GESTÃO DE PESSOAS

1. DEFINIÇÃO

Cuida de definir as políticas e as práticas que vão permitir que os gestores e os líderes possam
atuar junto às pessoas modelando as pessoas. É uma área/setor interdisciplinar (psicologia,
sociologia, administração, matemática) ela é contingencial/situacional/adaptativa (está se
adaptando às contingências e às situações, no início a área era voltado muito para o aspecto
mecanicista, legalista, motivação a partir de aspectos financeiros, a partir disso ela evoluiu
para as necessidades da organização treinamento, capacitação, recrutamento, seleção e hoje
trabalha com a gestão estratégica para alinhar-se com a organização, ou seja, ela se adaptou
às demandas organizacionais) está atuando e trabalhando de forma flexível para atender às
demandas organizacionais. É uma área global com visão sistêmica, olha para o todo e não só
para os aspectos internos, olha também para os aspectos externos, para as interligações
horizontais, não está preocupado com a hierarquia e sim com o cliente, entradas,
processamento, saídas e retroação/retroalimentação (retorno da informação para assegurar
que os resultados serão alcançados dando equilíbrio ao sistema). Vem da evolução das
organizações, com isso foram criados vários modelos de gestão de pessoas, 3 visões/modelos
criados a partir de fatores internos e externos que influenciam a evolução da gestão de
pessoas:

2. EVOLUÇÃO

1º MODELO

1º Era Industrial Clássica – 1900 a 1950

Visão clássica, burocrática, tradicional. Principais atores: Taylor, Fayol, Ford, Weber. Fase que
prioriza o custo-benefício, atua de forma pré jurídico-trabalhista; estrutura piramidal (topo
estreito e base larga, poucos chefes e muitos subordinados), centralizadora, funcional que
valoriza a especialização (tarefas repetitivas e rotineiras), rapidez, eficiência, produtividade,
rígidas e inflexíveis, mecanicista. Homem econômico (motivado por recompensas materiais,
financeiras), gratificação por peça produzida, pessoas eram recursos e instrumentos de
produção e fornecedores de mão de obra (Teoria X = o homem indolente, apático, que não
gosta de trabalhar, a única motivação é as recompensas materiais, se o chefe sai de perto ele
não trabalha), ambientes estáveis, a área era chamada de Departamento de Pessoal ou de
Relações Industriais.

2º Era Neoclássica – 1950 a 1990

Novo recursos humanos, focado mais voltado para mudanças, produtividade e gestão dos
processos, treinamento, desenvolvimento, motivação, estruturas um pouco mais flexíveis,
estrutura matricial, cultura com foco no presente/competitividade/mudança/transição,
pessoas como recursos que precisam qualificar-se em cima de suas habilidades para terem o
emprego garantido, nasce o Departamento de Recursos Humanos.

3º Era da Informação – após 1990

Fase de visão estratégica/visão do todo/se alinha às estratégias da organização, visão flexível,
dinâmica, em rede (sem subordinação, hierarquia), visão interfuncional, equipes
multifuncionais, atividades provisórias, pronto para mudar/adaptar, atividades focados em
objetivos e não em funções, inovadora, flexível, dinâmica, adhocrática (aqui e agora, para isso,
adaptativa), estrutura orgânica, oposto de mecanicista, não existem coisas
separadas/interrelacionada/multifuncional/interligado, foco no futuro, competitividade,
turbulência, ambiente caótico, voltado para o conhecimento, não existem verdades absolutas,
criatividade e colocar em prática, Teoria Y = motivados, comprometidos, mergulhado no
objetivo, se sente realizado com o seu trabalho, buscando aprendizado, pessoas como
parceiras da empresa, Departamento de Gestão de Pessoas, pessoas que precisam construir
habilidades, para que sejam talentos/diferentes.

2º MODELO

1º Modelo Clássico: Taylor-Ford – Administração Científica

Comando e controle (há quem manda e quem obedece, relação de hierarquia), assegurar a
disciplina e o respeito às normas, integrar de modo passivo (obedecendo, reação e não
proação, problema acontece e vamos fazer alguma coisa), negar a mudança, pessoas como
operário/mão de obra, Gestor era Supervisor (1ª linha, mandando fazer).

2º Modelo Motivacional: Elton Mayo – Relações Humanas

Satisfazer e motivar, assegurar relações (trabalho em grupo/equipe), melhorar o clima para

produzir melhor, integrar de modo passivo e paternalístico (protegendo), mudança como
ajustamento, satisfação no trabalho e fora dele, benefícios e assistências diversas, carreiras (as
pessoas querem se sentir valorizadas/recompensas sociais), pessoa como funcionário, Gestor
como motivador.

3º Modelo de Gestão Estratégica: Ansoff, Mintzberg, Porter – Visão Sistêmica

Ser um agente da estratégia, disseminar a estratégia, criar comprometimento e motivação

com a estratégia, liberdade de carreira, desenvolvimento, pessoa como colaborador, Gestor
como estrategista. Ele tem um colaborador para o negócio dele e ele vai atuar com planos e
perspectivas para a sobrevivência da organização e para que as pessoas possam se visualizar
nesse desenvolvimento.

4º Modelo Competitivo: Pinchot III, Ducan

Competência, conhecimento, modelo competitivo que trabalha o desenvolvimento, que

trabalha o CHA/competências, modelo que olha para o empoderamento das pessoas (dar
poder, permitir ouvir as pessoas), liberdade do mercado de trabalho, remuneração variável
(contribuição de forma diferente), empreendedores, criatividade, inovação, PDP – plano de
desenvolvimento de pessoas, não somente carreiras que é algo encadeado e sim em
desenvolvimento, iniciativa, pessoa como parceiro, Gestor como empreendedor. Vai além,
busca caminhos, inova, reduz custos, melhora a qualidade, olha para o futuro e coloca a
organização nesse futuro.
3º MODELO

1º Contábil – até 1930

Relação de custo/benefício, o que o trabalhador nos dava e o que a gente pagava para ele.
Homem X.

2º Legalista – 1930 a 1950

Enquadrando em toda a legislação trabalhista. Homem X.

3º Tecnicista – 1950 a 1965

A área de recursos humanos, departamento de pessoal, começa a treinar as pessoas,

capacitar, as pessoas passam a ser recursos e passam a desenvolver todos os critérios técnicos.
Fase de transição.

4º Administrativa – 1965 a 1985

Travar relações com sindicatos, em busca de direitos, função administrativa além da tecnicista.
Fase de transição.

5º Estratégica – após 1985

Ligada ao planejamento estratégico, departamento de gestão de pessoas, pessoas

parceiras/colaboradores, pessoas alinhadas com a competitividade, estão buscando se
desenvolver, homem Y.

3. GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH

Visão estratégica, sistêmica, competitiva, as pessoas têm que trazer diferencial competitivo,
planejamento estratégico de RH como diferencial competitivo para colocar as organizações no
futuro: missão, visão, valores, objetivos estratégicos organizações, análise externa e interna,
analisar os cargos e trazer novos perfis, dimensionar a força de trabalho necessária para
alcançar os objetivos, treinamento, desenvolvimento, educação. Pessoas deixam de ser
simples recursos e passam a ser tratadas como pessoas dotadas de inteligência, personalidade
e valores diferenciados e é na diferença que a gente promove a inovação. Estratégia de RH
como diferencial competitivo.

Como eu transformo uma pessoa em um talento? Através da Gestão por Competência, é o

desenvolvimento do CHA. A gente não treina habilidades, a gente constrói talentos, dotar a
pessoa de capacidade conceitual, técnica e interpessoal (saber, saber fazer, querer fazer).

Capital Humano = é o talento que agrega valor à organização, que coloca todo o seu potencial
à disposição da organização. Talento dotado de ativos intangíveis. É a partir da Gestão do
Capital Intangível/do Conhecimento que gera os resultados tangíveis para a organização.

Pessoas > Talento > Capital Humano

Capital Social =capital humano social em rede, interrelacionado. Capital humano interligado.
Relações humanas entre os indivíduos que vão agregar valor à organização, confiança,
cooperação, inovação que facilita o acesso a informação e inovação. Rede de relacionamento.
Ativo intangível da organização que é percebido, está ligado às habilidades, competências e
tecnologias aplicadas de forma integrada para concretizar a missão e a visão.

Trabalhar competências para agregar valor e mais, gerar Competências Essenciais/Distintivas

= que dintingue você de outra pessoa, é a soma dos conhecimentos diferentes que vai gerar
valor, que gera vantagem competitiva.

O que é a Gestão Estratégica de RH = alinhar missão, visão, valores, a análise externa e

interna, definindo estratégias (caminhos) para o alcance dos objetivos, definindo o perfil das
pessoas necessárias, as competências necessárias, o conhecimento necessário, promover
capital humano, social, intangível, intelectual. A gestão estratégica tem que proporcionar
motivação nas pessoas agindo no médio e longo prazo para comprometer as pessoas com a
visão e missão. Mais do que promover pessoas satisfeitas temos que promover motivação. A
maneira de trabalhar a motivação e a satisfação é: estimular os trabalhadores a atingir seus
objetivos pessoais e profissionais (levar as pessoas a se motivarem, a buscarem objetivos),
estimular relacionamentos confiantes e colaborativos (clima bom, pessoas parceiras, é o
desenvolvimento do capital social), propiciar condições financeiras, físicas e psicológicas que
permitam qualidade de vida, propiciar motivação centrada no compromisso com as metas e
objetivos da organização e da equipe (alinhado à organização), uma gestão eficaz é a que
motiva (comprometimento) e satisfaz (equilíbrio).

Premissas = credibilidade (o que ela diz ela tenta faz, trabalhar políticas e ações, dar o que se
precisa), sintonia (estar sintonizado com o que a organização quer), respeito (respeito mútuo
pelas pessoas).

Valores adjacentes = desenvolvimento mútuo (permite que as organizações e as pessoas

cresçam, leva à motivação a longo prazo), satisfação mútua (os dois têm que estar satisfeitos,
equilibrados, relação ganha-ganha), consistência no tempo (as políticas de gestão de pessoas
têm que ser consistentes, não pode ficar mudando a todo tempo para não perder a
credibilidade, homeostase, equilíbrio dinâmico). Transparência, simplicidade, flexibilidade,
colaboração, integração, interdependente, interligado, interconectado.

Objetivo = primeiro tem que estar alinhado com a organização, com as pessoas, com o
ambiente, com os gestores, interligada para dar suporte. Tentar trabalhar a organização para
alcançar os resultados. Os objetivos estão fora dela: Objetivo societário: externo, estar
socialmente responsável, perante a sociedade, movimento social e ambiental. Objetivo
organizacional: estar alinhada aquilo que a organização precisa, ser um prestador de serviços
para a organização. Objetivo funcional: atuar como um especialista, manter uma contribuição
no nível apropriado, munir os gestores de informações acerca da gestão de pessoas. Objetivo
pessoal: dar assistências às pessoas para alcançarem os objetivos, proporcionar um ambiente
para que pessoas competentes e motivas possam alcançar seus objetivos organizacionais e
individuais, as pessoas são a essência da organização, o ativo vivo.

Atualmente a área de recursos humanos, que antes na visão tradicional funcionava com poder
hierárquico, hoje atua como consultor/apoio/staff, função de staff (o RH proporciona
orientação, regras, regulamentos sobre como administrar seus subordinados, presta serviços
especializados como o de recrutamento e seleção, treinamento, recomendações e
informações para que a linha tome a decisão) e responsabilidade da linha (a administração do
pessoal cabe ao gerente que decide pelas admissões, promoções, avaliação de desempenho,
etc.).

3.1. Classificação dos Processos de RH: prover, aplicar, recompensar, desenvolver,

manter e monitorar

Função de Staff = desempenhar alguns processos/realizar/organizar para dar apoio aos

gerentes diante de suas necessidades. São 6 processos da área de gestão de pessoas:
Processos de agregar pessoas (planejamento dos recursos humanos, força de trabalho
necessária para trabalhar, recrutamento/atrair pessoas e seleção/técnicas para selecionar/fase
de decisão), Processos para aplicar pessoas (pessoas certas nos lugares certos, avaliação de
desempenho, modelagem do trabalho/análise e descrição de cargos, estudo da cultura e do
clima organizacional), Processos de recompensar pessoas(remuneração, gratificação,
benefícios, incentivos, recompensas materiais e sociais), Processos de desenvolver pessoas
(construir habilidades, pessoas diferentes para criar novo e quebrar paradigma, treinamento,
desenvolvimento, educação/formação), Processos de manter pessoas (programas de higiene e
segurança, qualidade de vida, relacionamento com sindicatos, Processos de monitorar
pessoas (não controla, acompanhar as pessoas, seus resultados, as práticas, o
desenvolvimento, sistema de informações gerenciais, banco de dados, para dar suporte aos
gerentes para a tomada de decisões).

Recrutamento: recrutar é atrair candidatos potenciais, munir o subsistema de seleção. Pode

ser interno (movimentação horizontal, vertical ou diagonal. Econômico, rápido, seguro,
competição, motivação; frustração, ótimo vendedor e péssimo gerente) e externo (direta ou
indireta. Renovação, aproveita investimentos externos; demorado, caro, frustração, afeta a
política salarial) pode ser misto também (quando concomitantemente você utiliza os dois tipos
ou quando para a mesma vaga você utiliza os dois).

