Promovendo o Desenvolvimento Econômico Local Através Do Planejamento Estratégico - Volume 2 - O Manual (ONU Habitat)

Série Desenvolvimento Econômico Local
Promovendo o Desenvolvimento
Econômico Local através do
Planejamento Estratégico
Volume 2: O Manual
Série: Desenvolvimento Econômico Local
Promovendo o Desenvolvimento
Econômico Local através do
Planejamento Estratégico
Volume 2: O Manual
iv
Prólogo
A o redor do mundo, governos locais, o setor privado

e a sociedade civil estão à procura de melhores for-
mas de alcançar o desenvolvimento econômico local,
pedra fundamental para o desenvolvimento sustentá-
vel. Isso se deve ao fato que os governos locais lidam
com reformas democráticas cada vez mais freqüentes e
maior descentralização, ao mesmo tempo em que
transformações em grande escala acontecem na econo-
mia global, resultantes de uma liberalização do comér-
cio, privatização e melhores telecomunicações. O signi-
ficado dessas mudanças é que os cidadãos e os governos
locais agora lidam com desafios formidáveis, mais
oportunidades, e maiores responsabilidades para trabalharem juntos com o
objetivo de abordar a saúde econômica dos municípios e o sustento de seus
cidadãos locais, muitos dos quais podem estar sub ou desempregados e vi-
vendo na pobreza.
O propósito da série de treinamento em Desenvolvimento Econômico
Local (DEL) é responder a essa demanda e ajudar as autoridades locais e
seus parceiros nos setores privado, público e comunitário a lidar com essas
questões. Alcançar um crescimento econômico e manter-se competitivo já é,
por si só, um desafio sério. Garantir que os benefícios do crescimento se pro-
paguem amplamente a fim de que o desenvolvimento seja inclusivo e que
produza impacto na qualidade de vida de todos os cidadãos representa um
desafio ainda maior. A questão, portanto, é não só como tornar o crescimento
econômico uma realidade em nossas comunidades, mas como garantir que o
crescimento beneficie os marginalizados e os pobres. Isso requer que o DEL
seja estabelecido com firmeza em uma estrutura mais ampla de desenvolvi-
mento local sustentável. Por sua vez, isso demanda uma abordagem estraté-
gica do DEL, que implica uma consideração cuidadosa das diversas relações
custo benefício, além de implicar escolhas difíceis. Também requer o aprovei-
tamento e a mobilização de capitais locais humano, social e financeiro em
direção a visão, objetivos e metas comuns que a comunidade aspira alcançar.
Isso é possível somente quando os vários interessados e atores unem forças
para fazer uma diferença na qualidade de vida de suas cidades e
assentamentos.
Esta série sobre Desenvolvimento Econômico Local, desenvolvida por
UN-Habitat em parceria com EcoPlan International, foi construída em torno
desses princípios. Enquanto há muitas ferramentas e melhores práticas no
campo do desenvolvimento econômico local, estabelecê-los em uma estrutu-
ra institucional local de governo e de agenda de desenvolvimento permanece
como desafio principal.
Esta série avançará consideravelmente para diminuir esse descom-
passo, e aumentar o papel das autoridades locais, oficiais eleitos e seus agen-
tes, guiar e estimular o desenvolvimento econômico local para benefício de
seus cidadãos.
O processo de desenvolvimento da Série de Treinamento DEL repousa
sobre a filosofia básica acima exposta de compartilhamento de conhecimen-
to. Como evidenciado nos Agradecimentos, uma ampla variedade de profis-
v
sionais do desenvolvimento econômico local ofereceram suas idéias e experi-
ências para tornar este documento final rico em conteúdo, robusto em
métodos e amplamente aplicável. Muitos merecem nosso agradecimento pela
conclusão desta série de treinamento: às agências de financiamento: a Agên-
cia Canadense Internacional de Desenvolvimento (CIDA) e o Programa Holan-
dês de Parceria, aos membros colaboradores da “mesa redonda virtual”, às
dezenas de treinadores e membros de governo local, setor privado e sociedade
civil. Sua sabedoria e pragmatismo permeiam os documentos desta série. Os
devidos agradecimentos também devem ir a Gulelat Kebede e à equipe da
Sucursal de Treinamento e Capacitação (TCBB) de UN-Habitat, que guiaram
e contribuíram para o projeto, encaminhando-o a um bom termo Deve-se um
agradecimento final ao autor principal William Trousdale de EcoPlan Inter-
national, Inc. (EPI), assim como aos vários co-autores que aceitaram o desafio
de articular esta inovadora série de treinamento.
Anna Kajumulo Tibaijuka

Diretora Executiva, UN-HABITAT
vi
Prefácio
O planejamento estratégico para desenvolvimento econômico local é impor-

tante. É um alicerce do desenvolvimento sustentável. Envolve uso sensa-
to de recursos, integrando valores e pensando em longo prazo. Trata-se de
tarefas trabalhosas, que podem parecer Intimidadoras e, por vezes, intrans-
poníveis. Não precisa ser assim.
No nosso trabalho ao redor do mundo, vimos os processos de desenvol-
vimento econômico local (DEL) ficarem travados desnecessariamente, perde-
rem o momento ideal ou, ainda pior, nem sequer começarem. Em outros ca-
sos, vimos processos de DEL ansiando por uma compreensão fresca, idéias
inovadoras ou um novo direcionamento. Acreditamos que o confronto desses
desafios básicos e o aproveitamento dessas oportunidades são tarefas que
estão ao nosso alcance. É essa crença que inspirou o desenvolvimento desta
série de treinamento em DEL.
Como parte do desenvolvimento desta série de treinamento DEL, con-
vocamos uma Mesa Redonda Global de profissionais em DEL. Da África à
Ásia, da Eslováquia ao Canadá, de Washington a Quito, recebemos uma mi-
ríade de perspectivas sobre as questões centrais do DEL. O que encontramos
foi encorajador: as oportunidades são ótimas, muitas são as histórias de su-
cesso, assim como são úteis as lições aprendidas. Os participantes de nossa
Mesa Redonda apontaram com precisão questões-chave no DEL, tais a lide-
rança; ambientes facilitadores; crianças, juventude e gênero; qualidade de
emprego; sociedade e meio ambiente; governança e democracia; cultura; ca-
pacidade; redução da pobreza e globalização, para citar apenas algumas. Os
participantes de nossa Mesa Redonda concordaram que para que o DEL seja
bem sucedido, os líderes locais e os profissionais do desenvolvimento econô-
mico precisam ter acesso a uma variedade de ferramentas, idéias e experiên-
cias que lhes permitam abordar estrategicamente suas questões mais com-
plexas em nível local. Desafios locais requerem soluções locais.
Acreditamos que o planejamento estratégico para o DEL seja uma fer-
ramenta pragmática e poderosa que ajude significativamente a resolver ques-
tões locais. Esta ferramenta oferece, no mínimo, uma maneira de aperfeiçoar
a interação necessária entre empresas, governo, trabalho e os pobres através
do engajamento no planejamento estratégico para o DEL. Se bem feito, oferece
uma maneira de esclarecer as vantagens competitivas, identificar as oportu-
nidades cooperativas, elaborar opções inovadoras, e gerar as estratégias mais
adequadas para as prioridades locais.
A questão mais simples no coração de todos os comentários oriundos
de nossa Mesa Redonda é a crença que o DEL, em sua definição mais ampla,
pode ajudar as comunidades a desenvolverem economias locais vibrantes,
fortes e sustentáveis, capazes de melhorar a qualidade de vida de todos.
A série DEL revelará vários resultados-chave mensuráveis. Responde à
demanda existente e culmina na produção de um resultado tangível, que
começa com adaptações locais dos manuais e termina com treinamento du-
rável, de longo prazo e iniciativas de capacitação que, em última instância,
são absorvidas na aplicação do que foi aprendido. A série de treinamento de
DEL concentra-se no desenvolvimento de planos de ação concretos como re-
sultado claro do processo de treinamento. Esses planos de ação são susten-
tados por parcerias e cooperação entre os setores público, privado e da socie-
vii
dade civil. A importância da série repousa em sua contribuição para a
promoção do compartilhamento de conhecimento.
A Série de Treinamento de DEL usa estudos de caso e exemplos do
mundo real para encorajar a evolução do aprendizado em ação. O sucesso
primordial e a realização desses resultados, no entanto, dependem da criati-
vidade dos estabelecimentos locais e dos atores autoridades locais, institui-
ções de treinamento, operadores do setor informal, empresas e organizações
da sociedade civil para adaptação das ferramentas às realidades locais, e do
uso desta série como documento vivo, enriquecendo-a com novas compreen-
sões, conhecimento e experiências.
Portanto, se você se surpreendeu perguntando-se:
❏❏ Como nos iniciamos em DEL?

❏❏ Quais os passos e ferramentas necessários para desenvolver uma
estratégia de DEL?
❏❏ Quais são os programas e projetos de DEL alternativos?
❏❏ Que estão fazendo as outras comunidades?
......então esta série de Manual de DEL foi feita para ajudá-lo.
Assim como os demais manuais de treinamento de UN-Habitat, o ma-

nual de treinamento em DEL e os documentos que o acompanham estarão
acessíveis ao público nos formatos impresso e eletrônico. Nossa idéia é trans-
formar este manual em um “documento vivo” que continue a ser melhorado
com o tempo pelo que encorajamos a adaptação aos contextos locais, regio-
nais e nacionais. Na medida em que forem usados, modificados e adaptados
os documentos desta série de treinamento, solicitamos o devido reconheci-
mento e crédito.
Gulelat Kebede
Coordenador do Projeto de DEL
da Subdivisão de Treinamento e
Capacitação, UN-Habitat
viii
Agradecimentos
A s idéias e as informações contidas neste manual da série de para

Desenvolvimento Econômico Local (DEL) são resultado de muitas fontes
e experiências. Antes de mais nada, é fundamental agradecer o apoio, o
aconselhamento e as contribuições de Gulelat Kebebe, o gerente de UN-
Habitat deste projeto. Sem seu compromisso e profissionalismo, este
documento não teria sido possível, assim como sua qualidade não teria sido
a mesma. Também é fundamental agradecer as importantes contribuições de
seus colegas da UN-Habitat, em particular a Tomasz Sudra (que também
participou no teste de campo), além de Rafael Tuts, Erik Vittrup C., Catalina
Hinchey Trujillo e Dinesh Mehta, que também ofereceram importantes
contribuições.
Além disso, gostaríamos de agradecer aqueles que contribuíram com
nossa “Mesa Redonda Virtual”, que serviu tanto como processo de revisão de
pares como fórum de discussões. Gostaríamos de agradecer especialmente as
contribuições de Wassala Nimaga, CIDA; Gwen Swinburn e Fergus Murphy
do Banco Mundial; Kees Van der Ree e seu pessoal na Organização
Internacional do Trabalho (OIT); Jacqui Boulle, Consultor especial de UN-
Habitat para KPEL Indonésia; Karen Peachey, EcoTrust Canadá; Luba
Vávrová, Centro de Desenvolvimento do Governo Local de Bratislava; Dr. Theo
Van Der Loop, Estudos de Desenvolvimento Local e Regional da Universidade
de Addis Abeba; Francis Gentoral, Instituto Urbano Canadense das Filipinas;
Nestor Vega, União Internacional das Autoridades Locais; e Peter Boothroyd,
Escola de Planejamento Regional e de Comunidades da Universidade da
Columbia Britânica.
Também gostaríamos de agradecer outros membros da Mesa Redonda
por seu envolvimento: Paola Bordi, OIT; Andrew Farncombe, Instituto Urbano
Canadense; Jan Fransen, Instituto de Estudos para a Habitação o
Desenvolvimento Urbano; Rebecca Justicia, Fundação Maquipucuna Fred
Fisher, IDIOM/USA; Peter Gerstlauer, Coordenador DEL para os Serviços de
Água e assuntos Relacionados do Governo Local, Autoridade de Treinamento
da área de Educação (LGWSETA) África do Sul; Michael Harstone, Oxfam
Canada / BC Hydro; Tom Laviolette, Portland Hotel Society; Anna Vasilache,
Fundação Parceiros para o Desenvolvimento Local (FPDL); Maria de la Vega,
Fundação para o Desenvolvimento Sustentável; e Brian Ward, Federação dos
Municípios canadenses.
Depois do processo de revisão de pares, conduzimos vários testes de
campo que aprimoraram consideravelmente o conteúdo e a aplicabilidade
deste manual. Gostaríamos de agradecer as contribuições especiais na
Romênia de Anna Vasilache, Nicole Rata e Ancuta Vamesu. Também
gostaríamos de agradecer os oficiais de Horezu, Romênia, e os 40 participantes
da oficina de três dias nos quais estes métodos foram aplicados. Finalmente,
numerosas e excelentes contribuições foram recebidas dos treinadores
participantes que vieram de Bósnia e Herzegovina, Bulgária, Moldava e
Romênia durante o exercício de formação de formadores, incluindo Zoran
Kulundzija, Miglena Todorova, Kostadinka Todorova, Aliona Niculita, Liviu
Ianasi, Elena-Marilena Porbumb, Sabina Chirvai, Olivia Baciu e Claudiu
Runceanu.Para o nosso trabalho em Zâmbia, gostaríamos de agradecer a
facilitação e a contribuição metodológica de Wassala Nimaga. Muitos
ix
agradecimentos à nossa organização parceira, a Associação de Governo Local
de Zambia, e as contribuições significativas de Dan Longwe, Maurice Mbolela
e Coronel Kenneth Kabungo. Os testes de campo foram consideravelmente
facilitados pela assistência de Josephine Muchelemba e Pierre-Paul Perron,
na Unidade de Apoio a Projeto CIDA em Lusaka. Entretanto, a substância
veio dos participantes da Zâmbia e do Zimbábue, pelo que agradecemos de
coração Josephine Chimbwali,
Mbwainga Mbwainga, Daniel Mapulanga, Patrick Katoti, Godfrey
Musonda, Lilo Marohn, Mpataji Namumba, Ephraim Belemu, Joyce Chimbila,
Ronald Daka, Prof.Peter Lolojih, Joseph Zulu, Morgen Gomo, Jonathan
Simbeya e Gerrit McGowan, por seu apoio técnico.
As Filipinas foram o último local de teste de campo da Série de
Treinamento de DEL. Contamos com a parceria do Instituto Urbano
Canadense para desenvolver os testes de campo nas Filipinas. O
profissionalismo e a dedicação de Francis Gentoral e seu pessoal em Iloilo,
Filipinas, trouxe compreensão e êxito a este trabalho. Os treinadores EPI
John Ingram e Glen Hearns conferiram vida aos materiais. Como sempre,
foram os 40 participantes do Conselho de Desenvolvimento Metropolitano de
Iloilo e a província de Guimaras que fizeram desta uma experiência válida e
de contribuições relevantes.
Reconhecemos o trabalho desenvolvido anteriormente por EcoPlan
International, Inc. , manual em co-autoria com Karen Peachey, que foi parte
dos trabalhos de projeto internacional completados com o Instituto Urbano
Canadense, com o auxílio financeiro da Agência Canadense de
Desenvolvimento Internacional. Esta série de treinamento para o
desenvolvimento local é um aperfeiçoamento desse trabalho anterior.
Tampouco é possível minimizar a importância da pesquisa e das contribuições
de Lisa Kon Kam King, Maria Olascoaga, Daphne Powell, Samantha
Andersen, Darren Cole, Sanjay Coelho, Jason Emmert, Johm Ingram e Aaron
Burgbusch Agradecemos também as contribuições de Heather Conn para a
edição.
Finalmente, gostaríamos de agradecer especialmente a Agência
Canadense de Desenvolvimento Internacional (CIDA). Seu apoio contribuiu
para o desenvolvimento do manual original. CIDA também participou
ativamente no processo de Mesa Redonda Virtual e apoiou os testes de campo
deste manual.
William Trousdale
Autor Principal
x
Sumário
Apresentação................................................................................................. v
Prefácio........................................................................................................ vii
Agradecimentos........................................................................................... ix
Compreendendo os ícones......................................................................... xii
Introdução.....................................................................................................1
Sobre o Manual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Propósito e Resultados do Manual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Filosofia do Manual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
A quem se destina o Manual? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Visão Geral ...................................................................................................8

