "quem substitui quem". Então, a partir do organograma,
visualiza-se quem substituirá quem e planeja-se as necessidades de pessoas (ou o
treinamento delas).

Modelo baseado no fluxo de pessoal

Mapeia a transação de pessoas na empresa e o turnover. A partir da análise desses

dados, planeja-se a necessidade de pessoal. É um modelo adequado para empresas
conservadoras que não pretendem aumentar seus serviços. Isso porque se a empresa
tem grande fluxo de pessoas (cargos instáveis), não é possível fazer uma previsão
segura da necessidade de pessoal. Se a empresa pretende expandir os serviços,
também não poderá se basear somente nos dados de turnover.

8
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
Modelo de planejamento integrado:

É abrangente e leva em conta 4 fatores: volume de produção desejado; mudanças

tecnológicas dentro da empresa que alterem a produtividade; condições de oferta e
procura do mercado e comportamento dos clientes; planejamento das carreiras dentro
da organização.

Vejamos o quadro seguinte analisando cuidadosamente as ações que correspondem ao

planejamento e ao diagnóstico que se faz levando em consideração as perguntas-chave.
O processo do planejamento está composto por etapas:

Fonte: Elaborado com base em Chiavenato (2009).

Para responder a primeira pergunta (Onde estamos agora?), realizamos o diagnóstico,

que pode ser de dois tipos:

Diagnóstico ambiental

Verifica e analisa as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que

devem ser neutralizadas ou evitadas em relação aos recursos humanos. Na análise
ambiental identifica- se:

9
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
  O contexto econômico;

 As tendências competitivas (inovações e concorrências);

 As mudanças tecnológicas;

 A legislação e a política;

 As tendências sociais e ecológicas;

 As tendências demográficas de mão de obra.

Diagnóstico organizacional

Identifica os pontos fortes e fracos da empresa em relação aos seus recursos humanos
atuais. No diagnóstico organizacional, identifica-se:

 As características demográficas do quadro profissional atual da empresa

(escolaridade, sexo, idade e tempo de trabalho);

 As medidas atuais de taxas de mobilidade e rotatividade de pessoal (promoções,

transferências, afastamentos, admissões, demissões, aposentadorias e
falecimentos);

 Os padrões atuais de contratação (funcionários fixos ou autônomos);

 O nível de desenvolvimento e domínio tecnológico do pessoal;

 A necessidade de qualificação e atualização;

 O potencial humano e as competências disponíveis;

 O volume atual de custos diretos e indiretos com pessoal (reposição, treinamento

e desenvolvimento, salários, benefícios, faltas ao trabalho etc.);

 O nível de satisfação dos funcionários com o trabalho e com a empresa.

10
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
Realizado o diagnóstico, a organização poderá traçar os seus objetivos, que podem
seguir dois tipos básicos de ações:

Ações corretivas

Visam reduzir ou eliminar os problemas relacionados ao pessoal. Exemplo: reduzir

custos de demissões e admissões, de treinamento, de absenteísmo (faltas, atrasos,
licenças etc.) e de remuneração (salários, benefícios, auxílios etc.). Buscam reduzir
também as taxas de demissão para perder menos capital humano e know how, além de
introduzir programas de incentivo à frequência ao trabalho, a fim de reduzir o nível de
absenteísmo.

Ações de melhoria

Visam adquirir ou atualizar os conhecimentos, as capacidades e as competências do

pessoal. Exemplo: contratar pessoas mais qualificadas, patrocinar cursos para
empregados, implantar programas de qualidade, criar campanhas motivacionais e criar
prêmios por desempenho.

Leitura obrigatória: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos

recursos humanos nas organizações. Barueri: Manole, 2014. Capítulo 3. Acesse-o na
Biblioteca Virtual:

http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications

Para finalizar a leitura desse tema, acesse o link a seguir! Você vai ter acesso ao texto
“Planejamento de Recursos Humanos”, que complemente o que vimos até aqui!

http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/3726/planejamento-de-recursos-
humanos.htm

11
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
Ficou com alguma dúvida a respeito do planejamento de recursos humanos? Então
acesse o material on-line e assista ao vídeo da professora Carolina!

Tema 2 - Gestão de Talentos

”A vida é um maravilhoso mosaico”

Fela Moscovici

A moderna administração considera as pessoas (os talentos) como peças-chave e

importantes recursos organizacionais, e não apenas como ferramentas de produção. Os
recursos e as pessoas se juntam para criar novas iniciativas, que buscam responder às
necessidades da era do conhecimento, para alterar positivamente os processos da
organização, respondendo de maneira inteligente à necessidade de mudança.

