TABLERO DE CONTROL

ORGANIZANDO INFORMACIN PARA CREAR VALOR 1 BALLV, A.

Cap. 6. TABLERO DE CONTROL DIRECTIVO

"Hay que desarrollar el arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque." PETER SENGE

1. INTRODUCCION A fines de 1990 se privatiz la empresa de telfonos Entel. En una de las nuevas compaas, Telefnica de Argentina, desconocan en gran medida la situacin de la empresa en el momento de la entrega, siendo uno de los principales problemas con los que se encontraron los nuevos dueos la falta de informacin. Haban tenido que decidir la compra y la inversin sobre la base de escasos y poco confiables datos e indicadores. Muchos de los nuevos directivos provenan de otros sectores porque en el pas no haba know-how de manejo de empresas telefnicas. Estos buenos managers locales, sumados a directivos espaoles con experiencia en empresas telefnicas, tuvieron que asumir el manejo de la empresa como una aventura a lo desconocido. Adems de que muchos ignoraban el negocio, otros no conocan el pas y a todos les faltaba informacin sobre la nueva compaa. Los problemas de recursos humanos y de calidad de servicio eran, claramente, las primeras cuestiones a solucionar. Con estas ideas en mente se pas rpido a la accin y se lograron excelentes mejoras operativas. No obstante, para fijar objetivos ms precisos era necesario conocer el estado de los indicadores ms relevantes. Una vez superada la toma de posesin, una de las primeras tareas fue generar informacin para que la alta direccin tuviera mediciones mensuales y fiables de la situacin de la compaa en trminos de tiempos de demora para la reparacin de un servicio, el tiempo de tardanza en la instalacin, lneas pendientes de colocacin, etctera. Un benchmarking de los ms importantes indicadores mostraba que la empresa estaba muy lejos de los parmetros internacionales. Para empezar a dirigir a travs de esos indicadores, se desarroll un proyecto de EIS para la alta direccin, procurando que todas las reas y temas estratgicos estuvieran cubiertos en el nuevo sistema de informacin gerencial. Cuando se automatiz el primer listado de indicadores se encontraron con el problema de que contena cuarenta o cincuenta indicadores, de difcil lectura, sin agrupaciones ni unidad conceptual. La segmentacin fue el paso siguiente. Agrupando los indicadores por cada rea clave lograron organizarlos para poder conocer el estado y encontrar las relaciones entre ellos.

Ed. Macchi, Bs.As., 2000

Durante los primeros aos estos indicadores permitieron ir conociendo la empresa e identificando las relaciones causa-efecto de las decisiones que se iban tomando. Al ser comparados con parmetros internacionales se poda ver en qu indicadores se haba avanzado y en qu otros no, para ser incluidos en la nueva agenda estratgica. De esta forma fueron ayudando adems a poder seleccionar los relativamente cambiantes desafos y prioridades estratgicas de la compaa. La informacin era bsica como un primer eslabn del control, y la implementacin de un EIS fue muy til para que la alta direccin de la empresa diagnosticara en forma permanente la situacin general. A partir de esta informacin fueron conociendo el negocio, por lo cual pasaron a analizar exclusivamente los desvos utilizando el conocido control por excepcin. 2. EL TABLERO DE CONTROL DIRECTIVO (TCD) El Tablero de Control Directivo es el panel que abarca a toda la empresa en su conjunto segmentndola por reas clave y permitiendo monitorear la evolucin de cada rea a travs de indicadores especficos. Se lo ha llamado directivo o ejecutivo ya que permite diagnosticar de un simple golpe de vista la situacin global de la empresa hacia adentro, conteniendo mediciones de resultados con cifras, coeficientes, porcentajes y todo tipo de indicadores. Tomando como base el dicho, generalmente cierto, que dice que lo que no se mide no se controla, en el Tablero debemos intentar medir todos los aspectos relevantes, cualitativos o cuantitativos, de corto o largo plazo que hagan al objetivo del control. De esta forma podremos ampliar la tradicional visin financiera de los sistemas de informacin, que con una perspectiva exclusivamente cortoplacista y econmica slo presentan a fin de mes los informes de gestin financiera, generando el manejo de la empresa por el presupuesto. A continuacin, se expone un cuadro con antiguas medidas de desempeo. Tablero de las antiguas medidas de desempeo
Costos Rentabilidad Activos Ventas Flujo de caja Pasivos

Inversiones

Deuda

El Tablero de Control Directivo es en el que mejor se puede aplicar la metodologa de rea e indicador clave descripta en el cap. 3 Esta debera permitir a la direccin general y a los directores funcionales tener informacin abarcativa de todos los temas clave de la empresa, pero a su vez nucleada en un esquema general compartido por la alta direccin. En el caso de Telefnica, se encontraba inicialmente planteado para los cuatro directores generales, que estaban, en los comienzos, muy metidos en el da a da de la organizacin y participando de la operacin. Ellos tenan en la cabeza muchos de esos indicadores. Cuando discuto en clase el caso Telefnica, suelo plantearles a algunos gerentes generales, le parece bien tener mensualmente cuarenta o cincuenta indicadores sobre su escritorio? Algunos dicen que son demasiados. La mayora, en cambio, piensa que es positivo, porque en la realidad que viven, disponen de gran cantidad de datos operativos que les llegan a su escritorio y que no estn en condiciones de leerlos. Para un gerente general puede ser factible y positivo tener esa cantidad de datos, de forma que pueda llegar alguien y preguntarle cunta es la rotacin de personal o la dotacin y lo tenga en la cabeza. Peor sera que le pase que cuando salga a compararse con otras empresas l no conozca la informacin bsica de la suya. Un riesgo sera quedarnos focalizados en conocer uno o dos datos y perder de vista otros que seguramente nos pueden servir. Muchas veces los datos que se conocen son los exclusivamente financieros y el Tablero puede abrir la posibilidad de conocer otros indicadores que tengan mayor impacto en el largo plazo, como se muestra en el siguiente cuadro. Tablero de las antiguas medidas de desempeo
Costos Capacitacin Indice de efecto Ventas

Rentacin del cliente

Rentabilidad
Inversiones

Activos

Rentacin del empleado Satisfaccin del cliente

Tiempo de ciclo Indice de derivacin

Deuda

Calidad

Flujo de caja

Pasivos

En definitiva, en el Tablero debern estar los datos ms relevantes de la organizacin que un alto directivo debe conocer, con una visin amplia y aunque sea en forma aproximada. Adems, con tecnologa cambia el paradigma de cantidad de informacin y la misma no ocupa el lugar que lo haca en papel. Para un directivo que est muy metido en la realidad del negocio, el indicador puede no agregarle valor e incluso es posible que advierta que el dato del indicador es errneo y corregirlo al conocer la situacin real de la compaa. Estar da a da en la empresa permite

conocer situaciones y detectar errores en la informacin. En estos casos el dato validar lo conocido o le informar de algo que se le escap al control por observacin directa. Alguna vez me dijeron en una empresa gerencialmente madura: "El gerente general se fue, dej la empresa. El nuevo vino de otro sector econmico y no tena muy claro cul era el Tablero de Control porque el anterior lo tena en su cabeza". Qu prdida de tiempo y de know-how puede haber en un caso como ste! En este sentido, el Tablero de Control tiene la utilidad de formalizar el sistema de informacin gerencial al ms alto nivel y de generar una herramienta que permita la continuidad en el caso de que un alto directivo se desvincule de la empresa, alineando los sistemas de informacin operativa con la visin de la alta direccin. Si bien el renunciante se lleva el know-how, en la empresa queda toda la informacin debidamente detallada como para que quien venga comience donde haba terminado el anterior. Que no sea un proceso cclico sin sinergia. En empresas organizadas por unidades de negocio puede haber un Tablero de Control Directivo para cada unidad. Un gerente de unidad que tenga muchos procesos que dependan de l necesitar tambin informacin clasificada por proceso, con lo cual podr requerir un diseo especial en el Tablero. En el caso de 3M el primer Tablero implementado era para la empresa en su conjunto, siendo muy til para el comit de direccin, pero no tanto para un rea de negocio o para cualquier empleado. Brindaba informacin de la compaa que era algo ajena y no controlable para los que no pertenecieran a ese comit, particularmente porque contaba con veintids unidades de negocios con caractersticas muy distintas unas de otras, por lo tanto, al bajar al nivel de la unidad se requeran muchos Tableros diferentes. El Tablero ser principalmente til para la persona que tenga toda la responsabilidad sobre el alcance del mismo o que le interese estar informado. 3. CUANDO TENER UN TABLERO DE CONTROL DIRECTIVO Describimos al Tablero de Control Operativo como una herramienta muy til a la hora de tomar decisiones operativas. El Tablero Directivo, como su nombre lo indica, sirve para dirigir hacia adentro. El enfoque de rea e indicador facilita la aplicacin del entorno Windows a los negocios, permitiendo la piramidacin de lo ms a lo menos relevante. Vamos a plantear situaciones particulares por las cuales a una empresa le sera conveniente desarrollar este tipo de Tableros. A) NO HAY UNIFORMIDAD DE LA INFORMACIN GERENCIAL Porque cada sector se siente dueo de la informacin y quiere ser su emisor, esto genera propietarios e islas de poder, con la consiguiente prdida de uniformidad Y excesos en la adaptacin de la informacin a los deseos del directivo. En frase de PETER DRUCKER: Dentro de la empresa la vieja creencia indica que la informacin significa poder, y entonces cada uno la atesora. Pero en una empresa exitosa el verdadero poder es compartir la informacin. Y la verdadera reingeniera, tan de moda actualmente, es aprender a distribuir informacin. Si el sistema formal no proporciona informacin del modo deseado, los directivos suelen crear formatos propios emitiendo aquella que ms les convenga. Esto genera una

prdida de tiempo de su parte (o de algn asistente) y crea confusiones en las reuniones, ya que se enarbolan datos "privados", difcilmente entendibles en una acalorada discusin. La informacin homognea es mucho ms til. Uno de los objetivos del Tablero de Control es nuclear informacin agregada a partir de la revolucin tecnolgica, tender a constituir bases de datos nicas donde todo el mundo comparta la informacin de los temas clave de la empresa. En la prctica, los Tableros de Control Directivos han terminado reemplazando a los sistemas de informacin mensuales. B) EXISTE SOBRECARGA DE INFORMACIN Uno de los problemas de los informes en papel es la multitud de datos que contienen y de copias que se envan a los distintos niveles cuando se supone que es beneficioso expandir la informacin al mayor nmero de destinatarios posible. Algo parecido ocurre con los e-mail en las empresas, y para llegar a estar bien informado uno est obligado a leer gran cantidad de informacin que no le sirve. Los seres humanos pueden procesar una proporcin limitada de informacin por vez. Presentar infinidad de datos distrae y reduce el uso que los directivos le den al sistema. La revolucin de la tecnologa de informacin ha colocado a la misma al alcance de cualquier organizacin. Esta tecnologa permite que las empresas produzcan, distribuyan, analicen y almacenen ms datos sobre sus negocios que lo que nunca haban logrado antes y lo hagan de manera poco costosa. Todos estos datos representan potenciales indicadores para evaluar la gestin. Se puede estimar la tendencia en el tiempo de cualquier evaluacin sistemticamente recogida. A travs de esta informacin, los gerentes pueden transformar los datos mudos en indicadores de desempeo que reflejen la condicin y progreso de cada proceso. Al proporcionar una forma de acceso rpida y sistemtica a informacin fiable, el sistema har que se tranquilice el ambiente y focalizar la accin directiva en los aspectos relevantes para el diagnstico. Muchas veces, no tiene sentido llegar a cifras exactas, con seis dgitos, siendo ms eficaz presentar la informacin en grandes nmeros. Con una cifra y un decimal expresado en millones puede ser suficiente. C) AMPLIAR LA VISIN DEL NEGOCIO Uno de los problemas de muchas empresas americanas es la focalizacin en resultados financieros de corto plazo, producto del esquema de mercado y la presin de las bolsas de valores. Las latinoamericanas han llegado a la misma situacin, producto de la inestabilidad y la inflacin, y con la globalizacin tambin reciben la presin de Wall Street. Uno de los objetivos del Tablero y de su metodologa es ampliar la visin del negocio que tienen las gerencias generales y, particularmente las funcionales. Es muy importante comenzar a mostrar otro tipo de indicadores como paso inicial en el proceso de ampliar la visin. Es una manera de romper la miopa que se genera cuando el gerente de administracin y finanzas es el dueo y quien conoce la informacin financiera y el presupuesto. En el mundo del management moderno est pendiente la revolucin de pasar a dirigir por procesos teniendo en consideracin otros indicadores de desempeo. Esta nueva metodologa de mediciones posibilita monitorear, mantener y mejorar, cuidadosamente, los

