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Curso de Especializao em Construo Civil

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS ESCOLA DE ENGENHARIA DEPARTAMENTO DE MATERIAIS DE CONSTRUO CURSO DE ESPECIALIZAO EM CONSTRUO CIVIL

PROGRAMA 5S E GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

Disciplina: Qualidade e Produtividade Prof.: Cludia Maria Kattah Vanni Maro / 2007

Curso de Especializao em Construo Civil

PROGRAMA 5S
Antes de iniciarmos o Programa 5S, gostaria de repetir uma frase de George Bernard Shaw:
impossvel haver progresso sem mudana e quem no consegue mudar a si mesmo no muda coisa alguma

Voc precisa saber que aprender sobre os cinco sensos, pratic-los e difundi-los envolve mudana de comportamento, sua e das pessoas ao seu redor. Voc j imaginou o quanto a vida mais gratificante quando dispomos de tempo para criar, realizar e alcanar metas? Quanto nos sentimos mais felizes por sermos mais produtivos? Atravs do 5S, voc ir despertar as habilidades de ser mais objetivo, direto, atingindo os resultados com maior eficcia. Seus problemas sero mais rapidamente solucionados. Trabalhar em um ambiente organizado e limpo , obviamente, melhor que trabalhar em um outro desorganizado e sujo. Sua mesa est uma baguna? Que tal comear por ela? Jogue fora todo material intil que est em cima, porque voc acha que ele bonito ou porque pode ter utilidade futuramente. Organize o que importante, guardando tudo no devido lugar (mesa foi feita para escrever, no para guardar coisas). Para isto, existem gavetas e armrios... Ah! eles esto cheios e por isso que sua mesa est assim? Ento os arrume tambm. Voc vai ver que existem coisas l dentro sem utilidade alguma. Voc deve estar pensando que esse tempo perdido e poderia estar produzindo. Mas esse um raciocnio imediatista, pois sua produo aps o 5S ser bem maior, consumindo muito menos tempo. O Programa 5S o primeiro passo para alcanar a qualidade. A origem do 5S Para falar da origem do 5S, preciso citar um pouco da histria do Japo. Geralmente associamos a palavra qualidade e similares a smbolos japoneses, e isso se d exatamente pelo fato de o Japo ter sido o grande disseminador da qualidade para o mundo. A utilidade da ferramenta denominada "Programa 5S" surgiu por volta de 1950, logo aps a 2 Guerra Mundial, com a necessidade de combater a sujeira das fbricas e desorganizao estrutural sofrida pelo Japo. Voc conseguiria imaginar um pas destrudo, sem recursos e com sua populao em pnico, reerguer-se utilizando como base o programa 5S? Pois bem, da voc pode parar e pensar na fora que essa ferramenta tem se for bem utilizada.

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Devido ao sucesso alcanado pelo Japo com essa prtica, outros pases comearam a disseminla em diversas situaes. No Brasil, tudo comeou em 1991. O ramo empresarial foi um dos primeiros a adotar a prtica do programa com a finalidade de otimizar custos com a reduo de desperdcios e aumentar a produtividade. Vamos ver quais so os 5S.

1 S - SEIRI Senso de Utilizao 2 S -SEITON Senso de Organizao 3 S - SEISOU Senso de Limpeza 4 S - SEIKETSU Senso de Sade 5 S SHITSUKE Senso de Autodisciplina
Monumento pela paz

Mas, afinal, como as empresas popularizaram um programa japons aqui no Brasil? Por que 5S ? Imagine uma organizao capaz de colocar em prtica todos os sensos utilizando, para isso, uma equipe onde cada integrante exera papel fundamental para crescimento do programa. Estamos falando de engajamento total das pessoas no cumprimento dos objetivos propostos. No fantstico? Porm, para conseguir essa meta, preciso muito mais que implantar um programa; preciso manter sempre a chama acesa. Isso se chama implementar, ou seja, manter. Muitas empresas aqui no Brasil talvez no tenham abordado o programa considerando todos os seus aspectos de influncia comportamental, que significa mudana de cultura. Essa inadequao acarretou uma quebra no empenho das pessoas, fazendo com que o programa parasse. Quem soube ver, naquela poca, a abrangncia do programa 5S e seus benefcios est colhendo, hoje, frutos de qualidade. Para qualquer empresa implantar algum programa de qualidade, seja ISO 9001 ou outro, fundamental aplicar como base o 5S. Se a prtica deste no for possvel na sua casa ou na empresa, fica muito difcil seguir adiante com a implantao de outros programas. Enfocar os benefcios que sero direcionados para as pessoas, para a empresa onde voc trabalha ou at mesmo para sua casa, ajuda e muito a internalizar os princpios do programa. Trataremos desses benefcios no prximo tpico. Vamos l... Benefcios
O que voc ganha implantado o 5S?

Toda atividade, empenho e dedicao requerem um retorno, ou seja, para tudo que fazemos esperamos algo em troca, no mesmo? As pessoas se empenham mais e dedicam-se com mais vigor a atividades cujo resultado final elas conhecem exatamente. Pois bem, possvel descrever o retorno que o desenvolvimento do Programa 5S ter para lhe oferecer em uma lista grande de benefcios aplicados tanto na empresa como em casa. A dupla aplicabilidade se d pelo fato de que os benefcios do programa coincidem com os objetivos da educao em geral: formar cidados saudveis e responsveis, capazes de dar continuidade ao seu autodesenvolvimento.