Uma eficiente gestão de talentos não persegue somente o curto prazo e as necessidades
atuais da organização; ela visualiza o longo prazo e a continuidade da organização,
focando nas necessidades e também nos anseios dos profissionais que colocam suas
aspirações e expectativas ao serviço da empresa.

A base dessa gestão é o compromisso mútuo, no qual o profissional busca uma

organização que tenha princípios alinhados aos seus, assumindo o controle de sua
própria educação e de seu treinamento.

Ao mesmo tempo, as empresas devem criar condições para que essa situação seja
possível, constituindo-se em centros de aprendizado e de transformação de valores,
para que as pessoas se sintam satisfeitas no seu local de trabalho.

Os desafios da gestão de talentos se inicia já na primeira etapa da gestão de pessoas:

a Atração de Talentos. Nos tempos atuais, bons profissionais são selecionados, mas
eles também selecionam as empresas onde querem trabalhar. O propósito da empresa
exerce um papel importante no processo decisório.

12
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
O que é gestão de Talentos?

Segundo Dessler (2014), Gestão de Talentos é o processo integrado e orientado por

metas, que inclui planejamento, recrutamento, desenvolvimento, gestão, bônus e
remuneração de funcionários. Veja a seguir quais as atitudes de um gerente que tem
uma perspectiva de gestão de talentos:

Entende que as tarefas de gestão de talentos (recrutamento, treinamento e remuneração

de funcionários) são parte de um único processo com etapas interligadas. Por exemplo,
ter funcionários com as competências adequadas depende tanto do recrutamento, do
treinamento e da remuneração como dos testes de candidatos.

Garante que decisões de gestão de talentos (como formação de equipes de trabalho,

treinamento e salários) sejam direcionados por metas. Os gestores devem sempre
questionar: “Quais processos seletivos, testes ou outras ações devem ser
providenciadas para estimular as competências necessárias, a fim de alcançar nossos
objetivos estratégicos?”.

Usa o mesmo “perfil” de competências, características, conhecimentos e experiências

tanto para formulação de um plano de recrutamento quanto para seleção, treinamento,
avaliação e tomada de decisão sobre remuneração. Por exemplo, fazer perguntas na
entrevista de seleção para determinar se o candidato tem os conhecimentos e as
habilidades necessários ao trabalho podem indicar se ele mostra o domínio desses
conhecimentos e dessas habilidades, podendo ser um parâmetro de treinamento e
avaliação.

Segmenta e gerencia funcionários. A abordagem de gestão de talentos requer que os

empregadores gerenciem proativamente o recrutamento, a seleção, o desenvolvimento
e as recompensas dos seus empregados. Por exemplo, os empregadores identificam
seus funcionários “essenciais” e, em seguida, gerenciam o desenvolvimento e as
bonificações separadamente dos outros funcionários das empresas.

13
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
Integra e coordena todas as funções de gestão de talentos. Em resumo, um processo
eficaz de gestão de talentos integra as atividades básicas da gestão, como recrutamento,
desenvolvimento e bonificação de funcionários. Gestores de RH podem se reunir com
sua equipe para analisar e discutir como coordenar avaliações e treinamentos
(certificando-se, por exemplo, de que a empresa usa o mesmo perfil de competências
para recrutar, selecionar, treinar e avaliar os funcionários para um trabalho em
particular).

Também podem usar a tecnologia da informação para integrar essas atividades. Muitas
empresas disponibilizam soluções de gestão de talentos informatizadas, como:
recrutamento, gestão de desempenho do funcionário, gestão de aprendizagem e gestão
de bonificação. Esse conjunto de programas garante que “todos os níveis da
organização estejam alinhados, todos trabalhando para os mesmos objetivos”.

Hoje, os profissionais não se restringem a saber detalhes, escopo de atuação, desafios

e perspectivas de crescimento da vaga que lhes é oferecida. Eles investigam também o
que a empresa pode oferecer para seu crescimento profissional e pessoal, solicitando
ainda informações sobre o cenário político da empresa, quem são os executivos e a
governança e qual a forma como a empresa lida com o alinhamento entre os objetivos,
os valores organizacionais, as aspirações e as crenças pessoais dos funcionários.

A efetiva gestão de talentos deve se importar com o plano de sucessão da organização,

observando os executivos em posições mais seniores, mas também os profissionais de
alto potencial ou que detenham conhecimentos e relacionamentos que podem impactar
na competividade da empresa.

