TCC – FILIPE

REFERENCIAL TEÓRICO

O MUNDO E A COVID-19

O ano de 2020 ficará para sempre marcado na história como o ano em que teve
início a pandemia mundial do vírus SARS-COV-2, popularmente conhecido como
COVID-19, ou CORONAVÍRUS, e esse evento infelizmente será lembrado pelos
inúmeros óbitos de pessoas ao redor do mundo. Dentro do período de dezembro de 2019
à outubro de 2022 foram registrados 687.962 (Seiscentos e oitenta e sete mil,
novecentos e sessenta e dois) casos de óbito e mais de 34 (trinta e quatro) milhões de
casos confirmados somente no Brasil (Portal: www.covid.saude.gov.br). Além disso,
registra-se até o mês de outubro de 2022, um total de 630 (seiscentos e trinta) milhões
de casos confirmados no mundo todo, com um total aproximado de 7 milhões de óbitos.
(https://ourworldindata.org/covid-vaccinations?country=OWID_WRL). Sendo
considerada uma das pandemias mais brutais da história, que só não foi ainda mais
agravada graças ao avanço da tecnologia e da medicina ao longo dos anos.

Em dezembro de 2019, a Organização Mundial da Saúde (OMS) foi alertada

sobre vários casos de pneumonia na cidade de Wuhan, província de Hubei, na
República Popular da China. Tratava-se de uma nova cepa (tipo) de CORONAVÍRUS
que não havia sido identificada antes em seres humanos. E em 30 de janeiro de 2020, a
OMS declarou que o surto do novo CORONAVÍRUS constitui uma Emergência de
Saúde Pública de Importância Internacional (ESPII) – O mais alto nível de alerta da
Organização, conforme previsto no regulamento sanitário internacional. Em 11 de
março de 2020, a COVID-19 foi caracterizada pela OMS como uma pandemia. O termo
“pandemia” se refere à distribuição geográfica de uma doença e não necessariamente à
sua gravidade (ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DA SAÚDE – OMS, 2020).

A partir da declaração feita pela Organização Mundial da Saúde – OMS, de que

realmente o surto tratava-se de uma pandemia, e desenhava-se um cenário sem que
houvesse uma perspectiva de melhora no quadro de pessoas infectadas pelo vírus, em
todo o mundo se iniciou uma mobilização para que medidas de contenção fossem
tomadas para evitar a propagação ainda maior do vírus SARS-COV-2. Com isso, foram
decretadas restrições de circulação, medidas de higiene e prevenção, fechamento
temporário de comércios não considerados essenciais para o atendimento das
necessidades básicas da população, entre outras medidas políticas a nível mundial. O
grau de restrição das medidas aumentava de acordo com o número de casos
confirmados por dia, classificando em faixas, ou “bandeiras”, que iam desde o verde,
quando o número de casos/dia estivesse abaixo da média, amarela, laranja, e vermelha,
conforme o número de casos/dia subisse.

A crise da COVID-19 afetou o transporte de cargas e pessoas, canais de

logística, e as cadeias globais de valor. Devido às restrições impostas para impedir a
propagação da doença, setores inteiros das economias fecharam, como hotéis,
restaurantes, comércios não essenciais, turismo e uma parte significativa de atividade
manufatureira. A China tornou-se o centro de fabricação de muitas operações de
negócios globais e qualquer interrupção na produção da China repercute em outros
lugares por meio de cadeias de valor regionais e globais. A desaceleração da China
afetou diretamente a atividade de exportação e importação de países ao redor do mundo,
tendo um efeito imediato sobre quase todos os setores da economia, em destaque estão
os setores do petróleo, o GNL, produtos agrícolas e metais. Companhias como a
Hasbro, empresa de manufatura de brinquedos, cuja fonte de aproximadamente 70% de
seus produtos são provenientes da China, sofreram, Enquanto as fabricas fecharam na
China e as rotas de transporte entraram em colapso, acabou tornando-se cada vez mais
difícil para uma companhia como a Hasbro levar seus produtos ao mercado
(FERNANDES, 2020).