Objetivos de aprendizagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Planejamento estratégico para o Desenvolvimento Econômico Local . . . . 8
Questões sobre do Desenvolvimento Econômico Local . . . . . . . . . . . . . 19
Redução de pobreza e DEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Crianças, jovens, mulheres e DEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Pré-requisitos para o planejamento de uma estratégia bem sucedida
de DEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Módulo Um: Onde estamos agora? . ........................................................41

Passo 1: Início . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Passo 2: Atores e participação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Passo 3: Análise da situação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Módulo Dois: Para onde queremos ir?......................................................95

Passo 4: Previsão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Passo 5: Objetivos e medidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Módulo Três: Como chegaremos lá? ......................................................125

Passo 6: Identificando e avaliando as opções de estratégias . . . . . . . . . 126
Passo 7: Planejamento de ação e documentação de estratégia . . . . . . 146
Passo 8: Implementação do plano estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Módulo Quatro: Chegamos? . .................................................................166

Passo 9: Monitorar e avaliar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Passo 10: Ajustar e modificar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Referências................................................................................................182
Glossário de termos-chave........................................................................187
Links para organizações externas............................................................193
xi
Entendendo os ícones
Indica que uma ferramenta foi desenvolvida e está disponível

no Volume 3: CONJUNTO DE FERRAMENTAS, um documento
que acompanha o MANUAL.
Indica que uma idéia de ação de desenvolvimento econômico

local foi criada e está disponível no Volume 4: GUIA DE
AÇÕES, outro documento que acompanha o MANUAL.
Indica tarefas específicas para um passo no processo de

Planejamento Estratégico (por exemplo, tarefas específicas
no desenvolvimento do Passo 7 do Plano de Ação). Mesmo
ícone usado para o MANUAL.
Indica questões-chave a serem consideradas quando

da implementação das vários passos no processo de
planejamento estratégico.
O globo indica uma curta experiência real para demonstrar

um conceito ou ponto-chave. Não se trata de estudos de caso
completos, mas oferecem links a páginas da Web nas quais se
podem obter mais detalhes. Para distingui-los, são referidos
como “Referências de Caso” no MANUAL e como “Estudos
de Caso" no GUIA PRÁTICO.
Indica um exemplo hipotético para explicar um conceito, em

vez de um estudo de caso real.
Indica um espaço livre para anotações dos usuários.
Indica um link a materiais de treinamento associados.
O “galo de Horezu” indica um estudo de caso detalhado

passo a passo das atividades realizadas em Horezu, Romênia,
para o desenvolvimento e a implementação de uma
estratégia de DEL mediante uso da Série de Treinamento de
DEL como um guia. Horezu foi escolhido como local de teste
de campo.
xii
Glossário
O Desenvolvimento Econômico Local (DEL) tem linguagem e terminologia
próprias, e muitos dos termos em torno do DEL requerem interpretação e
negociação quando aplicados em diferentes cenários institucionais. Posto
que alguns desses termos não constituem consenso, incluiu-se um glossário
com as palavras mais empregadas no DEL na parte final deste documento.
Uma nota para facilitadores, treinadores e professores

Esta série de treinamento em DEL oferece os recursos necessários para
facilitar um processo, treinar profissionais, ou dar aulas. Entretanto, a série
de treinamento em DEL é geral e não foi desenvolvida para um grupo, país
ou cultura específicos. Dessa forma, incentivamos a adaptar estes materiais
às suas necessidades específicas, contexto e entorno cultural. Seja inovador,
criativo e engenhoso no uso do material da série de treinamento, e na
forma como apresenta as idéias e ferramentas a seu público.
xiii
Introdução
Referência de caso 1: Uma abordagem simples – Três oficinas

para uma estratégia de DEL em Luque, Paraguai
Em 1999, o município de Luque, no Paraguai, adotou um processo de
planejamento estratégico para o DEL. Luque, como outros municípios
no Paraguai, estava diante do desafio de efetuar uma transição de
regras autoritárias e centralizadoras estabelecidas durante o regime de
Strossner a uma democracia descentralizada com sistemas de mercado. O
município estabelecera uma parceria com o Instituto Urbano Canadense
(IUC) e o projeto recebeu apoio financeiro da Agência Canadense de
Desenvolvimento Internacional (ACDI). Com esse apoio, Luque efetuou os
passos identificados no Paaso 1: Começando e Passo 2: Partes interessadas
e Participação deste manual, que incluíram uma análise inicial das partes
interessadas para o estabelecimento de um grupo de parte interessadas.
O projeto contou com forte apoio do Prefeito, mas devido às limitações de
fundos e tempo, Luque só conseguiu organizar três oficinas. Os resultados
seriam um documento básico de estratégia de DEL que pudesse ser
aprovado e implementado pelo município para iniciar o DEL.
As oficinas foram desenhadas e implementadas com assistência externa1
e incluíram um grupo de parceria variado de aproximadamente 15
participantes de todos os setores da cidade. Na primeira oficina, Oficina
I, os participantes reviram a análise das partes interessadas, previamente
completada pelo pessoal da prefeitura, e fizeram sugestões para a inclusão
de mais grupos, com os respectivos papéis e responsabilidades. Em seguida,
efetuaram uma análise SWOT (Ferramenta 3i). As listas foram cruzadas
e chegou-se a um consenso quanto aos pontos críticos. Esses pontos
alimentaram a elaboração da Oficia II, que se concentrou nos objetivos e
opções de estratégia. Baseados na análise SWOT, e posteriores diálogo e
discussão, o grupo concordou com os seguintes seis objetivos estratégicos
(Ferramenta 5a):
Objetivos
UU Avançar na organização, administração e liderança do governo e setor
privado.
UU Promover e apoiar empresas existentes.
UU Criar novas empresas em Luque.
UU Reconquistar e promover a reputação de Luque como cidade bem
sucedida.
UU Promover Luque como destino turístico atraente
UU Atrair novas empresas de fora de Luque.
Esses foram então priorizados pelo simples uso de exercício de priorização

de objetivos (Ferramenta 5b). Depois de fazer um brainstorming de ações
e opções de estratégia para Luque, e de usar os objetivos para direcionar a
1 William Trousdale, EPI EcoPlan International, Inc. O autor principal deste manual ofereceu apoio facilitador para o projeto.
1
Referência de caso 1: (continuação)
reflexão, foram identificadas 22 ações, agrupadas como estratégia de “cinco
pilares”, apresentadas a seguir:
Opção de Estratégia A: Promoção de Luque

UU Desenvolver materiais promocionais; promover conscientização geral de
Luque.
UU Instituir a cobrança de uma taxa pela promoção.
UU Atrair novas empresas.
UU Iniciar a pesquisa e a análise da factibilidade de novas empresas.
UU (ex.: reciclagem, empresas familiares)
UU Desenvolver um programa de incentivos fiscais.
UU Desenvolver meios de oferecer crédito local.
UU Criar prêmios/honrarias para novos empreendimentos locais.
Opção de Estratégia B: Apoio às empresas locais existentes

UU Oferecer incentivos para melhorar a qualidade de produtos locais.
UU Organizar mercados/feiras duas ou três vezes ao ano para os produtos
locais.
UU Criar formas de unificar o gerenciamento de recursos.
Opção de Estratégia C: Implementar o desenvolvimento

organizacional e a formação profissional
UU Organizar cursos e oficinas para a melhoria constante da capacidade e
das habilidades de Luque no desenvolvimento econômico, mercados e
tecnologia setorial, habilidades e desenvolvimento organizacional.
UU Criar uma “Secretaria de Desenvolvimento Econômico”.
UU Criar uma organização multisetorial para o desenvolvimento.
UU Criar em Luque um Conselho de empresas e indústrias.
UU Criar organizações industriais e associações.
Opção de Estratégia D: Reputação e governança de Luque

UU Oferecer incentivos para o pagamento e o recolhimento de taxas.
UU Dar publicidade às ações e incentivos da cidade.
UU Cumprir os acordos entre governo e cidadãos (tais a justiça e a
segurança).
UU Promover a participação pública.
Opção de Estratégia E: Desenvolvimento do turismo

UU Desenvolver uma estratégia para o turismo em Luque, a começar por:
»» Produção de folhetos de turismo.
»» Divulgar as empresas que participam do projeto de DEL.
»» Criar um circuito de turismo em Luque.
A Oficina III foi então organizada para avaliar essas ações e opções de
estratégia. Primeiramente, devido ao tempo e recursos limitados (e evitar
2
Referência de caso 1: (continuação)
"listas de desejos” que não levam a “lugar algum”), foram separadas pelo
que podia ser feito em curto prazo; o que estava dentro das capacidades
e limites de Luque (ex.: organizacional, governança, financeiro), e o que
podia ser usado como um projeto piloto visível para manter o ritmo certo.
Finalmente, a partir dos resultados da simples priorização dos objetivos do
dia anterior, uma avaliação básica das 22 ações resultou em acordo sobre
duas das ações para imediata implementação (ver Ferramenta 6b):
UU Criar uma secretaria multisetorial de Desenvolvimento Econômico; e
UU Criar um folheto sobre desenvolvimento econômico para a cooperação
empresarial local e para a atração de novas empresas (um projeto de
baixo custo e de muita visibilidade).
Planos de ação simples foram então desenvolvidos para guiar a

implementação. O Plano de ação Prioridade 1 é apresentado abaixo:
Prioridade de ação 1:
Criar uma secretaria multisetorial de Desenvolvimento Econômico
Quem? Quando? Período Fundos?
Como? Tarefas
Responsabilidades de tempo Financiamento
Representação mista Primária ou Organizado em meados O município concorda
(ver análise das partes de Janeiro em dividir os custos
principal
interessadas) mediante contribuições
Primeira reunião dos membros (UIP,
Máximo de 15 O município
(Forças Vivas) (conselheiros): Quinta- FEPRINCO, ONGs, MIC,
membros. CEPAE)
feira às 19h na sede da
Começar com uma Secundária prefeitura
campanha promocional
de Luque - Comerciantes locais
(Prioridade 2, o folheto - Associação de
sobre desenvolvimento profissionais
econômico).
Conselheiros
(nove indivíduos foram
nomeados para iniciar
a ação)
A estratégia final foi compilada, documentada e apresentada ao Prefeito

de Luque, que aceitou e concordou seguir as recomendações do grupo de
partes interessadas, incluindo a contrapartida de financiamento.
Fonte: Instituto Urbano Canadense e Cidade de Luque. 1999. Plano de
Desenvolvimento Econômico Municipal de Luque. Desenvolvido por um grupo
múltiplo de partes interessadas com a assistência de EcoPlan International, Inc.
Completado com o apoio financeiro da Agência Canadense de Desenvolvimento
Internacional.
3
Sobre o manual
O Programa de Assentamentos Humanos das Nações Unidas (UN-Habitat)

e EcoPlan International, Inc. desenvolveram esta série de treinamento
para o desenvolvimento econômico local. Inclui este Manual, uma breve
perspectiva geral intitulada O Guia Rápido, e dois documentos que o acom-
panham: o Conjunto de Ferramentas e o Guia de Ações. A série é parte inte-
grante da família de manuais de treinamento de UN-Habitat (ver quadro de
texto: Link de Consulta sobre Treinamento 1) e apresenta uma abordagem de
planejamento estratégico para o desenvolvimento econômico local (DEL).
Link de Consulta para treinamento 1
Manuais de UN-Habitat
UN-Habitat desenvolveu uma série de manuais complementares de treinamento.

