20 Vale a pena trocar dinheiro por tempo?

ASHLEY WHILLANS
60 Por que algumas plataformas
prosperam... e outras não?
FENG ZHU E MARCO IANSITI

68 O cálculo do valor do investimento

de impacto
CHRIS ADDY, MAYA CHORENGEL, MARIAH COLLINS E
MICHAEL ETZEL

BRASIL

O caminho certo para

Abril 2019
liderar o design thinking
hbrbr.com.br
R$ 49,90
Como ajudar as equipes de projeto a
superar as inevitáveis ineficiências, incertezas
e surtos emocionais 50
Chegou o novo
App PwC BR
Conteúdo, informação, calendário de eventos e novidades
sobre a PwC e o mundo dos negócios no mesmo lugar.

Tenha acesso a materiais

e pesquisas nacionais e globais
da PwC de acordo com assuntos
do seu interesse e fique por dentro
da agenda dos principais eventos:
confira o perfil dos convidados
e palestrantes, confirme sua
presença pelo app e conecte-se
com outros participantes.

Baixe o App PwC BR e fique

por dentro das novas leituras
do mundo dos negócios.

Um novo jeito de ler o mundo.

www.pwc.com.br/aplicativos

PwC Brasil @PwCBrasil @pwcbrasil PwC Brasil PwCBrasil

© 2018 PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. Todos os direitos reservados. Proibida a distribuição sem a prévia autorização da PwC.
O termo “PwC” refere-se à PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. de firmas membro da PricewaterhouseCoopers, ou conforme o contexto
determina, a cada uma das firmas membro participantes da rede da PwC. Cada firma membro da rede constitui uma pessoa jurídica
separada e independente. Para mais detalhes acerca do network PwC, acesse: www.pwc.com/structure
 Índice
Abril 2019

Estamos totalmEntE prEsos ao tEmpo

porquE não sabEmos valorizá-lo. página 19

19
21 Gestão pessoal 36 pesquisa 40 economia 43 psicoloGia
Vale a pena trocar Você é capaz Contabilidade Curta seu fim de
dinheiro por tempo? de identificar do tempo semana como se
FOCO Por que correr atrás do
dinheiro não traz mais
as armadilhas Pesquisas recentes
determinam um valor
fossem férias
do tempo? Esta simples mudança
sem tempO felicidade — e o que trará.
Ashley Whillans Alguns atalhos funcionam,
monetário para as horas
que você gasta. de mentalidade pode
proporcionar
pArA A e outros definitivamente
não. Faça o teste para ver
Ashley Whillans e
Hanne Collins mais felicidade.
Cassie Mogilner Holmes
FeliCidAde se você sabe a diferença.
Gretchen Gavett e
Karen Player

4 Harvard Business Review

Abril 2019 Ilustração de Blindsalida / mendola
 50 equipes 68 ResponsaBilidade
social

50
O caminho certo O cálculo do valor
para liderar o do investimento
design thinking de impacto
ArtigOs Como ajudar as equipes
de projeto a superar as
inevitáveis ineficiências,
Uma forma de estimar
retornos sociais e
incertezas e surtos ambientais baseada
emocionais. em evidências.
Christian Bason e Chris Addy,
Robert D. Austin Maya Chorengel,
Mariah Collins e
60 estRatéGia Michael Etzel

por que algumas 76 lideRança

plataformas Ativismo dos

prosperam...
e outras não?
O que a Alibaba, a
Tencent e a Uber nos
ensinam sobre as redes
que florescem.
As cinco características
que fazem a diferença.
Feng Zhu e Marco Iansiti
CeOs e benefícios
para as marcas
No inflamável território da
opinião, os primeiros a ser
cobrados são os líderes,
porta-vozes máximos das
organizações.
José Schiavoni, Everton
Schultz e Rodolfo Araújo

12
rAdAr
84
experiênCiA
seções
08 caRta ao leitoR
88 Resumo da
edição
Novas ideias, Conselhos e inspiração
pesquisas em progresso
83 Gestão pessoal
12 contaBilidade
Como enfrentar a
eficiência de crise na carreira
escala pode É melhor lidar com
ser um mito ela ou desistir?
Kieran Setiya
Novo estudo sugere
que é este o caso. 90 coRpo e alma

Cal ripken Jr. 90

Fotografia de Jonathan hanson/Redux

Harvard Business Review
Abril 2019 5
CHEGOU
A HORA
DE PENSAR
NO SEU
FUTURO.
SABER INGLÊS É FUNDAMENTAL
PARA QUEM QUER LEVAR
SUA CARREIRA ADIANTE.

Para entrar e crescer nas maiores empresas

o inglês pode ser uma barreira ou seu aliado.
Dominar a língua te coloca em destaque
te permitindo ir muito além.

Com os Business Modules você tem todas

as ferramentas que precisa para ficar fluente
no inglês e mostrar todo o seu potencial.

ACELERE SEU APRENDIZADO

COM AULAS ADEQUADAS A SUA ROTINA.

• Turmas começando todos os meses;

• 43 das 50 maiores empresas

de São Paulo recomendam o Cel.Lep;

• 4 ou 6 aulas de 50min por semana.

Carta ao leitor Fique
conectado www.hbrbr.com.br
conosco EmAil: contato@rfmeditores.com.br
TwiTTEr: @hbrbrasil
FACEbOOk: Harvard business review brasil
liNkEdiN: Harvard business review brasil

tempo ou dinheiro?
Hoje, trabalHamos menos horas do que costumávamos,
mas nunca nos sentimos tão pressionados pelo tempo. Por quê?
Um conjunto crescente de pesquisas mostra que baseamos nossas
decisões em dinheiro — métrica ruim para a gestão de tempo.
Empregos e recompensas são estruturados para reforçar o estresse de
tempo sob o qual vivemos. O resultado: US $ 12 bilhões em perda de
produtividade, saúde e outros custos. Ashley Whillans, professora na
Harvard Business School, descreve formas como os trabalhadores —
e suas empresas — podem recuperar seu tempo, tomando decisões
que podem parecer contra intuitivas, mas em última análise,
resultam em maior felicidade e produtividade. Seu artigo abre o
Foco desta edição (pág 21), cujo tema central é a discussão das
razões que nos levaram a ficar totalmente presos ao tempo sem
saber valorizá-lo.
À medida que as preocupações com escassez e desigualdade
tornam-se cada vez mais urgentes, muitos investidores desejam
ansiosamente gerar negócios e retorno social — para “sair-se bem
fazendo o bem”. O artigo “O cálculo do valor do investimento
de impacto” (pág 68) descreve como a Rise Fund e o Bridgespan
Group desenvolveram uma metodologia para estimar o
valor financeiro do benefício social e ambiental gerado pelo
investimento de impacto. Embora o mundo empresarial utilize
globalmente ferramentas para estimar o rendimento financeiro
de um potencial investimento, não existe uma ferramenta
análoga para avaliar em termos monetários as recompensas
ambientais e sociais esperadas.

Os editores

8 Harvard Business Review

Abril 2019
editoR-CHeFe ConselHo editoRial
Adi Ignatius José Guimarães Monforte
editoRa José Luiz Bichuetti
Amy Bernstein Murilo Portugal
PuBlisHeR Pedro Parente
Joshua Macht PuBlisHeR
diRetoR-GeRal Roberto Müller Filho
Edward Crowley rmuller@rfmeditores.com.br
editoRa eXeCutiVa diRetoRa-GeRal
Sarah Cliffe Carolina Martinez
diRetoR de aRte carolina@rfmeditores.com.br
Matthew Guemple editoRa-CHeFe
editoRa HBR.oRG Ana de Magalhães
Maureen Hoch ana@rfmeditores.com.br
editoRes senioRes editoRa de aRte
Alison Beard, Ania Wieckowski, Curt Débora de Bem
Nickisch, Daniel McGinn, David Champion, debora@rfmeditores.com.br
Eben Harrell, Gardiner Morse, Jeff Kehoe, PRoJetos esPeCiais e PuBliCidade
Laura Amico, Lisa Burrell, Melinda Gerente: Daisy Fernandes
Merino, Scott Berinato, Steven Prokesch, daisy@rfmeditores.com.br
Vasundhara Sawhney, Walter Frick HBR Brasil Channel: Christine Salomão
editoRa assoCiada senioR christine@hbrbr.com.br
Susan Francis
GeRente de maRKetinG
editoRes assoCiados Mariana Monné
Courtney Cashman, Dave Lievens, Erica mariana.monne@rfmeditores.com.br
Truxler, Gretchen Gavett, Nicole Torres site e mÍdias soCiais
editoRas de aRtiGos Bruno Ascenso
Amy Meeker, Christina Bortz, bruno@rfmeditores.com.br
Martha Lee Spaulding, Susan Donovan CiRCulaÇÃo e assinatuRa
editoRes ContRiBuintes Supervisora: Cláudia Santos
Amy Gallo, Anand P. Raman, Andrew claudia@rfmeditores.com.br
O’Connell, Karen Dillon, Jane Heifetz, Vendas: atendimento@rfmeditores.com.br
John Landry
diRetoRa de PRoduÇÃo editoRial Rua Paulistânia, 551
Dana Lissy
São Paulo, SP, CEP 05440-001
(11) 3094-8404 www.hbrbr.com.br
Harvard Business Review Brasil
é uma publicação da RFM Editores Ltda.
Distribuição Nacional pela Dinap S.A.
nota aos leitoRes
As opiniões expressas nos artigos são as
de seus autores e não necessariamente as
da Harvard Business Review, da Harvard
Business Review Brasil, da Harvard
Business School ou da Harvard University.
Certos autores podem prestar consultoria
a empresas a que aludem ou com elas
possuir vínculos profissionais.
RePRoduÇÃo
Copyright © 2019 Harvard Business
School Publishing Corporation. Todos
os direitos reservados. É proibida a
reprodução ou transmissão de qualquer
parte desta publicação em qualquer EDITADA POR
formato ou através de qualquer meio,
seja ele eletrônico ou mecânico, incluindo
fotocópia, gravação ou qualquer sistema
de armazenamento e recuperação de Editores
dados, sem autorização escrita.
JoRnalista ResPonsÁVel
Volume , Número , Abril  Roberto Müller Filho

novas ideias, pesquisas em progresso
custo médio
quantidade
CoNtABILIDADE
eficiênciadeescala
podeserummito
Todo aluno de primeiro ano de
ciências contábeis aprende esta lição:
à medida que as vendas da empresa
crescem, seus custos por unidade
devem decrescer, uma vez que custos
fixos e operacionais se espalham por
um grande número de unidades —
fenômeno conhecido como eficiências
de escala. Incontáveis planos de
negócio baseiam-se nessa hipótese e
no corolário de que a margem de lucro
aumentará conforme aumentarem as
vendas. Mas seriam essas hipóteses
ficção das ciências contábeis?
Novo estudo sugere que é esse o
caso. Pesquisadores examinaram
quatro amplos conjuntos de informa-
ções — para descobrir como variam
a relação custo/venda e as margens
de lucro à medida que as empresas
12 Harvard Business Review
Abril 2019
Radar
crescem. Descobriram que custos INoVAÇÃo
e lucros aumentam em proporção
próxima à do aumento das vendas,
sem a ligeira melhora prevista pelas
Alacunadacuriosidade
teorias contábeis. Isso ocorreu em
todos os setores e mesmo em empresas
Organizações com empregados curiosos
são conhecidas por serem mais inovadoras
do que as demais. mas até que ponto as
empresas são abertas à curiosidade? Uma
novas que vivenciavam crescimentos pesquisa com 23 mil americanos mostra
acelerados. Os pesquisadores pos- lacuna significativa entre as experiências de
funcionários de alto escalão e as daqueles
tulam uma série de explicações para que atuam em posições inferiores.
isso, incluindo os custos de agência, Executivos C-level e presidentes
restrições de recursos e aumento da Outros funcionários
concorrência à medida que o mercado Porcentagem dos que afirmam que em
cresce. Afirmam eles: “Projeções que sua empresa:
rotineiramente antecipam a queda %   
média de custos são provavelmente Não existem
barreiras para
otimistas. Quaisquer eficiências de minha curiosidade.
escala projetadas, principalmente se
A curiosidade
baseadas em lucros mínimos a curto é “bastante”
prazo, merecem escrutínio cuidadoso encorajada.
para confirmar que são plausíveis e
Ser curioso faz
sustentadas pela experiência”. com que se ganhe
mais dinheiro.
soBRe o estudo The long run Quando perguntas
average cost puzzle, de Aytekin Ertan,
são feitas, não se
recebem respostas
Stefan Lewellen e Jacob K. Thomas (em verdadeiras.
andamento). Fonte: SurveyMonkey
Ilustrações de kaGan mcleod
 NEGÓCIo GLoBAL

Acabou o monopólio
americano sobre
capital de risco
Em meados da década de 1990 os Estados
Unidos recebiam 95% dos investimentos
mundiais destinados a startups. Atualmente,
a taxa é de apenas 50%, e Pequim, xangai,
londres, Hangzhou e bangalore estão entre
os dez principais lugares para investimento
de capital de risco.
Porcentagem de investimentos realizados nos
Estados Unidos
100%

75

50

Nova pesquisa questionou a sabedoria especialistas. Os profissionais descarta-

popular segundo a qual as pessoas não
25
confiam nos algoritmos — e descobriu
que ela está amplamente equivocada.
0
1992 1995 2000 2005 2010 2015 Em uma série de seis estudos, foi
pedido a 1.260 participantes online
Fonte: Analysis of pitchbook and venturesource data, de
Richard Florida e Ian Hathaway. que fizessem uma previsão a respeito
de tópicos que variavam desde a
classificação de músicas de sucesso
tECNoLoGIA até a compatibilidade entre usuários
de aplicativos de encontros. Eles
Aspessoasconfiam receberam conselhos sobre os quais
ram os conselhos independentemente
da fonte declarada, e uma avaliação
subsequente demonstrou que, em vir-
tude disso, as previsões foram menos
precisas. Um último estudo descobriu
que quando as pessoas tinham de
escolher entre o julgamento de outra
pessoa e o julgamento de um algoritmo,
preferiam o do algoritmo — mas, se
a escolha fosse entre o próprio julga-
mento e o de um algoritmo, a confiança

nojulgamentodos lhes foi dito terem sido fornecidos ou

por uma pessoa ou por um algoritmo,
delas no algoritmo diminuía.
“Nossos estudos indicam que os

algoritmos e tiveram a oportunidade de rever suas

Mesmo que hoje as empresas recorram
cada vez mais a big data para tomar
suas decisões, elas frequentemente
pressupõem que os indivíduos não
farão o mesmo — que as pessoas são
receosas em relação aos algoritmos e
desejam que conselhos gerados por
máquinas tenham um toque humano.
previsões. As pessoas confiavam mais
nos conselhos quando acreditavam ter
sido dados por um algoritmo. Em um
estudo subsequente em que profis-
sionais ligados à segurança nacional
e pessoas que não eram especialistas
no assunto realizaram previsões sobre
geopolítica e eventos corporativos, o
padrão se manteve apenas entre os não
indivíduos normalmente sentem-se
confortáveis aceitando orientações de
algoritmos e algumas vezes chegam
até a confiar mais neles do que nas
pessoas”, escrevem os pesquisadores.
soBRe o estudo Algorithm appreciation:
people prefer algorithmic to human
judgment, de Jennifer M. Logg, Julia A. Minson
e Don A. Moore (Organizational behavior and
human decision processes, em breve).

Harvard Business Review

Abril 2019 13

Radar
LIDERANÇA
seguidores tornam-se
grandeslíderes
É um conselho comum: se você quer ser
um líder deve agir como um — exibir
domínio e demonstrar que você se des-
taca em relação a seus colegas. Mas novo
estudo indica que, embora tal conduta
normalmente o conduza a uma posição
de liderança, ela pode também prejudi-
car sua capacidade de liderar.
Pesquisadores acompanharam 218
recrutas da Infantaria Real envolvidos em
um programa de treinamento que termi-
nou com dois recrutas e seus comandan-
tes votando naquele que apresentara a
maior capacidade de liderança. Ao longo
de todo o programa, os recrutas perio-
dicamente davam notas para a própria
identificação com papéis de liderança
e de seguidores; sua capacidade de
liderança, bem como a de seguir ordens,
foi avaliada também por seus comandan-
tes; e sua capacidade de liderança, pelos
14 Harvard Business Review
Abril 2019
AGRADEÇA AoS RoBÔS
Até 2020, a inteligência artificial ampliará — não diminuirá — o mercado de
trabalho: estima-se que ela crie 2,3 milhões de empregos em todo o mundo,
ao passo que eliminará 1,8 milhão.
Predicts: 2018: AI and the future of work, de Gartner.
colegas. Os recrutas que se viam como
líderes eram vistos dessa forma por seus
comandantes — mas não conquistaram a
confiança de seus colegas, que votaram
naqueles que se viam (e eram vistos
pelos comandantes) como seguidores. Os
pesquisadores afirmam que como líderes
e seguidores são membros do mesmo
grupo, líderes de sucesso precisam ser
vistos como “um de nós”, não como “um
deles”, e distinguir-se dos demais pode
acabar a disposição dos demais em seguir.
Observando que os comandantes —
diferentemente dos próprios recrutas —
não identificaram o potencial de liderança
daqueles que viram como seguidores, os
pesquisadores escreveram: “Esta é uma
receita para estabelecer estruturas de
liderança ineficazes e aumentar a disfunção
das equipes. Empresas que usam processos
democráticos para a escolha de líderes for-
mais podem se beneficiar dessa conduta”.
soBRe o estudo I follow, therefore i
lead: a longitudinal study of leader and
follower identity and leadership in the
Marines, de Kim Peters e S. Alexander Haslam
(British Journal of Psychology, 2018).
PREÇo
descontos acumulados
prejudicam a rentabilidade
Varejistas às vezes oferecem promo-
ções em que “empilham” descontos:
20% de desconto com mais um
adicional de 25%. Estudos realiza-
dos no passado demonstraram que
isso pode aumentar a receita, pois a
matemática em série frequentemente
confunde os compradores, fazendo
com que superestimem o desconto
total. Novo estudo lança um olhar mais
holístico sobre essa tática, examinando
se descontos acumulados aumentam
as receitas e fazem com que os custos
globais dos varejistas sejam maiores.
Em um experimento, pesquisadores
pediram aos participantes que imaginas-
sem estar comprando um colar de US$ 1
mil. Alguns deles receberam desconto
acumulado, ao passo que outros tiveram
desconto simples. Foi pedido a eles que
estimassem o preço líquido e avaliassem a
probabilidade de fazer a compra; depois,
que imaginassem ter comprado o colar; o
recibo lhes foi mostrado (com o desconto
expresso claramente em dólares); e lhes
perguntaram da probabilidade de devol-
verem o produto. A probabilidade de os
que receberam o desconto acumulado
adquirirem o colar foi maior que a dos
demais — e eles ficaram mais propensos
a devolver o produto, um resultado que
os pesquisadores associaram à percepção
subsequente dos participantes de que
haviam calculado mal o preço líquido.
Em estudo complementar usando
dados de um varejista de joias, pes-
quisadores avaliaram 249 eventos
CoNtINuA NA PáGINA 16
Radar

promocionais em que tanto descontos

acumulados quanto simples eram
oferecidos em mais de três milhões de
itens. Eles descobriram que descontos
acumulados aumentavam em 4,9% as
vendas em relação a descontos sim-
ples — mas a probabilidade de os itens
vendidos dessa maneira serem devol-
vidos era 5% maior. Os pesquisadores
não notaram esse efeito em vendas
pela internet, provavelmente porque os
clientes podem ver o preço final de cada
produto antes de finalizar a transação.
Os varejistas precisam admitir
que os erros dos clientes na hora
de calcular descontos acumulados
frequentemente levam a um excesso de
devolução, afirmam os pesquisadores,
complementando que o risco de erro
de cálculo é alto, principalmente em
épocas em que grandes descontos são
oferecidos (como em feriados festivos) melhor qualidade porque os membros trabalhou individualmente durante a
em lojas movimentadas e entre clientes aprendem uns com os outros; porém maior parte do processo, mas se reuniu
com pouca instrução. o trabalho individual produz soluções de maneira intermitente com grupos
mais inovadoras, uma vez que as pes- de três pessoas para comparar as res-
soas não estão limitadas pela influência postas antes de voltar a trabalhar
soBRe o estudo On the profitability of
do grupo. Novo estudo avalia o que por conta própria. Os colaboradores
stacked discounts: identifying revenue
and cost effects of discount framing, de acontece quando o desempenho do intermitentes alcançaram os melhores
Necati Ertekin, Jeffrey D. Shulman e Haipeng grupo comparado com o individual é resultados, tanto individualmente como
(Allan) Chen (Marketing Science, em breve). afetado por uma variante extra: tempo. em grupo. Em experimento comple-
Em uma série de experimentos, mentar em que os participantes podiam
solicitou-se aos participantes que resol- consultar suas respostas anteriores, os
EQuIPES vessem uma sucessão de problemas de benefícios da colaboração intermitente
otimização com base em um complexo diminuíram, provavelmente porque

Colaboraçãointermitente mapa similar ao usado por vendedores

que, em sua locomoção por diferen-
ter acesso a soluções anteriores inibiu a
análise que normalmente ocorre durante

ajudanodesempenho tes regiões, precisam achar o melhor

caminho para atender clientes em várias
o trabalho individual.

Pesquisas mostram tanto os benefícios cidades. Um terço dos participantes

quanto as desvantagens de contar com
pessoas que interagem para resolver
problemas. Na maior parte das vezes,
os grupos produzem soluções de
trabalhou de maneira independente;
um terço em grupos compostos de
três pessoas e com acesso constante
às soluções de seus colegas; e um terço
soBRe o estudo How intermittent
breaks in interaction improve collective
intelligence, de Ethan Bernstein, Jesse Shore
e David Lazer (Proceedings of the National
Academy of Sciences, 2018).

CoNtINuA NA PáGINA 18

16 Harvard Business Review

Abril 2019
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
EM RECURSOS HUMANOS
APDATA: O FUTURO EM TEMPO REAL.

O uso de tecnologia com

robotização de processos
cionais abrirá novas frentes
para o setor de RH.

tos de Inteligência Artificial

tem ganho de produtividade
otimização do tempo, dessa
a as pessoas pensam no que
realmente importa:
o capital humano.

co e descubra os benefícios
ansformação Digital em RH
VAREJo
A desvantagem do
serviço atencioso
Em teoria, serviços de atendimento ao
cliente é coisa boa: constituem a marca
de um hotel de luxo ou de um restau-
rante sofisticado. Mas novo estudo res-
salta uma desvantagem de serviços que
fazem aquele esforço extra — e mostra
que as percepções do que é “excessivo”
varia de cultura para cultura.
Os pesquisadores entrevistaram
clientes na China e na América do
Norte em diversos contextos ligados a
serviços: salão de cabeleireiro, teleco-
municações e conserto de computa-
dores. Desse trabalho eles elaboraram
uma definição do que chamaram de
elevado zelo com o serviço: o que é
visto como “excessivo na frequência,
intenso na cordialidade ou cheio de
atenção e informação não solicitadas”.
Eles observaram que apenas um desses
fatores é capaz de afastar os clientes,
levando-os muitas vezes a suspeitar
que o fornecedor do serviço faz aquilo
por algum motivo oculto — uma gorjeta
maior, digamos, ou a oferta de mais
algum outro produto ou serviço.
Em experimento complementar,
participantes chineses e americanos
leram um roteiro segundo o qual determi-
nado cabeleireiro era de fato particular-
mente solícito; alguns afirmaram que ele
recebia comissões; outros, que trabalhava
somente com base no salário. Depois de
lerem o roteiro, os participantes avalia-
ram a probabilidade de adquirirem um
cartão de fidelidade do salão e descre-
veram como se sentiam a respeito do
profissional, de seus serviços e motivos.
Os participantes americanos reagiram
negativamente ao cabeleireiro excessiva-
mente atencioso somente quando acredi-
tavam que seus vencimentos dependiam
de comissões, mas seus colegas chineses
reagiram negativamente e expressaram
suspeita independentemente do sistema
18 Harvard Business Review
Abril 2019
VENDAS
Antecipar-seàpróximarecessão
Estudo com 3.500 empresas mostrou que as que tomaram medidas para se preparar para eventual
recessão viram seus lucros antes de juros e impostos (EbiT, em inglês) crescer perceptivelmente
durante e depois, diferentemente de empresas que não se prepararam. Nas vendas, essas medidas
incluem táticas como desfazer-se de clientes que não dão lucro, incentivar canais de baixo
custo para pequenos clientes, automatizar o gerenciamento das contas, modernizar as funções
administrativas e usar dados para estabelecer preços.
Crise financeira global Dupla recessão
EBIT indexado para 2003 (média agregada)
800
700
600
Empresas preparadas
500
400
300
Empresas despreparadas
200
100
0
2003 2005 2007 2009 20112 0132 015
Observação: Dupla recessão é a recessão que ocorre quando o PIB fica negativo após pelo menos um quarto de crescimento. O EBIT não é
ajustado pela inflação. Fonte: Bain Analysis of S&P Capital IQ Data.
de salário — e os sentimentos negativos precisam ser mais atenciosos e sensíveis
a respeito do cabeleireiro afetaram a falta às necessidades dos clientes e evitar
de interesse dos dois grupos no cartão o excesso de cordialidade e efusão,
de fidelidade. especialmente em mercados no leste
“Nossas descobertas oferecem da Ásia.”
uma orientação útil para gestores de HBR Reprint F1904A–P Para pedidos, página 9
serviços internacionais”, escrevem os
pesquisadores. “O elevado zelo com o soBRe o estudo Consumer responses
serviço não resulta necessariamente to high service attentiveness: a
em aumento de satisfação dos clientes cross-cultural examination, de Maggie
ou de sua intenção de compra, e os Wenjing Liu, Lijun Zhang e Hean Tat Keh
empregados em setores de serviços (Journal of International Marketing, em breve).
Foco

sem tempo para

a felicidade
estamos totalmente presos ao tempo
porque não sabemos valorizá-lo. sugerimos
aqui algumas formas de mudar isso.
asHleY WHillans
Harvard Business Review
Abril 2019 19
 21 Gestão PessoAl
Vale a Pena tRoCaR
dinHeiRo PoR temPo?
36 PesquIsA
VoCê é CaPaz de
identiFiCaR as
aRmadilHas do temPo?
40 economIA
ContaBilidade do temPo
43 PsIcoloGIA
CuRta seu Fim de semana
Como se Fossem FéRias

20 Harvard Business Review

Abril 2019 Ilustrações de Blindsalida / mendola
vale a pena
trocar dinHeiro
por tempo?
por que correr atrás do dinHeiro não traz mais
felicidade — e o que trará. asHleY WHillans
Adam (nome fictício de um personagem real) era bom
funcionário. Foi-lhe designado um projeto fácil que, segundo ele,
poderia lhe render uma promoção e ascensão na empresa.
Assumí-lo parecia claramente trivial: trabalhar muito, cumprir a
missão e ganhar mais. Ele sabia que teria de dedicar várias horas a
mais por dia e alguns fins de semana, o que significaria sacrificar
tempo livre com sua jovem família. Ele sabia que os prazos seriam
estressantes, como também seriam a gestão das pessoas e as
expectativas envolvidas. Mas ele sabia também que no final seria
recompensado e poderia recuperar o tempo perdido.
Exceto que ele não recebeu recompensa algu- bem-feito, Adam continuou a trabalhar em seu
ma. Embora seu projeto tenha sido um sucesso, a projeto bem-sucedido, mas não se sentia feliz.
promoção e a ascensão que ele esperava foram À noite, parado no trânsito engarrafado, ele
para um colega de outro projeto, que também pensava no que tinha acontecido, calculava
merecia. Depois de ser elogiado pelo trabalho todas as horas que tinha investido, e para quê?