EFEITOS DA PANDEMIA NO BRASIL

Até os dias de hoje ainda não se sabe muito sobre o vírus: ainda não foram
estabelecidos padrões de sintomas ou sequelas pós-covid, havendo inúmeros casos de
diferentes “efeitos colaterais” da doença, tanto na fase pré, quanto na fase pós covid-19.
Nos primeiros meses de 2020, muito menos se sabia sobre a doença, apesar de já
existirem outras variantes de CORONAVÍRUS, cada uma se apresenta de uma forma e,
essa variante, SARS-COV-2, não havia outra parecida ou parâmetros pré-estabelecidos.
Essa falta de informações concretas dificultou a previsão de duração do período de
pandemia e de medidas de restrição. No começo acreditava-se que com um processo de
quarentena simples, a onda de COVID-19 duraria dias ou semanas, o que fez com que
as medidas tomadas no início não fossem tão severas e os casos começassem a aumentar
significativamente.
Segundo a Pesquisa Anual do Comércio (PAC), elaborada pelo Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), o número de empresas fechadas durante o
primeiro ano de pandemia (2020) foi de aproximadamente 106,6 mil, 7,8% em relação a
2019. Ao todo foram registradas 1,34 milhões de companhias em 2020, o que indica
uma volta ao contingente de mais de uma década, desde 2007. Ao todo ainda foram
perdidos 404,1 mil postos de trabalho no comércio. Cerca de 90,4% desse total em 2020
ocorreram no setor de varejo, cujas vendas destinam-se ao consumidor final. A maior
retração na ocupação durante esse período se deu no setor de tecidos, vestuário e
calçados. Cerca de 176,6 mil trabalhadores perderam seus empregos nestes segmentos
em 2020, uma queda de aproximadamente 15,3% no número de ocupações em relação
ao ano de 2019.

Figura 1.1 – Número de empresas comerciais no Brasil. – Fonte: IBGE, 2020.

 Ainda segundo o boletim do Mapa das Empresas do Governo Federal, referente
ao final do 3º quadrimestre de 2021, houve um aumento de 34,6% no número de
empresas fechadas no ano de 2021 em relação ao ano anterior, sendo um total de 1,42
milhão de empresas fechadas nesse período, logo torna-se razoável supor que os efeitos
da pandemia foram letais para pessoas jurídicas em todo o Brasil por aproximadamente
dois anos consecutivos.

CADEIAS DE SUPRIMENTO

Segundo Chopra e Meindl (2016), uma cadeia de suprimentos consiste em todas

a partes envolvidas, direta ou indiretamente, na realização do pedido de um cliente. Ela
inclui não apenas o fabricante e os fornecedores, mas também transportadoras,
armazéns, varejistas e até mesmo os próprios clientes. Em cada organização, assim
como em um fabricante, a cadeia de suprimentos abrange todas as áreas envolvidas na
recepção e na realização de uma solicitação do cliente. Ainda segundo os autores, pode-
se citar como parte integrante de uma cadeia de suprimentos o setor de P&D (Pesquisa e
desenvolvimento), o marketing, as operações, a distribuição, o financeiro e o serviço de
atendimento ao cliente, no entanto a cadeia de suprimentos pode não se limitar apenas a
elas.
A Logística/Cadeia de Suprimentos é um conjunto de atividades funcionais
(transportes, controle de estoques, etc.) que se repetem inúmeras vezes ao longo do
canal pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas em produtos acabados, aos quais
se agrega valor ao consumidor. Uma vez que as fontes de matérias-primas, fábricas e
pontos de venda em geral não têm a mesma localização e o canal representa uma
sequência de etapas de produção, as atividades logísticas podem ser repetidas várias
vezes até um produto chegar ao mercado. Então as atividades logísticas se repetem à
medida que os produtos usados são transformados a montante no canal logístico
(BALLOU, 2004).