Seleção: selecionar é escolher a(s) pessoa(s) que atenda(m) às exigências do cargo, comparar
pessoas com os requisitos, tomada de decisão. Descrição e análise dos cargos + padrões de
desempenho = especificações das pessoas → comparação para verificar a adequação (munido
de informações sobre o candidato) → Decisão. Formas de seleção: colocação (uma vaga, um
candidato), seleção (uma vaga, vários candidatos), classificação (várias vagas, vários
candidatos). Processo de seleção: seleção de estágio único, seleção seqüencial de
dois/três/quatro ou mais estágios. Colheita de informações sobre o cargo (análise do cargo,
técnica dos incidentes críticos, análise da requisição do empregado, análise do cargo no
mercado, hipótese de trabalho) → Ficha de especificações/profissiográfica → Escolha da
técnica de seleção do ocupante (entrevista, prova de conhecimento, testes psicométricos, de
personalidade, técnicas de simulação). Eficácia = quociente de seleção (nº candidatos
admitidos/nº candidatos selecionados); eficiência (saber aplicar os testes, fazer bem as coisas).
À medida que o quociente de seleção diminui, aumenta a eficiência e a seletividade.
Processo participativo e descentralizado.

Treinamento, Desenvolvimento e Educação Corporativa: treinamento (curto prazo, execução

de tarefa), desenvolvimento (longo prazo, voltado à pessoa), educação corporativa
(universidade corporativa, guarda-chuva estratégico para o desenvolvimento e educação de
funcionário, clientes e fornecedores, com o objetivo de atender às estratégias empresariais de
uma organização. Conceitos, competências e cidadania. Aprender e criticar, ver novos pontos
de vista, aprender a aprender, comunicação e colaboração, raciocínio criativo e solução de
problemas, conhecimento global, desenvolver competência essencial/distintiva, proativa,
longo prazo, o adulto não está pronto devendo receber somente novas informações, o
aprendizado é contínuo, atua na cultura da organização).

Abordagem tradicional (randômica, casual, reativa, de curto prazo, imposta, conservadora,

permanente) X Abordagem moderna (planejado, intencional, proativo, de longo prazo,
consensual, instabilidade e mudança, criatividade, provisório e mutável).

Conteúdo do treinamento: Transmissão de informações (informações sobre a organização),

Desenvolvimento de habilidades (habilitar para a execução), Desenvolvimento de atitudes
(mudança de atitudes), Desenvolvimento de conceitos (conhecimento, abstração).

Requisitos: treinando motivado e capacitado para participar, retroação e reforço, conteúdo

com significado/aplicação/comunicado eficientemente.

Fases: perceber quais as necessidades de treinamento, LNT – Levantamento das Necessidades

de Treinamento; planejar e organizar o treinamento; executa o treinamento, relação entre
treinador e treinando; avaliar o treinamento.

Princípios da EC: competitividade, perpetuidade, conectividade, disponibilidade, cidadania

(consciência critica), parcerias, sustentabilidade (sustentação do próprio sistema, certificados).

4. GESTÃO DE DESEMPENHO

Envolve planejar qual é o desempenho que se quer alcançar (estabelecer objetivos e metas, os
recursos necessários, os indicadores, planejar as atividades), acompanhar para assegurar esse
desempenho medindo e monitorando (identificar desvios, estabelecer alternativas e
implementar ações corretivas), avaliar os resultados (apurar os resultados e compará-los com
as atividades planejadas e os objetivos e metas).

Avaliação de desempenho: A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do

desempenho de cada pessoa no cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda a
avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, excelência e as qualidades de
alguma pessoa.

Premissas: Focar o desempenho do cargo e não em traços de personalidade, padrões de

desempenho, comparação entre desempenho desejado e o real, processo de redução de
incerteza, interessa a todos (todos ganham), importante o feedback.

Desempenho: motivação, esforço. Pode ser gerado por habilidades da pessoa (gosta do que
faz), valor das recompensas (maior esforço, maior desempenho, mais resultados),
percepção/importância do papel. A subjetividade está presente em todo o procedimento de
avaliação que uma pessoa faz da outra, deve-se diminuir essa subjetividade e existem 3
variáveis que interferem na avaliação diminuindo a subjetividade: Variável Volitiva (querer e
saber): desejo, vontade de avaliar de forma mais justa/imparcial, conscientizar as pessoas de
que o processo tem subjetividade, mas que você quer avaliar com imparcialidade. Variável
Teleológica (meta): no processo de avaliação de desempenho o ideal é estabelecer metas e
objetivos. Possibilidades (métodos): criar uma infraestrutura para avaliar, um sistema,
parâmetros, metodologia.

Fatores de subjetividade que prejudicam uma avaliação justa, equânime e imparcial, são
conscientes ou inconscientes, e devem ser conhecidos para as pessoas saberem e
identificarem se estão cometendo essas atitudes. Vieses do Processo: Efeito Halo: consciente,
julga uma pessoa por uma característica mais importante/preponderante e você acaba
avaliando tudo com base somente nessa característica. Julgar todas as características como
positivas, impedindo de interpretar as demais com neutralidade. Efeito de Tendência Central:
consciente, ficar em cima do muro, quando você sempre coloca a nota média, não
comprometer-se. Complacência: inconsciente, aleniência, tendência a ser benevolente, avaliei
muito bem porque ele se esforçou e não pelo resultado propriamente. Severidade: tendência
a ser rigoroso, o chefe quer sempre mais. Contraste: avaliar mal quem é diferente.
Similaridade: avaliar bem quem é igual a ele. Recência: tendência de só avaliar bem os
eventos recentes, esquecer o passado. Tendenciosidade: ligado ao preconceito. Avaliação
Congelada ou Força do Hábito: quando você avalia uma pessoa de acordo com a primeira
impressão sem levar em conta as mudanças de comportamento. Erro de Proximidade: quando
você avalia bem quem está próximo de você. Unilateralidade: avaliar o que você acredita ser
importante sem levar em consideração aquilo que é importante para a organização. Falta de
Técnica: avaliar apenas com base no bom senso, sem discernir, de fato, as informações que
são importantes.

Responsabilidades pela Avaliação de Desempenho: gerente, indivíduo (autoavaliação),

gerente e indivíduo (sentarem juntos), equipe de trabalho (avaliar a equipe e não somente o
indivíduo), órgão de RH (vegetativo, pois não está ligado diretamente ao funcionário),
Comissão de avaliação, avaliação 360° (circular, 6 pessoas, modelo contingencial e moderno,
ambiente complexo, difícil de implantar), avaliação para cima.

Objetivos da Avaliação de Desempenho: treinar, desenvolver, ensinar, julgar, medir o

desempenho ou potencial de desenvolvimento, tratar as pessoas como vantagem competitiva,
evitar problemas de supervisão, adequar o indivíduo no cargo correto.