Se a empresa recruta profissionais com base nos valores e nas competências que ela
precisa para desempenhar suas atividades e se manter competitiva, terá muito mais
oportunidades de contar em seu time com talentos adequados à sua realidade e às suas
necessidades.

14
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
Leia o livro: LOTZ, E. G.; GRAMMS, L. C. Gestão de Talentos. Curitiba: Intersaberes,
2012. Capítulo 3. Acesse-o na Biblioteca Virtual!

http://ava.grupouninter.com.br/tead/hyperibook/IBPEX/550.php

Será que, atualmente, vivemos uma crise de talentos no Brasil? Porque isso acontece?
No link a seguir você tem acesso a um texto que trata desse assunto.

http://www.abrhpb.com.br/artigos/vivemos+uma+crise+de+talento s-34

Veja também um vídeo com o depoimento do Consultor Távio Almeida sobre a

importância da gestão de talentos.

https://www.youtube.com/watch?v=0lQfBwNx6iY

Acesse o material on-line e confira o vídeo da professora Carolina, no qual ela traz mais
informações sobre gestão de talentos.

15
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
Tema 3 - Recrutamento de pessoas

“É sempre mais fácil dizer do que fazer”

(Fela Moscovici)

As práticas de gestão de pessoas promovem a atração e retenção dos indivíduos e são,

em geral, subdivididas em: recrutamento e seleção; treinamento e desenvolvimento;
avaliação de desempenho; remuneração; segurança e saúde no trabalho, entre outras
possibilidades de divisão. Neste tema e nos próximos, vamos conhecer dois desses
subsistemas, considerados mais clássicos: o recrutamento e seleção e o treinamento e
desenvolvimento.
Recrutamento e seleção

A tarefa de recrutamento e seleção é de fundamental importância para as organizações,

pois por meio dela é que se constrói a base da empresa, que são as pessoas. Ter uma
equipe bem selecionada é um ponto crucial no sucesso da empresa.

Sobre esse processo, veja um resumo a seguir:

Pessoas e organizações convivem em um constante e interminável processo dialético,

já que estão engajadas em um contínuo e interativo processo de atrair uns aos outros:

16
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
Do ponto de vista da organização, o processo de atração e escolha entre pessoas e
organizações não é tão simples. Trata- se de uma contínua e mútua redução de incerteza
através da qual as pessoas e as organizações buscam se conhecer reciprocamente e
aliviar as diferenças entre si. Da mesma maneira, as organizações buscam recursos em
seus ambientes, entre os quais pessoas capazes de oferecer talentos e competências
necessários ao sucesso organizacional (CHIAVENATO, 2009).

Assim, na dinâmica de interação entre organização e mercado sobressaem as atividades

de recrutamento de pessoas. Por tanto, a primeira tarefa de RH é a captação de pessoas
para provimento dos cargos, o que acontece por meio do recrutamento.

Você sabe o que é recrutamento e como ele acontece?

Trata-se de um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos e oferecer competências para
a organização. Chiavenato (2010) explica que se trata basicamente de um sistema de
informação por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de RH as
oportunidades de emprego que pretende preencher.

Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para
abastecer adequadamente o processo de seleção que vem logo a seguir. A função do
recrutamento é a de suprir a seleção de pessoal com a matéria-prima básica
(candidatos) para seu funcionamento.

Existem três tipos de recrutamento:

17
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
Recrutamento interno

Segundo Knapik (2011), o recrutamento interno é realizado com pessoas que já estão
atuando na empresa e que pretendem conseguir uma transferência para setores ou
cargos que proporcionem mais desafios. De acordo com a autora, essa modalidade pode
apresentar vantagens e desvantagens:

Recrutamento externo

O recrutamento externo, conforme Knapik (2011), é aquele realizado por meio de fontes
que visam atrair pessoas qualificadas e aptas no mercado. Nesse caso, os candidatos
estão fora da organização. De acordo com a autora, essa modalidade pode apresentar
vantagens e desvantagens:

Recrutamento misto

O recrutamento misto é a composição do interno e do externo.

18
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
Para executar a tarefa de recrutamento (atração de pessoas), é necessário recorrer às
fontes de recrutamento, ou seja, formas de divulgação de vaga. A escolha da divulgação
que será feita deve estar alinhada à vaga que será divulgada. Existem diversas
possibilidades de divulgação segundo Knapik (2011). A seguir você confere algumas
delas:

Site da empresa

Muitas empresas mantêm um espaço reservado no site para a divulgação das vagas
disponíveis, oferecendo um campo de cadastro para as pessoas que têm interesse em
candidatar-se. Essa fonte pode comprometer vagas que são sigilosas, portanto só deve
ser utilizada quando não há comprometimento do processo.