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Mas, para que sua vontade de obter os benefcios seja espontnea, preciso que sua prtica seja natural e identificada por uma necessidade de busca de desafios da empregabilidade e do autodesenvolvimento. Portanto nada de burocracia e nem autoritarismo. Em um programa de qualidade como este, o que vale o esprito de equipe, quando vrias pessoas se unem com um objetivo em comum, que, nesse caso, exatamente alcanar os benefcios do programa. Ento vejamos quais so as oportunidades que o 5S tem a nos oferecer para melhorarmos o meio em que vivemos e trabalhamos: Processos otimizados e racionalizados (com tempo mais otimizado possvel, seqncia operacional definida, nmero de pessoas adequadas ao processo, estrutura de layout em seqncia lgica) visando produtividade;

Bem-estar do ser humano; Ambiente da Qualidade (satisfao); Melhoria das habilidades pessoais; Promoo do trabalho em equipe; Melhoria de relacionamentos interpessoais; Higienizao fsica e mental do local de aplicao do programa, tornando-o um lugar melhor (ambiente mais agradvel e sadio);

Liberao de espao para diversos fins; Reciclagem de recursos escassos; 4

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Combate burocracia; Reduo de custos; Eliminao de excessos e desperdcios; Acompanhamento do tempo de validade do material guardado (documentos, matriaprima, alimentos, remdios, etc.); Melhoria da administrao do tempo; Melhoria do marketing pessoal; Maior rapidez para encontrar objetos e informaes; Aumento da segurana; Diminuio do cansao fsico e mental causado pela procura de objetos e informaes; Aumento da produtividade e satisfao pessoal e da equipe; Melhoria do visual (boa impresso aos clientes e visitantes); Melhoria do fluxo pessoas e materiais; Maior qualidade produtos e servios; Preveno estresse. contra de em o

impressionante como um programa de fcil metodologia pode nos trazer tantos benefcios. Na maioria das vezes, estamos to viciados com os maus hbitos corriqueiros do dia-a-dia, que no paramos para pensar como tudo seria melhor se nos dedicssemos mais a melhorar nosso prprio ambiente. A essa atitude fundamental chamamos de disciplina para com nossos hbitos. Disciplina, esse nome lhe parece familiar? a essncia do ltimo Senso que iremos trabalhar Autodisciplina - fundamental para que todos os resultados sejam alcanados. Sabendo de tantos benefcios, impossvel no praticar o 5s. Ento vamos comear logo... No prximo tpico, vamos conhecer cada um dos 5 sensos para que voc possa avaliar o ambiente em que pretende aplicar o programa.

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Senso de Utilizao Vamos comear com o senso de utilizao, mas antes reflita: Voc precisa muito de todas estas coisas que esto a seu redor? Ser que voc est guardando objetos ou papis desnecessrios? Alguns desses objetos podem voltar para seus devidos lugares ou todos precisam continuar a ao seu ladinho? Sabe esse objeto que voc no usa mais? H algum precisando dele! A propsito, tudo o que est dentro da sua pasta em seu computador extremamente necessrio?

O que ser que o senso de utilizao quer nos dizer? Esse senso nada mais do que saber definir materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios, informaes e dados necessrios e desnecessrios. Estes podero ser reaproveitados em outros locais ou at mesmo ser descartados. J percebeu que a sua rea de trabalho ou at mesmo a sua casa est precisando da aplicao desse senso? Agora, preciso estar atento que "guardar" faz parte do instinto natural de todos ns. Tambm temos o hbito de atribuir valor sentimental aos objetos. Da a nossa dificuldade enorme de dispensar alguns materiais, mas preciso termos bom senso e identificar a causa e o porqu do acmulo de objetos, papis e outros materiais. Agora que voc sabe o que o senso de utilizao, est na hora de comear a separar da do seu ambiente o que fica e o que vai sair. No v jogar fora o importante e guardar o desnecessrio, hein?

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Senso de Organizao Muito bem!! Agora que voc desenvolveu seu senso de utilizao, seu espao est mais bem utilizado e apenas o essencial est mo. Est na hora de arrumar a baguna. Cada coisa est no seu devido lugar?
SIGNIFICADO DO SENSO DE ORGANIZAO

O que exatamente ter senso de organizao? Como que interpretamos esse sem so? Ter Senso de Organizao nada mais que saber definir os locais apropriados e critrios para estocar, guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios, informaes e dados, com o objetivo de facilitar o uso dos mesmos. fato que esse senso facilita o manuseio de equipamentos e ferramentas e torna tudo mais fcil de ser localizado.

Na linguagem popular, referimo-nos a esse ato como "cada coisa no seu devido lugar". Quando estivermos trabalhando esse senso, de extrema importncia considerarmos as opinies das pessoas que esto inseridas no ambiente em questo. Mas por que essa necessidade? As pessoas ali inseridas conhecem a rotina de trabalho e, se no levarmos em conta a opinio delas, correremos o risco de gerar um grande retrabalho futuramente e o ambiente ficar muito desorganizado em funo das atividades. No podemos esquecer que existem pessoas desorganizadas e que ns devemos auxili-las durante a mudana, sem passarmos por cima de seus princpios, valores e conhecimentos prticos.

No podemos esquecer tambm que a identificao de armrios, setores, compartimentos, equipamento e outros faz parte da organizao visual. Essa identificao deve ser trabalhada neste senso, sendo muito importante tomar o cuidado de evitar a poluio visual do ambiente. Mas como trabalharemos essa identificao? Poderemos utilizar etiquetas e placas como forma de identificao favorecendo a agilidade (economia de tempo) na busca de materiais por pessoas internas e externas aos setores, alm de evitar que objetos e ou dados sejam armazenados em local indevido.

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Senso de Limpeza

Seu ambiente agora tem somente o necessrio e cada coisa est em seu devido lugar. Claro que sua bolsa tambm est assim. No?? Ento est passando da hora de aplicar os sensos de utilizao e organizao para deixar sua "amiga do peito" mais levinha. O 5S para ser utilizado em todos os lugares! Agora que est tudo organizado, at que vai bem uma boa faxina. Ento, mos obra!

SIGNIFICADO DO SENSO DE LIMPEZA

J estamos trabalhando o terceiro dos cinco sensos: o senso de limpeza. Esse senso de simples aplicao: basta eliminar a sujeira ou objetos estranhos para manter limpo o ambiente (parede, armrios, teto, gaveta, estante, piso, etc.) bem como manter dados e informaes atualizados para garantir a correta tomada de decises. Esse senso muito importante e nos traz um conselho que interessante analisarmos bem: O mais importante no o ato de limpar, mas o ato de "no sujar".

O que esse conselho quer nos dizer? simples! Ele nos diz que, alm de limpar, preciso identificar a fonte de sujeira e as respectivas causas, a fim de evitar que isso ocorra repetidamente. A vai uma dica... Deve-se manter livre do acmulo de poeira locais onde h armazenamento de grande quantidade de papis e livros. Sua bolsa est arrumada agora, mas voc se lembrou de tirar tudo de dentro e balanar na lixeira para carem aqueles pedacinhos de papel e aquela areiazinha que se acumularam no fundo? Ento est na hora!!

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Senso de Sade Tudo limpo, organizado e s o que voc precisa est mo. Muito bom! Voc aprende rpido. Aposto que j comeou a sentir a diferena com a aplicao dos sensos de utilizao, organizao e limpeza. Vamos para outro nvel. Olhe suas mos. O que isso debaixo da sua unha? claro que voc trocou de meia hoje, no duvidei disso em momento algum. Mas como est sua sade? Voc est cuidando bem do seu corpo? Est na hora de se cuidar. Vamos l?
SIGNIFICADO DO SENSO DE SADE

Agora falaremos de sade. Sade uma coisa que mexe com todos ns e com os nossos hbitos. Ter Senso de Sade significa criar condies favorveis nossa sade fsica e mental. garantir que o ambiente no seja agressivo e esteja livre de agentes poluentes.

Zelar pela higiene pessoal e ter posicionamento tico, cultivando um clima de respeito mtuo nas diversas relaes tambm uma forma de manter boas condies sanitrias nas reas comuns. Parece difcil? Ento comece com aes simples, como beber gua. Voc sabia que o ser humano adulto precisa ingerir pelo menos 1,5l de gua por dia? Quantos copos de gua voc j bebeu hoje?

Senso de Autodisciplina "O hbito faz o monge". Quanto mais voc praticar, mais comum ficar o atendimento aos sensos de utilizao, organizao, limpeza e sade. Vamos a um pequeno teste: Se voc v um papel de bala cado perto da lixeira, sua ao : a)ignorar; b) buscar o responsvel e pedir-lhe que acerte a lixeira; c) chamar o faxineiro; d) pegar o papel do cho e jog-lo na lixeira. 9

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Se sua resposta foi a letra "d", parabns! Voc entendeu e aplica os 5S. Mas se voc no marcou essa resposta, no se aborrea, o 5s um processo de aprendizado contnuo. Confira o senso de autodisciplina.
SIGNIFICADO DO SENSO DE AUTODISCIPLINA

Olha que legal, estamos agora no ltimo senso, o senso de autodisciplina! O que realmente nos traz o senso de autodisciplina? O que ter autodisciplina? Podemos dizer que ter Senso de Autodisciplina desenvolver o hbito de conservar as melhorias obtidas, visando sempre a novos desafios. Para que isso ocorra, preciso cumprir as normas, procedimentos e regulamentos estabelecidos mesmo que estes sejam verbais. Esse senso muito importante para o sucesso do programa. A essa altura, preciso querer que o programa "caminhe", saber valorizar os esforos mtuos e realizaes da equipe, por isso importante a participao de todos para que o reconhecimento das aes seja fator motivacional. De forma alguma devemos encarar esse senso como uma forma de submetermos as pessoas a mera obedincia. Cultivar o empenho e destacar os resultados o que faz com que cada um queira melhorar continuamente. Outro fator importante no senso de autodisciplina desenvolver o autocontrole. O que o autocontrole? Autocontrole contar sempre at dez, ter pacincia, ser persistente na busca de seus sonhos, anseios e aspiraes, respeitar o espao e a vontade alheios.