indicadores del negocio, que deberan ayudar a las organizaciones a entender cules son las mejores prcticas para obtener resultados en el largo plazo. No obstante, los indicadores requieren que sus significados sean interpretados y no reemplazan el juicio del directivo. El Tablero puede ser el comienzo de un proceso sistemtico mediante el cual una organizacin busque identificar las mejores prcticas e implementar aquellas que conduzcan a su compaa hacia un desempeo superior. La revolucin de la evaluacin de desempeo se est difundiendo rpidamente y creando un nuevo paradigma. Como sugiere ECCLES: Las medidas financieras, por lo general, representan resultados de procesos, aunque no siempre proporcionan la mejor informacin sobre lo que realmente ocurre detrs de las escenas de estos procesos; o cmo estos procesos estn relacionados con otros en el cuadro final. En muchas empresas es posible cambiar slo la organizacin de la informacin ~n un Tablero, pero esto puede ser insuficiente, ya que si no se cambia el sistema le incentivos no se va a lograr ampliar la visin y que la gente mire ms el largo plazo. Son empresas en que los incentivos econmicos juegan un papel muy importante en la motivacin del personal. En otras los sistemas de incentivos no poseen arito peso, y silo puede tener una cultura de trabajo en equipo. D) NECESIDAD DE ALINEAR LA INFORMACIN CON LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS La informacin del Tablero es un primer paso en el proceso de alineacin y debe ser coherente con los objetivos estratgicos. Si bien el Tablero de Control Directivo como herramienta de diagnstico no debera reflejar toda la estrategia, tendra que ser coherente con la misma en el proceso de seleccin de indicadores. Es una forma de comenzar a alinear. La alta direccin ha de conocer los objetivos y la concepcin general del Tablero de Control y entenderlos suficientemente bien para ver las ventajas que ofrece. Aunque el tiempo de la alta direccin sea precioso, sus miembros deben estar dispuestos a reservar el necesario para mantener vivos los sistemas para dirigir. Tienen que explicar a sus colaboradores inmediatos la forma en que el sistema servir de ayuda para ellos individualmente y para que la organizacin alcance los objetivos estratgicos. Si surgen obstculos durante el trabajo de creacin e instalacin. se debe estar dispuesto a estudiar los puntos de vista conflictivos y a tomar una decisin que allane el camino. Las razones por las que la alta direccin est comprendiendo cada vez ms la utilidad de herramientas como el Tablero de Control para alinear a la organizacin con los objetivos estratgicos son: 1. Las organizaciones estn reconociendo la importancia de las evaluaciones de desempeo y de los indicadores para dirigir. En una gran cantidad de industrias, los gerentes han observado la misma verdad general: lo que se evala es lo que se dirige y mejora. La creciente ola de inters en la gestin de calidad total y el Malcolm Baldrige National Quality Award han puesto de manifiesto la importancia de los indicadores de desempeo para lograr la excelencia en calidad. Los criterios de evaluacin de desempeo Baldrige examinan repetidamente a las compaas sobre los medidores o indicadores de desempeo utilizados para monitorear, controlar, dirigir y mejorar los procesos de las organizaciones. Como observa ROBERT ECCLES: "Las medidas de calidad representan 6

el paso ms positivo dado hasta la fecha para ampliar la base de la evaluacin de desempeo de las empresas. 2. La satisfaccin del cliente ha surgido como un objetivo estratgico para muchas organizaciones en todo el mundo. Como tambin acota ECCLES: "La calidad fue para la dcada del '80, lo que la satisfaccin del cliente ser para los '90. Muchas organizaciones estn desarrollando un amplio men de evaluaciones para medir los niveles de satisfaccin del cliente". Entre algunos de los principales indicadores de satisfaccin se encuentran: la participacin en el mercado, la penetracin de mercado, la retencin del cliente, las referencias, las repeticiones, las quejas y las encuestas. 3. Los gerentes de punta reconocen que existen muchas otras mediciones no financieras que son tiles para lograr la excelencia de la calidad total dentro de sistemas y procesos complejos. La evaluacin de ciertos indicadores como la rotacin de empleados, la confiabilidad, la productividad, la innovacin, la capacitacin, el compromiso del empleado y el aprendizaje deberan ser comunes en los sistemas de mediciones de desempeo. E) TENER UNA RELACIN COSTO-BENEFICIO FAVORABLE La informacin debe generar ms valor que el costo de recopilara y distribuirla. Nunca es gratis. Si el diseo del sistema no es acorde con lo que se necesita en la organizacin, el costo de recopilar y distribuir informacin que nadie usa puede ser excesivo. La experiencia del diseador y la del implementador son clave para disminuir la hostilidad y resistencia al nuevo sistema. Como todo sistema ser ms apoyado en la medida en que los responsables vean los pros y contras para cada uno en la empresa. Como paso previo a la implementacin, ser muy importante comunicar que el nuevo sistema les ayudar a: Realizar un mejor trabajo y que ste ser apreciado. Facilitar la coordinacin con otras unidades. Controlar el negocio para evitar sorpresas y alinear.

La evaluacin econmica de los beneficios de un Tablero es muy difcil de hacer. ya que hay mucho intangible. Existe una parte que es relativamente fcil de calcular, que es la anulacin de los informes en papel. La experiencia demuestra que con una visin de corto plazo puede no comprenderse que as se reduzcan costos, porque el informe se seguir emitiendo o los costos son en su mayor parte hundidos (inversin en hardware o software, etc.). Con una visin de largo plazo y en una oficina sin papeles, este razonamiento cortoplacista no tendra sentido. Si repensamos nuestra empresa a largo plazo, como si hoy con la nueva tecnologa tuviramos que hacerla de vuelta, nos daramos cuenta de los beneficios tangibles e intangibles, con lo cual, si bien en el corto plazo implementar un Tablero puede no significar ahorro de costos, seguramente s implicar aumentos de eficiencia. Las empresas que entiendan esto obtendrn ventajas competitivas. F) TENER QUE EVALUAR UNA EMPRESA El Tablero permite tener una radiografa de la situacin general de una empresa que pocas herramientas otorgan. Evaluar su evolucin y poder efectuar el benchmarking en los

principales indicadores nos puede evitar sorpresas desagradables en el proceso de compra de una empresa o al tener que otorgarle un crdito. Y si no tuviramos posibilidades de consultar a un analista experimentado conocedor de distintos tipos de industrias debemos estar capacitados para evaluar la consistencia y razonabilidad de los datos, as como para detectar adnde y en qu pueden presentarse problemas u oportunidades de negocio. 4. DISEANDO UN TABLERO DE CONTROL DIRECTIVO Segmentar a la empresa en reas o temas clave y seleccionar indicadores por rea son los dos primeros y ms importantes pasos a dar para disear un TCD, por lo cual vamos a identificar los principales criterios a tener en cuenta al llevarlos a cabo. A) DEFINIENDO LAS REAS CLAVE La experiencia de haber diseado Tableros en ms de treinta empresas de diferentes sectores muestra que las reas clave totales pueden estar entre veinticinco o treinta con las variantes que se generan al ponerle "calificativo o apellido", como despus veremos. Cuando vamos a una industria determinada las reas posibles pueden bajar a la mitad, y, al analizar empresas concretas, quedaran unas diez o doce reas clave.

En el caso de 3M fueron catorce, porque as lo consider interesante la direccin, como se muestra en el cuadro adjunto y a las que hemos clasificado de acuerdo con las cuatro perspectivas del BSC.

Como vimos en el caso de Telefnica fueron diez las que, a su vez, se pueden clasificar entre las que fueron clave para la primera etapa, de posesin (1990/1993), y, en la segunda etapa, de consolidacin (1993/1998), como se muestra en el cuadro superior. Las principales caractersticas para entender lo que es un rea clave son las siguientes: 1. SON PROCESOS O TEMAS Las reas clave son las cuestiones estratgicas para la empresa, por eso el Tablero de Control apunta a dividir el negocio en procesos o temas clave de la alta direccin, intentando evitar la divisin funcional para que el Tablero sea de la empresa y no pertenezca slo a un sector o gerencia. Estos temas deben ser abarcativos de toda la realidad y destinados ms hacia el interior de la organizacin. Es un enfoque ms directivo que estratgico, de gerente ms que de lder con un punto de vista prctico y de informacin como herramienta de diagnstico. 2. NINGUNA REA PUEDE QUEDAR CONDENADA AL FRACASO Todas las reas estn relacionadas y algunas tienen impacto directo en las otras, estn en ntima relacin. Cundo separarlas? Una regla prctica: cuando el rea tiene importancia por s misma independientemente de lo que suceda con las otras.

En el caso Telefnica de Argentina, el rea clave Eficiencia Financiera tena un fuerte impacto en la rentabilidad, pero como es un tema sumamente relevante en la primera etapa fue necesario monitorearlo por separado y ver relacionados los cuatro o cinco indicadores que permitirn evaluar el desempeo de esta rea. Cuando se considera que el rea o algunos de sus indicadores han dejado de ser relevantes se los debera pasar a incluir dentro de la rentabilidad. Un tema que se suele discutir cuando se dividen las reas es cmo considerar la relacin entre ellas. Hemos definido que cada rea es importante por s misma, pero eso no significa que no haya una jerarqua en trminos de su monitoreo. En Telefnica haban definido con una visin de largo plazo el liderazgo en productos y servicios como un poco ms importante que calidad de servicio. Una forma de ir alineando y pasando mensajes es graficando las reas en forma de pirmide con base en las que son ms de soporte, como se mostr en el caso 3M, y clasificndolas segn las perspectivas del BSC. 3. DEPENDEN DEL PERFIL ESTRATGICO El concepto de reas clave para la empresa en su conjunto est ms condicionado por el tipo o sector de industria que por la estrategia propia de la empresa. En un banco, por ejemplo, el primer factor condicionante por excelencia es el sector. Despus habr que considerar el perfil estratgico de la institucin, es decir, el tipo de cliente al que va dirigido, si es mayorista, minorista, la amplitud geogrfica, sus productos, etctera. La experiencia demuestra que, a perfiles estratgicos semejantes, no hay grandes diferencias en el diseo del Tablero. Lo he podido comprobar con directivos de Telecom, empresa similar a Telefnica, cuyo Tablero de Control Directivo sera muy parecido al de aqulla a causa de la similitud de sus perfiles estratgicos. 4. TIENEN NOMBRE Y APELLIDO

Las reas no son las tradicionales funcionales, por ejemplo: recursos humanos, comercial, produccin, finanzas. Para identificarlas es muy importante, y un buen ejercicio que algunas empresas no hacen, no slo ponerles nombre, sino tambin "nombre y apellido", sustantivo y adjetivo. Es distinto ver un rea llamada slo comercial que "posicin comercial" u "oferta comercial". El calificativo condiciona y ayuda a la focalizacin, bajando lneas respecto de cul es en realidad el tema importante para la empresa. En este ejemplo, el posicionamiento comercial est ms orientado al mercado, hacia afuera. Poner nombre y apellido a las reas es un ejercicio interesante que le da valor agregado a la informacin y permite saber qu significa el rea. Como ejemplo de esto, en el caso de Telefnica de Argentina, hay dos reas relacionadas: calidad del servicio y liderazgo en productos y servicios, a las que se decidi separar porque cada una tena mucho peso por s misma. En otras empresas de servicios se puede distinguir entre la calidad del servicio que hace ms al tipo y nivel de producto que se ofrece, y la atencin al cliente, ms enfocada a detectar la atencin de los empleados y las facilidades existentes para el cliente. 10

Si se habla de recursos humanos, por ejemplo, hay que definir aquello que se quiere como ms importante: el perfil, la motivacin, el ahora llamado "capital humano" o cualquier otro atributo. Si no se pone calificacin o apellido queda una definicin muy general. En una empresa en la que haban tratado de implementar un Tablero de Control Directivo y se haba definido a la productividad como rea clave, nos dimos cuenta al llegar al nivel de los indicadores de que lo que en realidad se quera medir era la productividad de fbrica y no la productividad global de la empresa, como podra haberse pensado. En algunas empresas, como los hoteles, por ejemplo, nos hemos encontrado con que el control interno es un tema para monitorear cuidadosamente y lo hemos puesto como un rea clave. En otras, las financieras, ese papel lo cumple la cobertura de riesgo. Una vez definidas las reas clave debemos pasar a tratar de identificar los indicadores que estn dentro de las ellas. B) DEFINIENDO LOS INDICADORES CLAVE

