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Clima organizacional no contexto escolar

I: REFERENCIAL TEÓRICO

1.1. Teoria de Base

O presente estudo assenta-se na teoria de Luc BRUNET, Professor da Faculdade
Ciências de Educação da Universidade de Monreal, no Canada. O estudo parte duma
análise, na qual ele procurava determinar as causas do comportamento de um indivíduo
em situação de trabalho. Nisso, BRUNET concluiu que fazendo uma análise apenas dos
aspectos pessoais do indivíduo pode-se notar que se torna caduca e até incompleta, daí
que precisa de se fazer uma análise alargada ao seu ambiente de trabalho.

Para fundamentar esta análise, BRUNET reitera que:

“São os actores no interior de um sistema que fazem

da organização aquilo que ela é, por isso, é
importante compreender a percepção que estes têm
da sua atmosfera de trabalho, a fim de se conhecer
os aspectos que influenciam o seu rendimento”
(BRUNET in NÓVOA, 1999:125).

1.2. Definição dos conceitos

 Clima organizacional
De acordo com FISCHER (1989:16), o clima organizacional corresponde a uma
qualidade ou propriedade do ambiente organizacional e, que está intimamente
relacionada com a cultura, a motivação e com outras dimensões organizacionais.

Etimologicamente, Clima, vem do grego klima que significa tendência ou inclinação.

Entretanto, várias acepções têm sido atribuídas ao termo clima ao longo dos tempos,
dependendo da área, dimensão e ou situação a que se refere este termo. Por exemplo,
CODA (1997:4) refere que o clima organizacional pode demonstrar até que ponto as
necessidades dos funcionários estão sendo efectivamente atendidos e, por isso,
considera o clima como sendo de grande indicador na eficiência organizacional.

Assim, o clima organizacional é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma

empresa em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da
 10

organização, tais como: política de recursos humanos, modelo de gestão, missão da

empresa, processo de comunicação, valorização profissional e a identificação com a
empresa (CODA, 1997:98 e LUZ, 2003:103).

TAMAYO et al. (2002:10) consideram que o clima organizacional refere-se à forma

como o ambiente organizacional é percebido e interpretado pelos empregados e que se
trata de uma percepção com várias dimensões.

Outrossim, CASTRO (1999:23) considera o clima organizacional como uma atmosfera

resultante das percepções que os funcionários têm dos diferentes aspectos que
influenciam seu bem-estar e sua satisfação no dia-a-dia do trabalho.

Para CHIAVENATO (2006:16), o conceito de clima organizacional envolve uma visão

mais ampla e flexível da influência ambiental sobre a motivação. É a qualidade ou
propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos
membros da organização e influencia no seu comportamento. Refere-se ao ambiente
interno existente entre as pessoas que convivem no meio organizacional e está
relacionado com o grau de motivação de seus participantes.

E, segundo EDELA (1978:23), o clima organizacional é um fenómeno resultante da

interacção dos elementos de cultura, como preceitos, carácter e tecnologia. Decorre do
peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, políticas, tradições,
estilos gerências, comportamentos, expressões dos indivíduos envolvidos no processo e
também resultante do conjunto de instrumentos, reconhecimentos e processos
operacionais da organização.

Estas definições apresentadas neste pesquisa convergem na sua percepção, pois leva a
um entendimento de que se trata de um conjunto de propriedades mensuráveis do
ambiente de trabalho percebido, directa ou indirectamente, pelos indivíduos que vivem
e trabalham num ambiente e que influencia à motivação e ao comportamento dessas
pessoas. Aliás, percebe-se que se trata de um conceito abrangente que se inscreve nas
várias dimensões perceptivas, seja individuais ou colectivas, intra-pessoal ou inter-
pessoal e até familiares ou institucionais.

 Organização Escolar (organização e escola)

O conceito de Organização tem sido abordado por vários autores e, neste contexto, as
suas definições tentam, de certa forma, atribuir-lhe um carácter sistémico, onde as
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partes que nela compõem são elementos chave no seu funcionamento, uma vez que,
ETIZIONI in COSTA (2003:22) diz que as organizações são tidas como agrupamentos
de indivíduos construídos ou reconstruídos com objectivos específicos.

Na definição de MATOS (1980:10), a organização é:

“Um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam

tarefas, seja em grupo, seja individualmente mas de
forma coordenada e controlada, actuando num
determinado contexto ou ambiente, com vista a
atingir um objectivo pré-determinado através da
afectação eficaz de diversos meios e recursos
disponíveis, liderados ou não por alguém com as
funções de planear, organizar, liderar e controlar”.
E ainda (MATOS, 1980:10) citando CHIAVENATO (2006:16), define a organização
como uma ciência e arte destinada a possibilitar as instituições humanas à consecução
dos objectivos pessoais e colectivos com a eficácia e eficiência.

No que diz respeito ao conceito escola, SAVIANI (1996:208), diz que:

“A Escola como sendo é uma instituição de natureza

educativa, ou seja, um lugar no qual se deve
favorecer, a todos os cidadãos, o acesso a
permanência, o acesso ao conhecimento e o
desenvolvimento de competências, isto é, a
possibilidade de apreensão do conhecimento
historicamente produzido pela humanidade e de sua
utilização no exercício efectivo da cidadania”.