Harvard Business Review

Abril 2019 21
Foco
A AUTORA

asHleY WHillans
Era impossível evitar sentir que desperdiçara — Ashley whillans começou Times. Não surpreende que simultaneamente com o
sua carreira como atriz. tempo e dinheiro tenham se planejamento de seu
não que perdera — um tempo precioso. Conhecida por seu papel no tornado seu foco. Ainda casamento. whillans espera
Embora Adam esteja certo, a pesquisa famoso filme Juno, não criança ela costumava dizer que seus insights possam
mostra que mesmo que ele tivesse conseguido demorou muito para deixar que analisava ajudar as pessoas a escapar
de fazer as pessoas rir para cuidadosamente o que ela da devastadora armadilha
a promoção e a ascensão que esperava, teria se estudar o que as faz rir. faria com eles, redigindo sedutora de correr atrás do
sentido igualmente descontente. Não importa Professora assistente da longas listas de coisas a dinheiro à custa do tempo.
qual o resultado de nossos esforços, todos nós Harvard business School, fazer. Segundo ela, essa “É tão difícil mudar nosso
whillans explora a obsessão ajudou-a a modo de pensar”, ela
nos sentimos cada vez mais presos ao tempo, e complexa relação entre o sobreviver como aluna de observa. “mas quando isso
muitas vezes o que acreditamos que pode nos uso do tempo, a felicidade pós-graduação acontece, podemos garantir
fazer felizes — as conquistas que lutamos tanto e o dinheiro, e sua pesquisa sobrecarregada com as a felicidade em momentos,
frequentemente ganha atividades acadêmicas, sem dias e até por toda a vida.”
para conseguir — não faz. Aparentemente não manchetes na grande dinheiro, ocupada com a
nos devolvem os momentos com nossas famílias mídia, como o New York redação de um ensaio e
e amigos ou mais horas para nós mesmos.
Muitas evidências mostram que a sensação
de dispor de tempo suficiente — “abundância de
tempo” — está atualmente num nível muito baixo
nos Estados Unidos. Quando minha equipe e eu um dos principais fatores do aumento da obesi-
analisamos uma pesquisa da Gallup Organization dade. Os pesquisadores calculam que os custos
com 2,5 milhões de americanos, descobrimos que da assistência de saúde causados pelo estresse do
80% dos respondentes não tinham tempo para tempo chegam a US$ 48 bilhões por ano.
executar todas as suas tarefas diárias. Essa situação A ironia é que, apesar da percepção de que as
é tão grave que poderia até ser descrita como “fome” pessoas atualmente trabalham mais horas, os
— um fracasso cultural coletivo em gerir eficiente- dados revelam que a maioria de nós tem hoje
mente nosso bem mais precioso, o tempo. mais tempo livre que jamais teve. Como pode-
A falta de tempo está presente em todos os mos sentir tanta fome de tempo?
estratos econômicos, e seus efeitos são profun- A resposta parece ser o dinheiro. Da mesma
dos. A pesquisa mostra que pessoas que sofrem forma que Adam, muitos caem na armadilha
de carência de tempo sentem níveis mais baixos de gastar tempo para ganhar dinheiro, porque
de felicidade e níveis mais altos de ansiedade, acreditamos que dinheiro traz felicidade no
depressão e estresse. Elas são menos alegres, longo prazo.
riem menos, fazem menos exercícios físicos e são Pensamos o contrário. Na verdade, a pesquisa
menos saudáveis. Demonstram baixa produti- mostra consistentemente que as pessoas mais
vidade no trabalho e maior probabilidade de se felizes utilizam seu dinheiro para comprar tempo.
divorciar. E na análise que fizemos com os dados Meus colegas e eu realizamos uma pesquisa de
da Gallup, minha equipe e eu descobrimos até correlação longitudinal com aproximadamente
que o estresse gerado pela falta de tempo tinha 100 mil trabalhadores do mundo todo. Os resul-
um efeito negativo mais forte sobre a felicidade tados provaram que as pessoas dispostas a abrir
do que estar desempregado. mão de dinheiro em troca de tempo livre — por
Em nível mais amplo, a falta de tempo im- exemplo, trabalhando menos horas ou pagando
plica um custo direto de bilhões de dólares na a terceiros para executarem as tarefas de que não
produtividade das empresas todos os anos, e os gostam — e vivenciam relacionamentos sociais
custos secundários multiplicam várias vezes esse satisfatórios e carreira promissora são alegres e,
número. Os órgãos de saúde pública a consideram em geral, mais felizes.

22 Harvard Business Review

Abril 2019
 Se você for tomar alguma resolução este ano,
que seja focar em escolhas baseadas no tempo
— não no dinheiro. Não é fácil, o mundo todo e
até nosso cérebro conspiram para colocarmos
o dinheiro em primeiro lugar. Mas podemos
conseguir, e neste artigo compartilho algumas
estratégias valiosas que você deveria começar a
aplicar agora mesmo.
por que valorizamos mais o
dinheiro que o tempo
A explicação mais óbvia para a fome de tempo
atualmente é que nós simplesmente passamos
mais horas trabalhando e executando tarefas de
rotina. Mas existem poucas evidências que confir-
mam essa ideia. Algumas das melhores pesquisas
sobre registros de controle do tempo indicam que,
nos Estados Unidos, o tempo livre dos homens
aumentou de seis a nove horas por semana nos
últimos 50 anos, e o tempo livre das mulheres
aumentou de quatro a oito horas por semana.
E, de acordo com a Organização para a Cooperação
e Desenvolvimento Econômico (OCDE), em
1950 os trabalhadores americanos trabalhavam,
em média, 37,8 horas por semana e, em 2017,
34,2 horas por semana em média.
Mas, contrariamente, as evidências indicam
outros culpados pela carência de tempo: riqueza
e insegurança financeira. Estudos com pessoas
de renda média e alta, em contextos culturais
diferentes na Europa, Ásia e América do Norte,
mostram que as pessoas com renda mais alta
relatam sentir-se pressionadas pelo tempo. Em
pesquisa realizada na Austrália com mais de
30 mil participantes, níveis altos de estresse
de tempo, por exemplo, estavam relacionados
com renda mais alta, e mais horas de trabalho
relacionadas com salários altos não explicavam
esse efeito. Considerando que gente rica tem
condições de, por exemplo, contratar serviços de
limpeza e tomar táxi em vez de usar transporte
público, sua maior carência de tempo pode
parecer contraditória.
Isso faz sentido se você entender a teoria da
comodidade, segundo a qual todo recurso con-
siderado valioso é considerado também escasso.
Por isso, quanto mais somos remunerados pelo
nosso tempo, mais precioso ele é, e com mais for-
ça sentimos a perda de todo e qualquer minuto.
Sentimentos de insegurança financeira (inde-
pendentemente da riqueza real) podem predispor
as pessoas a sentir a carência de tempo com mais
intensidade. Isso porque as que se sentem inse-
guras sobre se continuarão no emprego ou de que
ganharão o mesmo salário no futuro mostram
tendência acentuada de preferir ter mais dinheiro
a ter mais tempo.
Apesar da relação inversa entre riqueza
e abundância de tempo, muitos continuam
lutando para ganhar mais dinheiro. Na pesquisa
conduzida por minha equipe, somente 48% dos
respondentes relataram preferir tempo a dinhei-
ro. Nesse grupo a maioria das pessoas carentes
de tempo — pais que tinham filhos pequenos e
trabalhavam em tempo integral — compartilhou
essa preferência. Também os muito ricos nem
sempre priorizavam tempo em relação a dinheiro.
Quase metade dos 818 milionários que pesqui-
samos relatou que não gastavam nada ao delegar a
outros as tarefas de que não gostavam. Além disso,
quando perguntamos a 98 trabalhadores como
eles gastariam um bônus inesperado de US$ 40
para maximizar a felicidade, somente dois disse-
ram que gastariam o dinheiro numa compra para
economizar tempo. Quando perguntamos a 300
adultos envolvidos em relacionamentos român-
ticos como gastariam os US$ 40 para maximizar o
bem-estar do parceiro, somente três disseram que
os utilizariam para economizar o tempo deste.
Não é que as pessoas não pensem em formas
de economizar tempo: em um estudo, 99% dos
respondentes conseguiram listar tarefas enfado-
nhas pelas quais eles preferiam pagar para não ter
de fazer. Mas, em vários outros estudos, somente
Harvard Business Review
Abril 2019 23
Foco
17% dos respondentes gastaram dinheiro para
delegar tarefas. E também não é que as pessoas
não pensem em nada melhor para fazer: a maioria
dos participantes conseguiu listar várias atividades,
como ter tempo para se dedicar a um hobby; porém
somente alguns compraram tempo para praticá-lo.
O principal desafio para reduzir a falta de
tempo e a infelicidade não é financeiro, mas
psicológico: a crença equivocada de que a
riqueza tornará nossa vida melhor. Até pessoas
com patrimônio de US$ 10 milhões acreditam que
precisam aumentá-lo significativamente para ser
mais felizes.
A pesquisa mostra, por exemplo, que com
frequência os funcionários supervalorizam as
recompensas em dinheiro e os salários quando
pensam em aceitar um emprego. Eles acreditam
que salário, seguro e outros benefícios financei-
ros como planos de aposentadoria determinam
a satisfação no emprego. E depreciam o valor da
flexibilidade em relação aos horários de trabalho.
Quando minha equipe e eu analisamos 42.721
respostas de funcionários de uma pesquisa da
Glassdoor, descobrimos que benefícios não
monetários, como experiências sociais e a opor-
tunidade de tirar folgas, tinham impacto maior
na satisfação com o emprego do que o dinheiro.
Em outro estudo, mantendo-se idênticas todas
as demais condições, os benefícios como uma
generosa licença maternidade/paternidade,
flexibilidade de tempo e licença médica tinham
efeito maior na satisfação com o emprego do que
receber um adicional de US$ 60 mil anuais (sobre
um salário médio anual de US$ 48 mil). Esses
resultados continuaram válidos mesmo depois
que se classificaram os dados por renda, idade,
gênero, escolaridade, setor da empresa, tipo de
empregador, tamanho e faturamento da empresa.
Ainda segundo a pesquisa, quando as pessoas
ganham o suficiente para atender às suas neces-
sidades básicas, mais dinheiro não garante mais
felicidade. No entanto, repetidamente nossas
escolhas não refletem essa realidade.
24 Harvard Business Review
Abril 2019
por que deveríamos valorizar
mais o tempo que o dinheiro
É importante observar que algumas pessoas —
principalmente as que se esforçam para pagar
suas contas ou que se sentem inseguras sobre seu
futuro financeiro — de fato se sentem mais felizes
quando privilegiam o dinheiro em vez do tempo.
Mas está claro que os mais afortunados talvez
precisem repensar suas prioridades.
Para entender quais pessoas são felizes e como
elas administram as trocas entre tempo e dinhei-
ro, minha equipe e eu apresentamos a milhares
de participantes duas descrições de pessoas:
Tina valoriza mais o tempo que o dinheiro.
Ela está disposta a sacrificar o dinheiro para
ter mais tempo. Por exemplo, prefere
trabalhar menos tempo e ganhar menos
dinheiro a trabalhar mais tempo e ganhar
mais dinheiro.
Maggie valoriza mais o dinheiro que o tempo.
Ela está disposta a sacrificar o tempo para
ter mais dinheiro. Por exemplo, prefere
trabalhar mais horas e ganhar mais
dinheiro a trabalhar menos horas e ter
mais tempo.
Depois, perguntamos aos nossos responden-
tes com que tipo de perfil eles mais se identifi-
cavam. Pelas respostas poderíamos prever que
decisão eles tomariam quando lhes fosse dada a
opção de escolher um voo mais barato com uma
escala mais longa ou um voo direto mais caro, e
um vale para limpeza doméstica ou um prêmio
em dinheiro.
Também verificamos que as pessoas que va-
lorizavam mais o tempo (as Tinas) eram de uma
faixa etária mais alta, trabalhavam menos horas,
estavam mais dispostas a realizar trabalho volun-
tário e eram mais engajadas civicamente. Mas o
mais importante é que elas eram mais felizes em
cerca de 0,5 ponto numa escala de felicidade de
dez pontos. Essa diferença equivale a cerca de
metade do aumento de felicidade que as pessoas
vivenciam, em média, por serem casadas.
Com base nesse e em vários outros estudos,
podemos afirmar também que:
Tempo traz felicidade. Os relatos de Tina de
mais bem-estar geral não podem ser explicados
por renda, escolaridade, idade, estado civil, nú-
mero de filhos que vivem com os pais, ou número
de horas trabalhadas por semana. A tendência
geral de priorizar o tempo fez a diferença.
Quando meus colegas e eu pesquisamos mais
de seis mil trabalhadores que viviam na Holanda,
na Dinamarca, nos Estados Unidos e no Canadá,
descobrimos que as pessoas que gastavam mais
dinheiro em serviços para economizar tempo rela-
taram mais satisfação com a própria vida. Comprar
tempo as ajudava a lidar com o estresse e a se
sentir menos sobrecarregadas com suas listas de
coisas a fazer. Isso acontecia mesmo com compras
relativamente pequenas feitas uma única vez.
Tempo é socialização. Em três estudos que
realizei com a professora Elizabeth Dunn, da
University of British Columbia, verifiquei que
as pessoas que valorizavam mais o tempo que o
dinheiro se relacionavam melhor com os colegas.
Um desses estudos revelou que elas passavam 18%
mais tempo interagindo com um novo colega que
as que priorizavam o dinheiro. Isso é importante
porque mesmo interações sociais passageiras
podem ter um efeito surpreendentemente grande
em reduzir o estresse e promover a felicidade,
como mostraram outros pesquisadores.
Outro estudo com aproximadamente 40 mil
americanos mostrou que quando eles faziam
compras aos sábados ou domingos para economi-
zar tempo (versus os que não faziam), passavam
cerca de mais 30 minutos socializando-se com
amigos e família. Isso, por sua vez, resultava em
maior felicidade no fim do dia. As pessoas que fa-
ziam compras ficavam mais felizes não só porque
no longo prazo
É preciso refletir no efeito de nossas É essencial pensar em outras
decisões sobre tempo e dinheiro metas (além de ganhar dinheiro)
em nossa felicidade futura. Se a atingir nos cinco a dez anos
escolhermos um emprego que nos vindouros. Você pretende ter filhos?
fará ganhar muito dinheiro, mas nos Se pretende, talvez o ideal seja
obrigará a trabalhar 80 horas por escolher tempo em vez de dinheiro
semana, nossos relacionamentos em alguma fase da vida para
pessoais poderão sofrer no longo minimizar o conflito entre vida
prazo. meus dados demonstram que pessoal e vida profissional. Seus
universitários que escolhem carreira valores também mudarão ao longo
promissora financeiramente (em da vida. À medida que as pessoas
detrimento de maior quantidade de envelhecem, elas objetivamente
tempo) vivenciam, um ou dois anos dispõem de menos tempo de vida,
depois de formados, uma significativa e naturalmente começam a privilegiar
redução no grau de felicidade. o tempo em vez do dinheiro em suas
E, ao longo de vários anos, os decisões e a focar em experiências
efeitos negativos sobre grandes significativas (versus ganhar dinheiro).
decisões de vida como esta podem
ser acumulativos.
tinham se socializado, mas porque se sentiam
mais alegres ao fazê-lo.
Em nove estudos com 4.300 americanos
envolvidos em relacionamentos afetivos, meus
colegas e eu observamos que priorizar o tempo ao
dinheiro aproximava os casais. Aqueles que gasta-
vam dinheiro em serviços para economizar tempo
relataram passar mais tempo com qualidade jun-
tos e se sentiam mais satisfeitos com seus relacio-
namentos. Quando os casais estavam estressados,
os benefícios eram mais fortes para compras de
economia de tempo (como pedir comida em casa)
que para compras de experiência (como sair para
jantar, o que envolve mais planejamento, tomada
de decisão e deslocamento). Compras que econo-
mizavam tempo até apagavam parte da infelicida-
de produzida por ter uma esposa desinteressada.
Em outras palavras, pagar a uma diarista pode
Harvard Business Review
Abril 2019 25
Foco
ser tão importante para o seu casamento quanto
aprender a ser um melhor ouvinte.
Focar no tempo gera carreiras mais recom-
pensadoras. Quem valoriza o tempo tem maior
probabilidade de seguir a carreira que ama. Em
outro estudo, Elizabeth Dunn e eu descobrimos
que entre os alunos do último ano da universida-
de que priorizavam o tempo havia maior proba-
bilidade de escolherem uma carreira que oferecia
recompensas intrínsecas, e como resultado esses
estudantes eram significativamente mais felizes
um ano depois. E isso não significava que eles
trabalhavam menos horas. Quando as pessoas
trabalham no que realmente gostam e, portanto,
são mais felizes, elas são menos afetadas nega-
tivamente pelo estresse e são mais produtivas
e criativas. E a probabilidade de elas saírem do
emprego é também menor.
intErEssEs pEssoais como trabalho voluntário, socialização E
ExErcícios Físicos podEm tEr um EFEito transFormador nas pEssoas.
ao contrário do tEmpo livrE passivo, o tEmpo livrE ativo é
altamEntE EFicaz Em combatEr o EstrEssE causado pElo tEmpo.
por que é tão difícil
Se a solução para a falta de tempo fosse simples —
só fazer escolhas que nos proporcionassem mais
tempo —, por que ainda estaríamos estressados?
Sou pesquisador da felicidade. Eu deveria
saber que não vou sacrificar todas as minhas
horas de folga para trabalhar e ganhar dinheiro.
No entanto, sinto-me como se eu precisasse estar
constantemente de plantão para continuar a
atender às exigências do trabalho. Para lidar com
isso, eu envio emails ou converso por telefone
enquanto me desloco de casa para o escritório,
enquanto pratico exercícios físicos, enquanto
26 Harvard Business Review
Abril 2019
estou na praia e até quando estou num safari.
De vez em quando sou flagrado digitando no
meu laptop no vestiário da academia. E confesso
que passei uma hora e meia trabalhando (não tão
secretamente) na minha festa de casamento.
O que aprendi durante anos estudando trocas
entre tempo e dinheiro é que não sou só eu que
tomo decisões não tão boas sobre como utilizar
meu tempo. Não é fácil fazer as escolhas certas.
É bem possível que esta não seja nossa inclina-
ção natural.
Existem inúmeras razões para nossa busca
equivocada pela riqueza, mas elas se encaixam
em duas categorias:
Fatores comportamentais. Vários vieses
cognitivos tornam o dinheiro uma escolha mais
atraente que o tempo. Os americanos acreditam,
por exemplo, que estar ocupado é sinal de status
superior. O desejo de sentir-se importante é um
motivador poderoso que pode prejudicar nossos
melhores interesses.
Minha pesquisa indica que as pessoas se
sentem mais culpadas por gastar dinheiro para
ter mais tempo livre do que por gastar dinheiro
em bens materiais. Pagar a alguém para execu-
tar tarefas desagradáveis pode nos fazer sentir
preguiçosos, por isso optamos por evitar esse
sentimento. E como superestimamos a quanti-
dade de tempo necessário para aproveitar uma
experiência, acabamos desperdiçando pequenos
momentos de tempo livre que poderíamos
utilizar mais eficientemente. Cinco minutos gas-
tos socializando-se com um colega ou 20 minutos
numa máquina elíptica costumam ser mais bené-
ficos para nosso humor do que imaginávamos.
Finalmente, sofremos de um mal chamado
tempo livre futuro — a crença de que no futuro
teremos mais tempo do que no presente, por
isso decidimos fazer alguns sacrifícios agora
contando com a possibilidade de ter mais tempo
depois. É claro que quando chega o futuro não
temos mais tempo. E simplesmente repetimos o
mesmo erro.
Fatores organizacionais. Os departamentos
de RH podem pensar que a forma como os funcio-
nários escolhem entre tempo e dinheiro não está
relacionada com o RH, mas inúmeras pesquisas
mostram que os fatores organizacionais moldam
a forma como os funcionários percebem seu tem-
po e podem aumentar sua sensação de estresse e
prejudicar as relações sociais e a felicidade.
Em décadas de pesquisas descobrimos, por
exemplo, que incentivos financeiros ajudam os
funcionários a melhorar o desempenho. Mas
agora sabemos que esses incentivos os tornam
obcecados por dinheiro. Em seis estudos, a
professora Julia Hur, da New York University,
descobriu que funcionários remunerados por
desempenho relataram maior ganância por
dinheiro e se esforçaram muito mais para obter
recompensas adicionais. Eles se tornaram mais
autofocados e menos propensos a fazer doações
a obras assistenciais — um sinal de que estavam
se afastando de atividades que claramente levam
à felicidade.
Estendendo essa pesquisa, Julia, minha aluna
Alice, Lee-Yoon e eu analisamos um conjunto de
dados de domínio público para entender como os
incentivos de desempenho mudavam as atitudes
fora do trabalho. Descobrimos que funcionários
remunerados por desempenho passavam signifi-
cativamente menos tempo socializando-se com
amigos e família e significativamente mais tempo
socializando-se com clientes e colegas de trabalho.
Isso foi constatado independentemente de quantas
horas eles trabalhavam ou do tipo de empresa.
Esses resultados foram confirmados por outros
estudos que realizamos. Eles revelaram que fun-
cionários remunerados por desempenho mostra-
vam maior probabilidade de dedicar mais tempo
em conexões profissionais, em vez de amistosas e
familiares, porque sentiam que os relacionamen-
tos profissionais eram mais “produtivos” e “úteis”
para a carreira. Mas os funcionários não aproveita-
vam mais o tempo nessas conexões profissionais.
Independentemente da faixa salarial ou do tipo
de trabalho, os funcionários remunerados por
desempenho afirmaram que se sentiam mais
felizes ao passar tempo com amigos, mas que não
costumavam fazer isso com muita frequência.
As políticas que fazem os empregados pensar
no valor monetário do tempo geram estresse de
tempo. Funcionários remunerados por hora mos-
tram probabilidade maior de pensar no tempo em
termos de dinheiro e se preocupam mais com o
desperdício de tempo, com a economia de tempo
e em aproveitar seu tempo lucrativamente. Em
um experimento, Dana Carney, professora da
Berkeley University, e Jeff Pfeffer, professor da
Stanford University, descobriram que simples-
mente pedir aos funcionários que calculassem
o próprio salário com base no número de horas
trabalhadas aumentava significativamente seus
níveis de cortisol — hormônio associado ao
estresse. Em outras pesquisas sobre o assunto,
Sanford DeVoe, professor da Anderson School
of Management, da University of California, Los
Angeles, e seu ex-aluno Julian House observaram
que pedir aos funcionários que calculassem o
valor econômico de seu tempo os tornava im-
pacientes — e prejudicava tanto sua capacidade
de aproveitar o tempo livre como seu desejo de
voluntariamente ajudar os outros. Em outro estu-
do, Elizabeth Dunn e eu descobrimos que pedir às
pessoas que calculem esse valor as torna menos
dispostas a desviar dois passos de seu caminho
para ajudar o ambiente com reciclagem.
Harvard Business Review
Abril 2019 27
Foco

tempo, dinHeiro, privilégio e culpa

A troca entre dinheiro e tempo não é
privilégio dos ricos? Certamente não.
É claro que as pessoas preocupadas em
pagar suas contas ou em dificuldades
financeiras não enfrentam essas trocas
com frequência. No entanto, em países
desenvolvidos uma boa parte da
população tem excelente renda extra
para gastar. O mais importante que
minha equipe e eu descobrimos em
nossos estudos é que gastar pouco, cerca
de US$ 40, para economizar tempo pode
aumentar a felicidade (mais que gastar
os mesmos US$ 40 comprando objetos
materiais aleatoriamente para nós
mesmos). Pense que em 2017 os
americanos gastaram, em média,
US$ 1.110 cada um, ou cerca de US$ 3
por dia, tomando café. Por isso, se cada
um sacrificasse seu café durante duas
semanas, poderia ter condições de
pagar para ter sua casa limpa.
mesmo assim, muitas pessoas
sentem-se culpadas em fazer isso, pois
para elas contratar esse tipo de serviço é
ser privilegiado. Também nos sentimos
mal em pedir ajuda aos outros — mesmo
quando pagamos por isso. meus dados
indicam que quando terceirizamos tarefas
que não gostamos de fazer, nós nos
sentimos como se estivéssemos
sobrecarregando os prestadores que
contratamos, mesmo que este seja o
trabalho deles. Também não queremos
que outros saibam quanto pagamos por
serviços diários — como limpar e cozinhar
— porque isso pode indicar que não
estamos administrando bem nossas tarefas
domésticas. No entanto, segundo minhas
pesquisas, quando descobrimos formas
simples de ter mais tempo, nossa felicidade
e produtividade são beneficiadas.
E se você ainda se sente culpado
por comprar tempo dessa forma,
tente pedir tempo de presente.
Se você precisa presentear alguém,
preste atenção: presentes que economizam
tempo denotam mais consideração e são
mais apreciados que os presentes que
economizam dinheiro. Um alerta: se
presentes que economizam tempo
destacam o fato de que seu parceiro está
sempre fazendo mais tarefas domésticas
que você, eles podem não dar certo.
Eles são mais apreciados no contexto
profissional e em atividades que a pessoa
presenteada não aprecia. Se, por exemplo,
ela gosta de lavar roupa, seu entusiasmo
por um serviço de lavagem a seco que
economize tempo será menor do que o de
uma pessoa que não gosta de lavar roupa.
Em nossos estudos observamos ainda
que, quando faziam compras, as pessoas
que ganhavam menos se sentiam
mais felizes comprando coisas que
economizavam tempo. Acreditamos que
o motivo disso é que, diferentemente
daqueles que estão bem de vida, quem
luta para pagar suas contas pode perder
mais tempo no trajeto de casa para o
trabalho e vice-versa, ter mais de um
emprego e enfrentar longas filas. Ao

Como começar a espontaneidade: não queremos sentir que

Embora seu cérebro e sua organização possam es-
tar conspirando para fazê-lo priorizar o dinheiro
ao tempo, algumas ações diárias podem ajudá-lo
a mudar essa conduta. As seguintes estratégias
simples podem reduzir sua carência de tempo e
ajudá-lo a reaver seus horários.
1. atividades pessoais
Planeje seu tempo futuro. Quando se trata de
momentos de folga, nossos dados preliminares
indicam a tendência natural das pessoas para
nosso tempo livre é muito programado. Por isso
preferimos deixar os fins de semana ao acaso
— e depois acabar desperdiçando boa parte dele.
Mas, na verdade, seremos mais felizes se
fizermos planos e não desperdiçarmos passiva-
mente o tempo.
Seja mais ativo. Atividades pessoais como
trabalho voluntário, socialização e prática de es-
portes podem ter um efeito transformador. Nossa
pesquisa mostra que o tempo livre ativo é muito
melhor para combater o estresse que o tempo
livre passivo, como ver televisão ou apenas

28 Harvard Business Review

Abril 2019
contrário do senso comum, compras
que economizam tempo podem ser
particularmente benéficas para quem
vive no limite da pobreza ou abaixo.
Se ainda não consegui convencê-lo
de que comprar tempo não é só para os
ricos, aqui estão mais algumas evidências:
em colaboração com Colin west, da
Anderson School of management, da
UClA, conduzi um estudo de larga escala
numa das maiores e mais pobres favelas
do mundo, kibera, em Nairóbi, no Quênia,
onde as mulheres trabalhavam 40 horas
por semana em tarefas exaustivas e em
outras atividades não remuneradas.
lavar a roupa a mão e ter de ficar de
olho enquanto secam (para não serem
roubadas) chega a consumir dez horas por
semana. No entanto, mesmo nessa favela,
onde elas ganham, em média, US$ 5 por
dia, existe um mercado para os serviços
que economizam tempo. muitas mulheres
pagam a outras para que lhes lavem a
roupa (ou então usam uma lavanderia
automática local). E para que lhes
comprem verduras, o que lhes permite
economizar o tempo que gastariam no
trajeto de ida e volta até o mercado.
Nesse estudo estamos analisando se as
mulheres de kibera são mais felizes e mais
produtivas depois de receberem vales
para serviços que economizam tempo
(comprar alimentos e lavar roupa) ou
depois de receber vales para comprar
produtos que não economizam tempo
(ingredientes para as refeições).
Acreditamos que os vales que resultam
em economia de tempo serão mais
eficazes. Essa ideia confirma a hipótese
de que a escassez de tempo está
associada à pobreza material.
No entanto, os serviços que
economizam tempo para os pobres
costumam ser menosprezados pelos
responsáveis por decisões políticas.
Quando Collin e eu perguntamos a um
grupo de 40 alunos do programa sobre
políticas públicas da Harvard kennedy
School se uma iniciativa para ajudar
monetariamente as mulheres a
economizar tempo no trabalho teria
mais chances de melhorar seu bem-estar,
somente 10% dos aspirantes a tomadores
de decisões políticas afirmaram que a
iniciativa de economia de tempo
seria efetiva.
Também se discute se os mercados da
gig-economy tratam os trabalhadores
suficientemente bem para estimular os
consumidores a adquirir esses serviços.
Embora minha pesquisa não trate de
questões éticas, ela mostrou evidências
de que os consumidores são sensíveis
ao bom nível salarial recebido por seus
prestadores de serviços. Quando os
consumidores percebem que os
fornecedores gostam do que fazem e
recebem bons benefícios, eles se sentem
muito menos culpados em contratá-los
e tendem visivelmente a comprar
tempo. Num experimento, houve mais
consumidores que clicaram em anúncios
de compra de serviço para economizar
tempo quando o anúncio destacava os
benefícios que o serviço oferecia aos
fornecedores do que quando o anúncio
destacava os benefícios aos consumidores.
isso prova que as empresas que oferecem
boas condições de trabalho e salários
competitivos aos provedores de serviços
conquistarão mais clientes.

relaxar. Quando meus colegas — professor
Paul Smeets, da Universidade de Maastricht,
professor Rene Bekkers, da Vrije Universiteit,
em Amsterdã, e professor Michael Norton, da
Harvard Business School — e eu realizamos um
estudo na Holanda comparando milionários
com pessoas com renda líquida de US$ 37.500
anuais, descobrimos que os milionários eram
mais felizes — mas não porque tinham mais
dinheiro. Eles passavam 30 minutos a mais por
dia engajados em atividades de tempo livre ativo
e 40 minutos a menos envolvidos em atividades
de tempo livre passivo.
Passe mais tempo comendo. Quando Ro-
main Cadario, professor da Faculdade de Admi-
nistração do Instituto de Economia Científica e de
Gestão de Paris, e eu pesquisamos recentemente
12 mil profissionais franceses e americanos sobre
seus hábitos no jantar, descobrimos que, em mé-
dia, os franceses passavam significativamente
mais tempo comendo. Os americanos passavam
mais tempo escolhendo os pratos do que os de-
gustando. Como os franceses saboreavam mais a
comida, eles sentiam mais prazer na refeição — o
que por sua vez reduzia o estresse.
Conheça pessoas novas e ajude os outros.