Los indicadores seleccionados por rea clave deberan reflejar el estado de situacin de cada una. Pueden ser datos, ndices, coeficientes o cuantificaciones de una realidad cualitativa. No es recomendable que sean ms de cinco indicadores por rea. Los desafos al definirlos son los siguientes: 1. UN INDICE ES IMPORTANTE, PERO MUCHAS VECES UNA CIFRA ES MS RELEVANTE La informacin debe expresarse en una o varias unidades de medida. Por ejemplo, las ventas pueden volcarse en pesos y toneladas o los gastos informarse en pesos y en porcentaje sobre costo de venta. Suelen ser partes de un Tablero, tanto el ndice, que muchas veces puede tener dos partes o unidades de medida, como dichos datos, facilitando de esta manera la lectura del indicador. Por caso, a rentabilidad se est empezando a utilizar como el beneficio expresado en pesos neto de un costo de capital -conocido como EVA- ms que como el clsico porcentaje de rentabilidad sobre patrimonio neto. Esto significa que el resultado ser una cifra a la que se considerar como el dato ms importante. En trminos parecidos a los anteriores, se necesita saber la rotacin del personal, pero tambin conocer la cantidad de personal en planta y el nmero de los que renunciaron. En definitiva, un Tablero es una mezcla de datos y de ndices a conocer y de los cuales la alta direccin requiere tener informacin. 2. DETECTAR LOS INDICADORES DE CAUSA Los indicadores pueden ser clasificados de manera amplia en reactivos y productivos o, como lo hace KAPLAN, en causa y efecto (ver apndice de BSC). Los indicadores productivos o de causa son preventivos por naturaleza y pueden ser llamados "indicadores lderes", porque producen o anticipan los resultados futuros del sistema. Crecientes ndices de rotacin de personal o de errores en el servicio preceden a

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menudo a una baja en la satisfaccin del cliente. En consecuencia, esos dos indicadores pueden ser clasificados como indicadores lderes del desempeo futuro de la empresa. En rentabilidad, por ejemplo, el beneficio y los distintos porcentajes sobre ven las o patrimonio son el resultado o consecuencia, lo interesante es detectar tambin algn indicador productivo o de causa, como, por ejemplo, era en Telefnica la "venta por lnea" o "por empleado", y en Nordstrom, "la venta por hora", los que permitieron inferir el resultado futuro y tomar acciones correctivas para modificarlo. Las medidas de desempeo de efecto o reactivas describen los resultados reales ya obtenidos en un perodo dado. Estas pueden ser llamadas tambin "indicadores retrospectivos", porque proporcionan una perspectiva sobre el desempeo obtenido por un sistema. Los altos directivos, accionistas y agencias gubernamentales estn ampliamente orientados a ver los indicadores retrospectivos, porque en funcin de ellos evalan y pueden analizar los resultados reales en relacin con el objetivo previsto. Las organizaciones tradicionales emplean indicadores retrospectivos o de efecto (por ejemplo, los resultados financieros trimestrales) como herramientas primarias para evaluar el desempeo; las compaas contemporneas de alta performance adhieren ms al uso de indicadores lderes que las ayuden a anticiparse y prevenir de manera ms adecuada la mejora de los objetivos de resultados y desempeo. Los indicadores lderes son compatibles con el enfoque preventivo apoyado por la gestin de calidad total. Proporcionan informacin valiosa para ayudar a una organizacin a intervenir en las primeras etapas de un proyecto o proceso. Por lo tanto, muchas medidas de evaluacin no financieras, tales como retencin del cliente, tiempo del ciclo, innovacin y calidad, estn probando ser ms tiles que los indicadores financieros tradicionales para predecir y manejar el desempeo futuro. Un Tablero de Control amplio debera incluir tanto los indicadores lderes como los retrospectivos. 3. PONERSE DISTINTOS SOMBREROS Al definir los indicadores es interesante hacer otro ejercicio que consiste en integrar las distintas perspectivas, observando diferentes impactos y reglas. Por ejemplo, el indicador de precio por lnea para Telefnica es un indicador de rentabilidad; no obstante, desde el punto de vista, perspectiva o sombrero del cliente, estar vinculado a la satisfaccin sobre el servicio, ya que el mismo ser evaluado permanentemente por el cliente en relacin con el precio que se est cobrando. El salario promedio del personal, desde la visin de la empresa, puede clasificarse como indicador en un rea clave de rentabilidad y menor gasto, pero desde el punto de vista del empleado puede verse como de motivacin del personal. Es decir que al ponernos los distintos sombreros, incorporamos una visin que no se reduce a una perspectiva interna, sino que incluye tambin externas y de largo plazo. Los principales sombreros a probarse son los de clientes, proveedores, accionistas, personal, directivos y, en algunas oportunidades, puede ser el de algn socio estratgico.

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4. LA MAYORA DE LOS INDICADORES TIENE QUE SURGIR DE LA EXPERIENCIA En la prctica, a las empresas les cuesta incorporar indicadores que no estn usando en el manejo diario. Cada directivo va a tender a manejar aquellos indicadores a los que est acostumbrado y que le resultan tiles. A priori, es muy difcil hacer un diseo demasiado nuevo y revolucionario con indicadores que surgen de mentes brillantes y pensantes. La mayor parte de aqullos provendr de la prctica. Esto sucedi en la primera experiencia de Tablero de Control que puso en marcha una empresa de tipo familiar en el ao '92. Tenan mucha experiencia en el manejo de indicadores, pero se los expresaba en pesos de los aos '60 porque as se haban acostumbrado a hacerlo en pocas de inflacin. Eran una empresa y un sector que daban pie a incorporar dentro del Tablero gran cantidad de indicadores novedosos e interesantes. Cuando llegamos con el diseo a la direccin para ver qu era lo que queran, una de las recomendaciones que se les hizo fue que empezaran a manejar valores ms actuales. No quisieron hacerlo, prefirieron seguir expresndolos en moneda de los '60 e incorporaron muy pocos indicadores nuevos. La imaginacin aplicada a desarrollar nuevos indicadores, con una perspectiva del cliente ms estratgica, se enfrent con la mentalidad y forma de trabajar de los directivos de la empresa, los que no quisieron aceptar y utilizar indicadores novedosos. El diseo qued en papeles. No son muchos los empresarios que estn dispuestos a poner dentro de su Tablero un indicador al que no se encuentran acostumbrados. Se trata en esos casos ms bien de detectar qu indicadores se estn usando y ver cmo clasificarlos para generar algo de valor agregado. Cuando hay resistencias a las innovaciones no es posible producir una revolucin. En definitiva, cada directivo va a tratar de utilizar aquellos indicadores que est habituado a manejar, corrindose el riesgo de que se obtenga un diseo de Tablero demasiado privado. La habilidad de los diseadores estar en lograr un Tablero estndar para el puesto de trabajo y utilizable por el usuario, y en la medida en que se puedan agregar indicadores nuevos mejor. 5. LA RELACION CON OTROS SISTEMAS Estos Tableros tienen que ser incorporados al proceso gerencial de arriba hacia abajo. Si, una vez puesto en marcha, el Tablero no es utilizado por la alta direccin, es posible que caiga en desuso y~ entonces, habremos perdido el tiempo. Por eso es muy importante incorporarlo y lograr su empleo y actualizacin permanentes. El Tablero Directivo ser uno de los cuatro elementos que conforman un sistema de informacin con una perspectiva ejecutiva y que para la alta direccin conformar lo que a nivel directivo llamaremos 'sistema de gestin integral". Esos cuatro elementos son: El Tablero de Control Directivo, que da una visin amplia de todas las reas permite diagnosticar la situacin.

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La rentabilidad por negocio, que sera la punta del iceberg de un buen sistema de costeo que permita llegar a calcular la rentabilidad por producto, por canal, por cliente, por actividad, etc.; y de un buen sistema de soporte para las decisiones de precios y de productos que constituiffa la base del sistema de informacin para la toma de decisiones. Un sistema presupuestario para planear y prever qu es lo que va a pasar econmica y financieramente el prximo ao en la empresa. Esto implicar bajar el plan estratgico a un trienal, que podra ser un plan operativo que involucre algunos planes de accin y a un presupuesto anual que concrete el mismo en nmeros. Un sistema de control de gestin, para lo cual habra que seleccionar aquellos indicadores del Tablero ms relevantes y asignarlos por responsables del resultado. A estos efectos, deberan agregarse criterios de controlabilidad y equidad para poder evaluar la gestin.

Tener una herramienta de control de gestin es diferente de tener slo una herramienta de informacin. La misma ser necesaria para contar con cualquier siste ma de incentivos y relacionar el accionar de cada uno de los directivos con los resultados de la empresa. Para esto habra que definir entonces para cada uno de los indicadores relevantes del Tablero adnde termina la responsabilidad de un directivo y adnde empieza la del otro. Por ejemplo, quin es el responsable en rotacin del personal, el rea funcional o el rea de recursos humanos, o en qu proporcin la responsabilidad es compartida. En la medida en que se efecte esta distincin podr avanzarse en el camino hacia Tableros ms destinados a evaluar la gestin directiva. Una forma de hacerlo es identificar a partir de cada indicador general el ROI, o sea, las Responsabilidades, Objetivos e Indicadores por sector. La evolucin del Tablero de Control de una herramienta de informacin hasta llegar a ser un instrumento de control de gestin puede irse dando en forma gradual. Este proceso le va imprimiendo carcter al de control y la informacin va evolucionando, como vimos en el cap. 2, desde la estricta funcin de informar, pasando por la de evaluar, hasta llegar a la de remunerar.

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Cap. 7. TABLERO DE CONTROL ESTRATGICO

"La direccin por objetivos funciona si se conocen los objetivos y hoy en da el 90% de las veces se los ignora." PETER DRUCKER

1. INTRODUCCION Recuerdo que en los inicios de mi carrera, una vez graduado del master y desempeando tareas como parte de un equipo de trabajo para un banco, desarrollamos una metodologa de anlisis de riesgo crediticio. Tenamos una serie de indicadores estndar para aplicar a todas las empresas, pero, a su vez, analizbamos las caractersticas propias del sector y de la empresa, para detectar aquellos indicadores clave y diferentes que nos permitieran conocer el estado de situacin de la misma. Considero que la metodologa y know-how desarrollados fueron de gran ayuda y permitieron detectar con cierta rapidez empresas con problemas. Con la limitante de la informacin presentada a los bancos y sin acceso a los planes estratgicos, se lleg a conformar un set de indicadores muy fiables que miraban al entorno global, el del sector y los ms relevantes de la empresa. Sin llamarlo as, estbamos desarrollando un Tablero de Control Estratgico. Si desde afuera se pueden ver los grandes nmeros, por qu no desde adentro? Si lo puede hacer un analista burstil y bancario, por qu no puede el nmero uno? Muchas veces el rbol le impedir ver el bosque, otras veces lo ver, pero no lo podr cambiar, ser importante al menos que lo vea. El Tablero de Control en dichos casos segua siendo una herramienta de diagnstico, aunque sea estratgico. Como herramienta de diagnstico nos permiti monitorear permanentemente el posicionamiento competitivo de la empresa. En un entorno tan cambiante y en una nueva situacin tan dinmica como la de la economa mundial de estos tiempos, para los directivos de una empresa el Tablero de Control podra pasar a ser el centro del proceso de direccin estratgica, como se muestra en el siguiente cuadro.

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EL TABLERO DE CONTROL COMO CENTRO DE LA DIRECCION ESTRATEGICA

Este esquema es una adaptacin de un cuadro que ROBERT KAPLAN aplica al BSC. y nos permite ver la manera en que el Tablero de Control Estratgico podra ser el nexo entre el presupuesto y los planes estratgicos y operativos. Hoy ms que nunca, una finalidad fundamental del plan estratgico a largo plazo es proporcionar un modelo que se pueda usar y adaptar para el anlisis e implemenlacin de los cambios estratgicos que se vayan proponiendo. Estos no surgen slo durante el proceso de planeamiento, sino que tambin pueden presentarse en cualquier momento. Un modo muy eficaz de analizarlos es estudiar su permanente impacto sobre los objetivos e indicadores de largo plazo que fijamos para la organizacin. Dicho Tablero ser el referente permanente de la alta direccin para ir monitoreando cada situacin concreta y conociendo el negocio, al poder relacionar el presupuesto con el plan estratgico. Cmo se puede hacer esto? Agregando poco a poco dentro del presupuesto indicadores de gestin no financieros como los que vimos en el Tablero de Control Directivo. Ser una forma de ir incorporando determinados objetivos para el futuro prximo. Al ser centro del proceso de planeamiento, ciertos indicadores del Tablero de Control deben servir de retroalimentacin, para saber cmo vamos, y de aprendizaje, para ir conociendo la empresa cada vez mejor. El proceso de seleccin de los indicadores de este Tablero es particularmente importante y ser desarrollado en profundidad ms adelante. Un profesor de una escuela de negocios con mucha experiencia deca que "los grandes empresarios son capaces de tomar las ms importantes decisiones calculando los nmeros con los diez dedos de la mano". Son los grandes nmeros los que gobiernan las organizaciones. Los indicadores del Tablero de Control Estratgico deben ser grandes nmeros y no hay que insistir en un prurito de exactitud que obligue a volcarlos con el tercer decimal de una cifra. Este hecho nos va apartando de las implementaciones de los EIS, ya que la 16

caracterstica estratgica del Tablero exige que los indicadores internos sean escasos, mientras que los externos tienden a aumentar en una direccin estratgica sin papeles. Aunque la cantidad de datos sea menor en dicha direccin estratgica habr que tenerlos a disposicin en una computadora. En lugar de las interfaces con los sistemas operativos internos de la empresa, habr que tenerlos con sistemas externos, como podran ser Reuters, Internet o Extranet, cuestin de tener informacin actualizada de manera permanente. Por ejemplo, en ciertas empresas el contacto con el mercado accionario y su actualizacin, incluso diaria y horaria, suelen ser importantes para el nmero uno, quien viene monitoreando la cotizacin de las acciones que estn relacionadas con su sector. En el negocio de Internet, la nueva onda de tener portales personalizados hace al Tablero de Control Estratgico, que puede ser aplicado para una empresa o persona. El objetivo del portal ser poner en una pgina la informacin disponible en la Web que sea relevante y de inters para alguien.