A área de logística e gestão da cadeia de suprimentos é uma área de estudo e

desenvolvimento relativamente nova dentro das organizações. Nas décadas de 1950 e
1960, com o surgimento do conceito de “administração sistêmica”, o foco das
organizações era na chamada “distribuição física”, dos custos totais de distribuição,
visando chegar ao menor custo total do sistema em vez de tentar reduzir custos dos
elementos logísticos de forma isolada. A partir da década de 1980, com a aceleração da
globalização econômica, entrou em curso a rápida evolução das empresas japonesas. Os
altíssimos níveis de qualidade e produtividade apresentados pelos produtos japoneses à
época despertou a curiosidade das empresas ocidentais e estas passaram a observar o
modo como era feita a distribuição logística oriental, surgindo assim conceitos como o
Just in Time (Que deu origem à abordagem lean), que serão apresentados e discutidos
mais adiante.

Figura 1.2: Estágios em cadeia de suprimentos. Fonte: Gestão da Cadeia de

Suprimentos. CHOPRA, S. e MEINDL, P. pág.: 3.

Para Ballou (2004), a logística trata da criação de valor, valor para os clientes e
fornecedores da empresa, e valor para todos aqueles que têm nela interesses diretos. O
valor da logística é manifestado primariamente em termos de tempo e lugar. Produtos e
serviços não têm valor a menos que estejam em poder dos clientes quando (tempo) e
onde (lugar) eles pretendem consumi-los. Ainda segundo o autor, a boa administração
logística interpreta cada atividade na cadeia de suprimentos como contribuinte do
processo de agregação de valor. Quando pouco valor pode ser agregado, torna-se
questionável a própria existência dessa atividade. Contudo, agrega-se valor quando os
consumidores estão dispostos a pagar, por um produto ou serviço, mais que o custo de
coloca-los ao alcance deles. Por esses motivos, para empresas no mundo inteiro, a
logística e gestão da cadeia de suprimentos vem se transformando num processo cada
vez mais importante de agregação de valor.
TIPOS DE CADEIAS DE SUPRIMENTOS

Há vários tipos de cadeias de suprimentos, com estruturas das mais simples às

mais complexas. Na identificação das cadeias e suas estruturas, é necessário identificar
as empresas participantes. A inclusão de todas as empresas participantes pode fazer com
que a representação e análise da cadeia se torne excessivamente completa, pois o
número de participantes aumenta exponencialmente quando se adicionam camadas de
fornecimento. A chave é identificar quais membros são críticos para o sucesso da
empresa focal (aquela que é o foco da análise) e alocar atenção e recursos especial e
prioritariamente para estes (CORRÊA, 2019).
Para Corrêa, existem cinco tipos básicos de cadeias de suprimentos: Cadeias
simples de bens, cadeias de bens com múltiplos escalões, cadeias complexas de bens,
cadeias complexas de serviços e arranjos produtivos locais, ou clusters, e o mesmo as
descreve conforme abaixo:

CADEIAS SIMPLES DE BENS

Neste tipo de cadeia de suprimentos, um produtor individual trata diretamente

com o consumidor final. Esse tipo de cadeia é tido como simples pois todos os fluxos
são controlados direto pelo fabricante, pois ele tem acesso diretamente ao consumidor
final de seus produtos e também a relação com seus fornecedores-base é direta, o que
torna a complexidade da cadeia baixa.
Um exemplo deste tipo de CS seria uma pequena fábrica de geleia, que adquire
frutas de um produtor local, prepara e embala seus produtos e os entrega diretamente
aos usuários.

CADEIA DE BENS COM MÚLTIPLOS ESCALÕES

Essas CS são mais complexas que o exemplo anterior, porque necessitam de

armazéns de distribuição e pontos de venda, não tratando diretamente com o
consumidor final de seus bens e utilizem níveis de escala viáveis no transporte para
atingir clientes à distâncias maiores. Além disso, existe também uma preocupação
adicional com a administração dos fluxos logísticos e de informações pelos vários
escalões e a administração dos múltiplos estoques envolvidos contribuem para a
complexidade adicional.
Um exemplo seria uma fábrica que produz mais altos volumes e tem sua
produção escoada por intermédio de uma cadeia de distribuidores regionais que fazem
chegar seu produto a numerosos pontos de varejo dispersos geograficamente.