Métodos de Avaliação de Desempenho: Método da escala gráfica (tabela de dupla entrada,

mais simples e utilizado), Avaliação por Escolha Forçada (frases descritivas), Avaliação por
Pesquisa de Campo (mais completo e caro), Avaliação por Incidentes Críticos (registro das
excepcionalidades), Método de Comparação aos Pares (muita subjetividade), Avaliação por
Listas de Verificação (simplificação da escala gráfica), Método de Frases Descritivas
(simplificação da escolha forçada), Métodos Mistos (mistura todos), Método Moderno:
Avaliação APPO (APO/Por Resultados), Método Moderno: Avaliação por Competência (pode
utilizar os outros métodos focando em competências conceituais/técnicas/sociais;
contingencial, ambientes complexos, pessoas envolvidas devem ser treinadas).

5. CULTURA ORGANIZACIONAL
Um dos elementos mais importantes da organização, pois dimensiona os comportamentos,
modelo o comportamento, é o que diz qual comportamento que é aprovado ou não, é um
conjunto de idéias, valores, símbolos, crenças, mitos que acontecem de forma intangível e se
materializam para se mostrar como as pessoas devem se comportar na organização, mostra o
modus vivendi da organização. Se materializa através de aspectos tangíveis. Cria identidade, dá
personalidade a uma organização. Rede de concepções, normas e valores e para se manterem
são comunicados aos membros de forma tangível. Conjunto de elementos que modelam o
comportamento das pessoas dando identidade/sentido de pertencimento/personalidade às
pessoas que convivem na organização. É uma construção coletiva compartilhada pelos
membros da organização, pode até nascer dos fundadores, mas é construída coletivamente a
partir da interação dos seus membros. Crenças: aquilo que se acredita, valores conscientes,
idéias conscientes. Ritos: são eventos que acontecem de forma repetitiva e formam os Rituais.
Cerimônia: eventos que acontecem no ambiente organizacional e vão demonstrar o que a
organização valoriza ou não modelando o comportamento. Tabu: os preconceitos,
coisas/comportamentos não bem vistos na organização. Valores: apresenta aquilo que você
acredita/pressuposições. Histórias: ligadas aos Mitos: pessoas/objetos criados na organização
que servem para representar algo valorizado ou não na organização. Normas são explícitos
Costumes são tácitos. Hábitos: rotinas/costumeiro na organização. Linguagem: reflete aquilo
que as pessoas estão pensando, forma de ver e avaliar a realidade. Heróis: pessoas reais ou
imaginárias, vivas ou mortas que são valorizadas e servem como paradigma na organização.
Símbolos: materialização do que a organização valoriza. Vestes.

Culturas dominantes: compartilhada pela maioria dos membros. Subculturas: valores, idéias,
crenças que são diferentes e vão de encontro à organização, são próprias de um determinado
setor ou área. Contracultura: valores diferentes e podem ser contrários, normalmente gera
conflitos/atritos/diferenças.

Cultura forte: cujos valores são compartilhados por boa parte dos membros, eles aprovam
esses valores, estão construindo e compartilhando a partir daqueles; ela substitui o
documento/norma/o que está escrito; reduz os índices de rotatividade e absenteísmo. Cultura
fraca: o oposto, há discussões, conflitos, divergências, porque as pessoas não compartilham
daquelas idéias e tendem a criticar.

Cultura adaptativa: capacidade que os valores têm de se adaptar ao ambiente. Cultura

conservadora: não permeável a mudanças. A cultura não deve ser tão conservadora a ponto
de não enxergar o novo e não permitir a mudança, nem tão adaptativa a ponto de deixar as
pessoas inseguras pelas mudanças a cada momento, tem que haver um equilíbrio. Existe uma
tendência da cultura forte ser conservadora.

Funções da Cultura: Objetivo maior da cultura é integrar as pessoas, fazer com que as pessoas
sejam aculturadas/inseridas no ambiente organizacional, o aculturamento das pessoas tende a
aumentar os índices de produtividade na organização. Facilitar a adaptação das pessoas à
organização e reduzir a ansiedade porque na hora em que existem
valores/crenças/mitos/idéias/símbolos que são compartilhados por todos isso faz com que as
pessoas se sintam mais seguras com relação ao seu comportamento e ao comportamento que
é aprovado no ambiente organizacional.

3 Dimensões: Material: parte visível da organização, recursos materiais, ambiente físico, as

tecnologias, todo o sistema produtivo da organização. Psicossocial: relações entre os
indivíduos, formais e informações, as relações hierárquicas e o relacionamento entre os
indivíduos da organização. Ideológica: as idéias da organização, sonhos, objetivos, missão,
valores, visão, aquilo que as pessoas acreditam, propósito da organização, idéias
compartilhadas pelos membros.

Iceberg da Cultura

Qualquer mudança na cultura envolve longo prazo. A cultura organizacional é

permeável/sofre influência da cultura da localidade e do país. “Jeitinho brasileiro”: jeito
criativo e empreendedor do brasileiro de lidar com as adversidades e conseguir contornar as
normas e os regulamentos para tirar vantagem.

Posturas culturais da empresa: Etnocêntrica: manter as crenças originais da empresa que

chega ao local, impor sua cultura ao local. Policêntrica: adota a cultura local. Geocêntrica:
adota um mix de cultura local e original.

Tipos de Cultura:Cultura do Poder: é aquela cultura empresa na qual se valoriza o dono, quem
tem poder, muito característica de organizações pequenas e familiares. Em forma de teia e
poder central, poucas regras e procedimentos, cultura de assumir riscos/investir tudo. Cultura
dos Papeis: se assemelha a cultura burocrática que valoriza o papel que a pessoa desempenha,
o cargo que ocupa, próprio de ambiente seguro, previsível e controlador. Cultura da Tarefa:
orientada para o trabalho/projeto, valoriza as pessoas em razão das
expertizes/trabalho/projeto/conhecimento/autonomia, tendência do futuro, meritocracia.
Cultura das Pessoas: valorizar o individuo, suas idéias, comportamento, valores, há uma
tendência moderna de valorizar as pessoas por ser fonte de vantagem competitiva.

Administrar a Cultura: não se consegue/pode controlar a organização e sim administrar

através do sistema de recompensas (premiar/valorizar aquilo que é aprovado pelos
membros/diretoria/alta cúpula) e do próprio planejamento organizacional, com seus objetivos
e metas (buscar o consenso das pessoas, a participação, para compartilhar a ideologia, os
valores).

Pontos Positivos: produz a otimização dos resultados (exemplo ruim: a cultura organizacional
é capaz de impedir a implantação de uma nova tecnologia, desenvolve uma identidade externa
inclusive para controlar a opinião da sociedade, fonte de confiabilidade.

Pontos Negativos: mudar a cultura é demorado, caro, complicado e provoca traumas, não é
qualquer mudança de comportamento que implica em mudança de cultura, promove conflitos,
resistência a mudança, fortalece subculturas e pode levar a uma falta de coordenação interna.

Socialização: assuntos organizacionais (missão, objetivos, políticas, diretrizes, estrutura,

produtos e serviços, regras e procedimentos), benefícios oferecidos (horário de trabalho, dias
de pagamento, programas de benefício sociais oferecidos), relacionamento (conhecimento dos
superiores, colaterais e subordinados), deveres (responsabilidades, visão do cargo, tarefas,
metas e resultados).

6. CLIMA ORGANIZACIONAL

Ambientação, estado de ânimo, motivação das pessoas, atmosfera presente no ambiente

organizacional, ele não é compartilhado ele é percebido por cada indivíduo, ele não é
construído, está diretamente ligado à satisfação das pessoas no ambiente organizacional,
percepção das pessoas em determinado momento, imagem dos principais aspectos existentes
na organização percepção + grau de satisfação + características do ambiente. Sentimentos
positivos e negativos, expectativas e ansiedades num determinado momento, é uma
fotografia. O clima tem relação com a satisfação, que tem uma relação direta com a
produtividade. É superficial, a mudança é rápida.

Para entender o clima daquele momento na empresa é necessário realizar uma Pesquisa de
Clima Organizacional que analisa as seguintes dimensões: Dimensão Psicológica:
comprometimento, criatividade, recompensa, valorização profissional. Dimensão
Organizacional: identificação com os serviços e produtos, com os objetivos organizacionais,
com o modelo de decisão, com as estratégias, política de RH. Dimensão Informal: relações
entre as pessoas.

É influenciado e influencia a cultura, mas o clima é percebido e não construído. É a

ambientação, o estado de ânimo, motivação, atmosfera organizacional, o que as pessoas estão
vivenciando. Cultura fraca repercute num clima ruim. São variáveis que estão diretamente
ligadas e precisam ser acompanhadas, sobretudo o clima porque ele vai mostrando as
percepções das pessoas e poderão levar as organizações ao sucesso e ao fracasso.

7. MOTIVAÇÃO

Estado de ânimo, nada a ver com a alegria, a forma como você lida com as coisas, tem a ver
com o comprometimento e persistência, não é um estado de espírito, é um motivo para ação,
dá origem a um comportamento, buscar um objetivo, um resultado que faz você agir, gerar
estímulos, podem ser provocados por questões externas. Motivação intrínseca (nasceu no
indivíduo, sentir necessidade sem nenhum tipo de provocação, vai depender da persistência
de cada um, da necessidade, não é igual entre os indivíduos) motivação extrínseca (receber
um estímulo externo que cria uma necessidade gerando um comportamento que te faz buscar
o alcance da necessidade).

O papel da liderança é importantíssimo. Motivação e satisfação são duas coisas diferentes.

Você trabalha cultura para que as pessoas fiquem satisfeitas no ambiente organizacional,
porém isso não faz as pessoas alcançarem resultados excelentes, para isso as pessoas devem
também estar motivadas. Pessoas satisfeitas tendem a produzir mais e a motivação faz as
pessoas se comprometerem mais. Ciclo motivacional: Estado de equilíbrio = satisfeito, para
que você se movimente = estímulo (interno ou externo), isso te faz buscar o alcance dessa
necessidade = diferença entre o que você tem e o que você quer = gera um estado de tensão,
que te leva a ter um comportamento, não quer dizer que você vai alcançar o resultado (a
motivação não significa o alcance dos objetivos, a motivação não leva a resultados eficazes e
sim leva as pessoas a se comprometerem, a terem um comportamento comprometido) porque
pode haver a satisfação (alcance do resultado), mas pode haver também a frustração (não
alcance do objetivo) e a compensação (trocar de objetivo).

Variável multifacetada = surge a partir de várias frentes, vários fatores que podem colocar o
indivíduo no ciclo motivacional. Não tem uma causa, a gente promove/provoca/inspira as
pessoas, mas não significa que as pessoas irão se mover para aquilo.

7.1. Teorias

Teorias que tratam sobre comportamento humano.

Teoria do Campo de Lewin: A motivação é promovida por uma totalidade de fatos

coexistentes, não é um motivo só, não depende somente do passado ou do futuro, mas
sobretudo da situação atual e presente, o que faz uma pessoa se motivar é uma totalidade de
fatos que dependem da pessoa e do meio no qual está a pessoa. Personalidade e meio no qual
ela vive. Campo dinâmico – Campo psicológico. Comportamento é função da pessoa (dos
aspectos internos) e do meio ambiente no qual está inserida (C = f(P,M)).

Teoria X e Y – Douglas Mac Gregor: X – trabalham com vistas a buscar dinheiro, apático,
indolente, o trabalho não é forma de desenvolvimento, ele não se realiza com o trabalho,
única coisa é fazer o trabalho e ganhar o dinheiro e realizar as coisas que quer, o trabalho é um
grande esforço humano, não trabalha sua capacidade cognitiva, precisa ser comandado, não
busca a aprender mais nada com o trabalho, egoísta, utilitarista. Y – automotivado, trabalho é
forma de realização, trabalho é uma forma de se desenvolver, de aprender novas coisas, de
colocar o que ele tem de melhor, ser visto, reconhecido, busca autorealização, não somente
receber o salário, salário é uma conseqüência, chefe participativo, não autoritário, que discuta
e ouça o que ele tem a dizer. Os homens só são X porque não lhe dão oportunidade de serem
Y.

Teorias de motivação. Estudo daquilo que provoca mudança de comportamento nas pessoas.
Fatores diferentes promovem comportamentos diferentes e cada uma dessas teorias traz uma
versão daquilo que motiva as pessoas, nenhuma delas é suficiente o bastante para explicar
toda a realidade, todas elas explicam apenas uma faceta, as pessoas podem se enquadrar em
mais de uma dessas teorias. Os gestores têm que conhecer toda essa complexidade.

1 - Conteúdo intrínseco que move uma pessoa a ter

um comportamento. Tradicionais e antigas.

2 – Processo cognitivo que faz uma pessoa entrar no

ciclo motivacional, forma como você vê e interpreta a
realidade. Modernas, relaciona também fatores
externos. Qual é o processo do ambiente que ao
acontecer faz com que as pessoas entrem nesse ciclo
motivacional.

3 – Condicionamento operante, teoria da aprendizagem, adestramento. As pessoas aprendem

a partir de conseqüências existentes no ambiente.
TEORIAS DO CONTEÚDO

Teoria de Maslow: necessidades fisiológicas, segurança, sociais, estima, auto-realização,

Hierarquia, acontecem uma a uma, não acontecem simultaneamente, as pessoas vão subindo
nessa pirâmide e nem todas chegam à última etapa.

