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O artigo expe a fase exploratria de pesquisa que tem por objetivo final avaliar o desempenho de projetos de melhoria contnua

em funo da influncia de determinados fatores crticos. So denominados fatores crticos os fatores que indicaam o risco de sucesso do resultado final dos projetos melhoria contnua. Os resultados de pesquisa destacam cinco fatores crticos: liderana, motivao, caractersticas da equipe e treinamento, foco; e disponibilidade. O presente trabalho apresenta o levantamento bibliogrfico para identificao destes e discute a forma como estes podem influenciar os projetos de melhoria contnua. Fundamenta-se nas nfases que a prtica da melhoria contnua pode assumir nos nveis organizacionais: operacional, ttico e estrutural. Palavras-chaves: Melhoria contnua; Fatores crticos; Equipes.

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Foz do Iguau, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

IDENTIFICAO DE FATORES CRTICOS QUE INFLUENCIAM O DESEMPENHO DE PROJETOS DE MELHORIA CONTNUA.


Antonio Feres Abdala Alves (UNIFEI) antonioferes@directnet.com.br Luiz Gonzaga Mariano de Souza (UNIFEI) gonzaga@unifei.edu.br Thais Cristina Pereira Ferraz (UNIFEI) thaiscristinap@yahoo.com.br

1. Introduo O mercado de trabalho, em muitos de seus segmentos, se encontra cada vez mais competitivo e exigente, forando as empresas a estarem constantemente atentas aos desempenhos de seus processos, qualidade de seus produtos, satisfao e anseio de seus clientes. Esse um dos motivos pelo qual a expresso melhoria contnua (MC) vem se tornando cada vez mais popular nos ltimos anos, e associado a uma variedade de desenvolvimentos organizacionais que visam contribuir diretamente para o sucesso das companhias (CAFFYN, 1999). A execuo de uma estratgia para MC essencial para a organizao conseguir a flexibilidade, capacidade de reao e a habilidade de adaptar-se rapidamente s mudanas dentro de seu ambiente (KAYE; ANDERSON, 1999). As organizaes em geral tm reconhecido o potencial das tcnicas de MC no desempenho dos processos (VALENTINA, 1998). Porm o conhecimento terico nem sempre reflete o sucesso desejado na prtica. Muitas ferramentas e tcnicas so desenvolvidas para suportar a inovao incremental, no entanto a dificuldade se encontra dentro da aplicao consistente (LEEDE; LOOISE, 1999). O sucesso obtido quando se concentra o esforo de melhoria em ferramentas e metodologias que se tornem hbitos. Durante a conduo de projetos de MC, existem determinados fatores, denominados fatores crticos, relacionados ao risco para o sucesso, que se acompanhados e devidamente atacados, em tempo hbil, podem ser capazes de impedir o surgimento de problemas ou minimizar o efeito deles (Figura 1). Observa-se a relevncia do acompanhamento constante do processo visando analisar e diagnosticar as atividades de tal forma a identificar suas fraquezas, efetuar correes nos modelos; e propor mudana nos mtodos e ferramentas aplicadas (WU; CHEN, 2005). Dessa forma, o artigo tem por objetivo apresentar a identificao na literatura cientfica dos fatores crticos para o sucesso de projetos de MC e discutir a influncia desses fatores nos projetos desenvolvidos pelas equipes de MC.

Figura 1 - Relevncia do fator crtico na conduo de projetos de melhoria contnua

2. Esforos para melhoria contnua A MC vem sendo conceituada por diversos autores, em tempos e aplicaes distintas, como expresso referente : filosofia (IMAI, 1994); processo (BESSANT et al. 1999); habilidade (CAFFYN, 1999); estratgia organizacional (TERZIOVSKI; SOHAL, 1999); atividade (DAVISON et al., 2005); mtodo (WU; CHEN, 2005); e cultura (BHUIYAN; BAGHEL 2005), conforme Quadro1.

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AUTORES

NFASE MC

IMAI (1994)

Filosofia

BESSANT (1999)

Processo

CAFFYN (1999)

Habilidade

TERZIOVSKI & SOHAL (1999) DAVIDSON et al. (2005) WU & (2005) CHEN

Estratgia

Atividade

Forma

BHUIYAN & BAGHEL (2005)

Cultura

Quadro 1 Conceituao da MC

Tais nfases da MC remetem aos nveis organizacionais: operacional, ttico e estrutural, nos quais esta pode se manifestar, respectivamente, como: tcnica, recurso e cultura, conforme Figura 2.