Jornais e revistas

É uma fonte que pode ser utilizada para vagas de qualquer nível hierárquico e que já
figurou como a forma mais utilizada de recrutamento, tendo perdido espaço para a
internet nos últimos anos. Existem revisas especializadas, jornais específicos de
empregos e os jornais de alta circulação em cada região. Nesses anúncios, é possível
divulgar ou não o nome da empresa, mas, em geral, sempre são expostos os requisitos
da vaga.

Consultoria em Recrutamento e Seleção

Essas consultorias intermediam o processo de recrutamento e seleção e possuem um

grande banco de currículos. Trata-se da terceirização desse serviço para uma empresa
parceira.

Universidades, centros de integração de estagiários etc.

É uma fonte de recrutamento ideal para vagas que possuem como requisito o candidato
estar estudando, como vagas de estagiários ou cargos técnicos. Em geral, tem baixo ou
nenhum custo e apresenta uma porta para jovens entrarem no mundo do trabalho.

19
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
Internet

Atualmente, existem inúmeros sites especializados que permitem divulgação de vagas

e busca de currículos. Devido ao advento da digitalização, essa tem sido a fonte de
recrutamento mais utilizada, sendo possível utilizá-la para qualquer tipo de vaga.

Cartazes

É uma fonte de recrutamento de baixo custo, ideal para cargos operacionais ou

específicos. Os cartazes devem ser fixados nos locais alvo para o público que se deseja
(bancas de jornal, terminal de ônibus, postos de gasolina, igrejas etc.)

Indicação de funcionários

Essa fonte de recrutamento não representa custos para a organização, envolve os

funcionários e acontece de forma rápida. É necessário apenas esclarecer que a
indicação não é garantia de contratação.

Networking

Trata-se da rede de relacionamento de cada profissional, que pode ser acionada a

qualquer momento, visando a divulgação de uma vaga, seja por meio eletrônico ou
pessoalmente.

Hunting

O termo hunting vem do inglês hunt (caçar) e, em processo de recrutamento, significa

“caçar talentos”. Consiste em abordar diretamente profissionais que possuam
qualificação almejadas para o cargo, em geral pessoas estratégicas ou muito
especializadas e que, no momento da seleção, não estão procurando emprego.

Redes Sociais

É uma importante fonte de recrutamento na atualidade, tanto para divulgação de vagas

quanto para a busca de perfis profissionais específicos.

20
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
Agências do Sistema Nacional de Emprego (Sine)

Qualquer pessoa desempregada pode se cadastrar em uma das agências do Sine, órgão
do governo que tem o objetivo de recolocar no mercado de trabalho pessoas
desempregadas, sendo um mediador entre empresa e candidato. Tem bons resultados
para cargos operacionais.

Para complementar seu conhecimento, leia o livro: KNAPIK, Janete. Gestão de

Pessoas e Talentos. Curitiba: Intersaberes, 2011. Capítulo 7.

http://ava.grupouninter.com.br/tead/hyperibook/IBPEX/609.php

Nos links a seguir é possível ler alguns textos complementares sobre recrutamento. O
primeiro trata da diferenciação entre o recrutamento interno e externo, o segundo fala
dos tipos de recrutamento e o terceiro dá 7 dicas para recrutar melhor. Confira!

http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/16633/re crutamento

http://gestaodepessoas2012.blogspot.com.br/p/tipos-de- recrutamento.html

http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/edicoes/28/noticias/7- formas-de-recrutar-
melhor

Ficou com alguma dúvida a respeito de recrutamento e seleção? A professora Carolina

vai trazer mais informações no vídeo que está no material on-line. Confira!

Tema 4 - Seleção de pessoas

Depois de atrair candidatos com potencial para ocupar as vagas em aberto (processo de
recrutamento), é necessário fazer um filtro para a escolha do profissional mais
adequado. Assim, de acordo com Knapik (2011), a seleção é o processo para filtrar e
identificar os candidatos que reúnem as qualificações e as capacidades exigidas para
ocupar um cargo oferecido pela empresa.

21
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
A seleção tem início com a triagem de currículos. Um currículo bem triado é a
possibilidade de diminuir o número de entrevistas e aumentar a qualidade dos
profissionais presentes nas etapas de seleção. A organização geral do currículo pode
ajudar a perceber um pouco sobre a pessoa, e alguns dados específicos devem ser
observados: informações pessoais, formação acadêmica e experiências profissionais.