CADEIAS COMPLEXAS DE BENS

Esse tipo de cadeia de suprimentos representa a grande maioria das empresas de

grande porte, nela a complexidade da relação entre a empresa focal, seus fornecedores e
clientes é grande. A empresa tem várias unidades produtivas, uma cadeia complexa de
fornecedores e subfornecedores (fornecedores dos fornecedores) e, ao mesmo tempo,
uma rede de distribuição bem elaborada, que tem ramificações com vendas diretas ao
varejo e vendas a estruturas de distribuição mais intrincadas, passando por grandes
distribuidores, atacadistas que, então fazem o produto chegar ao varejo e ao consumidor
final, consequentemente.
Nesse tipo de CS, por mais que o pequeno varejo seja importante de ser
atendido, torna-se inviável atende-lo diretamente, por questões de escala operacional no
transporte. Então, nesse caso, há grandes distribuidores regionais que podem fazer os
produtos chegarem ao varejo diretamente, ou ainda, utilizar atacadistas que “quebram”
as embalagens de grande volume como páletes de produtos, fazendo a distribuição em
menores quantidades com carga mista para os pequenos varejistas.

CADEIAS COMPLEXAS DE SERVIÇOS

Além das complexidades semelhantes às da cadeia complexa de bens, existe

ainda um fator adicional: muitas vezes não só a empresa focal tem contato direto com o
cliente, mas seus fornecedores e fornecedores dos fornecedores também têm. Ocorre
que, numa cadeia como esta, o contato com o cliente, uma atividade tão importante
quanto complexa para os negócios, não pode ser concentrada, mas tem necessariamente
que ser dispersa.
Um exemplo de cadeia complexa de serviços seria a de serviços de saúde, como
uma empresa de seguros de saúde. A empresa de seguros tem que gerenciar uma
complexa cadeia de fornecedores, e esta inclui: hospitais, clínicas, médicos individuais,
laboratórios de análise, etc. Os fornecedores principais, como os hospitais, por exemplo,
têm suas próprias cadeias complexas de suprimento de bens (remédios, materiais, etc.) e
de serviços (serviços de apoio, limpeza, hotelaria e alimentação, que costumam ser
terceirizados). O cliente não só tem contato direto com a empresa de seguro saúde em
si, como também com o hospital, com as empresas terceirizadas que prestam serviços de
radiologia, limpeza, alimentação e assim por diante.
A terceirização de atividades de apoio é um importante aspecto dessas cadeias de
suprimento. Atividades de apoio são processos que não estão totalmente vinculados aos
processos logísticos principais da organização, mas são cruciais no apoio a estes.

ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS

Essa configuração tem ganhado muita visibilidade, em termos de configuração
de cadeias de suprimentos, é uma cadeia complexa em que é acrescentada a dimensão
espacial. Trata-se da ideia de que quando as cadeias de suprimentos de um mesmo
determinado setor da indústria estão concentradas territorialmente em certa região, o
caldo cultural favorece a criação de competências focalizadas. Além disso, a
proximidade logística e a possibilidade intensa de interação entre os membros criam
vantagens comparativas e fomenta o desenvolvimento e difusão tecnologia na região.
Um famoso exemplo desse tipo de arranjo é a região do Vale do Silício, nos Estados
Unidos.
Pelo potencial de alavancar competitividade, os governos e órgãos de fomento
têm tratado os arranjos produtivos locais como alternativa importante de
desenvolvimento regional.
O aumento da globalização tem se mostrado um desafio cada vez maior na
administração da cadeia de suprimentos e fazendo com que a complexidade da cadeia e
redes de distribuição se tornem cada vez maiores. As barreiras encontradas nos fluxos
logísticos se tornam cada vez maiores com o aumento da sua complexidade, barreiras
culturais linguísticas e legais. Além disso, há também que ser considerados o aumento
da distância para transporte, dos riscos associados de interrupções nos fluxos, o
surgimento de concorrentes internacionais e suas cadeias, até mesmo nos mercados
domésticos, podendo citar como exemplo os produtos domésticos fabricados e mais
recentemente vendidos diretos da China ao mercado brasileiro. Em contrapartida, essa
globalização também proporciona o surgimento de inúmeras oportunidades de
exploração de fontes de suprimentos internacionais.
Figura 1.3: Representação de três tipos de cadeias de suprimentos de bens. FONTE:
Administração de cadeias de suprimentos e logística: Integração na era da indústria 4.0.
CORRÊA, H. L. pág.: 16

VISÕES DO PROCESSO DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Tradicionalmente, as organizações se estruturavam de forma “funcional”, em
que as várias funções eram “compartimentalizadas”, resultando nos organogramas
tradicionais funcionais ou hierárquicos. O problema com a estrutura funcional é que as
estruturas de comunicação e coordenação geralmente são do tipo chefe-subordinado, o
que dificulta a comunicação entre as pontas da cadeia de suprimentos, fazendo com que
as relações cliente-fornecedor fiquem mais demoradas e falhas, por não haver linhas
diretas de comunicação (CORRÊA, 2019).
A solução passa pelas estruturas organizacionais com maior ênfase na gestão
“por processo”, em que linhas de fluxo de informação e decisão são definidas de forma
a encadear sequências de relações fornecedor-cliente, em que uma atividade usa como
“entradas” as “saídas” de uma atividade anterior (CORRÊA, 2019).
 Chopra e Meindl (2016) definem que existem duas formas distintas de ver os
processos realizados em uma cadeia de suprimentos, são elas:
 Visão Cíclica: Os processos em uma cadeia de suprimentos são divididos em
uma série de ciclos, cada um realizado na interface entre dois estágios
sucessivos de uma cadeia de suprimentos.
 Visão empurrar/puxar: Os processos em uma cadeia de suprimentos são
divididos em duas categorias, dependendo se eles são executados em resposta
aos pedidos dos clientes ou em antecipação a eles. Processos do tipo puxar são
iniciados por um pedido de cliente, enquanto processos do tipo empurrar são
iniciados e realizados em antecipação aos pedidos de clientes.

VISÃO CÍCLICA DOS PROCESSOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

De acordo com os autores, existem cinco estágios de uma cadeia de suprimentos:
Fornecedor, Fabricante, Distribuidor, Revendedor e Cliente, conforme mostrado na
Figura 1.2, e todos os processos da cadeia de suprimentos podem ser desmembrados nos
quatro ciclos de processo a seguir:
 Ciclo de pedido de cliente;
 Ciclo de reposição;
 Ciclo de manufatura;
 Ciclo de aquisição (ou procurement).
Cada ciclo ocorre na interface entre dois estágios sucessivos da cadeia de
suprimentos, porém nem toda cadeia de suprimentos necessariamente possui os quatro
ciclos claramente separados. Cada ciclo consiste em seis subprocessos, e começa com o
fornecedor comercializando o produto a seus clientes. Um comprador, então, faz um
pedido que é recebido pelo fornecedor. O fornecedor atende ao pedido, que é recebido
pelo comprador. O comprador pode retornar parte do produto ou outro material
reciclado ao fornecedor ou a um terceiro, o ciclo então se reinicia.
Dentro de cada ciclo, o objetivo do comprador é garantir a disponibilidade do
produto e conseguir economias de escala no pedido. O fornecedor tenta prever pedidos
de clientes e reduzir o custo de recebimento do pedido. Ele, então, trabalha para atender
ao pedido em tempo e melhorar a eficiência e a precisão do processo. O comprador, por
sua vez, trabalha para reduzir o custo do processo de recebimento.
 Embora cada ciclo tenha os mesmos subprocessos básicos, existem algumas
diferenças importantes entre eles. No ciclo de pedido do cliente, a demanda é externa à
cadeia de suprimentos e, portanto, incerta. Em todos os outros casos, a colocação de
pedidos é incerta, mas pode ser projetada com base nas políticas seguidas pelo estágio
em particular da CS.
Uma visão cíclica da cadeia de suprimentos é muito útil quando se consideram
decisões operacionais, pois especifica claramente os papéis de cada membro da cadeia
de suprimentos. A visão cíclica é utilizada pelos sistemas de planejamento de recursos
empresariais (Enterprise Resource Planning – ERP).