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DEFINIO A essncia do KAIZEN simples e direta: KAIZEN significa melhoramento. Mais ainda, KAIZEN significa continuo melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e operrios. A filosofia KAIZEN afirma que nosso modo de vida seja no trabalho, na sociedade ou em casa merece ser constantemente melhorado. Melhoria contnua: amplo processo focado e sustentado pela inovao incremental e contnua. A competncia em melhoria contnua a habilidade de uma organizao em conseguir vantagem estratgica estendendo a participao na inovao a uma proporo significativa de seus membros Kaizen dirigida para a melhoria contnua com foco no cliente. Conseqentemente, supe-se que as atividades de kaizen devero atuar aumentando a satisfao do cliente. Melhoria contnua uma atividade dentro de um negcio visando melhorar a competitividade com a reduo de custo de fabricao e tempo de produo, melhorando assim a qualidade e a produtividade. A aplicao da melhoria contnua a melhor para se conduzir efetivamente com atividades inovadoras, uma grande companhia, proporcionando a ela maior competitividade. Melhoria contnua uma cultura da melhoria sustentada que alveja a eliminao do desperdcio em todos os sistemas e processos de uma organizao.

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Figura 2 nfase da melhoria contnua nos nveis organizacionais

Embora a MC seja enfatizada de diferentes modos, possvel identificar trs princpios bsicos da melhoria contnua:

Foco no cliente: o objetivo de todo o trabalho e de todos os esforos da organizao em fazer melhoria contnua servir melhor os clientes. A organizao deve saber sempre como vai o desempenho dos seus produtos/servios aos olhos dos clientes, por meio de medies e feedback. Os clientes mais importantes so os externos, porm os clientes internos devem tambm ser bem servidos, para que os externos possam ser satisfeitos;

Compreenso do processo: essencial compreender os fatores que determinam o desempenho e os resultados de qualquer processo. Isto significa intensa focalizao no projeto e controle das entradas, no trabalho em conjunto com os fornecedores e na compreenso do fluxo do processo para eliminar gargalos e reduzir desperdcios;

Comprometimento de todos os empregados com a qualidade: todos na organizao devem executar sua parte em favor da qualidade. As pessoas so a fonte de idias e de inovao; sua percia, experincia, conhecimento e cooperao tm de ser coordenados para se ter de implementar essas idias. Os esforos para MC implicam no uso de ferramentas de resoluo de problemas nos processos de trabalho, cujo objetivo alcanar novos patamares de eficincia do processo, sem comprometer a eficcia. Envolvem, portanto: (1) ligao da organizao com o meio ambiente por meio do estabelecimento sistemas de informaes entre clientes, fornecedores e competidores; (2) existncia do controle de processo e da garantia da qualidade (ATKINSON, 1994). A sustentao da MC envolve o estabelecimento de uma estrutura para a qualidade com a finalidade de estimular comunicaes laterais entre as reas; bem como a mudana de foco de um processo dirigido por controles externos para um processo em que o controle est embutido na cultura da organizao e dirigido por esta (VALENTINA, 1998). 3. Fatores Crticos para projetos de melhoria contnua Denomina-se fator crtico aquele que influencia para o sucesso do resultado final dos projetos de MC. Foram destacados por esse trabalho os seguintes fatores crticos que podem influenciar no desempenho de projetos de MC: (1) Liderana; (2) Motivao; (3) caractersticas da equipe e treinamento; (4) Foco e (5) Disponibilidade, apresentados no Quadro 2.
FATORES CRTICOS LIDERANA Apoio Postura MOTIVAO Incentivo participao Divulgao de resultados CARACTERSTICAS DA EQUIPE TREINAMENTO FOCO Metas DISPONIBILIDADE

AUTORES ATKINSON (1994) PERRY (1995)

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CHOI et al. (1997) LEEDE LOISE (1999) WEBSTER (1999) HYLAND et al. (2000) BESSANT et al. (2000) JABNOUN (2001) JAGER (2003) et al. &

X X X X X

X X X X

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MESQUITA & ALLIPRANDINI (2003) ZEFERINO & SANCHES (2003) LEE (2004) DAVISON et al. (2005)

Quadro 2 Fatores crticos para projetos de melhoria contnua

3.1. Liderana Segundo Atkinson (1994), o compromisso da gerncia o primeiro ingrediente requerido para implementao de um programa de MC. Hyland et al. (2000) ressalta que o papel da gerncia vai alm de simplesmente uma comunicao. Planejar um processo eficaz para a mudana, organizar e dirigir o esforo, monitorar o progresso de encontro aos resultados e assegurar de que estes ocorram conforme o planejado so e devem ser atribuies da liderana. O que vem ao encontro ao comprometimento e dedicao, lembrado por Bessant et al. (2000), no que se refere quantidade de esforo da gerncia em aplicar e manter os testes padres de avaliao do comportamento da MC. Outro quesito importante o nvel de envolvimento da organizao. Conforme Webster (1999), esse envolvimento deve se dar do primeiro ao ltimo patamar da pirmide organizacional. Segundo Leede e Looise (1999), o processo de envolvimento pode ser influenciado pelos estilos de liderana, enumerados por Choi et al. (1997):

Aptico, indiferente: permite a tentativa de implantao da MC, mas no oferece quase nenhuma ateno ao processo.

Espectador: apenas observa. Interessa-se, mas no se envolve. Est interessado nos resultados.

Dominador: suporta e apia as mudanas, mas acaba por impor como deve ser o novo processo. Pode promover assim o desestmulo e falta de entusiasmo.

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Apoiador: interessado na implantao da MC. Promove a autonomia do colaborador para atuar na implementao do conceito. Este ltimo estilo ressaltado por Jager et al. (2003), que cita que o importante para se atingir a meta de implementao da MC o apoio, e no a presso. 3.2. Motivao Davison et al. (2005) citam a manuteno da motivao, o incentivo participao e responsabilidade como caractersticas importantes da liderana. Leede e Looise (1999) descrevem que a chave para o sucesso parece ser a o envolvimento e a participao dos empregados diretamente ligados s atividades onde ser aplicada a MC. Perry (1995) lembra a existncia dos facilitadores e como importante a habilidade de liderana e de motivao destes para com as equipes. Webster (1999) ressalta a manuteno da motivao inicial por todo tempo, mesmo aps alcanar os primeiros resultados. Cita que a comparao com outras reas da empresa ou mesmo outras fbricas, que aplicaram a MC, pode ser uma maneira de estimular participao e promover a motivao. Jager et al. (2003) destacam que deve existir demanda por todos em alcanar as melhorias e Lee (2004) lembra a importncia da identificao de todos os funcionrios como ponto positivo para o engajamento. Atkinson (1994) destaca que o ato de criar em cada participante o sentimento de vencedor ajuda para a motivao e Hyland et al. (2000) reala como importante a sustentao da motivao para o alcance das melhorias. Por fim, Jabnoun (2001) lembra outras caractersticas como o respeito e empatia como valores que favorecem para que o grupo assuma a responsabilidade e tenha motivao para as melhorias. Nesse ponto, o respeito e a empatia da liderana fundamental, assim como a humildade, abertura, confiana e cooperao favorecem para que os grupos percebam e concordem com a necessidade de melhorar continuamente (JABNOUN, 2001). Andrew (1996) observou que iniciar uma cultura de mudana de processos e quebra de paradigmas pode significar criar a conscincia e a compreenso, fornecer a esperana atravs de uma viso e reconhecimento, alinhar povos pelo desejo e pelo incentivo, comunicando-se de uma maneira que estimule o progresso e realce a potencialidade. Uma forma de se fazer essa comunicao atravs da divulgao de resultados. Conforme Webster (1999), a apresentao dos resultados, alm de servir como uma forma de acompanhamento, funciona como um fator de motivao pois so atitudes que demonstram visibilidade e reconhecimento do trabalho das equipes no processo de implantao da MC. Antes de iniciar o trabalho, importante ter a identificao de todos da equipe com o objetivo do projeto (CHOI et al., 1997). Deve-se conseguir o entendimento e concordncia para com a melhoria a ser feita. Para isso pode-se usar uma terminologia comum e de fcil entendimento (JAGER et al., 2003). Deve-se tambm obter a aceitao de todos para as mudanas que estaro por vir com a implantao da MC. 3.3. Caractersticas da equipe e treinamento Em relao s equipes que desenvolvem projetos de MC, podem ser destacados cinco aspectos: lder da equipe; composio da equipe; existncia de um facilitador; existncia de um grupo externo coordenando e apoiando as equipes; foco de atuao da equipe. A escolha do lder deve ser de tal maneira que no seja influenciada pelo cargo da pessoa na companhia. Conforme Choi et al. (1997), lideres devem ser aqueles mais envolvidos e com melhor perfil, independente de sua posio formal na empresa. A composio da equipe citada por Davison et al. (2005) como outro quesito importante, tendo em vista que sero as