Se os dados apresentados no currículo correspondem às necessidades expostas na

abertura da vaga, inclui-se o candidato no processo.

Não é uma regra, mas algumas organizações utilizam o contato por telefone ou e-mail
como uma segunda etapa de seleção, fazendo nesse momento uma pré-entrevista para
filtrar informações básicas.

Após essa fase inicial, devem ser aplicadas as técnicas de seleção. Cada processo
seletivo possui uma necessidade, sendo possível aplicar apenas uma das técnicas ou a
combinação de algumas delas, sempre levando em consideração as características do
cargo em questão:

Entrevista

As entrevistas são a técnica mais utilizada em processos de seleção. Knapik (2011)

explica que o objetivo é conhecer o candidato, pesquisar seus conhecimentos e suas
habilidades e aplicar determinados estímulos para ver suas reações e seu estilo
comportamental. Uma entrevista pode ser feita na modalidade individual (com um
candidato na sala) ou coletiva (com mais de um candidato na sala).

É de consenso que a entrevista individual é mais rica e permite um maior acesso às

informações necessárias. No entanto, a entrevista coletiva pode se mostrar interessante
em processos onde o objetivo é avaliar a pessoa em situações grupais ou de competição,
por exemplo. Além disso, é um recurso para os processos seletivos em massa, ou seja,
quando se tem um grande volume de pessoas para avaliar em pouco tempo.

22
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
Dinâmicas de grupo

Para que essa técnica seja funcional, o selecionador deve ter claro qual é o objetivo
dessa etapa, o que se quer avaliar e quais as características que se quer ressaltar e
avaliar. Entendendo que é uma etapa importante, a atividade em si deve ser muito bem
pensada e planejada, para cumprir sua função e não expor os participantes a situações
vexatórias.

Segundo Knapik (2011), as dinâmicas são técnicas vivenciais realizadas com um grupo
de candidatos e por intermédio de exercícios específicos, ocasião em que são
observados determinados comportamentos e atitudes dos participantes. A dinâmica
pode ser uma atividade pronta ou personalizada, sendo essa última a mais eficaz, por
provocar situações que serão comuns no cotidiano do profissional.

Provas técnicas

Essa pode ser uma etapa rica para a filtragem de candidatos, já que avalia se o candidato
possui ou não conhecimentos mínimos para atuar na vaga à qual está se candidatando.
Alguns exemplos de provas realizadas são de idiomas, de ferramentas de informática,
de matemática básica e de conhecimentos técnicos (financeiros, jurídicos etc.).

Provas situacionais

Knapik (2011) explica que as provas situacionais têm o objetivo de identificar como um
candidato se comporta em uma situação real e específica do seu trabalho. Para isso, em
geral, são utilizados casos para que o candidato exponha como reagiria na situação
simulada. Por exemplo, para uma vaga de atendimento ao cliente, expor ao candidato
uma situação “X” e pedir que ele descreva como se comportaria.

23
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
Avaliação psicológica

Essa técnica pode ser aplicada exclusivamente por psicólogos com competência na área
e utilizando testes cientificamente reconhecidos, o que torna a técnica onerosa, sendo
aplicada para cargos específicos e estratégicos. Knapik (2011) esclarece que a
avaliação psicológica tem o intuito de identificar traços de personalidade e aptidões dos
candidatos.

Recrutamento e seleção por competências

Para conduzir um processo de recrutamento e seleção por competências, é necessário

iniciar pela definição de um perfil comportamental, ou seja, é preciso saber quais
competências buscamos no profissional.

Assim, com base nas competências organizacionais, é preciso identificar as

competências exigidas para determinado cargo. Dessa forma, o principal critério de
seleção passa a ser a proximidade entre as competências que as pessoas possuem e
as competências exigidas pela atividade que exercerão.

De posse das competências necessárias, é preciso que se detalhe o desdobramento de

tais competências, ou seja, que se tenha clareza de como essas competências irão se
traduzir em conhecimentos, habilidades e atitudes, como demonstrado por Robaglio
(2001) no quadro a seguir:

Fonte: Robaglio (2001).

24
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
Para que as competências possam ser identificadas, o processo de seleção deverá
utilizar metodologias específicas, como a entrevista por competências (GRAMIGNA,
2007).

Knapik (2011) explica que a premissa da entrevista por competências é que o

comportamento passado prediz o comportamento futuro, ou seja, as pessoas tendem a
repetir comportamentos.