Harvard Business Review

Abril 2019 29
Foco
Embora seja difícil iniciar uma conversa com al-
guém que você não conhece, as interações sociais
casuais com estranhos estimulam significativa-
mente a felicidade. E o trabalho voluntário não es-
tá associado somente à felicidade, como também
à sensação de abundância de tempo. Isso parece
contraditório, porque trabalho voluntário conso-
me tempo, mas o ato de doar tempo sempre dá a
sensação de que é possível controlá-lo melhor.
Passe mais tempo maravilhando-se. Des-
lumbrar-se é uma emoção positiva que sentimos
quando deparamos com alguma coisa vasta e ex-
pansiva, como uma vista panorâmica do oceano
Pacífico. Ela pode aumentar nosso senso de abun-
dância de tempo — que é mais uma razão por que
caminhadas em locais bonitos, férias tropicais ou
alguns momentos contemplando o céu podem
nos rejuvenescer.
Tire mais períodos de férias. Isso parece óbvio,
mas principalmente nos Estados Unidos as férias
são subutilizadas. É provável que isso tenha a ver
com a ideia de que, para os americanos, faltar ao
trabalho ou permitir-se férias é sinal de status infe-
rior. Gente importante está sempre ocupada demais
para tirar férias. Mas uma pesquisa inicial que mi-
nha aluna Hanne Collins e eu realizamos mostrou
que os funcionários que tiram mais dias de férias re-
latam mais satisfação com a vida. Esses resultados
se mantiveram até mesmo depois de análises sepa-
radas por idade, gênero, estado civil e horas de tra-
balho. No entanto, 15% dos respondentes relataram
não ter tirado férias no ano anterior, e apenas 40%
relataram ter tirado todas as férias vencidas.
2. compre tempo
Quando se trata de como utilizar o dinheiro
para aumentar a felicidade, a maioria pensa em
investi-lo em experiências positivas, como férias
no Havaí. Mas também é importante pensar em
como eliminar experiências negativas no dia a
dia. Segundo minha pesquisa, as pessoas têm
muita dificuldade em fazer isso, mas aqui estão
algumas dicas para você começar.
30 Harvard Business Review
Abril 2019
Terceirize as tarefas desagradáveis. Numa
economia colaborativa, empresas como Angie’s
List, Rent the Runway Unlimited e TaskRabbit per-
mitem, a preço acessível, que os consumidores
“comprem” tempo contratando tarefas que prefe-
rem não executar. Atualmente você pode contratar
uma pessoa que passeie com seu cachorro, monte
seus móveis, escolha seu vestuário, leve seus fi-
lhos para praticar esportes, reorganize sua casa e
até fique na fila para comprar ingressos para você.
No entanto, para muitos usar esses serviços é um
grande salto, pois eles são vistos como extrava-
gantes ou excessivamente caros. É a mentalidade
“dinheiro em primeiro lugar” que os faz pensar as-
sim. Na verdade, gastar dinheiro em serviços que
economizam tempo — como fazer compras, lim-
par e lavar e secar roupa — pode reduzir o estresse
e aumentar a felicidade, mesmo para pessoas com
renda mais baixa (ver quadro “Tempo, dinheiro,
privilégio e culpa”). Um alerta: a pesquisa em an-
damento sugere que terceirizar demais pode fazer
as pessoas sentir que sua programação está fora de
controle, o que prejudica o contentamento.
Mas saiba exatamente do que você quer
se livrar. Muitas vezes, não gostamos de certos
aspectos de uma tarefa que agrada a outros. Nu-
ma nova pesquisa realizada com o aplicativo Joy,
para smartphone, Elizabeth Dunn e eu descobri-
mos que os consumidores ficavam mais conten-
tes com serviços que oferecem preparação de ali-
mentos (como Blue Apron e HelloFresh) do que
com serviços que entregam refeições em domicí-
lio. Especulamos que isso ocorre porque a maio-
ria das pessoas gosta de cozinhar. Mas para elas é
cansativo pensar no que preparar e ir ao super-
mercado comprar ingredientes em quantidades
exatas. Isso nos remete a uma questão genérica:
terceirizar tarefas indesejáveis. Dessa forma, vo-
cê pode passar mais tempo envolvido na parte de
que mais gosta de qualquer atividade diária.
Faça menos compras comparativas. O tempo
gasto para encontrar os melhores preços geral-
mente é mais valioso que qualquer economia que
a próxima vEz quE abrir sua cartEira, pErguntE-sE: Esta compra
mudará positivamEntE a Forma como utilizo mEu tEmpo?
sE a rEsposta For não, talvEz sEja mElhor rEpEnsar a compra.
você possa fazer. Andar mais para comprar gasoli-
na mais barata ou ir de loja em loja até encontrar a
mesma roupa com o menor preço talvez não valha
o esforço. E reservar a opção de viagem mais ba-
rata nem sempre vale a pena. Os voos com escalas
são muito mais longos, principalmente se você
perder uma conexão ou o voo atrasar, o que ge-
ralmente resulta em pouca economia. Reveja seu
modo de pensar para que o preço não seja o único
aspecto a ser levado em conta. Não há problema
nenhum em gastar mais para liberar tempo.
Compre mais tempo de qualidade. Já que
você terceirizou suas tarefas, dedique seu novo
tempo livre ao que provavelmente contribui pa-
ra sua felicidade, como atividades com amigos e
família. Não gaste seu tempo no sofá. E cada vez
que abrir a carteira, pergunte-se: esta compra
mudará positivamente a forma como utilizo meu
tempo? Se a resposta for não, talvez seja melhor
repensar sua compra.
3 atividades de trabalho
Embora o trabalho possa parecer uma arena
onde é difícil ganhar tempo, existe um número
surpreendente de formas de mudar sua vida
profissional diária.
Recompre o tempo gasto no trajeto de casa
para o trabalho e vice-versa. Pense na possi-
bilidade de usar transporte público ou chamar
um Uber uma vez por semana. Em vez de ficar
parado no trânsito você pode passar seu tempo
livre lendo, por exemplo. Ou, se você usá-lo para
trabalhar, pode sair do escritório mais cedo e ter
mais tempo com amigos e família. Até mesmo
uma hora por semana representa um saldo signi-
ficativamente positivo num ano.
Peça mais tempo. Uma grande fonte de
carência de tempo são os prazos apertados. Uma
solução simples, mas poderosa, é pedir adiamen-
to de prazos. Em dez estudos com milhares de
funcionários e gestores, Jaewon Yoon, aluno de
doutorado da Harvard Business School, Grant
Donnelly, professor da Ohio Fisher College, e eu
descobrimos que os funcionários com estresse
de tempo evitam solicitar adiamento, mesmo
quando os prazos são flexíveis. Alguns funcioná-
rios, particularmente mulheres, acham que pedir
mais tempo pode sinalizar menos competência
e menos motivação — ainda que nossos dados
sugiram que nem sempre se trata disso e que os
funcionários superestimam qualquer possível
reação negativa por parte de seus chefes.
Quando os funcionários se sentem asfixiados,
mas se recusam a pedir um pouco mais de ar,
acabam entregando um trabalho de pior qualidade,
sentem-se insatisfeitos e desapontam seus gestores
(exatamente o que estavam tentando evitar). Esses
resultados indicam que, se precisar, você deve
pedir mais tempo se seus prazos forem ajustáveis.
Seu chefe provavelmente lhe concederá o tempo
necessário de boa vontade, mas o mais importante
é que o tempo extra lhe dará a oportunidade de
executar melhor seu trabalho. E se você é o chefe,
ajude seus subordinados a pedir o tempo de que
precisam para fazer o melhor trabalho possível sem
se preocuparem com julgamentos rigorosos.
Aprenda a dizer não, mas não use o tem-
po como desculpa. Pode ser tentador começar
a utilizar as solicitações no trabalho (e na vida)
como uma estratégia para combater a pressão
do tempo. Pode até ser muito tentador recusar
justificando que você está muito ocupado. Mas
Harvard Business Review
Abril 2019 31
 desculpas relacionadas ao tempo têm um alto
custo social. Grant Donnelly, Anne Wilson, alu-
na de doutorado da HBS, e o professor Michael
Norton, também da HBS, e eu descobrimos numa
nova pesquisa que as pessoas que usam descul-
pas são consideradas menos agradáveis e menos
dignas de confiança. Isso porque acreditam que o
tempo pode ser pessoalmente controlável.
(Todos nós temos 24 horas num dia, certo?) Se
você realmente não tem tempo, deixe claro que o
motivo é algo fora do seu controle, como obriga-
ções familiares ou uma viagem inesperada.
Como os empregadores
podem ajudar
Os departamentos de RH têm muitas oportunida-
des de melhorar o recrutamento e a retenção de
talentos ajudando os funcionários a administrar
sabiamente o tempo e mostrando “que suas
contratações” promovem abundância de tempo
para os trabalhadores.
Recompense seus funcionários com tempo,
não com dinheiro. Minha pesquisa, bem como ou-
tros estudos, indica que essa abordagem é vantajosa
para os funcionários porque as pessoas que tiram
folga são mais engajadas, criativas e produtivas.
Embora nem sempre tirem folga todos os dias, elas
têm permissão para isso, e quando têm a opção de
escolher entre economizar tempo e receber recom-
pensas materiais, a maioria prefere a última opção.
Recentemente obtive dados de 207 empresas
— o que representa mais de 200 mil funcionários
nos EUA — com programas de remuneração por
desempenho. Entre elas, 37% permitiam que seus
funcionários trocassem pontos de recompensas por
serviços para economizar tempo, como limpeza do-
méstica. Somente 3,2% dos funcionários trocaram,
enquanto 67% trocaram pontos por itens materiais,
como livros da Amazon. (Além disso, 16,5% troca-
ram seus pontos por experiências e 13,3% doaram
os pontos para entidades beneficentes.)
32 Harvard Business Review
Abril 2019
Limitar as escolhas dos funcionários pode ser
útil. Pesquisadores da Stanford University rea-
lizaram um estudo piloto no qual foram ofere-
cidos a médicos vales somente para serviços de
economia de tempo. Os que os receberam rela-
taram maior equilíbrio entre vida profissional
e vida pessoal e menos intenção de desistir em
comparação aos demais médicos. Por isso, se as
organizações quiserem aproveitar melhor as re-
compensas de economia de tempo, elas prova-
velmente devem evitar torná-las opcionais.
Atribua valor monetário às recompensas
baseadas em tempo. Outra estratégia é persu-
adir com o lema “dinheiro em primeiro lugar” e
fazer as economias de tempo parecer financeiras.
Como disse um diretor de RH do Vale do Silício,
“motive as pessoas a se candidatar a empregos
que oferecem salários inferiores e mais períodos
de férias mostrando o pacote completo de van-
tagens, não apenas o salário; destaque o valor
de benefícios como plano de saúde, assistência
aos filhos, subsídios para transporte público,
férias, licença médica. Dessa forma elas saberão
exatamente pelo que estão sendo pagas”.
Para verificar se oferecer um valor em dinheiro
por recompensas não monetárias aumenta o
interesse dos funcionários, meus colegas e eu
realizamos oito estudos com mais de três mil
americanos. Não foi surpresa descobrir que
quando foi proposto a possíveis futuros funcioná-
rios empregos praticamente idênticos — um que
pagava US$ 100 mil por ano, com duas semanas
de férias, e US$ 90 mil anuais com três semanas
de férias —, 75% escolheram o emprego que paga-
va mais. No entanto, quando a mesma proposta
foi apresentada, mas com atribuição de valor
monetário às férias, o número de funcionários
que escolheu salários mais altos caiu para 50%.
Em outro estudo, os candidatos podiam esco-
lher entre duas ofertas de emprego — cada uma
pagava US$ 100 mil anuais. O emprego A incluía
quatro benefícios, e o emprego B somente três.
Não foi surpresa descobrir que mais de 80% dos
respondentes na condição de controle escolheram
o emprego A. No entanto, quando foi apresentado
o valor monetário dos benefícios do emprego B,
mas não o de A, 50% dos respondentes escolheram
o emprego B — com menos benefícios e mesmo
salário. (Observação: para empregos com salário
inicial mais baixo, não havia vantagem em destacar
o valor monetário dos benefícios de tempo, um
resultado consistente com outras pesquisas.)
Comercializar o tempo como dinheiro pode
ser uma estratégia crucial para o recrutamento
de talentos, uma vez que em todos os estudos os
benefícios monetizados mudaram positivamente
a percepção sobre as organizações: os candi-
datos a emprego relataram acreditar que esses
empregadores realmente se preocupavam com
os funcionários e valorizavam o equilíbrio entre
vida profissional e vida pessoal. E as empresas
poderiam se beneficiar de mais uma vantagem:
aumento da diversidade. Muitas vezes, as
mulheres veem altos cargos profissionais como
igualmente atingíveis, mas menos desejáveis.
Essa intervenção simples e sem custo poderia
colocar mais mulheres no conjunto de candidatas
e fazer a empresa parecer amigável à família.
...
Já se passaram quase 20 anos desde que a pro-
fessora Leslie Perlow, da HBS, popularizou o termo
“fome de tempo” (time famine, no original). Desde
então, aprendemos muito sobre a psicologia da
carência de tempo. Agora, cabe a cada um de nós
pôr em prática essa lições. Como escreveram Mi-
chael Porter, professor da HBS, e Nitin Nohria, seu
atual reitor, em artigo recente da HBR, “o tempo é
o recurso mais escasso de que os líderes dispõem.
Onde eles o alocam é importante — e muito”. Eu
argumentaria que um determinante crítico da
alocação ideal de nosso tempo é o valor que a ele
atribuímos em relação ao dinheiro.
É difícil contabilizar o tempo — ele é facilmente
consumido, desperdiçado e perdido. Poucos
planejam cuidadosamente como gastarão seu
CoNtINuA NA PáGINA 36
próximo, inesperado e pequeno ganho de tempo.
Preocupamo-nos com o gasto de uma xícara de café
todos os dias, e quanto isso representa no total, mas
deveríamos nos preocupar apenas com os minutos
que desperdiçamos e poderiam ter sido usados
para nos trazer alegria. E poucos planejam estra-
tegicamente como ganhar uma grande parcela de
tempo no futuro, talvez para dedicar a um projeto
recompensador ou aproveitar férias com a família.
Neste ano vamos todos decidir ser tão cuida-
dosos com o tempo como somos com o dinheiro
e com o trabalho. Antes de gastar seu próximo
centavo, pense se a compra servirá para melhorar
seu uso do tempo. Antes de tomar sua próxima
decisão relacionada ao trabalho, pense no
impacto que ela terá no tempo com sua família
e no quanto você vai curtir estar com ela.
Lembre-se de que não é verdade que sempre
haverá mais tempo no futuro. Não haverá.
Como gestor, pense nos sinais que incentivos
e recompensas por desempenho enviam para
seus funcionários. Pergunte-se se você facilitou a
vida deles quando eles precisaram de mais tempo
para completar projetos, passar menos tempo no
trânsito, gastar menos tempo pegando voos indi-
retos mais baratos, reduzir o estresse e aumentar
a produtividade. Os dados que coletei durante
vários anos e em diversos países sugerem que sua
felicidade e saúde, e a saúde de sua organização,
podem depender das trocas que você faz (e ajuda
seus funcionários a fazer) todos os dias.
Embora nosso foco abrangente nos ganhos fi-
nanceiros tenha gerado crescimento econômico,
ele teve um custo. Todos nós — funcionários e
gestores — deveríamos pensar em abdicar do di-
nheiro para ter mais tempo e aproveitá-lo melhor.
O tempo é um recurso precioso. Repensar como
podemos valorizá-lo nos ajudará a responder a
esta questão fundamental: como maximizar o
próprio bem-estar e o da sociedade — e ajudar
todos nós a escapar das armadilhas do estresse
da vida cotidiana.
HBR Reprint r1904A–P Para pedidos, página 9
Harvard Business Review
Abril 2019 33

MENOS
BUROCRACIA E
MAIS CONEXÃO
Nenhum empreendedor quer perder
tempo para abrir uma conta, tomar
crédito ou investir. Pensando em ser
uma alternativa aos bancos tradicionais,
a XP Investimentos nasceu em 2001.
E com mais de 580 mil clientes, a
empresa atraiu a atenção do mercado
financeiro tradicional. Em 2017, o
Itaú Unibanco comprou 49,9% de
suas ações. Em entrevista ao UM
BRASIL, o cofundador da XP, Guilherme
Benchimol, fala sobre a empresa e
analisa o sistema financeiro brasileiro.
Entrevista Thais Herédia
qual é o propósito da xp investimentos?
Sempre lutamos contra os bancos, porque acreditamos que
a maneira mais eficiente de investir é estar em um lugar
aberto, que possa ofertar tudo o que o mercado tem e com
menos conflito de interesses – e, assim, atender à demanda.
e como o itaú unibanco entrou nessa história?
Sei que há uma contradição natural: como você vai se unir
a um concorrente [Itaú Unibanco]? Estávamos na direção
da abertura de capital. Esse era o caminho natural, porque
queríamos aumentar a governança da empresa, tínhamos
cada vez mais clientes, clientes maiores. Então, esse era
um item importante, mas abrir capital não é algo trivial.
Entendemos que ter o banco Itaú como sócio minoritário
seria uma chancela perante o mercado, até para endereçar
governança e credibilidade.
que tipo de contágio vocês esperam
ver no mercado como um todo?
Vejo dois tipos de contágios: primeiro, os outros bancos
tendo que se adaptarem mais rapidamente, porque o fato
de termos o Itaú como sócio aumenta a nossa autorida­
de e, por consequência, a nossa força comercial. E, simul­
taneamente, atraímos novos entrantes. Então, de maneira
natural aparecem novas corretoras que querem seguir essa
tendência. Sentem-se animadas em entrar em nosso nicho,
assim como hoje, no Brasil, 99% da poupança do brasileiro
estão dentro dos bancos ainda.
existe no brasil um espaço enorme para crescer, não?!
Gigante. Quando comparamos com o mercado america­
no, 90% da poupança americana já estão fora dos bancos.
Aqui é o contrário. Então, esse segmento de investimento
em que atuamos mexe na forma como as pessoas enca­
ram o tema e vai crescer exponencialmente nos próximos
anos. Sabemos que a concorrência vai aumentar contra a
XP, mas vai aumentar muito mais contra os bancos, porque
o marketing share está nas mãos deles ainda.
como vê a concorrência funcionando como um
todo, especialmente com a chegada das fintechs? os bancos carregam
A vida dos bancos, que é onde 99% da vida financeira
acontece no Brasil, vai ficar bem mais complicada nos todo um legado que
próximos anos, porque são várias fintechs [inovações e
o uso de novas tecnologias por empresas do setor financeiro
para a entrega de serviços] surgindo e são especialistas os impede de ficar tão
em temas que o banco acaba sendo generalista, tendo
dificuldade muito grande de conseguir lidar com esse
ambiente. Eles [os bancos] têm uma estrutura de custo
ágeis no curto prazo,
fixo, e simultaneamente houve uma mudança muito
forte em como se encara contatos. Até pouco tempo e, simultaneamente, as
atrás, agências eram abertas; hoje em dia, são fechadas.
O contato hoje é pelo celular, pelo WhatsApp e assim por
diante. Então, os bancos carregam todo um legado que fintechs são muito mais
os impede de ficar tão ágeis no curto prazo, e, simulta­
neamente, as fintechs são muito mais leves, com muito
mais agilidade, e geram uma competição brutal.
leves, com muito mais
o brasileiro está realmente aprendendo a investir?
como vê a evolução do comportamento desse cliente?
agilidade, e geram uma
O Brasil sofreu com os planos econômicos ao longo de
30 anos. Isso acaba gerando um conservadorismo natu­ competição brutal.
ral. Além disso, no Brasil, sempre existiram juros muito
elevados, inflação alta. E a consequência disso é o inves­
timento em ativos de renda fixa por uma vida inteira.
Desde o Plano Real que se investe no CDI [Certificado de
Depósito Interbancário], em juros. Isso sempre foi algo
muito conservador e rentável, pois havia baixo risco e SOBRE UM BRASIL
alto retorno. Entretanto, não gera uma consciência ver­ UM BRASIL é uma plataforma multimídia composta por
dadeira de investimento. Quem quer investir e ter retor­ entrevistas, debates, documentários e publicações que
no tem que assumir risco. Se tivermos uma economia abordam soluções para os problemas do País em seus mais
arrumada, os juros ficam menores, e as pessoas ficam diferentes aspectos, de forma plural e apartidária. Um ambiente
mais aptas a entender o que é risco e retorno. de ideias feito por gente do mundo todo que pensa no Brasil.