2. EL TABLERO DE CONTROL ESTRATEGICO (TCE) Para desarrollar el concepto de Tablero de Control Estratgico debemos detenernos en efectuar ciertas definiciones y comentar experiencias en lo que hoy se conoce como procesos de formalizacin de planes o formulacin estratgica. Si bien la elaboracin del Tablero de Control Estratgico no requiere de manera obligatoria -o al menos inicialmente- un buen proceso formal de planeamiento, tenerlo como punto de partida puede resultar muy positivo. En este captulo lo describiremos como una lgica consecuencia del proceso de formulacin estratgica, mientras que en el siguiente veremos algunos casos en los que los Tableros no surgieron necesariamente de dichos procesos. El Tablero de Control Estratgico ser la herramienta de diagnstico que nos brinde la informacin necesaria para conocer la situacin y evitar llevarnos sorpresas desagradables importantes con respecto al posicionamiento de la empresa en el mercado y en el entorno. Habamos visto el Tablero de Control Operativo como el Tablero diario, el de la operacin; y al Tablero de Control Directivo como aquel que miraba hacia adentro, permitiendo tener una visin global de la situacin de las empresas. En cambio, el Tablero de Control Estratgico es una herramienta ms general y destinada especficamente a la alta direccin. Incluir algunos indicadores internos seleccionados como los que sintetizan al Tablero de Control Directivo o son impulsos estratgicos, y a la informacin de la competencia y del entorno que nos permita hacer un diagnstico de posicionamiento sectorial y global (el marco econmico poltico). El TCE nos abre las puertas de la bsqueda de informacin externa y futura para ampliar la base de la informacin y poder comparar nuestros resultados.

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TABLERO DE CONTROL ESTRATEGICO

Los anlisis y diagnsticos estratgicos requieren Tableros de Control Estratgicos. Sus usuarios suelen ser tanto los accionistas, directores o los nmero uno de las empresas, as como los analistas externos que precisen hacer anlisis de la situacin de la compaa. Rara vez estos usuarios apelan a indicadores del Tablero de Control Directivo, sino que se manejan con los ms relevantes, agregndoles informacin seleccionada del entorno y del sector para poder diagnosticar correctamente el futuro de la empresa. Comenzaremos a ver las distintas partes que conformaran un Tablero de Control Estratgico.

A) INDICADORES INTERNOS SELECCIONADOS DEL TABLERO DE CONTROL DIRECTIVO La mayora de los indicadores internos clave puede ser seleccionada del Tablero de Control Directivo. Esto nos permite de un simple golpe de vista tener un resumen o sntesis de nuestra situacin por rea clave y de aquellos indicadores en los que queremos focalizar la atencin directiva porque reflejan los impulsos estratgicos. Si en el Tablero de Control Directivo tenemos cincuenta o sesenta indicadores internos, como vimos en los casos de Telefnica y 3M, en el estratgico podremos seleccionar los diez o doce ms relevantes. Podrn agregarse a los mismos algunos indicadores que son las claves estratgicas cuya responsabilidad es del nmero uno y que no tiene sentido que formen parte del Tablero de Control Directivo. Por ejemplo, casos vistos de stos fueron en una empresa: obtener por el gobierno una reduccin importante de la carga impositiva por un impuesto directo al producto de la empresa, o pasar de uno a dos proveedores en el insumo clave, o monitorear que el cliente ms relevante no comience a trabajar con otro proveedor, etctera. Estos indicadores clave eran responsabilidad directa de la alta direccin y cambiaban muy poco durante el ao, con lo cual no haba sentido en tenerlos en un Tablero de Control Directivo.

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B) BENCHMARKING Para medir el colesterol los mdicos manejan los parmetros altos o bajos definidos internacionalmente y hay en general estndares ya establecidos. No se pueden aplicar estndares tan definidos al trabajar con Tableros de Control en las empresas. No es posible hacer una comparacin y afirmar de manera automtica que algo es alto o bajo, dado que el contexto internacional de la empresa con la que se realiza la misma puede ser realmente distinto. El benchmarking es el proceso sistemtico mediante el cual una organizacin busca identificar las mejores prcticas e implementar aquellas que conduzcan a su compaa a un desempeo superior. En estos procesos hay que definir quines son los competidores a nivel nacional e internacional con los cuales importa compararse. Por eso, no es fcil definir a priori si es alto o bajo el nivel de alarma. Esta tarea, que no est estandarizada, se debe ir haciendo en cada empresa de acuerdo con sus propias caractersticas. En entornos con economas ms maduras como la norteamericana existe gran cantidad de informacin de la competencia, con lo cual se puede hacer una real bsqueda como para detectar cul es la informacin relevante para comparar en cada caso. El primer paso para el diseo de un buen sistema de benchmarking de desempeo es identificar las medidas que permitirn al management lograr los objetivos estratgicos de la organizacin. Las reas ms habituales en las que se realiza un benchmarking son el servicio y la satisfaccin del cliente, la distribucin de productos, las mediciones de capacidades de innovacin y desarrollo del producto, la calidad y distintos aspectos de la competencia basados en el tiempo o en la velocidad en la que son efectuados los procesos esenciales. El segundo paso requiere que la alta direccin cree y acuerde un vocabulario que describa la evaluacin de desempeo en su organizacin comparada con la competencia. Sin un lenguaje comn en la empresa para comunicar qu mejorar del desempeo, los empleados encontrarn que es imposible estar de acuerdo en la situacin real de la organizacin y ser muy difcil crear las estrategias para alcanzar las mejoras necesarias. Cada compaa tiene su propio sistema de lenguaje para definir el desempeo, observan Eccles y Nohria, y cada gerente usa una determinada retrica para establecer su significado y coherencia. Estas mediciones debern describir las capacidades y niveles de desempeo a desarrollar en los procesos clave de la organizacin: recursos humanos, tecnologa, activos fsicos e intelectuales. Muchos gerentes estn poniendo actualmente las mediciones no financieras a la misma altura de los datos financieros. Una arquitectura de benchmarking de desempeo bien diseada les proporciona informacin apropiada, fcil de obtener y leer, estadsticamente vlida y accesible de manera rpida.

C) INFORMACIN CLAVE DEL SECTOR Y DEL ENTORNO La informacin clave del sector permite detectar las tendencias de la industria y de sus alianzas estratgicas. Es el monitoreo del estado de situacin general microeconmico del 19

sector, de 105 competidores y de los datos del entorno macro que interesan. El manejo de esta informacin estaba muy desarrollado en el banco sealado para el anlisis del riesgo crediticio. En las empresas suele estar en la cabeza de la alta direccin. Aqu corresponde incluir toda la informacin que se genera va redes de inteligencia, mediante la participacin en cmaras, en la recepcin de informes sectoriales. Es importante para que la misma sea realmente til tener dentro de la empresa un sector que la analice y que pueda sacar conclusiones. En el caso Telefnica de Argentina se muestra gran cantidad de informacin que surga de los balances y memorias de las empresas competidoras internacionales. Para esto, habr que incluir en el TCE aquellos indicadores-clave para mi sector que permitan un anlisis de los factores tecnolgicos, econmicos, polticos y hasta climatolgicos que ms lo afectan. De un anlisis crtico de nuestro Tablero de Control Directivo y de lo que seran las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, podemos detectar cules son los factores relevantes del entorno macroeconmico para nuestra empresa. En general, lo que caracteriza a los indicadores externos es que, a diferencia de los internos, no son controlables, lo que impide fijarles metas y objetivos. Pero, a pesar de ser ms lejanos, no son por eso menos importantes para el monitoreo. Recuerdo una ancdota del presidente de una importante empresa lctea, que todas las maanas poda estimar cunta produccin de leche iba a tener seis meses despus, en funcin de cmo era el clima ese da y cunto estaba lloviendo. He encontrado habilidades y capacidades similares en gran cantidad de empresas -sobre todo en las dedicadas a la produccin de bebidas, las textiles, las agropecuarias e incluso las mineras- en las que el clima, ya sea como factor de venta o como factor de produccin, es ms relevante de lo que tiende a creerse. En casi todas las industrias el aspecto climatolgico influye y entonces el nmero uno debe tener indicadores histricos y predictivos en su Tablero de Control. Muchas veces el mismo puede funcionar slo en la cabeza del directivo a partir de a experiencia, mientras que en otras requerir formalizarse ms. Como decamos, no sern variables controlables, pero s altamente influyentes en sus resultados.

3. CUANDO TENER UN TABLERO DE CONTROL ESTRATEGICO Toda empresa precisa un Tablero de Control Estratgico. Tener informacin seleccionada para el nivel de alta direccin es una necesidad evidente, sobre todo para quienes estn mirando la empresa desde afuera: un presidente, un directorio, los accionistas o los analistas externos. Hacia los directivos tambin es importante bajar esta informacin, pero con el criterio que sean tiles para realidades conducentes. Vamos a sealar y hacer especial hincapi en esta parte del capitulo en aquellas empresas en las que esta necesidad es mayor y donde es ms til como herramienta.

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A) HAY FACILIDAD PARA CONCRETAR ESTRATEGIAS EN INDICADORES El Tablero de Control Estratgico es una herramienta til para implementar la estrategia de la empresa y uno de sus puntos clave es, obviamente, que funcione como mecanismo de control para asegurarse que la gente hace lo que se espera de ella. Esto implica manejar tres elementos: metas claras, informacin acerca de en qu medida se han alcanzado esas metas y un sistema de comunicacin, formal o no, para apoyar su consecucin. Para esto ser clave poder identificar los indicadores de sntesis, por lo tanto, el TCE pasa a ser fundamental cuando hay indicadores que pueden sintetizar la estrategia. El sistema. ms sencillo y extendido para establecer metas es el de la confeccin de presupuestos. Esto se da porque una ventaja del mundo de la empresa es que una gran cantidad de actividades se puede reducir, finalmente, a cantidades econmicas: ventas, costos, mrgenes, etctera. Pero no slo hay presupuestos en trminos econmicos y financieros. En ocasiones es mucho ms til determinar aquellos objetivos cuantitativos clave de la estrategia en otras unidades que no sean las puramente monetarias. Por ejemplo, al director de un hotel se le puede exigir que sus clientes estn a gusto, y que esa satisfaccin se muestre en las respuestas a cuestionarios confeccionados ad hoc. No basta, sin embargo, con proponer metas concretas, detalladas y cuantificadas, si despus no se comprueba su grado de cumplimiento. Fijar presupuestos detallados no sirve para mucho desde el punto de vista estratgico. El sistema de informacin de la empresa es, por lo tanto, fundamental, y debe tener claro el impacto estratgico de cada indicador. La estrategia es una carrera de fondo, donde es tan importante el arranque como mantener el ritmo adecuado todo el tiempo. Esto se ve claro en la relacin con la competencia. Resolver la complejidad de la tarea de obtener una ventaja competitiva permanente es lo que asegura su perdurabilidad. Con algunas raras excepciones, una ventaja competitiva que se pudiese conseguir en poco tiempo difcilmente sera sostenible. Lo normal en las empresas de xito prolongado es que no tengan una nica ventaja competitiva, sino muchas, y que el esfuerzo de defenderlas e introducir otras nuevas sea continuo, porque los competidores estn tratando constantemente de neutralizarlas. El Tablero de Control es un instrumento ms que idneo para monitorear esas ventajas competitivas. B) NOS ENFRENTAMOS A ENTORNOS TURBULENTOS Peter Drucker siempre ha sido un gran defensor de la direccin por objetivos, como se cita en el acpite de este captulo, ha dicho que la direccin por objetivos funciona si se conocen los objetivos y que hoy en da el 90% de las veces se los ignora. Creo que esta afirmacin, que en palabras de Drucker puede resultar al menos extraa, muestra la utilidad moderna de priorizar la capacidad de adaptarse permanentemente a nuevas situaciones. En los aos '90 las turbulencias del entorno y los cambios tecnolgicos hicieron que todo lo que fuera procesos formales perdiera vigencia porque la prioridad era adaptarse a la realidad con la mayor flexibilidad posible. La frase de DRUCKER nos permite volver a reflexionar sobre la necesidad de tener :n estos entornos brjulas, guas, indicadores en la alta direccin como control para '1 mbito estratgico del negocio.