Assim, nessa modalidade de entrevista, deve-se investigar o passado do profissional

para identificar a sua tendência de atuação em eventos futuros. Diante das respostas
obtidas, o avaliador deve classificar a competência revelada pelo candidato como: não
atende as expectativas, supre as expectativas ou supera as expectativas.

Como é observado nos processos de recrutamento e seleção por competências, o foco

não está no cargo e sim nas competências, o que permite uma visão de trajetória,
estabelecendo um relacionamento de longo prazo entre empresa e profissional.

As principais diferenças entre o recrutamento e seleção no modelo tradicional e no

modelo por competências foram ilustradas por Dutra (2012, p. 63), como se identifica no
quadro a seguir:

25
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
Leitura obrigatória: ROMERO, S. M. T.; SILVA, S. F. C.; KOPS,
L. M. Gestão de Pessoas: conceitos e estratégias. Curitiba: Intersaberes, 2013. Capítulo
3. Acesse-o no material on-line!

http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications

Assista a um vídeo que traz uma entrevista com a headhunter Berenice Baxter. Ela vai
falar sobre os métodos de recrutamento, analisando os prós e os contras de cada um.

https://www.youtube.com/watch?v=i-PVtNp6BJw

No vídeo disponível no material on-line, a professora Carolina traz mais informações

sobre a seleção de pessoas. Não deixe de conferir!

Tema 5 - Treinamento e desenvolvimento de pessoas

“Somos o que repetidamente fazemos. A excelência, portanto, não é um feito, mas um

hábito” – Aristóteles.

Vivemos na Era do Conhecimento, na qual as pessoas e seus conhecimentos são

considerados o principal patrimônio das organizações, pois é isso que irá diferenciá-las
de seus concorrentes.

O foco desse subsistema é ajudar o indivíduo a adquirir e desenvolver conhecimentos

e/ou comportamentos mais funcionais que os utilizados até o momento, para sua maior
competência e ajustamento psicossocial e organizacional.

Assim, os programas de treinamento e desenvolvimento tratam do processo educacional

aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem
conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) em função de objetivos definidos.

Você sabe a diferença entre treinamento e desenvolvimento? Confira a seguir!

26
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
De acordo com o objetivo que se tem, os programas de treinamento e desenvolvimento
serão estruturados de forma diferente. Veja a seguir as opções possíveis:

Para executar um programa de treinamento e desenvolvimento, é necessário planejar

adequadamente o processo para que os resultados sejam alcançados.

Essa estrutura tradicional propõe que sejam seguidas algumas etapas:

1. Levantamento de necessidades: É a etapa do diagnóstico das necessidades, que

determina quem precisa de que tipo de treinamento e que tipo de conteúdo ele
deve ter. Esse levantamento garante que os recursos sejam bem empregados na
área onde são necessários.

2. Definição do plano: Define os objetivos do treinamento e os critérios para seu

sucesso. Busca responder a perguntas como: o que o participante deverá ser capaz
de fazer ou saber após o treinamento? Como pode ser avaliada a consecução do
objetivo?

27
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
3. Definição do programa: Nessa etapa, deve-se projetar o programa de
treinamento: tema, conteúdos, metodologia, recursos e orçamento. O principal foco
aqui é pensar o que será repassado, como será aprendido e como o conhecimento
será transferido para o trabalho. O treinamento pode ser feito de várias formas,
desde uma palestra relativamente passiva a uma envolvente simulação.

4. Aplicação do programa: É a implementação, execução ou condução do

treinamento em si. Os programas devem ser aplicados por especialistas em
treinamentos e nos conteúdos.

5. Avaliação da efetividade: Para que seja efetivo, um treinamento deve gerar

resultados. Para avaliar os resultados de um treinamento, podemos utilizar quatro
técnicas:

 Avaliação de reação: na qual são verificadas as reações dos participantes

frente ao programa apresentado, visando o entendimento e os sentimentos em
relação ao conteúdo, à forma e ao instrutor.

 Avaliação de aprendizagem: geralmente são utilizados testes pré e pós-

treinamento, verificando se as habilidades, os conhecimentos ou as atitudes
foram mudadas e em que proporção.

 Avaliação de aprendizado aplicado ao trabalho: é verificado qual nível de

aplicação da aprendizagem e os novos comportamentos assumidos no local
de trabalho.