Acesse o aplicativo WWW.UMBRASIL.COM

de QR Code pelo
celular e assista
às entrevistas @CanalUMBRASIL
 pesquisa
você é capaz de identificar as armadilHas do tempo?
Alguns atalhos funcionam, e outros definitivamente não. Faça o teste para ver se você
sabe a diferença.
Gretchen Gavett e Karen Player
E
m qual posto de gasolina
reabastecer a caminho de casa?
Você deve comprar um novo par
de sapatos ou usar o dinheiro para
pagar a lavanderia?
Tomamos dezenas de decisões o
dia todo. Algumas demandam
tempo e podem ter sérias
consequências, enquanto outras
são tomadas em fração de segundo.
mas poucos param para pensar
como nossas decisões realmente
custam tempo ou dinheiro — e
como esses custos podem impactar
nossa felicidade.
36 Harvard Business Review
Abril 2019
Ashley whillans, da Harvard
business School, estuda esse tópico a
fundo. Para desenvolver sua pesquisa,
ela criou cenários para entender
melhor como as pessoas se
comportam quando deparam
com diferentes trocas de
tempo/dinheiro na vida.
Apresentamos cinco cenários.
Que faria você em cada situação?
CENÁRIO 1
Você está dirigindo seu carro na volta
do trabalho e percebe que o tanque
de gasolina está quase vazio. Você
ouve no rádio um anúncio de que
num posto situado a dez minutos fora
de seu trajeto a gasolina está mais
barata. Um cálculo rápido mostra
que você pode economizar US$ 5.
Você dirige mais dez minutos para
comprar combustível mais barato
no Posto A?
Ou paga mais no Posto B sem se
afastar de seu caminho para
economizar tempo?
Posto a:
Combustível mais barato, mas
vendido em local distante
Você abdica do tempo para
economizar dinheiro, mas, na
verdade, pode estar sacrificando sua
felicidade. Esses dez minutos extras
podem se transformar em 30 se você
ficar preso no trânsito, o que causaria
estresse que continuaria até muito
tempo depois de você chegar a sua
casa. lembre-se: pequenas decisões
aparentemente sem importância são
capazes de se transformar em longos
momentos negativos no decorrer
do dia.
Posto B:
Combustível mais caro, mas
vendido perto de onde você está
Você prioriza o tempo ao dinheiro.
Com certeza, gastar US$ 5 pode
economizar somente dez minutos,
mas são dez minutos que não fazem
você enfrentar um trânsito
imprevisível. Provavelmente você
chegará a sua casa menos estressado,
o que provavelmente o deixará mais
bem preparado para se dedicar a sua
família ou amigos. Por isso, embora
US$ 5 possam parecer muito dinheiro
no momento, gastá-los talvez leve
a experiências bastante positivas
no futuro.
CENÁRIO 2
Alguém lhe oferece US$ 40 com uma
condição: você deve gastá-los ou na
compra de um objeto de uso pessoal
ou na compra de algo que resulte em
economia de tempo. No primeiro
caso, pode ser um novo par de
sapatos, um artigo para casa
ou um item de perfumaria como
condicionador ou creme hidratante.
Compras que visam economizar
tempo podem significar tomar táxi
em vez de ônibus, ou mandar
entregar em casa as compras
do supermercado.
Que tipo de compra você faria?
Compraria um objeto material
para si mesmo
Embora um objeto lhe dê algum
prazer toda vez que usá-lo, ele não
mudará fundamentalmente a forma
como você gasta seu tempo. Por
exemplo, sua compra é um novo par
de tênis. É algo útil e pode até ter
uma bela aparência, mas se na sua
vida em geral você estiver muito
ocupado e estressado, poderá ter de
parar de praticar exercícios por causa
de outras tarefas. Seu tênis novo
pode acabar empoeirado no armário.
Faria uma compra para economizar
tempo
Fazer a primeira compra pode
consumir tempo e esforço. mas você
provavelmente vai querer ter seu
tempo de volta, principalmente se
fizer planos de como empregar as
horas livres que adicionou ao seu dia.
Se suas compras forem entregues em
domicílio, por exemplo, você poderá
usar o tempo que teria gastado para
ir até o supermercado em uma
atividade que você curte.
CENÁRIO 3
Você e sua parceira estão decidindo o
que fazer no próximo encontro. Foi uma
semana cheia e seu apartamento está
uma bagunça. Você tem duas opções:
na opção A, você e ela podem ir jantar
num restaurante sofisticado que lhe cus-
taria o equivalente a jantar fora durante
uma semana (US$ 100). Na opção B, am-
bos poderiam jantar num lugar menos
sofisticado que custaria menos (US$ 60)
e você teria condição de contratar uma
diarista por meio período (US$ 40).
Que opção você escolheria
para a noite do encontro?
opção a:
Jantar sofisticado sem diarista
As pessoas tendem a se sentir culpadas
por apreciar um luxo se sabem que há
tarefas não tão divertidas esperando
por elas — ou se o período anterior foi
estressante. Por isso, para usufruir ao
máximo um jantar caro, levem em
conta o que acontece antes e depois.
Afinal, é difícil saborear um filé mignon
ao ponto e uma taça de um bom vinho
se você sabe que precisa passar o
aspirador na casa depois.
opção B:
um jantar menos sofisticado
e uma diarista
Certamente a comida não será a
melhor que você já saboreou. mas
como você não está pensando no que
terá de fazer depois do jantar — nem
ficar remoendo sobre o estado
caótico de sua casa —, você
provavelmente curtirá a experiência
de passar mais tempo de qualidade
com sua parceira. Além disso, você
estará menos disposto a entrar numa
briga para decidir quem fará a
limpeza quando voltarem para casa.
Harvard Business Review
Abril 2019 37
 CENÁRIO 4
Você está visitando uma nova cidade
e vai almoçar com uma velha amiga.
Há um restaurante desconhecido do
outro lado da rua que, de fora,
parece bom. Você também vê uma
pequena cafeteria com Wi-Fi grátis.
Você poderia procurar na internet as
avaliações de clientes de outros
restaurantes na área.
Você experimentaria o restaurante
ou consultaria o celular?
eu experimentaria o restaurante
sem consultar o celular.
Como você não está usando seu
tempo e energia para tentar fazer a
escolha perfeita, poderá se conectar
com sua amiga de forma mais
calorosa. Às vezes nosso esforço para
fazer a melhor escolha compromete
o que estamos tentando fazer desde
o início.
eu consultaria o celular para
escolher um restaurante
Quanto mais tempo você passar no
celular, mais faminto ficará. Então,
quando você encontrar sua amiga, o
estresse de tentar escolher o lugar
perfeito (possivelmente combinado
com um acesso de raiva) talvez o
impeça de se conectar com ela de
forma mais profunda. Às vezes o
esforço para fazer a melhor escolha
compromete o que estamos tentando
fazer desde o início.
38 Harvard Business Review
Abril 2019
CENÁRIO 5
Você trabalha numa empresa de
consultoria onde desenvolve novas
estratégias de marketing para os
clientes. No fim de um projeto, os
gestores, clientes e membros da
equipe avaliam seu desempenho e
contribuição: como foi seu
desempenho e quanto você
contribuiu?
Você deve escolher uma destas duas
formas de pagamento: a avaliação de
seus colegas pode ter um grande
impacto em seu pagamento. Você
receberá um grande bônus por uma
boa avaliação, acima de seu salário
base, e o bônus será de 50% de sua
remuneração anual total.
Ou a avaliação dos colegas pode não
ter nenhum impacto no pagamento.
Você não receberá nenhum bônus por
uma boa avaliação, mas receberá um
salário fixo todos os meses.
Que forma de pagamento você
prefere?
Bônus baseado na avaliação
dos colegas
Pode ser motivador trabalhar visando
a um foco muito específico e bem
definido. mas ter um potencial bônus
pendendo sobre sua cabeça o tornará
hiperfocado na recompensa
financeira.
Essa maneira de pensar pode mudar a
forma como você interage tanto com
seus colegas (é mais provável que
você os veja como ferramentas para
progredir) como com as pessoas que
ama (você pode passar menos tempo
com elas por estar excessivamente
focado no bônus). Então, quando você
tem a opção de seguir a cenoura,
pense se vale a pena o risco de tratar
seus amigos, família e colegas de
forma diferente.
salário fixo independentemente
da avaliação dos colegas
Você vai questionar sua decisão de
rejeitar um bônus potencialmente
lucrativo. mas sua escolha pode
compensar de outras formas,
principalmente em sua vida
profissional e pessoal. Excesso de
foco em recompensas financeiras
pode mudar a forma como as pessoas
interagem com os colegas (é provável
que elas os vejam como uma
ferramenta para progredir) e com as
pessoas que amam (o tempo
dedicado aos amigos e familiares é
menor quando a meta é ganhar
dinheiro). Ao preferir o salário fixo ao
bônus, você não corre o mesmo risco
de ver os colegas ou membros da
família como obstáculos.
Sobre os autores: Gretchen Gavett é
editora associada sênior da Harvard
Business Review. Karen Player é diretora
associada de design, multimídia, da Harvard
Business Review.
HBR Reprint r1904A–P Pedidos, página 9
CoNtINuA NA PáGINA 40
economia
contabilidade do tempo
Pesquisas recentes determinam um valor monetário para as horas
A
que você gasta. Ashley Whillans e Hanne Collins
pesquisa é
inequívoca: as
pessoas que
valorizam mais o
tempo que o dinheiro
são mais felizes e produtivas. mas hoje
internalizar a ideia de que tempo vem
em primeiro lugar não é fácil. Em parte
em virtude de nossas conexões cere-
brais, em parte por não sabermos
como medir qual o tempo de valor.
Um aumento de US$ 10 mil é fácil de
entender. Calcular o valor de 30
minutos a mais não é tão simples.
mas está ficando mais fácil. Algumas
40 Harvard Business Review
Abril 2019
de nossas pesquisas sobre tempo e
felicidade foram dedicadas a atribuir
valor tangível ao tempo e à felicidade
que ele produz. Esperamos que
quando as pessoas se defrontarem
com decisões que envolvem tempo e
dinheiro, elas possam perceber com
mais facilidade que abdicar do
dinheiro não é uma perda.
Nossa métrica básica é o equivalente
em dólar da felicidade. Em outras
palavras, o uso positivo do tempo
produz aumento de felicidade
equivalente ao que poderíamos esperar
de um aumento anual na renda familiar.
O processo para atribuir um valor
monetário ao tempo e felicidade não
é assim tão imediato. Primeiro
precisamos reunir uma amostra
representativa de empregados que
vivem nos Estados Unidos e perguntar
quanto ganham, qual seu nível de
felicidade e como usam seu tempo.
(Observação: os empregados
detestam responder questionários
de pesquisas.) depois precisamos
analisar essas respostas utilizando
métodos estatísticos para comparar
como a renda afeta a felicidade dos
empregados e como tomam suas
decisões sobre a utilização do tempo.
O processo não é exato. Nossos
dados são precisos, mas não
desnecessariamente precisos. dizer
que uma atividade vale US$ 1.139, por
exemplo, é exagerar na precisão, por
isso arredondamos os números.
Também utilizamos médias, por isso
esses números não se aplicarão a
todos e a todas as circunstâncias.
Finalmente, o aumento de felicidade
deve variar conforme a renda.
Surpreendentemente, comprar tempo
é mais eficaz quando você tem menos
dinheiro. Para uma pessoa que ganha
até US$ 50 mil anuais, o valor de
comprar tempo pode chegar ao
equivalente a US$ 40 mil de renda
anual adicional. Para quem ganha
mais de US$ 125 mil anuais, o
adicional seria de US$ 16 mil — mais
ainda polpudo. A lição é que todos os
que aspiram a um grande ganho de
felicidade precisam gastar dinheiro
para comprar o tempo de volta.
mostramos a seguir alguns exemplos
dos primeiros cálculos do valor do
tempo que realizamos.
mudar seu modo de pensar para
valorizar mais o tempo que o dinheiro
leva ao aumento de felicidade
equivalente a somar US$ 2.200 à sua
renda anual. É importante ressaltar
que esse aumento resulta
simplesmente de mudar sua forma de
pensar, sem mudar mais nada. O
efeito se deve, provavelmente, à
redução de estresse por você não ser
mais tão obsessivo em relação ao
dinheiro ou não se preocupar tanto
em como ganhá-lo.
saborear uma refeição é uma
atividade que induz à felicidade. Os
americanos passam muito mais
tempo escolhendo o que comer do
que povos de outras culturas, e eles
não saboreiam tanto as refeições nem
passam muito tempo comendo. Com
os franceses, é exatamente o
contrário: eles saboreiam as refeições
diariamente e sentem-se felizes com
isso. reduzir o tempo gasto em
decisões sobre refeições — o que
comer, onde comer e com quem
comer — e passar mais tempo
apreciando a comida com outras
pessoas produz um ganho de
felicidade equivalente a um aumento
de US$ 3.600 anuais na sua renda.
Passar tempo com a pessoa
amada ajuda mais que quaisquer
itens materiais. Os casais tendem
a expressar seu carinho
presenteando-se com objetos
materiais. Seria melhor se
oferecessem tempo, gastando
dinheiro em coisas que economizam
tempo, como contratar uma diarista
ou um motorista, para poderem fazer
qualquer outra coisa durante o trajeto
de casa para o trabalho e vice-versa.
(Talvez até trabalhar, o que por sua
vez poderia encurtar seu dia de
trabalho.) Esses presentes produzem
ganhos de felicidade maiores que
os objetos materiais. Nossos cálcu-
los estimam que esse aumento de
felicidade possa chegar a US$ 4 mil
anuais.
terceirizar tarefas desagradáveis
parece extravagância onerosa, mas,
na verdade, o investimento pode valer
a pena. Em termos de felicidade, essa
decisão chega a acrescentar
US$ 18 mil à renda anual.
Vejamos a seguinte simulação:
vamos supor que você ganhe
US$ 48 mil por ano e possa contratar
um serviço para efetuar e guardar
suas compras de supermercado
— uma tarefa que você odeia
fazer — por US$ 100 por semana.
isso representa US$ 5.200 por ano,
11% de seu salário. de início, parece
absurdo, mas quando você compara
esse valor ao aumento de satisfação
pessoal que ele representa, pode
parecer razoável.
Salário anual: US$ 48.000
Serviço de supermercado: US$ 5.200
US$ 42.800
Aumento de satisfação com a vida: + US$ 18.000
equivalente ao salário +
felicidade: us$ 60.800
E lembre-se: se as compras no
supermercado consomem duas horas
por semana, durante um ano você
ganhará 104 horas — mais de quatro
dias completos de trabalho — para
aproveitá-las em outras atividades.
Antes de investir na terceirização de
tarefas desagradáveis, é importante
identificar as tarefas específicas que
você não gosta de fazer. Algumas
pessoas gostam de cozinhar, mas
odeiam o trabalho de preparação.
Neste caso, pagar por um serviço
de entrega de refeições prontas é um
bom investimento. Outras pessoas
gostam de limpar a casa. Para elas,
terceirizar esse serviço não faz
sentido. A roomba (empresa que
produz eletrodomésticos robóticos)
não é o caminho para a felicidade
de todos.
Procurar promoções nem sempre
vale o tempo gasto. Pense em sair de
seu caminho para economizar alguns
centavos por litro de combustível, ou
comparar preços em diversas lojas de
uma roupa que lhe proporcionará uma
economia inexpressiva.
Ou considere o seguinte cenário:
você quer utilizar o serviço de uma
lanchonete alguns dias por semana,
Harvard Business Review
Abril 2019 41
 e há duas igualmente próximas de sua
casa. Numa delas ninguém o
incomoda, e você gasta US$ 20 por
semana em café e acompanhamentos.
Na outra, você conhece os atendentes
e conversa com amigos, mas vai
gastar US$ 60 por semana. Qual
você escolhe?
Em princípio, a primeira parece ser
a melhor opção, porque terá um
resultado melhor e você gastará
menos. mas ser mais produtivo não
significa ser mais feliz. Você pode
ter um resultado pior na segunda
lanchonete, mas o aumento de
felicidade pode valer cerca de
US$ 5.800 anuais.
lanchonete sossegada – US$ 1.040/ano
+ 0 de aumento de felicidade
– us$ 1.040 em felicidade
lanchonete
agradável: – US$ 3.120/ano
+ US$ 5.800 de aumento de felicidade
+ us$ 2.680 em felicidade
mesmo que você consuma somente
metade do serviço da lanchonete
agradável, será muito mais feliz, visto
que no longo prazo se sentirá também
mais produtivo.
Férias — a mais flagrante má
utilização do tempo. Em nossa
pesquisa sobre o trabalho de
profissionais nos Estados Unidos,
descobrimos que 75% dos
funcionários que tiram oito dias de
férias por ano não tiram de fato todos
os dias de férias, 40% tiram menos
de oito dias e 31% tiram menos de
quatro dias.
Se alguém nos oferecesse uma
quantia razoável e nos mandasse
42 Harvard Business Review
Abril 2019
tirar férias, não recusaríamos. mas é
exatamente isso o que estamos
fazendo quando não utilizamos nosso
período devido de férias. Fomos
presenteados com tempo, sabemos
que o tempo nos fará felizes e, no
entanto, não o utilizamos.
Em nossa amostra, o número médio
de dias de férias utilizados foi nove.
de acordo com nossa análise, tirar
oito dias ou mais de férias por ano
equivale ao acréscimo de US$ 4.400
na renda anual. Para muitas pessoas,
esses dias estão disponíveis. Tudo o
que elas têm de fazer é utilizá-los —
o aumento de felicidade é significativo
mesmo para quem ganha US$ 100 mil
por ano.
Família e amigos valem muito em
termos de felicidade. Em caso
extremo, passar da condição de
trabalhar o tempo todo e nunca ver
e a família para a condição
de passar esse tempo diariamente
com eles equivaleria ao aumento de
US$ 108 mil na renda familiar anual.
Esse é um exemplo radical. A maioria
passa algum tempo com a família e
poucos trabalham o tempo todo. mas
os cálculos servem para dar uma ideia
do valor que o tempo pode ter. Se você
passar a maior parte dele trabalhando
na esperança de obter aumento de
US$ 20 mil, até poderá consegui-lo,
mas seu ganho de felicidade não será
nem de longe o que poderia ser se
passasse esse mesmo tempo com
amigos e familiares. E esse tempo
é insubstituível. As pessoas não
se sentem mais felizes ao gastar
tempo com colegas e clientes —
elas até relatam que apreciam menos
esses momentos.
Calculamos outros ganhos de
felicidade. Ter mais tempo livre
passivo (vendo televisão) vale
aproximadamente US$ 1.000; e o
tempo livre ativo (exercitando-se) vale
US$ 1.800. Ser casado e viver com o
cônjuge vale o aumento de felicidade
de US$ 20.700 anuais. mas algumas
atividades podem parecer perda
salarial porque reduzem nossa
felicidade. Fazer compras, por
exemplo, vale a perda de felicidade
de US$ 1.100, assim como a educação
(embora ela traga benefícios de longo
prazo). E algumas atividades
— mesmo aquelas que você faz nas
horas vagas e não fazem parte de suas
tarefas diárias — equivalem à perda
de felicidade de US$ 2.900 anuais.
Pode ser difícil aceitar esse
conceito, pois não estamos
acostumados a pensar no tempo
nesses termos. mas elaborar um
orçamento cuidadoso do tempo —
tão cuidadoso como você faz com
o dinheiro — pode ser muito
compensador para a sua felicidade
e a de seus entes queridos.
Sobre os autores: Ashley Whillans é
professora assistente da Harvard business
School. Hanne Collins é pesquisadora
associada da mesma instituição.
HBR Reprint r1904A–P Pedidos, página 9
psicologia
curta seu fim de semana como
se fossem férias
Esta simples mudança de mentalidade pode proporcionar
mais felicidade. Cassie Mogilner Holmes
P
are um pouco e tente se
lembrar de como você se
sentiu no trabalho numa
segunda-feira recente.
Você estava feliz e
satisfeito? Ou estressado e
preocupado?
Sua resposta pode revelar muito
sobre a forma como passou o fim de
semana. de acordo com uma
pesquisa que estamos realizando,
uma pequena mudança de
mentalidade — aproveitar seu fim
de semana como se fossem férias
— pode aumentar seu nível de
felicidade. E, ao contrário de tirar
férias do modo tradicional, esse
estímulo emocional não precisa ser
caro nem longo.
meus colegas Colin west, Sanford
de Voe e eu chegamos a esta
conclusão depois de vários estudos.
Primeiro, analisamos os efeitos de
férias verdadeiras sobre centenas de
milhares de americanos somente com
base nos registros de 2014-2016 da
Enquete diária Americana da Gallup.
descobrimos que as pessoas que
priorizam as férias são
significativamente mais felizes:
demonstram emoções mais positivas,
menos emoções negativas e mais
satisfação com a vida.
O problema é que os americanos
não sabem tirar férias. Comparados
com trabalhadores da União Europeia,
os americanos passam mais horas por
semana no escritório que fora dele.
Em parte porque os Estados Unidos
são o único país industrializado sem
direito a férias remuneradas
obrigatórias — um em quatro
americanos empregados não recebem
férias remuneradas. mas os
americanos nem chegam a utilizar os
poucos dias de férias previstas: mais
de 50% não utilizam os dias de férias
a que têm direito anualmente.
isso dá o que pensar. Enquanto a
maioria da população
economicamente ativa dos Estados
Unidos tira pouco tempo de férias, a
maioria tem direito (e aproveita) a
dois dias de folga do trabalho todas
Harvard Business Review
Abril 2019 43
 as semanas: o fim de semana.
Gostaríamos de saber se existe um
jeito de ajudar as pessoas a alavancar
o tempo que elas têm de folga no
trabalho para aproveitar a potencial
felicidade usufruída em boas férias.
Para isso, realizamos um
experimento com mais de 400
empregados americanos no período
de um fim de semana em maio de
2017. O procedimento foi simples: na
sexta-feira instruímos aleatoriamente
metade dos participantes a tratar o
fim de semana como férias. A outra
metade, que serviu como grupo de
controle, foi instruída a tratar o fim
de semana como um fim de semana
comum. isso foi tudo. Coube
totalmente aos participantes
interpretar as instruções recebidas.
Cada um podia fazer o que quisesse
durante o fim de semana.
Quando os participantes retornaram
ao trabalho na segunda-feira,
aplicamos um questionário para
medir seu grau de felicidade
(ou seja, suas emoções positivas,
emoções negativas e satisfação).
Os resultados mostraram que
aqueles que trataram seu fim de
semana como férias estavam
significativamente mais felizes que
aqueles que o trataram como um
fim de semana normal.
Esse efeito permaneceu quando
estratificamos os participantes de
acordo com o valor em dinheiro que
relataram ter gastado. Assim, sem
tirar nenhuma outra folga no trabalho
e sem precisar gastar nenhuma
quantia extra, um simples empurrão
para tratar o fim de semana como
férias foi suficiente para aumentar seu
44 Harvard Business Review
Abril 2019
nível de felicidade quando retornaram
ao trabalho na segunda-feira.
Esses resultados pareceram bons
demais para ser verdade, por isso
reaplicamos o experimento com
outras 500 pessoas em outro fim de
semana em janeiro de 2018. desta
vez, medimos também o nível de
felicidade das pessoas durante o fim
de semana, como passaram o tempo
de folga, e até que ponto elas
estavam mentalmente presentes.
O experimento foi executado
exatamente da mesma forma:
aleatoriamente, metade foi instruída
a tratar seu fim de semana como
férias, e a outra metade instruída a
tratá-lo como um fim de semana
normal. Agora, novamente, os
participantes estavam
estatisticamente mais felizes na
segunda-feira. Eles também se
mantiveram mais felizes durante
todo o fim de semana.
de que maneira tratar o fim de
semana como férias estimulou a
felicidade? Aparentemente os
“veranistas” se comportaram de
forma diferente: fizeram menos
serviço doméstico e se ocuparam
menos com assuntos relacionados ao
trabalho, ficaram na cama com o
parceiro mais tempo e comeram
um pouco mais. No entanto, essas
diferenças nas atividades não foram
as responsáveis por seu aumento de
felicidade. mas tratar o tempo como
férias parece ter mudado a
mentalidade dos veranistas.
Especificamente, eles se mantiveram
mais conscientes e atentos a cada
momento em todas as atividades
do fim de semana.
Por exemplo, duas mulheres — uma
do grupo de controle e uma instruída
a tratar o fim de semana como férias
— relataram ter preparado o café da
manhã no sábado. A primeira relatou
fazer isso com alegria: “Ela preparou
pãezinhos com creme para o café da
manhã. São meus preferidos!”. A
segunda relatou sentir-se ainda mais
feliz: “Acordei todos com panquecas
hoje de manhã. É uma coisa que me
agrada fazer quando estamos de
férias. Eu me descobri curtindo a
manhã muito mais que o normal,
talvez porque foquei em aproveitar o
momento”. A diferença entre as
experiências das mulheres é sutil,
mas muito importante. mesmo que
suas atividades e ações tenham sido
muito parecidas, foi a atenção da
segunda mulher ao momento
presente — sua forma de pensar
— que produziu o efeito posterior de
felicidade durante o resto do fim de
semana e na segunda-feira seguinte.
Por que essa mudança de atitude
provocou um efeito tão poderoso? A
pesquisa mostrou que desacelerar o
ritmo da rotina e prestar mais atenção
no entorno, nas atividades que estão
sendo realizadas e nas pessoas
envolvidas permite curtir mais tais
atividades. Sem remoer o passado ou
se distrair com a ansiedade ou
fantasias sobre o futuro, aumentar
sua atenção para o momento
presente o torna mais sensível aos
prazeres que já estão no ambiente
e o ajuda a saborear as experiências
e a vida.
mesmo que você não possa tirar
todo o fim de semana “de folga” por
causa de um prazo inadiável no
trabalho ou obrigações domésticas, gastos no campo de futebol ou em
ainda é possível aproveitar os torno da mesa de jantar com família e
benefícios de agir como se estivesse amigos. E quando você retornar ao
de férias. Você pode “cavar” uma trabalho provavelmente se sentirá
parte do fim de semana (ou talvez até renovado e disposto para enfrentar
a semana toda) só para curtir e viver sua semana.
o presente, como se faz quando se
Sobre a autora: Cassie Mogilner Holmes é
está de férias. Ou agir da mesma professora associada de marketing e de
forma quando estiver executando tomada de decisão comportamental da
alguma tarefa, qualquer que seja Anderson School of management, na UClA.
Ela estuda a felicidade, com destaque para o
ela. desacelere, observe e torne papel do tempo.
tudo mais divertido.
Um alerta: considerando que agir HBR Reprint r1904A–P Pedidos, página 9
como se estivesse em férias e curtir
a felicidade que isso proporciona
é consequência de romper
mentalmente a rotina e o cotidiano,
essa intervenção não pode virar
rotina. Tratar todo fim de semana ou
as tardes de folga como férias pode
causar uma redução no seu impacto
cognitivo e emocional.
recomendamos economizar as férias
mentais para quando você realmente
precisar de uma pausa.
No entanto, quando utilizada
criteriosamente, essa estrutura
simples permite aproveitar parte da
felicidade das férias sem precisar tirar
mais tempo de folga. Nossos
experimentos mostram que sua forma
de pensar é mais importante que as
atividades das quais participa, ou da
quantidade de dinheiro que gasta
quando não está trabalhando. Por
isso, entre as compras de fim de
semana, jogos de futebol e festas
de aniversário, tente perceber e
aproveitar o tempo de que dispõe.
Tratar esse tempo como férias pode
ser a pausa necessária no cotidiano
normal que lhe permite saborear
apropriadamente os momentos

Harvard Business Review

Abril 2019 45
artigos

Harvard Business Review

Abril 2019 49
liderAnçA
de eQUipes
O caminho certo para liderar

Como ajudar as equipes de projeto a superar as

inevitáveis ineficiências, incertezas e surtos emocionais
50 Harvard Business Review
Abril 2019 Ilustrações shutteRstock
o design thinking

Christian Bason Robert D. Austin

CEO da Danish Professor na Ivey
Design Centre Business School

Harvard Business Review

Abril 2019 51
 liderAnçA
de eQUipes

gravou clientes em vídeo descrevendo sua situação e sua

Anne lind, diretora da agência nacional da
dinamarca responsável por avaliar os pedidos
de seguro dos trabalhadores acidentados e
decidir se serão pagos, estava diante de uma
crise. estranhamente, ela surgiu em um projeto
aparentemente destinado ao sucesso. O projeto
empregou o design thinking para melhorar os
serviços prestados por sua organização. sua
equipe de projeto mergulhou na experiência dos
clientes, estabelecendo com eles um vínculo de
empatia na tentativa de ver o mundo por seus
olhos. A equipe entrevistou e, de modo discreto,
experiência com a gestão de casos da agência. A abordagem
levou a uma revelação surpreendente: os processos da
agência foram concebidos em grande parte para atender
a suas próprias exigências e necessidades (ser eficiente e
tornar mais fácil para a equipe a avaliação de sinistros) mais
do que as dos clientes, que, geralmente, haviam passado por
um evento traumático e tentavam voltar a uma vida normal
e produtiva.
Lind nos disse que o feedback lhe abriu os olhos e
provocou uma grande transformação. Mas foi também
perturbador. Em alguns dos vídeos, o fato de que muitos
clientes se sentiram prejudicados pelas ações da agência foi
capturado de forma comovente. Uma pessoa disse, em tom
de brincadeira, que precisaria estar totalmente saudável pa-
ra aguentar o estresse de interagir com a agência. (A equipe
de projeto ficou consternada ao descobrir que, durante o
processo de sinistro, os clientes recebiam uma média de
23 cartas, não só da agência, mas também de hospitais e em-
pregadores, entre outros.) Os funcionários de Lind haviam
ganho prêmios de produtividade pela eficiência de seus
processos de gestão de caso e consideravam a si mesmos
como profissionais competentes. Ficaram chocados ao ouvir
tais coisas dos clientes.
Lind decidiu compartilhar os vídeos das entrevistas com
os funcionários de toda a organização, porque sua expertise
e seu comprometimento seriam necessários para desen-
volver soluções. Eles ficaram chocados e desanimados.
Lind ficou preocupada, achando que muitos deles estavam

Em resumo
o DESAFIo
Os métodos de design thinking — como ter
empatia pelos usuários e realizar experimentos
sabendo que muitos falharão — geralmente
parecem subjetivos e pessoais para
funcionários acostumados a ouvir que devem
ser racionais e objetivos.
o EFEIto
Os funcionários podem ficar chocados e
desanimados com as descobertas, sentir que
estão andando em círculos ou achar difícil
largar as preconcepções sobre o produto ou
serviço que fornecem. Suas ansiedades podem
inviabilizar projetos.
A SoLuÇÃo
Os líderes — sem pegar pesado —
devem ajudar as equipes a reservar
tempo e espaço para que surjam novas
ideias e manter o senso de direção e
propósito.