Por outro lado, LIBÂNIO (1986), citado por FERREIRA (2004:132) diz que:

“a Escola como uma instituição orientada para a

preparação do aluno para o mundo adulto e suas
contradições, fornecendo-lhe instrumentos por meio
da aquisição de conteúdos e da socialização, para
uma participação organizada e activa na
democratização da sociedade”.
Neste contexto, pode-se dizer que a Escola é uma entidade social complexa onde se
inter-relacionam várias estruturas e múltiplos intervenientes (alunos, professores e
outros funcionários e intervenientes) de um estabelecimento de ensino. Ela permite a
manutenção ou evolução de uma determinada estrutura social, na base de valores
aprovados pela sociedade, assim como dinâmicas sociais que ocorrem.
 12

É com base nestas definições de organização e de escola que para a organização escolar
é a conjuntura dinâmica com relações laborais e interpessoais com objectivos
ideológicos e práticos de inculcar valores aceites na sociedades e conhecimentos
construtores da e na sociedade.

Estas ilações não exceptuam aquilo que as escolas secundárias de Coalane, Nicoalda e
Sangariveira são e almejam como o seu objectivo existencial. Ali ás, elas são um lugar
privilegiado, uma entidade social cujo objectivo é a construção e o exercício da parceria
e companheirismo e oportunidades pelo conhecimento com base das relações humanas
(educação) e laborais (ensino).

 Gestão Escolar
Outro conceito não menos importante para esta pesquisa é o de Gestão Escolar, pois,
para se determinar o funcionamento de uma escola, implica falar-se da gestão escolar. E
para analisar-se o clima, ou seja, o ambiente organizacional escolar, também é
indispensável falar-se da gestão.

Assim, o termo gestão, segundo LIBÂNEO (2003:318), é uma actividade pela qual são
mobilizados meios e procedimentos para atingir os objectivos da organização,
envolvendo, basicamente, os aspectos gerenciais e técnico-administrativos.

Nesta definição, entende-se por gestão como o acto de gerir, dirigir ou orientar diversas
actividades a vários intervenientes da organização. No entanto, é uma tarefa que
incumbe ao gestor da organização e que não é uma tarefa fácil, pois requer que o gestor
tenha a visão do mundo, capaz de influenciar comportamentos rumo ao alcance de um
clima organizacional favorável bem como eficiência e eficácia no trabalho.

 Gestão escolar / educacional

Quando se refere à gestão escolar, percebe-se que o conceito de gestão está associado
ao fortalecimento da democratização do processo pedagógico, a participação
responsável de todos nas decisões necessárias e na sua efectivação mediante um
compromisso colectivo com resultados educacionais cada vez mais significativas. Para
MATOS (1980:10) a gestão é uma expressão que ganhou corpo no contexto educacional
acompanhando de uma mudança de paradigma ao encaminhamento das questões. Em
linhas gerais, a gestão escolar é caracterizada pelo reconhecimento da importância da
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participação consciente e esclarecida das pessoas nas decisões sobre a orientação e

planeamento do seu trabalho.

Esta percepção é análoga com a do conceito de gestão educacional que MOREIRA

(2012) entende como sendo uma das principais características do reconhecimento
merecidamente dada à importância da participação efectiva e consciente de todos
aqueles que compõem a estrutura da organização escolar. Assim, para MOREIRA
(ibidem) a gestão educacional está ligada a quatro componentes que lhe são
praticamente indissociáveis que são a participação, democracia, autonomia e
autocontrole na gestão escolar. Desta feita, quaisquer intervenientes sentir-se-ão úteis e
livres de dar o seu contributo face ao processo educativo.

1.3. Perspectiva Histórica do Conceito Clima Organizacional

A reflexão sobre análise do funcionamento da escola, vista sob clima organizacional, o
que BRUNET chama clima de trabalho, ou ainda atmosfera de trabalho, começou a ser
debatido há tempos idos e está sendo mais utilizado, nos tempos actuais, a partir dos
estudos de GELLERMAN em 1964, no domínio da psicologia de trabalho (BRUNET
citando FORCHAND & GILMER, 1964 in NÓVOA, 1999:125).

Foi a partir deste espaço temporal, que o conceito clima de trabalho, o que se chama
neste pesquisa de clima organizacional, que BRUNET in NÓVOA (1999:126)
desenvolveu-lhe três definições, nomeadamente:

 A medida múltipla dos atributos organizacionais;

 A medida perceptiva dos atributos individuais e
 A medida perceptiva dos atributos organizacionais.
Para a primeira definição, ou seja, a medida múltipla dos atributos organizacionais, o
clima organizacional é considerado em função da natureza objectiva dos atributos que
compõem na organização, tais como a dimensão da organização, ou empresa – segundo
a linguagem de FOREHAND e GLIMAR (1964), a tecnologia, os níveis hierárquicos, a
produtividade dos empregados e as taxas de absentismo.

Quanto à segunda definição, que entende o clima de organizacional como a medida

perceptiva dos atributos individuais, considera o clima em função da satisfação de cada
 14

indivíduo. Portanto, trata-se aqui, de uma avaliação baseada nas emoções, dos factores
que compõem o ambiente de trabalho. Neste contexto, o clima é igual a satisfação.

E, no que concerne à terceira definição, isto é, a medida perceptiva de atributos

organizacionais, BRUNET in NÓVOA (1999:126) citando CAMPBELL et al (1970) e
LEWIN (1951) descreve-o como uma série de atributos que são percebidos sob ponto
de vista da organização e estes podem ser indicadores da sua forma de agir em relação
aos seus membros e à sociedade, tanto consciente como inconsciente. Nesta definição, é
importante a percepção que um individuo tem do seu meio de trabalho.

1.4. Abordagem conceptual do clima organizacional

O clima organizacional, por sua vez, pode ser percebido como o conjunto de
sentimentos compartilhados que os profissionais de uma organização têm a respeito dela
(VILARDI, 2007:3). Ao diferenciar-se da cultura, o clima organizacional pode ser visto
como consequência dela na medida que a cultura organizacional orienta as práticas
administrativas e as políticas de gestão, e assim, o clima pode ser entendido como o
resultado da aplicação dessas práticas e políticas sobre os indivíduos da organização
(TORO, 2001 apud MARTINS, 2008:30).

Conforme PINTO (2005:23), o clima organizacional pode ser agrupado em quatro

categorias, isto é, abordagens:

 Estrutural e psicológica;
 Interactiva e
 Cultural.

 Abordagem Estrutural e psicológica

A abordagem estrutural explica o clima como consequência da estrutura organizacional
em termos de cadeia de comando, tecnologia, artefactos de ambiente, tipo e tamanho da
estrutura etc. Esta abordagem enquadra-se na definição de BRUNET, a qual chama de A
medida múltipla dos atributos organizacionais.

E é uma abordagem psicológica, enquanto defende que o clima é dirigido pela

percepção dos colaboradores a respeito da estrutura, do tipo de liderança e tarefas e das
influências da cultura, entre outras coisas (PINTO, 2005:23).
 15

Essas duas abordagens deram a popularidade no uso do conceito de clima

organizacional, a partir dos estudos de GELLERMAN sobre a psicologia de trabalho em
1964, por ter maior consistência no funcionamento organizacional, pois, envolvem as
diversas perspectivas da percepção humana, relacionando clima com os factores
vinculados à estrutura organizacional, aos artefactos de ambiente, às relações de
trabalho, ao tipo de tarefa realizada, à cultura organizacional, às recompensas, entre
outros, como afirma PINTO (2005:23).

 Abordagem Interactiva
Já na abordagem interactiva, se justifica o clima organizacional por meio do resultado
das interacções entre as pessoas, de maneira que diferentes grupos de funcionários, ao
possuírem percepções diferentes sobre os acontecimentos da organização, tenderiam
produzir climas organizacionais também diferenciados (PINTO, 2005:23). Esta é a
abordagem que BRUNET, nas suas definições chama de A medida perceptiva dos
atributos organizacionais, pois a percepção que um indivíduo tem do seu meio de
trabalho é muito importante.

 Abordagem Cultural
Quanto à abordagem cultural, define o clima como consequência da cultura
organizacional. Em adição, de maneira quase que a contemplar a todas as categorias
descritas, define clima organizacional como sendo um conjunto de percepções
compartilhadas pelos indivíduos a respeito dos factores organizacionais (PINTO,
2005:23). Nas ideias de BRUNET advoga esta abordagem A medida perceptiva dos
atributos individuais, na qual avaliação do funcionamento da organização é baseada nas
emoções, nos factores que compõem o ambiente de trabalho, onde o clima é igual a
satisfação individual.

Em suma, o clima organizacional é considerado como o resultado de um conjunto

compartilhado de sentimentos provenientes da aplicação das práticas administrativas e
políticas de gestão. Assim torna-se perceptível a sua influência na satisfação no
trabalho. Logo, para PINTO (2005:23), a existência de clima bom e positivo, espera-se
que haja também satisfação e atitudes positivas dos servidores. Por outro lado, se há
clima ruim e negativo, entende-se que exista insatisfação, e, consequentemente, atitudes
negativas em relação ao trabalho.
 16

1.5. O clima como cultura organizacional

O clima organizacional está estreitamente relacionado com os outros assuntos
importantes de uma organização, sobretudo com a cultura organizacional. Sendo assim,
CHIAVENATO (2004:15) considera que existe uma relação de causalidade e
complementaridade entre o clima e a cultura organizacional e, sendo assim, é
indispensável trazer à tona esta similitude entre os dois termos (clima e cultura).

A reflexão sobre a similitude dos conceitos cultura e clima remonta a ENCARNAÇÃO

(2006) citando TAYLOR (1871:56), que define a cultura como um conjunto onde está
incluído conhecimento, crenças, arte, moral, leis, costumes, hábitos e aptidões do
homem que é membro de uma sociedade. Na mesma linha de pensamento,
ENCARNAÇÃO (2006:43), referindo-se a FOSTER (1964:23), considera a cultura
como a forma comum e aprendida da vida, compartilhada pelos membros de uma
sociedade, constante da totalidade dos instrumentos, técnicas, instituições, atitudes,
crenças, motivações e sistemas de valores conhecidos do grupo. Neste caso, entende-se
que a cultura é o comportamento aprendido, é uma abstracção do comportamento e ou
cultura constitui um conjunto de ideias vivenciadas.

Segundo CHIAVENATO (2004:45), a cultura é o elemento intangível que permeia os

relacionamentos e o comportamento dentro de uma organização e nela determina o que
deve ser seguido e o que não pode ser feito, de tal modo que a organização preserve as
características que lhe dão a sua personalidade, nesse contexto, diferenciando-a das
outras organizações. Mas, embora a cultura seja intangível, deve ser aprendida,
transmitida, partilhada pelos indivíduos que actuam nas organizações. Nesta
perspectiva, ainda CHIAVENATO (2004:44) reitera que:

“A cultura organizacional é a maneira de pensar e

fazer as coisas, que é compartilhada em grande
extensão por todos os membros da organização e
que os novos membros devem aprender e aceitar
para serem aceites no serviço da organização. As
organizações que possuam “cultura interna forte”
possuem um sistema de valores, os quais são
compartilhadas, dando identidade corporativa,
melhorando o comprometimento colectivo. Essas
organizações possuem maiores facilidades para
efectuarem mudanças drásticas à própria
organização”.
 17

A concepção da cultura organizacional é também abordada por LUZ (2003:10), que a

concebe como o indicador que representa a identidade da organização, mas, que é
susceptível a influência dos valores das sociedades onde ela se insere. Aliás, com esta
ideia percebe-se que a cultura organizacional é constituída por aspectos que dão as
organizações um modo particular de ser. E, fazendo analogia, pode-se dizer que a
cultura está para a organização tal como a personalidade está para o indivíduo.

Na abordagem multidisciplinar de ROCHA-PINTO (2003:14) considera que a cultura

de uma organização é decorrente de um processo social complexo, que compreende a
interacção de factores tangíveis e intangíveis. Assim, por exemplo, a arquitectura dos
prédios, as tecnologias de gestão e processo, o estilo de vestuário observado na empresa,
o visual, o layout, além dos diversos artefactos materiais, produto e serviços criados
pela empresa, constituem os factores tangíveis da cultura organizacional e as marcas,
costumes, crenças, ideias preestabelecidas, regras constituem os factores intangíveis.

Logo, o conceito de cultura está presente em quaisquer organizações e, daí a

necessidade da abordagem do conceito de cultura organizacional no âmbito desta
pesquisa.

Ainda LUZ (2003:34) explica que a cultura, como identidade organizacional, vai dar o
impacto positivo ou negativo ao estado de ânimo das pessoas que nela trabalham, ou
seja, a cultura interfere no clima organizacional.

Por fim, pode-se compreender que entre clima e cultura, existe uma relação de
causalidade, como se referiu atrás, logo, pode-se afirmar que cultura é a causa e clima é
a consequência. Apesar de o clima ser afectado por factores externos à organização, a
cultura é uma das suas principais causas. E, outro aspecto prende-se pelo facto de que o
clima e a cultura são dois fenómenos intangíveis, apesar de se manifestarem também de
forma concreta. Ainda de acordo com este autor - LUZ (2003), outra relação é que a
cultura decorre de práticas recorrentes estabelecidas ao longo do tempo, enquanto o
clima é um fenómeno temporal e se refere ao estado de ânimo dos funcionários de uma
organização num dado momento. Neste sentido, cultura e clima são fenómenos
complementares.

Fazendo uma associação entre os conceitos de clima e cultura organizacional,

facilmente percebe-se que a cultura organizacional interfere no clima interno das
 18

organizações, uma vez que condiciona e determina as normas de comportamento das

pessoas dentro de cada empresa e, além do mais, actua como a personalidade, sendo
único, diferenciando uma organização das outras.

1.6. Importância do Estudo do Clima Organizacional

Actualmente, para mobilizar e aproveitar plenamente as pessoas nas suas actividades, as
empresas estão mudando os seus conceitos e alterando as práticas gerenciais.
CHIAVENATO (2004:78), refere ainda que a eficácia da organização depende do
alcance dos objectivos, da manutenção do sistema interno (pessoas e recursos não-
humanos) e da adaptação ao ambiente externo.

Para LUZ (2003:59) o clima organizacional permite verificar:

 O Estado de espírito ou ânimo das pessoas num determinado período dentro de

uma organização bem como as suas principais atribuições;
 Procurar a harmonização da cultura da organização com as acções efectivas da
empresa - significa que a influência do comportamento das pessoas na
organização não é resultado apenas de memorandos e comunicados internos,
mas também de uma cultura da organização (designada de cultura
organizacional), e esta deve estar articulada com os objectivos maiores da
organização, sendo a pesquisa considerada como peça chave na identificação das
mudanças culturais mais emergências;
 Promover o crescimento e desenvolvimento profissional dos colaboradores, isto
é, além de se preocupar também com os resultados individuais, a ferramenta de
estudo do clima organizacional permite a identificação dos critérios e atributos
que são valorizados pelas pessoas que pertencem ao quadro de funcionários;
 Integrar os processos e as áreas funcionais. Isto significa que, não obstante o
crescimento individual, deve-se considerar o crescimento do colectivo, não só
dentro de uma equipa/grupo, mas também através do organograma da
organização, cruzando áreas funcionais e actividades divergentes da
 19

organização, como as de finanças, marketing, recursos humanos ou as relativas

ao processo produtivo.
 Optimizar a comunicação – significa isto que, conhecendo as particularidades
dos indivíduos e grupos, a organização pode preparar um plano de comunicação
mais aberto, que permita uma maior troca de informações entre as pessoas das
diferentes unidades organizacionais, sem os ruídos da comunicação, que muitas
vezes impedem o bom andamento das actividades.

A importância do estudo do clima organizacional é imprescindível quando se faz uma

análise do funcionamento de uma organização, como cinge a presente pesquisa. Esta
importância é também defendida por LUZ (2003:64) que considera o estudo do clima
organizacional como um indicador indispensável no processo para a avaliação da
satisfação e bem-estar dos funcionários quando a organização tem por objectivo
conquistar o prémio de qualidade total na gestão da sua organização, dos seus produtos
e dos seus serviços. Ele refere ainda que um dos critérios de avaliação para a
certificação da empresa é a satisfação e a motivação dos colaboradores da empresa, que
no contexto desta pesquisa se refere à comunidade escolar e seus intervenientes.

1.6.1. Efeitos do Clima Organizacional

A percepção do ambiente provoca efeitos sobre o estado motivacional de um actor. De
acordo com LEWIN (1951) citado por SOARES (2000:132), o ambiente pode ser
concebido como um campo de forças “motivação” ou de “repulsa”. Estas forças advêm
das necessidades e das capacidades do indivíduo, do comportamento das outras pessoas
os factores puramente físicos. A intencionalidade da força é o produto das expectativas
e do valor que um indivíduo atribui à prossecução de um determinado objectivo.

Desta feita, o ambiente de trabalho constitui um elemento de primordial importância na

definição dos estímulos e das coações à actividade dos professores. Nesta perspectiva, o
clima desempenha um papel fundamental no êxito das acções de aperfeiçoamento ou da
formação do pessoal de uma escola.

Assim, o ambiente tem um efeito duplo sobre a aprendizagem desencadeando

mecanismo de ajustamento e atribuindo sentido às novas aquisições (SOARES,
 20

200:132), essas aquisições podem ser de atitudes e comportamentos e de conhecimentos

científicos.

1.6.2. Tipos de clima organizacional

De acordo com MELLO (2004:34), o clima organizacional pode ser qualificado em
favoráveis, desfavorável e neutro. Já BISPO (2006:45) descreve em mais ou menos
favorável, desfavorável e favorável. E, na perspectiva de BISPO (2006:78), quando uma
organização tem um clima insatisfatório, tem a tendência de apresentar uma elevada
rotatividade de pessoas, baixo desempenho e comprometimento dos funcionários,
fofocas, e ainda, é considerado um lugar ruim para se trabalhar.

Geralmente, um bom clima organizacional oferece um ambiente de serviço adequado,

possui “bons” valores e envolve pessoas nas suas tarefas organizacionais (também com
impactos positivos nos seus familiares e amigos). E, por último, su. Neste contexto, é
primordial que a organização privilegie um ambiente positivo e condições favoráveis
para estimular o empenho de seus colaboradores. Para o efeito, a organização deve
reconhecer as manifestações e o clima existente.

De seguida, apresenta-se a descrição da abordagem de BISPO (2006:23), estabelecendo

uma relação com os níveis e com a sua caracterização (tabela 1).

Tabela 1. Tipos de clima organizacional

Clima organizacional

Desfavorável Mais ou menos Favorável

Frustração Indiferença Satisfação

Desmotivação Apatia Motivação

Falta de integração Baixa integração

Integração empresa/funcionários
empresa/funcionário empresa/funcionários

Falta de credibilidade Baixa credibilidade mútua Alta credibilidade mútua

mútua empresa/funcionário empresa/funcionário empresa/funcionário

Baixa retenção de talentos Alta retenção de talentos

Falta de retenção de
 21

talentos

Improdutividade Baixa produtividade Alta produtividade

Pouca adaptação as Média adaptação as

Maior adaptação as mudanças
mudanças mudanças

Alta rotatividade Média rotatividade Baixa rotatividade

Alta abstenção Média abstenção Baixa abstenção

Pouca dedicação Média dedicação Alta dedicação

Baixo cumprimento com A Médio cumprimento com A Alto cumprimento com a

qualidade qualidade Qualidade

Cliente insatisfeito Clientes indiferentes Clientes satisfeitos

Pouco aproveitamento nos Médio aproveitamento nos Maior aproveitamento nos

treinamentos treinamentos treinamentos

Falta de e envolvimento Baixo envolvimento com os Alto envolvimento com os

com os negócios. negócios negócios

Crescimentos das doenças Algumas doenças

Raras doenças psicossomáticas
psicossomáticos psicossomáticas

Insucesso nos negócios Estagnação nos negócios Sucesso nos negócios

1.6.3. Modelos de Avaliação do Clima Organizacional

LUZ (2003: 38) considera que avaliar o clima organizacional numa empresa significa
avaliar a satisfação dos seus membros relacionando vários aspectos da cultura ou da
realidade da empresa. Neste sentido, existem vários modelos que são fundamentais no
diagnóstico. Assim, não se pode confundir estratégia de avaliação com o indicador de
clima organizacional.
 22

RIZZATI (2006: 52) citado por BEZERRA (2011: 87) apresenta alguns dos modelos de
avaliação do clima organizacional descritos por alguns autores, conforme indicados no
na tabela 2.

Tabela 2. Modelos de avaliação do clima organizacional

Autores/Modelos Factores estudados nos modelos

LITWIN; STINGER (1968) Estrutura, Responsabilidade, Riscos, Recompensa,

Sentimento e apoio; Conflito.

MODELO DE KOLB ET AL. Conformismo, Responsabilidade, Padrões, Recompensas,

(1986) Clareza organizacional, Calor e apoio, Liderança.

Estado de tensão, Conformidade exigida, Consideração

humana, Adequação da estrutura, Autonomia presente,
Recompensas proporcionais, Prestígio obtido,
SBRAGIA (1983) Cooperação existente, Padrões enfatizados, Atitude frente
a conflitos, Sentimento de identidade, Tolerância
existente, Clareza percebida, Justiça predominante,
Condições de progresso, Apoio logístico proporcionado,
Reconhecimento proporcionado, Forma de controlo.

SCHNEIDER (1975) Suporte administrativo, Estrutura administrativa,

Preocupação com novos servidores, Independência dos
servidores, Conflitos internos, Satisfação geral.

CAMPBELL ET AL. (1970) Autonomia, Grau de estrutura, Orientação para

recompensa, Consideração, calor humano e apoio.

Grau efectivo em relação a outras pessoas da organização,

Grau efectivo em relação à supervisão e/ou organização,
LA FOLLETE; SIMS (1975)
Clareza das políticas e promoções, pressões no trabalho e
padrões, Comunicação aberta e ascendente, Risco na
tomada de decisão.

PELTZ E ANDREWS, Liberdade, Comunicação, Diversidade, Dedicação,

 23

SEGUNDO OLIVEIRA (1990) Motivação, Satisfação, Similaridade, Criatividade.

Filosofia e ambiente geral na empresa, Condições físicas

de trabalho, Sistema de avaliação e controle, Treinamento
COLOSSI (1991)
e desenvolvimento profissional, Progresso funcional,
Comportamento das chefias, Satisfação pessoal, Sistema
de assistência e benefício, Lazer, Relacionamento
sindical.

Imagem e avaliação, Desenvolvimento de recursos

humanos, benefícios e incentivos, Organização e
RIZZATTI (1995)
condições de trabalho, Relacionamento interpessoal,
Sucessão político-administrativa e comportamento das
chefias, Satisfação pessoal.

Entretanto, LUZ (2006:121), apresenta duas formas de avaliação do clima

organizacional, a saber: Avaliação sectorial e Avaliação corporativa ou institucional.

Na avaliação sectorial, a função do gestor é ouvir individualmente cada membro da

equipe, mantê-los motivados e satisfeitos, pois é através dos mesmos que se obtêm os
resultados desejados, por isso é importante conhecer o ambiente, o grau de confiança,
harmonia e cooperação existente.

E, na Avaliação corporativa ou institucional – Nesse tipo de avaliação é os recursos

humanos que se responsabilizam em avaliar o clima organizacional da empresa,
ouvindo colectivamente os funcionários. Este pode pedir auxílio de consultoria externa,
eliminando assim qualquer suspeita por parte dos empregados sobre eventual
manipulação, com maior credibilidade.

1.7. A Escola como espaço de um clima organizacional

Ao falar de clima organizacional, refere-se ao ambiente interno entre os membros da
organização e este está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus
participantes. Por isso, como diz (CHIAVENATO, 2003:102), este termo refere-se
especialmente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional, isto é, aos
aspectos da organização que levam a provocação de diferentes espécies de motivação
 24

aos participantes. É daí que ele é favorável quando proporciona satisfação das
necessidades pessoais dos participantes e a elevação do moral e desfavorável, quando
proporciona a frustração daquelas necessidades.

O clima da organização ao gerar sentimentos e emoções na comunidade escolar e

educativa, influencia o modo como estas se sentem porque nela trabalham e porque dela
esperam o seu contributo. Nesse contexto o clima organizacional equipara-se a uma
atmosfera onde prevalece e dá aos seus membros a percepção do que significa trabalhar
ali, pelo que, aos professores que são desobedecidos pela massa estudantil, o
incumprimento do regulamento interno da escola pela comunidade escolar, a ineficiente
comunicação da equipa gestora com os intervenientes da escola, e, a influência de e
atitudes e práticas marginais ao sistema de ensino pode criar um clima desfavorável
para o seu funcionamento da escola.