 Retorno do investimento: é verificado se a aplicação do conhecimento

produziu resultados mensuráveis e se o valor monetário dos resultados
excedeu o custo do programa. O retorno do investimento pode ser medido em
aumento de produtividade, economia de tempo, melhoria da qualidade, redução
de erros ou redução de reclamação de clientes, por exemplo.

28
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
Treinamento e desenvolvimento por competências

Quando se fala em Gestão de Pessoas por Competências, o enfoque dos programas de

treinamento e desenvolvimento é que o profissional deve desenvolver “capacidade para
assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade”
(DUTRA, 2012, p. 65).

Para o autor, o fato de a pessoa não ser olhada em função apenas do cargo que ocupa,
mas sim de sua trajetória na organização, estimula uma relação de longo prazo. Assim,
o que se pretende é que os profissionais estejam em constante desenvolvimento para
que possam assumir novas tarefas e novos cargos ao longo do tempo.

“O processo de desenvolvimento é a preparação da pessoa para posições mais

complexas em termos de abrangências ou para carreiras diversas da que ela está
engajada ou desempenhada” (GRAMIGNA, 2007, p. 49).

Segundo Dutra (2012), com a finalidade de desenvolver as competências, as

organizações podem trabalhar de duas maneiras:

A abordagem por competências aplicada ao desenvolvimento de pessoas pode ter

desdobramentos importantes, conforme aponta Dutra (2012):

Análise das pessoas com base em sua individualidade: As pessoas deixam de ser
avaliadas em função do cargo que ocupam e passam a ser avaliadas de acordo com a sua
capacidade de entrega, ou seja, de acordo com a sua capacidade de apresentar resultados.
Cabe ressaltar que no caso de não ter as entregas esperadas é preciso analisar se há algum
problema motivado pela organização ou se há alguma deficiência nas competências do
profissional.

29
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
Análise das deficiências individuais: Para o autor, analisar a capacidade de entrega
de uma pessoa permite detectar o porquê da não entrega. Assim, é preciso identificar
se a deficiência apresentada está no nível do conhecimento, da habilidade ou da atitude
para que se estabeleça um plano de desenvolvimento individual.

Análise da efetividade das ações de desenvolvimento: Após o estabelecimento de

um plano de desenvolvimento individual, é preciso avaliar se ele foi efetivo, analisando
as mudanças apresentadas pelo profissional.

Adequação das ações de desenvolvimento: As organizações devem constantemente

incentivar o desenvolvimento das competências dos seus colaboradores. Para isso, é
preciso que se mantenha o foco nos pontos fortes das pessoas, pois elas se
desenvolvem usando de forma mais elaborada seus pontos fortes.

Leitura obrigatória: CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de

recursos humanos: como incrementar talentos na empresa. Barueri: Manole, 2009.
Capítulo 3: Treinamento e desenvolvimento de pessoas. Acesse-o no material on-line:

http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications

Para complementar seu conhecimento, assista a dois interessantes vídeos:

 Treinamento comportamental:

https://www.youtube.com/watch?v=wArGLp9jGNU

 Treinamento e desenvolvimento:

https://www.youtube.com/watch?v=T3Eze9-Xmfs

No vídeo disponível no material on-line, a professora Carolina traz mais informações

sobre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Confira!

30
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
NA PRÁTICA

Imagine que você é o responsável pelo processo de recrutamento e seleção de uma

vaga de Analista Administrativo Financeiro. Para realizar o processo, é necessário que
realize algumas tarefas.

Então mãos à obra! Veja a seguir que atividades são essas e elabore cada uma delas
em seu caderno:

 Construa o perfil da vaga;

 Elabore um anúncio para a vaga que você criou;

 Liste quais serão as suas melhores opções de divulgação dessa vaga e como você
fará para encontrar os melhores currículos;

 Liste quais dados irá triar no currículo dos candidatos;

 Liste quais dados irá triar no contato telefônico com os candidatos;

 Elabore o roteiro de entrevista individual e/ou coletiva que irá aplicar;

 Descreva quais provas técnicas irá aplicar, caso elas sejam necessárias;

 Descreva qual dinâmica de grupo vai utilizar e com quais objetivos, caso julgue
essa técnica necessária para esse processo;

 Informe se vai necessitar de testes psicológicos e com qual objetivo.

Em seguida, veja como a professora Carolina resolveu esse problema:

O aluno deve apresentar uma descrição de vaga com os requisitos técnicos e

comportamentais para o cargo em questão e também um detalhamento das atividades
que essa pessoa terá de realizar, por exemplo: ”Analista Administrativo Financeiro,
necessário que tenha experiência anterior mínima de 1 ano, curso superior completo em

31
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
Administração ou Ciências Contábeis, desejável que tenha curso de Pós-Graduação na
área. Deve, ainda, ter alto nível de precisão e concentração, além de habilidade de
relacionamento interpessoal”.