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Si estamos en un mar calmo y en un transatlntico, nos encontramos tranquilos y se puede manejar el barco con piloto automtico; ahora, si estamos en un veleo en el medio de, alta mar tendremos que estar mirando hacia afuera en forma constante, e ir evaluando determinados indicadores para poder conducir la nave a buen puerto se har ms necesario. Estar ah, in situ, en la direccin, monitoreando de manera permanente dichos indicadores. Tras tantos aos de turbulencia, les cost mucho a los empresarios argentinos brasileos, o de cualquier pas que vivi procesos inflacionarios, volver a mirar hacia adentro en busca de la eficiencia. Naturalmente, tendan a considerar ms importante que deban focalizarse en las redes de poder e inteligencia para conseguir informacin del entorno, para tratar de anticiparse, saber si iba a venir una devaluacin no y as sobrevivir. Al tratarse de economas en las que el factor poltico tomaba decisiones e intervena mucho en la economa llegaron a ser expertos en desarrollar capacidades para mirar hacia afuera. C) CUANDO HAY INCERTIDUMBRE ESTRATGICA Dependiendo del sector, y ms all de la turbulencia del entorno, existirn datos de este ltimo que son clave para el futuro de la compaa. Sealbamos por ejemplo el clima en algunas empresas o el valor de las acciones en otras, como es el caso de los mercados a futuro o la industria de los cereales. As como hablbamos en el captulo anterior de la informacin clave interna, podemos hacerlo en este caso de informacin clave externa, o sea, aquella que en muchos negocios y condiciones sea absolutamente relevante y cuya variacin constante har que estemos en estado de incertidumbre estratgica. Decamos que cuando haba certidumbre estratgica eran ms importantes los Tableros de Control Operativos y Directivos. Si dependemos de factores del entorno y stos no son controlables habr incertidumbre, entonces, ser ms necesario definir las acciones a tomar si se produjeran cambios en el mismo o tener evaluados what if para saber qu hacer en cada caso. Veamos en su momento que, por ejemplo, el Tablero de Control Financiero resultaba clave en una empresa petrolera que maneja commodities, en la que las decisiones estratgicas estn tomadas. El Tablero de Control Operativo con datos clave del entorno, como. por ejemplo, la evolucin del precio futuro del petrleo, pasaba a ser clave porque permita hacer previsiones en torno al rendimiento de uno de los pozos que estaba siendo explotado. Al contrario. cuando hay incertidumbre, cuando hay factores externos muy determinantes de la situacin de la empresa, hay que mirar ms hacia afuera, poco sirve quedarse con lo que pasa adentro. Y el nmero uno debe focalizarse ms en esos factores. Un ejemplo de stos son las empresas de consumo masivo en alta competencia. en las cuales la informacin del entorno y el comportamiento actual de los consumidores y de los competidores son relevantes para interpretar el futuro. D) IMPLEMENTAR PROCESOS DE CALIDAD TOTAL La creciente ola de inters en la gestin de calidad total y el Malcolm Baldrige National Quality Award han puesto de manifiesto la importancia de los indicadores de desempeo y de su comparacin permanente para lograr la excelencia en la calidad. Los criterios de evaluacin de desempeo Baldrige examinan repetidamente a las compaas a

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partir de los referenciadores, medidas o indicadores de desempeo utilizados para monitorear, controlar, dirigir y mejorar los procesos de las organizaciones. La generacin de gerentes de los '90 ha comenzado a efectuar mediciones estratgicas que, convertidas en algo ms que operativas, les permiten monitorear, mantener y mejorar cuidadosamente la condicin general de la empresa. Ahora, ms que nunca antes, las organizaciones reconocen la importancia de las evaluaciones de desempeo o de los referenciadores para dirigir sistemas y procesos cada vez ms complejos. En una gran cantidad de industrias, los gerentes han confirmado la misma verdad: lo que se evala es lo que se dirige y mejora. Federal Express ha desarrollado un sistema de evaluacin de desempeo corporativo llamado "Indicador de Calidad de Servicio" (SQI). Este ilustra el uso de los indicadores no financieros, orientados al servicio al cliente, para habilitar las gestiones de mejora de desempeo de una organizacin. El SQI consta de doce medidas o referenciadores clave de servicio y de operaciones: el nmero de piezas daadas y perdidas, retiros de piezas omitidos, demoras de aviones, quejas reiniciadas que no fueron resueltas en una primera contestacin, entregas demoradas en da incorrecto, llamados abandonados, pedidos de ajuste de factura, faltantes de comprobantes de entrega, entrega demorada en da correcto y rastreos. Despus de una amplia investigacin sobre lo que los clientes consideran como una falla, Federal Express eligi y ponder la importancia para el cliente de cada una, de acuerdo con las doce medidas sealadas. El equipo de gestin de la compaa observa todos los das las mediciones y computa un puntaje promedio diario de falla, basndose en las fallas reales y en su valor ponderado. La bien merecida reputacin de Federal Express por focalizarse en la satisfaccin del cliente se refleja en las evaluaciones de desempeo no financiero que utilizan todos los das para dirigir y mejorar sus operaciones. Eso es lo que podramos llamar convertir indicadores operativos en estratgicos y viceversa. Las evaluaciones de desempeo exitosas muestran los factores crticos de las operaciones comerciales exitosas. En Federal Express, los gerentes reconocen que los retiros de correspondencia omitidos y las piezas daadas son dos fallas operativas que conspiran fatalmente contra la satisfaccin del cliente. Si esto sucede de manera habitual, su negocio fracasar. En consecuencia, Federal Express mide y monitorea asiduamente estas dos caractersticas de desempeo. Las mediciones eficaces de desempeo pueden reflejar las dimensiones operativas ms estratgicas de un proceso, Sistema o funcin dentro del negocio. E) NECESIDAD DE DESARROLLAR PENSAMIENTO ESTRATGICO En el proceso de evolucin de una empresa, en su crecimiento y en su maduracin, es clave ayudar a desarrollar el pensamiento estratgico en el nmero uno y consensuarlo entre los distintos participantes. En un nuevo concepto de direccin estratgica, el proceso debe ser ms consensuado, participativo, flexible e integrado. Suele ayudar. y mucho, ponerles nmeros a los objetivos clave y, adems, que los objetivos y metas estn metidos dentro de la cabeza de la gente. Uno de los problemas de los sistemas de planeamiento estratgico es la verborragia, oral y sobre todo escrita. A la tercera pgina de un informe el lector se pierde y no se sabe de qu se est hablando. En cambio, un Tablero puede ser muy til para comenzar a concretar y definir objetivos. el nmero real y la meta. Como sealbamos en el cap. 3, el Tablero es un paso anterior a la direccin por objetivos, siendo ms fcil lograr acuerdos y ms rica la

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discusin que se genera cuando los datos son claros y concretos que cuando son muy generales Es distinto decir "vamos a crecer en participacin" que tener que ponerle un nmero, pues ya estamos acotando, concretando, logrando consenso y viendo las dificultades. Las discusiones que se generan a partir de un Tablero son muy ricas porque hay en la cabeza de cada uno de los que discuten una gran cantidad de conocimientos prcticos de la realidad que es imposible volcar en los sistemas de planeamiento formalizados.

4. DISEANDO UN TABLERO DE CONTROL ESTRATEGICO Como se ve en el cuadro siguiente, el Tablero de Control Estratgico incluye una seleccin de indicadores clave a monitorear que pueden provenir de cualquier etapa del proceso de formulacin de la estrategia. Los mismos surgirn al hacer el diagnstico, formular el plan, definir los objetivos y metas, o de cualquier otra parte del proceso de direccin estratgica. En una empresa que contaba con planeamiento estratgico se detectaron algunos indicadores para TCE al relevar todos los documentos del proceso de formulacin. A partir de los mismos se efecta naturalmente la seleccin de los indicadores para el monitoreo, que son la base del Tablero de Control Estratgico y del diagnstico estratgico.

(1) (2) (3)

Informacin externa y externa (entorno, competencias, SOCIOS). Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Matriz Mc Kinsey, anlisis cadena de valor.

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Podemos ver en el cuadro anterior las definiciones bsicas de cada uno de los conceptos incluidos en el proceso, que debe ser claro y uniforme. Y en esto no hay recetas, las definiciones son muchas. Las que planteamos aqu son las que nos han resultado tiles para clarificar la misin y la visin de la empresa, su estrategia global, que debe concretarse en los objetivos, la agenda estratgica y los indicadores. El Tablero de Control evita tener que manejarse con planes de accin muy detallados porque la concisin resulta un elemento clave en la implementacin de la estrategia y en su monitoreo, permitiendo bajar lneas de accin bastante claras en cada uno de los temas a monitorear por la alta direccin. El total de un proceso estratgico y de definicin de un Tablero de Control podr insumir unos cuatro meses el primer ao, y su actualizacin permanente requerir un mes de trabajo con un equipo externo o con el rea de planeamiento y control que cataliza el proceso. El proceso de formulacin tiene distintas etapas: relevamiento, diagnstico, anlisis, formulacin propiamente dicha, validar e implementar. Cada una de estas etapas permitir llegar a definir, comunicar y alinear con la estrategia deseada, que, como veamos, despus va a ser slo parte de la estrategia real. Lo interesante es lograr la participacin de los equipos de trabajo y de los gerentes funcionales de las empresas para consensuar cada una de las etapas. En el reievamiento se buscar informacin como para poder iniciar y ser base para el anlisis. Con esta base la experiencia demuestra que el diagnstico puede armarse perfectamente con las opiniones de la gente, ya que es muy difcil valerse slo de reievamientos externos y opiniones de la organizacin. Normalmente, tanto las debilidades de la empresa como sus fortalezas son conocidas por las personas que la integran, y de lo que se trata es de detectar esas opiniones, ver si no son sesgadas o subjetivas, algo que un buen analista puede relevar mediante reuniones y luego relacionarlo con la informacin cuantitativa, los datos concretos que, junto a la informacin cualitativa, ayudan al diagnstico. Elementos tiles pueden ser el plan estratgico anterior o el Tablero de Control Directivo, que es una fenomenal herramienta de diagnstico. La situacin del Tablero y su evolucin histrica pueden dar mucha informacin y un diagnstico de la situacin por rea clave, como lo muestra el cuadro siguiente. De esta forma es posible visualizar claramente en una pgina cul es el diagnstico por rea clave del negocio: rentabilidad, productividad, posicionamiento comercial o motivacin de los recursos humanos. Esta metodologa que se grfica en el cuadro adjunto permite focalizar y disponer de un estado de situacin global. Si no tuviramos metodologas para segmentar a toda la empresa por rea clave, la informacin se podra convertir en un listado interminable de diagnsticos que sirve de poco.

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A partir de un diagnstico previo, se pueden hacer reuniones de trabajo en las que cada uno de los actores termina de definir su visin personal de las amenazas, fortalezas, debilidades y oportunidades. Con la opinin de stos se procede a realizar una encuesta general de calificaciones de la situacin de la empresa en cada tema del FODA. Partiendo del diagnstico se efecta un anlisis se situacin competitiva que puede ser soportado por matrices de anlisis de negocios, como por ejemplo la de Mc Kinsey, que permite evaluar la fortaleza de cada mercado con relacin a la situacin de los productos. A partir de la situacin competitiva se podr formular el plan estratgico. De las debilidades ms importantes suele surgir claramente cules son los temas estratgicos que conviene atacar y que despus se concretan en una agenda con las diez acciones estratgicas clave. Estos permiten definir despus los objetivos y su puesta en prctica. Cuando se hace por primera vez este proceso de planeamiento estratgico se parte exclusivamente de una misin o una visin que est escrita. Siempre conviene revisarla, cuando se repita en forma anual el proceso de formulacin, para as validara a la luz de la nueva situacin competitiva. Una vez hecho esto es bueno poder validar los objetivos en nmeros. Cuando tenemos tres o cuatro indicadores por rea clave podemos poner metas para el ano siguiente que luego se convertirn en objetivos. Se presuponen condiciones del 26

entorno, a partir de lo cual se emite un presupuesto estratgico con objetivos coherentes. En el caso de que sea un proceso repetitivo, el relevamiento, diagnstico y anlisis son ms inmediatos y surgen de las conclusiones anteriores. Las reuniones de trabajo en los procesos repetitivos son tiles como para validar la situacin, pues permiten analizar el estado de las debilidades detectadas el ao anterior y se pasa ms rpido a los planes de accin. La misin y la visin globales, al ser muy genricas, sufren cambios espordicos, mientras que los objetivos globales pueden modificarse cada ao. De este proceso surge el Tablero de Control Estratgico compuesto por los indicadores internos, la seleccin de indicadores clave para el benchmarking con competidores y por los indicadores del entorno. Los objetivos pasan a formar parte del Tablero de Control Directivo, en aquellos indicadores que vamos a comparar permanentemente contra objetivos, otros contra el presupuesto o a algunos simplemente contra la historia. Con las etapas que hemos descripto, el Tablero de Control Estratgico slo funciona como tablero de informacin. Aunque lo estratgico se acerca cada vez a la alineacin, sigue siendo informacin. Hay un uso relevante del Tablero de Control Estratgico al que nos dedicamos con mayor extensin en el cap. 4, que es cmo convertirlo en un sistema interactivo que permita comunicar, alinear y controlar la estrategia.