Por exemplo, os manuais complementares de treinamento para esta série de DEL incluem Planejamento
Participativo e Gestão de
Conflito como parte integrante de sua série intitulada Construindo Pontes. Visite o sítio do UN-Habitat:
www.unhabitat.org
Por um lado, este manual trata de formação profissional e capacitação.

Pretende ampliar a compreensão acerca do planejamento estratégico e do
desenvolvimento econômico local feito por atores locais que trabalham tanto
na economia formal como na informal. Por outro lado, trata da obtenção
de resultados. Depois que os primeiros passos detalhados neste manual
são completados, deve-se redigir um documento de estratégia de DEL que
assegure o comprometimento das partes interessadas e que coordene as
ações futuras de desenvolvimento econômico, que são as bases para uma
implementação bem sucedida. Os passos seguintes ajudam a garantir que
a implementação seja de fato efetuada e melhorada ao longo das etapas de
monitoração e avaliação.
Propósitos e resultados do Manual
Propósitos
Os propósitos deste manual são:
1. Oferecer um ponto de partida para a criação de uma estratégia de
desenvolvimento econômico local;
2. Fornecer as bases para a compreensão e a condução do
planejamento estratégico e para a implementação do DEL;
4
3. Encorajar a capacitação do governo local e das partes interessadas
e ou cidadãos, o empoderamento e a independência das áreas
locais através do DEL;
4. Promover um processo inclusivo, participativo que integre
um planejamento estratégico, participação da área local,
sustentabilidade e tomadas de decisões adequadas ao
desenvolvimento econômico local, e
5. Fornecer conexões com outras oportunidades de treinamento e
implementação que possam oferecer assistência ao distrito, cidade
ou área local com desenvolvimento econômico.
Resultados
São três os resultados-chave que se devem ter como objetivo, ainda que se
possam antecipar muitos outros:
1. Capacitação – Uma melhor compreensão do desenvolvimento
econômico local para uma melhor atuação;
2. Uma estratégia redigida – Um plano de ação articulado para a
condução do desenvolvimento econômico local em uma área local
(ilha, bacia hidrográfica, distrito, cidade ou bairro), e
3. Implementação – Uma oportunidade significativamente maior de
implementação in situ das ações de desenvolvimento econômico
local, resultantes de maior capacidade, comprometimento das
partes interessadas, e plano de ação realista.
Filosofia do Manual
Há várias teorias, perspectivas e maneiras de levar adiante o desenvolvi-
mento econômico local. Este manual é modesto, na medida em que não tenta
lidar abrangentemente com um corpo tão extenso de informações. O objetivo
aqui é mais elementar. É fornecer os conceitos básicos por trás do desenvol-
vimento econômico local bem sucedido e propiciar a construção de um lugar
para que indivíduos e organizações iniciem o processo de planejamento. Isso
é feito pelo recorte da complexidade em partes administráveis.
O conceito básico de desenvolvimento expressado ao longo deste manual
é o de sustentabilidade, que vem a ser a busca de uma mudança positiva que
seja socialmente justa, economicamente vibrante, ambientalmente correta e
politicamente confiável. Este manual apóia a crença de que o progresso das
frentes citadas pode ser mais bem encaminhado em sistemas democráticos
de produção e distribuição baseados no mercado, onde as instituições de
governança sejam capazes e legítimas. Acreditamos que o manual oferece
as melhores oportunidades de melhoria da qualidade de vida de cada um,
inclusive (e especialmente) dos pobres.
Os passos de planejamento descritos neste manual foram desenhados
para apoiar a sustentabilidade mediante a sugestão de um processo
participativo e inclusivo, cujo alicerce seja a capacitação. Ao trabalhar com
5
todos os membros da sociedade em nível local, esperamos que a estratégia de
desenvolvimento local gerada conquiste o apoio de parceiros-chave, promova
ações coordenadas, responda aos valores locais (ex.: comunidade e meio
ambiente) e ajude a combater a pobreza.
A quem se destina o Manual?

Este série de treinamento para o Desenvolvimento econômico Local (DEL)
está composta de quatro documentos:
UU Volume 1: Guia rápido – Sumário, oferece uma rápida visão geral do
planejamento estratégico para o desenvolvimento econômico local.
UU Volume 2: Manual – Conceitos e Processo é uma abordagem do DEL
em uma estrutura de 10 passos;
UU Volume 3: Conjunto de Ferramentas – Ferramentas de apoio, oferece
ferramentas para facilitar cada passo da estrutura acima;
UU Volume 4: Guia de Ações – Idéias e Estudos de Caso, oferece idéias
práticas de ação e estudos de caso, e
O Manual e os documentos de apoio, que foram projetados como
ferramentas práticas para guiar representantes municipais e locais na
criação de uma estratégia de desenvolvimento econômico local mediante um
processo participativo. O Manual foi projetado para se um instrumento de
aprendizagem e uma ferramenta de referência. É um manual passo a passo
para guiar o desenvolvimento de uma estratégia de DEL. Pretende-se que
treinadores, professores e acadêmicos usem este manual em sala de aula
como material central ou documento de referência para os profissionais que
trabalham no DEL. Portanto, o Manual oferece um nível de detalhamento
elevado e emprega uma linguagem mais técnica. O Guia Rápido, por outro
lado, foi projetado para oferecer uma rápida visão geral do planejamento
estratégico para o DEL e pode ser mais apropriado para executivos ocupados
ou aqueles que não estejam intimamente envolvidos na criação de estratégias
de DEL.
O processo de desenvolvimento econômico deverá ser facilitado por
um líder local, funcionário municipal, treinador profissional ou consultor
especializado. Para apoiar esse facilitador, desenvolveu-se o Conjunto de
Ferramentas, documento de apoio com idéias e sugestões acerca de como
direcionar um grupo no processo de planejamento do desenvolvimento
econômico local. O facilitador deverá usar o Manual como uma base para o
aprendizado e o desenvolvimento de estratégias, condensando as informações
para apresentá-las aos demais. O facilitador também pode escolher, ou
modificar, as ferramentas do Conjunto de Ferramentas mais apropriadas
para o contexto: o grupo, a cidade e o país. Os facilitadores e treinadores
devem estar familiarizados com o material para usar sua experiência e
abordagens de treinamento a fim de obter os melhores resultados possíveis.
Além disso, o documento de suporte, o Guia de Ações, foi desenvolvido
para descrever ações de DEL comuns e, através de exemplos de estudos de
caso, ilustrar o que outras comunidades estão fazendo. O documento sobre
as Ações prevê dois públicos-alvo. Primeiramente os facilitadores, que podem
6
utilizar os estudos de caso para determinar os pontos-chave e promover uma
compreensão de cada módulo de treinamento. Depois, os profissionais no
campo de ação, que incluem funcionários municipais, consultores e líderes
locais, podem encontrar exemplos do que foi feito em outras comunidades.
Introdução: Estudo de caso de Horezu, Romênia

Durante o teste de campo da Série de Treinamento em DEL, os
participantes recomendaram que fosse implementado um estudo
de caso que detalhasse cada um dos 10 passos do processo. Os
participantes concordaram que um exemplo real contribuiria para
uma melhor contextualização do manual tanto para treinamento como
para os propósitos de desenvolvimento de estratégia propriamente
ditos. Entretanto, reconheceram que cada área local em exercício
de planejamento estratégico terá uma experiência única, devido às
dimensões da área de DEL, capacidade institucional ou outras razões
específicas.
Para esta edição, incluímos o estudo de caso de Horezu, Romênia.
Em 2004, UN-Habitat, em colaboração com EcoPlan International,
trabalhou com a organização não governamental romena FPDL:
(Fundação Parceiros para o Desenvolvimento Local), para organizar
um teste de campo da série de Treinamento de DEL. Um programa
para formação de formadores foi inserido no Programa Regional de
Capacitação “Trabalhando Juntos”, para países da comunidade européia
financiado pela Iniciativa de Governo Local do Instituto Sociedade
Aberta, LGI/OSI. Horezu foi escolhida por ser uma pequena área
administrável (pop. 10.000 habitantes) em meio a uma grande transição
econômica com pouca experiência em planejamento estratégico ou
desenvolvimento econômico prévia ao início deste projeto. Portanto,
constituiu-se em excelente oportunidade para testar na prática as
ferramentas de DEL, de forma oportuna, desde o começo (ex.: Passo 1:
Começando).
Sabe-se que uma desvantagem de se apresentar um estudo de caso
real do ciclo de 10 passos é que não haveria tempo suficiente para
documentá-los. Em Horezu, no momento da
publicação, só se havia implementado ação de
forma limitada até o Passo 8: Implementação do
Plano Estratégico, e nenhuma ação chegou a ser
implementada no Passo 9: Monitorar e Avaliar,
ou no Passo 10: Ajustar e Modificar.
Ao longo de cada módulo, e ao final de cada
passo dos capítulos referentes aos 10 Passos,
há uma breve descrição do que fizeram os
facilitadores FPDL e os cidadãos de Horezu
enquanto trabalhavam no processo. Este estudo
de caso está identificado com o símbolo da
cidade, o Galo de Horezu, mostrado ao lado.
7
Visão geral
Objetivos de aprendizagem
UU Compreender o desenvolvimento econômico como parte de um processo
mais amplo de planejamento estratégico de área local
UU Compreender a necessidade de uma abordagem proativa ou estratégica
para o planejamento do DEL
Planejamento estratégico para o

Desenvolvimento Econômico Local
O que é Desenvolvimento Econômico Local?

Desenvolvimento Econômico Local (DEL) é um processo participativo no
qual a população local de todos os setores trabalha junta para estimular a
atividade comercial local, resultando em uma economia independente e sus-
tentável. É uma maneira de ajudar a criar trabalhos decentes e de melhorar
a qualidade de vida de todos, incluindo os pobres e marginalizados.2
O processo de DEL busca o empoderamento de participantes locais para
que usem efetivamente empreendimentos comerciais, trabalho, capital e
outros recursos para atender às prioridades locais (ex.: promover empregos
de qualidade, reduzir a pobreza, estabilizar a economia local, gerar taxas
municipais para oferecer melhores serviços). Os profissionais do DEL têm
ampla variedade de programas e projetos a sua disposição, mas para obter
êxito, é preciso que haja uma compreensão da variedade de opções de
estratégia e um processo pelo qual as áreas locais possam criar a melhor
combinação de ações, que visem atingir os objetivos locais.
Link de consulta para treinamento 2
Banco Mundial e recursos da OIT
O Banco Mundial e a Organização Internacional do Trabalho (OIT) desenvolveram importantes recursos

para o treinamento e a implementação do DEL. Alguns recursos específicos de treinamento serão usados
como referência neste manual, mas encorajamos o leitor a visitar os seguintes sítios da Web:
Banco Mundial: www.worldbank.org/urban/led
OIT: www.ilo.org
2 Comparar definições alternativas (mas semelhantes), visitar os sítios do Banco Mundial e da OIT (Link de Consulta sobre Treinamento 2),
entre outros.
8 o m a n u al • P r omov e n d o d e l at r av é s d o Planej amento Estr atég i co