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pessoas responsveis por fazer acontecer, por conseguir as melhorias e a implantao do conceito. Para contribuir com a equipe, Perry (1995) lembra da figura do facilitador. Segundo ele, o papel do facilitador fundamental para o sucesso de projetos de implantao da MC. A habilidade, conduta e bom relacionamento interpessoal dos facilitadores determinam em grande parte a eficcia do processo. Afinal, MC seria fcil se no houvesse a necessidade do envolvimento das pessoas. Webster (1999) cita a importncia da existncia de um grupo, externos s equipes, coordenando, acompanhando e orientando para o sucesso da implantao de projetos MC. Atkinson (1994) ressalta que se deve tomar cuidado com a escolha do modo de implementao da MC, quanto ao uso de equipes com foco local, e equipes com foco em vrios e diferentes departamentos da empresa. A segunda opo deve exigir mais dos envolvidos. Jager et al. (2003) cita que fundamental ter equipes capazes, ou seja, treinadas nas ferramentas, tcnicas e procedimentos. Para Webster (1999), importante que esse treinamento seja direcionado natureza da implantao da MC e ao nvel de cada equipe, com o uso de uma linguagem fcil e adequada ao entendimento dos componentes. Atkinson (1994) acrescenta que o treinamento deve ser feito em todos os nveis e focado tambm no desenvolvimento de atitude, que um fator determinante para o sucesso na implementao da tcnica da MC. O uso adequado de tcnicas e ferramentas, no que diz respeito identificar onde, quando e como aplicar, citado por Webster (1999) e Perry (1995). Davison et al. (2005) lembra que a identificao de habilidades e fraquezas individuais pode ser importante para a adequao ao uso da ferramenta. Jager et al. (2003) cita a importncia do constante suporte utilizao das ferramentas e o apoio e liberdade para possveis sugestes e mudanas. 3.4. Foco Conforme Webster (1999), o estabelecimento de metas fundamental, pois a alavanca para o movimento das equipes. Para Atkinson (1994), esta ao deve ser feita de uma maneira ampla, ou seja, alm de olhar para dentro do processo em estudo, focar tambm em metas em relao a outros departamentos e empresas. Porm, Zeferino e Sanches (2003) alertam para o cuidado com a quantidade de metas e o tempo de alcance, em relao ao cronograma do projeto. Davison et al. (2005) ressalta a importncia da identificao das reas para melhoria, identificao das atividades ineficientes no processo e a correta identificao das aes a serem tomadas. Mesquita e Alliprandini (2003) tambm citam a importncia da correta identificao de onde se deve aplicar a prtica da MC. 3.5. Disponibilidade Conforme Webster (1999) deve-se ter o apoio de todos os envolvidos e afetados, referindo-se s pessoas, reas e nveis da organizao. Isso importante, pois segundo Choi et al. (1997), pode existir um dilema entre o tempo a ser dedicado produo e atividade de melhoria contnua. A disponibilidade destaca que isoladamente os esforos para alcanar o comprometimento dos envolvidos pode no conduzir ao sucesso dos projetos de MC, apontando para a necessidade de planejamento visando, durante as atividades normais do cotidiano, tempo para dedicao s atividades de MC. 4. Consideraes Finais

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Segundo Campos (2004), a sobrevivncia organizacional depende da implantao de projetos de MC, para elevar os nveis de desempenho. Porm, o simples fato de implantar ou tentar sua implantao pode no significar que as condies de competitividade das organizaes se tornaro melhores. Para que no ocorra esse paradoxo da MC, o qual expressa o risco que tal prtica pode conduzir a resultados indesejados, por conseguinte, a organizao a uma situao inferior a que aquela onde se encontrava, verifica-se a necessidade do processo ser bem estruturado. Nesse sentido, as equipes de projetos de melhoria contnua exercem papel fundamental. Cabe a essas analisar o processo como um todo, enfocar problemas h muito existentes na organizao e minimizar atividades que no agregam valor, como gargalos, redundncias e atividades desnecessrias (VALENTINA, 1998). Monitorar o processo, diagnosticar sintomas de problemas e agir com aes corretivas importante e muitas vezes necessrio. Porm agir de uma maneira pr-ativa, procurando evitar ou antecipar essas atitudes pode ser bastante vantajoso. Minimiza o risco do insucesso, da interrupo no processo e desvio de recursos para aes. Por isso, a procura pela identificao antecipada dos possveis fatores crticos, seguida de uma atuao e monitoramento dos mesmos ganha relevncia e justificativa de se fazer. Referncias
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