5. LA RELACION CON OTROS SISTEMAS Una vez efectuado como soporte para el diagnstico estratgico tendremos al Tablero de Control, que junto a los costos estratgicos nos ayudarn a tomar las decisiones clave. Las mismas formarn parte del plan o la formulacin estratgica. Un sistema integrado de gestin estratgica ser aquel que me permita llevar a cabo todo el proceso directivo incluyendo los cuatro sistemas: un Tablero, Costos, formulacin y Control Estratgico. Para articular adecuadamente estos cuatro Sistemas, el equipo responsable del diseo e implementacin debe recibir amplias facultades del director general. El Balanced Scorecard (BSC) es un equivalente a un sistema integrado de gestin que no slo me ayuda a diagnosticar, sino tambin a formular, alinear y controlar. Haciendo un smil con la medicina, un mismo indicador puede formar parte del diagnstico, alineacin o implementacin de la estrategia. El nivel de colesterol, como sealamos en el diagnstico, lo podemos comparar con mediciones consideradas normales o de otra empresa (benchmarking). En medicina el nivel de colesterol podr formar parte tambin del proceso de alineacin o de implementacin de la estrategia cuando se haya detectado un problema al respecto y nos hemos propuesto alcanzar un objetivo deseado. El monitoreo de este indicador nos mostrar el xito o no de la estrategia elegida para alcanzarlo. Es normal que en este proceso participen consultores externos. Estos tienen una visin imparcial, que ayuda a un diseo objetivo. Los consultores nunca deben tener una responsabilidad total. Cuando el diseo e implementacin terminen, ellos se irn su casa y alguien en la organizacin tiene que poder decir este proyecto es mo. Esto se logra nicamente cuando desde el principio del proyecto la gente se involucr en l.

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Los diseadores de sistemas poseern la capacitacin y experiencia necesarias para la realizacin del trabajo y tendrn pleno acceso a la alta direccin (AD), porque el sistema debe reflejar el estilo de gestin que desean ejercer sus miembros, y la nica manera de asegurarlo es analizar personalmente con la AD los contenidos del plan propuesto. En un artculo interesante de la Harvard Business Review (mayo-junio de 1998), titulado "Strategic Stories: How 3M is Rewriting Business Planning", se pone de ejemplo una frmula utilizada por 3M a nivel mundial para difundir la estrategia, que es escribindola en forma de historia (similar a un caso de discusin de una escuela de negocio). El artculo parecera ir en contra del concepto de Tablero, pero considero que Son complementarios, lo que en el fondo ataca son los procesos formales de planeamiento que terminan en textos y objetivos muy generales. El Tablero no pretende reemplazar la formulacin y prefiere seguir siendo una herramienta de diagnstico. El BSC, al presentar el modelo de negocio, intenta, como la nota de Harvard, contarnos la estrategia concretada en factores crticos e indicadores. Lo que s critica el artculo son 105 listados o agendas estratgicas en cuanto a que: Son muy genricos, con lo cual suelen ser listados que se pueden aplicar a cualquier negocio. No especifican relaciones de causalidad, slo pueden indicar secuencias, prioridades o simplemente ser listados. No explican cmo funciona el negocio.

Pienso que para solucionar esto puede ser un buen aporte la posibilidad de escribir la estrategia en forma de historia porque obliga a pensar en trminos ms simples y fciles para comunicar e implementarla. Tambin en ese sentido el concepto del BSC, modelando el negocio, intenta describir una estrategia exitosa. evitando caer en largas formulaciones.

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Cap. 8. TABLERO DE CONTROL INTEGRAL

"Informacin es aquello que contesta una pregunta." Definicin simple de informacin

1. INTRODUCCION El directorio de TGS (Transportadora de Gas del Sur) llev a cabo el diseo de un Balanced Scorecard, o cuadro de mando integral, para facilitar la implementacin de la estrategia. Una vez diseado me llamaron para que los ayudara en la incorporacin en pasos sucesivos en el proceso directivo de los indicadores de gestin all definidos. Queran comenzar con un Tablero de Control integrando la informacin en una nueva base de datos ejecutiva para evolucionar a un BaLanced Scorecard. Era el paso ms lgico para aprovechar todos los sistemas transaccionales que con la ltima tecnologa haban terminado de implementar. Surgi de esta forma la necesidad de disear e implementar un Tablero de Control Integral para que, aprovechando la gran cantidad de informacin existente, los sesenta directivos ms importantes de la empresa pudieran contar en tiempo y forma con informacin para diagnosticar el estado de situacin de la empresa o de su Sector. Se form un grupo de trabajo interno de la empresa compuesto por las reas de Planeamiento y Control y Sistemas, que con mi colaboracin y dando participacin 1101 Usuarios logr disear e implementar en una primera etapa de cuatro meses los Tableros de Control Estratgicos y Directivos. Los mismos fueron pensados para la principal y frecuente de los doce directivos de primer nivel de la organizacin.

2. EL TABLERO DE CONTROL INTEGRAL (TCI) El Tablero de Control Integral (TCI) es la consolidacin en una unidad integrada de los tres tipos de Tableros vistos en los captulos anteriores para ser usada por los primeros niveles directivos de una empresa en orden a avanzar en una direccin estratgica sin papeles. Esto implica que la informacin ms relevante para dirigir se encuentre organizada y sistematizada en una sola herramienta tecnolgica e incorporada en el proceso directivo. El TCI no est exento de los requerimientos que como herramienta gerencial tiene todo Tablero para ser puesto en funcionamiento y que fueron sealados en los distintos captulos. Como fortaleza del TCI debe remarcarse que la metodologa de rea e indicador clave ha resultado muy til para vincular las definiciones de negocio y las bases de datos e informacin que, gracias a la tecnologa, estn hoy al alcance de todos los ejecutivos. As como la metodologa del BSC, que comienza definiendo los factores crticos de xito e indicadores, bajo las cuatro perspectivas y en sus relaciones causa-efecto, ha sido y es muy til, podramos calificarla de excelente para plasmar un modelo de negocio y comunicar la estrategia. La experiencia demuestra que no est particularmente pensada para el diseo de un sistema de informacin gerencial. ni para su relacin con la tecnologa informtica, funcionando ms en este sentido como un plan estratgico. 29

Para estos objetivos se adecua ms naturalmente la organizacin de la informacin por rea e indicador clave en un Tablero de Control Integral. Por tal motivo en este capitulo haremos hincapi en las caractersticas de la informacin ejecutiva y la ayuda que puede significar para una empresa avanzar en una direccin estratgica sin papeles. El Tablero de Control Integral debera tener mltiples usuarios y tipos de informacin integrada, desde la estratgica pasando por la directiva y llegando a la Operativa ms relevante, siempre dentro del marco de lo que es informacin para dirigir y no para operar, segn la distincin realizada en el cap. 1. Por lo tanto, no debera incluir la informacin para operar. Para sta sern ms tiles los sistemas transaccionales y sus reportes o sistemas desarrollados especialmente para ella. El ejemplo de Sevel puede ser til para ver esta diferencia, el Tablero que opera Un grupo de operarios en el da a da sirvi para monitorear los objetivos directivos buscados, mejorar costos y calidad. No fue utilizado para presentar informacin que permitiera tomar decisiones propias de operar, como ser la cantidad de piezas necesarias para el proceso, estado de situacin en el flujo dentro de la fbrica, nivel requerido de Stock estado se situacin de cada unidad en el proceso operativo, etctera. La oportunidad de dirigir con informacin y tecnologa es uno de los desafos del siglo XXI. En el desarrollo de los procesos directivos, la principal materia prima de la alta direccin es la informacin. Sin ella es imposible poder llevar a cabo una gestin de forma coherente y exitosa. El Tablero de Control Integral aparece como una oportunidad para potenciar su uso. Los elementos de direccin informal siguen siendo muy necesarios y complementarios para el xito de la empresa y del TCI. El director depende de que la informacin, tanto interna como externa, sea veraz y de buena calidad, pues en ella se basarn los anlisis y sistemas que le darn las pautas para realizar los juicios necesarios para dirigir. Entonces, en primer lugar, debemos establecer qu es informacin. El diccionario la define como comunicacin o adquisicin de conocimientos que permiten ampliar o precisar los datos que se poseen sobre una materia determinada. Hay una definicin muy elemental pero muy grfica que dice que informacin es aquello que contesta una pregunta. Hacernos la pregunta adecuada nos llevar a buscar dentro de la cantidad de datos de que disponemos aquellos que la contestan, con lo cual estaremos convirtiendo los datos en informacin. La clave del xito se encontrar en que nuestra organizacin aprenda a hacer la pregunta adecuada en el momento exacto. Cules son las caractersticas propias de la informacin directiva? Importancia Confiabilidad

Informacin
Oportunidad Unidad

Por informacin relevante entendemos aquella que es importante y oportuna, que agrega valor en la gestin, que no distrae la atencin hacia aspectos que no sean el foco mismo del problema. La informacin que llega a la direccin en papel muchas veces es

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voluminosa. Son frecuentes los grandes anlisis con cuadros, grficos, tablas, etc., que nadie quiere leer para no perder su tiempo, que es tan valioso y habitualmente un recurso escaso de los directivos. La revolucin tecnolgica es un factor clave para solucionar este problema. En cuanto a la oportunidad de la informacin, ser muy importante establecer un trade off entre la precisin y la demora. En una empresa en la que se emite un estado de resultados mensual con una demora de un mes y medio, los datos con los que se cuenta son absolutamente exactos, tan precisos como intiles. El proceso de anlisis de la informacin por parte de todos 105 responsables lleva de una semana a diez das, con lo cual la reunin para analizar los datos de setiembre se lleva a cabo, con suerte, a fin de noviembre. Nadie es capaz de recordar el porqu de ningn acierto o error reflejado en ese estado de resultado. La revolucin en la tecnologa de la informacin ha cambiado los paradigmas de la oportunidad. Antes se hablaba de informacin y cuadro de resultados anual, despus fue mensual, y actualmente podemos hablar de cuadros de resultado diarios. Como stos rara vez sirven, las mediciones diarias quedarn en general limitadas a datos operativos. Los avances tecnolgicos han facilitado las mediciones diarias en casi todos los rdenes de la vida y, en consecuencia, el control y la actuacin inmediata se han visto beneficiados. La confiabilidad de los datos ha ido evolucionando con la automatizacin tanto en la fuente como en el proceso de su obtencin. No es exagerado establecer aqu una analoga entre las empresas y el modo en que funcionan casi todos los juegos electrnicos, en los que la informacin del resultado es on une. Si la misma no se generara en el acto y tuviera que acumularse durante toda una jornada, se perdera todo el conocimiento que brinda el feedback permanente, fundamental para poder orientar la accin moderna. As como el jugador necesita conocer de inmediato su performance para seguir adelante, los miembros de una empresa dedicados a tareas operativas precisan que Cierta informacin est disponible prcticamente on hne para decidir la continuidad O la rectificacin de determinado rumbo. 3. TABLERO DE CONTROL Y TECNOLOGIA INFORMATICA El proceso de gerenciacin con informacin interna y externa logr un fuerte desarrollo a travs de la informatizacin producida en la dcada del '90. Se han cambiado muchos paradigmas en la informacin directiva, entre ellos el de la escasez y la oportunidad. Los mismos son muy distintos cuando se pasa de emitir informes en papel a tener una base de datos, especialmente cuando stas son cada vez ms accesibles. El monitor de una computadora en el escritorio de un directivo se parece a un televisor programable. Son slo unos pocos y cada vez menos los tcnicos que saben lo que pasa adentro, pero todos los usuarios estn familiarizados con el uso de la herramienta y pueden emplearla de acuerdo con sus necesidades. En la medida en que se acorten los plazos y la empresa cuente con informacin ms oportuna, el feedback o retroalimentacin que genera la medicin de resultados ser ms preciso, permitiendo realizar acciones correctivas ms eficaces. Las caractersticas de la informacin para la accin en la empresa son distintas de las de los clsicos reportes, debe ser oportuna aunque no necesariamente tan precisa y objetiva como, por ejemplo, la de la contabilidad tradicional.