Voc agora sabe o que so os sensos de utilizao, organizao, limpeza, sade e autodisciplina e os est praticando no seu dia-a-dia. Voc tambm j comeou a perceber os resultados, pois sua bolsa est mais leve, suas gavetas organizadas permitem que se encontre com facilidade tudo o que se procura, voc est preocupado com sua sade e com o ambiente em que vive e trabalha e est mais socivel

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GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
Considerando o que voc j aprendeu sobre Conceitos de qualidade e Programa 5S, vamos aprofundar nosso dilogo sobre Gerenciamento de Processos. A proposta que voc perceba a importncia da aplicao das Ferramentas da Qualidade, buscando a cada dia ser um profissional mais competente, comprometido, cujo objetivo contribuir com a empresa em que trabalha e zelar pela sua qualidade de vida. Estamos iniciando um caminho para a satisfao dos clientes, melhoria contnua e sobrevivncia de nossa empresa. O nome disso QUALIDADE. Esse caminho conhecido, discutido e trilhado por muitas empresas preocupadas em sobreviver em todo mundo. No entanto, essas empresas possuem problemas que as impedem de obter melhor produtividade e qualidade em seus produtos e servios, o que diretamente acaba prejudicando sua posio competitiva. Geralmente temos a tendncia de achar que sabemos quais so os problemas, suas causas e suas solues, baseados em nossa experincia ou naquilo que julgamos ser o conhecimento certo. Achamos que somos especialistas, mas o verdadeiro especialista aquele que alimenta seu conhecimento e experincia com fatos e dados e os utiliza na direo correta. Sendo assim, devemos estar sempre atentos ao que dizem os fatos e dados, uma vez que eles so a base da Gesto pela Qualidade. Para voc encontrar o melhor caminho que conduza soluo de seus problemas e melhoria das organizaes, necessria uma atitude objetiva, prtica e paciente. Voc deve reconhecer que o conhecimento e a experincia so limitados e nem sempre perfeitos. McGregor afirma que gerenciar essencialmente resolver problemas. Ento, para conduzir um bom gerenciamento, voc deve aprender a localizar os problemas e a resolv-los. fundamental que todos os colaboradores sejam timos solucionadores de problemas, ou seja, timos melhoradores de processos e resultados. Por isso voc deve saber aplicar as Ferramentas da Qualidade.

Conceito de Processo
Podemos definir processo como um conjunto de atividades predeterminadas feitas para gerar produtos/servios que atendam s necessidades dos clientes/usurios. Para isso, usamos insumos de fornecedores.

Assim considerado, uma empresa um processo, pois recebe, utiliza recursos humanos, tecnolgicos, maquinrio, meio ambiente e produz produtos e servios para atender s necessidades de seus clientes. Uma construtora um processo. Utiliza os materiais e insumos tais como cimento, areia, brita, ferro, etc., usa equipamentos e ferramentas como betoneira, ferramentas manuais, uma tecnologia de processo para realizar seu trabalho. 11

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Podemos considerar a produo como um processo, a compra de materiais e servios como outro processo, a venda como outro processo e assim sucessivamente.

Gerenciamento de Processos
Conceitos Bsicos de Gerncia de Processos Uma pergunta que normalmente surge nos setores produtivos de uma empresa a seguinte: como eu fao para atender s necessidades do cliente, se, muitas vezes, nem o conheo ? Quem so esses clientes? Primeiramente voc deve saber que existem dois tipos de clientes. Um voc j conhece, so aqueles que compram produtos de uma empresa. So chamados clientes externos. O outro so aqueles que so atendidos pelos que trabalham dentro da prpria empresa, so os clientes internos. Cadeia Cliente - Fornecedor Qualquer empresa composta de processos e subprocessos integrados, nos quais um processo ora cliente do processo anterior, ora fornecedor do processo posterior, formando assim uma cadeia cliente - fornecedor. Assim, no caso da construo civil, a concretagem cliente da forma e armao; a pintura cliente da massa, que cliente do reboco e assim sucessivamente. O fornecedor externo poderia ser o depsito do material de construo , a fbrica de cimento ou o fornecedor de areia, concreto usinado, etc. Qualidade no processo Todo processo tem uma razo de ser (finalidade, misso) e deve resultar em produtos ou servios que: correspondam a uma necessidade, utilizao ou aplicao bem definida; satisfaam os clientes; atendam s normas e especificaes; estejam disponveis a preos competitivos; sejam providos a custo que proporcione lucro.

Problemas Problema a diferena entre a situao desejada (proposta) e a situao do momento (atual). Pode ser considerado sinnimo de erro, desvio ou no-conformidade, desperdcio. Elevadas taxas de reclamaes de entrega, reparos em servios executados, atrasos em obras, cermicas que se desprendem so exemplos de problemas. Se existem problemas na execuo de subprocessos, eles podem estar relacionados a falhas na definio dos processos, defeitos nos produtos ou servios, desperdcios e outras ocorrncias que caracterizam a no-qualidade. Esses problemas podem ser identificados pela gerncia de processos (Campos, 1998).

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Ciclo PDCA
Apresentaremos a voc a principal metodologia que a qualidade nos d para melhorar os processos. Estamos falando do PDCA. O gerenciamento de qualquer empresa e mesmo a execuo de qualquer tarefa requerem a utilizao de uma metodologia composta de uma seqncia lgica de procedimentos para se alcanarem as metas propostas ou realizar a tarefa estabelecida. o que se denomina Mtodo PDCA, o qual foi idealizado pelo americano Edward Deming e aplicado inicialmente em empresas japonesas s quais prestava consultoria. composto por 4 (quatro) fases que tm origem nas letras iniciais de quatro palavras em ingls, as quais podem ser traduzidas para o portugus como: O ciclo PDCA est ilustrado na figura a seguir, nas quais esto indicadas todas as aes que fazem parte de cada uma das suas fases:

Os termos do Ciclo PDCA tm o seguinte significado: Planejar (P): antes da execuo de qualquer processo, as atividades devem ser elaboradas, com as definies das metas (objetivos) a serem alcanadas e dos mtodos (meios) que permitiro atingir as metas propostas; Executar (D): execuo das tarefas exatamente como previstas no planejamento e coleta de dados para verificao do processo. Nesta etapa, essencial o treinamento no trabalho decorrente do planejamento; Verificao (C): a partir dos dados coletados na execuo, compara-se a meta realizada com a desejada; 13

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Atuao Corretiva (A): esta a etapa durante a qual o gerente detectou desvios e atuar no sentido de fazer correes definitivas de tal modo que o problema nunca volte a ocorrer. (Solues para os problemas). Vamos tentar visualizar na prtica como esse ciclo funciona: Com certeza voc conhece algum que j fez algum tipo de dieta com o objetivo de emagrecer e no obteve sucesso. Por qu? Para responder a essa pergunta, vamos imaginar qual seria o procedimento correto de uma pessoa que est fazendo dieta com o objetivo de emagrecer. preciso fazer um plano estabelecendo a meta de quantos quilos ela quer perder. Mas no s isso. necessrio estabelecer tambm o prazo e como ir agir para alcanar o objetivo. Esse passo importante para saber aonde ela quer chegar. Em outras palavras: ela quer emagrecer 10 quilos em 05 meses at dezembro/2006. Como? Fazendo caminhada todos os dias de manh durante 01 hora. Esse o momento de colocar o plano em ao, exatamente como foi planejado.

Mas, durante a execuo, preciso checar se a meta est sendo alcanada ou se h necessidade de rever os prazos. Digamos que, aps um ms de exerccios fsicos, a pessoa verifica que no perdeu os dois quilos referentes quele ms. O que est errado? Ela associou a atividade fsica a uma dieta alimentar adequada? No? ento hora de agir. preciso fazer uma correo no percurso, ou seja, a partir de agora , alm da atividade fsica, far parte tambm do plano uma dieta alimentar adequada. Girando o PDCA ao longo do prazo, em dezembro/2006, ela deve verificar se a sua meta foi atingida. No esquea! Para que ela mantenha o peso, o PDCA precisa continuar girando. Se possvel, ser importante estabelecer novas metas.

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Gerenciamento da Rotina e Gerenciamento pelas Melhorias


H duas maneiras de se gerenciar uma empresa. Num primeiro caso, os seus processos esto normais, ou seja, tudo o que foi estabelecido no Planejamento est sendo alcanado sem problemas. o que chamamos Gerenciamento da Rotina. Basta monitorar continuamente os processos que o resultado alcanado sempre o mesmo, isto , a empresa continuar produzindo os mesmos produtos, com o mesmo nvel de qualidade e o mesmo custo. O faturamento e os clientes atendidos so constantes. Essa situao desejvel por vrios motivos: torna a empresa previsvel, possibilita o treinamento do pessoal, permite correo de possveis desvios nos processos, etc. Pode, porm, provocar sria ameaa de a empresa perder a competitividade por permanecer esttica. Portanto, se o gerenciamento das Rotinas j est estabelecido por um perodo razovel, necessrio introduzir o Gerenciamento das Melhorias, por exemplo, implantando novos processos mais produtivos, com reduo de custos ou novos produtos mais atraentes ao mercado com agregao de novas tecnologias. Introduzir melhorias significa alterar os padres estabelecidos no "P" do ciclo PDCA. Sem as melhorias, a empresa pode ser atropelada pela concorrncia e morrer. Em resumo, o gerenciamento das Rotinas importante por tornar a empresa previsvel; e o gerenciamento das Melhorias indispensvel, pois torna a empresa competitiva. Essas duas maneiras de se gerenciar uma empresa devem ser adotadas simultaneamente. Gerenciamento das Melhorias Se a rotina estiver bem montada, nada muda na empresa, e ela continuar produzindo os mesmos produtos, na mesma qualidade, com o mesmo custo e na mesma quantidade. Muito embora a rotina traga previsibilidade empresa, ela tambm traz a sria ameaa de a empresa perder a competitividade, por permanecer esttica. Portanto, manter apenas a rotina pode ser cruel para a empresa, pois, na preocupao de manter as metas, esquece-se de evoluir (melhorar). Da a importncia da outra parte do gerenciamento de processos: as melhorias. Melhorias significam mudanas, a busca de nveis de desempenho melhores que os j alcanados. As melhorias correspondem a aes no sentido de criar novos produtos, processos e mercados; reduzir custos, acidentes e ausncias no trabalho; aumentar a produo, qualidade e lucro. somente atravs dessas boas mudanas que a empresa permanece viva e forte. Se a empresa no pratica as melhorias, ela atropelada por outras organizaes, decai e morre.

O gerenciamento das melhorias a prtica cada vez mais profunda da anlise de processo e tem como meta melhorar sempre (mais perfeito, mais seguro, mais rpido, mais barato, mais fcil, mais correto, etc.). Nesse caso, o mtodo de anlise e melhoria de processo utilizado para determinar o que deve ser feito para conseguir a melhoria do(s) processo(s). O ciclo de melhorias implica alterar os padres do processo (Campos, 1998).
Na metodologia que veremos frente, usamos tcnicas que nos auxiliam na identificao, anlise e soluo de problemas que afetam nossos processos produtivos. So as denominadas Ferramentas da Qualidade. Em seguida, veremos as mais importantes e que so freqentemente mais utilizadas. 15

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Ferramentas da Qualidade
Ferramentas so recursos utilizados para coletar dados, levantar hipteses, testar hipteses, verificar resultados, planejar e priorizar aes. Segundo Vicente Falconi, "um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente". As ferramentas da qualidade que iremos conhecer e exercitar sero bastante teis na aplicao do seu trabalho. Na verdade, so ferramentas simples, mas de grande resultado. Voc com certeza j conhece algumas delas. Para a implantao do programa de qualidade, a participao de todos os funcionrios da empresa fundamental. A fim de incentivar e viabilizar essa participao, faz-se necessrio treinar os funcionrios dos vrios escales para identificar e analisar problemas, visando promover a melhoria contnua de seus processos e a padronizao de seus procedimentos. Para obteno de xito na fase de implantao do programa de qualidade, so utilizadas as ferramentas para anlise e melhoria de processos. O hbito de disciplinar a busca de solues com ferramentas de qualidade evita uma srie de falhas muito comuns nas decises do dia-a-dia. Estes so alguns exemplos de falhas: ir direto soluo do problema sem analisar os ngulos da questo, sem explorar outras alternativas; desprezar dados e fatos fundamentais, por pressa ou dificuldade de obt-los. Muitas vezes, a soluo encontra-se fora do poder de deciso, ou depende de negociao com pessoas de fora da empresa. Sendo assim, no da competncia do grupo encarregado de resolver a questo; satisfao com uma nica soluo, insistindo na soluo encontrada, tentando justific-la, passando por cima de objees, dificuldade e custos; isolamento do problema: a gerncia no se preocupa em consultar pessoas-chave para a soluo e nem aquelas que sero responsveis pela implementao da deciso; omisso de detalhes: a gerncia quer encontrar a soluo sem se preocupar com os detalhes necessrios a sua viabilizao, como o planejamento dos recursos financeiros, humanos e materiais.

So apresentadas a seguir algumas das ferramentas que auxiliam na identificao e na anlise de problemas tcnicos e operacionais.

Fluxograma de Processos
O que Representao grfica da seqncia de atividades de um processo. Alm da seqncia das atividades, o fluxograma mostra o que realizado em cada etapa, os materiais ou servios que entram e saem do processo, as decises que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia cliente/fornecedor). O fluxograma torna mais fcil a anlise de um processo identificao: das entradas e de seus fornecedores; das sadas e de seus clientes; e de pontos crticos de processo

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Smbolos
O fluxograma utiliza um conjunto de smbolos para representar as etapas do processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a seqncia das operaes e a circulao dos dados e dos documentos. Os smbolos mais comumente utilizados so:

Operao: indica uma etapa do processo. A etapa e quem a executa so registrados no interior no retngulo; Deciso: indica o ponto em que a deciso deve ser tomada. A questo escrita dentro do losango. Duas setas que saem do losango mostram a direo do processo em funo da resposta (geralmente as respostas so SIM e NO); Sentido do fluxo: indica o sentido e a seqncia das etapas do processo; Limites: indica o incio e o fim do processo;

Registro: indica um documento ou registro gerado na ao;

Conexo: indica uma conexo; Arquivamento: indica o arquivamento ou armazenamento de um material, documento ou registro.

Use para: entender um processo e identificar oportunidades de melhoria (situao atual); desenhar um novo processo, j incorporando as melhorias (situao desejada); facilitar a comunicao entre as pessoas envolvidas no mesmo processo; disseminar informaes sobre o processo. defina o processo a ser desenhado; escolha um processo que crie o produto ou o servio mais importante, do ponto de vista do cliente; elabore um macrofluxo do processo, identificando os seus grandes blocos de atividades; monte, para a elaborao do fluxograma, um grupo composto pelas pessoas envolvidas nas atividades do processo; detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e os produtos ou os servios que compem cada uma delas; identifique os responsveis pela realizao de cada atividade identificada; cheque se o fluxograma abaixo corresponde forma como o processo executado e faa correes, se necessrio. 17

Como usar:

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Armadilhas a evitar: Desenhe o processo como ele e no como voc gostaria que fosse O mapeamento um meio, uma ferramenta e no o objetivo principal logo, no tente produzir o mapeamento mais lindo do mundo.

Outras informaes adicionais que podem ser registradas num fluxograma: 1 Quanto tempo consumido em cada etapa? Quanto tempo de espera entra as etapas? 2 Quanto flui em cada etapa? 3 Quais so as etapas e sadas de cada etapa? 4 - Qual o ndice de erro (rejeio ou retrabalho) em cada etapa?
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Quais so os recursos envolvidos na operao em cada etapa?

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Exemplo de um fluxograma: Incio

Arquiteto
Definio Layout e Produtos

Mestre de Obras Solicitao do revestimento e materiais necessrios.

Formulrio Solicitao materiais

A quantidade suficiente?

NO

Setor Compras Aquisio dos materiais necessrios.

SIM Pedreiro Preparao Superfcie com colocao Argamassa

Pedreiro Assentamento Revestimento e colocao rejunte

O Assentamento esta OK?

NO

Pedreiro Correo das no conformidades.

SIM Auxiliar Pedreiro Limpeza final e organizao local

FIM

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Lista ou Folha de Verificao (Check List)


No incio do processo de soluo de problemas, precisamos conhecer a freqncia com que determinados fatos acontecem. A Lista ou Folha de Verificao a ferramenta que estabelece o roteiro para coleta de dados e onde esto listados todos os itens selecionados que queremos conhecer. Uma Folha de Verificao deve conter: os fatos a serem verificados; o perodo da coleta (dirio, mensal, semanal, etc.); o setor responsvel pela coleta; a metodologia adotada na coleta; uma coluna totalizando a freqncia dos itens coletados.

Exemplo: Verificao de nmero de peas com defeito em determinado processo produtivo Peas Produzidas com Defeito Mquinas n: 8 Turno: Manh Data: 17/08/2006
Tipo de defeito
Trinca Dobra Incluses Porosidade

Freqncia
///// /// // ///

Total
5 (36%) 3 (21%) 2 (14%) 4 (29%)

Total 14 (100%)
A escolha do perodo deve levar em considerao se ele suficiente para a anlise que desejamos. A metodologia utilizada na coleta da amostra importante para uniformizao dos dados que queremos analisar.

Brainstorming
uma ferramenta importante para gerao de idias. Um exemplo quando estamos analisando determinado problema ocorrido e desejamos listar possveis causas que provocaram o problema em foco. Pode ser usada tambm para identificar possveis aes corretivas. O "Brainstorming" ou Tempestade de Idias deve ser sempre conduzido por um grupo de pessoas para as quais o problema em questo j foi claramente definido.

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Para o desenvolvimento do "Brainstorming", o grupo se coloca diante de um quadro ou de uma folha de papel e, seguindo uma ordem pr-determinada, inicia a gerao das idias. A citao das idias deve ser em voz alta para que todos os membros do grupo tomem conhecimento. Um participante vai anotando as idias vista de todos a fim de que sirva para associaes e criao de novas idias. As rodadas vo se repetindo at se esgotar a capacidade de gerao de idias pelo grupo. Segue-se, ento, o processo de seleo das idias ou escrutnio, momento em que cada idia analisada, sendo elaborada, em seguida, a lista final das mais importantes. Numa sesso de Brainstorming, os seguintes aspectos devem ser observados: preciso tratar sempre um problema real, para cuja soluo so necessrias idias. o problema a ser analisado deve ser dissecado e colocado em uma condio simples para que todos os participantes do grupo possam entend-lo de uma maneira bastante clara. deve-se obedecer rigorosamente s trs fases de uma sesso de Brainstorming: Exposio de Abertura: quando o lder do grupo expe o problema a ser analisado e verifica se todos os participantes do grupo o entenderam bem. Gerao de idias: momento em que as idias so expostas por todo o grupo e anotadas por um dos membros. Seleo ou Escrutnio: momento em que as idias so analisadas, e elaborada a lista final do Brainstorming.

Algumas regras devem ser seguidas durante o desenvolvimento de uma sesso de Brainstorming: Suspenso de julgamento: deve ser evitada a crtica a qualquer idia ou a qualquer participante do grupo. Quantidade: a prioridade nesta fase produzir o maior nmero possvel de idias, no interessando a qualidade das mesmas. Grau de "Loucura": evitar bloquear a imaginao dos participantes nesta fase. O julgamento e seleo das idias se dar em outra fase. Pode ser que uma idia aparentemente absurda no incio seja a chave para a soluo do problema que estamos analisando. Associao: os participantes do grupo podem e devem pegar "carona" nas idias dadas por colegas para emitirem as suas.

Diagrama de Causa e Efeito


So diagramas que mostram a relao entre uma caracterstica da qualidade e os seus fatores, representando a relao entre o efeito e todas as possibilidades de causa que podem contribuir para esse efeito. O Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe ou ainda Diagrama de Ishikawa um grfico que relaciona um efeito, por exemplo, um problema que estamos analisando, com as possveis causas que podero ocasion-lo. Aps uma sesso de Brainstorming, as dezenas de idias geradas ficam muito desordenadas, o que dificulta sua anlise e julgamento. A ferramenta de que dispomos para a ordenao o Diagrama de Causa e Efeito. Ela foi utilizada pela primeira vez em 1953, pelo Professor Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tquio.

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O processo se inicia com a escolha de um problema a ser analisado (azulejos mal assentados e descolados, por exemplo), acompanhado de uma descrio de onde e quando ocorre o problema e qual a sua extenso. Em seguida, deve-se encontrar o maior nmero possvel de causas que possam contribuir para gerar o efeito. A busca de causas pode ser alcanada atravs do brainstorming. Para facilitar a identificao e a anlise, recomenda-se agrupar as causas em categorias, conhecidas como 5Ms: mtodo, mo-de-obra, material, mquina e meio-ambiente. O diagrama , ento, construdo na forma de uma espinha de peixe: o problema deve ser indicado no lado direito e seria a cabea do peixe. As causas, colocadas na forma de flechas apontadas para o problema. O nmero de diagramas depende da quantidade de efeitos que deseja ser estudado. No momento em que as idias tiverem se esgotado e tiverem sido totalmente compreendidas, inicia-se a identificao das causas mais provveis, circulando-as no diagrama. Para essas causas selecionadas, deve-se ento desenvolver e implantar as solues. Veja os exemplos abaixo:

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MTODO
Falta de Prumo da alvenaria Marca nova

MATERIAL

Falta de controle

Azulejos fora de Cimento-cola Laje desnivelada Espessura Textura do bloco Alvenaria mal Aplicao de Bloco irregular Argamassa de Argamassa de rejunte Falta de manuteno Uso incorreto Equipamento de Desempenadeira Assentador Ms condies Uso incorreto Falta de padro Espao Falta de Alta Muito rgida Fora de norma especificao

Fbrica sem

Falta de poltica Equipamentos

Condies

Azulejos mal assentados e descolamento

Falta de inspeo

Falta de modulao Falta projeto Necessidade de cortar de

EQUIPAMENTO

MO DE OBRA

MEIO AMBIENTE

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Na maioria das anlises de problemas que ocorrem no dia a dia de uma produo, a montagem do Diagrama de Causa e Efeito pode ser feita no formato denominado Diagrama 6M , cujos ramos principais onde so distribudas as Causas, so formados por seis palavras iniciadas pela letra "M", ou seja: Mquina, Mo de Obra, Material, Mtodo, Meio Ambiente e Medidas. Aps montado o Diagrama de Causa e Efeito, o grupo de pessoas que est analisando vai julgar cada um dos ramos do Diagrama, em ordem decrescente da incidncia das causas que cada ramo recebeu. Normalmente, escolhemos uma causa mais provvel de cada ramo e fazemos uma confrontao entre elas. Para isto, utilizamos o auxlio da Matriz de Preferncia que veremos a seguir. Muitas vezes, no necessrio todo esse trabalho. Apenas com uma verificao cuidadosa de cada ramo, conseguimos determinar as causas mais provveis e a sua ordem de prioridade. O interesse quase sempre determinar uma prioridade para nossas aes, pois um problema geralmente provocado por vrias causas, e raramente por apenas uma.

Tcnica para Diagnstico do Problema e Planejamento de Solues (5W 2H).


A tcnica do 5W 2H uma ferramenta simples, porm poderosa, para auxiliar a anlise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou ao a ser efetivada.

A tcnica consiste em se fazer sete perguntas sobre o assunto que estamos tratando. Em ingls, cinco dessas palavras iniciam com a letra W e duas, com a letra H , da a origem do nome da tcnica. As sete perguntas so: O qu? Quando? Onde? Por qu? Como? Quem? Quanto custa?

A resposta a cada uma dessas perguntas permite conhecer, com detalhe, todos os ngulos do problema que estamos tratando ou planejar com cuidado as aes que iremos implementar. Para aprofundar o conhecimento de determinado problema, fazemos as seguintes perguntas: O que o problema? Quando o problema ocorre? Em que situao ele ocorre? Quem est envolvido com o problema? Por que o problema ocorre? Onde o problema ocorre? Como o problema surgiu? Como o problema se manifesta?

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Para o planejamento da implantao de soluo para o problema que estamos tratando, fazemos as seguintes perguntas:
Qual a soluo? O que a soluo? Quando a soluo ser implantada? Como a soluo ser implantada? Onde a soluo ser implantada? Por que a soluo ser implantada? Quem sero as pessoas responsveis pela implantao da soluo? - Quanto custa essa soluo?

Exemplo de aplicao do 5W2H no problema do assentamento de azulejos: No exemplo do problema relacionado aos azulejos mal assentados, constatou-se que a causa principal foram os assentadores mal treinados. O qu? Que materiais utilizar? Quais as especificaes a serem seguidas? Quais so os equipamento s? O que envolve o servio? Quais so as condies anteriores? Quais so as condies de entrega? Quais so as condies de exposio? Quais so as condies para interrupo?

Quando? Quem? Quem deve fazer o servio? Quem deve verificar? Por qu? Por que se deve verificar o servio? Quais so os riscos da falta de controle? Quando iniciar o servio? Quando verificar? Qual o prazo de execuo? Quando interromper o servio?

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Onde? Como? Como executar o servio? Como verific-lo? Onde ser feito o servio? Onde esto os materiais? Onde armazen-lo? Onde guardar os equipamentos?

Quanto custa? Quanto custa o servio?

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
1. ABNT / CNI / SEBRAE. Manual ISO 9000 para micro e pequenas empresas. Rio de Janeiro: ABNT / CNI / SEBRAE, 1997. 127p. CAMPOS, V. F. Qualidade total; padronizao de empresas. Belo Horizonte: EDG, 1999. 140p. CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 7.ed. Belo Horizonte: EDG, 1998. 276p FIEMG - Federao das Indstrias do Estado de Minas Gerais. Manual do programa 5S. Belo Horizonte: Superintendncia de Recursos Humanos (s.d.). LUPPI, D.; ROCHA, R. A. Praticando qualidade. 2.ed. Belo Horizonte: SEBRAEMG, 1998. 63p. SILVA, J. M. O ambiente da qualidade na prtica - 5S. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1996. 260p.

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