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TPM no Corao do Lean Autor: Art Smalley. Traduo: Odier Arajo.

A Manuteno Produtiva Total (TPM) tem sido uma ferramenta muito importante para os setores de manufatura intensivos em equipamentos. um fator fundamental para o aumento da disponibilidade das mquinas, e um passo vital para conectar as mquinas visando criar um fluxo melhor. Muitas fbricas, entretanto, no conseguiram alcanar todo o potencial dessa ferramenta e ao invs disso, capturaram apenas parte dos benefcios. A Toyota Motor Corporation desenvolveu seu prprio e singular estilo de aes TPM durante os ltimos trinta anos, que so crticas tanto em termos de apoiar o sistema lean de produo quanto em conseguir resultados excepcionais de manuteno industrial. A essncia do TPM foi desenvolvida na Denso, um fornecedor automotivo de primeira camada do grupo de fornecedores da Toyota, durante as dcadas de 60 e 70 no Japo. A idia central do programa a completa eliminao de tudo que faz parte das chamadas seis principais perdas nas mquinas: quebras, tempos de set up, perdas de ciclo, paradas curtas, sucata e retrabalho, e perda por instabilidade no incio do turno. Enquanto o pensamento lean tenta eliminar desperdcios em relao mo-de-obra, mquinas, materiais e mtodos, o TPM mergulha fundo na rea especfica de perdas na produo relacionadas ao componente mquina. Cada letra da sigla TPM no tem um significado bvio, porm muito importante. Total implica em uma viso abrangente de todas as atividades relacionadas manuteno do equipamento e no impacto que cada uma tem na disponibilidade. Produtiva relaciona-se ao objetivo final de um sistema de produo eficiente, e no meramente de uma manuteno eficiente, como , freqentemente, erroneamente considerado. Manuteno significa a idia que direciona o programa a garantir processos confiveis e produo contnua.

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Disponibilidade operacional h muito tempo reconhecida como de suma importncia em muitas indstrias de processos intensivos. Por exemplo, empresas de extrao de petrleo, companhias areas, plantas de processos qumicos e muitas outras empresas com ativos de uso intensivo simplesmente no podem ser dar ao luxo de parar seus processos. Cada minuto que um poo de petrleo est parado representa uma perda enorme de produo de barris e uma grande perda de receita para a companhia. As companhias areas tambm no podem ter qualquer indisponibilidade por motivos bvios de segurana dos passageiros e perda de receita. No de se surpreender que essas empresas normalmente sejam os benchmarks em termos de disponibilidade operacional, embora isso seja conseguido freqentemente atravs de uso de sistemas redundantes, assim como com excelncia nos mtodos de manuteno. Porm, outras empresas tambm deveriam avaliar os benefcios do TPM por vrias razes. Primeiro, o TPM uma pr-condio bsica para que muitos elementos da produo lean possam prosperar, e em segundo, existem tambm os benefcios financeiros. Os mais famosos elementos da produo lean tendem a ser os conceitos de fluxo: tempo takt, trabalho padronizado e produo puxada. Entretanto, um simples exame de todos esses mtodos demonstra que todos assumem que existe disponibilidade suficiente das mquinas antes de qualquer coisa. Para muitas indstrias que esto buscando uma transformao lean, esta hiptese no uma realidade. Muitas das plantas que eu visito lutam para conseguir disponibilidade suficiente, com mdia entre 60% a 70%, nas melhores situaes, durante um turno de produo normal. importante notar que, de uma perspectiva histrica, durante as dcadas de 60 e 70, enquanto a produo lean estava sendo aperfeioada na Toyota, um tempo e ateno significativos foram dedicados ao desenvolvimento tanto em processos robustos de qualidade quanto de sistemas de manuteno. Na maior parte da literatura atual da Toyota, esses itens so

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comumente relacionados s pr-condies para os elementos lean, tais como fluxo ou trabalho padronizado. Em termos simples, aqueles que esto tendo dificuldades para realizar a transformao lean deveriam dar um passo para trs e notar que a causa raiz da incapacidade de fazer fluir ou produzir 100% do tempo baseado no tempo takt origina-se nos problemas relacionados a estas pr-condies no-triviais. Alm disso, h um significativo benefcio financeiro assim como operacional para uma empresa que implementa o TPM com sucesso. Vamos considerar o caso simples de duas empresas fabricando um produto similar. Uma planta tem problemas com falta de disponibilidade das mquinas e a outra produz sem problemas significativos de quebras. A empresa que tem menor disponibilidade das mquinas ir enfrentar as seguintes desvantagens: ser comum um nmero maior de defeitos, mais horas extras e o envio urgente de mercadorias ao cliente iro acontecer, mais mo-de-obra ser preciso para produzir e manter as mquinas, e conseqentemente um montante maior de capital ser necessrio para suportar a produo (para cobrir as perdas). Claramente, a planta com menos problemas nos equipamentos no longo prazo trar mais satisfao aos clientes, empregados e acionistas. H quatro pontos chaves que a Toyota vem enfatizando na implementao do TPM nas ltimas dcadas. Esses pontos so essenciais para o sucesso a longo prazo do programa: Um enfoque do ciclo de vida total reconhece que, assim como com as pessoas, os equipamentos necessitam de nveis diferentes de recursos e tipos de ateno durante o ciclo de vida. O incio de produo o momento em que os problemas ocorrem com maior freqncia, e um tempo significativo gasto tentando-se resolver os problemas das mquinas e aprendendo como consertar e manter os processos. A Toyota inicia esse processo de aprendizagem antes mesmo do equipamento chegar ao cho de fbrica, atravs de extensivo