52 Harvard Business Review

Abril 2019
 Os funcionários da agência de seguros ganharam prêmios de
produtividade pela eficiência de sua gestão de casos.
Ficaram chocados ao ouvir coisas negativas dos clientes.
levando a coisa a sério demais. Ela os queria motivados, não
incapacitados. Foi um momento que exigiu liderança. Sua
organização procurou ajudá-la a processar essas informa-
ções problemáticas e descobrir o que fazer. Seus próximos
passos determinariam a atitude das pessoas: enfrentar o
desafio de transformar a forma como ajudavam os clientes
ou mergulhar na frustração desmoralizada.
Ainda mais do que outros processos de gestão de mu-
danças, o design thinking requer liderança ativa e eficaz para
manter a iniciativa no caminho do sucesso. Muito foi escrito,
na HBR e em outras publicações, sobre como as organizações
podem usar o design thinking para a inovação (ver “Design
thinking”, HBRBR de junho de 2008, e “O Design Thinking
atinge a maturidade”, HBRBR de setembro de 2015). Nosso
estudo aprofundado de quase duas dúzias de grandes
projetos em grandes organizações do setor público e privado
em cinco países indica que a liderança eficaz é fundamental
para o sucesso. Nós não focamos na forma como as equipes
de design thinking faziam seu trabalho, mas na forma como
os executivos seniores que solicitavam o trabalho intera-
giam com as equipes e as capacitavam.
Normalmente, os líderes assumiam equipes de projeto —
compostas de consultores externos ou de unidades especia-
lizadas internas — que trabalhavam com um subconjunto
de funcionários para gerar soluções que, eventualmente,
eram introduzidas amplamente em toda a organização. Em
alguns casos, quando a mudança envolvia diferentes áreas
da organização e a equipe principal não tinha conhecimento
especializado em seus processos, o projeto se expandia para
incluir as pessoas dessas áreas — essa abordagem era útil
para obter compromisso. Na maioria dos casos, os líderes
que solicitavam esses projetos não tinham experiência
prévia com o design thinking. Embora alguns estivessem
envolvidos mais diretamente do que outros, todos viam a
abordagem como uma forma de ajudá-los a alcançar seus
objetivos estratégicos.
Harvard Business Review
Abril 2019 53
 liderAnçA
de eQUipes
por que
liderança forte
é crucial
pode significar coisas diferentes, mas
“ D E S I G N T H I N K I N G”
geralmente descreve processos, métodos e ferramentas para
criar produtos, serviços, soluções e experiências centrados
no ser humano. Implica estabelecer uma conexão pessoal
com os indivíduos — ou usuários — para os quais a solução
está sendo desenvolvida. Os designers buscam um profundo
entendimento das condições, situações e necessidades dos
usuários, esforçando-se para ver o mundo pelos olhos deles e
capturar a essência de suas experiências. O foco está em esta-
belecer conexão, e até mesmo intimidade, com os usuários.
Mas para os funcionários de longa data acostumados a
ouvir que devem ser racionais e objetivos, esses métodos
podem parecer subjetivos e excessivamente pessoais. É claro
que as empresas querem entender seus clientes — mas a co-
nexão do design thinking com eles pode parecer desconforta-
velmente emotiva e, às vezes, opressivamente perturbadora.
Os desafios não terminam aí. Outro aspecto potencial-
mente inquietante dos métodos de design thinking é sua
confiança no pensamento divergente. Eles pedem aos funcio-
nários que não se apressem para atingir a linha de chegada ou
convergir para determinada resposta o mais rápido possível,
mas que ampliem o número de opções — andar de lado por
algum tempo em vez de para a frente. Isso pode ser difícil a
pessoas acostumadas a valorizar direções claras, economia
de custos, eficiência e assim por diante. Pode parecer perda
de tempo — e, de certo modo, é mesmo.
Como se isso não fosse suficiente, as abordagens de
design thinking exigem que, repetidamente, os funcionários
experimentem algo que sempre tentaram evitar: o fracasso.
A prototipagem e teste interativos envolvidos nesses méto-
dos funcionam melhor quando produzem muitos resultados
negativos — resultados que mostram o que não funciona.
Porém, acumular resultados aparentemente insatisfatórios
é desconfortável para a maioria das pessoas.
Aguentar o desconforto do design thinking vale a pena,
54 Harvard Business Review
Abril 2019
pois pode resultar em novas e excelentes possibilidades de
mudança, melhoria e inovação. A verdade é que os mesmos
aspectos dos métodos de design thinking que o tornam difícil
de lidar são também a fonte de poder para os funcionários.
Consequentemente, os funcionários não familiarizados
com o design thinking (geralmente a maioria) precisam da
orientação e do apoio dos líderes para navegar essa paisagem
desconhecida e canalizar de forma produtiva suas reações
a essa abordagem. Nossa pesquisa identificou três catego-
rias de prática que os executivos podem usar para levar os
projetos de design thinking ao sucesso: alavancar a empatia;
encorajar a divergência e navegar a ambiguidade e ensaiar
novos futuros.
Alavanque
a empatia
de um processo de design thinking,
n a s P r I m e I r a s Fa s e s
os funcionários que trabalham em determinado projeto
precisam deixar de lado seus preconceitos sobre o produto
ou serviço que oferecem. Os líderes podem ajudá-los a fazer
isso endossando o processo, que usa informações sobre os
clientes para evocar empatia nos funcionários e fazer com
que questionem como suas ações afetam os consumidores.
Nossa pesquisa mostra, no entanto, que os líderes devem
fazer mais do que apoiar o processo. Devem apoiar também
os funcionários que sentem a angústia de ter questionada
a eficácia de seu trabalho. Resultados inesperados podem
gerar medo e comportamento defensivo, o que interfere na
empatia e mina a motivação.
Lind entendeu que as revelações sobre a experiência dos
clientes, que destruíam o moral, precisavam ser transforma-
das em força positiva de mudança. Isso significava convencer
os funcionários a focar nos clientes, não em si mesmos. Ela
conseguiu isso fazendo com que pessoas de toda a empresa
se envolvessem na interpretação de descobertas nos está-
gios iniciais do projeto de design thinking e, em seguida,
 Abordagens de design thinking convidam o
funcionário a experimentar repetidamente algo
que ele sempre tentou evitar: o fracasso.
designando gestores de nível médio para coordenar exercí-
cios de geração de ideias em suas unidades. Um grupo teve a
ideia de facilitar a condução do processo de gestão de casos,
postando sua visualização no site da agência. Outro grupo
sugeriu uma linha direta “Tem dúvidas?”, na qual os clientes
poderiam facilmente obter ajuda. De fato, Lind motivou as
pessoas a conceber medidas que, individualmente, não resol-
veriam o problema, mas permitiriam que as coisas andassem
no caminho certo.
Outro exemplo a ser considerado é o projeto de design
thinking liderado por Mette Rosendal Darmer, enfermei-
ra-chefe do Hospital Nacional da Dinamarca. Entrevistas
conduzidas por sua equipe de projeto mostraram que os
pacientes se sentiam confusos, preocupados, com medo e
às vezes humilhados quando eram atendidos na clínica do
coração desse hospital. Darmer compartilhou o feedback com
os quase 40 médicos, enfermeiros e funcionários administra-
tivos que desempenhavam papéis importantes na clínica.
Os funcionários, cuja ajuda seria fundamental para desen-
volver ideias para tratar das preocupações dos pacientes
— e Darmer estava ciente disso —, ficaram surpresos: eles
se consideravam prestadores de serviços que ajudavam a
restabelecer a saúde dos pacientes. Darmer provocou o efeito
intencionalmente. “Eu queria perturbá-los”, disse ela. Mas
não parou depois de trazer à tona a desconexão; também
sugeriu maneiras práticas de encarar as novas percepções
de modo a torná-las um poderoso impulso para mudanças
organizacionais e processuais.
O reenquadramento que acabou se mostrando mais útil
convidava os membros da equipe a se questionar: “e se o
tempo do paciente fosse visto como mais importante do
que o do médico?”. Essa mudança de perspectiva levou ao
objetivo viável de otimizar a experiência do paciente, o que
orientou a eventual reformulação do processo. Mas Darmer
teve de legitimar a mudança ativamente; seus funcionários
estavam preocupados, pois achavam que deixar de otimizar
a eficiência não seria uma boa ideia, pois isso talvez aumen-
tasse os custos. Ela lhes assegurou que a clínica apoiava o
objetivo de colocar os pacientes em primeiro lugar. E, por
fim, os custos não aumentaram, porque melhorar a experiên-
cia do paciente levou à redução de 50% nas diárias.
A lição em ambos os casos: os líderes precisam forçar os
funcionários a se abrir, mas apoiar a forma como se sentem
depois — para ajudá-los a seguir um caminho positivo e não
se abater ou agir defensivamente depois de confrontados
com deficiências nas práticas existentes. Eles precisam
encarar as descobertas como oportunidades de reformulação
e melhoria, e não como problemas de desempenho.
Os líderes que estudamos trabalharam arduamente para
esclarecer as necessidades reais dos usuários, mesmo que o
processo, de início, parecesse inútil aos funcionários ou as
descobertas os deixassem desconfortáveis. Poula Sangill,
líder de uma empresa que entrega refeições para idosos no
município de Holstebro, Dinamarca, foi um caso um tanto
atípico entre os líderes de nosso estudo, porque ela assumiu
um papel direto na liderança do processo de design thinking.
Quando Sangill propôs um projeto de melhoria pela primeira
vez, a equipe de gestores de nível médio tornou-se extrema-
mente defensiva e resistente à noção de que a mudança era
possível: reclamaram do pouco tempo alocado para serviços
de alimentação (dez minutos por entrega) e insistiram que
nada poderia ser feito em tão pouco tempo. Em resposta,
Sangill mostrou-lhes o processo passo a passo, em forma
de encenação, procurando oportunidades para melhorar
mesmo dentro dos limites de tempo. Mais tarde sua equipe
começou a oferecer ideias.
Os líderes que estudamos também estimularam seus
funcionários a superar sua dependência habitual de esta-
tísticas para se aproximar da experiência dos usuários.
Os funcionários raramente conheciam os métodos etno-
gráficos usados no design thinking. Os líderes precisaram
tirar a ênfase dos estudos tradicionais de consultoria e,
em vez disso, com a orientação de especialistas em design
thinking, promover situações reais nas quais os funcio-
nários eram colocados na condição de usuários. Por exem-
plo, quando o Department of Housing Preservation and
Development da cidade de Nova York trabalhava em novos
serviços, os líderes fizeram com que os funcionários pas-
sassem semanas em campo interagindo com pessoas que
moravam em propriedades com aluguel controlado em
Manhattan. O objetivo era ajudá-los a entender a vida
diária dos locatários. Por meio de estudos observacionais e
entrevistas, os funcionários puderam identificar e expe-
rimentar em primeira mão os serviços que para os resi-
dentes eram realmente importantes e a melhor maneira
de redesenhá-los.
Harvard Business Review
Abril 2019 55
 liderAnçA
de eQUipes
Os líderes encorajaram as equipes de projeto a coletar
dados e depois apresentá-los a outros funcionários não por
meio de tabelas e gráficos áridos, como costumava ser feito
no passado, mas em gravações de áudio ou vídeos de pessoas
no contexto de cada uma. Esses formatos servem a vários
propósitos: garantem que os funcionários obtenham um
profundo conhecimento das particularidades dos usuários;
veiculam essas particularidades de forma poderosa; e, se
bem manejados pelo líder, a adicionam uma carga emocional
que motiva e gera mudanças. Para lembrar por que a mudan-
ça é necessária, basta ouvir mais de uma vez as gravações.
incentive a divergên-
cia e navegue pela
ambiguidade
os lÍDeres eXemPlares que observamos asseguraram
que as equipes de projeto de design thinking reservassem
tempo e espaço para que surgissem ideias novas e diversifi-
cadas e mantiveram o senso de direção e propósito. Cabe aos
líderes ajudar seu pessoal a resistir à vontade de convergir
rapidamente a uma solução sem pensar nas consequências.
Peter Gadsdon, chefe de insight do cliente e design de ser-
viços para o distrito londrino de Lewisham, organizou uma
série de gravação em vídeo de interações dos funcionários da
linha de frente com os cidadãos na unidade de serviços para
os sem-teto. Essa não era uma prática habitual — e a privaci-
dade dos cidadãos precisava ser protegida. Mas, uma vez que
foram aprovados e organizados por Gadsdon, esses vídeos
poderiam ser usados, de acordo com a prática comum de
design thinking, para despertar ideias. “A equipe entrevistou
diversas pessoas durante três semanas e captou uma grande
quantidade de imagens”, disse Gadsdon. Um trecho mostra-
va filhos de imigrantes que não falavam inglês traduzindo
conversas de seus pais para as assistentes sociais. Isso não
correspondia à prática habitual de usar tradutor profissional
em assuntos espinhosos, como falta de moradia, para não
traumatizar crianças pequenas. Depois de ver o trecho,
56 Harvard Business Review
Abril 2019
Gadsdon perguntou aos funcionários: “Que podemos fazer
para resolver esse tipo de problema?”. Os designers usaram os
filmes para abrir a mente das pessoas, disse ele, acrescentan-
do: “Eles tinham muitas ideias”.
Na Boeing, vimos Larry Loftis, na época um executivo de
manufatura da gigante aeroespacial, insistir para que as equi-
pes de melhoria de processos usassem uma abordagem cha-
mada “sete maneiras” — identificar pelo menos sete opções ao
fazer o brainstorming de possíveis soluções. “As duas ou três
primeiras aparecem com muita facilidade”, disse Loftis, “mas
depois é muito difícil pensar em outras soluções. Você tem que
se desapegar de suas ideias iniciais e abrir a mente.”
O objetivo do pensamento divergente é ir além de
respostas fáceis e encontrar opções que possam ser verda-
deiramente inovadoras. Opções extremas raramente são
escolhidas, mas podem ser o ponto de partida para soluções
mais práticas. “Você pode pirar com algumas delas, pois sabe
que não vão se tornar realidade”, disse Loftis. “Mas depois,
com um pouco de diálogo, você percebe que é melhor deixar
a ideia de lado por algum tempo e chegar a uma nova ideia
que funcione.”
“Andar de lado” com o propósito de gerar mais ideias que
jamais serão usadas e chegar a ideias tão loucas que nunca
serão aproveitadas deixa algumas pessoas desconfortáveis.
Para pessoas orientadas por objetivos, pode parecer que o
pensamento divergente gera ambiguidades desnecessárias
sobre o rumo dos projetos. Os líderes precisam ajudar essas
pessoas a lidar com suas inseguranças e preocupações.
Isso nem sempre é fácil, porque os gestores talvez estejam
experimentando os mesmos sentimentos. “Como explicar à
sua equipe que você está implantando uma metodologia que
não entende por completo?”, perguntou-nos uma gestora
que administrava serviços de apoio de negócios para a cidade
de Helsinque. Ela recorreu a um projeto de design thinking
para reduzir a burocracia em empresas. O foco principal era a
racionalização do processo de licenciamento para restaurantes
ao ar livre e locais de entretenimento, o que na época envolvia
até 14 agências da cidade. Para responder a sua própria per-
gunta, liderou pelo exemplo: compartilhou seus sentimentos
de incerteza com os funcionários e, enquanto mergulhava
destemidamente no processo, comunicou claramente que via
o caráter aberto da nova abordagem como uma maneira de
ampliar a busca por soluções, não como falta de direção.
 Cabe aos líderes ajudar seu pessoal a
resistir à tentação de convergir rapidamente para uma solução
sem pensar nas consequências.
ensaie novos
futuros
Um elemento FUnDamental do design thinking é testar
possíveis soluções com usuários finais, funcionários e outros
stakeholders de forma simples e rápida. A Boeing chama isso
de try storming — é como o brainstorming, mas vai um passo
adiante, concretizando as novas ideias de alguma forma. Ele
pode implicar a criação de modelos ou vídeos de situações
futuras imaginárias. Esses formatos tangíveis geram con-
versas que tendem a ser muito mais detalhadas, concretas e
liderAnçA
de eQUipes
úteis do que discussões hipotéticas. Para possibilitarem essa
prática, os líderes devem proporcionar o tempo e os recursos
necessários e lidar com o ceticismo sobre o valor do trabalho,
transmitindo aos funcionários a percepção de que os protóti-
pos “fracassados” representam progresso. Eles devem definir
claramente quais são os objetivos e quem deve atingi-los.
Seth Schoenfeld, diretor e fundador da Olympus Academy,
escola pública no Brooklyn, Nova York, queria que sua orga-
nização repensasse a forma como chegava aos resultados da
aprendizagem (por exemplo, a forma como ensinava novas
habilidades aos alunos). Sua abordagem usual era reunir um
grupo de professores e alunos para conceber novas ideias
com base em suas experiências pessoais. Dessa vez, foi convi-
dado a tentar o design thinking como parte de uma iniciativa
do Departamento de Educação de Nova York, que forneceu
consultores e ferramentas, incluindo uma câmera de vídeo.
Schoenfeld propôs que a equipe fizesse um pequeno vídeo
retratando um dia na vida de um aluno imaginário em um
ambiente de aprendizado totalmente digital e centrado no
aluno. As pessoas envolvidas no projeto usaram o vídeo
para ilustrar novos cenários: materiais didáticos disponíveis
online, lições adaptadas às habilidades e ritmo de aprendiza-
do de cada aluno, cursos adicionais para ser disponibilizados
logo após a conclusão dos cursos e assim por diante. O vídeo,
em que um aluno da equipe fez o papel principal, provocou
discussões ricas sobre o mérito de possibilidades futuras para
a escola. Enquanto conversavam sobre o vídeo, o diretor e o
corpo docente chegaram a um consenso sobre como adotar
objetivos mais amplos e visionários, e a maioria deles foi
Harvard Business Review
Abril 2019 57
 líderes que solicitam projetos de design thinking devem
ser coaches que inspirem suas equipes, segurem a mão quando
liderAnçA
de eQUipes necessário, mas recuem quando a equipe acerta o passo.
concretizada posteriormente. Como essa era uma maneira
de trabalhar muito diferente da usual, foi de grande ajuda
receber apoio e orientação de cima.
No seu projeto para reprojetar o serviço de “refeição sobre
rodas” do município de Holstebro, Poula Sangill pediu à equi-
pe de design thinking que criasse um serviço parecido com
um restaurante, que foi testado e desenvolvido iterativamen-
te com clientes reais. Também pediu aos membros da equipe
que encenassem vários cenários. No primeiro momento, os
funcionários consideraram o exercício bobo. Eventualmente,
porém, descobriram que o feedback do cliente levou a ideias
que, de outra forma, eles não teriam tido. Algumas delas,
como refeições menores para atender àqueles com pouca
fome, reduziram os custos, contemplando um dos objetivos
gerais da transformação.
Ensaiar o futuro requer que os líderes sejam específicos
sobre quais resultados abrangentes precisam ser alcançados.
Em um projeto que visa transformar a experiência do cliente,
a gigante de seguros norueguesa Gjensidige prototipou uma
ampla variedade de ideias para chegar a três elementos-cha-
ve do ótimo serviço ao cliente: seja simpático e empático;
resolva o problema do cliente imediatamente; e sempre dê
ao cliente um conselho que ele não esperava. Embora esses
princípios possam parecer simples, foram quase revolucioná-
rios em uma organização financeira que, tradicionalmente,
se concentrava na gestão e controle de riscos. A atitude cética
com a qual as reclamações eram recebidas se transformou em
um esforço sistemático para criar experiências positivas para
os clientes. Os líderes precisaram comunicar aos funcionários
que não havia problema em fazer essa mudança. Para serem
críveis, eles tinham de reagir com cuidado quando um risco
era detectado — por exemplo, um funcionário prejudicado
por uma alegação falsa — e sinalizar claramente que o serviço
ao cliente permanecia de suma importância mesmo quando
as coisas saíam errado. A transformação ajudou a impulsio-
nar a Gjensidige ao topo no ranking de atendimento ao cliente
e fidelidade entre as quase cem empresas que operam em seu
mercado (Noruega, Dinamarca, Suécia e Países Bálticos).
Ao testarem soluções, os líderes que estudamos incen-
tivaram o foco na criação de valor não apenas para clientes
externos, mas também para funcionários (e, às vezes, outros
públicos). Isso ampliou os benefícios potenciais da mudança
e garantiu a adesão de vários grupos, produzindo mudanças
58 Harvard Business Review
Abril 2019
duradouras. Quando a gigante industrial Grundfos, líder
mundial em tecnologia de bomba de água, começou a traba-
lhar em uma bomba de última geração, a equipe de projeto
sabia que a interface de controle e de usuário deveria ser
altamente digital. Mas o que isso significaria na prática? A in-
clinação natural da equipe era pesquisar tecnologias digitais
e investigar as necessidades dos clientes — ambas essenciais
para o projeto, é claro. Mas os executivos insistiram em que
os membros da equipe deveriam pensar mais amplamente
sobre o público para o qual o valor seria produzido — incluin-
do técnicos, alguns dos quais talvez trabalhassem para outras
empresas, que estariam instalando as bombas. Qual era o
contexto de trabalho deles? Quais eram suas necessidades?
lÍDeres não PoDem sImPlesmente solicitar projetos de design
thinking e, em seguida, tirar o corpo fora. Eles devem ficar de
olho e permanecer vigilantes para perceber o momento em
que devem se envolver com a equipe. Devem ajudar os mem-
bros a lidar com as emoções e desconfortos inevitáveis em
tais empreendimentos. Devem encorajar o grupo a realizar
todos esses importantes desvios exploratórios e, ao mesmo
tempo, ajudar a manter a confiança de que a iniciativa está
avançando. Ao mesmo tempo, não devem pegar muito
pesado: as equipes precisam fazer suas próprias descobertas
e perceber que estão se engajando em um processo criativo,
não apenas executando as instruções da gestão.
Líderes que solicitam projetos de design thinking devem
ser coaches que inspirem suas equipes a alcançar o sucesso,
segurem a mão quando necessário, mas recuem quando
a equipe acerta o passo. Esse papel não é fácil. O design
thinking é desafiador porque envolve algo mais fundamental
do que apenas gerir a mudança: descobrir o tipo de mudan-
ça necessária. Os gestores que estudamos demonstraram
que muitos líderes podem fazer isso. Mas, para promover a
transformação organizacional, é necessário profundo enten-
dimento do trabalho e reconhecimento das diferenças entre o
design thinking e outras abordagens.
HBR Reprint R1904B–P Para pedidos, página 9
chRistian Bason é CEO da Danish Design Centre, organização
financiada pelo governo em Copenhague. RoBeRt d. austin é
professor de sistemas de informação e diretor do corpo docente da
Learning Innovation Initiative da Ivey Business School.
 A liderança
é solitária.

Programa
Desenvolvimento
de Líderes
O primeiro passo
para você. Um passo
definitivo para
a carreira do líder.

CARGA HORÁRIA:
16 HORAS - PRESENCIAL
Até na hora de aprender você está sozinho.
Todos conhecemos essa máxima sobre a solidão do líder.
E quanto mais você sobe, mais verdadeira ela se
torna. O Programa de Desenvolvimento de Líderes
investe fortemente no autoconhecimento do gestor.
Para que ele aprenda com a própria experiência.
E seja o líder que só ele pode ser.
com
Lia Fonseca
Psicóloga, MBA em Reecursos Humanos pela FEA – USP,
pós-graduada em Adm ministração de RH. Cerca de 30 anos de
atuação com pessoas, experiência em RH em empresas de
administração pública e privada, nacionais e multinacionais
e em Consultorias com Orientação para Carreira e Coaching.
Responsável pelo desenvolvimento e realização de Processos
de Transição de Carreira e Coaching de Executivos. Trabalhou
em projetos de desenvolvimento organizacional e pessoal
em empresas como Duke Energy, Carefusion,Techint,DSM
Nutricional Products, Videojet, Sebrae SP, entre outras.
com

Adilson
Souza

Coach de executivos com certificação pela International

Coaching Community, acompanha e assessora empresários
e altos executivos em missões estratégicas, no Brasil e no
Exterior, como ao Monte Kilimanjaro, na Tanzânia. Possui
Doutorado em Liderança pela Florida Christian University (FL/
EUA), Mestrado em Psicologia, pós-graduação em Educação:
Administração de Recursos Humanos e Administração de
Fale com uma de nossas
consultoras acadêmicas Empresas; graduação em Ciências Econômicas. É docente nos
MBAs de ESPM, FGV e Florida Christian University (EUA). Sócio-
fundador da Estação RH Consultoria, é também master-trainer
Entre em contato em Programação Neurolinguística. Autor do livro Liderança e
e garanta já sua vaga: Espiritualidade: Humanizando as relações profissionais.

11 3097-8476 Realização:

MAIS UM PROGRAMA
* Programa elaborado com base nos artigos publicados C O M A LTO I M PAC TO
na Harvard Business Review Brasil. NA SUA CARREIRA
Por Feng Zhu
Professor na Harvard
Business School
estratégia

que Marco Iansiti

Professor na Harvard

algumas
Business School

plataformas
prosperam...
e
O que a Alibaba,
a tencent e a

outras
Uber nos ensinam
sobre as redes de
sucesso. As cinco
características que
fazem a diferença. não
Ilustrações de shout
Harvard Business Review
Abril 2019 61
 estratégia

Em resumo
o DESAFIo
É mais fácil para as
plataformas digitais
atingir a larga escala
do que mantê-la.

o MotIVo
Cinco propriedades
básicas de rede
moldam sua
escalabilidade,
rentabilidade e, em
última instância, sua
sustentabilidade.

o INSIGHt
A análise dessas
propriedades ajudará
os empresários e
investidores a entender
as perspectivas das
plataformas para o
sucesso a longo prazo.

m 2016, a Didi tornou-se a maior empresa de ride-sharing

(compartilhamento de transporte) do mundo, chegando a
25 milhões de viagens por dia na China e superando o total
de viagens diárias combinadas de todas as outras empresas
de ride-sharing do mundo. Ela chegou a esse marco pela
fusão com seu rival doméstico Kuaidi, em 2015, e pela
expulsão da Uber do mercado chinês, após uma batalha
feroz e dispendiosa. Aos poucos, com a concorrência
eviscerada, a Didi começou a melhorar suas margens,
reduzindo os subsídios para motoristas e passageiros.

62 Harvard Business Review

Abril 2019
 Consoles de videogame exibem efeito de rede fraco. O número total de
títulos disponíveis não é tão importante quanto ter alguns bons jogos.
Assim, um estreante com uma pequena vantagem técnica pode roubar
uma parcela considerável do mercado.
Mas, no início de 2018, assim que a Didi começou a dar
lucro, a Meituan, empresa gigante de serviços online-off-line,
como entrega de alimentos, emissão de bilhetes de cinema e
reserva de viagens, lançou seu próprio negócio de ride-hailing
(serviço de busca de motoristas) em Xangai. Nos primeiros
três meses, a Meituan não cobrava dos motoristas o uso da
plataforma e, depois, recebia apenas 8% de suas receitas,
enquanto a Didi recebia 20%. Motoristas e passageiros
migraram em massa para o novo serviço. Em abril, a Didi
contra-atacou: entrou no mercado de entrega de alimentos
em Wuxi, cidade próxima a Xangai. O que se seguiu foi uma
dispendiosa guerra de preços, com muitas refeições vendi-
das por quase nada, devido aos pesados subsídios das duas
empresas. E lá se foi a rentabilidade da Didi.
Mas a Didi recebia outros golpes. Em março de 2018, a uni-
dade de mapeamento da Alibaba, a Gaode Map, o maior ser-
viço de navegação da China, abriu uma empresa de caronas
em Chengdu e Wuhan. Ela não cobrava nada dos motoristas,
e em julho começou a oferecer aos passageiros a opção de
fazer pedidos de vários serviços de viagem. Enquanto isso, a
Ctrip, o maior serviço de viagens online da China, anunciou
em abril que recebera uma licença para fornecer serviços de
car-hailing em todo o país.
Por que o tamanho enorme da Didi não bloqueou a com-
petição por serviços de transporte na China? Por que ela não
venceu e dominou o mercado, como muitos analistas previ-
ram? Além disso, por que algumas empresas de plataforma
— como Alibaba, Facebook e Airbnb — prosperam, enquanto
a Uber, a Didi e a Meituan, entre outras, sofrem hemorragias
de dinheiro? Como as plataformas digitais conseguem afastar
a concorrência e aumentar os lucros?
Para responder a estas perguntas, é preciso entender as
redes nas quais toda plataforma está inserida. Os fatores que
afetam o crescimento e a sustentabilidade das empresas de
plataforma (e, via de regra, todos os modelos de operação digi-
tal) não são os mesmos das empresas tradicionais. A começar
pelo fato de que, em muitas redes digitais, o custo de servir um
usuário adicional é insignificante, o que torna inerentemente
mais fácil aumentar a escala do negócio. E, como grande parte
da complexidade operacional das empresas baseadas em rede
é terceirizada para os provedores de serviço da plataforma ou
gerenciada por software, os gargalos na criação de valor e cres-
cimento geralmente não estão vinculados a fatores humanos
ou organizacionais — outra importante diferença em relação
aos modelos tradicionais. Na verdade, em empresas de rede
digital, os funcionários não entregam o produto ou serviço —
eles apenas projetam e supervisionam uma operação automa-
tizada e conduzida por algoritmos. A vantagem competitiva
duradoura depende mais da interação entre a plataforma e a
rede que ela controla do que de fatores internos da empresa.
Em outras palavras, na economia conectada digitalmente,
o sucesso a longo prazo de um produto ou serviço depende
fortemente da saúde, capacidade de defesa e dominância do
ecossistema em que opera.
E, como a Didi está aprendendo, muitas vezes é mais
fácil para uma plataforma digital alcançar a larga escala do
que sustentá-la. Afinal, as vantagens que permitem que a
plataforma se expanda rapidamente funcionam para seus
concorrentes e para qualquer outra pessoa que queira entrar
no mercado. A razão pela qual algumas plataformas prospe-
ram enquanto outras enfrentam dificuldades reside na sua
capacidade de gerenciar cinco propriedades fundamentais
das redes: efeitos de rede, clustering, risco de desintermedia-
ção, vulnerabilidade ao multi-homing e formação de pontes
para múltiplas redes.
A força dos efeitos de rede
A importância dos efeitos de rede é bem conhecida. Há muito
tempo, os economistas entenderam que as plataformas digi-
tais, como o Facebook, desfrutam de efeitos de rede de mesma
direção (ou “diretos”): quanto mais amigos do Facebook você
tiver em sua rede, maior a probabilidade de atrair amigos
adicionais através das conexões de seus amigos. A empresa
aproveita também os efeitos de rede cruzados (“indiretos”),
nos quais dois grupos distintos de participantes — usuários
e desenvolvedores de aplicativos — se atraem. Do mesmo
modo, a Uber também pode explorar efeitos cruzados, porque
mais pilotos atraem mais passageiros, e vice-versa.
Menos bem reconhecido é o fato de que a força dos
efeitos de rede pode variar drasticamente e moldar tanto a
criação quanto a captura de valor. Quando os efeitos de rede
são fortes, o valor fornecido por uma plataforma continua
aumentando drasticamente com o número de participan-
tes. Por exemplo, à medida que o número de usuários no
Facebook aumenta, aumentam igualmente a quantidade e a
Harvard Business Review
Abril 2019 63
 estratégia
variedade de conteúdo interessante e relevante. Os consoles
de videogame, no entanto, exibem efeito de rede fraco, como
descobrimos em uma pesquisa. Isso ocorre porque os video-
games são um negócio impulsionado por hits, e as platafor-
mas precisam de poucos hits para ser bem-sucedidas.
O número total de títulos de jogos disponíveis não é tão
importante nas vendas de consoles quanto ter alguns bons
jogos. Na verdade, mesmo um estreante com apenas uma
pequena vantagem estratégica (e uma boa equipe de desen-
volvimento de negócio) pode roubar uma participação de
mercado considerável de empresas estabelecidas. Isso expli-
ca por que, em 2001, o novo Xbox da Microsoft representava
uma ameaça tão grande à então dominante PlayStation 2, da
Sony, e por que cada console subiu e desceu na participação
de mercado, alternando a liderança ao longo dos anos.
Ainda mais crítico é o fato de que a força dos efeitos de rede
pode mudar com o tempo. O Windows é um exemplo clássico.
Na década de 1990, no auge dos computadores pessoais, a
maioria dos aplicativos de PC era “baseada no cliente”, ou
seja, eles ficavam instalados no computador. Na época, os
efeitos de rede do software eram fortes: o valor do Windows
aumentava drasticamente conforme aumentava o número
de desenvolvedores que criavam aplicativos, chegando a seis
milhões no auge de sua popularidade. No fim da década de
1990, o Windows parecia consolidado como a plataforma líder.
No entanto, à medida que os aplicativos baseados na inter-
net, que funcionavam em diferentes sistemas operacionais,
decolaram, os efeitos de rede do Windows diminuíram, como
também as barreiras à entrada, o que permitiu que os sistemas
operacionais Android, Chrome e iOS ganhassem força em
PCs e tablets. Também as remessas de Mac começaram a subir
em meados dos anos 2000, aumentando mais de cinco vezes
até o fim da década. Essa mudança de rumo mostra que quan-
do o efeito de rede de uma empresa estabelecida enfraquece,
o mesmo acontece com sua posição no mercado.
No entanto, as empresas podem projetar recursos que
fortaleçam os efeitos de rede. A Amazon, por exemplo,
incorporou vários tipos de efeitos de rede em seu modelo de
negócio ao longo dos anos. No início, o sistema de resenhas
da Amazon gerava efeitos de mesma direção: à medida que o
número de resenhas de produtos no site aumentava, os usu-
ários se tornavam mais propensos a visitar a Amazon para ler
e escrever resenhas. Mais tarde, o Amazon Marketplace, que
64 Harvard Business Review
Abril 2019
permite a venda de produtos por terceiros, gerou efeitos de
rede cruzados, nos quais compradores e vendedores externos
se atraíram. Enquanto isso, o sistema de recomendação da
Amazon, que sugere produtos com base no comportamento
passado de compras, ampliou o impacto de escala da empresa,
aprendendo continuamente a identificar as preferências dos
consumidores. Quanto mais consumidores usassem o site,
mais exatas seriam as recomendações que a Amazon poderia
fornecer. Embora, em geral, não seja reconhecido como um
efeito de rede per se, os efeitos de aprendizagem funcionam
de forma muito parecida com os efeitos de mesma direção e
podem aumentar as barreiras à entrada.
Agrupamento de rede
Em um projeto de pesquisa com Xinxin Li, da Connecticut
University, e Ehsan Valavi, aluno de doutorado da Harvard
Business School, descobrimos que a estrutura da rede in-
fluencia a capacidade da empresa de plataforma de sustentar
sua escala. Quanto mais a rede é fragmentada em clusters
(agrupamentos, em inglês) locais — e quanto mais isolados
esses clusters são uns dos outros —, mais vulnerável se torna
a empresa. É o caso da Uber. Motoristas em Boston se preo-
cupam principalmente com o número de corridas em Boston,
e os passageiros em Boston se preocupam principalmente
com os motoristas de Boston. Com exceção de viajantes
frequentes, ninguém em Boston se importa com o número de
motoristas e passageiros em, digamos, São Francisco.
Isso torna mais fácil para outro serviço de ride-sharing alcan-
çar a massa crítica em mercados locais e decolar por meio de
uma oferta diferenciada, como preço baixo. De fato, além
da competidora Lyft, em nível nacional a Uber enfrenta
várias ameaças locais. Por exemplo, na cidade de Nova York,
a Juno e a Via, bem como empresas de táxi locais, são concor-
rentes. A Didi também enfrenta vários candidatos fortes em
várias cidades.
Agora vamos comparar o mercado da Uber com o da
Airbnb. Os viajantes não se preocupam muito com o número
de locadores da Airbnb em sua cidade de origem; em vez
disso, eles se importam com o número deles na cidade que
planejam visitar. Portanto, a rede é como se fosse um grande
cluster. Para realmente concorrer com a Airbnb, a empresa te-
ria de entrar no mercado em escala global — desenvolvendo a
 Qual estrutura de rede é mais viável?
Airbnb Uber
consciência de marca em todo o mundo para atrair uma mas-
sa crítica de viajantes e locadores. Assim, invadir o mercado
da Airbnb torna-se muito mais caro.
É possível fortalecer uma rede construindo clusters globais
em cima de clusters locais. Embora o site de classificados
Craigslist conecte principalmente usuários e fornecedores de
bens e serviços em mercados locais, suas listas de imóveis e
de empregos atraem usuários de outros mercados. Os jogos
sociais da Facebook (como o FarmVille) estabeleceram co-
nexões entre jogadores que não se conheciam, criando uma
rede mais densa, global e integrada, mais fácil de se defender
da concorrência. Tanto a Facebook quanto a WeChat, rede
social popular na China, têm aprimorado suas redes conven-
cendo marcas famosas e celebridades — com apelo nacional
e, muitas vezes, internacional — a criar contas públicas,
escrever posts e interagir com os usuários.
Risco de desintermediação
A desintermediação, na qual os membros da rede ignoram o
hub e se conectam diretamente, pode ser um grande problema
para qualquer plataforma cujo valor consiste em colocar as
partes em contato ou facilitar transações. Imagine que você
contrata uma faxineira de uma plataforma como a Homejoy
e está satisfeito com o serviço. Se encontrou a pessoa certa, o
incentivo que você tem para retornar à plataforma é mínimo.
Além disso, depois de obter clientes suficientes de uma pla-
taforma para preencher sua agenda, a faxineira não precisará
mais dela. Foi exatamente esse o problema que condenou a
Homejoy, que fechou em 2015, cinco anos depois de fundada.
As plataformas usam vários mecanismos para impedir a
Algumas redes digitais são
fragmentadas em clusters
locais de usuários. Na
rede da Uber, passageiros
e motoristas interagem
de forma ocasional com
membros da rede fora de
sua cidade natal. Mas outras
redes digitais são globais;
na Airbnb, os hóspedes se
conectam regularmente com
locadores em todo o mundo.
Plataformas em redes
globais são muito menos
vulneráveis a desafios,
pois é difícil para novos
concorrentes entrar em um
mercado de escala global.
desintermediação, como criar termos de serviço que proíbem
os usuários de realizar transações fora da plataforma e
impedir que os usuários troquem informações de contato.
A Airbnb, por exemplo, retém os locais exatos e os números
de telefone dos locadores até que os pagamentos sejam
feitos. No entanto, tais estratégias nem sempre são eficazes.
Qualquer coisa que torne a plataforma mais difícil de usar
pode torná-la vulnerável a um concorrente que ofereça uma
experiência mais simples.
Algumas plataformas tentam evitar a desintermediação
aumentando as vantagens para o usuário. Elas podem facilitar
as transações fornecendo seguro, depósito de pagamento
ou ferramentas de comunicação; resolvendo conflitos; ou
monitorando atividades. Mas esses serviços se tornam menos
valiosos quando a confiança se desenvolve entre os usuários
da plataforma — e a estratégia pode sair pela culatra à medida
que a necessidade da plataforma diminui. Um de nós, Feng,
e Grace Gu, aluna de doutorado na Harvard Business School,
observamos esse efeito em um estudo sobre um marketplace
online para trabalho freelance. Conforme a plataforma melho-
rava seu sistema de classificação de reputação, a confiança
entre clientes e freelancers se fortaleceu, e a desintermediação
se tornou mais frequente, anulando os ganhos de receita
gerados pela melhor combinação entre as partes.
Algumas plataformas lidam com os riscos de desinter-
mediação introduzindo variadas estratégias para capturar
valor — com resultados variados. A Thumbtack, mercado que
conecta consumidores com provedores de serviços locais,
como eletricistas e professores de violão, cobra pela geração
de leads: os clientes postam solicitações no site e os prove-
dores enviam orçamentos e pagam taxas à Thumbtack se os
Harvard Business Review
Abril 2019 65