Teorias dos dois fatores – Frederick Herzberg: fatores higiênicos – satisfação de curto prazo;
ligados às necessidades fisiológicas, de segurança e sociais; trabalham na diminuição da
insatisfação ou no aumento da não satisfação, trabalha com a insatisfação. Pode diminuir a
produtividade, se atendidos mantêm a produtividade dentro do padrão, mas não vai exceder.
Fatores motivadores – promovem motivação no longo prazo, comprometimento; ligados à
estima e auto-realização; trabalha com a satisfação. O maior fator motivacional encontra-se
dentro do próprio cargo, por isso criou a Teoria do Enriquecimento do Cargo/Tarefa:
aumentar o número de tarefas, atribuir outras tarefas ou responsabilidades em contraponto
ao trabalho especializado. Horizontal: aumento de tarefas para ter uma visão sistêmica, global,
para perceber a importância do seu trabalho. Vertical: aumento da responsabilidade, tarefas
mais complexas e com mais responsabilidades.

Teoria de ERC - Alderfer: Existência (fisiológicas e de segurança), Relacionamento (sociais e de

estima) e Crescimento (estima e autorealização). Essas necessidades podem ser motivadas
simultaneamente, não há hierarquia, caso uma pessoa sinta-se frustrado em busca de uma
necessidade pode compensar em uma necessidade inferior (não por hierarquia, mas por
serem primárias/iniciais/conquistadas e secundárias).

Teoria das necessidades adquiridas – MacClelland: ele não estudou as necessidades

primárias, o que de fato faz o homem se mover é as necessidades de realização (desafios,
desenvolvimento pessoal, novos desafios, inquietude, tende a levar as pessoas ao sucesso),
poder (cuidado pode se tornar uma necessidade de autoridade/influência sobre o outro) e
afiliação (social, se relacionar, competência interpessoal). São fatores que atuam de forma
mais preponderante conforme o indivíduo, cada um tem um fator mais forte.

TEORIAS DO PROCESSO

Teoria da equidade – Adams: teoria da comparação social, as pessoas vivem se comparando

com as outras, o que move as pessoas a terem o comportamento é elas perceberem
justiça/injustiça na relação que desencadeiam fatores psicológicos ou determinadas reações
àquela situação. Comparação entre aquilo que você dá e aquilo que você recebe em relação ao
outro. Se a comparação trouxer equidade faz com que a pessoa mantenha o comportamento,
mas se perceber diferenças pode gerar a inequidade positiva ou negativa fazendo a pessoa se
mover.

Teoria da Fixação de Objetivos - Edwin Locke: as metas específicas aumentam o desempenho;

aumenta comprometimento com o feedback principalmente quando é da própria pessoa, mais
eficaz; objetivos difíceis/desafiadores. Fatores que influenciam a relação objetivo-
desempenho: Comprometimento com o objetivo = maior desempenho quando você
estabeleceu o objetivo, com esse objetivo foi aceito e não imposto, quando forem públicos, ou
seja, digo a todos, tem que ter automotivação. Auto-eficácia = relacionada com a convicção de
que você vai conseguir alcançar aquele objetivo, você pode e vai conseguir, você acredita.
Fixação de objetivos: pode ser feita de forma individual (para tarefas simples, rotineiras) ou
coletiva (para tarefas complexas).

Modelo Contingencial de Motivação de Vroom: existem constructos/variáveis que atuam na

motivação das pessoas: valência (relacionada com o valor que você atribui a uma recompensa,
a força que te move na busca daquele objetivo), expectativa (crença de que o esforço que você
está despendendo vai te levar a um desempenho, ao me esforçar mais vou conseguir um bom
desempenho, relação entre o esforço e o desempenho), instrumentalidade (relação entre
desempenho e recompensas). Força que te move em busca de um objetivo que vai ser maior
ou menor se você perceber relação entre o esforço e o desempenho e entre o desempenho e
o atendimento da sua necessidade individual. Motivação é fruto de: expectativas;
recompensas; relações entre expectativas e recompensas. Teoria moderna, consegue
reconhecer que as pessoas tem objetivos individuais que às vezes não são os mesmos da
organização, que por sua vez tem que identificar os objetivos das pessoas para fazerem elas se
esforçarem mais, se a pessoa não recebe aquilo que ela quer, ela tende a se esforçar menos.

TEORIA DE REFORÇO

Teoria do Reforço ou Behaviorismo de Skinner: teoria do ambiente, quais consequências do

ambiente que vão fazer uma pessoa entrar no ciclo motivacional e ter determinado
comportamento. 4 situações: Reforço positivo (trabalha com comportamento desejado
atribuindo conseqüências agradáveis), Reforço negativo (a pessoa mantém um
comportamento desejável para evitar uma conseqüência desagradável; ameaça), Punição
(quando você teve um comportamento indesejável e uma conseqüência desagradável),
Extinção/Evitação (comportamento é indesejável e retira uma consequência agradável).

8. LIDERANÇA

Gerente X Líder

Competências gerenciais de Mintzberg: interpessoal (habilidade humana) – ser um

símbolo/referência, ser líder/motivar, ser um elo de ligação/contato; informacional
(capacidade de comunicação, 90% do tempo gasto do líder é com comunicação) –
monitor/obter informações, disseminador e porta voz; decisorial (capacidade de tomar
decisão, é uma função solitária) – solucionar de conflitos, empreendedor, administrador de
recursos, negociador.

Habilidades – Mintzberg: conceitual, humana, técnica.

8.1. Teorias

Teoria dos Traços: visão tradicional. Definir o líder com base nas qualidades e características
inatas, que nasciam com elas. Na moderna teoria não se aceita que a liderança é inata.

Teoria dos Estilos de Liderança: liderança é ensinada, trata-se de um comportamento e atua

num eixo cartesiano no qual de um lado é orientado para a tarefa e do outro lado voltado para
as pessoas. O comportamento do líder seria diferente conforme esse foco. Líder autocrático,
democrático e liberal. Ora as teorias tratavam desse eixo cartesiano, ora tratavam desses três
estilos.

Teoria das Contingências/Situacionais: atualmente a liderança não só é uma questão de

comportamento como também situacional/contingencial. O estilo de liderança não é fixo, vai
depender da situação, do subordinado e do líder.

Teoria da Contingência em Liderança de Fiedler: estudou 3 variáveis para escolher o melhor

estilo, existem líderes orientados mais para o relacionamento/pessoas e líderes mais
orientados para as tarefas/metas/resultados. Só que para definir o melhor estilo de liderança
ele estudou as relações líder-liderado (situações em que as relações eram muito boas, ruins e
intermediárias), a estrutura da tarefa (padronizada/sabia exatamente o que fazer e
complexa/projeto/nunca feito) e o poder da posição (posição
forte/determinada/responsabilidades e fraca/não tem posição clara/não tem poder de
promoção/demissão). O líder orientado para a tarefa conseguiu melhor desempenho dos seus
subordinados quando as situações eram firmemente demarcadas ou pouco demarcadas (os
extremos). E o líder orientado para as pessoas conseguiu melhor desempenho nas situações
intermediárias.

Teoria da Liderança em Passos Gradativos de House: teoria caminho-meta, existe o melhor

caminho para alcançar os resultados e isso vai depender dos fatores do ambiente, do
subordinado e do líder. E existem 4 comportamentos, conforme esses fatores contingenciais,
dos quais se obtém o melhor resultado: liderança diretiva/autoritária/autocrática = melhor
quando as tarefas forem ambíguas, não determinadas, estressantes; liderança apoiadora =
quando o líder foca em um ambiente de trabalho amigável com tarefas estruturadas; liderança
orientada para resultados = líder que enfatiza objetivos claros e desafiadores com tarefas
estruturadas de maneira ambígua, quando as pessoas sabem o que têm que fazer, mas não
sabem direito como fazer; liderança participativa = líder que consulta o subordinado, o
subordinado tem um centro de controle interno capaz de tomar decisão, não precisa de muito
apoio.

Concepção de Reddin – Teoria 3D: concebeu estilos básicos de liderança num modelo
cartesiano no qual o eixo horizontal trata da orientação às tarefas e o eixo vertical orientação
ao relacionamento: relacionado (House chamou de liderança apoiadora, muito apoio para
pessoa e pouco para tarefa, as tarefas são estruturadas, tem que promover um ambiente
amigável), integrado (House chamou de participativo, muito focado nas tarefas e no
relacionamento, subordinado mais maduro, toma decisões junto com o chefe), separado
(liberal, subordinado muito maduro, o líder só coordena os trabalhos, o subordinado define e
decide), dedicado (é o que House chamou de estilo diretivo, que trabalha com tarefas
ambíguas e o foco é muito na tarefa e pouco nas pessoas).

Curva da Maturidade de Hersey e Blanchard: trazer os estilos de liderança a depender da

maturidade do subordinado, maturidade está ligado a dois conceitos capacidade de fazer uma
tarefa e motivação/iniciativa. M1 = mais imaturo de todos, não tem capacidade e nem
motivação, o líder tem que determinar o que fazer, estilo de liderança E1,
autoritário/autocrático/diretivo, o líder tem que determinar o que fazer e não motiva. M2 =
maturidade média baixa, tarefa alta e relacionamento alto, chefe vai persuadir porque o
subordinado continua sem capacidade,mas tem motivação, tarefa complexa/ambígua, chefe
participativo/democrático, estilo E2. M3 = compartilhar responsabilidade porque agora ele
tem capacidade, sabe fazer a tarefa, por isso a tarefa é baixa, mas não tem
motivação/iniciativa, com isso o chefe tem que motivar, estilo E3, relacionado/apoiador. M4 =
estilo mais maduro de todos, o subordinado tem capacidade e motivação, o chefe delega, E4 =
liberal, o subordinado toma as decisões.

Maturidade e Competências são dois conceitos diferentes, o primeiro está relacionado a

capacidade e motivação, o segundo está relacionado a conhecimentos, habilidades e atitudes.

Liderança Carismática: carisma natural, habilidade de agradar as pessoas, é bem quisto por
todos, multidões o seguem, baseada na confiança, crenças, aceitação incondicional e
espontânea, liderança mística/transcendental. É algo efêmero, pois pode se ter em um
ambiente e não ter em outro, similaridade de crenças.

Liderança Transacional = que faz uma transação que é mutuamente gratificante para ambas as
partes, negociação.

Liderança Transformacional = que transforma, o líder é um agente de mudanças, transforma a

partir de valores e idéias, seu comportamento é uma inspiração para os outros, busca o
envolvimento das pessoas.

Liderança Visionária = que tem visão, é a mais atual, olha para o futuro e enxerga o que pode
acontecer, realiza hoje para amanhã ser diferente, cria estratégias, inova, consegue
estabelecer futuros alternativos a partir de sua experiência e consulta a especialistas e colocar
a organização preparada para esse futuro.

9. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Competência é um saber agir responsável e reconhecido que significa mobilizar, integrar,

transferir conhecimentos, recursos e habilidades, agregando valor econômico à organização e
valor social ao indivíduo.

Gestão é planejar as competências necessárias para o alcance dos resultados, implementar

essas competências e controlar para que sejam efetivamente alcançadas. Orientar esforços
para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização. A partir das
competências individuais se obtém as competências da equipe e da organização.

Competências humanas/individuais/profissionais (conjunto de CHA que agregam valor ao

indivíduo e o leva a um desempenho maior) e competências da organização/organizações
(atuam com duas dimensões de competências, as competências básicas – toda organização
que atua naquele mercado tem – e essenciais – que geram vantagem competitiva, que
distingue uma organização da outra, resultado sinérgico das competências desenvolvidas na
organização, de forma sistêmica e integrada, percebida pelo cliente como diferente).

Classificação das Competências

Conforme Prahalad e Hamel: competências pessoas (CHA), competências organizacionais

(modus vivend da organização, cultura, grupos, dia a dia da organização), competências
funcionais (das áreas específicas), competências essenciais (que são percebidas pelo cliente
como competências diferentes, que geram vantagem competitiva).

Conforme Mill et all: capacidade dinâmica (capacidade de adaptar às demandas do ambiente),

competências de suporte (de apoio, das áreas de apoio), competências organizacionais ou de
unidades de negócio (competências finalísticas, da área fim, ligada ao negócio, como
transforma os processos em produtos), competências distintivas (competências raras,
percebidas pelo cliente como diferente), competências essenciais (que gera vantagem
competitiva).

1ª fase formular estratégias: saber o que a organização quer, missão, objetivos, indicadores e
metas. 2ª fase mapear as competências: identificar as competências que eu tenho e as
necessárias, competências atuais X competências desejadas, gap de competências, identificar
as competências organizacionais e individuais estudando os cargos e tarefas, coletar os dados
com as pessoas chave da organização, fazer uma descrição dessas competências indicando o
comportamento desejado, a partir dessa diferença você vai para a execução. 3ª fase captação
e desenvolvimento de competências: captar fora da organização (pessoas e parcerias), treinar
as pessoas da organização, capacitação, treinamento, educação. 4ª fase acompanhamento e
avaliação: avaliar se as pessoas estão efetivamente alcançando as competências. 5ª fase
retribuição: reconhecer e retribuir os diferentes de forma diferente, as conseqüências,
qualquer tipo de premiação.

Desafios da Administração Pública: no poder executivo tem um decreto, mas pouco se

avançou; no poder judiciário se desenvolveu mais, tem metas, o CNJ está em cima. Primeiro o
setor público tem dificuldade de instituir a remuneração variável. Segundo como realizar
concurso público com base nas competências, uma vez que atitude e habilidade não têm como
avaliar, as provas são somente de conhecimento técnico. Terceiro como trabalhar a gestão de
competências nos cargos em comissão que são sujeitos a confiança, lealdade. Por último em
que medida pode-se dizer que aquela competência desenvolvida pelo servidor está
impactando no resultado da organização, nas organizações privadas tem uma medição com
base no lucro, mas e na gestão pública? Como ver esse impacto direto?

Tipologia de competências – relevância: emergentes, o grau de importância tende a crescer

com o tempo, cada vez mais são mais importantes. Declinantes, tendem a diminuir. Estáveis,
permanecem relevantes ao longo do tempo. Transitórias, só precisam em momentos de crise,
de mudança.

10. GESTÃO DE EQUIPES

Grupo = cada um tem a sua parte, soma das partes. Equipe = trabalho individual, resultado
coletivo, sinergia, um todo maior do que a soma das partes.

Não tem o melhor, depende da situação, tudo tem vantagens e desvantagens.

Estágios para formação de equipes: Formação, Ebulição ou Tormenta, Normalização,

Desempenho elevado, Interrupção.

11. MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Mudança sempre promove ansiedade, hoje a mudança é regra, mudanças podem ocorrer por
fatores internos ou externos. Reação = problema; Proação = antecipar; Evolutiva = pequenas e
graduais, tendências, incrementais, menores custos; Revolucionária = drástica, radical,
fundamental, brutal, rápida, intensa, maiores custos; Sistemática ou administrada = modelos
explícitos para mudar, projeto para mudar os processos; Aprendizagem = melhores práticas.

Mudança = forças impulsionadoras maiores ou diminui as forças restritivas.

Fases = Descongelar: quando começa a quebrar os paradigmas, começa a questionar, a sair do

status quo, questionar e criticar aquilo que tem. Mudança: novas idéias e práticas são
aprendidas, começa a se identificar com essas práticas e a internalizar. Recongelamento = são
efetivamente incorporadas, precisa de suporte e reforço para não retomar a situação anterior.

Kotter = PLANEJAMENTO DA MUDANÇA = Estabelecer um senso de urgência: crise formal;

Criar uma coalisão: para defender a mudança; Desenvolve uma visão estratégica: projeções,
expectativas, quadro futuro; Comunicar a visão da mudança. MUDANÇA = Investe em
funcionários, empowerment; Realizar conquistas no curto prazo; Consolidar os ganhos e
produzir mais mudanças. RECONGELAMENTO = Estabelecer os novos métodos na cultura da
organização.

Modelo do Desenvolvimento Organizacional – DO/Processo Pesquisa-Ação = Diagnóstico da

situação, faz análise da causa dos problemas, chama os participantes e mostra a
situação/feedback, começa a processar a mudança, monitorar para que garantir que a
mudança está ocorrendo.

Mintzberg = a mudança acontece por um cubo tridimensional, do formal para o informal, do

concreto para o abstrato. A mudança se inicia a partir de conceitos e só acontece de fato
quando é efetivamente implementada, ou seja, os produtos estão sendo mudados porque as
pessoas efetivamente mudaram. Cultura-visão, estrutura-posição, sistemas-programas,
pessoas-produtos. Estabelece um novo modelo formal para as pessoas internalizarem e
mudarem o informal.

Fatores que minimizam a resistência às mudanças = educação e comunicação, participação e

envolvimento, facilitação e apoio, negociação e acordo, manipulação e cooptação, coerção
explícita e implícita.

12. PROCESSO DECISÓRIO

Diretamente relacionado com a liderança, é um elemento, uma variável própria do comando,

não necessariamente precisa ser imposto, pode ser participativo ou isolado. Líder tem que
sensibilizar para saber qual é o melhor modelo para cada situação, pois cada um possui
vantagens e desvantagens. Processo decisório necessariamente envolve problemas, não como
algo ruim, pode significar uma oportunidade de melhoria, busca de algo novo, meta a ser
alcançada, algo hoje tem que ser melhorado.

Problema é o gap entre o que você tem e o que você deseja. Duas perspectivas para
resolução de problemas = Perspectiva do Processo: partir de um GAP, concentra-se nas etapas
do processo de decisão, tem um problema, define alternativas para resolução, analisa as
alternativas e os impactos, comunica a decisão e parte para a ação. Melhor alternativa
relacionada ao procedimento. Perspectiva do Problema = foca na solução do problema, usa
modelos matemáticos para resolver o problema.

Dois tipos de decisão/problema/solução = Programada: rotineira, já sabe o que fazer, aspectos

operacionais, normalmente acontecem no nível operacional. Não programadas: situações
novas, voltadas para a imprevisibilidade e inovação, decisões estratégicas, normalmente
acontecem no nível estratégico.

Tipos de problemas/decisão/solução = Estruturado: normalmente quando trabalha com

situações certeza (total certeza), riso (probabilidade do impacto das alternativas) e incerteza
(não sei o que pode acontecer), ou seja, conheço as alternativas de solução. Não estruturado:
variáveis desconhecidas ou que não podem ser tratadas com nenhum grau de certeza, o
problema que não tem solução, solucionado está.

Algo que não tem solução não é um problema, pois um problema sempre tem uma solução.

Processo Racional de Resolução de Problemas = traz soluções otimizantes/ótimas, processo

totalmente racional e as melhores soluções. Reconhecer a necessidade de uma decisão e
diagnosticar a situação; gerar alternativas; avaliar alternativas; escolher a melhor alternativa;
implantar a alternativa; avaliar os resultados.

Intuição = não é insight, decisão baseada em experiências anteriores que faz com que você
tome um rumo diferente do que o processo racional. A alternativa mais viável naquele
momento, sem analisar todas as possibilidades, as soluções não eram ótimas e sim
satisfatórias justamente porque não analisam todas, escolhem a primeira que satisfaça a
necessidade. Primeiro porque ninguém tem acesso e nem consegue processar todas as
informações. O processo decisório é baseado em uma racionalidade limitada. Arbítrio limitado
pela posição e disposição, dependendo de sua posição na situação você toma uma decisão ou
outra e pela disposição em querer aquilo ou não. É presente a subjetividade, juízo próprio que
depende de outros fatores como valores, idéias, disponibilidade de informação, vontade,
estado de ânimo.

Mesmo no processo racional há subjetividade, a escolha da alternativa envolve subjetividade e

outra pessoa pode pensar em alternativas que você não viu. Até a definição do problema pode
depender da percepção da pessoa.

Leva à subjetividade: excesso de confiança no julgamento (+ informação – certeza);

ancoragem, primeira impressão é a que fica, visão congelada; disponibilidade, as informações
que estão mais disponíveis são as que mais levamos em consideração; representatividade,
avaliar um evento a partir de outro evento pré existente; erro de comprometimento, tão
comprometido com a situação que acaba mantendo a decisão para não recuar; aleatoriedade,
imaginar que eventos aleatórios que aconteceram na sua vida podem influenciar na sua
tomada de decisão, isso ou aquilo dá sorte.

Tomada de decisão individual = rápida, precisa, pobre, pouco criativa.

Tomada de decisão em equipe = demorada, lenta, exige consenso, rica, criativa.