Criar uma estratégia de DEL é um esforço integrado, não prescritivo,
com vistas ao processo. Abraça, fundamentalmente, Valores locais (redução
de pobreza, necessidades humanas básicas, empregos locais, integração
de valores sociais e ambientais), utiliza Direcionadores econômicos (uso de
recursos de valor agregado, formação profissional, retenção de rendimento,
cooperação regional) e leva em consideração o Desenvolvimento (o papel da
mudança estrutural, qualidade do desenvolvimento).3 Isso sugere que o DEL
não trata de “consertos rápidos” nem produz "listas de desejos". Na verdade,
as melhores práticas sugerem que tentar determinar quais ações realizar,
como primeiro passo, significa praticar o DEL ao contrário. Inversamente,
deve-se perguntar por que o desenvolvimento econômico é importante e quem
deveria estar implicado no processo. Em seguida, gerar uma visão e um
conjunto integrado de objetivos claros, baseados numa compreensão prática
do mercado, culminará em projetos, políticas e outras ações de estratégia
bem sucedidas. As estratégias podem ser geradas para coordenar ações alvo
que se desenvolvam dentro da área local (maximizando os recursos locais,
estancando perdas econômicas) e de fora (atraindo negócios e tecnologias
compatíveis com os valores e as necessidades locais).
Conjuntamente com o planejamento e a jornada de implementação, é
importante buscar ações fáceis e de pequeno porte, com resultados visíveis,
que ajudem a manter o impulso inicial. Em alguns casos, o simples início
de um único projeto centrado em uma questão crucial abrirá caminho para
um sucesso duradouro no DEL. Em último caso, no entanto, o DEL significa
desenvolvimento sustentável em longo prazo. Leva tempo para modificar as
condições locais, capacitar, organizar processos participativos e empoderar
as partes interessadas, especialmente os marginalizados e os pobres (vide
caixa de texto: Link de consulta sobre Treinamento 2, acima)
Aprendendo com o passado

Originalmente, o desenvolvimento econômico local e regional era uma ques-
tão quase que exclusiva das políticas governamentais nacionais que defen-
diam uma intervenção direta na economia. Em muitos lugares do mundo,
essa intervenção era alcançada mediante empresas controladas pelo estado.
Em ambientes mais democráticos, os governos empregaram incentivos eco-
nômicos de desenvolvimento para atrair investimentos e atividade empre-
sarial, através de pesados investimentos em infra-estrutura (ex.: estradas,
telecomunicações), freqüentemente combinados com concessões tais redu-
ção de impostos, propriedades baratas, redução de taxas de serviços e até
mesmo recompensas financeiras diretas em troca da instalação de empresas
e indústrias em áreas locais. A idéia que norteava essas primeiras estratégias
de desenvolvimento econômico era que o investimento público gera empregos
e propicia o recolhimento de taxas. Ainda era uma atividade verticalizada,
direcionada ao setor público, que trabalhava com relativamente poucos
atores econômicos. Nos anos 1960 e 1970, os governos locais começaram a
adotar essas estratégias como resposta ao declínio da atividade econômica e
ao aumento da mobilidade do capital. Em praticamente todos os casos, essas
estratégias tenderam a ser prescritivas, inadequadas às prioridades locais
3 Baseado em Boothroyd, P. e H.C. Davis, 1993.
v isã o g era l • P l a n e j a m e n t o e s t r at é gic o pa r a o Desenv o lv i mento Eco nô mi co Lo cal 9

Figura 1: A evolução do DEL
Antes de 1960
UU Políticas nacionais
UU Intervenções diretas
UU Empresas controladas pelo estado
1960-1990
UU Envolvimento limitado das partes
interessadas
UU Incentivos e promoção
UU Infra-estrutura “pesada”
1990 aos dias de hoje

UU Iniciativa local, soluções locais
UU Infra-estrutura “leve”
UU Parcerias de partes interessadas
múltiplas
(que não estavam claramente articuladas) e, em alguns casos, contrárias aos

valores da comunidade.
Mais tarde, nos anos 1980 e 1990, apesar de ainda direcionado ao setor
público, o conceito de desenvolvimento econômico tornou-se mais “local”,
e começou a abraçar idéias tais a retenção e o crescimento de empresas
já existentes através de serviços de apoio empresarial (ex.: combinação de
empresas e planejamento financeiro e de negócios). Estava centrado na
atração dos investimentos para setores específicos, e enfatizava um melhor
planejamento espacial para aproximar a população dos empregos, reduzindo
assim o tempo de transporte e os custos. Criar um ambiente empresarial
favorável que propicie o espírito empreendedor dos residentes locais, e
permita o crescimento das empresas existentes e o estabelecimento de novas
empresas, é também uma parte fundamental de estratégias mais sensatas
de DEL.
Tais conceitos continuam sendo testados e expandidos neste início do
século vinte e um. O planejamento espacial tornou-se mais abrangente, e inclui
abordagens progressivas que ligam crescimento rentável a desenvolvimento
redistributivo – permitindo que o planejamento se desenvolva em áreas
rentáveis, mas relacionando-o com habitação acessível, oportunidades de
vida, trabalho e lazer e investimentos em bairros mais empobrecidos, ao
mesmo tempo em que se mostra eficiente no uso da infra-estrutura e dos
recursos. Reconhecer as pessoas como recurso central e investir em "infra-
10 o m a n u al • P r om ov e n d o d e l at r av é s d o Planej amento Estr atég i co

estrutura leve" têm se tornado fatores mais integrados nas estratégias de DEL
ao longo das três últimas décadas. Isso inclui a promoção de oportunidades
de treinamento local, assim como o requerimento de que as empresas
ofereçam uma quantidade mínima de treinamento a seus empregados. A
lógica é que baixos níveis de formação, especialmente entre os mais pobres,
limitam a participação local no crescimento econômico, além de serem uma
limitação-chave na relação com potenciais investidores.
Hoje em dia, uma ampla variedade de organizações não governamentais
e do setor privado tornou-se mais envolvida, fazendo do “capital social” do
empoderamento local, parcerias e redes uma parte fundamental de suas
estratégias de DEL. O crescente reconhecimento de que os pobres têm direito
a um lugar nas mesas de decisões tem sido de grande importância, posto
que as vantagens dificilmente beneficiam os mais necessitados a não ser que
sejam ativos e participantes. Ainda, o conceito de “capital natural” está cada
vez mais presente nas estratégias de DEL, sugerindo que atentem não só à
exploração e investimento em recursos naturais (ex.: carvão, água, peixes,
petróleo), mas também aos serviços econômicos dos sistemas vivos (ex.:
controle de enchentes através do reflorestamento de encostas, purificação de
água com mananciais, vantagens estéticas) e o aproveitamento da tecnologia
para a redução, a reutilização e a reciclagem dos resíduos.
Por que planejar para o desenvolvimento econômico?

A globalização, a descentralização e a liberalização do mercado apresentam
novos desafios de desenvolvimento e oportunidades, particularmente em
nível local. Enquanto essas questões permanecem globais por natureza,
algumas das maiores e mais imediatas diferenças podem ser feitas em nível
local. A experiência nos ensina que apenas alguns locais poderão se tornar o
próximo "Vale do Silício" ou atrair o "grande vencedor", aquela nova grande
indústria que pode, ao mesmo tempo, salvar a economia e proteger os valores
locais.
Para a maioria dos lugares, o desenvolvimento econômico requer uma
abordagem mais básica: compreender em quê a área local é boa e o que
tem a oferecer; onde estão suas fraquezas, quais são as ameaças externas
e oportunidades, e quais são seus desejos e necessidades. O sucesso no
DEL depende do governo local encorajar um ambiente de empresarial no
qual os mercados possam operar eficientemente, mas de forma apropriada,
inseridos no contexto local. Na maioria das áreas locais, especialmente nos
países em desenvolvimento ou em transição, as micro, pequenas e médias
empresas deveriam ser fortemente apoiadas e encorajadas a assumirem a
liderança, posto que têm um papel-chave na geração de novos empregos,
criação de riqueza local e geração de impostos. Fazer isso requer formação
de parcerias, políticas e regulações que apóiem a atividade de negócios local,
o emprendedorismo, instalações e coordenação. O planejamento estratégico,
tratado a seguir, oferece uma das melhores soluções.

Que é planejamento estratégico?
O Planejamento Estratégico é um processo decisório sistemático centrado em
importantes questões e em como resolvê-las. O Planejamento Estratégico
oferece uma estrutura geral de ação: uma forma de determinar prioridades,
fazer escolhas acertadas e alocar recursos escassos (tempo, dinheiro, forma-
ção) para alcançar objetivos previamente acordados. Este manual organiza
o planejamento estratégico para o desenvolvimento econômico local em uma
série de quatro perguntas básicas.
1. Em que ponto estamos?
2. Aonde queremos ir?
3. Como vamos chegar lá?
4. Como saber quando chegamos?
Responder cada uma dessas perguntas implica uma série de passos
que o guiarão no processo de planejamento estratégico. Esse processo está
ilustrado na figura Dez Passos para a Excelência em Planejamento.
Dez Passos para a Excelência em Planejamento
Nota: Posto que o ciclo planejamento-

implementação-planejamento é contínuo,
também está em constante evolução.
Os 10 passos podem vir a ser aplicados em
um projeto ou revisitados em nível estratégico
depois do passo “Ajustar e modificar”.

Exigências de tempo para o planejamento estratégico
Um dos desafios para a compreensão do Planejamento Estratégico é ter uma
noção de quanto tempo cada passo requer e de como pode variar. O primeiro
ponto-chave é que não existem regras quanto ao tempo requerido para cada
passo do processo, posto que cada processo de planejamento é diferente
(ainda que seja importante redefinir prazos para cada passo após uma
reflexão completa a respeito do processo). Desenvolver um plano estratégico
pode levar de somente duas semanas, resumido em um “retiro de final de
semana” ou em uma conferência, até mesmo um ano, com muitas reuniões
e atividades.
Dar a largada no processo “colhendo o fruto mais baixo” e

obtendo resultados visíveis
Durante os testes de campo deste manual, os participantes pediram
que realçássemos de forma consistente a importância de se obterem
resultados visíveis logo. Um processo de DEL deveria conter os meios de
passar rapidamente de idéias abstratas e princípios a mudanças visíveis
nas vidas das pessoas. Resultados visíveis rápidos ajudam a manter o
ritmo e o interesse no processo através da visualização real das ações. A
melhor maneira de obter resultados visíveis é identificar o “fruto mais
baixo”, os projetos que são mais facilmente “escolhidos” – ações óbvias e
simples que são realizadas sem dificuldades e que podem ser rapidamente
implementadas.
Uma imersão ou conferência de planejamento estratégico costuma

ser possível exclusivamente graças a uma facilitação experiente, e com
organizações que funcionam bem. Geralmente, grande parte da análise
preliminar e informações são revisadas previamente, e as sessões de
planejamento têm um escopo limitado. Para um município que esteja
conduzindo seu primeiro plano estratégico de DEL, pode levar meses para
iniciar, identificar as partes interessadas e a participação, e conduzir as
pesquisas. Desenvolver uma visão pode levar apenas meio dia durante a
oficina (a não ser que se queira uma ampla participação pública). Organizar
questões e definir objetivos provavelmente demandará mais tempo do que
a etapa anterior, talvez um ou dois dias da oficina, ou várias reuniões ao
longo de um período considerável, permeadas por um forte apoio facilitador.
Esforços semelhantes podem ser necessários para o desenvolvimento
e avaliação de opções estratégicas. Depois de identificadas as ações e
desenvolvidos os planos de ação, leva-se muito tempo para a intensa
atividade de implementação, monitoração e avaliação.
A Natureza iterativa do planejamento estratégico

Ainda que este processo apareça como uma série passos distintos a serem
seguidos sucessivamente, muitos deles deverão ser revisitados na medida em
que surjam novas informações, sejam refinadas as opções estratégicas, e sejam
incorporadas ao processo novas pessoas, idéias e percepções. Entretanto, é
importante completar o processo de maneira oportuna, se necessário em alto
nível, e evitar ficar preso em uma dos passos (ex.: devido a incertezas, falta
de dados). Assim como há idas e vindas em qualquer etapa do ciclo de plane-

Partes interessadas e
participação
Começando Avaliação da situação
De uma sessão de meio dia a
Geralmente, de 1 a 6 meses. vários meses, de forma contínua. De 1/2 dia de Oficina SWOT
Se o planejamento estratégico para o ponta pé inicial, a
for novo, este passo pode levar vários meses para o estudo e o
meses. desenvolvimento de um relatório
de elementos para o processo.
Processo visionário
Ajustar e modificar
Oficina de meio dia a vários
À medida que houver meses. Requer mais tempo
melhoria no aprendizado, se houver ampla participação
deverão ser incorporadas pública.
modificações.
Monitorar e avaliar
Questões e objetivos
A estrutura inicial de M&A
pode levar 1 dia oficina para Os objetivos iniciais podem
definir quem, quê, onde. ser formulados em uma ofi-
Deve-se fixar uma data para cina de um dia. No entanto,
avaliação completa isso costuma requerer várias
(ex.: 3 anos) reuniões ao longo do tempo.
Organizações e Opções estratégicas e

implementação avaliação
Como identificado no plano de
A identificação inicial das
ação. Planejamento de ação opções pode ser feita em uma
oficina de 1 ou 2 dias. O estudo
Um ou mais passos de ação concreta
e avaliação, dependendo do nível
devem ser detalhados primeiramente
de detalhamento, podem levar de
em oficina estratégica e posteriormen-
1 dia a vários meses.
te em comissões.
jamento, o mesmo vale para o planejamento em si. A figura acima descreve

um possível processo, no qual um único projeto é planejado e implementado,
levando ao início de um plano estratégico mais amplo e mais planos em nível
de projetos de diferentes grandezas. O trabalho da etapa de monitoração e
ajuste do plano estratégico pode desencadear um novo processo.
Nova mentalidade e gestão das mudanças

Os participantes de algumas das oficinas de teste de campo indicaram que a
"gestão das mudanças" é um importante aspecto de planejamento estratégico
para o DEL, e que uma "mudança de mentalidade" pode se tornar necessária
para o empoderamento de partes interessadas locais e a implementação de
processo e ações de DEL. Sugeriu-se a inclusão de uma sessão sobre gestão
de mudanças neste manual. Essa demanda é razoável, quando se conside-
ram o quão turbulentos, desorganizados e freqüentemente caóticos podem
ser os ambientes de planejamento com os quais devem lidar muitas auto-

ridades locais que trabalham com globalização, descentralização, pobreza,
desemprego e transição para a democracia e outras questões relevantes.
Agir imediatamente no nível local, sem desculpas (ex.: “Estamos esperando
uma nova política nacional ou doação de fundos”), e incluir diversas partes
interessadas como parceiras no processo (em oposição a abordagens inter-
vencionistas), requer iniciativa e confiança, pois pode vir a ser uma forma
muito diferente de ação.
Portanto, a gestão de mudanças é fundamental. A experiência nesse
campo sugere que a gestão de mudanças, ou, mais freqüentemente, a
batalha pelas mudanças, requer uma resposta antecipatória ou proativa. A
abordagem de planejamento estratégico delineada neste manual se encaixa
nesse tipo de abordagem. O planejamento estratégico apóia a tarefa de
gestão de mudanças, instigando um sentido de ordem em uma situação de
desordem, posto que é perigoso acreditar que ordem e disciplina existem
quando, na verdade, não existem. Algumas idéias básicas do campo da
gestão de mudanças são: Comece logo; tenha uma idéia clara do propósito;
jogue fora seu livro de regras, já que mudança, por definição, requer inovação
e não lealdade a rotinas; seja paciente e persista para conseguir a "mudança
de mentalidade" requerida, e tente obter resultados rápidos centrando seus
objetivos em relações causa-efeito de longo prazo.
Teoria da negociação e análise de decisões

Muitos leitores reconhecerão que o processo de planejamento estratégico
sugerido neste manual é consistente com a teoria de negociação e mediação,
e apoiado por ferramentas analíticas de análise de decisões. No texto clás-
sico Getting to Yes, Negotiating Agreement Without Giving In,4 Fischer e Ury
descrevem quatro princípios para alcançar acordos sensatos e duradouros
(portanto sustentáveis) através de negociação efetiva. Acordos sensatos, nos
dizem eles, satisfazem os interesses das diversas partes e evitam a barganha
por posições, que pode decorrer em detrimento das relações das próprias
partes interessadas. No DEL, são justamente essas relações que incentivam
o êxito da implementação, um pré-requisito para o desenvolvimento sus-
tentável. Os quatro princípios da abordagem são: 1) separar as pessoas dos
problemas/ questões; 2) concentrar-se nos interesses e não nas posições; 3)
gerar uma variedade de opções antes de fechar um acordo, e 4) insistir que
o acordo se baseie em critérios objetivos. Tais princípios se entrelaçam entre
os Passos 3 e 7 dos 10 Passos para a Excelência em Planejamento.
A teoria da negociação também nos proporciona algumas considerações
a respeito de relações de poder, e os desafios por elas criados para a obtenção
de acordos. Com base na premissa que a única razão para fazer parte de um
processo de planejamento estratégico (ou negociação) é produzir melhores
resultados do que os que seriam obtidos por outras vias, a única conclusão
razoável é pensar na Melhor Alternativa de Acordo Selado (MAAS) para
cada parte interessada. Em planejamento e negociação, a MAAS da parte
interessada é uma fonte de poder. Por exemplo, algumas partes interessadas
podem considerar prejudiciais os comerciantes ambulantes, e podem querer
que sejam realocados. Entretanto, um acordo não negociado como esse pode
desencadear resultados gerais piores (ex.: mais desemprego) e pode encorajar
4 Fisher, R. e W. Ury. 1983.

a MAAS dos comerciantes ambulantes (ex.: reações dos ambulantes como
protestos que perturbem os negócios). Aplicar o processo de planejamento
estratégico deveria contribuir para que se evite um confronto desnecessário.
No planejamento estratégico para o DEL, tais princípios úteis são
corroborados pelos recentes trabalhos em análise de decisões. Por exemplo,
Keeney, em seu trabalho exemplar intitulado Value Focused Thinking5,
nos ajuda a avançar no processo de planejamento oferecendo-nos técnicas
analíticas para examinar as questões e os problemas, transformando
interesses em objetivos de planejamento bem estruturados, e usando-os para
guiar a geração de opções estratégicas criativas. Finalmente, as ferramentas
específicas para as opções de avaliação com indicadores (critérios objetivos),
e a redefinição dessas opções são elementos essenciais para uma tomada de
decisão sensata.
Benefícios e Desafios do Planejamento Estratégico para

o Desenvolvimento Econômico Local
Reconhecer os benefícios e os desafios do planejamento estratégico para o
DEL, ancorando as expectativas do processo na realidade, ajuda a preparar
resultados de sucesso. Na tabela abaixo, a coluna da esquerda resume os
benefícios e a coluna da direita descreve alguns dos desafios.
Tabela 1: Benefícios e desafios do planejamento estratégico

para o Desenvolvimento Econômico Local
Benefícios do planejamento estratégico Desafios do planejamento estratégico

para o DEL para DEL
• Possibilita às comunidades que priorizem • Dá início ao processo de DEL (isso requer

seus gastos com investimentos locais e liderança, visão e motivação)
permite-lhes apresentar uma estratégia clara
de investimentos aos credores. • Mantém o processo de DEL funcionando
depois de iniciado (o que requer fortes
• Cria mais e melhores empregos e riqueza habilidades na facilitação de grupos,
local comunicação e gestão de informações)
• Possibilita uma melhor gestão de • Limites de tempo, orçamento, habilidades e
mudanças e projetos futuros por parte das capacidade para desenvolver o plano
comunidades
• Mudança de governos, membros das equipes
• Oferece compreensão compartilhada a das partes interessadas (o que requer uma
respeito das prioridades e direções das institucionalização que não esteja baseada
questões relativas à economia local e ao que em indivíduos e personalidades)
precisa ser feito
• Unindo a diversidade dos interesses da área
• Serve de ponte entre a autoridade local e a local e lidando com as limitações culturais
comunidade em geral
• Dificuldade de estabelecer objetivos
• Melhora a liderança e encoraja uma realistas, prioridades comuns e ações
comunicação mais aberta realizáveis
• Oferece oportunidades de cooperação e • Integração dos objetivos de planejamento
parceria econômico com os demais objetivos da área
local
5 Keeney, R. 1992.

Benefícios do planejamento estratégico Desafios do planejamento estratégico
para o DEL (continuação) para DEL (continuação)
• Oferece oportunidades para a participação • Questões de jurisdição: exercer controle local

da área local, que podem gerar um acordo sobre recursos ou políticas pode ser difícil
mais amplo acerca de caminhos estratégicos
• Capitalizar oportunidades para cooperação e
• Pode mobilizar uma ampla e diversa competição entre áreas locais
variedade de organizações e interesses
• Passar do gerenciamento constante de crises
• Oferece um elevado nível de credibilidade e ao planejamento estratégico de longo prazo
de adesão local
• Dar seguimento a compromisso e recursos e
• Desenvolve planos de ação centrados em implementar o plano
resultados com metas, prazos, papéis de
ação, responsabilidades e orçamentos • Empregar o tempo necessário na construção
de parcerias
• Permite monitoração, avaliação e ajuste de
estratégias para condições cambiantes • Convencer as pessoas que atualmente
se beneficiam do status quo a aceitarem
• Promove uma estratégia que reflete os possíveis mudanças na estrutura de poder
interesses da área local e as realidades
econômicas • Empregar tempo e dinheiro para envolver os
pobres e marginalizados
Quem deveria estar implicado no planejamento de

uma estratégia de DEL?
Uma abordagem participativa

Este manual promove uma abordagem participativa para o DEL como uma
via prática de obtenção de mudanças duradouras. O passo 2 oferece maiores
detalhes no tocante às opções do processo participativo. Dois atores-chave
no DEL são a comunidade empresarial e o governo local. Entretanto, um
processo participativo deve considerar uma base mais ampla de partes
interessadas: líderes locais; organizações de trabalho; organizações não-
governamentais ONGs; organizações da sociedade civil (OSCs); grupos da
economia informal; organizações institucionais e educativas, e outros níveis
ou jurisdições do governo. A implementação de um processo participativo
e o desenvolvimento de uma estratégia de DEL requerem liderança. A ses-
são seguinte retoma o importante papel da liderança e o papel especial do
governo local em um processo participativo.
Liderança, governo local e DEL

A liderança em DEL pode vir do governo local, setor privado, ONGs ou OSCs,
ou de uma parceria entre grupos de partes interessadas. O governo local
é uma parte interessada que deve, imprescindivelmente, estar envolvida, e
acreditamos que tenha que estar no planejamento do desenvolvimento econô-
mico local. Argumenta-se fortemente que o governo local deve desempenhar
um papel de liderança no processo de planejamento, eventualmente ofere-
cendo aprovação final da estratégia. Por quê? Primeiramente, um governo
local eleito democraticamente é responsável por seus cidadãos e, portanto,
pode conferir legitimidade à estratégia de DEL. Segundo, o governo local

está envolvido no desenvolvimento de planos complementares e concorrentes
para o desenvolvimento, e está bem posicionado para integrar tais planos,
incluindo objetivos sociais e ambientais.
Terceiro, o governo local já está profundamente envolvido na atividade
empresarial local enquanto provedor de infra-estrutura, recolhedor de
impostos e regulador de terras, edificações e atividades. Em muitos países,
a crescente tendência à descentralização e governança local subjaz a um
papel crucial do governo local. Um argumento final para que o governo local
assuma um papel de liderança é o consenso global e comprometimento por
parte de governos nacionais com a redução da pobreza, como expressado
nos objetivos de desenvolvimento do milênio e estratégias de redução
de pobreza (ERP) promovidas pelo Banco Mundial e outros parceiros no
desenvolvimento. Em qualquer país, a implementação de ERP é impraticável
sem que os governos locais assumam uma liderança visível.6
Em alguns casos, outros grupos podem estar mais bem posicionados
para assumir um papel de liderança, especialmente quando um governo local
está diante de limitações significativas (ex.: falta de recursos, falta de pessoal
ou de treinamento, falta de vontade política). A liderança pode ser resultado
de organizações empresariais do setor privado, porque estão intimamente
envolvidas na economia e podem motivar a inovação e o espírito empreendedor.
A liderança também pode vir de organizações não-governamentais (ONGs) e
organizações da sociedade civil (OSCs). Alguns modelos de desenvolvimento
econômico guiado por comunidades incluem associações de crédito,
cooperativas e grupos de empréstimo (ver Ação 19: Cooperativas; Ação 20:
Organizações de DEL; Ação 24: Microcrédito, no Volume 3: Guia de Ações).
Mesmo quando o governo local não assume a liderança, o governo local deve
ser incluído como parte interessada para compreender como suas políticas,
programas e planos afetam a economia local.
Independentemente de quem assuma a liderança, as melhores práticas
mostram que representantes de setores-chave do governo, setor privado
e sociedade civil devem ser envolvidos o quanto antes no processo de
planejamento. Isso levará a parceria que costumam a desempenhar um papel
central na implementação de estratégias de DEL. Sem apoio mútuo de uma
variedade de partes interessadas, os resultados de uma estratégia de DEL
tenderão ao fracasso devido à instabilidade, estagnação e o sentimento de que
esta é temporária, servindo apenas às facções políticas atualmente no poder.
6 para informações e exemplos de ERPs, ver Estratégias de Redução da Pobreza do Banco Mundial e o site:
http://www.worldbank.org/poverty/strategies/

Questões sobre o Desenvolvimento
Econômico Local
Economias de mercado e descentralização

Ao redor do mundo, os governos locais estão engajados em uma economia
global cada vez mais competitiva, que está adotando rapidamente os siste-
mas de economia de mercado. Ao mesmo tempo, os governos locais vêem-se
diante de mais reformas democráticas e maior descentralização. Podem ser
encontrados exemplos proeminentes em países onde a transição de regimes
autoritários à democracia está ativamente em curso: Na Ásia, com o código de
Governo local das Filipinas e a Lei 22/1999, da Indonésia; a implementação
de um sistema descentralizado em Uganda, África; Lei da descentralização
departamental do Paraguai, na América do Sul e o Acordo de Dayton da
Bósnia, na Europa. Essas tendências também são visíveis em democracias
estabelecidas, como a legislação sobre o acordo de assentamentos Métis em
Alberta, no Canadá. O significado dessa tendência é que os cidadãos e os
governos locais passaram a ter maiores oportunidades e mais responsabi-
lidades para forjarem seu futuro. Hoje, é amplamente reconhecido que o
desenvolvimento econômico local deve acompanhar o processo de descen-
tralização, a fim de fortalecer a democracia local. Uma boa governança é
fundamental para o desenvolvimento de economias de mercado e de uma
crescente descentralização.
Boa governança e DEL

Costuma-se incluir em governança, a capacidade institucional de gestão e
administração, e o papel da política no desenvolvimento. Governança não é
governo. Governança é um conceito que reconhece o poder tanto dentro como
fora da autoridade formal e das instituições do governo. Governança é a habi-
lidade de coordenar e promover políticas, projetos e programas que represen-
tem com credibilidade uma ampla variedade de interesses, tais o governo, o
setor privado e a sociedade civil. O envolvimento público, o desenvolvimento
institucional, a transparência nos processos decisórios, a representação de
interesses, resolução de conflitos, limites de autoridade e confiabilidade da
liderança são questões relativas à governança.7 UN-Habitat define a gover-
nança da seguinte forma:
Governança é a soma das várias formas através das quais indivíduos e
instituições, públicas e privadas, planejam e administram as questões comuns
de uma cidade ou outra área local. É um processo contínuo através do qual
interesses conflitantes ou diversos podem ser acomodados e para que se
tomem ações cooperativas. Inclui instituições formais, assim como arranjos
informais e o capital social dos cidadãos.
A governança enfatiza o “processo”. Em outras palavras, como são
tomadas as decisões entre os diversos atores com diferentes prioridades,
dada a complexidade de suas relações. Isso é essencial para a criação de
um DEL participativo. A principal característica é a habilidade de lidar com
interesses conflitantes, ou divergentes, e procurar ações cooperativas. A
7 Frischtak, L. 1994.
v i s ão ge r al • Qu e s t õe s s ob r e o Desenv o lv i mento Eco nô mi co Lo cal 19

governança inclui tanto instituições estabelecidas como arranjos e redes
sociais informais. Uma boa governança proporciona bases para que os
cidadãos empreguem seus talentos na melhoria de suas condições sociais e
econômicas. Deveria permitir que mulheres e homens acedam aos benefícios
da cidadania.8 Uma boa governança sustenta o DEL.9 Um elo crítico entre
os conceitos de boa governança e o DEL é a necessidade de estabelecer um
ambiente facilitador de empresas.
Ambiente facilitador de empresas

Apesar dos sistemas democráticos oferecerem as melhores oportunidades
para um DEL bem sucedido, o poder de auto-governo decorrente de meios
democráticos não garante sucesso. As bases para o sucesso são instituições
capazes no nível local. Além da simples falta de capacidade, custos (tempo
e dinheiro) e regulação excessiva (complexa) são os devastadores efeitos do
favorecimento, nepotismo e corrupção. Pesquisas recentes têm mostrado
que instituições apropriadas e fortes são necessárias, e que deveriam seguir
quatro conceitos no DEL.10
UU Primeiramente, o apoio a instituições e estratégias deveria
combinar governança e cultura. Ter bases culturais para
instituições significa que o governo local tende menos a ser uma
fonte de conflito e um veículo de vantagens pessoais. Além disso,
o governo local tenderá a ganhar mais respeito, legitimidade e
aceitação dos cidadãos locais.
UU Segundo, o governo necessita de regras decisórias e procedimentos
claros, tais como códigos empresariais efetivos e zoneamento que
promovam planos de longo prazo em vez de decisões políticas e
de curto prazo. As mesmas devem ser orientadas ao mercado,
e não às empresas ou para o favorecimento de uma empresa
em particular. A falta de condições claras e estáveis e a falta
de administradores competentes podem, no mínimo, minar a
eficiência, a produtividade e a utilização efetiva de recursos. No
pior dos casos, pode levar à corrupção, esvaziando os fundos do
governo local para fins individuais, e pode levar também ao uso de
cargos do governo local para benefício pessoal.
UU Terceiro, o ambiente político deve ser seguro. Políticas econômicas
pobres ou corruptas e sistemas de governo fracos podem afetar
negativamente o desenvolvimento da economia local devido a uma
elevação de riscos e de custos de produção. Por exemplo, os riscos
e custos de produção são afetados quando as oportunidades de
investimento e os cargos-chave de governo são oferecidos a amigos
não qualificados e parentes do partido político da situação; quando
propinas são extraídas de empresas e empreendedores, tornando-
os reféns de políticos; quando as tarifas ou regulações de impostos
são incertas e mudam a cada nova administração. O governo local
8 Essas vantagens incluem habitação adequada, segurança de posse de terras, água potável, saneamento, ambiente limpo, saúde, educação
e nutrição, emprego e segurança pública, e mobilidade. Para mais informações: Campanha global sobre Governança Urbana de UN-Habitat.
www.unhabitat.org/campaigns/governance/
9 Ver, por exemplo, Edralin, Josefa S., ed. 1996. Local Governance and Local Economic Development: Capacity Building. Case Studies in Asia
and Latin America.
10 Cornell, S., J. Kalt, 1995.

deveria estabelecer um ambiente político no qual os investidores
e as empresas – grandes ou pequenas, membros ou não membros
das áreas locais - possam se sentir seguros. Os investimentos, e
os empregos que deles resultam, procuram margens de retorno
sem riscos, que sejam equivalentes ou melhores às de outros
lugares. Para muitos investidores, consistência, previsibilidade e
clareza das políticas econômicas e regulações são tão importantes
quanto um ambiente empresarial com poucas limitações. Sem um
ambiente seguro de investimentos, o capital humano e financeiro
local migrará da área local e será difícil atrair investimento
externo.
UU Quarto, ambientes facilitadores devem possuir facilidades de
entradas de empresas e execução de regulações eficiente. Uma
pesquisa publicada em 2002 analisa a regulação de entrada para
empresas recém abertas em 85 países.11 Essa pesquisa observou a
quantidade de procedimentos que um empreendedor deve efetuar
para obter uma licença de funcionamento, quanto tempo leva e
quanto custa. Por exemplo, em Moçambique, são necessários 19
procedimentos, 149 dias úteis e um custo de 256 dólares. Na
Itália, há 16 procedimentos, levam-se 62 dias úteis e o custo é de
3.946 dólares. Por outro lado, no Canadá, os dois procedimentos
levam dois dias e custam 280 dólares. Trabalhos mais recentes
incluem a análise de outras áreas de ambiente empresarial, tais
a execução de contratos e direitos de propriedade.12 Por exemplo,
executar um contrato na Tunísia requer sete dias, enquanto
que na Guatemala isso leva mais de quatro anos. Na Irlanda, a
declaração de falência leva seis meses, mas na Índia leva mais de
onze anos. Não é de surpreender que os pesquisadores tenham
concluído que países com regulação pesada e fraca execução de
contratos tenham índices elevados de corrupção, maior economia
informal, sejam menos democráticos e apresentem maiores
tendências à pobreza.
Ambientes empresariais ineficientes impedem a abertura de empresas,
sua modernização ou sobrevivência. Empresas e empreendedores, tanto
na economia formal como na informal, precisam acesso justo ao capital,
treinamento e informação em um ambiente regulador claro e culturalmente
apropriado. Ambientes facilitadores podem ser obtidos através da simplificação
de procedimentos burocráticos, criando certeza de regulação (incluindo os
direitos à propriedade), buscando ações de ampla aceitação, encorajando
redes de empresas locais e apoiando o treinamento para que trabalhadores
capacitados estejam disponíveis para atender às demandas do mercado.
Finalmente, os ambientes facilitadores integram a vasta economia informal,
cujo potencial costuma ser inexplorado ou mesmo minado.
Em outras palavras, para que as comunidades sejam economicamente
bem sucedidas, o custo empresarial não pode ser mais elevado do que o
necessário, e a qualidade deve ser igual, ou melhor, do que os consumidores
encontram em outros lugares (ver Ação 1: Políticas e regulação; Ações 10 a
13: Empreendedores e apoio às pequenas empresas, Ação 15: Investimento
em infra-estrutura física, Ação 28: Apoio à economia informal). As boas
11 , S. et al. 2002.
12 Banco Mundial, 2003.

práticas no desenvolvimento econômico local sugerem que ter por objetivos
os recursos públicos e a intervenção governamental (ex.: despesas públicas,
regulação, acesso a serviços) para a melhoria do ambiente empresarial
básico de forma a atingir todos os níveis da sociedade (ex.: em vez de apoiar
empresas individuais) é a forma mais efetiva e benéfica da qual o governo
dispõe para contribuir com o desenvolvimento econômico.
O essencial da estratégia de DEL

Se um ambiente facilitador de empresas é estabelecido, a estratégia DEL deve
considerar três tipos de oportunidades econômicas para melhorar a econo-
mia local. A primeira é evitar a evasão de capitais da área local, por exemplo:
evitar bens importados que estejam disponíveis localmente. A segunda é bus-
car oportunidades para atrair capital para a economia local através de ati-
vidades tais agricultura, manufatura e turismo potencializados por políticas
dirigidas ao mercado e de preços mínimos. A terceira é buscar oportunidades
de manter o capital que adentrou a economia local circulando mais tempo;
encorajando, por exemplo, atividades que mantenham os atuais turistas na
cidade por mais tempo ou que lhes ofereçam mais e melhores oportunidades
de gastarem seu dinheiro na cidade. Levar adiante essas estratégias requer
uma compreensão ampla da economia local..
Vantagem competitiva e cooperação

O mundo é um lugar competitivo. Portanto, é importante compreender
a competição e a vantagem competitiva de uma área local. Vantagem
competitiva é a condição (ex.: os pontos fortes de uma área local, fraquezas,
ameaças externas e oportunidades) que permite que a área local opere de
forma relativamente mais eficiente, acrescentando-lhe vantagens. Embora
a competição promova eficiência e inovação, a competição excessiva por
investimento pode causar perda para todas as partes e pode representar ainda
mais desvantagens para grupos já marginalizados. Com essa compreensão,
é lógico que uma análise competitiva delineará apenas parte de um cenário
econômico geral, pelo que é essencial compreender também o que é
cooperação.
Em nível local, as atuais tendências globais sugerem que a sustentabilidade
de longo prazo de economias locais, e por vezes sua sobrevivência econômica
de curo prazo, dependem da cooperação nesse mundo competitivo (ver
Referência de Caso 2). Para evitar alguns dos efeitos colaterais da competição,
as áreas locais podem desejar trabalhar com a ajuda de fóruns, ou através do
desenvolvimento de estratégias regionais que fortaleçam a produção local de
todas as áreas locais, ajudando a protegê-las da competição desnecessária
(ex.: quando comerciantes ou empresas colocam as localidades umas contra
as outras).

Referência de Caso 2:
Cooperação Econômica Local, África do Sul
Uma motivação, sempre presente, faz com que os governos locais minem
uns aos outros numa busca competitiva por investimentos. No livre
mercado existem mecanismos e oportunidades que permitem que os
governos locais atuem guiados por essa motivação. Normalmente, não
há as mesmas motivações ou mecanismos para incentivar a cooperação,
tanto formal como informalmente. Os mecanismos formais podem ser o
estabelecimento de corpos, que representam preocupações coletivas dos
governos locais, e que eventualmente acabam inserindo esses corpos na
legislação (institucionalização de corpos cooperativos no governo local). Os
mecanismos informais podem simplesmente incluir conferências bianuais
ou encontros de governos locais. Em ambos os casos, são necessários
organização e esforço para pô-los em prática.
Na África do Sul, desenvolveram-se tanto mecanismos informais como

legais. A Associação de Governo Local Sul Africana (http://www.salga.
net) representa o governo local no Conselho Nacional de Províncias. Além
disso, foram fixados estatutos regulatórios. A seção 41(1) da Constituição
declara que "todas as esferas do governo e todos os órgãos do estado
em cada esfera devem .. .. cooperar entre si em confiança mútua e boa
fé através .. .. de assistência e apoio mútuos, .. .. informando uns aos
outros, e consultando-se mutuamente, a respeito de questões de interesse
comum .. .. [e] coordenando suas ações e legislação uns com os outros”. O
estabelecimento de corpos que representem preocupações coletivas dos
governos locais promove a cooperação entre esferas do governo.
Fonte: Governo Local e Desenvolvimento Econômico. Um guia para Municípios da

África do Sul. http://www.local.gov.za/DCD/dcdlibrary/led/led.rtf.
A “economia total”
Compreender a “economia total” é um passo importante no
desenvolvimento de uma estratégia de DEL. Normalmente, a economia é
vista exclusivamente através das lentes da economia formal, como mostra a
Figura 2. Isso porque a economia formal é mensurável (recibos de impostos,
licenças e alvarás para empresas, números relativos ao emprego e outras
estatísticas oficiais), fácil de ser monitorada e costuma contar com partes
interessadas mais poderosas. Entretanto, a economia formal é apenas
uma parte de uma “economia total”, interligada, que inclui a economia
informal – os que trabalham em atividades econômicas produtivas que não
são mensuradas formalmente (a seção seguinte apresenta mais detalhes
acerca da economia informal). A falta de integração implica oportunidades
perdidas para o desenvolvimento e a redução da pobreza, já que muitos dos
mais pobres operam nesse setor. Aspectos de mercado e de não-mercado são
então combinados com graus variáveis de legalidade para contribuir para um

cenário de “economia total”. Uma ilustração simplificada da “economia total”
está apresentada na Figura 2 abaixo.
Com exceção de alguns aspectos legais (ex.: roubo, venda ilegal de
drogas), os setores não-formais ou informais recebem pouca atenção. Isso é
particularmente certo com relação às atividades que podem vir a contribuir
significativamente à economia, mas que não são geradoras de renda (ex.:
trabalho doméstico, agricultura de subsistência, serviços de ecossistema tais
como controle de enchentes). Cada um dos setores identificados na Figura 2
afeta a economia, e pode haver aspectos que deveriam ser incluídos em uma
estratégia de desenvolvimento local. As atividades legais requerem permissão
oficial ou procedimentos de registro para poderem operar. Entretanto, no
próprio sistema legal, há uma continuidade entre o legal e o ilegal. A legalidade
das atividades (legal, ilegal ou algo no meio do caminho) depende da jurisdição
e da estrutura legal associada – padrões específicos e procedimentos – que
permitam que atividades econômicas sejam instauradas. Na Figura 2, as
designações de não-legal e extralegal são empregadas como descritores que
visam capturar esse contínuo. Por exemplo, algumas atividades podem ser
consideradas ilegais, mas não são controladas ativamente, cedendo espaço a
atividades econômicas informais.
Figura 2: Visão geral da economia total
Mercado Não-Mercado
Legal*
Informada Não-Informada Informada e Informada e
não-informada não-informada
–– –– –– ––
Permitido, atividades Pequena escala, Trabalho voluntário Absorção da poluição
empresariais troca e câmbio
tributadas Aspectos ambientais
Não-legal* The formal A economia economia da economia
economy informal Aspectos sociais
da economia
Extra legal* Não-Informada Informada e Informada e Informada e

não-informada não-informada não-informada
–– –– –– ––
crianças engraxates Drogas ilícitas vício Poluição ambiental
Ilegal* A economia A economia ilícita Aspectos sociais Aspectos ambientais

informal da economia da economia
Indica a economia formal da economia de mercado – informada nas estatísticas econômicas.

Indica os aspectos informais ambíguos da economia de mercado – a verdadeira economia informal.
*Note que a divisão entre legal, não-legal, extra-legal e ilegal (especialmente na economia informal com
questões como a poluição ambiental) varia de jurisdição a jurisdição. A legalidade depende da existência de
estrutura legal nas quais as atividades econômicas têm lugar.

Algumas atividades de não-mercado, tais como a poluição ambiental,
também devem ser consideradas como parte de uma estratégia de DEL. De
certa forma, a poluição pode ser absorvida no ambiente (ex.: emissões de
uma fábrica na atmosfera), pelo que permanece sem regulação. Aqui, o meio
ambiente executa um serviço econômico que não é diretamente incorporado
no custo dos negócios. Entretanto, a poluição, de alguma forma, pode
dificultar o desenvolvimento econômico e limitar as oportunidades (sem
deixar de lado as questões humanas, sociais, ecológicas ou de saúde). Uma
resposta regulatória pode ser uma alternativa apropriada como parte da
estratégia de DEL. Da mesma forma, há atividades sociais não reconhecidas
na economia informal, mas que contribuem para promover a economia.
Por exemplo, as contribuições econômicas de um homem ou mulher que
trabalha em casa para criar seus filhos, cozinhar, limpar e exercer outras
atividades, não são reconhecidas como serviços econômicos de promoção da
economia de mercado. Contudo, considera-se parte da economia de mercado
a contratação de uma empregada doméstica para a limpeza da casa, ou de
uma babá que cuide das crianças.
As muitas formas do Capital no DEL

Uma forma de estruturar o pensamento sobre o DEL é considerar que uma
economia local funcional e saudável engloba quatro tipos de capital: Capital
social/humano, capital financeiro, capital manufaturado/físico, e capital
natural (ver Tabela 2). O conceito de capital é útil porque pode ser adquirido,
intercambiado, investido e convertido em outras formas. Essa forma dinâ-
mica de pensar sobre o DEL mantém o foco na mudança, que é o que define
o desenvolvimento estratégico.
Tabela 2: Quatro tipos de capital – Uma estrutura para a

compreensão e o funcionamento da economia13
Formação de liderança em empresas, governo local e

desenvolvimento econômico.
Liderança, parcerias Melhorar as parcerias, redes e normas sociais, confiança
e organização social e integridade cultural para facilitar a coordenação,
reduzir riscos e aumentar a cooperação em benefício
mútuo (ex.: economia de escala).
Capital humano
e social Conhecimento e Oferecer integração e acesso a empresas, mercados e
Informação informações econômicas, sociais e ambientais.
Habilidades, Fortalecimento de emprendedorismo, educação, saúde e

ambientes de aprendizado.
competência e Capacitação junto da população local e atração de
inovação trabalho qualificado à área local.
Melhorar acesso e uso de capital financeiro: crédito,

Capital efetivo, investimentos, instrumentos monetários para todos
Financeiro os setores – inclusive o informal e grupos de clientes
financeiro
específicos (ex.: mulheres)
13 Conceito expandido a partir de: Hawken, P., A Lovins, e L.H. Lovins, 1999.

Tabela 2: (continuação)
Tecnologia, ferra-
Empregar melhor a tecnologia em processos empresariais.
mentas, máquinas
Capital físico Infra-estrutura e Melhoria do uso da terra e da infra-estrutura (transporte,
moradia, energia, comunicações e sistema de coleta de
ambiente construído resíduos sólidos) para dar sustentação ao desenvolvimento
em geral econômico.
Água limpa, terras para cultivo, florestas, minerais,
Recursos diversidade genética, recursos energéticos e outros.
Ecossistemas resilientes, auto gerados e diversos

Sistemas vivos constituem a base para o desenvolvimento econômico e a
Capital natural qualidade de vida.
Serviços de Sistemas de esgoto e de purificação natural (ex.: do ar

e da água), água e proteção contra enchentes graças à
ecossistema preservação dos lençóis freáticos.
Integração do Desenvolvimento Econômico Local

Trabalhar com os quatro tipos de capital requer integração. Do ponto de vista
do governo local, isso é feito através de interação em duas vias entre os dife-
rentes planos, políticas e regulações. Normalmente, os cidadãos gostariam de
ver seus governos conduzirem um grande plano abrangente e de longo prazo
que identifique valores fundamentais e uma visão do futuro. Esse plano de
longo prazo oferece uma estrutura geral para uma tomada de decisão parti-
cipativa e colaborativa (ver Referência de Caso 3).
Por trás de um plano de longo prazo existem muitos planos adicionais,
tais como os planos oficiais da área local que abordam as políticas de uso
da terra; planos corporativos que esboçam os papéis e responsabilidades
organizacionais; planos de gestão ambiental; planos de gestão dos recursos
costeiros; planos de parques; planos de saúde, e, certamente, DEL (ver
Figura 3). Dois mecanismos de integração desses planos no processo incluem
a existência de membros de outros departamentos (ex.: planejamento
fundiário) como integrantes de um grupo de partes interessadas do DEL ou
como grupo de trabalho (discutido no Passo 2), ou o uso de um sistema de
referência no quais relatórios e esboços de planos circulam entre os diferentes
departamentos e são revisados durante o processo de DEL.
Figura 3: Integração do DEL no sistema de governo local 14
Plano de longo alcance ou plano abrangente

valores fundamentais, visão do futuro estrutura geral
Planejamento
Plano corporativo Outros planos
fundiário /comunitário Plano estratégico do
e organizacional e funções locais
oficial zoneamento Desenvolvimento
papéis, responsabilidades, meio ambiente, saúde,
desenvolvimento de Econômico Local
previsão orçamentária segurança, obras públicas
regulamentações
14 Conceito adaptado do Instituto urbano Canadense: http://www.canurb.com/

Referência de Caso 3: Parcerias e planejamento integrado
para DEL, Brasil
Noventa por cento das prefeituras brasileiras despejam seus detritos

sólidos em lixões a céu aberto
O município de São Bernardo do Campo, centro da indústria automobilística
de São Paulo, operava dessa forma, até que passou por um processo de
planejamento estratégico. Além das questões ambiental e de saúde, a
área local reconheceu que havia impactos econômicos negativos oriundos
da imagem atribuída aos lixões. Também reconheceu a existência de
oportunidades de negócios na coleta de detritos sólidos. O município
formulou uma estratégia para a organização de cooperativas de coleta
de lixo. Um projeto piloto foi implementado através de uma parceira com
empresas do setor privado em São Bernardo. Os resultados imediatos
incluíram 22 % de aumento real na renda mensal dos trabalhadores da
cooperativa em apenas dois meses, além de um melhor lugar para se fazer
negócios. Integrar a coleta de lixo com outros objetivos levou a uma gestão
mais eficiente dos resíduos, o que inclui reciclagem e minimização da
produção de resíduos.
http://www.ems-sema.org/castellano/proyectos/solidaria/ppp/en_selected.htm
Redução de pobreza e DEL
Globalização e redução da pobreza

A globalização mudou o cenário do desenvolvimento em todos os níveis da
organização humana. Parece certo que em nível mundial, a globalização eco-
nômica a rápida dispersão de mercados ao redor do mundo e a coincidente
expansão das ligações econômicas – tornou-se uma questão fundamental.
Por um lado, há uma oportunidade potencial de crescimento dos mercados
e aumento da riqueza. Por outro lado, nem todos foram capazes de tirar
proveito dos benefícios, fazendo com que as subseqüentes desigualdades
de renda e seus impactos negativos se tornassem o centro de atenção.
Coincidentemente, não houve uma correspondente redução significativa na
pobreza mundial, posto que milhões de pessoas ao redor do mundo vivem
na mais profunda miséria. Na verdade, a privatização e a reestruturação
das indústrias costumam agravar a penúria econômica em curto prazo,
devido aos elevados índices de desemprego tanto no setor público como no
privado.
v i s ão g e r a l • r edução de po b r eza e d e l 27
A pobreza é causada por muitos fatores, e atribuir o problema à
globalização pode ser visto como a exteriorização de um problema e a
limitação das opções disponíveis. Assim como a economia não é um jogo
no qual sempre se perde para que a outra parte ganhe, vemos o alívio da
pobreza como uma espécie de desafio para a incorporação dos mais pobres no
processo de desenvolvimento. Este manual incentiva uma visão pragmática
na abordagem da globalização e da redução da pobreza através de pesquisa
de mercados, comércio justo, compartilhamento de informações e governos
sensíveis, que incorporem o planejamento participativo no processo de
tomada de decisão.
Desenvolvimento Econômico Local e

redução da pobreza
Há um consenso emergente de que o DEL é decisivo para a redução
de pobreza, mas que não pode propor mudanças efetivas sem estratégicas
explícitas de alívio da pobreza. No nível estratégico, a experiência indica
que as iniciativas econômicas para a redução da pobreza são mais efetivas
e sustentáveis quando são incorporadas em uma estratégica mais ampla de
desenvolvimento econômico. As estratégias pró-pobres isoladamente podem
não levar ao desenvolvimento (ex.: mudança estrutural) requerido para alterar
em sua essência a situação dos pobres. Tais estratégias foram criticadas
como sendo “de sobrevivência” entrando em um ciclo interminável de gestão
de crise. As melhores práticas sugerem que assegurar um desenvolvimento
includente e participativo, que sustente tanto os ganhos econômicos locais
como a redução da pobreza, é de suma importância para se alcançar o
equilíbrio necessário no desenvolvimento econômico.
Um desafio central do ponto de vista do DEL, portanto, é assegurar que
aqueles que tradicionalmente foram deixados de lado passem a ter acesso
a oportunidades, que os marginalizados pobres participem ativamente
no desenvolvimento da economia local e, acima de tudo, que tenham (ou
consigam o apoio necessário para criar) a capacidade organizacional para
uma participação efetiva.
As vantagens econômicas têm boas chances de alcançar os pobres
simplesmente a partir de objetivos explícitos de DEL, centrados nos lares
mais pobres e na economia informal. Do lado substancial, alguns dos
mais importantes progressos na redução da pobreza local ocorreram com o
crescimento de empregos ao redor do mundo, gerado por micro, pequenas e
médias empresas (para exemplo, ver Ação 12 Formação profissional; Ação 13:
Micro-empreendimento; Ação 24: Microcrédito). Os pobres, incluindo grupos
mais vulneráveis como mulheres, jovens e os que trabalham na economia
informal, são normalmente representados no setor das micro-empresas.
A título de exemplo, o desenvolvimento das micro-empresas é o cerne da
estrutura nacional de DEL nas Filipinas. O Departamento de investimento e
comércio das Filipinas declarou que: “O setor de pequenas e médias empresas
é a espinha dorsal da economia das Filipinas. Compreende 99,6% de todas as
empresas registradas no país; emprega 69,9% da força de trabalho e contribui
com 32% da economia". (ver Referência de caso 4) 15
15 Departamento de Indústria e Comércio das Filipinas: http://www.dti.gov.ph