O anúncio deve conter o nome da vaga e as informações essenciais para os candidatos,

por exemplo: “Contrata-se Analista Administrativo Financeiro com curso superior
completo em Administração ou Ciências Contábeis, enviar currículo para xxxxxx”.

Os dados importantes para triar no currículo e no contato telefônico são aqueles

requisitos obrigatórios da vaga, como curso superior e tempo de experiência. O roteiro
de entrevista deve contemplar informações pessoais e experiências profissionais.

As provas técnicas não são obrigatórias, mas podem ser interessantes, como Excel,
sistemas e informática etc. A dinâmica de grupo e os testes psicológicos também não
são obrigatórios, mas podem ser sugeridos, desde que justificados e com objetivos
claros.

Veja no material on-line um vídeo com a professora Carolina sobre o problema

apresentado.

32
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
SÍNTESE

Nesse tema, você se familiarizou com assuntos que são corriqueiros dentro da
organização. É importante que você se prepare para realizar ou acompanhar os
processos de recrutamento e seleção; treinamento e desenvolvimento da sua equipe.
Vimos que o recrutamento tem o objetivo de atrair candidatos e deve ser feito por
diversas fontes de divulgação de vaga. Já a seleção é a escolha do candidato ideal e
deve ser feita por meio de técnicas específicas.

Aprendemos que o treinamento tem como foco o cargo atual de um profissional e que o
desenvolvimento se preocupa com o futuro daquele profissional na organização. De
acordo com o nosso objetivo, devemos escolher um tipo de treinamento que nos leve ao
resultado desejado.

Para que esse processo não tenha falhas, devemos fazer o levantamento das
necessidades de treinamento, a definição do plano e do programa de treinamento, a sua
execução e a sua avaliação. Mas nesta era do conhecimento, é necessário estar atento
ao que significa inovação e retenção de talentos. Hoje as empresas inteligentes investem
em inovação, recrutando pessoas talentosas que agreguem valor aos processos da
organização.

Mas é importante que você não foque apenas no estudo e entendimento das formas de
agir da área de RH. O mais importante é se colocar como possível talento. É necessário,
para participar deste novo tempo, que você se converta em um gestor proativo e
inovador. Nos vemos na próxima aula, até lá!

Para finalizar os estudos desse tema, confira no material on-line

o vídeo da professora Carolina!

33
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico
REFERÊNCIAS

BISPO, Patrícia. Planejamento estratégico de RH. Disponível em:

<http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4635>. Acesso em: 6 out. 2015.

CAVAGNOLI, Irani. Gestão e Inovação. A importância dos Recursos Humanos de uma

empresa. Disponível em:
<http://gestaoeinovacao.com/a-importancia-dos-recursos-humanos-de- uma-empresa/>.
Acesso em: 6 out. 2015.
DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. Tradução de Cecília Leão Oderich. 3.
ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Barueri: Manole, 2014.

. Planejamento recrutamento e seleção de pessoal: como agregar talentos à

empresa. 7. Barueri: Manole, 2009.

. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos:

como incrementar talentos na empresa. 7 ed. Barueri: Manole 2009.

. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2010.

GRAMIGNA, M. R. Modelos de Competências e Gestão de Talentos. São Paulo:

Pearson Prentice Hall, 2007.

HILSDORF, Carlos. O que é inteligência competitiva. Disponível em:

<http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/o-que-e- inteligencia-
competitiva/44824/>. Acesso em: 6 out. 2015.

KANTER, Rosabeth Moss. Alianças Estratégicas e Parcerias. Harvard University.

Disponível em:
<http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=073mruam9>. Acesso em: 6 out.
2015.

KNAPIK, J. Gestão de Pessoas e Talentos. 3 ed. Curitiba: Ibpex, 2011.

LACOMBE, Beatriz Maria; TONELLI, Maria José. Revista de Administração

Contemporânea On-line. Disponível em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415- 65552001000200008&script=sci_arttext&tlng=pt>.
Acesso em: 6 out. 2015.

PERDIGÃO, Gilmar. Necessidades básicas para a Gestão de Recursos Humanos

em Projetos. Disponível em:
<http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/743>. Acesso em: 6 out.
2015.

ROBAGLIO, M. O. Seleção por Competências. São Paulo: Educator, 2001.

34
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico