UNIVERSIDADE ESTACIO DE SÁ INSTITUTO POLITÉCNICO GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS TEORIA E PRÁTICAS DE GRUPO

Grupo
Existem vários conceitos de Grupo. Preferimos o de Homans que conceitua Grupo como sendo uma quantidade de pessoas que se comunicam amiúde entre si, durante certo tempo, com o fim de estudar um problema e que são suficientemente poucas como para que cada uma delas possa comunicar-se com todas as demais de maneira dinâmica e direta, “cara a cara”. Devemos salientar também, para melhor compreeensão desse conceito, que para constituir um Grupo não basta reunir um número reduzido de pessoas, nem haver um interesse comum: é necessário, ainda, que haja interação entre seus componentes, o que representa o núcleo essencial do Grupo. Entende-se por interação a ação recíproca em que cada indivíduo, em sua relação com os demais, membro a membro, reage ante a presença de cada um e ante sua conduta, antecipando mentalmente aquilo que espera que o outro diga ou faça. Esta interação é, portanto, recíproca e o número de reações é cada vez maior. O limite numérico se impõe, porque quando o grupo aumenta, a interação se torna cada vez mais complexa, levando o grupo a desintegrar-se. Em tal caso, as reações que se suscitam no grupo transformam-se em fenômenos de massa, apresentando uma atmosfera anônima e impessoal, dificultando o perfeito desenvolvimento do trabalho grupal. Segundo Knowles, a Dinâmica de Grupos considera como características de um grupo:        uma associação definível (identificação entre as pessoas); consciência de grupo (percepção coletiva de unidade); participação com os mesmos propósitos (objetivos comuns); dependência recíproca para a satisfação de necessidades (ajuda mútua); ação recíproca (grande comunicabilidade); existência de uma estrutura interna (distribuição dos papéis sociais – “roles” – que se reconhecem); habilidades para atuar em forma unitária (o grupo pode comportar-se como um organismo unitário).

Podemos concluir que o verdadeiro sentimento de grupo somente existe quando há um forte laço de simpatia, uma união dentro do grupo e um sentimento do ” nós”, que costuma manifestar-se nos seus integrantes ao usarem a 1ª pessoa do plural: sentimos, acreditamos, fazemos etc. Como diz Gibb, “os membros de um grupo não nascem; eles se fazem. Aprende-se a atuar em grupo, atuando-se em grupo. Quando adquirimos as habilidades para tornar um grupo operante e para crescer dentro dele, falamos, então, de “grupos maduros” e de “ membros maduros do grupo”. ALCANTARA, Alcides de, Dinâmica de Grupo e sua Importância no Ensino. Brasil. SENAI-Departamento Nacional – Divisão de Ensino, 1972.

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TEORIA E PRÁTICAS DE GRUPO

Funções Desempenhadas pelo Grupo
1 – A Nível da Organização
A existência de grupos nas organizações se dá ora por uma ordem natural, ou pelo surgimento da necessidade de realização de projetos específicos. De um modo ou de outro, os grupos têm funções que ajudam à organização a alcançar suas necessidades de efetividade. Vejamos abaixo algumas funções mais significativas: 1.1. Os grupos são uma maneira de se executarem tarefas que não poderiam ser levada a cabo por indivíduos trabalhando isoladamente: Se uma tarefa tem grande impacto na organização, a tendência é que esta seja realizada pelo grupo, e não por indivíduos. Tal prática ajuda na qualidade da decisão bem como no processo de implementação, já que passa a ser vista como uma idéia de grupo e não de um indivíduo. Tarefas complexas costumam ser desenvolvidas por grupos, o que propicia uma maior riqueza no resultado, ganhos de produtividade e freqüentemente de maximização de tempo.

1.2 – Os grupos possibilitam a maximização dos talentos: Por melhor explorar as habilidades de cada membro, favorece a criatividade, o empenho para o desejo de auto-realização. Tais condições permite ao grupo amplificar seus próprios recursos, ao tempo que se permite utilizar uma maior dimensão dos talentos de cada um.

1.3 – Os grupos favorecem um maior número de diferentes visões quando na análise do processo decisório: Tal oportunidade só vivida em grupo, oportuniza a análise de diferentes ângulos, que não seria possível ao indivíduo isoladamente. Embora o processo decisório em grupo possa ser gerador de conflito e até mesmo de “caos”, ao mesmo tempo ele propicia um maior número de adesões, pelo fato de se ter trabalhado diversos pontos de vistas dos participantes.

1.4 – Os grupos favorecem a obtenção da qualidade quando estão concentrados no conceito de cliente interno e externo: Os grupos tendem a ser sensíveis a demandas de outros grupos, quando se encontram na fase da interdependência, deste modo concentra-se em sua sinergia para obter o melhor resultado, que crie satisfação para todos envolvidos na situação.

1.5 – Os grupos são facilitadores do processo de identificação e duplicação do comportamento individual dentro de um sistema social mais amplo: Independente dos padrões e procedimentos explicitados pela organização, os grupos servem de sistemas de regulação para os seus membros, têm suas próprias normas internas, de modo geral implícitas, mas que é claramente decodificada pelos membros do grupo. Afastar-se desse modelo, é correr o risco de ser punido, alijado ou defenestrado pelo grupo. Tanto maior for o tamanho do grupo, maior tenderá a ser a força de referência sobre o participante, assim, estar em conformidade com o grupo, é ter a certeza que será reconhecido ou de alguma forma recompensado por ele. Maior seja a força de identificação do indivíduo com o grupo, maior será a necessidade que terá de ser aceito e estar conforme com aqueles procedimentos.

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1.6 – Os grupos são forças propulsoras nas mudanças organizacionais, ajudando na implementação das mesmas: Pela força que tem sobre o comportamento e atitude dos seus membros, o grupo pode conseguir o apoio e a adesão para a realização das mudanças. Quanto maior for a atração que um grupo exerce sobre seus membros, maior será a sua força de influência sobre estes membros e portanto maior será a colaboração que os participantes oferecerão no apoio às mudanças. 1.7 – Os grupos, transmitindo aos novos membros as crenças e valores que caracterizam a cultura da empresa, asseguram a estabilidade da organização: A preservação de uma identidade, obtida através de um certo nível de coesão grupal terá que estar centrada em um conjunto de crenças e valores que sejam mobilizadores de seus membros. Tal processo assegura que os novos membros desenvolvam atitudes e crenças “corretas” sobre a organização. Isto gera uma ação estabilizadora para a empresa. Mas tal prática se de um lado é a preservadora do “status quo”, da manutenção da continuidade, por outro lado e por estas mesmas razões, problematiza as possibilidades de mudanças mais rápidas ou mais profundas.

2 - A Nível da Pessoa
Indivíduos não vivem isolados, por natureza, para sua sobrevivência tem que ser gregário vivendo grupos. É aí onde constrói a sua imagem, onde estrutura a sua personalidade, onde busca e encontra as suas referências. Simplesmente no isolamento, ou não cresce ou não é pessoa. O grupo, pois, é de vital importância para o crescimento e desenvolvimento do indivíduo como pessoa. Passamos agora a oferecer algumas funções que o grupo tem para os indivíduos. 2.1 – Os grupos ajudam às pessoas a apreenderem o ambiente organizacional: Diante de situações consideradas como novas, cada pessoa procura testar o ambiente de modo a que possa se comportar e se sentir confortável na situação. Age da seguinte forma... “o que aconteceria se...”. Entretanto, se as condições potenciais do teste puderem indicar uma conseqüência negativa, a pessoa prefere “ouvir” as referências e os conselhos dos membros do grupo, para melhor se orientar na situação. Tal atitude também é válida para situações em que a pessoa levaria muito tempo para tirar suas próprias conclusões. A tendência das pessoas e dos grupos é valorizar a estabilidade e uniformidade dos seus pontos de vista, porque isto preserva a segurança e a tranqüilidade interna do grupo, desse modo elas gentilmente aquiescem em dar estas referências que servirão de elemento de facilitação da integração da pessoa no grupo. Dessa maneira os grupos são muito úteis para que seus membros aprendam rapidamente como funciona o ambiente organizacional. Também favorecem a compreensão do que sejam situações difíceis, importantes e significativas, estabelecendo parâmetros para todos os seus membros. Estes parâmetros passam pela regulagem de forma e expressões, permitidas no processo de comunicação (linguagem, piadas etc.), pelo modo de apresentação (vestuário, apresentação pessoal), e até regras implícitas de comportamento (como para se obter uma nova promoção ou um cargo). 2.2 – Os grupos ajudam as pessoas a aprenderem sobre si mesmo: De fato, os grupos servem para cada um de nós, não só como fornecedor de informações externas mas, nos oferece referências sobre nós mesmos. Podemos compreender até que ponto estamos “agradando”, ou não, ao ambiente.

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A inferência obtida sobre o nosso padrão de comportamento através do grupo servirá de sistema de autoregulação. Desse modo podemos concluir que, é através do grupo e só através dele que obteremos e formaremos a nossa auto-imagem. Em função de como nós atendamos às expectativas internas do grupo, ele será um elemento alimentador de uma alta ou baixa estima para cada membro do grupo. 2.3 – Os grupos ajudam as pessoas a desenvolverem novas e diferentes habilidades: Os grupos ajudam seus membros a adquirirem habilidades, sejam elas operacionais ou interativas. Estas formas de aprendizagem pode se dar de maneira formal, tal como a participação em atividades de treinamentos específicas como um treinamento em serviço, ou a participação em um treinamento em sua atividade operacional, para a aquisição de novas habilidades operacionais. Ou ainda quando em treinamentos de desenvolvimento pessoal, de administração de conflitos etc. para a aquisição de habilidades interativas. O grupo também desenvolve tais habilidades através de feedback, oferecendo ao participante informações sobre o seu desempenho e sua aceitação. Esta necessidade de compartir habilidades e competência será tanto maior quanto mais sejam estes grupos de trabalhos. 2.4 – Os grupos ajudam as pessoas a obterem recompensa a reconhecimentos que não estarão disponíveis a ele individualmente: Participar de certos grupos ou eventos pode levar o indivíduo a se destacar de uma maneira que ele não a teria se não estivesse dentro do grupo. Isto pode ser feito com o objetivo de atender certos interesses pessoais, tal como se associar a um Sindicato, uma dada Associação, de modo a obter ganhos com isto. Pode também participar de “Corais”, “Teatro”, “CIPAS” de modo a obter um reconhecimento que não teria no anonimato de sua profissão. Ainda pode se filiar a causas como a algum grupo desempenha uma Campanha meritória a favor de... recebendo o reconhecimento público. Ou simplesmente participar de grupos-tarefas, como círculos de controle da qualidade, atividades de reengenharia etc... Quanto maior for o reconhecimento social desse grupo, pertencer a ele dará ao participante o sentimento de status e reconhecimento social. 2.5 – Os grupos satisfazem certas necessidades importantes da pessoa: As pessoas precisam serem atendidas em certos tipos de necessidades sociais, para terem um sentimento interior de adequação. Como o ser humano precisa viver em contextos sociais, ele precisa não só ser aceito mas se sentir querido e amado em seus grupos de referências. Quando vivencia as situações de rotina, os membros do grupo parecem não ter muito claro a importância do atendimento dessas necessidades, porém se vivencia uma situação de dificuldade, a necessidade de apoio parece ficar muito evidente e clara neste momento. 2.6 – Os grupos são fontes de significado para as pessoas: As pessoas precisam ter um sentido para o que fazem e para as suas vidas. Como o ser humano não é uma ilha, ele precisa de viver não só o sentimento de pertencimento como o sentimento de significância. O grupo oferece a oportunidade à pessoa de encontrar dentro dele, um bom fórum para desenvolver ações que levem a dar um significado à sua existência. Este sentido de significado é o motor motivacional para a auto-realização. O referendo e o reconhecimento do grupo são o combustível de apoio e animação de auto-sustentação para a busca do sentido de êxito, do sentimento de realização. CASTILHO, Áurea. Liderando grupos:um enfoque gerencial. – Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.

Teoria e Práticas de Grupo

OK, SOMOS UM TIME, MAS SERÁ QUE ELE FUNCIONA MESMO?
Fonte: Nelson Blecher - Revista Você S.A. - Outubro de 1996

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Com as mudanças de hábito introduzidas pela reengenharia, trabalho em equipe virou coqueluche nos escritórios. O talento do executivo deixou de ser exclusividade do departamento que o recrutou. Com freqüência cada vez maior pessoas são convocadas para tocar um projeto em conjunto com colegas de outras áreas. Pode ser para aumentar a fatia de mercado de uma linha de produto ou para erguer uma nova fábrica. A questão que se coloca é como montar uma equipe que funcione. Um dos piores erros é imaginar que basta juntar meia dúzia de estrelas numa sala para formar uma equipe. Como fazer de um grupo que pouco se conhece um time de verdade? Vale a pena conhecer as práticas adotadas no trabalho em equipe por uma das empresas mais reputadas nessa atividade. Trata-se da americana Mckinsey, a maior consultoria mundial em gestão. Tamanho não é documento. Ao fixar o número de membros da equipe, lembre-se: se for enxuta terá mais chance de ser bem-sucedida. Pense nos 11 jogadores em campo no futebol ou nos cinco do basquete. Os consultores da McKinsey, ao montar suas equipes, consideram de sete a oito membros. O contrário disso é inflar a equipe, em geral com pretexto duvidoso de que mais gente mobilizada se traduz por maior influência política nas decisões. É difícil lidar com um grupo de 20, 30 ou 40 pessoas. Além de problemas logísticos (falta de espaço para reuniões e dificuldade para conciliar as agendas), equipes numerosas costumam ser mais bem intencionadas do que produtivas. Combine as competências. Já imaginou o risco de entrar em campo sem goleiro? Um time só pode funcionar eficazmente se cada posição estiver bem defendida. É preciso, para isso, contar com especialistas de diferentes áreas. Se o objetivo for lançar um novo produto será necessário que componham a equipe tanto engenheiros capazes de produzi-lo quanto marqueteiros que analisarão as chances no mercado. Competências complementares não são os únicos requisitos. Alguns membros da equipe devem possuir habilidade para identificar problemas e oportunidades. A General Electric, por exemplo, treina novatos para que no futuro, quando estiverem engajados numa equipe, passem a atuar como solucionadores de problemas. É indispensável igualmente que as pessoas exercitem suas habilidades de relacionamento: saber ouvir, conceder ao companheiro o benefício da dúvida, reconhecer méritos alheios etc. O contrário disso é usar um critério primário: selecionar pessoas apenas com base na química pessoal ou nas posições formais da hierarquia. Por maior que seja a competência de aprender rápido, faltarão ao time insights importantes, que são fruto da experiência profissional. Invista tempo na proposta. Escalada a equipe, a primeira coisa a fazer é explorar, discutir e moldar uma proposta que seja desafiadora e inspiradora, a ponto de manter motivado cada um dos membros durante o desenvolvimento do projeto. Sua tarefa é conseguir traduzir nessa proposta as necessidades e as demandas da empresa. Em geral, uma proposta é resultado de orientação hierárquica superior, nem sempre feita com precisão. Por isso, leva-se tempo para se elaborar a proposta. Atenção: esse tempo consumido deve ser considerado não como desperdício, e sim como investimento fundamental. O que fez o time do Parc, o centro de pesquisas da Xerox, ao qual a cúpula da empresa havia encomendado a criação de uma nova arquitetura em informática? Concebeu um invento revolucionário: o primeiro computador pessoal. Os melhores times são zelosos em suas propostas. Não permitem que sejam impostas. Elas inspiram orgulho e conferem identidade ao grupo. O contrário disso é tratar a proposta de maneira superficial, sem que todos os pontos sejam exaustivamente discutidos e se atinja um consenso. Grupos que não conseguem se transformar em um time de verdade - seja por falta de liderança, de foco ou de esforço - dificilmente conseguem chegar a uma grande proposta. Nesse caso, será difícil vislumbrar o real desafio à frente. Corre-se o risco de tomar a árvore pela floresta. Outro erro comum é aprovar uma proposta sem que todos os membros a tenham compreendido ou concordado com ela. Isso fará com que alguns participantes não se sintam parte do grupo.

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Quebre a proposta. È vantajoso partilhar a proposta em metas específicas de menor porte. Fica mais fácil focar e perseguir cada passo. Também será possível melhor avaliar o desempenho da equipe e identificar os obstáculos a serem removidos. Um projeto não é uma estrada sem paradas. Cada meta alcançada no percurso deve ser devidamente comemorada. Foi com esse método que, tempos atrás, um time do laboratório Eli Lilly conseguiu apressar o lançamento de uma nova sonda de ultras-som para ajudar médicos a detectar veias e artérias de pacientes. Era um instrumento de som, que teria de ser produzido à razão de 100 por dia. A equipe se comprometeu a desenvolver o projeto na metade do tempo pré-estabelecido e abaixo do custo previsto. Isso só foi possível porque cada uma das metas era palpável e exeqüível. Sem metas específicas, o grupo arrisca-se a desperdiçar tempo com discussões ambíguas e pouco produtivas, a perder-se em vicinais que o afastarão de seu principal objetivo. Revisite a âncora. De tempos em tempo, a equipe deve se certificar de que não perdeu de vista o conjunto da proposta. A primeira checagem para averiguar se o grupo continua ancorado na proposta deve ser feita duas semanas depois de iniciado o trabalho. O contrário disso é devotar pouco tempo ou relegar essa avaliação ao segundo plano e se dispersar com atividades secundárias. Há risco sério de perda de visão.

Defina as regras. Tão importante quanto esmiuçar o conteúdo e a forma da proposta é investir meio dia ou mais para definir as regras do jogo. Quanto tempo cada um vai dedicar ao projeto? Qual a periodicidade e os horários de reuniões? Como será feita a comunicação entre os membros da equipe? Tudo que se refere ao engajamento da equipe deve ser acordado nessa etapa: os limites das responsabilidades individuais e os prazos críticos para a conclusão da tarefa. Tais regras ajudarão a incrementar a confiança mútua indispensável para o trabalho em equipe. Elas devem ser encaradas como uma espécie de plano de vôo. Se uma regra for violada, deverá ser objeto de discussão. Deve prevalecer o senso de responsabilidade comum. Satisfação pessoal e do time devem ser conciliadas. O contrário disso é deixar que as coisas caminhem ao sabor das conveniências. Sem planejamento, as conseqüências negativas chegam a ser previsíveis: prazos estourados, reuniões canceladas sem motivos fortes e excessiva carga de trabalho e responsabilidade apenas para alguns membros mais dedicados. Direitos iguais. Cada membro da equipe, independentemente da posição na empresa, deve ter o direito e o dever de se manifestar. Deve prevalecer no grupo hierarquia de idéias, não funcional. O líder deve ter bom senso para não confundir coordenação do trabalho com imposição de tarefas. O contrário disso é um ambiente de autoritarismo, em que as pessoas relutam em expor suas opiniões, principalmente se forem críticas à equipe ou às metas individuais. Isso prejudica a dinâmica da equipe e a motivação pessoa.

TEORIA E PRÁTICAS DE GRUPO

Grupos Formais e Informais
Liceia Cianca Fortes Grupos formais são os que tiveram a sua criação a partir da necessidade racional da organização de possuir uma determinada quantidade de pessoas para desempenhar tarefas formais específicas. Essa condição faz com que se relacionem profissionalmente. Este grupo se caracteriza pelo caráter de suas relações em direção a um objetivo, independe do prazer da companhia um dos outros. Tais grupos possuem

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regras claramente delimitadas para o seu funcionamento e são dotadas de estabilidade, permanência e estrutura definidas. Quanto à temporalidade podem ter uma existência temporal (uma comissão de sindicância), duradoura (diretorias, conselhos deliberativos) ou permanente, quando não é prevista nem suposta a sua desintegração. Nos grupos formais de trabalho, o enfoque está voltado para a tarefa. Importa para o indivíduo que as pessoas que o rodeiam entendam-se com ele satisfatoriamente, no que concerne ao trabalho em conjunto. Os grupos informais são aqueles que surgem mediante a necessidade dos seres humanos de se relacionarem naturalmente uns com os outros e a partir da combinação de fatores formais, como a localização física das pessoas, natureza do trabalho e horários. O desenvolvimento de vários contatos informais entre seus membros contribui na sua formação. Para Blau e Scott (1979,p.69), todas as relações sociais, todos os contatos entre pessoas e os valores de crenças correspondentes, que não foram previamente definidos pela organização formal, são pertinentes ao grupo informal. Assim, as relações são as mais variadas possíveis, pois incluem a amizade, a inimizade, a simpatia e antipatia, o conflito e a cooperação, a busca de identidade e projeção, a agressão, a vaidade, a inveja, a liderança e a subordinação, todas baseadas em valores e crenças que são compartilhadas pelos membros do grupo. Possuem, então, como característica, além do caráter oposto ao formal, um sistema de interações que ocorre casual e espontaneamente. Nos grupos informais, o enfoque está voltado para o inter-relacionamento pessoal. Interessa aos membros dos grupos que os indivíduos apreciem-se mutuamente em condições informais, não importando se na situação de trabalho determinado indivíduo é o chefe. Assim, ao entrar em contato com uma pessoa dentro de uma organização, estabelece-se uma forma de interação, que pode vir a ter o seu caráter formal ou informal. Desta forma, um mesmo indivíduo pode, ao mesmo tempo, pertencer a um grupo formal e informal, dependendo das interações que ocorrem durante o convívio, dos motivos que os fazem estarem juntos. Ao ocorrer o relacionamento, o que os une é unicamente o atingimento de um objetivo, o trabalho, então, é essencialmente formal. Se, no entanto, o que os une é apenas o prazer de estarem juntos, apesar do trabalho, então é essencialmente informal. Os grupos informais não são requeridos, nem controlados pela organização. Em virtude disso, eles são variáveis, dinâmicos e mudam a sua direção rapidamente, consoante com os critérios estruturais da organização informal. Um grupo informal emerge dentro de uma organização quando ocorre identificação de conduta e interesses comuns entre os indivíduos. Bernardes(1982,p.17) argumenta que uma organização é uma micro-sociedade estruturada, onde as pessoas aprendem a agir de maneiras peculiares e onde seus participantes tendem a desenvolver sentimentos de identificação. Em relação à proliferação, existe uma tendência de surgirem vários grupos informais numa organização formal, mesmo que contra os princípios desta, dados os fatores que levam ao aparecimento dos próprios grupos: relacionamento obrigatório de pessoas entre si e a natural vontade de interagir. No que diz respeito ao tamanho, apesar de existirem grupos informais relativamente grandes, tanto na sociedade maior como na organização, geralmente ele é interpretado como de curta extensão. A distinção dentro dos grupos, entre os formais e informais, é realizada para melhor observá-los analiticamente. Os grupos informais nem sempre são antifuncionais na organização, conforme salienta Robbins(1981,p.317): é possível que o excesso de pendência do funcionamento de grupos possa ser prejudicial para a consecução dos objetivos da organização, e portanto os grupos informais podem trazer benefícios claros (à medida que) podem aliviar deficiências da estrutura formal, especialmente vazios de comunicação. Os grupos informais podem criar satisfação social e quando apóiam as finalidades da organização podem ser valiosos em regular o comportamento de seus membros no sentido daquilo que é desejado pela administração da organização. Mas, se de um lado, pesquisas confirmam a importância, as vantagens e a necessidade de se estudar os grupos informais (Fernandes,1991; Cabral,1984; Hussein, 1984; Luz,1992; Muller,1993; Chiavenato,1985 entre outros); de outro, a prática parece demonstrar que os administradores não reconhecem a existência e o potencial de tais grupos.

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Muitos dos valores do indivíduo e regras de comportamento social são determinados pelo fato de os indivíduos pertencerem a uma variedade de grupos informais, uma vez que eles apresentam em miniatura, aspectos societários, como por exemplo, divisão de trabalho, um código de ética, um governo, meios de troca, postos de prestígio, ideologias, mitos e práticas religiosas (Mills,1970,p.13). Conhecer a estrutura dos grupos conduz o administrador a entender as normas, os papéis e outros atributos dos indivíduos para mais facilmente predizer os esquemas de comportamento em comitês,organização de projetos, grupos-tarefa, bem como indicar as necessidades de treinamento, os obstáculos que impedem o avanço e o progresso de suas organizações e justificar ações corretivas. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BERNARDES, Cyro. Sociologia aplicada à administração: o comportamento organizacional. São Paulo: Atlas, 1982. BLAU,P.M.&SCOTT,W.R.Organizações formais:uma abordagem comparativa. São Paulo:Atlas, 1979. CABRAL, Ana Maria Resende. Participação e bibliotecas. R. Esc.Bi-bliotecon. UFMG,Belo Horizonte, v.13,n.1,p.7799,mar.1984. CHIAVENATO, Idalberto. Administração de empresas: uma abordagem contingencial. São Paulo: McGrawHill do Brasil,1982. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1985. HUSSEIN, Raef T.Informal groups, leadership and productivity. Leadership & Organization Development Journal, v.10,n.1,p.9-16,1991. LUZ, Ramsés Antunes de. Um estudo sobre o conflito: a correlação entre produtividade, coesão e conformidade às normas da CASAN. Florianópolis, 1992.153 p.Dissertação, Mestrado em Administração Pública, Centro Sócio-Econômico, Universidade Federal de Santa Catarina. MILLS, Theodore M. Sociologia dos pequenos grupos. São Paulo: Pioneira,1970. MORENO,J.L.Fundamentos de la sociometria 2.ed.Buenos Aires: Paidós, 1972. MÜLLER, Mary Stela. A comunicação na administração de bibliotecas universitárias: estudo das práticas, procedimentos e/ou comportamentos comunicacionais internos em interface com a cultura organizacional da instituição biblioteca universitária. São Paulo, 1993.335 p.Tese, Doutorado, Escola de Comunicações e Artes, Universidade de São Paulo. ROBBINS, Stephan Paul. O processo administrativo: integrando teoria e prática. São Paulo: Atlas.

TEORIA E PRÁTICA DE GRUPOS

GRUPO - ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO
Estágio de Formação
No estágio de formação do grupo, uma preocupação importante é a entrada inicial dos membros para o grupo. Nesse ponto as pessoas fazem várias perguntas conforme começam a se identificar com os outros membros e com o grupo em si. Algumas preocupações são: “O que o grupo pode me oferecer?”, “O que vão me pedir para fazer?”, “Minhas necessidades serão satisfeitas ao mesmo tempo em que contribuo para o

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grupo?”. Nesse estágio, as pessoas se interessam em descobrir o que é considerado um comportamento aceitável, determina a tarefa real definindo as regras do grupo. Tudo isso provavelmente é mais complicado para os grupos ativos no ambiente de trabalho. Os membros de uma nova força-tarefa, por exemplo, podem ter sido contratados pela organização durante um grande período de tempo. Fatores como participação e identificação em múltiplos grupos, experiência anterior com os membros do grupo em outros contextos e impressões sobre filosofia, metas e política da empresa podem afetar o comportamento inicial da pessoa na força-tarefa recém-formada.

Estágio de Atrito
O estágio de tumulto (ou de distúrbio) do desenvolvimento do grupo é um período de alta tensão e emotividade dentre os membros do grupo. Nesse estágio podem ocorrer hostilidade e discussões à medida que o grupo tipicamente vai sofrendo modificações. As expectativas dos membros tendem a ser esclarecidas e mais elaboradas. A atenção se desloca para os obstáculos às metas do grupo. As pessoas começam a compreender os estilos de cada uma, e são feitos esforços para encontrar formas de realizar as metas e ao mesmo tempo satisfazer necessidades individuais. Demandas externas, incluindo expectativas prematuras quanto a resultados de desempenho, podem gerar pressões nesta etapa. Dependendo do tamanho do grupo e da composição dos membros, podem se formar coalizões ou “panelinhas”. Pode ocorrer conflito com relação à liderança e à autoridade, à medida em que as pessoas competem para impor suas preferências sobre o grupo e tentam obter a posição de status desejada.

Estágio de Normação
O estágio de normação do desenvolvimento do grupo, às vezes chamado estágio de integração inicial, é aquele em que o grupo realmente começa a se reunir como unidade coordenada. Nesse ponto, os desentendimentos pessoais e comportamentos incertos da fase de tumulto são substituídos por um precário equilíbrio de forças. Ao se sentirem gratificados pela nova sensação de harmonia, os membros do grupo provavelmente vão procurar manter esse equilíbrio; as opiniões da minoria e a tendência de desvios ou questionamentos da direção do grupo podem ser desincentivados. Essa integração inicial propicia uma sensação preliminar de proximidade; conseqüentemente, eles procuram proteger o grupo de uma desintegração. Na realidade, para alguns manter o grupo coeso pode se tornar até mais importante do que trabalhar bem nas tarefas do grupo. Esse estágio pode facilmente passar despercebido por alguns membros, que o consideram uma fase última de amadurecimento. Essa sensação de realização prematura deve ser cuidadosamente examinada, e considerada “uma pedra no caminho” na busca de um nível mais alto de desenvolvimento do grupo. Ela não é um fim em si mesma.

Estágio do Desempenho
O estágio do desempenho do desenvolvimento do grupo, também conhecido como estágio de integração total, é o surgimento do grupo maduro, organizado e que funciona bem. A integração iniciada no estágio anterior é completada nesse período. Agora, o grupo é capaz de lidar com tarefas complexas e solucionar os problemas entre os membros de forma criativa. A estrutura do grupo é estável, os membros são motivados por metas do grupo e geralmente estão satisfeitos. Os principais desafios desse estágio estão fortemente ligados com o trabalho continuado sobre os relacionamentos e o desempenho, mas com um forte comprometimento com o progresso e a auto-renovação adicionais. Os membros do grupo devem ser capazes de se adaptar bem às oportunidades e às exigências que mudam com o passar do tempo.

Estágio de Dissolução
Um grupo bem integrado é capaz de se dissolver, se necessário, quando seu trabalho estiver pronto. O estágio de dissolução do desenvolvimento do grupo é especialmente importante para os grupos temporários, força-tarefa, comitês, etc., cada vez mais comuns no novo ambiente de trabalho. Os membros

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desses grupos devem poder se reunir rapidamente, realizar suas tarefas num cronograma apertado e depois ir embora – mesmo que seja para retornar mais tarde se for necessário. A boa vontade dos membros, de debandar quando o serviço estiver pronto e de trabalhar juntos novamente em futuros projetos, é um teste importante do sucesso do grupo no longo prazo. SCHERMERHORN, Jr., John R., HUNT, James G. e OSBORN, Richard N.. Fundamentos de comportamento organizacional. Trad.Sara Rivka Gedanke. – Porto Alegre: Bookman, 199

TEORIA E PRÁTICA DE GRUPOS

Grupos de Trabalho - Papéis
R.Bales (1950), em seu clássico estudo sobre o processo de interação, discerniu doze categorias que representam funções de participação num grupo de trabalho, cujo objetivo principal consiste na resolução de problemas. As categorias distribuem-se em duas áreas de ocorrência: a área de tarefa e a área sócio-emocional. A primeira é considerada neutra, englobando os comportamentos de perguntas e tentativas de respostas. A segunda pode ser positiva ou negativa, conforme as reações emocionais manifestas dos participantes.

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A área de tarefa compreende as funções ao nível de interação de conteúdo ou canalização de energia para a consecução dos objetivos comuns do grupo, enquanto a área sócio-emocional compreende as funções de manutenção do próprio grupo. Os indivíduos no grupo desempenham papéis relacionados às categorias de interação nos dois níveis, tarefa e sócio-emocional. Esses papéis são assumidos formal ou informalmente no curso dos processos de interação. Mesmo quando um papel formal é atribuído a um indivíduo, ele geralmente assume, também, um outro papel informal. Os papéis assumidos com mais freqüência tendem a caracterizar a atuação do indivíduo no grupo. Assim, ao nível da tarefa, uma pessoa quase sempre inicia as atividades, propõe ou sugere ao grupo maneiras de abordar as tarefas ou cursos de ação, enquanto outra pessoa dinamizará os esforços, estimulando o grupo para melhor qualidade dos resultados, outra ainda ficará mais como observadora etc. Ao nível sócioemocional, alguns indivíduos aliviarão habilmente as tensões que surgem, outros mostrarão solidariedade, ou discordância, ou aumentarão as tensões etc. Os estudos de Bales registraram a seguinte distribuição típica de comportamentos de interação dos membros no grupo: cerca de 12% de reações negativas, 25% de reações positivas, 7% de perguntas e 56% de respostas. Este resultado indica, claramente, que a maior parte da interação no grupo é realizada sob forma de respostas sem perguntas equivalentes, isto é, informações, opiniões e sugestões não-pedidas. Menos de metade dos comportamentos interativos expressam reações positivas, negativas e perguntas. Seria interessante comparar esses dados, que se referem a grupos típicos, normais, de universitários norteamericanos para resolução de problemas, com grupos nossos em reuniões de trabalho e verificar até que ponto os participantes também manifestam opiniões (eu acho..., eu penso..., eu considero...) e informações não solicitadas com a mesma freqüência, bem como a proporção das outras categorias. O leitor poderia fazer esta observação, empiricamente, sem preocupar-se com o rigor da pesquisa científica, apenas como base introdutória de reflexões pessoais sobre algumas dificuldades existentes no funcionamento e na eficiência de grupos de trabalho. Interação ao nível de tarefa Entre os papéis de facilitação da tarefa do grupo podem ser observados os seguintes: Instrutor/Demonstrador – Explica conceitos ao grupo, instrui sobre uma área de conhecimentos, traz fatos, dá ilustrações, apresenta exemplos gráficos, mostra como algo é feito. Especialista – Oferece conhecimentos especializados, relata descobertas de pesquisas e inovações. Orientador – Ouve cuidadosamente, usa questões de indagação não-condicionadora, utiliza abordagem não-diretiva para ajudar o grupo a pensar nos problemas e na técnica de análise de definição de problemas. Conselheiro – Sugere alternativas sobre o que pode ser feito e como fazê-lo, usando uma abordagem mais diretiva na indicação de ações, procedimentos etc. Observador /Confrontador – Registra processos, comportamentos e eventos, relata e comenta coisas que existe, e como estão sendo feitas, relata dados comportamentais e percepções, dá feedback de sentimentos e impressões, usando episódios, incidentes e casos que podem ser confrontados pelos participantes. Pesquisador/Indicador – Elabora modelos para coleta de dados, recomenda fontes ou pessoas para pesquisa, recolhe informações sobre dados existentes e como as coisas estão sendo feitas, identifica as informações necessárias, as fontes de conhecimento básico necessário, traz o que é necessário para o grupo. Elemento de ligação – Elabora procedimentos de conexão entre pessoas e recursos, identifica os pontos de conexão entre sistemas e subsistemas, utiliza processos que provêm interdependência ativa. Planejador – Determina metas e objetivos, identifica critérios de desempenho, limites, pressões, determina seqüência de atividades e estratégias de ação consistentes com metas e objetivos. Gerente – Determina fluxo sistemático de eventos, aplica modelos de avaliação de necessidades e planejamento, dirige e controla fluxo de recursos. Diagnosticador – Usa técnicas de campo de forças e outras, dados e observações sobre o sistema para determinar porque as coisas acontecem da forma como acontecem. Avaliador – Determina resultados comportamentais específicos, elabora referências de critérios.

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Interação ao nível sócio-emocional Entre as funções de manutenção do grupo, Benne e Sheats (1961) destacam as seguintes como construtivas ou facilitadoras. Conciliador – Busca um denominador comum; quando em conflito aceita rever sua posição e acompanhar o grupo para não chegar a impasses. Mediador – Resolve as divergências entre outros membros, alivia as tensões nos momentos mais difíceis através de brincadeiras oportunas. Animador – Demonstra afeto e solidariedade aos membros do grupo, bem como compreensão e aceitação de outros pontos de vista, idéias e sugestões, concordando, recomendando e elogiando as contribuições dos outros. Ouvinte interessado – Acompanha atentamente a atividade do grupo e aceita as idéias dos outros, servindo de auditório e apoio nas discussões e decisões do grupo. Papéis não-construtivos Em todos os grupos em funcionamento, seus membros podem desempenhar, eventualmente, alguns papéis não-construtivos, dificultando a tarefa do grupo, criando obstáculos e canalizando energias para atividades e comportamentos não-conducentes aos objetivos comuns do grupo. Estes papéis correspondem a necessidades individualistas, motivações de cunho pessoal, ou a problemas de personalidade, ou até muitas vezes decorrem de falhas de estruturação ou da dinâmica do próprio grupo. Entre esses papéis não-construtivos figuram os que seguem. O dominador – Procura afirmar sua autoridade ou superioridade dando ordens incisivas, interrompendo os demais, manipulando o grupo ou alguns membros, sob forma de adulação, afirmação de status superior etc. O dependente – Busca ajuda, sob forma de simpatia dos outros membros do grupo, mostrando insegurança, autodepreciação, carência de apoio. O criador de obstáculos – Discorda e opõe-se sem razões, mantendo-se teimosamente negativo até a radicalização, obstruindo o progresso do grupo após uma decisão ou solução já atingida. O agressivo – Ataca o grupo ou o assunto tratado, fazendo ironia ou brincadeiras agressivas, mostra desaprovação dos valores, atos e sentimentos dos outros. O vaidoso – Procura chamar a atenção sobre sua pessoa de várias maneiras, contando realizações pessoais e agindo de forma diferente, para afirmar sua superioridade e vantagens em relação aos outros. O reivindicador – Manifesta-se como porta-voz de outros, de subgrupos ou classes, revelando seus verdadeiros interesses pessoais, preconceitos ou dificuldades. O confessante – Usa o grupo como platéia ou assistência para extravasar seus sentimentos, suas preocupações pessoais ou sua filosofia, que nada têm a ver com a disposição ou orientação do grupo na situação-momento. O gozador – Aparentemente agradável, evidencia entretanto seu completo afastamento do grupo, podendo exibir atitudes cínicas, desagradáveis, indiferente à preocupação e ao trabalho do grupo através de poses estudadas de espectador, que se diverte com as dificuldades e os esforços dos outros. A classificação de papéis funcionais no grupo em construtivos e não-construtivos, conforme o esquema apresentado, não pode ser rigidamente aplicada. Um determinado papel desempenhado por um membro não pode ser julgado em termos absolutos, pois a interação não se faz no vácuo. Um papel facilitará ou inibirá as atividades e o desenvolvimento do grupo, sendo portanto construtivo ou não-construtivo, a depender das necessidades do grupo e de seus membros naquela ocasião específica. Assim, por exemplo, embora na classificação os esforços para harmonizar e reconciliar divergências entre membros figurem como tipicamente facilitadores ou construtivos, haverá ocasiões na vida do grupo em que a descoberta e a eclosão dos conflitos latentes, para posterior tentativa e possibilidade de resolução dos

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mesmos,sejam altamente desejáveis. Os comportamentos de conciliação seriam inibidores do desenvolvimento do grupo e, por conseguinte, papéis não-construtivos nessa circunstância. A competência interpessoal dos membros do grupo é desenvolvida à medida que eles se conscientizam, da variedade de papéis exigidos para o desempenho global do grupo e se sensibilizam para o que é mais apropriado às necessidades existenciais do grupo e de seus membros num determinado momento da vida do grupo. MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: Leituras e Exercícios de treinamento em Grupo. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1975.

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TEORIA E PRÁTICA DE GRUPOS

Treinamento de Sensibilidade
Educação de laboratório é um termo genérico, aplicado a um conjunto metodológico visando a mudanças pessoais a partir de aprendizagens baseadas em experiências diretas ou vivências. As mudanças pessoais podem abranger diferentes níveis de aprendizagem: nível cognitivo (informações, conhecimentos, compreensão intelectual); nível emocional (emoções e sentimentos, gostos, preferências); nível atitudinal (percepções, conhecimentos, emoções e predisposição para ação integrados); nível comportamental (atuação e competência). Modalidades diversas de processos de influência social visam preferencialmente a níveis diferentes de aprendizagem. Assim, por exemplo, o alvo primordial da psicoterapia é o nível emocional; do ensino tradicional, o cognitivo; da educação de laboratório, o de atitudes, englobando funções e experiências cognitivas e afetivas. Qualquer desses níveis promoverá alguma forma de mudança de comportamento (ou aprendizagem em termos formais), a qual poderá ser menor ou maior, parcial ou global, lenta ou rápida, superficial ou profunda, fugaz ou duradoura. A Educação de Laboratório constitui uma contribuição tecnológica inestimável para a Educação Permanente, este grande desafio e necessidade prioritária das sociedades em desenvolvimento. O nome laboratório indica, fundamentalmente, o caráter experimental da situação de treinamento, no sentido de que os participantes são encorajados a experimentar comportamentos diferentes do seu padrão costumeiro de interação com outras pessoas em grupo, sem as conseqüências que adviriam de tal experimentação na vida real (trabalho, lar etc.). Conquanto sui-generis sob vários aspectos, o laboratório de treinamento não pode ser considerado inteiramente artificial, pois as pessoas que o compõem são reais e o que nele acontece é real, ainda que sob condições controladas, que diferem das da vida real, tal como ocorre no laboratório de pesquisas científicas. O enfoque aqui-e-agora é a característica mais marcante do método de laboratório. A experiência presente é o ponto de partida para a aprendizagem, uma vez que é comum a todos os membros do grupo. A experiência presente é direta, pessoal, imediata, compartilhada pelo membros do grupo, podendo ser comparada, apreciada e validada, como base para conceitos e conclusões pessoais e grupais elaborados. O método indutivo é central na aprendizagem dentro da perspectiva aqui-e-agora. O marco inicial é a observação do evento para a indagação intelectual, a formulação de hipóteses e toda uma seqüência de raciocínio que leve a conclusões válidas. Mas este caminho não é percorrido apenas cognitivamente. A peculiaridade do método consiste em efetuar observações explorando as idéias e os sentimentos que acompanham os eventos. Num grupo de estudo, ou de pesquisa científica, o interesse maior está voltado para o conteúdo do tema tratado. Num grupo de treinamento em laboratório, o conteúdo não é a única nem a maior preocupação – o interesse predominante volta-se para o processo do fenômeno ou situação, ou seja, examinar como aconteceu e não somente que aconteceu. A Educação de Laboratório preconiza a aprendizagem pela vivência global: a exploração, o exame, a análise do evento em seus duplo aspecto, o objetivo e o subjetivo. O enfoque puramente lógico, ou objetivo, tem sido ultimamente contestado por artistas, filósofos e cientistas. As modernas teorias de educação e administração mostram a tendência de atribuição de importância crescente aos fatores emocionais e à criatividade na aprendizagem e na produtividade, na liderança e na participação em grupo. A dicotomia cartesiana, introduzida por Déscartes no pensamento ocidental, está sendo gradualmente substituída por uma atitude interdisciplinar, em que mente e corpo, intelecto e emoção são integrados para maior significado a cada momento, ou experiência, de per si e à vida como um todo. Emoções e sentimentos são hoje considerados componentes essenciais, tão válidos quanto idéias e conhecimentos em qualquer situação humana. Emoções e sentimentos também constituem fatos reais, ou variáveis da situação, e não elementos acessórios que possam ser menosprezados.

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Na educação formal, nos cursos escolares e seminários de treinamentos, a ênfase está na absorção e devolução do conteúdo, nas idéias e conhecimentos, enquanto no laboratório o processo de interação, ou como os eventos pessoais e interpessoais, os sentimentos associados são também atentamente estudados. Não conclua o leitor que os conhecimentos não fazem parte da aprendizagem em laboratório, que neste só se sente, só se vivencia, sem preocupação intelectual. Os conhecimentos, as informações, os conceitos teóricos são parte integrante do laboratório, pois as experiências vivenciadas, por mais importantes que sejam, não bastam para uma aprendizagem significativa. Refletir sobre as experiências, discuti-las, compará-las e organizá-las em conceitos que formem um quadro de referência intelectual constituem recursos indispensáveis para a fundamentação dos conhecimentos empíricos. Através dessa conceitualização, ou mapa cognitivo, a experiência vivida se torna compreensível e, conseqüentemente, aplicável ou transferível a outras situações. A aquisição desses mapas cognitivos, porém, não se efetua através de aulas em que os temas são expostos pelo professor ou especialista no assunto. O trabalho intelectual é muito mais ativo por parte do treinando de laboratório, que toma as iniciativas para prover a si e ao grupo com fontes e recursos para aprender. As leituras individuais servem como inspiração de idéias novas a serem discutidas no grupo e comparadas com a ocorrência do fenômeno ao vivo, para enriquecer maior da experiência pessoal e grupal. Cada membro que lê e traz para o aqui-e-agora do grupo, não o simples conteúdo da leitura e sim suas reflexões e experiências anteriores, estará contribuindo para o aprofundamento da experiência pessoal e grupal.

Como funciona um laboratório de treinamento
Um pequeno grupo de pessoas se reúne para estudar seu próprio funcionamento ao vivo, suas relações interpessoais e grupais, com a ajuda de um coordenador (trainer). Não há uma agenda prévia para cada sessão, nem um programa, no sentido usual do termo. O grupo conversa, debate temas, engaja-se e, atividades variadas, determinando seus procedimentos. O coordenador não intervém nas decisões do grupo, nem assume o papel de líder formal ou professor. O grupo tem liberdade para decidir sobre os cursos de ação, os assuntos a serem abordados, o que fazer e como fazer. O papel do coordenador é ajudar o grupo a explorar a situação e examinar os eventos, objetiva e subjetivamente, para que cada membro possa aprender com a experiência, isto é, passe a observar e compreender os eventos ocorridos no processo de grupo. Sua função exige habilidade especial, competência técnica e interpessoal, para criar, com o grupo, uma atmosfera sócio-emocional de confiança recíproca, em que os participantes se sintam à vontade para experimentar novas maneiras de reagir, exercitar novos comportamentos e ousar dar e receber feedback útil para opções de mudança pessoal, sem necessidade de recorrer a subterfúgios amenizadores, com medo de ferir os outros ou de receber agressões. A ausência de programa ou de professor tradicional não quer dizer que qualquer grupo de pessoas possa reunir-se e formar um grupo de treinamento de laboratório. É imprescindível um profissional qualificado para conduzir os trabalhos, embora em técnica diferente das expectativas usuais do papel de líder, especialista, coordenador ou mestre – que transmite conhecimentos e orienta diretivamente as atividades.

Resultados do laboratório
Aprender vivendo os conceitos, e não apenas ouvindo ou lendo informações a respeito, pode significar mudança marcante nos processos cognitivos e emocionais do treinando. Desta vivência e desta compreensão podem resultar formas novas de resolução de problemas de liderança e habilidades de participação de grupo. Os próprios treinandos relatam mudanças subjetivas em termos de percepções, conhecimentos, sentimentos e insight alcançados. Mudanças objetivas são observadas pelos outros, evidenciadas por diferentes comportamentos, formas mais construtivas de abordar situações interpessoais, desempenho eficiente em grupo e comunicação mais fácil.

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Essas mudanças comportamentais, percebidas pelos outros e sentidas pelos treinandos, permitem inferir mudanças de atitudes, num plano mais significativo e profundo. A inferência plausível é de que o participante desenvolveu maior capacidade de observação e reflexão de sensibilidade aos outros (empatia), de sensibilidade aos processos de grupo, de tolerância à ambigüidade, a novas informações e a stress, de controle emocional, de eficiência na comunicação, principalmente sabendo ouvir, dando e recebendo feedback de forma hábil. Essas capacidades reforçam os sentimentos de segurança psicológica, a autoconfiança de treinando, possibilitando a auto-descoberta e o exercício de sua autenticidade como pessoa, para atingir maior competência interpessoal.

Singularidade do laboratório
Não existe um modelo padronizado de laboratório de treinamento. Cada grupo de treinamento é singular no desenvolvimento dos processos interativos, na modalidade de sua história, nos seus incidentes e vocabulário típico. É singular pela sua composição, pois os seus componentes, como pessoas individualizadas, é que irão determinar o que vai acontecer – ao contrário de uma situação escolar que vai cumprir um programa previamente elaborado. É singular pelo estilo do coordenador – sua personalidade e orientação teórica imprimirão uma feição própria ao laboratório. A esta altura, o leitor poderá estar, talvez, um pouco perplexo, tentando captar, das informações fornecidas, elementos substanciais para a configuração de seu mapa cognitivo sobre o laboratório de treinamento. Um pouco de perplexidade é útil, pois mobiliza energias necessárias à aprendizagem. Para que não se torne excessiva, porém, e disfuncional, e como parece extremamente difícil e inócua a tentativa de descrever e explicar um laboratório de treinamento, cabe apenas uma sugestão: experimente, participe num laboratório, com ingenuidade e mente aberta, pois é insubstituível a vivência direta. Somente a participação num laboratório poderá oferecer dados relevantes sobre os quais meditar, passíveis de análise cognitiva e apreciação emocional, para que o leitor, após a experiência, possa chegar a conclusões suas quanto à validade e utilidade da metodologia para o seu desenvolvimento pessoal, interpessoal e profissional. Referências e leitura complementar Bradford, L.P. et al (Eds.) T-Group Theory and laboratory Method. Nova Iorque: Willey, 1964. Golembiewski,R.T. & Blumberg ª(Eds) Sensitivity Training and the Laboratory Approach. Itasca, III.: Peacock, 1973 (2ª ed.) Moscovici, F.Laboratório de Sensibilidade – Um Estudo Exploratório. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1965. ____ “Educação de Laboratório: Uma perspectiva inovadora”. Revista Brasileira de Estudos Pedagógicos, 56 (124): 287-298, 1971. Schein, E.H. & Bennis, W.G. (ds) Personal and Organizational Change Through Group Methods: The Laboratory Approach. Nova Iorque: Willey, 1965.

Extraído do livro: MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal: leituras e exercícios de treinamento em grupo. Rio de Janeiro, Livros Técnicos e Científicos; 1978.

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TEORIA E PRÁTICA DE GRUPOS

Desenvolvimento Organizacional
1. Origens do Desenvolvimento organizacional. A origem do Desenvolvimento Organizacional se dá na década de 60, quando um grupo de cientistas sociais nos Estados Unidos, desenvolve trabalhos que dão relevante ênfase ao desenvolvimento planejado das organizações. A partir daí, muita coisa foi escrita sobre o assunto, principalmente por profissionais ligados às ciências do comportamento e que exercem funções de consultores organizacionais. 2. O que é Desenvolvimento Organizacional. Desenvolvimento Organizacional é toda mudança planejada. Este conceito tem suas raízes na idéia de que uma organização é um sistema social. O desenvolvimento da organização é um processo planejado de modificações culturais e estruturais, visando institucionalizar uma série de tecnologias sociais, com o intuito de habilitar a organização a diagnosticar, planejar e implementar estas modificações com ou sem assistência externa. O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às mudanças. É um esforço educacional complexo, para mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organização, afim de habilitá-la a uma melhor adaptação às novas conjunturas, mercados tecnologias problemas e desafios. O Desenvolvimento Organizacional é um processo dinâmico, que dependendo do grau de mudança desejada, pode ser mais ou menos complexo. O Desenvolvimento Organizacional visa a clara percepção do que está ocorrendo no ambiente externo e interno da organização, a análise e decisão do que precisa ser mudado, bem como a intervenção necessária para provocar a mudança. O Desenvolvimento Organizacional se baseia nas ciências do comportamento, procurando aplicar a dinâmica de grupo nos processos de mudança planejada da organização. Um dos aspectos básicos da aplicação do Desenvolvimento Organizacional é o de provocar motivação para a mudança no meio onde atua. 3. Aplicações do Desenvolvimento Organizacional. Os programas de Desenvolvimento Organizacional podem ser aplicados aos seguintes tipos de condições organizacionais ou necessidades de mudanças: • • • • • • • • • • Necessidade de mudar uma estratégia administrativa; Necessidade de tornar a organização um clima mais consistente com as necessidades individuais e do ambiente; Necessidade de mudar a cultura organizacional; Necessidade de mudar estruturas e posições; Necessidade de melhorar a colaboração intergrupal; Necessidade de aperfeiçoar o sistema de comunicações; Necessidade de melhor planejamento e estabelecimento de metas; Necessidade de enfrentar os problemas de fusão (de empresas ou de divisões de empresas) Necessidade de mudança na motivação da equipe de trabalho; Necessidade de adaptação a um novo ambiente.

4. O processo de Desenvolvimento Organizacional. A tecnologia do desenvolvimento organizacional consiste em uma coleção de técnicas e métodos que aumenta rapidamente e que emergiu das ciências comportamentais. O desenvolvimento organizacional não pretende restringir-se à solução de problemas específicos e atuais, mas desenvolver novas aprendizagens organizacionais e novas maneiras de enfrentar e lidar com problemas. O desenvolvimento organizacional pretende melhorar os meios pelos quais os sistemas técnico, administrativo, pessoal-cultural agem entre si, bem como os meios pelos quais a organização se relaciona com o ambiente externo.

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O processo de desenvolvimento organizacional consiste em: coleta de dados, diagnóstico organizacional e ação de intervenção. 4.1. A coleta de dados no desenvolvimento organizacional. Envolve a determinação da natureza e disponibilidade de dados necessários e os métodos utilizáveis para coletá-los. A coleta e análise de dados é uma das atividades mais difíceis em desenvolvimento organizacional, pois envolve técnicas e métodos para descrever o sistema organizacional, as relações entre seus elementos ou subsistemas e maneiras de identificar problemas e assuntos mais importantes. 4.2. Diagnóstico organizacional em desenvolvimento organizacional. Focaliza o processo de solução de problemas, pois a análise destes problemas em desenvolvimento organizacional envolve um número de técnicas relacionadas com a identificação de preocupações e conseqüências, estabelecimento de prioridades, e foca-se em alvos e objetivos. Envolve também a geração de estratégias alternativas e desenvolvimento de planos para implementação. 4.3. Ação de intervenção em desenvolvimento organizacional. A ação de intervenção é uma fase do processo de desenvolvimento organizacional que pode ser definida como uma ação planejada após a fase de diagnóstico. O ato de obter dados e/ou diagnóstico é uma maneira de intervir no sistema e pode provocar profundo impacto sobre a cultura organizacional. Há necessidade de escolher a intervenção mais adequada à situação, e que é mais desejada para um particular problema organizacional. 5. Os papéis do consultor de desenvolvimento organizacional. Para os autores que recomendam um consultor externo, estes podem ter dois papéis a saber: 1. Consultor que desempenha o papel de sistematizador – profissional que fornece os métodos adequados para a coleta de informações, que fornece o feedback, planejando e conduzindo as intervenções, trazendo colaboração e apoio para o administrador/cliente. 2. Consultor que desempenha o papel socrático – profissional que ao invés de comandar e organizar pessoalmente os processos de pesquisa, intervenções e mudanças, encara essas atividades como responsabilidade pertinente à gerência e à área da linha, onde o poder não é apenas legítimo, mas crucial. O desenvolvimento organizacional neste caso é uma atividade da linha. Para os autores que recomendam que o desenvolvimento organizacional seja assistido por um consultor interno, estes podem ter os seguintes papéis: 1. Consultor como especialista técnico – O consultor funciona como principalmente como um recurso técnico de tarefa, providenciando informações e serviços especializados ou resolvendo os problemas do cliente/organização. 2. Consultor como facilitador de processo – O consultor opera principalmente como um facilitador de processos, tornando o sistema-cliente mais alerta dos seus processos e mecanismos que podem ser melhorados.

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TEORIA E PRÁTICA DE GRUPOS

Círculo de Controle da Qualidade
André Coelho Teixeira
O que é CCQ ?
Sendo parte do GQT, é a atividade de pequenos grupos ( preferencialmente de 3 a 7 participantes) voluntários e autônomos, de um mesmo local de trabalho (ou de locais relacionados), com o objetivo de promover o crescimento do ser humano, através da: participação na solução de problemas (novas técnicas), trabalho em equipe, apresentação de trabalho, etc... O número de participantes não é uma regra rígida, mas devemos ter sempre em conta que grupos grandes podem dificultar a condução do trabalho e a participação de todos. Recomenda-se que os participantes do CCQ sejam de um mesmo local porque assim fica muito mais fácil identificar e procurar resolver problemas que afetam o dia-a-dia do grupo.

Por que praticar o CCQ ?
• • • • Descobrir e desenvolver a capacidade das pessoas. Respeitar as pessoas e criar um local de trabalho alegre onde haja motivação. Contribuir para o aprimoramento e desenvolvimento da empresa. Desenvolver conhecimentos ligados às ferramentas e métodos da Qualidade.

Como o CCQ pode contribuir para o crescimento dos empregados ?
• • • • • • • Promove a autoconfiança e a auto-realização; É uma das oportunidades de seus integrantes participarem nos processos decisórios da empresa, através da análise e resolução de problemas; Melhora o ambiente e condições do ambiente de trabalho; Aprimora a prática do trabalho em equipe; Melhora o relacionamento humano, as pessoas passam a conhecer melhor os seus colegas de trabalho; Permite o aprendizado teórico e pratico das ferramentas e desenvolvimento dos conceitos ligados à qualidade; Desenvolve capacidade de se expressar em público.

Como o CCQ pode contribuir para o desenvolvimento da empresa ?
• Resolve problemas da UGB (unidade gerencial básica), através da racionalização do trabalho, com diminuição ou eliminação de perdas, desperdícios, sobrecargas, situações de risco e outras dificuldades existentes no local de trabalho; Educa e treina os empregados nas ferramentas e conceitos do GQT permitindo o crescimento e desenvolvimento do programa; Aprimora a prática do trabalho em equipe; Melhora o clima organizacional e o nível de satisfação;

• • •

Papéis
• Circulista • participar dos trabalhos em grupo seguindo o método

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• • •

contribuir para o crescimento do CCQ compartilhar o conhecimento e buscar o auto-desenvolvimento

Líder • conduzir e encorajar a equipe de maneira participativa, promovendo a integração • • • • providenciar para que as reuniões aconteçam de forma organizada, sem discussões fugindo do objetivo central da reunião busca o constante entrosamento do grupo com gerentes, lideres de outros grupos e coordenadores de CCQ representar o grupo, participar do grupo de líderes e encaminhar aos gerentes as sugestões conduzir os trabalhos de acordo com a filosofia, métodos e técnicas do PDCA.

Secretario • registrar todos os dados e idéias identificadas ou levantadas pelo grupo • • repassar as informações solicitadas pela coordenação substitui o líder nos casos de ausência

Gerente • atuar como facilitador • • • criar um ambiente propicio ao desenvolvimento do CCQ ser o responsável pelo sucesso do CCQ na sua gerência valorizar as atividades dos grupos

Extraído do site: www.geocities.com/eureka/boardroom/5824/ccq.htm

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TEORIA E PRÁTICA DE GRUPOS

TEAL – Treinamento Experiencial ao Ar livre
O teal® - Treinamento Experiencial ao Ar Livre é um treinamento/programa baseado na metodologia outdoor training e visa o aprimoramento do executivo, gerente e profissional. Voltado à motivação para mudanças e desenvolvimento de equipes, usa técnicas inovadoras que fixam o conhecimento por meio de vivências ao ar livre. A base da aprendizagem vivencial é a experimentação. O ciclo de aprendizagem experiencial ocorre quando, a partir de determinada atividade, o grupo estabelece certo grau de análise através dos resultados obtidos. Desta análise, extrai-se analogias para o dia a dia organizacional para que seja realizado um balanço das práticas que o grupo adota em seu cotidiano, aumentando a percepção dos participantes no que podem melhorar além de entender as melhores práticas que devem ser preservadas. A seqüência de desafios induz o participante a aspirar e atingir níveis cada vez maiores. O processo de aprendizado através da descoberta é significativo para o cultivo de sentimentos profundos de sucesso. Os participantes são colocados num circuito estruturado inicialmente, onde uma série de tarefas com dificuldades progressivas são apresentadas. Aos poucos, a confiança se solidifica. Usam-se talentos e recursos pessoais muitas vezes desconhecidos. Explora-se o potencial pessoal. Experiências físicas (ao ar livre) e mentais (em sala de aula) são alternadas durante o circuito a fim de afinar as percepções do grupo. O teal® - Treinamento Experiencial ao Ar Livre é marca registrada da DA - Dinsmore Associates, empresa que trouxe a metodologia outdoor training para o Brasil em 1992. O teal® conjuga atividades ao ar livre com abordagens e modelos didáticos visando estimular os participantes dos treinamentos a atingir as metas préfixadas pelo cliente. Atualmente outras empresas de treinamento adotam atividades ao ar livre em seus trabalhos, no entanto, somente a formatação educacional apresentada pela DA - Dinsmore Associates pode ser denominada teal®. Em função de seu pioneirismo, a marca teal® virou sinônimo de treinamento ao ar livre. O teal® começa a ser customizado a partir do primeiro contato com o cliente. Para a preparação do conteúdo dos eventos teal®, é elaborado um diagnóstico que identifica as necessidades e objetivos a serem atingidos, a partir daí são preparados: o material didático e as atividades a serem aplicadas no treinamento, para atender as necessidades identificadas. Um programa teal® consiste numa seqüência de trabalhos visando atingir objetivos a médio ou longo prazo. Este programa poderá incluir itens como diagnósticos, workshops, follow ups, e coaching. Um programa teal® pode tomar a forma de um programa SER (Soluções Experienciais para Resultados), que inclui intervenções complementares de consultoria. Comumente, um programa teal® incluirá múltiplos treinamentos com a metodologia teal®. Eventos teal® são treinamentos que em geral são inseridos num programa de Treinamento da Empresa. Esses workshops (normalmente de dois dias e meio em regime de retiro) têm por objetivo, motivar e sensibilizar os participantes para que promovam e se tornem agentes das mudanças necessárias à sua empresa, motivando-os à superação de desafios e à ação coerente com as metas da empresa. Muitos eventos enfocam o tema Trabalho em Equipe. Outros são mais dirigidos à Liderança. Temas como Qualidade, Vendas, Integração e Motivação, Gestão de Pessoas, Planejamento Estratégico, Comunicação, Desenvolvimento de Competências, poderão constituir o tema principal de um evento teal®. O MEX® - Módulo de Educação Experiencial, idealizado como ferramenta energizadora e impulsionadora de integração entre pessoas, consiste num conjunto de atividades ao ar livre, inseridos no contexto de um evento já desenhado pelo cliente (convenção, reuniões ou treinamento convencional). Estes trabalhos visam reforçar o tema do evento, e preparar melhor os participantes para participarem do evento. O teal® por outro lado, tem o objetivo de promover transformação no grupo de participantes, fazendo com que estes se tornam capazes de vencer desafios à curto prazo. Extraído do site da Paul Dinsmore Associates: www.dinsmore.com.br/faqexp.htm

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