VISÃO EMPURRAR/PUXAR DE PROCESSOS DA CADEIA DE

SUPRIMENTOS
Já nesse tipo de visão dos processos da cadeia de suprimentos, Chopra e Meindl
definem que todos os processos em uma CS estão em uma de duas categorias,
depedendo do tempo de sua execução em relação à demanda do consumidor final. Com
processos do tipo puxar, a execução é iniciada em resposta a um pedido do cliente. Em
processos do tipo empurrar, a execução é iniciada em antecipação a pedidos dos
clientes com base em uma previsão. Os processos do tipo puxar também podem ser
chamados de processos reativos, porque reagem à demanda do cliente; já os processos
do tipo empurrar podem ser chamados de processos especulativos, pois respondem
à demanda especulada (previsão), em vez da demanda real.
Os processos do tipo empurrar operam em um ambiente incerto, pois a demanda
do cliente ainda não é conhecida, e os processos do ripo puxar operam em um ambiente
em que a demanda do cliente é conhecida.
Uma visão do tipo empurrar/puxar da cadeia de suprimentos é muito útil quando
se consideram decisões estratégicas relacionadas ao projeto da cadeia de suprimentos. O
objetivo é identificar uma fronteira apropriada entre empurrar e puxar, de modo que a
cadeia de suprimentos possa combinar oferta e demanda de modo eficiente.

MACROPROCESSOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Independente da visão dos processos da cadeia de suprimentos, as cadeias de
suprimentos podem ser classificadas em três macroprocessos, são eles:
 Gerenciamento de relacionamento com o cliente (Customer Relationship
Management) – CRM;
  Gerenciamento da cadeia de suprimentos interna (Internal Supply Chain
Management) – ISCM;
 Gerenciamento de relacionamento com fornecedores (Supplier Relationship
Management) – SRM.

Os três macroprocessos gerenciam o fluxo de informações, de produtos e de

fundos exigido para gerar, receber e atender a uma solicitação do cliente. O
macroprocesso de CRM tem como objetivo gerar demanda de cliente e facilitar a
realização e o acompanhamento de pedidos. Ele inclui processos como marketing,
preços, vendas, gerenciamento de pedido e gerenciamento de call center.
O macroprocesso de ISCM visa atender à demanda gerada pelo processo CRM
em tempo e com o menor custo possível. Os processos de ISCM incluem o
planejamento da capacidade interna de produção e de armazenamento, a preparação de
planos de demanda e fornecimento, e o atendimento a pedidos reais. Já o processo de
SEM tem como objetivo prover e gerenciar fontes de suprimentos para diversos bens e
serviços. Entre seus processos estão a avaliação e a seleção de seus fornecedores, a
negociação de termos de fornecimento e a comunicação com fornecedores com relação
a novos produtos e pedidos.
Para que cada cadeia de suprimentos tenha sucesso, é fundamental que estes
macroprocessos estejam bem integrados. A falta de integração entre eles fere a
capacidade da cadeia de suprimentos de ajustar oferta e demanda de modo eficaz,
ocasionando clientes insatisfeitos e altos custos. Assim, as empresas devem estruturar
uma organização da cadeia de suprimentos que espelhe os macroprocessos e garanta boa
comunicação e coordenação entre os proprietários dos processos que interagem entre si.

SIGLAS:
OMS – Organização Mundial da Saúde
ESPII - Emergência de Saúde Pública de Importância Internacional
PAC - Pesquisa Anual do Comércio
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento
CS – Cadeia de Suprimentos/ Supply Chain
ERP – Enterprise Resource Planning
CRM - Customer Relationship Management
ISCM - Internal Supply Chain Management
SRM - Supplier Relationship Managementx

REFERÊNCIAS:

https://www.paho.org/pt/covid19/historico-da-pandemia-covid-19#:~:text=Em
%2031%20de%20dezembro%20de,identificada%20antes%20em%20seres
%20humanos.

FERNANDES, N. Economic effects of coronavirus outbreak (covid-19) on the world

economy. Available at SSRN 3557504, 2020.

CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da cadeia de suprimentos: Estratégia, planejamento

e operação, 6ª Edição, São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2016.

BALLOU, R H. Business Logistics/ Supply Chain Management, 5a Ed, 2004.

CORRÊA, H. L. Administração de cadeias de suprimentos e logística: Integração na era

da indústria 4.0. 2ª Edição, São Paulo: Atlas, 2019.