Neste contexto, o clima organizacional não passa de um conjunto de factores

relativamente permanentes do ambiente interno de uma unidade organizacional que
determina um estado psicológico individual de satisfação ou insatisfação com o trabalho
determinado um dos factores chave da motivação para o alto desempenho e influencia
no comportamento através de criação de atitudes que afectam positiva ou negativamente
o nível de desempenho dos colaboradores (LEVIEQUE, 2007:135).

Tabela 3.Factores que influenciam o clima organizacional na Gestão Escolar, segundo

VILLARDI (2007:9).

Motivos sociais segundo McClelland Factores Constitutivos do Clima

organizacional

Poder Autonomia Afiliação Trabalho em equipa

Liderança Relacionamento Interpessoal

Recompensa Clareza Organizacional

Realização Padrões de Desempenho

Individual
 25

1.8. Algumas linhas Políticas do Ensino Secundário em Moçambique.

A República de Moçambique, na sua constituição de 2004, no seu artigo 88, consagra a
educação como um direito e dever de cada cidadão, onde o Estado tem a missão de
promover a expansão deste direito aos seus cidadãos a todos os níveis do seu território e
concomitantemente, alicerçando com uma formação profissional contínua que possa
proporcionar um desenvolvimento económico e social do país.

E, na formulação da política nacional de educação, priorizou-se a educação como sendo

um instrumento central para a melhoria das condições de vida e elevação do nível
técnico e cientifico dos trabalhadores. Ela é o meio básico para a compreensão e
intervenção nas tarefas do desenvolvimento social, na luta pela paz e na reconciliação
nacional (PQG, 1995:5).

Outrossim, no que tange ao ensino secundário geral, este tem como objectivo
fundamental ampliar e consolidar os conhecimentos adquiridos no ensino primário,
tendo em vista o ingresso no ensino superior ou a participação em actividades
produtivas – objectivo este que foi desenvolvido por DELORS (1998:134) no seu
relatório à UNESCO sobre a educação para o século XXI. Para a concretização destes
intentos políticos, o ensino secundário geral versa por seguintes linhas:

1.8.1. Política Direccionada à Educação para a Cidadania e para o

Desenvolvimento Económico e Social

Enquanto o período da frequência do ensino secundário acompanha com o respectivo

desenvolvimento integral do indivíduo, o ensino secundário pretende que inculcar no
jovem padrões aceitáveis de comportamento, lealdade respeito, disciplina e
responsabilidade, munir-se do respeito à sua cultura moçambicana, à sua saúde, no que
se resume, na sua educação para a integração nos valores regionais e do mundo.

Com isso, o cidadão graduado no ensino secundário deve ter o conhecimento científico
cuja aplicação erradica a pobreza, pois com as habilidades trazidas delas permite-lhe a
sua integração plena no desenvolvimento da sua comunidade (MEC/INDE, 2007:12).

Outrossim,
 26

1.8.2. Política da educação inclusiva e de desenvolvimento de competências para a

vida

O ensino inclusivo é uma das apostas da educação no sistema nacional de educação e, o

ensino secundário, sendo um dos seus subsistemas, não se excepciona desta política.
Assim, o plano estratégico I e II define as metas desta educação inclusiva, como forma
de fazer chegar a todos os cidadãos moçambicanos, seja na promoção de equidade de
género como na inclusão de cidadãos com necessidade educativas especiais, o direito à
educação (MEC/INDE, 2007:14).

Nesse contexto, é missão das escolas moçambicanas e, sobretudo, das escolas

secundárias assegurar a adesão e o envolvimento de todos os cidadãos no sistema de
ensino, de modo que, também a percepção e a gestão inclusiva e equitativa neste
subsistema, possa concretizar a visão e missão do relatório para UNESCO sobre a
educação para o século XXI, no qual se elucida que o ensino secundário é “plataforma
giratória de toda uma vida”, pois:

“O ensino secundário parece cristalizar muitas das

esperanças e das críticas que suscitam os sistemas
formais. Por um lado, famílias e alunos consideram-
no, muitas vezes, como a via de acesso à promoção
social e econômica. Por outro, é acusado de ser
desigualitário, de estar pouco aberto ao mundo
exterior e, de um modo geral, de fracassar na
preparação dos jovens, tanto para o ensino superior
como para a entrada no mundo do trabalho”
(DELORS,1998:134).

Estas esperanças cristalizadas, segundo DELORS, são notórias no quotidiano das

escolas moçambicanas, porque na medida em que pais e encarregados de educação
matriculam seus filhos na escola e, ainda mais no ensino secundário, concebem e
esperam que estes educandos saiam com uma bagagem académica que podem
materializar na vida diária, contribuindo, assim, para o desenvolvimento da comunidade
e da sociedade.
Porém, este optimismo de DELORS pode ser criticado quando se analisam as despesas
que nele se fazem. Assim, nem todos intervenientes da educação, no ensino secundária
advogam o sucesso dos seus graduados, pois, MOSHA (2003:51) argumenta que:
“… a educação é apenas um instrumento de triagem,
não uma garantia de que as pessoas formadas sejam
produtivas no mercado de trabalho. Portanto, a
 27

educação serve apenas para certificar não apenas

para a produção”.