estratégia
clientes responderem. Esse modelo, que captura valor antes
que os dois lados concordem em trabalhar juntos, ajudou a
salvar a empresa de definhar como a Homejoy. A Thumbtack
hoje administra mais de US$ 1 bilhão de transações anuais.
A desvantagem de seu modelo de receita é que ele não
impede que, após o contato, os dois lados criem um relacio-
namento de longo prazo fora da plataforma.
A Alibaba adotou uma abordagem diferente em sua
plataforma de e-commerce Taobao. Quando a Taobao entrou
no mercado, em 2003, a EachNet da eBay detinha mais de
85% do mercado consumidor chinês. No entanto, a Taobao
não cobrava tarifas de anúncio ou de transação e até oferecia
um serviço de mensagem instantânea, o Wangwang, que per-
mitia que os compradores fizessem perguntas diretamente
aos vendedores e negociassem com eles em tempo real. Já a
EachNet cobrava taxas de transação dos vendedores e, como
estava preocupada com a desintermediação, não permitia
interações diretas entre compradores e vendedores até que a
venda fosse confirmada. Não surpreende que a Taobao logo
tenha assumido a liderança do mercado e, no fim de 2006, a
eBay tenha fechado seu site chinês. A Taobao hoje continua
oferecendo serviços gratuitos de marketplace C2C e captu-
rando valor por meio de receitas de publicidade e vendas de
software de storefront (loja virtual, em inglês), o qual ajuda os
comerciantes a gerenciar seus negócios online.
Depois de estimar que poderia perder até 90% de seus
negócios por causa da desintermediação, a ZBJ, marketplace
chinês para comerciantes lançado em 2006, cujo modelo
consistia em cobrar 20% de comissão, começou a procurar
novas fontes de receita. Em 2014, descobriu que muitos
proprietários de novos negócios usavam seu site para obter
ajuda com o design do logotipo. Em geral, a próxima deman-
da desses clientes era o registro de empresas e marcas, que
a plataforma passou a oferecer. Atualmente, a ZBJ é a maior
fornecedora de registro de marcas da China — um serviço
que gera para a empresa mais de US$ 70 milhões em receita
anual. Ela reduziu significativamente suas taxas de transa-
ção e, em vez de combater a desintermediação, focou seus
recursos no crescimento da base de usuários. Como mostra a
experiência da ZBJ, que agora é avaliada em mais de US$ 1,5
bilhão, quando a desintermediação é uma ameaça, oferecer
serviços complementares pode funcionar muito melhor do
que cobrar taxas de transação.
66 Harvard Business Review
Abril 2019
Vulnerabilidade
ao multi-homing
O multi-homing ocorre quando os usuários ou provedores
de serviços (os “nós” de rede) formam vínculos com várias
plataformas (ou hubs) ao mesmo tempo. Isso geralmente
ocorre quando o custo de adotar uma plataforma adicional é
baixo. No setor de ride-hailing, muitos motoristas e passa-
geiros usam, por exemplo, a Lyft e a Uber — os passageiros
para comparar o preço e o tempo de espera, e motoristas para
reduzir o tempo ocioso. Da mesma forma, os comerciantes
frequentemente trabalham com vários sites de compra em
grupo e restaurantes com várias plataformas de distribuição
de alimentos. E mesmo os desenvolvedores de aplicativos,
cujos custos não são triviais, ainda acham que faz sentido
desenvolver produtos para sistemas iOS e Android.
Quando o multi-homing é difundido em ambos os lados
da plataforma, como no ride-hailing, passa a ser muito difícil
gerar lucro com o negócio principal. A Uber e a Lyft fazem
uma constante guerra de preços enquanto competem por
motoristas e passageiros.
Plataformas estabelecidas podem reduzir o multi-homing
prendendo um lado do mercado (ou mesmo ambos os lados).
E em muitos mercados, para incentivarem a exclusividade,
tanto a Uber quanto a Lyft deram bônus para pessoas que
completaram certo número de viagens seguidas sem rejeitar
ou cancelar nenhuma ou sem ficar off-line nos horários de
pico. E enquanto as corridas estão em andamento, ambas as
plataformas encaminham aos motoristas novas chamadas
bem próximas ao local de destino do último passageiro,
reduzindo o tempo ocioso dos motoristas e, portanto, a
tentação de usar outras plataformas. No entanto, devido ao
custo inerentemente baixo de adotar várias plataformas, o
multi-homing ainda corre solto no ride-sharing.
A tentativa de evitar o multi-homing pode ter efeitos cola-
terais indesejados. Em um projeto de pesquisa, Feng e Hui Li,
da Carnegie Mellon University, investigaram o que aconteceu
em 2011, quando a Groupon reformulou seu contador de
ofertas — que rastreia a quantidade de pessoas que se inscre-
veram para uma oferta específica em seu site — para mostrar
faixas ambíguas em vez de números precisos. Assim, ficou
mais difícil para a LivingSocial identificar e roubar os comer-
ciantes populares do Groupon. Como resultado, a Living-
Social começou a obter ofertas mais exclusivas. A pesquisa
constatou que, embora a Groupon tenha conseguido reduzir
o multi-homing do lado do comerciante, os consumidores se
tornaram mais propensos a visitar os dois sites, porque havia
menos sobreposição de ofertas e o multi-home não custava
nada. Essa descoberta indica um enorme desafio enfrentado
pelas empresas: reduzir o multi-homing em um lado do mer-
cado pode aumentar o multi-homing no lado oposto.
 Outras abordagens parecem funcionar melhor. Voltemos
à indústria de videogames: os fabricantes de consoles geral-
mente assinam contratos exclusivos com editoras de jogos.
Para o usuário das plataformas, o preço alto dos consoles e
dos serviços de assinatura, como o Xbox Live e o PlayStation
Plus, reduz os incentivos dos jogadores para fazer multi-
home. A redução do multi-homing nos dois lados do
mercado diminuiu a intensidade competitiva e permitiu
que os fabricantes de consoles se tornassem lucrativos.
A Amazon, que fornece serviços de processamento de
pedidos a fornecedores terceirizados, cobra taxas mais altas
quando seus pedidos não são do Amazon Marketplace,
incentivando-os a vender exclusivamente nele. O Amazon
Prime, que oferece aos assinantes frete gratuito de dois dias
em muitos produtos, ajuda a empresa a reduzir a tendência
dos compradores online de fazer multi-home.
Pontes de rede
Em muitas situações, a melhor estratégia de crescimento
da plataforma pode ser conectar redes diferentes umas
às outras. Em todos os negócios de plataforma, o sucesso
depende da aquisição de um grande número de usuários e
da acumulação de dados sobre suas interações. Esses ativos
quase sempre são valiosos em vários cenários e mercados.
Ao alavancá-los, as empresas que tiveram êxito em uma ver-
tical de um setor muitas vezes se diversificam em diferentes
linhas de negócio e melhoram seus dados econômicos.
Eis uma razão fundamental pela qual a Amazon e a Alibaba
entraram em tantos mercados.
Quando os proprietários de plataformas se conectam a
várias redes, eles podem criar sinergias. A Alibaba conectou
com sucesso sua plataforma de pagamento, Alipay, a suas
plataformas de e-commerce Taobao e Tmall, fornecendo um
serviço indispensável para compradores e vendedores e
promovendo a confiança entre eles. A Alibaba também apro-
veitou os dados de transação e dos usuários da Taobao e da
Tmall para lançar novos serviços por meio da Ant Financial,
seu braço de serviços financeiros — incluindo um sistema de
classificação de crédito para comerciantes e consumidores. E
as informações desse sistema permitiram que a Ant Financial
fizesse empréstimos de curto prazo para comerciantes e con-
sumidores com taxas de inadimplência muito baixas. Com
esses empréstimos, os consumidores podem comprar mais
produtos nas plataformas de e-commerce da Alibaba e seus
comerciantes financiar a compra de mais estoque. Tais redes
reforçam mutuamente suas posições de mercado, ajudando
todas as redes a sustentar sua escala. De fato, mesmo quando
a plataforma Tencent ofereceu um serviço concorrente de
carteira digital, a WeChat Pay, por meio de seu aplicativo
WeChat, a Alipay permaneceu atraente para os consumidores
outras leituras
A gestão de nossa Alibaba e o futuro
economia de hubs dos negócios
marco iansiti e karim r. lakhani ming Zeng
Hbrbr, novembro de 2017 Hbrbr, outubro de 2018
e comerciantes por causa de sua conexão estreita com a
Alibaba e com os outros serviços da Ant Financial.
À medida que as plataformas mais bem-sucedidas se
conectam a novos mercados, elas se tornam mais eficientes
em unir setores. Assim como a Alibaba Group passou do
comércio para serviços financeiros, a Amazon passou do
varejo para o entretenimento e produtos eletrônicos. Assim,
as plataformas estão se tornando centros cruciais na econo-
mia global.
AO AVALIAR UMA oportunidade envolvendo uma plataforma,
os empreendedores (e investidores) devem analisar as pro-
priedades básicas das redes que usarão e pensar em formas
de fortalecer os efeitos de rede. Devem avaliar também a
viabilidade de minimizar o multi-homing, construir estrutu-
ras globais de rede e usar as pontes de rede para aumentar
a escala e, ao mesmo tempo, reduzir o risco de desinterme-
diação. Esse exercício esclarecerá os principais desafios de
crescimento e sustentação da plataforma e ajudará os empre-
sários a desenvolver avaliações mais realistas do potencial da
plataforma para capturar valor.
Quanto à Didi e à Uber, os prognósticos não são dos
melhores, segundo nossa análise. Suas redes consistem em
muitos clusters com localização altamente restrita. Ambas
enfrentam o multi-homing desenfreado, o que pode piorar
à medida que os concorrentes entram no mercado. Até
agora, as oportunidades de fazer pontes de rede — sua maior
esperança — tiveram sucesso limitado. Essas empresas
conseguiram estabelecer pontes apenas com outros negócios
altamente competitivos, como entrega de alimentos e venda
de lanches. (Em 2018, a Uber fez um acordo para colocar
as máquinas de venda de salgadinhos da Cargo em seus
veículos, por exemplo.) E a inevitável ascensão dos táxis
autônomos provavelmente tornará difícil para Didi e Uber
sustentarem sua capitalização de mercado. As propriedades
de rede estão superando a escala da plataforma.
HBR Reprint r1904C–P Para pedidos, página 9
FenG Zhu é professor da cátedra Piramal da Harvard Business
School. maRco iansiti é professor da cátedra David Sarnoff da
Harvard Business School. Foi consultor de diversas empresas do setor
de tecnologia, como Microsoft, Facebook e Amazon.
Harvard Business Review
Abril 2019 67
 onsabilidade
social Chris Addy Maya Chorengel Mariah Collins Michael Etzel
Sócio, Sócia sênior, Gestora, Sócio,
Bridgespan Group Rise Fund Bridgespan Group Bridgespan Group

o cálculo
do valor do

inve timento
de impacto
Uma forma de estimar
o retorno social
e ambiental com
base em evidências

68 Harvard Business Review

Abril 2019 Ilustrações de matt chase
responsabilidade
social

Em resumo
o PRoBLEMA
Embora o mundo
empresarial utilize
globalmente
ferramentas para
estimar o rendimento
financeiro de um
potencial investimento,
não existe uma
ferramenta análoga
para avaliar em
termos monetários
as recompensas
ambientais e sociais
esperadas.

A SoLuÇÃo
A Rise Fund e a
Bridgespan Group
desenvolveram
uma metodologia À medida que as preocupações com escassez e desigualdade
para estimar o
valor financeiro do tornam-se cada vez mais urgentes, muitos investidores desejam
benefício social e
ambiental gerado ansiosamente gerar negócios e retorno social — para “sair-se
pelo investimento de
impacto. bem fazendo o bem”. Um caminho é investir no impacto: direcionar
CoMo FuNCIoNA
o capital para empreendimentos de risco que gerem benefícios
O processo de seis
passos culmina num
sociais e ambientais — e lucros. mas existe um problema: embora
número — chamado
Impact Multiple of
o mundo empresarial disponha de várias ferramentas adotadas
Money, ou IMM (na
sigla em inglês) — que
universalmente, como a taxa de retorno interna, para estimar o
exprime o valor social
como um múltiplo do
resultado financeiro de um potencial investimento não existe um
investimento. análogo para avaliar, em termos de caixa, as vantagens sociais e
ambientais esperadas. prever os ganhos é, muitas vezes,
questão de especulação.

70 Harvard Business Review

Abril 2019
 O impacto de um programa não é somente uma questão do número de
pessoas afetadas; trata-se também do aprimoramento obtido. Poucas
pessoas profundamente afetadas podem representar mais valor que
muitas pessoas superficialmente afetadas.
Similarmente, os investidores que esperam utilizar
dados históricos sobre o impacto social e ambiental de uma
empresa para avaliar oportunidades futuras encontrarão
poucos dados úteis para avaliar. Atualmente, os relatórios de
questões ambientais, sociais e de governança são comuns em
75% das grandes e médias empresas do mundo, mas geral-
mente se restringem a informações sobre compromissos e
processos e raramente revelam um impacto real.
Nos dois últimos anos, as organizações para as quais
trabalhamos — a Rise Fund, empresa de fundo de investi-
mentos em impacto avaliada em US$ 2 bilhões e adminis-
trada pela TPG Growth, e a Bridgespan Group, empresa de
consultoria em impacto social global — tentaram introduzir
o rigor da medida do desempenho financeiro na avaliação
do impacto social e ambiental. Por meio de tentativa e
erro, e em colaboração com especialistas que trabalharam
durante anos na área, a parceria entre a Rise e a Bridgespan
gerou uma metodologia para estimar — antes que qualquer
quantia seja comprometida — o valor financeiro do bem
social e ambiental que provavelmente resultará de cada
dólar investido. Assim, investidores em impacto social,
sejam corporações ou instituições, podem calcular o retorno
projetado de uma oportunidade de investimento. Chama-
mos essa nova métrica de Impact Multiple of Money (IMM,
na sigla em inglês).
Não é fácil calcular o IMM, por isso qualquer empresa que
desejar aplicá-lo precisa determinar primeiro que produtos,
serviços ou projetos justificam o esforço. Como investidora
em empresas de participação privada, a Rise faz uma ava-
liação qualitativa de potenciais investimentos para filtrar os
negócios que não são financeiramente promissores. Em-
presas com finalidade social e um impacto potencialmente
mensurável recebem luz verde para avaliação do IMM. A Rise
só investe numa empresa se o cálculo do IMM sugerir um
retorno social mínimo sobre o investimento de US$ 2,50 para
cada US$ 1 investido. As empresas que adotam essa métrica
podem fixar seus próprios valores mínimos.
É bom que fique claro que esse processo envolve várias
hipóteses e escolhas, logo não podemos garantir que nosso
método possa fornecer um número definitivo. Mas acre-
ditamos que a abordagem provê uma orientação valiosa
sobre quais investimentos terão ou não terão impacto
social significativo.
Nas próximas páginas explicaremos como calcular o IMM
durante um processo de seleção de investimentos. O método
consiste em seis passos.
1
Avalie a relevância
e a escala
Os investidores devem começar considerando a relevância
e a escala de um produto, serviço ou projeto para avaliação.
O fabricante de eletrodomésticos poderá querer investir em
aspectos que economizam energia em suas linhas de produ-
tos. O provedor de assistência médica talvez pretenda avaliar
os potenciais benefícios sociais de expansão em bairros com
moradores de baixa renda.
Em relação à escala, pergunte: quantas pessoas o produto
ou serviço atingirá e qual será o tamanho do impacto? A expe-
riência da Rise em calcular o alcance do produto da empresa
de tecnologia educacional EverFi, um de seus primeiros
investimentos de impacto, ilustra bem a questão. (Os dados
financeiros e de participação neste artigo são apenas represen-
tativos. Os valores reais são confidenciais.) A Rise identificou
três programas da EverFi que já tinham alcance significativo:
o AlcoholEdu, curso online projetado para reduzir o consumo
de álcool entre universitários ministrado em mais de 400
universidades; o Haven, sobre violência e assédio sexual em
relacionamentos e ministrado para alunos de cerca de 650 uni-
versidades; e um programa de educação financeira — cartões
de crédito, taxas de juros, seguros — para alunos do ensino
médio de mais de 6.100 escolas. Com base nas projeções de
inscrições anuais de alunos nesses programas, a Rise estima
que um investimento na EverFi poderá afetar 6,1 milhões de
alunos no período de cinco anos a partir de 2017.
Obviamente, o impacto de um programa não se mede
somente pelo número de pessoas afetadas, mas também
pelo aprimoramento obtido. Poucas pessoas profundamente
afetadas podem representar mais valor que muitas pessoas
superficialmente afetadas. Observe outro investimento da
Rise, o Dodla Dairy, que diariamente arrecada e processa
leite fresco de mais de 250 mil pequenos produtores em
propriedades rurais no sul da Índia. O número de produtores
afetados era conhecido, então o que a Rise precisava avaliar
era a quantidade de leite que a Dodla poderia comprar e a que
Harvard Business Review
Abril 2019 71

responsabilidade
social
preço. Com uma venda projetada de 1,3 bilhão de litros de
leite durante cinco anos, a Rise estimou que os investimentos
na Dodla deveriam aumentar a receita anual das famílias de
produtores rurais em 73%, de US$ 425 para US$ 735. Peque-
nos produtores com garantia de compra de sua produção
de leite gastam menos tempo e dinheiro comercializando e
contam com a previsibilidade e apoio necessários para fazer
investimentos de longo prazo e aumentar a produção de leite
e, consequentemente, sua receita.
2
identifique o alvo social
ou os resultados ambientais
O segundo passo para calcular o IMM é identificar os re-
sultados sociais ou ambientais desejados e determinar se
as pesquisas existentes confirmam se eles são atingíveis
e mensuráveis. Felizmente, os investidores podem obter
uma enorme variedade de relatos das ciências sociais para
estimar o potencial impacto de uma empresa. Ao longo da
última década, fundações, organizações não governamentais
e alguns legisladores (incluindo o Fundo de Investimento
em Inovação do Departamento de Educação dos Estados
Unidos) basearam-se fortemente em resultados de pesquisa
para orientar os financiamentos de programas sociais. Esse
movimento “o que funciona” estimulou o desempenho de
uma indústria em torno de medidas de resultados sociais,
liderado por organizações como a MDRC, uma organização
de políticas sociais sem fins lucrativos, o Abdul Latif Jameel
Poverty Action Lab (J-PAL), no MIT, e a Mathematica Policy
Research, com sede em Princeton, Nova Jersey.
Para o AlcoholEdu nós aproveitamos um teste controlado
aleatório de 2010 segundo o qual alunos que haviam partici-
pado do programa obtiveram redução de 11% em “incidentes
relacionados ao álcool”, como envolver-se em comportamen-
tos de risco, fazer ou dizer coisas embaraçosas ou sentir-se
mal consigo mesmo por causa da bebida. Isso representaria
239.350 menos incidentes. De acordo com o Instituto Nacio-
nal de Saúde dos Estados Unidos (NIH, na sigla em inglês),
mortes relacionadas ao uso de álcool representam aproxi-
madamente 0,015% das mortes entre alunos universitários.
A Rise estimou que o AlcoholEdu teria salvado 36 vidas
72 Harvard Business Review
Abril 2019
entre os 2,2 milhões dos alunos previstos para participar
do programa no período de cinco anos. (Vidas salvas — o
impacto mais importante da redução do consumo de bebida
— são relativamente fáceis de monetizar diretamente. Mas a
redução do abuso de álcool tem claramente outros benefícios
para as pessoas e para a sociedade.)
Para o Haven focamos na prevenção do abuso sexual. To-
dos os anos 10,3% das mulheres e 2,5% dos homens universi-
tários sofrem abuso sexual. De acordo com um estudo de 2007
apresentado numa faculdade no nordeste dos Estados Unidos
sobre os efeitos de um curso presencial sobre prevenção de
abuso sexual, o abuso diminuiu em 19% entre as mulheres e
em 36% entre os homens que participaram do curso.
3
estime o valor econômico desses
resultados para a sociedade
Depois de identificados os resultados pretendidos, os investi-
dores em impacto social precisam encontrar um “estudo-
âncora” que traduza solidamente esses resultados em termos
econômicos. Um bom exemplo é a Cellulant, provedora
regional africana de uma plataforma para pagamentos
móveis utilizados por bancos, grandes varejistas, empresas
de telecomunicações e governos. A Cellulant trabalhou com
o Ministério da Agricultura da Nigéria para reprojetar um
programa afogado em corrupção que fornecia subsídios para
sementes e fertilizantes. A empresa desenvolveu um aplica-
tivo para celular que permitia que os agricultores retirassem
as mercadorias subsidiadas diretamente de comerciantes
locais, reduzindo a oportunidade de corrupção. O programa
vinha perdendo 89% de seus recursos por causa de má gestão
e corrupção. O aplicativo da Cellulant permite atualmente a
entrega de 90% dos auxílios pretendidos.
Nossa tarefa foi entender o impacto econômico sobre os
agricultores quando eles recebiam as sementes e fertilizantes
subsidiados. Utilizamos um estudo confiável que comparava
os resultados sazonais de agricultores inscritos no programa
de subsídios com agricultores similares não inscritos. O
estudo mostrou que os agricultores participantes obtiveram
ganhos adicionais de US$ 99 naquela estação por melhorar
suas colheitas de milho.
Para escolher o estudo-âncora analisamos vários aspectos
importantes. Primeiro, seu rigor: o estudo avalia, sistematica-
mente, resultados de pesquisas anteriores para tirar conclu-
sões sobre essa literatura? Apresenta descobertas obtidas em
testes controlados aleatórios — que compara grupos com e
sem uma intervenção indicada? Os dois tipos de pesquisa
são mais desejáveis em estudos observacionais ou de caso.
Tão importante quanto o rigor é a relevância: o estudo inclui
pessoas que vivem em contextos similares (urbano ou rural,
 questões morais
Às vezes, as vantagens e deveriam ter valor
os custos da monetização diferente simplesmente
social ou ambiental por casualidade ou
suscitam questões geografia?
complexas. Por exemplo:
Para responder a estas
por exemplo) e na mesma categoria de renda? Quanto mais • um dólar a mais na
perguntas, a rise, fundo
próxima a equivalência, melhor. Pesquisas recentes têm renda produz mais
de investimento em
preferência sobre as antigas, e os estudos mais citados na impacto para uma
impacto, usa pesquisa
literatura de pesquisa merecem especial consideração. pessoa num mercado
para fundamentar decisões
Quando a dúvida ou a falta de pesquisas confiáveis impe- emergente que para uma
baseadas em evidência
direm seu trabalho, procure orientação de um especialista pessoa num mercado
e fornece uma base
na área. Nós procuramos aconselhamento, por exemplo, no desenvolvido?
analítica para as tomadas
Centro de Inovação de Serviços Financeiros, em Chicago,
• Quando maior renda é de decisão. Para alguns
quando não conseguíamos localizar estudos adequados que
o resultado-alvo, devemos imms a rise criou, por
demonstravam o impacto de ajudar pessoas a formar um
contabilizar esse impacto, exemplo, o valor global
hábito regular de economias — a missão da Acorns, empresa
independentemente de médio ponderado de uma
fintech para pessoas de baixa e média renda. Essa decisão nos
quanto a família ganhava vida salva, em vez de usar
levou a uma pesquisa que mostrava que mesmo economias
antes, ou somente quanto uma métrica específica de
modestas entre grupos-alvo podem reduzir a utilização de
ela ganhava abaixo de determinado país, e assim
adiantamento de salário de alto custo.
certo limite? evitar as consequências
Para traduzir os resultados do AlcoholEdu em termos
involuntárias de acumular
monetários, procuramos orientação do Departamento de • Quando salvar vidas
investimentos em países
Transportes do Estados Unidos, que utiliza uma medida é o resultado desejado
desenvolvidos. Em outros
chamada valor de uma vida estatística para avaliar a redução podemos atribuir um
cálculos de imm a rise
de óbitos ou ferimentos. De acordo com esse estudo-ânco- valor monetário a cada
analisou como as pessoas
ra, uma morte vale US$ 5,4 milhões. Assim o AlcoholEdu pessoa que se beneficia?
pobres gastam seus poucos
poderia esperar gerar um valor social de pelo menos US$ 194
• De acordo com dólares incrementais
milhões salvando 36 vidas.
economistas que analisam em comparação com
No caso do Haven, descobrimos que os pesquisadores do
a área da saúde, as pessoas numa faixa de
NIH tiveram um pouco de trabalho no impacto econômico do
estimativas do valor de renda mais alta. Essas
abuso sexual. Na verdade, o NIH fixou em US$ 16.657 o custo
uma vida estatística questões difíceis merecem
econômico, judicial e de saúde de um caso de abuso. O valor
variam significativamente a atenção constante
foi corrigido pela inflação. A Rise multiplicou o valor do NIH
de um país a outro — das comunidades de
pelo número de casos de abuso sexual que o Haven evitaria
mas as vidas humanas investimento e pesquisa.
(37.898) para obter um valor próximo de US$ 632 milhões.
Como os casos de abuso não são todos denunciados, a Rise
acredita que o impacto do Haven pode ser ainda maior.
Para o programa de educação financeira da EverFi, Estimamos que o impacto social dos três programas da
baseamo-nos num estudo de 2016 que analisava um progra- EverFi, juntos, teve em cinco anos um valor econômico de
ma similar para alunos do ensino médio. O estudo mostrou US$ 931 milhões: US$ 194 milhões do AlcoholEdu, US$ 632
que os participantes do programa tinham, em média, US$ 538 milhões do Haven e US$ 105 milhões da educação financeira.
menos de endividamento aos 22 anos em comparação com