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De la repetida frase "podemos proporcionar datos baratos, datos rpidos o datos perfectos, pero no podemos todo al mismo tiempo" se puede concluir que sera necesario contar con informacin distinta para propsitos distintos. La precisin de la contabilidad nos servir para un objetivo diferente que la informacin para la accin. Para operar ha llegado la revolucin de la tecnologa en la transformacin de los procesos, productos o servicios, y para dirigir est la posibilidad de contar con dicha informacin en el momento adecuado. El paradigma de relevancia ha cambiado por la revolucin informtica y de la comunicacin; hoy en da el acceso a bases de datos permite que la informacin no ocupe lugar y est disponible. En la dcada del '80, con la aparicin de las planillas de clculo se facilitaron enormemente todos los trabajos de modelizacin para la toma de decisiones, tales como flujos de fondos descontados, anlisis de sensibilidad, etctera. Un segundo paso en la dcada. del '90 ha sido el desarrollo de herramientas en entorno Windows, que ha posibilitado el driull down o piramidacin, que es la posibilidad de ir "navegando" en los datos desde lo general a lo particular con aparicin de bandas de colores para las alarmas. A fines de dicha dcada la revolucin de Internet permite el acceso a una infinita cantidad de informacin en entorno de web. Para poder contar con informacin codificada veraz, de calidad y oportuna, la alta direccin tendr que desarrollar los sistemas que se la aseguren; as, el director definir cul es el sistema, el contenido y la forma de presentarla antes de que llegue a sus manos. En caso de que esta informacin sea difusa, quien quiera usarla tendr que apelar a sus redes de inteligencia para obtenerla y codificarla.

La revolucin de la informacin en los aos '90 ha llevado a que la cantidad de datos que pueden encontrarse dentro y fuera de una empresa sea inconmensurable, por lo que es necesario realizar un proceso de inteligencia (seleccin, interpretacin y elaboracin) de dichos datos para que se conviertan en informacin. La evolucin tecnolgica continuar, con lmites impredecibles, en el tercer milenio, y genera un desafo relevante: cmo incorporarla al proceso de management. Hasta ahora ha habido un gap de ms de una dcada entre la disponibilidad tecnolgica y el uso directivo. Las novedades tecnolgicas son usadas habitualmente, aun con retraso, por especialistas, analistas o asistentes, pero en trminos generales la alta direccin ha demorado mucho su incorporacin al quehacer cotidiano.

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La rapidez de la evolucin tecnolgica genera o gener con razn dudas sobre la conveniencia de subirse a la onda informtica, porque el cambio permanente obliga a inversiones tambin permanentes y poco tiempo para poder incorporar y digerir CD la organizacin cada peso invertido. Pero hoy, aunque sea temporariamente, hay que quitarse esos miedos, porque se puede afirmar que los rpidos avances en las comunicaciones y el entorno amigable de las computadoras actuales han generado un salto clave, de gran magnitud y que ha llegado para quedarse. No subirse a l a la espera de nuevos cambios implicar desventajas competitivas importantes para una empresa que quiera operar en el tercer milenio. Por otra parte, la reduccin de los Costos de la tecnologa ha achicado la barrera de entrada. El siguiente cuadro intenta reflejar la importancia de los cambios y su relacin con los procesos directivos que hemos sealado. No entramos en este anlisis en la solucin que ha significado la tecnologa para los procesos operativos industriales, comerciales y financieros.

Claro que todos estos avances de la tecnologa no estn carentes de peligros y problemas. Ha sido habitual que muchos directivos o analistas descubridores de Internet o de otros avances tecnolgicos hayan perdido horas y horas de tiempo directivo "navegando" en un mar de datos o conociendo la nueva herramienta sin haber generado el ms mnimo valor. Ser de suma importancia dedicar tiempo, inteligencia y esfuerzos a definir entonces la arquitectura de la informacin soporte de dichos sistemas, y as facilitar su implementacin. La metodologa de Tablero de Control, unida a la aparicin de nuevas herramientas en Windows, ideadas para soportar sistemas de informacin ejecutivos (EIS). ha resultado una conjuncin potente para desarrollar la arquitectura de la informacin. Algo parecido pasa con los cambios de procesos administrativos. Hoy en da en las empresas cualquier proyecto de implementacin de un software est relacionado con una reingeniera o mejora en los procesos. En algunas empresas slo se compra un software, en otras se avanza ms y se efecta una reingeniera (repensado) de los procesos internos. La tecnologa continuar 33

evolucionando en sus formas y contenidos, cualquier adelanto requerir una necesaria arquitectura de la informacin. La misma podr ser ms abierta o cerrada. Cuanto ms abierta ser ms riesgo de prdidas de tiempo en el acceso a la informacin, pero ms riqueza tendr para los analistas. La metodologa de Tablero potencia la posibilidad de la tecnologa y el gran desafo estar en poder manejar la empresa con ella. Aunque los avances tecnolgicos y la automatizacin en la recoleccin de informacin han sido muchos, con eso solo no alcanza. Se necesitar un esquema conceptual o una metodologa a aplicar para poder organizar los datos y armar la imprescindible arquitectura de la informacin, que tenga incorporados el conocimiento y la inteligencia del negocio. Ser muy importante que a partir de definir la informacin necesaria, diseemos el sistema ms apropiado para los fines que nos proponemos. A partir de todos los datos existentes, que es un "conjunto de hechos sin conexin entre s", tenemos que generar un sistema que los convierta en informacin, respondiendo a las preguntas ms relevantes de la organizacin. Una clave importante estar en generar un diseo arquitectnico con valor agregado para que no sea solamente reproducir el viejo reporte ahora en colores y por computadora. El valor provendr de la posibilidad de anlisis multidimensional, de la graficacin, de la cantidad de informacin que se puede generar y presentar en forma distinta. En la aplicacin de cualquier tecnologa actual o que venga en el futuro, algo relevante del Tablero ser el agregado de valor en la utilizacin de las ventanas para pasar de la sntesis al anlisis, de lo relevante a lo ms especfico. Otra gran ayuda estar dada por el uso de grficos, colores y avisos de alarmas. posibilidades de navegacin y de incorporar dibujos como mapas del pas o cajas de los productos con sus logos. Generar valor requiere nuevos conocimientos y habilidades que muchas veces no se encuentran disponibles en las empresas. Para esto 1~ecesitamos arquitectos que diseen estos sistemas con criterios de management funcional y no slo a los ingenieros constructores. Podemos hacer el paralelismo con el presupuesto, tradicional herramienta gerencial para planear, fijar objetivos y bases para controlar el negocio. Con las nuevas tecnologas sigue siendo una herramienta gerencial, pero muy potenciada y en la actualidad casi indisolublemente unida a la tecnologa a partir de las facilidades que esta brinda. Como en el caso del presupuesto, cuando incorporamos un Tablero de Control a la empresa no estamos comprando slo un sistema, o un software EIS, estamos incorporando una herramienta de gestin para diagnosticar situaciones a diferentes niveles. Por lo tanto, a efectos de lograr un real diagnstico debemos ponerle alto Contenido gerencial. Aunque la informacin necesaria para diagnstico es mayor que, para alinear, es mucho menor que la cantidad de datos existentes dentro de mi empresa y en el entorno. A partir de la incorporacin de diferentes Tableros muchas empresas han visto potenciado su negocio y las ms importantes conclusiones de cmo gerenciar a partir del Tablero se explican en el cap. 4. Para concluir este captulo y el libro es importante detenernos en una dificultad encontrada para incorporar el Tablero como herramienta gerencial de informacin y que es inevitable abordar, los problemas para dirigir con tecnologa.

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4. LOS PROBLEMAS PARA DIRIGIR CON TECNOLOGIA Nadie discutira en la actualidad que los sistemas de informacin basados en la informtica son esenciales para el funcionamiento de los negocios. Estos sistemas generan virtualmente toda la informacin de gestin y produccin de las grandes organizaciones. Sin embargo, la influencia de la tecnologa en la prctica de gestin no ha sido uniforme. Aunque se ha hablado y mucho de una revolucin de la informacin sta ha sido de lenta materializacin. Hace casi veinte aos que CHRIS ARGYRIS observ algo que aun ahora es todava evidente: En una reciente revisin de la literatura sobre la Implementacin de sistemas de informacin de gestin. descubr el principal tema de las expectativas no satisfechas y las desilusiones, especialmente cuando la tecnologa de los sistemas de informacin de gestin era usada para atender los problemas mas complejos y mal estructurados que enfrentan las organizaciones. Los avances de la tecnologa y la experiencia en su implementacin no parecen haber erradicado estos problemas. En un estudio sobre el uso de la informacin en doce compaas manufactureras, Mc KINNON y BURNS se hacen eco de un tema demasiado conocido por todos los consumidores de informtica. La conclusin es que gran parte de la informacin suministrada por los sistemas de tecnologa de informacin no es til para los directivos y, por lo tanto, no es utilizada, debido a deficiencias en su puntualidad, exactitud y aplicabilidad. Por qu la informacin proporcionada por la nueva tecnologa es til para los directivos en algunas circunstancias y no en otras? Los problemas encontrados en las implementaciones de Tableros de Control ayudan a entenderlos.

A) LA RESISTENCIA AL USO DE LA TECNOLOGA A los problemas con que se encontraba el management latinoamericano en los '90, se les adiciona, como hemos sealado, la globalizacin y la revolucin en la informacin y la tecnologa. Muchos de los altos directivos latinoamericanos no vivieron en su juventud la tecnologa de hoy. Son de la poca de la televisin y no de la computadora, con lo cual hay una resistencia natural para poder incorporarla. En general, les resulta difcil visualizar cmo les puede ayudar a hacer negocios. Adems, las revoluciones informticas no tienen un impacto muy tangible. Al hacer la propuesta de incorporar Tableros para dirigir, un punto de conflicto pasaba por la dificultad para visualizar cmo podan llegar a ser eficaces. La inversin es clara y cuantificable; los beneficios, no tanto. No se vea cmo era que dejara de emitirse la "enciclopedia" de informacin en papel. Si van a coexistir los dos sistemas, qu sentido tiene trabajar simultneamente con ambos? Hay dificultades reales para evaluar el costo-beneficio de cada implementacin.

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En tecnologa muchas veces no se sabe realmente cunto se va a usar y hay gran cantidad de novedades tecnolgicas que no tienen uso prctico. Recuerdo cuando salieron las calculadoras financieras, con muchas novedades y propiedades revolucionarias, la mayora de las cuales terminaron no emplendose y los usuarios volvieron a las cuatro clsicas operaciones de sumar, restar, multiplicar y dividir. Habiendo saltos importantes como los sealados y existiendo a partir del e-mail una computadora en cada escritorio y hogar, el desafo estar en invertir en tecnologa para realidades conducentes y apoyar para lograr el uso por parte de la alta direccin. Algunos gerentes mantienen una visin un poco "fundamentalista" de no querer sumarse a la onda tecnolgica. Hay algunos que no se incorporarn nunca, pero la mayora terminar hacindolo, por lo menos en parte. Al comenzar el tercer milenio, la existencia de redes y de comunicaciones por e-mail en el escritorio de la alta direccin hace prever que el papel ha de quedar paulatinamente desacreditado. En la medida en que se vaya incorporando la computadora en el accionar directivo ser ms natural su uso para la informatizacin.

B) LA DIFICULTAD DE CODIFICAR LA ESTRATEGIA Un atributo de la informacin desarrollado analticamente por BOISOT (1986) tiene especial importancia para el anlisis de las necesidades de comunicacin y control de los directivos senior: la codificacin de La informacin. La codificacin de la informacin exige que se la estructure mediante su categorizacin y condensacin. Las estadsticas descriptivas (modo y desviacin estndar) y la informacin de los estados contables (ingresos brutos, gastos y mr8enes brutos) representan informacin altamente codificada. La informacin codificada se obtiene mediante la condensacin de la informacin en bruto y la categorizacin de esos datos en formatos globales. Por el contrario, un rumor sobre una nueva tecnologa es difcil de codificar porque es vago, ambiguo y depende del contexto. Concretar la estrategia en informacin codificada que puede ser compartida y divulgada no es tarea fcil. La dificultad en la codificacin de la informacin estratgica es un grave factor limitante para la formacin e implementacin de una estrategia efectiva. Cuanto ms estratgica sea la informacin ms difcil de codificar ser para su transmisin en la organizacin. Por ello, es habitual que las decisiones de la alta direccin no puedan ser fcilmente difundidas en toda la empresa. Los datos de inteligencia sutil, tales como los obtenidos en una exposicin comercial, son difciles de divulgar de manera amplia y precisa. Por otra parte, los que son codificados y difundidos de manera sencilla (registros de procesamiento de operaciones de venta) pueden brindar informacin sobre variables que tienen poca importancia para la formacin e implementacin de una estrategia eficaz. Para que sea til a los directivos, la tecnologa debe brindarles canales de informacin que sean eficientes y a la vez eficaces para la codificacin y difusin de la informacin estratgica. Concretar la estrategia en nmeros ha sido uno de los mayores limitantes en el desarrollo de Tableros de Control. Cuantificar obliga a concretar una abstraccin y requiere un desarrollo de capacidades y habilidades intelectuales.