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desenvolvimento prvio dos processos, mantendo o que funciona bem e aperfeioando os pontos fracos no design da mquina. Aps a instalao das mquinas e o incio de produo, a Toyota emprega diferentes tcnicas de manuteno para manter a eficincia da produo. Como ltimo recurso, a manuteno por quebra utilizada no que esta falhando, at que a causa raiz seja completamente identificada e o problema possa ser impedido de ocorrer novamente. Durante a maior parte do tempo do ciclo de vida do equipamento, freqncias ou mtodos de manuteno preventiva baseados em condio so utilizados para impedirem os problemas antes que eles ocorram. Os intervalos da manuteno preventiva e o seu contedo so ajustados conforme se aumenta a experincia sobre o comportamento do equipamento ao longo do ciclo de vida. A manuteno diria praticada pelo operador do equipamento e envolve tarefas tais como verificar o nvel de lubrificao, limpar a mquina diariamente, observar as condies das ferramentas e informar caso detecte-se condies anormais da mquina. Geralmente, essa ltima ao fornece uma informao vital para o sistema de manuteno preventiva. Ocasionalmente, ocorrem problemas de confiabilidade do equipamento que necessitam de tempo e ateno do fabricante do equipamento ou de especialistas para serem resolvidos. Nesses casos, recorre-se manuteno corretiva e melhorias fundamentais no design do processo so implementadas. A Toyota chama isso de kaizen de mquina (ao contrrio do kaizen do movimento ou mtodo de trabalho) e considera-o uma importante atividade de melhoria de processo. Finalmente, todos os processos so estudados ao longo de todo o ciclo de vida para que seja possvel ver onde tempo, peas de reposio e dinheiro esto sendo consumidos. Quando um novo equipamento for requisitado, uma lista de melhorias necessrias feita para o fornecedor para ser analisada em conjunto de acordo com as atividades de manuteno preventiva. A busca total da eficincia da produo relaciona-se com o objetivo de

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eliminao de todas as perdas de produo associadas com qualquer parte do equipamento. Diferentes situaes e tipos de equipamentos precisam de diferentes atividades de melhorias. Por exemplo, durante os anos de 1950, a principal fonte de perdas na produo no departamento de estamparia era o processo de troca de uma matriz por outra. Freqentemente, esta troca de matriz necessitava de um a dois turnos para ser realizada. Num perodo de aproximadamente 10 anos, atravs de estudos do processo de troca de ferramentas e identificando os desperdcios no processo, as equipes foram capazes de diminuir todo o tempo perdido na troca para alguns minutos apenas. Em alguns casos, a troca de ferramentas pode ser realizada agora em segundos. Hoje, em outros processos, tais como linhas de usinagem, a perda no equipamento predominantemente ocasionada pelo tempo perdido com a quebra da mquina ou com pequenas paradas, freqentemente so difceis de serem identificadas. Analisando os dados colhidos durante anos na Toyota, fica evidente o simples fato que at um tero do tempo indisponvel dos equipamentos causado por falhas em um simples limite ou em um sensor de proximidade. Claro que a nfase do programa est voltada para a eliminao da causa do problema; entretanto, em alguns casos, as razes dos problemas no foram completamente erradicadas. Para acabar com essa queda do tempo de produo, prioriza-se o reparo rpido desse tipo de problema e a manuteno de um minuto (menos de 10 minutos de produo perdidos) colocada em prtica. De forma similar, o tipo de ambiente de produo que voc trabalha e o tipo de perda que voc vem enfrentando devem guiar suas aes de melhoria. O aspecto da participao total do TPM freqentemente exposto por consultores e indicado em artigos como uma ao do grupo, onde uma nica parte do equipamento limpa e vistoriada de cima abaixo para aumentar o seu tempo de uso disponvel. Os projetos so nobres e so excelentes atividades de aprendizagem. Entretanto, no devem ser confundidos como a maneira fundamental de implementar a participao.

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O estilo Toyota de participao baseia-se em todos saberem exatamente seus papis e responsabilidades, execut-las no dia a dia. Por exemplo, com respeito s reas com equipamentos de uso intensivo, os operadores tm uma lista de verificao (checklist) bem definida e um conjunto de atividades simples de manuteno que podem ser monitoradas ou executadas durante o turno. As anormalidades so registradas e comunicadas manuteno para serem reparadas. Os tcnicos da manuteno atendem aos problemas de quebra quando necessrio e constantemente procuram por meios pelos quais possam tanto usar medidas preventivas para evitar que os problemas ocorram ou estabelecer algum tipo de atividade de manuteno preventiva. A engenharia auxilia a manuteno na rea de melhoria dos equipamentos quando h a necessidade de anlises especiais ou coordenao com os fornecedores do equipamento. Os gerentes garantem a disciplina no sistema assegurando-se que os indicadores importantes sejam coletados, que os maiores problemas no grfico de Pareto sejam identificados e que as aes de correo dos problemas estejam sendo acompanhadas em um tempo determinado. Por ltimo, o importante para o sucesso da Toyota na manuteno a noo de enfoque sistmico total. Como uma corrente composta de mltiplos elos, o sistema ser to forte quanto o elo mais fraco da corrente. O constante empenho e ateno da gerncia so necessrios na melhoria dos aspectos descritos no ciclo de vida do equipamento, na busca da eficincia e na participao de todos de acordo com as responsabilidades de cada um. Um enfoque sistmico total tambm significa relacionar e melhorar eficientemente todas as atividades de suporte, tais como treinamento e desenvolvimento de colaboradores, gerenciamento de documentos e peas de reposio, coleta e anlise de dados da manuteno, e feedback para os fornecedores dos equipamentos.

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