4
um grupo similar de alunos não participantes do programa.
Os juros pagos sobre o débito adicional chegou a ser de Faça ajustes
US$ 81, em média, em cinco anos. Supondo que 1,3 milhão
de alunos completaram o programa EverFi em cinco anos
do risco
e que todos economizaram US$ 81, o valor econômico do Embora tenhamos provado para nossa satisfação que a pes-
programa totalizaria US$ 105 milhões. quisa em ciências sociais pode ser utilizada para monetizar

Harvard Business Review

Abril 2019 73
responsabilidade
social

benefícios sociais e ambientais, reconhecemos o risco de

aplicar resultados de pesquisas que não estejam diretamente
associadas a uma dada oportunidade de investimento. Por
isso ajustamos os valores sociais resultantes da aplicação
do estudo-âncora para refletir a qualidade e a relevância da
pesquisa. Fazemos isso calculando um índice de “realização
do impacto”. Atribuímos valores a seis categorias de risco e
os somamos para chegar a uma classificação de probabilida-
de de impacto numa escala de 100 pontos.
Dois dos componentes do índice estão relacionados com
a qualidade do estudo-âncora e o índice propriamente dito
diretamente associado ao produto ou serviço. Juntos eles são
responsáveis por 60 dos 100 pontos possíveis. Estudos-âncora
baseados em meta-análise ou em testes controlados aleatórios
receberam os escores mais altos, e os estudos observacionais
tiveram classificação mais baixa. O estudo do AlcoholEdu
estava na primeira categoria, enquanto o estudo do Haven e
do programa de educação financeira estavam na última.
Estabelecer a relação entre um estudo-âncora e o resulta-
do desejado de um produto ou serviço não raro requer fazer
suposições, e suposições geram risco. O estudo-âncora para demias, por exemplo, têm alta taxa de desistência).
o programa de educação financeira da EverFi, por exemplo, Ao aplicar o índice para os programas da EverFi, a
associou claramente o treinamento a dívidas menores dos Rise calculou escores de probabilidade de impacto para o
alunos, resultando numa classificação máxima. Mas o AlcoholEdu, Haven e o programa de educação financeira em
AlcoholEdu e o Haven se basearam em estudos com associa- 85%, 55% e 75%, respectivamente. Depois ela ajustou seu
ções menos claras. O AlcoholEdu assume que seus treina- impacto monetário correspondente estimado, chegando a
mentos levam a menos incidentes negativos relacionados ao US$ 164 milhões para o AlcoholEdu, US$ 348 milhões para o
álcool e consequentemente a menores taxas de mortalidade Haven e US$ 77 milhões para o programa de educação finan-
a ele relacionadas. O estudo-âncora do Haven assume que ceira. O impacto do ajuste de risco para os três programas tota-
o treinamento de prevenção de abuso sexual leva a menos lizou US$ 589 milhões, abaixo dos US$ 931 milhões previstos.
casos e, portanto, a menos consequências desses abusos. Construir o índice foi muito desafiador. Refinamos as
Os quatro componentes restantes do índice, cada um com categorias de risco e os valores atribuídos a cada um várias
pontuação máxima de 10 pontos, são contexto (o ambiente vezes, com base no feedback de especialistas em avaliação e
social do estudo corresponde ao do projeto? Por exemplo, medição. Uma versão enfatizava, por exemplo, a importância
os dois são urbanos ou um é rural?); grupo de renda do país de comparar resultados de estudos de acordo com a geografia
(as populações do estudo e do projeto estão na mesma cate- — país ou continente, digamos. Mas os especialistas reco-
goria de renda do país, conforme determina o Banco Mun- mendaram que uma comparação mais exata deveria justapor
dial?); similaridade de produto ou serviço (até que ponto as estudos de grupos de renda similar, independentemente de
atividades do estudo correspondem ao que o projeto fornece? país ou condições de vida (urbano versus rural).
Por exemplo, o produto ou serviço é entregue ao mesmo O índice de realização de impacto procura incluir os ele-
grupo etário nos dois casos?); e utilização prevista (existe mentos mais importantes do risco, mas reconhecemos que
o risco de que, uma vez comprado um produto ou serviço, ele não inclui cada ameaça ao impacto ou todas as nuances
ele não seja usado como previsto? As inscrições nas aca- do risco entre estudos-âncora e um produto ou serviço de

74 Harvard Business Review

Abril 2019
uma empresa. Esperamos poder refinar ainda mais, à medida
que novas ideias forem apresentadas.
5
estime o
valor final
Em finanças, o valor final estima o valor monetário do negó-
cio além de um período explícito de previsão e normalmente
representa uma grande porcentagem do valor total previsto
de uma empresa. No entanto, em investimento social ele
é um conceito novo, no qual a atenção normalmente se
concentra na quantificação de impacto atual ou passado.
Certamente, em muitos projetos (distribuir pastilhas para
cloração da água, por exemplo) o impacto social (água mais
pura) não garante que programa sobreviva por muito tempo.
Mas outros projetos (como instalar painéis solares) podem ter
impacto de mais longo prazo (os painéis economizam energia
por um longo período depois de instalados). Por isso em
alguns casos faz sentido estimar o valor final.
A Rise resolve essa questão da seguinte forma: partindo
do valor estimado do impacto no último ano do investimen-
to, ela avalia a probabilidade de que o output (pessoas atingi-
das) e o valor social permanecerão inalterados por mais cinco
anos. As empresas com alta probabilidade nos dois casos têm
taxa de desconto de 5%, o que significa que o valor residual é
reduzido anualmente em 5%. As empresas com escores mais
baixos obtêm taxa de desconto de 25%.
Para estimar o valor final dos programas da EverFi para
um período pós-participação de 2022 a 2026, a Rise assumiu
que seus estimados US$ 159 milhões em impacto total para
2021 — o último ano de seu investimento — seriam gerados
também em cada um dos cinco anos seguintes. Esse valor
teve então desconto de 20% por ano acumulado, refletindo
as previsões do número de usuários que se graduam nos
programas e a provável duração do impacto do treinamento.
Isso resultou no valor final de US$ 477 milhões — o valor re-
sidual de cinco anos que a Rise poderia reivindicar — para os
três programas. A Rise acrescentou essa quantia ao valor dos
US$ 589 milhões do ajuste sobre o risco do impacto realizado
durante o período de validade do investimento para obter um
impacto total de US$ 1,1 bilhão.
6
Calcule o retorno social
sobre cada dólar investido
O passo final para calcular o IMM é diferente para empresas
e investidores. As empresas podem simplesmente tomar
o valor estimado de um benefício social ou ambiental e divi-
di-lo pelo investimento total.
Os investidores podem aproveitar
uma infinidade de estudos da
ciência social para estimar o
potencial impacto das empresas.
Suponha que uma empresa investe US$ 25 milhões para
lançar uma linha de óculos de baixo custo para a população
rural de países em desenvolvimento, e sua pesquisa resulta
na estimativa de US$ 200 milhões em benefícios sociais, com
base no aumento da produtividade e da renda dos clientes.
A empresa simplesmente divide os US$ 200 milhões por
US$ 25 milhões. Assim os óculos geram US$ 8 em valor social
para cada US$ 1 investido. O IMM exprime esse valor como 8X.
Já os investidores precisam dar mais um passo para justi-
ficar sua participação nas empresas em que estão investindo.
Suponha que a Rise invista US$ 25 milhões para comprar 40%
das ações de uma empresa com projeção de gerar US$ 500
milhões em valor social. Ela só pode ter o crédito da propor-
ção desse valor referente às suas ações: US$ 150 milhões.
A Rise divide os US$ 150 milhões pelos US$ 25 milhões de
investimento e chega a US$ 6 em valor social para cada
US$ 1 investido — um IMM de 6X.
A Rise investiu US$ 100 milhões por 50% da EverFi. Ela
ajustou sua participação no risco ajustado projetado da
EverFi de US$ 1,1 bilhão em valor social para US$ 534 milhões
e dividiu essa quantia pelo seu investimento para chegar a
um IMM de aproximadamente 5X.
A grande vantagem de calcular o IMM é que ele permite
comparações diretas entre oportunidades de investimento.
No entanto, é importante perceber que o número não é um
múltiplo exato, como o múltiplo de ganhos no preço das
ações comercializadas. Apesar de todo o rigor que possa
existir por trás do cálculo de um dado IMM, é possivel que
outro analista possa se basear num estudo-âncora diferente,
igualmente válido, que leve a um resultado bem diferente.
Mas prefira tratar o IMM como uma medida direcional. E
faça com que todos os passos de seus cálculos sejam transpa-
rentes. Quando outros entendem suas hipóteses, eles podem
ajudá-lo a refiná-las para gerar números mais robustos.
Também recomendamos utilizar uma análise de sensibilida-
de para mostrar o que acontece com o IMM se você alterar as
hipóteses subjacentes. Esse processo o ajudará a identificar
os acionadores importantes do valor social.
nUM MUndO Onde mais e mais CEOs discutem lucros e metas,
o IMM oferece uma metodologia rigorosa para o progresso da
arte de alocar capital para atingir benefícios sociais.
HBR Reprint r1904d–P Para pedidos, página 9
Harvard Business Review
Abril 2019 75
76 Harvard Business Review
Abril 2019
José Schiavoni Everton Schultz Rodolfo Araújo
CEO da agência Weber vice-presidente vice-presidente para
Shandwick no Brasil executivo de estratégia a América Latina da
e criatividade da Weber
Shandwick América Latina
United Minds liderAnçA

Ativismo
dos CEOs e
benefícios
para as
marcas

Harvard Business Review

Abril 2019 77
 liderAnçA
upturas, abalos e rearranjos so-
ciais têm transformado a manei-
ra pela qual nos relacionamos
com as instituições, sejam elas
públicas ou privadas.
Quando falamos de empre-
sas, o imperativo da transpa-
rência tornou natural o cres-
cente questionamento em rela-
a produto, serviço e — claro —
comportamento empresarial. Se, por um lado, os indivíduos
pagam mais e se abrem para um vínculo duradouro com as
marcas preocupadas em criar um laço com eles, por outro o
preço é alto: é preciso posicionar-se o tempo todo.
Um mundo de narrativas em guerra, com múltiplos pon-
tos de vista, traz para o centro do debate a necessidade de ter
uma opinião sobre tudo. No inflamável território da opinião,
os primeiros a ser cobrados são os líderes, porta-vozes máxi-
mos das crenças, valores e condutas das organizações.
No Brasil, a temperatura do debate público com a partici-
pação de CEOs subiu nas últimas eleições presidenciais. Mas
a tradição de ativismo vem de longa data — basta lembrarmos
a trajetória de Fabio Barbosa no Real/ABN e, contempora-
neamente, de Luiza Trajano à frente do grupo Mulheres do
Brasil, assim como a de Cândido Bracher, do Itaú, em seus
nível de preparo do CeO: 2018 em relação a anos anteriores
(% executivos de comunicação / marketing que sabem se o CeO está preparado)
41% 39%
51% 51%
4% 6%
4% 4%
total
melhor igual Pior Não sabe
78 Harvard Business Review
Abril 2019
posicionamentos sobre educação. No exterior não faltam
presidentes que tratam de assuntos muito além dos núme-
ros: mudanças climáticas, equidade, inclusão, diversidade e
causas sociais são alguns temas no topo da agenda.
Marcas não são meras abstrações, mas sim grupos de
pessoas que se unem em torno de uma cultura. E esse jeito
de pensar e agir exige, por consequência, uma posição em
torno daquilo que pauta nossas interações sociais. As áreas
de comunicação e marketing de grandes companhias globais
são estratégicas nesta questão, pois estão na linha de frente
dessas conversas e sentem — no valor das ações ou flutuação
das receitas — o peso da declaração do CEO. Para entender
esse desafio, a agência Weber Shandwick, em parceria com a
empresa de pesquisa KRC Research, concebeu o estudo CEO
ativista ao consultar a opinião de 500 executivos de comuni-
cação e marketing nos Estados Unidos, Reino Unido e China.
mais tempo dedicado ao ativismo
Os resultados mostram que as marcas estão dedicando mais
tempo aos posicionamentos públicos de seus executivos-che-
fes. Para 53% dos respondentes, suas empresas têm investido
energia adicional na escolha dos momentos em que o CEO
deve ou não se expressar sobre uma questão sensível. E a
tendência é de crescimento: entre os mais dedicados aos
21%
61%
65%
38%
5%
8%
 Marcas não são meras abstrações, mas sim grupos de pessoas que se unem
em torno de uma cultura. e esse jeito de pensar e agir exige, por consequência,
uma posição em torno daquilo que pauta nossas interações sociais.

Os posicionamentos públicos e seus efeitos na reputação dos CeOs

(% executivos de comunicação / marketing cujo CeO se manifestou)

54%
67% 63%
81%
8%
7% 10%
27%
19% 23% 9%
7% 4% 12% 11%
total

impacto positivo impacto negativo Sem impacto Não sabe

posicionamentos públicos, 59% veem, nos últimos anos, um
aumento no tempo dedicado à tarefa.
nível de preparo do CeO:
2018 em relação a anos anteriores
Os executivos têm dedicado mais tempo a esse preparo.
A pesquisa mostra que quatro em cada dez comunicadores
demonstraram haver melhor prontidão por parte dos CEOs
quanto aos assuntos públicos em relação a anos anteriores
(ver quadro “Nível de preparo do CEO: 2018 em relação a anos
anteriores”). Investimento em pesquisa, atualização cons-
tante de Q&As e treinamento permanente foram considera-
dos pelos entrevistados elementos essenciais para a solidez
dos pronunciamentos. A mudança frequente de cenários e
a criação de novos conceitos, linguagens e variáveis geram a
necessidade permanente de estar alinhado com os discursos
públicos contemporâneos.
Comunicadores favoráveis
a CeOs ativistas
A aversão ao risco parece estar sendo revertida, pois nos
dias de hoje os cidadãos desejam conhecer melhor o modo
de pensar das empresas. Cerca de 60% dos profissionais de
marketing e comunicação são favoráveis à exposição pública
do CEO quando se trata de temas altamente debatidos na
esfera pública. Entre aqueles que, de fato, reconhecem
o caráter ativista em seus líderes, a percepção positiva
aumenta — 78% consideram positivo posicionar-se.
A fala pública pode ser ainda mais benéfica se pautada —
e alinhada — pela cultura corporativa. Ouvir os funcionários
sobre o tema em debate, bem como enfatizar as crenças e valo-
res organizacionais, estabelece a coesão entre o universo interior
e o exterior da organização. Por outro lado, a falta de preparo
aliada a visões muito individuais dos executivos pode ser a porta
de entrada para uma grande crise de reputação. E a deterioração
da confiança se reflete em todas as dimensões do negócio.
impacto positivo e de longo prazo
Além de ter o apoio dos próprios executivos de comunicação
e marketing, os CEOs experimentam efeitos de longo prazo
a partir do momento em que vão à ribalta. Para 67% dos
entrevistados, os efeitos do ativismo na reputação dos CEOs
foram palpáveis (ver quadro “Os posicionamentos públicos
e seus efeitos na reputação dos CEOs”). No entanto, a longe-
vidade do impacto pode ocorrer para o bem ou para o mal.

Harvard Business Review

Abril 2019 79

liderAnçA
Sete em cada dez participantes do estudo sentiram os efeitos
prolongados, positivos ou negativos do posicionamento
público dos executivos. Mais uma razão para que o preparo
seja considerado estratégico.
Mesmo assim, 80% percebem “alguma vantagem” para
suas empresas no ativismo dos CEOs — quando o recorte
ocorre apenas entre aqueles que já têm chefes participantes
dos debates quentes, o valor sobe para 95%. Na mesma
linha estão os comunicadores que ainda não tiraram seus
presidentes da postura conservadora: 75% veem vantagem e
gostariam que eles se posicionassem mais.
Esta leitura ocorre pela dinâmica social que não permite
a existência de temas ou conversas de bastidor. A radicaliza-
ção da transparência e o entendimento das empresas como
agrupamentos sociais baseados em valores fazem com que
a cobrança seja crescente, especialmente por parte das gera-
ções mais jovens. O questionamento vai ao cerne da institui-
ção e suas posições. As pessoas querem saber quem está por
trás dos produtos, serviços, experiências e rótulos — e mais:
desejam saber se esse alguém é confiável ou não.
Uma marca forte articula com maestria suas
crenças e estratégia à forma de trabalhar e
interagir, gerando uma percepção positiva InSPIRAçãO/SenTIdO
junto aos públicos a partir da consistência PROPóSITO
do que ela entrega e diz.
TO
EN
Am
Aj
NG
,E
ãO
Aç
UC
Ed
,
çA
AN
Er
lid
jeITO
CULTURA
ExPEriêNCiA, CAmPANHAS, PrOdUTOS, SErViçOS
80 Harvard Business Review
Abril 2019
Do ponto de vista da comunicação, toda marca deve arti-
cular três dimensões para fortalecer sua reputação: 1) um pro-
pósito claro e inspirador; 2) uma cultura condizente com essa
visão de mundo, materializada em rituais, processos e atitudes
individuais alinhadas; e 3) um conjunto de entregas, comunica-
ções, experiências e posicionamentos que materializem essa cul-
tura e gerem percepção de valor no público interno e no externo
(ver quadro “Articulação entre propósito, cultura e percepção
de valor”). Como benefícios, a lealdade, reputação e confiança
aumentam a favorabilidade para conversões em um panorama
no qual a atenção não pode ser comprada, mas sim conquistada.
diferenças entre setores
A pesquisa apontou telecomunicações, TI e tecnologia como os
setores em que é mais frequente a exposição de CEOs: 45% dos
respondentes disseram que existe o hábito dos seus executi-
vos-chefes de marcar território quando se trata de temas muito
debatidos. Esta maior exposição se dá em um setor reconhe-
cido como bem percebido nas áreas de inovações e progressos
que afetam diretamente a vida humana, mas que também
demonstra fragilidades em campos como segurança e priva-
cidade de dados. Naturalmente de baixo perfil e com grande
sensibilidade regulatória, a indústria farmacêutica tem CEOs
menos expostos: apenas 33% se manifestam publicamente.
Essa preocupação tem canalizado a energia da alta gestão,
sobretudo no governo e nos setores de finanças e tecnologia.
Em setores suscetíveis a variáveis como preço de ações ou
AF
iNi
dA
dE
, lE
Al
dA
dE
,V
íNC
Ul
O
VALOR
PeRCePçãO
 Uma marca forte articula com maestria suas crenças e estratégia à
forma de trabalhar e interagir, gerando uma percepção positiva junto
aos públicos a partir da consistência do que ela entrega e diz.

Como as organizações devem preparar seus CeOs

para se posicionar sobre temas amplamente debatidos.
Segundo as palavras dos próprios executivos de comunicação e marketing

“Obtenha todos os fatos fazendo pesquisa.
Não há nada pior do que uma pessoa mal
informada debatendo sobre algo que não
conhece.”
“Eles devem manter-se atualizados sobre os
temas atuais e ser capazes de resolver qual-
quer coisa que tenha a ver com a empresa.”
“Determinar se o tema tem um impacto
sobre a operação da empresa ou o bem-
estar dos funcionários.”
“As organizações já devem ter planos para
abordar tópicos importantes e preparar
declarações/respostas prontas para serem
usadas quando/se a organização enfrentar
um problema.”
“Interaja com RH e Relações com a Comu-
nidade para garantir que a mensagem seja
coerente e consistente com os valores da
empresa.”
“Certifique-se de que eles tenham os
materiais 100% certos e com aprovação
do conselho.”
“Entenda e aconselhe sobre as consequên-
cias das respostas para que contribuições
válidas e informadas possam ser feitas.
Garanta que a pesquisa e o aconselhamento
ao CEO sejam objetivos e não apenas o que
ele ou ela deseja ouvir.”
“Invista em pesquisa e media training.
Dê a eles a história completa.”
“Eles devem ajudar o CEO a garantir que
esses valores sejam exibidos em sua própria
organização. Nada pior do que um CEO
assumindo uma posição contrária à da
própria empresa.”
“Incentive-os a falar sobre os assuntos/
tópicos quentes.”
“Coletar ativamente opiniões dos funcio-
nários sobre os atuais debates acalorados,
falar em nome dos funcionários e da
diretoria e enfatizar ativamente a orientação
de valores da própria empresa.”
“Entenda ativamente o pano de fundo de
questões quentes, esteja preparado para
algumas declarações para evitar que sejam
tiradas do contexto.”
“Compreender as disposições legais,
entender as políticas governamentais atuais
e realizar pesquisas de opinião pública.”
“Pergunte as opiniões dos funcionários
comuns sobre o assunto do momento.”

popularidade, o impacto na reputação é o grande temor.
Por isso exigem muito mais preparo e mapeamento inteli-
gente de impactos.
Um guia de comunicação e
marketing para CeOs ativistas:
Os números sinalizam uma mudança gradual e definitiva
no campo da opinião pública e trazem lições importantes —
muitas delas declaradas qualitativamente pelos execu-
tivos entrevistados:
Cultura é importante as empresas precisam estar firme-
mente antenadas com o sentimento dos funcionários em
questões sociais antes de tomar atitudes que podem não estar
de acordo com as ações e expectativas desse público interno.
Autenticidade de dentro para fora: responder publica-
mente a questões importantes pode não ser a decisão certa
para todas as empresas o tempo todo, mas é algo que justifica
a discussão. Pese os prós e contras de o CEO falar sobre um
assunto específico. Se, por um lado, muitas empresas gastam
enorme quantidade de tempo discutindo essa dinâmica, por
outro, numerosas são as que ficam em desvantagem compe-
titiva por deixar de lado o ativismo dos CEOs.
Alinhamento com a marca: a opinião dos CEOs é válida
e deve ser manifestada, mas desde que em linha com o pro-
pósito, a visão e os valores da empresa. O discurso deve estar
em sintonia com a cultura da marca. Caso contrário, é mero
oportunismo. Nada pior do que um CEO assumir posição
contrária à da própria empresa.
Preparo é essencial: as empresas precisam estar prepara-
das para responder às questões. Vemos todos os dias a mídia

Harvard Business Review

Abril 2019 81
 “entenda ativamente o pano de fundo de questões quentes,
esteja preparado para algumas declarações para evitar
que sejam tiradas do contexto.”
liderAnçA

Um guia para o ativismo dos CeOs sob o

prisma de comunicação e marketing
Dê forma à sua resposta em torno
das expectativas dos funcionários e
dos valores da empresa. As empresas
precisam estar firmemente ligadas ao
sentimento do funcionário em questões
sociais antes de tomar uma atitude que
pode não estar de acordo com as ações e
expectativas do público interno.
Comece a falar sobre ativismo
internamente, se ainda não o fez.
Responder publicamente a questões
importantes pode não ser a decisão certa
para todas as empresas o tempo todo, mas
é algo que justifica a discussão. Pese os
prós e contras de ter um CEO falando sobre
um assunto específico. Com as empresas
aumentando a quantidade de tempo gasto
discutindo essa dinâmica, outras estão em
desvantagem competitiva se deixarem de
lado o ativismo dos CEOs.
Reconheça a vantagem da reputação.
Os executivos de comunicação e marketing
reconhecem que há riscos associados
ao ativismo do CEO, mas para a maioria
daqueles cujos CEOs se posicionaram em
relação a um problema, as vantagens da
reputação eram fortes. O risco percebido
de ativismo diminui entre aqueles cujo
CEO falou e considera como sua empresa
pode se beneficiar do CEO expressando
uma opinião pública, particularmente
se alinhada aos valores e princípios
corporativos da empresa.

Certifique-se de que o CEO e outros principais líderes saibam
para quais temas precisam se preparar. As empresas precisam
estar preparadas para responder às questões. Vemos todos os dias a
mídia e os consumidores perguntando às marcas sobre as posições
dos líderes em questões específicas, e um “sem comentários” pode
gerar interpretações equivocadas.
Entenda que o amplo alcance do ativismo do CEO não se limita
apenas aos EUA. Embora grande parte emergente do ativismo dos
CEOs se concentre em questões norte-americanas, as empresas em
todo o mundo têm de decidir se seus líderes devem reagir. Nossa
pesquisa mostra que há um aumento no planejamento e preparação
na China e no Reino Unido. Temas polêmicos existem no mundo todo
e no Brasil eles não faltam. É melhor ficar de olhos abertos.

e os consumidores perguntando às marcas sobre o posicio-
namento dos líderes — e um “sem comentários” pode gerar
interpretações equivocadas. Entenda e mostre com clareza as
consequências das respostas para que contribuições válidas
e informadas possam ser feitas. Garanta a objetividade da
pesquisa e do aconselhamento ao CEO para que lhe seja dito
o que ele necessita — não o que ele deseja — ouvir.
A questão é global e local: embora grande parte do
emergente ativismo dos CEOs se concentre em questões
americanas, nossa pesquisa mostra que o foco se expande em
direção à China e ao Reino Unido. Temas polêmicos existem
em todos os países, e no Brasil é que não faltam. É melhor
ficar de olhos abertos.
À medida que as expectativas crescem para que os
líderes empresariais se manifestem sobre questões políticas
e sociais, as empresas devem prever os problemas que
afetam seus negócios e desafiam seus valores e se preparar
para enfrentá-los. O estudo clareia o panorama e fornece
uma visão interna de como as empresas estão se saindo em
uma era na qual o ativismo dos CEOs está rapidamente se
tornando norma e reputação é vantagem competitiva. Afinal,
na melhor fatia do mundo dos negócios, ética, transparência
e propósito são inegociáveis.
HBR Reprint R1904e–P Para pedidos, página 9
José schiavoni é CEO da agência Weber Shandwick no Brasil.
eveRton schultZ é vice presidente executivo de estratégia e
criatividade da Weber Shandwick América Latina. RodolFo aRaúJo
é vice-presidente para a América Latina da United Minds, consultoria
de transformação cultural.