Numa reflexão sobre a política moçambicana, é fundamental que se tenha como meta da
educação inclusiva a prática educativa, ou seja, a relação da vida do aluno na escola
com a da comunidade por onde constituirá o lugar privilegiado para a pôr em prática as
habilidades e competências adquirida na escola.
E, o Plano Curricular deste subsistema de ensino reitera que:
“o desenvolvimento de competências consideradas
relevantes para a vida tem um carácter transversal
que ultrapassa os limites da escola. Neste sentido,
todos os momentos da vida, dentro e fora da escola,
deverão constituir oportunidades de aprendizagem
efectiva, através da prática e procura de soluções
variadas para problemas complexos (MEC/INDE,
2007:16).

Esta abordagem deixa claro, e reitera a ideia de, na verdade o ensino secundário ‘e uma
etapa de aprendizagem e de aquisição de habilidades e competências que possam servir
no mundo de trabalho ou e mesmo no ensino superior. É esta abordagem pela qual
DELORS (1998:134) chamou de “Ensino secundário: plataforma giratória de toda uma
vida”.

1.8.3. O Papel das Famílias no estabelecimento do Clima Organizacional Escolar

As famílias, particularmente os pais e/ou encarregados de educação, têm um grande
papel a desempenhar no processo de educação das crianças nas escolas. Este papel,
advém do facto de que os pais ou encarregados de educação conhecem profundamente o
meio em que os educandos passam uma parte significativa do seu tempo, que é o seio
familiar. No seio familiar, os jovens interagem com os outros membros do agregado
familiar, desenvolvem a sua personalidade, preparam os seus deveres da escola,
desenvolvem actividades de auto-estudo, sob o acompanhamento, directa ou
indirectamente, dos pais e encarregados de educação.

Uma vez que os jovens, ou seja, a maior parte dos alunos das escolas secundárias
vivem com seus pais e ou encarregados de educação, estes pais e ou encarregados
educação, a priori, conhecem ou devem conhecer:
 28

 A realidade existencial do meio social envolvente, como é o caso dos hábitos e

costumes da sociedade envolvente,
 Os comportamentos (agradáveis e desagradáveis) que a sua sociedade injecta
nos seus jovens educandos;
 A faixa etária, a personalidade, as capacidades e competências dos seus
educandos.
 As exigências regulamentares nas escolas,
 Os programas escolares dos seus educandos,
 Os problemas que os alunos enfrentam no processo de ensino e aprendizagem
na escola,

Assim os pais e ou encarregados de educação munidos deste dever e, enquanto ligados à

comunidade donde fazem parte podem, também, obter conhecimentos sobre o que
permitirá munir-lhes de bases que possam ser usadas no aconselhamento dos seus
educando e interacção como os professores e directores das escolas dos seus educandos,
em vista ao estabelecimento de um bom clima organizacional escolar e que, por sua vez,
serve de indicador para o bom funcionamento da organização escolar.

Em suma a participação das famílias, dos pais e encarregados de educação, faz com que
a educação não se dissocie das raízes da comunidade, esteja mais ligada aos problemas
das famílias e das comunidades o que ajuda a evitar alienação e marginalização dos
jovens no sistema educativo.

Há que realçar que nem todos os pais e encarregados de educação, assumem esta visão
em torno do carácter primordial da educação, pois, muitas vezes, as reprovações e as
repelências são atribuídas geralmente, a má qualificação dos professores e dos gestores
da educação, ignorando-se a responsabilidade que os pais e encarregados de educação
têm para o sucesso escolar dos seus filhos. Assim, em vista a essa fuga de
responsabilidade dos pais e ou encarregados de educação, JAMAL (2004) sustenta que:

“As escolas como instituição pública, não podem ser

dirigidas somente pelos professores, sob orientação
do director, com base apenas nas suas inclinações. A
influência da comunidade onde a escola está inserida
torna-se progressivamente importante na forma
como escola é dirigida. Esta grande comunidade é
composta por pessoas de diversas origens, tais como
 29

empregadores, religiosos autoridades tradicionais e

outros. Estes grupos podem, de diversas maneiras
desempenhar um papel importante no apoio á escola.
Por isso, elas devem ser chamadas a colaborar na
governação da escola”.
Desta feita, as escolas em geral e, as do ensino secundário, em particular devem-se
pautar para um clima organizacional que possa lhes orientar ao princípio de “ligação
estreita entre a escola e a comunidade”, em que a escola participa activamente na
dinamização do desenvolvimento socioeconómico e cultural da comunidade e recebe
desta a orientação necessária para a realização de um ensino e formação que responda as
exigências do desenvolvimento dos pais.

Uma associação de pais e encarregados de educação pode ser um fórum onde o director
e os professores podem explicar os programas de escola, obter o apoio dos pais,
defendendo-se dos comportamento e vicissitudes que comprometem o funcionamento
escolar e, assim, estabelecer um clima favorável que possa ajudar na consecução dos
objectivos escolares, como resultados do seu bom funcionamento.
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Por: Dr Luís Carlos Brito

Excerto do artigo em Mestrado em Administração e Gestão Escolar do Docente da

cadeira