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Hablamos en captulos anteriores del humanismo y la psicologa reinantes en ambientes universitarios y profesionales, as como tambin del nivel de estudios y experiencias de la mayora de los directivos. Estas caractersticas que tienen sus pros y sus contras no ayudan al intento de codificar la estrategia para su seguimiento, y esto, en la prctica, ha significado una limitacin importante. C) MIEDO A LA DIFUSIN La codificacin y difusin de la informacin son a menudo interdependientes. Por lo general, cuanto ms se puede codificar la informacin, ms fcilmente se logra difundirla de un modo impersonal. La posibilidad de difundir la informacin es una de las ventajas de la tecnologa, pero como toda novedad genera miedos y aprehensiones, ms an cuando la informacin es considerada estratgica. En esto hay que evolucionar como en los Estados Unidos a empresas ms abiertas y transparentes, lo que no significa tampoco apertura total de la informacin confidencial y que genera ventajas competitivas. La informacin que llega a un empleado tiene que ser relevante. Compartir informacin de rentabilidad de un puesto de trabajo, por ejemplo, puede ser un arma peligrosa si no es la informacin exacta y el receptor no est capacitado para recibirla e influir sobre ella. La difusin de la informacin depende del grado en que se desea comunicarla dentro de la organizacin. La difusin es alta si la informacin puede ser transmitida fcilmente a todos sus miembros; es lenta si est disponible slo para un pequeo subconjunto de la organizacin. Un balance de resultados puede ser difundido de manera sencilla a toda la organizacin. En cambio, un plan comercial o una poltica sobre una nueva tecnologa no, porque la transmisin de las percepciones, especialmente los matices e intuiciones, requiere un relato en forma personal de la historia. Este miedo est validado por SIMONS: Para mantener la atencin organizacional. la difusin de la informacin de control de diagnstico. es bueno que est limitada por el diseo. Los directivos senior pueden. por ejemplo. limitar el acceso a informacin relevante. vinculada a las responsabilidades de un determinado directivo. Los directivos de reas funcionales y comerciales de una unidad de negocio estratgica reciben solamente los datos relacionados con las operaciones bajo su responsabilidad. Un acceso ms amplio se arriesga a la distraccin organizacional. Si bien la tecnologa de informacin ofrece importantes oportunidades para mejorar los sistemas de control de diagnstico. los diseadores deben recordar que el propsito de estos sistemas es permitir el logro de metas y objetivos. sin que sea Imprescindible la constante atencin de los directivos senior. (SINOMS, 1992; SIMONS y BARTLETT, 1992.) Esto se soluciona efectuando una buena arquitectura del sistema. incluyendo en el Tablero de Control de cada puesto de trabajo la informacin de diagnstico relevante para conocer la situacin de la funcin bajo su responsabilidad. En el caso de la empresa en su conjunto debe contener informacin que tiene que conocer para evitar distracciones. A estos efectos es que proponemos en la arquitectura la figura del responsable del monitoreo para cada indicador o rea clave del Tablero. 37

Si bien los passwords son una barrera de entrada, no lo son tanto como quisieran algunos directivos. La informacin da poder y compartirla genera una sensacin trmica de falta de poder. Hay miedos reales y otros generados por los estilos de direcccin que habr que ayudar a vencer.

D) LA BRECHA ENTRE LOS DISEADORES Y LOS USUARIOS Los directivos han sido lentos en la adopcin de la tecnologa de informacin, a veces no por limitaciones de la tecnologa en si misma, sino debido a desinteligencias con los diseadores y con las reas de sistemas. Cada vez estamos mas sometidos a un bombardeo de datos que compiten por ocupar nuestra atencin. Esos datos son presentados de un modo cada vez ms atractivo e interactivo. No importa hasta dnde llegue la tecnologa, siempre har falta alguien, o algo, que interprete esos datos y los convierta en informacin para la direccin. Unir el mundo de los negocios con los sistemas no ha sido fcil, y para que la tecnologa de informacin sea til debern comprender e incluir los factores clave. El desafo est en juntar el poder de la tecnologa de informacin con las necesidades de control de los directivos a diferentes niveles de la organizacin, reconociendo que los distintos medios de control requieren diversas configuraciones de los sistemas de informacin. Como diran los expertos de Tecnologa Informtica o en sistemas informticos, hacer la interface entre ellos y el directivo no es una tarea fcil. Desafortunadamente, los diseadores han fallado al explotar el potencial de la tecnologa para gerenciar. No han podido reducir las restricciones impuestas por los lmites de la codificacin-difusin. Por otro lado, los managers se han encontrado con diseadores no capacitados para interpretar sus necesidades y entender el negocio. Muchas reas de sistemas informticos de las empresas se han focalizado en los sistemas operativos, olvidndose de los directivos. No hay que confundir la informacin ejecutiva con los sistemas de soporte para la operacin, que son, bsicamente, los informazion Systems (sistemas de reservaciones de lneas areas, sistemas bancarios, etc.) y los sistemas transaccionales (contabilidad, facturacin, personal, stocks, etc.). Los sistemas operativos han de ser utilizados por la alta direccin como base para organizar su informacin directiva, pero sus funciones dentro de la empresa son de soporte al proceso de operar. Algunas herramientas tecnolgicas como la Intranet estn revolucionando y simplificando los procesos operativos. La conexin de dichos sistemas con el Tablero Operativo y la necesaria participacin de las reas de sistemas y funcionales en la implementacin de los Tableros han sido una de las causas que han dificultado su incorporacin y su uso dentro del proceso de direccin. Estas dificultades no hacen ms que reafirmar la necesidad que los proyectos abarquen etapas de diseo, implementacin y usos como un todo y que involucren a los usuarios y diseadores. Deben adems ser vistos bsicamente como una necesidad de la alta direccin. En el Apndice D ampliamos los comentarios y recomendaciones sobre los procesos de implementacin.

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5. IMPLEMENTANDO TABLEROS DE CONTROL El Tablero de Control puede ser una herramienta clave para lograr una informatizacin de toda la informacin directiva. En los '90 se hablaba de la "oficina sin papeles". El paradigma moderno para el ao 2000, con la revolucin tecnolgica ya dada y explicada en este capitulo, es llegar a una direccin estratgica sin papeles que incluya de la ms estratgica a la ms operativa. Para conseguirlo, tendremos que alcanzar implementaciones exitosas de Tableros y vencer las resistencias sealadas para dirigir con tecnologa, para lo cual haremos algunas recomendaciones. Para hablar de implementacin de Tableros podramos limitarnos a analizar la problemtica de la incorporacin de indicadores al proceso gerencial y el impacto del mismo en las empresas, como lo hemos hecho principalmente en los caps. 3 y 4 del libro. Pero en la mayora de los casos descriptos en esta obra el uso comienza una vez informatizado el Tablero y puesto en marcha. La experiencia demuestra que cuando ste es exitoso y empieza a utilizarse la manera de presentar la informacin comienza a tener ms relevancia que la que tena antes. Cunto ms fcil sera hablar de Tablero sin hablar de informatizacin y quedarnos slo en los indicadores a presentar. Pero como ltimo punto de esta parte del libro y por lo que hemos venido diciendo, se hara muy difcil hablar de Tablero sin hacerlo de su informatizacin. Con la potencia que da la tecnologa hoy en da, pensar en Tablero es hacerlo en un sistema informtico. Entonces la primera pregunta a plantearse ser cul, cundo y cmo informatizamos. En funcin de las dificultades encontradas para codificar e informatizar la informacin directiva llevando a cabo proyectos exitosos de Tablero de Control, vamos a efectuar algunas recomendaciones en este sentido. La evolucin tecnolgica nos conduce a la necesidad de que hasta la informacin estratgica que es difusa y externa, tenga que informatizarse, y en este sentido se est vendiendo software diseado para incorporar y organizar informacin competitiva. No obstante, en lo que hace propiamente a Tablero, los requerimientos de informatizacin pasan a ser mucho ms relevantes y necesarios en los que hemos visto como Tableros de Control Operativos", como se muestra en el cuadro.

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La necesidad de comenzar a implementar un Tablero Operativo, Directivo, Estratgico o Integral. como hemos visto en captulos anteriores, va a estar muy condicionada por: el tipo de industria; la situacin en que se encuentra la empresa; la situacin general del entorno; la situacin societaria (empresa familiar, cotiza en Bolsa, etc.); la madurez de la organizacin.

Son cinco de los aspectos a tener en cuenta en el momento de decidir por dnde empezar. El Tablero de Control puede catalizar el proceso de maduracin. ya que no requiere uno muy sofisticado y de una alta formalizacin. Por eso es relativamente fcil llegar a armarlo como un paso previo para ir creciendo en madurez. En el caso de TGS, en la primera etapa se discuti con cul Tablero comenzar. La idea era llegar al Integral y al BSC, pero haba diferentes comienzos alternativos posibles que se graficaron y clasificaron de la siguiente forma:

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Las dificultades de implementacin de cualquier Tablero de Control son similares a las de otros sistemas de direccin o proyecto de sistemas, y las recomendaciones para lograr su incorporacin al proceso directivo podramos sintetizarlas en las siguientes: 1. Seleccionar Tableros de Control con alto impacto v adecuados a la madurez organizacional. Es muy importante el uso de la herramienta por parte de la alta direccin, y para eso tiene que ser adecuado a la madurez directiva " verse til, prctico y cubriendo una necesidad real de informacin. En este sentido, los Tableros de Control Operativos tienen la utilidad del uso diario parecido al e-mail o correo electrnico, que al ser empleados en el da a da generan costumbre y logran insertarse. Una regla prctica es comenzar por aquello que es reiteradamente solicitado y evitar forzar la implementacin. 2. Evaluar la fctibilidad de implementacin y uso en funcin de las posibilidades. El rea de sistemas es un socio muy importante en estos proyectos, pero no es su dueo. Las reas funcionales son las que tienen que empujar el plan, ya que van a ser sus usuarios. Muchas veces estos proyectos quedan relegados a la implementacin de otros sistemas, los que se ven prioritarios por una visin sectorial, pero con una visin global no lo seran tanto. El problema de las prioridades est relacionado con las dificultades y el costo de cada alternativa. Muchas veces la alta direccin no tiene informacin adecuada para tomar la decisin. 3. Disear el sistema generando valor agregado a la informacin e integrando visiones (proyecto multirea). No es a su vez el proyecto de una sola rea, sino de mltiples usuarios a diferentes niveles y funciones. La tecnologa en el entorno Windows permite darle valor agregado a la informacin a travs de una buena arquitectura, facilitando su uso y familiarizacin con la misma. 4. Planear la implementacin en pasos cortos y sucesivos. Para ello es bueno aplicar el criterio de rpidos resultados, posibilidad de perfeccionamiento y superacin permanentes para lograr una mejor relacin costo-beneficio. La implementacin de largos y costosos proyectos informticos est dejando lugar al desarrollo de proyectos cortos y que comiencen a ser utilizados rpidamente por los usuarios

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con el objetivo de ir desarrollando la madurez organizacional. Asimismo, el menor costo de desarrollo y la facilidad cada vez mayor de las modificaciones permiten ir construyendo la casa poco a poco, sin caer tampoco en el extremo de que al ser tan pequeos no tengan peso especfico. Si se informatiza poca informacin el uso de la computadora no se ve til ni prctico. 5. Apoyar y capacitar para el uso. Una vez diseado e implementado hay que ayudar a que se use escuchando los reclamos y problemas para darles rpidas soluciones e intentando hallar las dificultades de fondo. En todos los sentidos, encontrar apoyo de consultores externos o de reas internas con experiencia y que sean escuchadas suele ser de gran utilidad. Una regla prctica para el uso es comenzar con informacin diaria, especialmente cuando la direccin no est acostumbrada al uso de la PC como herramienta. Cuando los perodos de uso son largos, como, por ejemplo, de seis meses en un Tablero de Control Estratgico, no generan costumbre y tiende a olvidarse su existencia. La inclusin de cualquier Tablero debera hacerse dentro de un proyecto integral de informatizacin, pensando su incorporacin en un proceso de pasos sucesivos para llegar a la ya sealada direccin estratgica sin papeles.

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