82 Harvard Business Review

Abril 2019
 experiência
Conselho e inspiração

GEStÃo

CO
Crise nA CArreirA HÁ CerCa De oIto anos me peguei vivendo um clichê.
Professor efetivo de filosofia em uma universidade respeita-

Você deve lidar ou

da, eu tinha a carreira dos meus sonhos. Sobrevivera à pós-
-graduação, à árdua escalada existente entre ser publicado ou
perecer e ao estresse de buscar efetivação e promoção. Tinha

desistir? Kieran Setiya mulher, filho e hipoteca. Fazia o que amava e ainda assim a
perspectiva de fazer mais daquilo, semana após semana, ano

Ilustrações de Jason schneideR

Harvard Business Review
Abril 2019 83
após ano, começou a parecer sufocante.
Terminar o artigo que estava escreven-
do; publicá-lo; escrever outro. Ensinar
aquele grupo de alunos; eles se forma-
vam e iam embora; outros chegavam.
Minha carreira se estendia a minha
frente como um túnel. Eu estava tendo
uma crise na carreira.
Rapidamente descobri que não esta-
va sozinho. Quando comentava minha
dificuldade com amigos, eles respon-
diam com piadas, mas também com
histórias parecidas sobre exaustão e ar-
rependimento em meio ao que parecia
ser uma situação de sucesso. É possí-
vel que você tenha escutado o mesmo
de mentores ou colegas. Talvez esteja
passando por isso. Uma enormidade
de pesquisas recentes confirma que a
meia-idade é, em geral, o período mais
difícil da vida. Em 2008, os econo-
mistas David Blanchflower e Andrew
Oswald descobriram que a satisfação
pessoal declarada pelas pessoas assume
levemente o formato de uma curva em
U, começando no topo durante a juven-
tude, chegando à base quando atingi-
mos 40 e poucos anos, e depois se re-
cuperando conforme envelhecemos. O
padrão é sólido em todo o mundo e afe-
ta homens e mulheres. E persiste quan- meia-idade que estavam tendo casos ex- de aspectos de nossa carreira como das
do atentamos para outras variáveis co- traconjugais, mas às mudanças dramáti- atitudes que adotamos em relação a ela.
mo paternidade. A curva é leve, mas cas na vida criativa de artistas, de Miche- Essas ferramentas são terapêuticas co-
significativa: normalmente, a lacuna langelo a Gauguin, que não se sentiam mo também sintomáticas; podem aju-
existente em nosso estado de conten- realizados por suas obras anteriores. dar a saber se seu mal-estar em meados
tamento entre os 20 anos e até mais ou As razões para a “crise profissional de sua carreira é um sinal de que você
menos os 45 é comparável à queda pro- na meia-idade” não são bem compreen- precisa mudar o que está fazendo ou a
vocada em nossa satisfação pessoal em didas. Por que a satisfação profissional maneira como está fazendo. O rompi-
virtude de uma demissão ou divórcio. sofre nesse período? A julgar por minha mento pode ser positivo, mas nem sem-
Os dados a respeito da satisfação pes- experiência pessoal e pelas conversas pre é exequível, e há terapias para frus-
soal são condizentes com o que afirmam com amigos, existem múltiplos fatores: tração e arrependimento que podem
pesquisas dedicadas a aspectos profis- dentre outros, redução de opções, ine- ajudar a prosperar ainda que você fique
sionais. Pesquisa de meados da década vitabilidade do arrependimento e tira- exatamente onde está.
de 1990 com mais de cinco mil trabalha- nia dos projetos sucessivamente termi-
dores britânicos descobriu que a satisfa- nados e substituídos.
ção profissional assumia também o leve Voltando-me para a filosofia em ARREPENDIMENTOS EM
formato de uma curva em U, embora o busca de ajuda, descobri que, embora RELAÇÃO AO PASSADO
nadir viesse mais cedo, por volta dos o termo meia-idade raramente tivesse Alguns dos insights que respiguei da filo-
39 anos. E Elliot Jaques, o psicanalista sido abordado nominalmente, filóso- sofia dizem respeito diretamente à difi-
que cunhou a frase “crise de meia-ida- fos antigos e modernos ofereciam fer- culdade de aceitar o que não somos capa-
de”, em 1965, não aludia a pacientes de ramentas para refletirmos acerca tanto zes de mudar. À medida que a vida passa,

84 Harvard Business Review

Abril 2019

possibilidades desaparecem, opções são
tolhidas e decisões do passado forjam
limites em nós. Mesmo que subestime-
mos o quanto ainda podemos fazer, não
somos capazes de evitar o fato de que
cada escolha resulta na exclusão de alter-
nativas. É normalmente em meados da
carreira que reconhecemos a vida que ja-
mais viveremos e a dor de tê-la perdido.
No meu caso, desejei por algum tem-
po ser médico como meu pai; depois,
pensei em ser poeta; quando chegou a
hora de ir para a universidade, escolhi
filosofia. Nos 15, 20 anos subsequen-
tes não pensei muito em alternativas.
É mais fácil passar pela pós-graduação
se você não pensar. Mas aos 35 anos,
tendo superado os obstáculos da com-
petição acadêmica, parei para respirar
— e percebi que jamais faria muitas das
coisas que havia desejado. O emprego
acadêmico é excepcionalmente linear e
é difícil largá-lo. Quem de bom grado se
desfaz de um cargo efetivo? Olhando de
maneira realista, eu não estava prestes
a fazer uma mudança repentina e tentar
entrar em medicina ou me tornar poeta.
Tempos depois eu deixaria a Universi-
ty of Pittsburgh para ingressar no MIT,
mas não abandonaria a universidade.
É muito provável que o padrão de
sua carreira seja mais complexo. Em
geral, uma pessoa de 40 anos teve uma
quantidade maior de empregos. Mas os
pontos básicos permanecem. Quando
olhamos em retrospectiva para nos-
sa vida, imaginamos — algumas vezes
com alívio, outras com pesar — os cami-
nhos que não percorremos. Será que a
filosofia pode nos auxiliar a aceitar isso?
Eu acredito que sim. E faz isso ao dar
uma nova perspectiva que ajuda a lidar
com a dificuldade do arrependimento,
ressignificando-o. Por que temos um
sentimento de perda em relação a uma
vida não vivida ou a carreiras não se-
guidas? Fazemos isso mesmo quando
as coisas vão bem porque os valores al-
cançados por diferentes escolhas não
são os mesmos. Atividades vantajosas
são vantajosas de diferentes maneiras.
Tomemos um exemplo simples: hoje
à noite você pode ir ver um comedian-
te de stand-up ou ir ao primeiro jogo da
World Series (a série final do campeo-
nato americano de beisebol da Major
League Baseball). Mesmo sabendo que
o beisebol é a escolha certa para você,
ainda assim você vivencia uma perda
em pequena escala: se o comediante es-
tiver em cartaz por apenas uma noite,
você não verá seu show. O arrependi-
mento profissional é o mesmo fenôme-
no em maior escala. Pode ser que você
não sofra quando duas empresas lhe
oferecem cargos parecidos e você esco-
lhe aquela que propôs o maior salário,
mas é razoável vivenciar um sentimen-
to de perda quando se escolhe uma car-
reira no setor financeiro em vez de uma
voltada para a moda, mesmo se você
souber que tomou a decisão correta.
O que isso mostra é que o arrependi-
mento não indica necessariamente que
algo esteja errado. Mesmo quando os re-
sultados são favoráveis, certa dose de ar-
rependimento é antes apropriada do que
indesejável. O arrependimento demons-
tra que você valoriza muitas atividades.
Você ainda se arrependeria se tivesse es-
colhido moda em vez do setor financeiro,
embora seu foco viesse a ser diferente. A
única maneira de evitar completamente
o arrependimento é preocupar-se apenas
com uma coisa, ter somente um parâme-
tro e então esgotá-lo. Mas isso deixaria
sua vida mais pobre. Lembre-se de que
sentir que você está perdendo alguma
coisa é a consequência inevitável de al-
go bom: a capacidade de achar valia em
muitos caminhos da vida.
EQUÍVOCOS, INFORTÚNIOS,
FRACASSOS
Tudo bem, você pode dizer, exceto o
fato de existir outro tipo de arrependi-
mento — aquele que sentimos quando
as coisas não vão bem. E os equívocos,
infortúnios, fracassos? Toda carreira
segue caminhos tortuosos — e algumas
em maior quantidade do que outras. Na
meia-idade nos encontramos lamen-
tando o que poderia ter sido. Uma ami-
ga desistiu de uma carreira promisso-
ra na música para se tornar advogada
corporativa. Depois de dez anos, acha-
va seu trabalho decepcionantemente
monótono. O que a assombrava não era
tanto pensar em como mudar de rumo
agora, mas o desejo de poder mudar o
passado. Por que ela cometera o equí-
voco de desistir da música? Como po-
deria fazer as pazes com isso?
Uma vez mais a filosofia aponta o ca-
minho. É preciso fazer a distinção entre
o que você deveria ter feito ou recebi-
do de bom grado naquele momento e
como você deve se sentir a respeito da-
quilo hoje. É óbvio que essas duas coisas
podem se dissociar quando os aconte-
cimentos não se desenrolaram como se
esperava. Se você faz um investimen-
to tolo que acaba sendo lucrativo, não é
preciso se arrepender de ter feito o que
não deveria. Mas, mesmo quando não
ocorre uma surpresa, aquilo que você
deveria sentir depois do acontecido po-
de mudar. O filósofo da moral Derek Par-
fit imaginou uma adolescente tomando
a decisão de engravidar e ter uma crian-
ça apesar da instabilidade de sua vida.
Aquilo era, podemos supor, uma decisão
equivocada: não completar seus estudos
e dar início a um caminho longo e difícil
para sustentar o filho. No entanto, anos
depois, abraçando seu filho adolescen-
te, ela se sente grata por ele e feliz por
Harvard Business Review
Abril 2019 85
ter cometido o que, objetivamente, era
um equívoco. A afeição por aqueles que
amamos pode fazer com que seja sen-
sato ratificar acontecimentos passados
— mesmo os perniciosos — dos quais de-
pendem nossa vida.
Quando minha amiga lamentou sua
carreira musical perdida, eu a lembrei
de que ela não teria conhecido seu mari-
do e de que sua filha não existiria se ela
não tivesse ido estudar direito naque-
le momento específico. Tanto quanto o
amor é o contraponto do arrependimen-
to, também o é a realização que obte-
mos de amizades, projetos e atividades
com as quais nos envolvemos.
Vivemos nos detalhes, não nas abs-
trações. Contra a nebulosa verdade de
que você poderia ter tido uma carreira
mais bem-sucedida, você pode reconhe-
cer fatos concretos que demonstram co-
mo sua carreira atual é boa. Assim como
há afeição por pessoas, existe afeição
por detalhes — as interações e conquis-
tas que você não teria vivenciado se sua
vida tivesse sido outra. Quando penso
que deveria ter sido médico, não filóso-
fo, e começo a me arrepender de minha
escolha, estou ignorando a consistência
de meu trabalho e os diferentes momen-
tos em que é possível observar seu valor
— digamos, no progresso de meus alu-
nos ou em diálogos frutíferos com cole-
gas. São os detalhes que contam perante
o grande mosaico de vidas não vividas.
Essa maneira de se reconciliar com a
carreira é limitada. Não existe garantia
de que todo equívoco pode, em retros-
pectiva, ser ratificado ou que o arrepen-
dimento seja sempre inadequado. Mas
o arrependimento que fomenta a ten-
dência de avaliar sua vida como se você
fosse estranho a ela pode ser silenciado
pela atenção profunda dedicada às pes-
soas, pelos relacionamentos e ativida-
des que você preza e dependem da car-
reira que você escolheu.
FASTIO COM O PRESENTE
Aceitar aquilo que não somos capazes
de mudar é apenas parte do problema
86 Harvard Business Review
Abril 2019
Múltiplos são os fatores da insatisfação profissional:
dentre outros, redução de opções, inevitabilidade
do arrependimento e tirania dos projetos
sucessivamente terminados e substituídos.
que enfrentamos conforme rumamos
para a base da curva em U. Para mim, a
principal fonte de mal-estar em meados
de minha carreira não foi o arrependi-
mento em relação ao passado, mas um
sentimento de futilidade no presente.
Meu trabalho ainda parecia válido: eu
via valor em ensinar, pesquisar e es-
crever. Ainda assim, havia algo vazio
na sequência de projetos que surgiam
a minha frente. A perspectiva de fazer
uma coisa depois da outra até que eu fi-
nalmente me aposentasse causava em
mim sentimentos de vazio.
Como fazer algo que é válido pode
parecer vazio? Uma primeira explicação
vincula-se à noção de valor melhorativo
(ameliorative value) — o valor de resolver
um problema ou responder a uma ne-
cessidade, mesmo quando essa necessi-
dade não é uma coisa que você gostaria
de confrontar. Muito do que fazemos é
assim. Temos de mediar conflitos entre
colegas, lidar com falhas no lançamen-
to de produto, certificar-nos de que tudo
está de acordo com as normas. Embora
necessário, o melhoramento traz satis-
fação limitada. Se o melhor que conse-
guimos é consertar falhas, atingir metas
ou evitar que as coisas deem errado, não
temos percepção do que é positivamen-
te bom. Por que a preocupação de traba-
lhar tão arduamente?
Uma das razões para a crise profis-
sional na meia-idade é o fato de muito
de seu tempo no trabalho ser gasto apa-
gando incêndios e evitando resultados
ruins e não desenvolvendo projetos que
apresentem valor existencial, que fazem
a vida valer a pena. A solução é achar
tempo para atividades com as quais vo-
cê se sinta bem, seja no escritório — por
exemplo, começando um projeto que
lhe é caro e que você vem adiando há
tempos — ou fora dele, revivendo um de
seus hobbies favoritos ou desenvolven-
do um novo. Esse conselho pode parecer
superficial, mas tem força. Dançar salsa
ou colecionar selos são provavelmente
menos importantes do que seu trabalho,
mas atividades existenciais proporcio-
nam valores que não aparecem no apri-
moramento profissional. É preciso achar
tempo para tais prazeres na vida.
Existe uma segunda explicação pa-
ra a sensação de vazio em meados da
carreira que vai além da necessidade de
valor existencial. Quando olhamos fi-
losoficamente para a natureza dos pro-
jetos e para o quanto nos dedicamos
a eles — seja corrigir trabalhos, fechar
acordos ou criar produtos —, podemos
identificar uma falha estrutural. O ob-
jetivo de um projeto reside em sua pró-
pria conclusão. Quando me concentro
na escrita deste artigo, por exemplo,
minha atenção está voltada para um ob-
jetivo que ainda não atingi e que, uma
vez alcançado, será uma lembrança. A
satisfação está sempre no futuro ou no
passado; não surpreende que o presen-
te pareça vazio. Pior ainda: se um proje-
to é significativo para você, não apenas
o sentimento de realização que ele des-
perta em você é adiado, mas seu envol-
vimento nele destrói seu sentido. Ao
trabalhar em um projeto, você ou fra-
cassa — o que não é bom — ou tem su-
cesso e, assim, acaba com o poder que
ele tem para nortear sua vida.
Uma forma de crise profissional na
meia-idade surge do investimento ex-
cessivo em projetos, da valorização da
próxima conquista, e depois da seguin-
te. Mas há uma alternativa. Mindfulness
está muito em voga atualmente e pode
ser que você revire os olhos ao ouvir o
mantra “viver no presente”. Não sou
desfavorável a essa ideia. No entanto,
viver no presente tem interpretação cla-
ra e não metafísica.
O ponto central é distinguir os dois
tipos de atividades com as quais nos
envolvemos. Projetos são atividades
télicas, isto é, visam atingir determi-
nado fim e cessam quando esse fim é
atingido (o termo tem sua origem na
palavra grega télos, que significa “fim”
ou “objetivo”). Essas atividades visam
sua própria aniquilação. Preparar aque-
le discurso de venda e apresentá-lo ao
cliente; negociar um acordo e fechar o
negócio; preparar-se para o congresso e
fazer sua apresentação. Atingir um ob-
jetivo traz um momento de satisfação,
mas, depois disso, é hora de passar para
o próximo projeto.
Outras atividades são atélicas, isto
é, sem um fim em si mesmas. Pense na
diferença entre ir para casa e sair para
dar uma volta a pé, ou entre colocar as
crianças para dormir e criar os filhos. Ao
se envolver em atividades atélicas, você
não as esgota. Nem tampouco elas evo-
cam o vazio de um projeto, cuja satisfa-
ção ocorre sempre no futuro ou no pas-
sado. Atividades atélicas são realizadas
inteiramente no presente.
No trabalho, envolvemo-nos tanto
em atividades télicas como atélicas. Por
exemplo, escrever um relatório para o
RH (télica) e receber feedback dos cole-
gas (atélica). A maioria das atividades
profissionais télicas tem aspectos atéli-
cos significativos: ao trabalhar na busca
por aquele acordo, você está fomentan-
do a estratégia de crescimento de sua
empresa; ao participar daquele congres-
so, atraindo investidores. Assim, vo-
cê tem uma opção: pode se concentrar
tanto na atividade estável como na que
está em andamento — no projeto ou no
processo. Ao ajustar sua orientação para
passar a ser menos voltado para o proje-
to, é possível derrotar o sentimento de
vazio em relação ao presente sem mudar
o que você faz ou a eficiência com que
você executa seu trabalho.
Isso nos remete uma vez mais à questão
dos sintomas. Quando o mal-estar sen-
tido em meados da carreira é um sinal
de que é preciso realizar uma mudança
de rumo e não apenas no modo como
você se sente ou pensa? Pode ser que
você esteja insatisfeito profissionalmen-
te porque seu trabalho não é adequado
a seus talentos, porque seus interesses
mudaram ou porque as perspectivas de
conseguir uma promoção são pequenas.
Mas sua insatisfação também pode estar
relacionada a arrependimentos ou à nu-
lidade dos projetos — e problemas desse
tipo não seriam solucionados com um
novo emprego. Fazer uso das estraté-
gias que apresentei é um passo para de-
terminar qual é o seu caso. Essas estra-
tégias são suficientes para que você se
reconcilie com as limitações existentes
em sua carreira? Se a resposta for não,
eis um argumento para mudar de rumo.
Estar na meia-idade não quer dizer que
é tarde demais: a crise profissional na
meia-idade pode ser um incentivo para
uma mudança radical e revigorante.
Mas, mesmo que você faça tal desvio
de rota, não deve se esquecer das táti-
cas que me fizeram superar meu pró-
prio mal-estar e reacenderam em mim
o prazer profissional. Admita que a per-
da é inevitável e não tente imaginar que
aquilo nunca existiu. Entenda que a afei-
ção é um contraponto ao arrependimen-
to. Ache momentos para realizar ativida-
des existenciais. E valorize o processo,
não apenas o projeto ou o produto.
HBR Reprint R1904F–P Para pedidos, página 9
kieRan setiYa é professor do Depar-
tamento de Linguística e Filosofia no
MIT e autor de Midlife: a philosophical guide
(Princeton University Press, 2017).
Harvard Business Review
Abril 2019 87
resumo da ediÇão abril 2019

foco
sem tempo para
a felicidade
Estamos totalmente
presos ao tempo porque
não sabemos valorizá-lo.
página 19

vale a pena trocar dinHeiro por tempo?

Adam (nome fictício de um personagem real) era bom funcionário. Foi-lhe designado
um projeto fácil que, segundo ele, poderia lhe render uma promoção e ascensão na
empresa. Assumí-lo parecia claramente trivial: trabalhar muito, cumprir a missão
e ganhar mais. Ele sabia que teria de dedicar várias horas a mais por dia e alguns
fins de semana, o que significaria sacrificar tempo livre com sua jovem família.

você é capaz de identificar as contabilidade do tempo curta seu fim de semana

armadilHas do tempo?
Em qual posto de gasolina reabastecer a
caminho de casa? Você deve comprar um novo
par de sapatos ou usar o dinheiro para pagar
a lavanderia? Tomamos dezenas de decisões o
dia todo. Algumas demandam tempo e podem
ter sérias consequências, enquanto outras são
tomadas em fração de segundo. mas poucos
param para pensar como nossas decisões
realmente custam tempo ou dinheiro — e como
esses custos podem impactar nossa felicidade.
A pesquisa é inequívoca: as pessoas que
valorizam mais o tempo que o dinheiro são
mais felizes e produtivas. mas hoje internalizar a
ideia de que tempo vem em primeiro lugar não
é fácil. Em parte em virtude de nossas conexões
cerebrais, em parte por não sabermos como
medir qual o tempo de valor. Um aumento de
US$ 10 mil é fácil de entender. Calcular o valor
de 30 minutos a mais não é tão simples. mas
está ficando mais fácil.
como se fossem férias
Pare um pouco e tente se lembrar de como
você se sentiu no trabalho numa segunda-
feira recente. Você estava feliz e satisfeito? Ou
estressado e preocupado? Sua resposta pode
revelar muito sobre a forma como passou o fim
de semana. de acordo com uma pesquisa que
estamos realizando, uma pequena mudança de
mentalidade — aproveitar seu fim de semana
como se fossem férias — pode aumentar seu
nível de felicidade.
HBR Reprint r1904A–P

88 Harvard Business Review

Abril 2019
artigos
eQuiPes
o caminHo certo
para liderar o
DESIGN THINKING
Christian Bason e Robert D.
Austin | página 50
Os autores estudaram quase duas
dúzias de grandes projetos de
design thinking em grandes
empresas do setor privado e
no público em cinco países e
descobriram que a liderança eficaz
é fundamental para o sucesso.
Focaram não na forma de trabalhar
das equipes de projeto, mas na
interação dos executivos seniores
com o trabalho encomendado por
eles e no modo como o tornaram
viável. Para funcionários acos-
tumados a ouvir que devem ser
racionais e objetivos, os métodos
de design thinking podem parecer
desconfortavelmente emotivos.
Para pessoas acostumadas a
valorizar a clareza no comando,
a economizar custos e terminar
mais cedo, não ter de convergir
com rapidez para uma resposta
pode ser difícil. A prototipagem e
os testes iterativos exigem que os
funcionários experimentem com
regularidade algo que, historica-
mente, sempre tentaram evitar:
a falha. Consequentemente, quem
não está familiarizado com o
design thinking precisa de orien-
tação e apoio dos líderes para na-
vegar nessa abordagem e canalizar
de forma produtiva suas reações.
HBR Reprint r1904b–P
estRatéGia
por que algumas
plataformas
prosperam...
e outras não
Feng Zhu e Marco Iansiti
página 60
Na economia digital, escala não
é garantia de sucesso contínuo.
Afinal, os mesmos fatores que
ajudam uma plataforma online a
se expandir rapidamente — como
o baixo custo de adição de novos
clientes — ajudam também os
concorrentes. O que, então, per-
mite que as plataformas afastem
as rivais e aumente os lucros?
Sua capacidade de gerenciar
cinco aspectos das redes às quais
estão incorporadas:
• efeitos de rede, nos quais os
usuários atraem mais usuários;
• aglomeramento, ou fragmenta-
ção em muitos mercados locais;
• o risco de desintermediação,
em que os usuários ignoram um
hub e se conectam diretamente;
• vulnerabilidade ao “multi-
homing” (conexões múltiplas),
que se verifica quando os usuá-
rios formam laços com duas ou
mais plataformas concorrentes;
• ponte de rede, que permite
que as plataformas aproveitem
usuários e dados de uma rede
em outra rede.
HBR Reprint r1904C–P
ResPonsaBilidade
soCial
o cálculo do valor
do investimento
de impacto
Chris Addy,
Maya Chorengel, Mariah Collins
e Michael Etzel | página 68
O investimento de impacto —
que direciona capital para em-
preendimentos que, assim como
o lucro, devem gerar também
benefícios sociais e ambientais
— fornece aos investidores uma
maneira de “se dar bem fazendo
o bem”. mas, embora o mundo
dos negócios tenha ferramentas
para estimar o rendimento finan-
ceiro de um investimento futuro,
não consegue estimar financei-
ramente as recompensas sociais.
Agora, a rise Fund e a bridges-
pan Group desenvolveram o que
chamam de impacto múltiplo
do dinheiro (imm) para de-
monstrar o valor de colocar a
subscrição de impacto em pé
de igualdade com a subscrição
financeira. Neste artigo, os
autores explicam seu processo
de seis etapas para calculá-lo:
(1) Avaliar a relevância e a escala
do produto, serviço ou projeto
em potencial. (2) identificar os
resultados sociais ou ambientais
desejados. (3) Estimar o valor
econômico desses resultados
para a sociedade. (4) Ajustar
para os riscos. (5) Estimar o valor
terminal. (6) Calcular o retorno
social de cada dólar gasto.
HBR Reprint r1904d–P
lideRanÇa
ativismo dos ceos
e benefÍcios para
as marcas
José Schiavoni, Everton Schultz e
Rodolfo Araújo | página 76
rupturas, abalos e rearranjos
sociais têm transformado
a maneira pela qual nos
relacionamos com as instituições,
sejam elas públicas ou privadas.
Quando falamos de
empresas, o imperativo da
transparência tornou natural o
crescente questionamento em
relação ao que está por trás de
cada produto, serviço e — claro
— comportamento empresarial.
Se, por um lado, os indivíduos
pagam mais e se abrem para
um vínculo duradouro com as
marcas preocupadas em criar um
laço com eles, por outro o preço
é alto: é preciso posicionar-se o
tempo todo.
Um mundo de narrativas em
guerra, com múltiplos pontos
de vista, traz para o centro do
debate a necessidade de ter
uma opinião sobre tudo. No
inflamável território da opinião,
os primeiros a ser cobrados são
os líderes, porta-vozes máximos
das crenças, valores e condutas
das organizações.
HBR Reprint r1904E–P
Harvard Business Review
Abril 2019 89
Corpo e Alma “Quando eu era criança, fazia parte da minor league de
beisebol. eu achava que não existia emprego melhor
que aquele. eu não via aquilo como trabalho; via como
ganhar a vida praticando um esporte.”
CAl ripken Jr.
Em duas décadas como astro do beisebol pelo Baltimore
Orioles, Ripken atuou — às vezes ao lado de seu pai e
treinador, Cal, e de seu irmão Billy — em 2.632 jogos
consecutivos, um recorde que lhe rendeu o apelido de
Homem de Ferro. Desde que se aposentou, em 2001,
Cal administra uma organização de beisebol para jovens
e uma fundação beneficente.
Entrevistado por Alison Beard
90 Harvard Business Review
Abril 2019
HBR: Você foi selecionado aos
17 anos. Foi uma transição
complicada?
Ripken: Fiquei um pouco intimi-
dado. Eu era um grande nome em
um mundo restrito. Quando eles
juntaram todos os grandes nomes
do país, eu me senti bastante pe-
queno. Precisei, aos poucos, ad-
quirir confiança em mim. Meu pai
dizia aos outros jogadores: “Inde-
pendentemente de onde o coloca-
rem, adapte-se”. Em determinado
momento olhei ao redor e pensei:
“Sou tão bom quanto qualquer
um daqueles caras”. Mas levei
um ano e meio para acreditar que
tinha chance de ter sucesso nas
ligas maiores.
em sua segunda temporada
pelos Orioles o time venceu a
World Series. Qual foi a sensa-
ção de conquistar tão cedo uma
vitória como essa e nunca mais
repetir a façanha?
Quando se faz parte de uma gran-
de equipe se imagina que isso vai
acontecer novamente. Você co-
meça a compreender como é di-
fícil e como se é sortudo por ter
conseguido conquistar ao me-
nos uma vez. Nós chegamos aos
playoffs em 1996 e 1997; agora,
se existe algo de que me arrepen-
do, foi não ter tido tantas chances
de atuar nos playoffs.
Alguma vez você se sentiu ten-
tado a mudar de equipe?
A única vez foi quando demitiram
meu pai dos Orioles. Ele era uma
pessoa devotada à equipe, pas-
sou mais de 14 anos nas equipes
de base do Orioles, foi chama-
do para as ligas principais e era o
próximo na linha sucessória para
ser o treinador, mas foi ignora-
do no momento em que tínhamos
uma boa equipe. Só lhe deram
uma oportunidade quando fracas-
samos e perdemos vários atletas
talentosos. Estávamos em um pe-
ríodo de reconstrução, mas nin-
guém admitia isso, então, quando
perdemos os primeiros seis jogos
da temporada, ele foi demitido. E
depois perdemos mais 15. Naque-
le ano eu estava livre para assinar
com qualquer equipe e as pes-
soas imaginavam que eu sairia.
Fiquei furioso, mas fiz um exame
de consciência: onde mais eu gos-
taria de atuar? Aquele ainda era o
lugar onde eu queria estar.
Você foi mentor de seus cole-
gas?
Uma coisa é dizer às pessoas o
que devem fazer; outra é ajudar.
Você não quer ser crítico ou fazer
com que alguém se sinta mal.
Não faz isso na frente de todo
mundo. Você mantém um bom
relacionamento e, individualmen-
te, oferece sua experiência e
seu entendimento do jogo e quer
que eles saibam que é para o
bem deles.
Como você se adaptava aos no-
vos atletas?
É preciso ter a mente aberta. Para
um interbases, o segunda base é
um companheiro fundamental, e
eu tive inúmeros diferentes. Você
simplesmente lida com cada joga-
da. Se ficar preso aos motivos que
levaram a equipe a trocar esse
atleta ou a não contratar aquele
outro, você está vivendo no pas-
sado; é preciso estar no presente,
vendo como, com esse homem
Jonathan Hanson/Redux
da base, é possível ter uma parce-
ria para uma queimada dupla
tão boa quanto a que se tinha
com o anterior.
HBR Reprint R1904X–P
INTELIGÊNCIA FLUIDA
Desenvolva essa nova
inteligência em sua equipe
e forme líderes com o mindset
para os novos tempos

Só talentos dotados de inteligência

fluida conseguem desenvolver as
habilidades para enfrentar cenários
disruptivos. Porque têm competência
para dar sentido ao que ainda
é abstrato. Transformam ideias em
algo tangível. Essa é a diferença
entre ser bom e ser um craque.

Nossa proposta é um programa

como nenhum outro: desenvolver
a inteligência fluida através de
múltiplas formações, trazer o pessoal
para fora das caixas e fazer seu time
evoluir para uma rede de líderes.

E é bom lembrar que para

nossa espécie, evolução sempre
foi sinônimo de sobrevivência.

Acesse
e saiba mais.
Programa
articulado em
módulos.
Seu time nunca
mais será o mesmo.
Surgirão potenciais
que você nunca
imaginou.

Multiplas formações
Múltiplas possibilidades