Além do DEL, estratégias de redução da pobreza podem incluir programas
de moradia, saúde, educação e assistência social. Por exemplo, sustentar
iniciativas econômicas pode ser impossível em um assentamento informal
ou irregular onde não há posse segura, os residentes são assediados e lidam
com ameaças constantes de despejo. Como componente de um plano mais
amplo de redução de pobreza, o DEL pode contribuir de forma significativa.
Referência de caso 4: apoio nacional para o DEL – ato de

criação de micro-empresas, Filipinas
Em 2002, o governo das Filipinas promulgou o Ato de Microempresas
Barangay [cidade] MEB. Esse ato visa promover um ambiente facilitador
de negócios para microempresas: “Na medida do possível, as MEB estarão
sujeitas a requerimentos burocráticos mínimos, impostos e encargos
razoáveis. Isso inclui isenções de muitos impostos, encargos e leis de salário
mínimo. Também inclui uma variedade de apoio à micro e pequenas
empresas: Desenvolvimento e acesso ao mercado, Capacitação, Acesso
ao capital, Liberação de crédito, Transferência de tecnologia, Produção e
treinamento de gestão, Assistência de Marketing e promoção de comércio e
investimentos.
Departamento Indústria e Comércio das Filipinas: http://www.dti.gov.ph..
A economia formal e a redução da pobreza

Uma estratégia típica de DEL foi desenhada para criar uma economia local
estável e auto-suficiente através do estabelecimento e da retenção de empre-
sas locais e da criação de empregos. Isso pode ser alcançado através de
investimentos estrangeiros e domésticos diretos, desenvolvimento de infra-
estrutura, substituição de importações, ou outras atividades que costumam
ser o centro da economia formal. Para abordar a redução da pobreza, essas
atividades devem se concentrar nos mais pobres. Ações específicas podem
incluir a seleção de empresas ou setores com elevada demanda de trabalho,
de baixo ou médio nível de capacitação, ao mesmo tempo em que o alvo sejam
os pobres, enquanto menos capacitados para treinamento e assistência à
colocação (ver Referência de Caso 5), e a abordagem do problema, tanto no
tocante à demanda como à oferta. Na verdade, os mais pobres podem oferecer
um aspecto de vantagem competitiva da área local (trabalho ou bens tradicio-
nais) que pode ser promovido com auxílio de educação e treinamento. Ainda
que possa se obter progresso considerável no âmbito da economia formal,
também se deve dar atenção ao nível de base na economia informal para
contribuir no alívio da pobreza (ver Ação 15: Investimento na infra-estrutura
física; Ação 27: Promoção de investimento estrangeiro direto e Ação 28: Apoio
ao setor informal no Volume 4:Guia de Ações).
Referência de caso 5: Desenvolvimento de empresas para redu-
ção da pobreza e do desemprego, Togo
No Togo, a pobreza levou a formas mais criativas de desenvolvimento de
oportunidades de emprego. AVEBETO, uma agência não-governamental,
está trabalhando para lidar com a situação de desemprego preconizando
e treinando jovens a se tornarem empreendedores. Os estudantes são
encorajados a participarem de dinâmicas de grupo sobre várias idéias de
negócios, e a iniciar uma empresa antes do final do treinamento. Entre
1988 e 1998, aproximadamente dez mil recém-formados de cursos
superiores foram treinados e aproximadamente 70% dentre eles hoje
gerenciam suas próprias empresas. Esse programa foi reproduzido em
outros países da África.
Fonte: Base de Dados de Melhores Práticas de UN-Habitat:
http://www.bestpractices.org /
A Economia Informal e a Redução da Pobreza16

Para comunidades que lidam com pobreza crescente, parte de sua estratégia
de desenvolvimento econômico deve estar centrada na economia informal. A
economia informal consiste em pequenas empresas ou independentes e de
auto-emprego que estão fora do sistema de governança ou de regulação, não
fazem parte de nenhuma estrutura representativa e não contam com serviços
financeiros ou de apoio. Operam com pouco ou nenhum capital, possuem
baixa produtividade, oferecem pouca segurança ou direitos de emprego e
geralmente oferecem renda baixa e irregular. As que trabalham na economia
informal costumam ter pouco ou nenhum apoio da assistência pública e
estão excluídas da legislação de trabalho e de saúde e segurança do trabalho.
As pesquisas indicam que as mulheres e as crianças estão desproporcional-
mente envolvidas na economia informal e são altamente vulneráveis ao abuso
e exploração no local de trabalho. Por essas razões, a qualidade da ocupação,
ou o fato de se ter um trabalho decente, é muito importante na economia
informal. A atividade da economia informal não costuma ser mensurada ou
monitorada. Recebe pouca atenção por parte das autoridades, exceto por
algum controle efetuado sobre as atividades ilegais.
Desenvolvimento de pequenas empresas da OIT ou SEED
O principal programa de treinamento do SEED é o programa “Comece e Aperfeiçoe seu Negócio” (SIYB).
É uma iniciativa de treinamento de gestão cujo centro de atenção repousa sobre o início e o aperfeiço-
amento de pequenas empresas como uma estratégica para a criação de mais e melhores empregos em
economias em desenvolvimento e de transição.
Visite o site da OIT: www. ilo.org
Exemplos de empregos da economia informal incluem: engraxates,
guardadores de automóveis, vendedores de lanches, puxadores de jinriquixá,
vendedores ambulantes de todo tipo, pequenos artesãos, trabalhadores da
construção civil, empregadas domésticas e agricultores e pescadores urbanos.
Alguns empregos informais podem ser considerados socialmente prejudiciais
16 Grande parte das informações desta seção estão baseadas no Manual de Curso (ver Link de Consulta para Treinamento 4) da organização
Internacional do Trabalho(OIT).

ou ilegais, como o trabalho infantil (ou pior, a prostituição infantil). Outros
empregos incluem muitas atividades domésticas estreitamente relacionadas
com a “terceirização” da economia formal, como o trabalho relacionado
à informática e às telecomunicações ou manufatura leve na indústria do
vestuário. Segundos trabalhos, ou de jornada dupla, em atividades não
registradas para complementar a renda também são considerados parte
da economia informal. Algumas das principais causas do crescimento da
economia informal são:
UU Crescimento lento da economia formal
UU procedimentos complicados e burocráticos para as empresas (ex.:
muito caros, muito lentos, impossíveis sem os contatos certos para
a obtenção de autorizações etc.);
UU desemprego devido à falta de capacitação para os empregos
disponíveis (ex.: analfabetismo);
UU êxodo rural de trabalhadores não capacitados, decorrente do
crescimento da produtividade agrícola, o que implica uma
redução do emprego agrícola e maior pressão popular sobre terras
disponíveis;
UU facilidade para burlar o processo de regulação e os impostos
locais;
UU demissões decorrentes da crescente competitividade da economia
internacional;
UU programas de desenvolvimento rural e urbano inadequados;
UU demissões decorrentes de choques econômicos ou financeiros ou
de crises (instabilidade política, retração dos investimentos);
UU queda real dos salários devido à inflação;
UU complementação de renda, e
UU crescimento da indústria do turismo que apóie empreendedores de
pequena escala (artesãos, guias turísticos).
É importante que as autoridades locais reconheçam a contribuição
da economia informal para a economia geral. A formalização da economia
informal pode constituir um objetivo de longo prazo por razões de saúde
e segurança, melhor gestão pública ou maior renda, para citar apenas
alguns exemplos. Entretanto, a economia formal precisa ser desenvolvida
a ponto de poder absorver as pessoas atualmente implicadas na economia
informal; caso contrário, as tentativas de regular a economia informal podem
simplesmente levar a mais pobreza e marginalização. Em vez de regulação
e supressão, as autoridades locais podem buscar estratégias que tolerem e
apóiem a economia informal ao mesmo tempo em que buscam melhorar a
formação e os recursos das pessoas implicadas na economia informal (ver
Referência de caso 6).Grupos como a OIT têm desenvolvido processos para
lidar especificamente com os desafios e as complexidades da formalização da
economia informal (ver Link de Consulta para Treinamento 4).
Curso sobre emprego local na economia informal da Organização Internacional do

Trabalho (OIT).
O objetivo desse guia de 2001 é aumentar a conscientização dos atores locais (agentes da autoridade
local, organizações da área local, associações dos setores informal e formal) do importante papel
desempenhado pela economia informal. Também busca melhorar o desempenho de pequenas empresas
informais e de sua capacidade de oferecer empregos decentes. O guia do curso pode ser encontrado em:
http://www.ilo.org/seed/ppp
Visite também: Trabalho decente e a economia informal. OIT, 2002. http://www.ilo.org/infeco
O processo de planejamento estratégico para o desenvolvimento

econômico local descrito neste manual sugere que a economia informal local
seja compreendida e incluída no DEL. As estratégicas de inclusão efetiva da
economia informal em uma estratégia local de desenvolvimento econômico
são: compreensão das vantagens e desvantagens da regulação da economia
informal; melhoria da capacitação; melhoria das condições de trabalho, e
identificação de oportunidades de financiamento. Afinal, a economia informal
provavelmente contém algumas das pessoas mais empreendedoras em
determinadas áreas. Aproveitar sua energia e inovação pode contribuir para
distanciar as comunidades da pobreza e da estagnação econômica (ver Ação
11: Centro de formação profissional; Ação 24: Microcrédito; Ação 28: Apoio
à economia informal).
Referência de Caso 6: Política de tolerância e a economia

informal na cidade de Naga, Filipinas
Muitas pessoas pobres da cidade de Naga trabalham na economia informal
como vendedores ambulantes. Nos anos 1980, o governo local mostrou-
se muito hostil diante de suas atividades, destruindo regularmente suas
barracas.
Em 1984, mobilizaram-se a fim de constituir uma frente organizada contra
a destruição das barracas e formaram a Associação de Vendedores Unidos
de Cebu City. Atualmente, a associação conta com aproximadamente
cinco mil membros (dos quais 75% são mulheres), o que representa,
aproximadamente, 5% da economia informal. A estratégia e a negociação
rapidamente foram além da simples resistência, e as autoridades da cidade
acabaram criando um grupo de estudos.
O resultado dessa atividade foi uma política conhecida como “tolerância
máxima”, na qual a desmontagem das barracas não seria efetuada a não ser
que os usuários das vias públicas reclamassem. Se por um lado o comércio
ambulante tornou-se mais aceitável ao longo dos dez últimos anos, a
situação está longe de uma solução definitiva e está sendo boicotada
por lutas de lideranças no seio das próprias organizações de vendedores
ambulantes. Ano passado, foi criado um grupo de trabalhos técnicos para
recomendar novas práticas. Apesar dos desafios, tem-se progredido e as
dificuldades de organização da economia informal resultaram em benefícios
para os vendedores e os consumidores de Naga.
Devas, N. Urban Governance and Poverty. Lessons from a Study of Ten
Cities in the South. 2001. IDD Escola de Políticas Públicas. Universidade de
Birmingham. Reino Unido.

Apesar dessas oportunidades para a redução da pobreza, alguns
governos locais podem hesitar em atacar a pobreza por temerem que
um programa bem sucedido atraia mais pessoas pobres de outras áreas.
Entretanto, a hesitação não costuma ser nem economicamente responsável,
nem socialmente desejável (ex.: espera por uma abordagem coordenada
conduzida pelo governo nacional).
Os governos locais podem desejar desenvolver uma estratégia dual para
lidar com questões relativas à pobreza, enquanto trabalham com outras
autoridades locais e níveis elevados do governo no desenvolvimento de
abordagens abrangentes.
Crianças, jovens, mulheres e DEL
Crianças e DEL
Crianças, meninos e meninas menores de 18 anos, podem requerer aten-
ção especial em uma estratégia de DEL. Ainda que não se reconheça seu
impacto econômico, formam parte significativa dos empreendedores e força
de trabalho em países em desenvolvimento, e mais de 50% da população
em alguns países (ver Link de Consulta para Treinamento 5). A Organização
Internacional do Trabalho estima que mais de 250 milhões de crianças traba-
lhem no mundo. Dirigem micro empresas (ex.: são vendedores ambulantes,
engraxates, guias turísticos), e trabalham no setor privado em fábricas, lojas
e fazendas. Contribuem para a sobrevivência de suas famílias e ao cres-
cimento econômico de seus países e, no entanto, costumam ser invisíveis
aos olhos das agências de desenvolvimento e governos que desejem apoiar
o setor privado. Algumas organizações internacionais, inclusive a Agência
de Desenvolvimento Internacional Canadense17, alegam que tentar banir
totalmente o trabalho infantil não reflete a realidade de vida em países em
desenvolvimento. Preferivelmente, ao encorajar o desenvolvimento econô-
mico local, as partes interessa-
das deveriam atentar para as
formas potencialmente prejudi-
ciais, perigosas e exploradoras Crianças, jovens e o emprego
de trabalho infantil.
As Nações Unidas, a OIT e o Banco Mundial estão
A conscientização da necessi- trabalhando sobre recursos relacionados à infância e
dade de lidar, de forma inte- juventude.
grada, com a pobreza, os
Visite o sítio da ONU: www.un.org/youth
sem-teto, o desemprego, a falta
de serviços básicos e a exclu- Visite o sítio do Banco Mundial:
www.worldbank.org/childrenandyouth
são de mulheres e crianças são
encorajadores, e as oportunida- Visite o sítio da OIT: www.ilo.org
des no DEL são significativas.
17 . Comm.. Wassla Nimaga, CIDA, 2003.
v i s ão ge r al • Cr i anças, j o v ens, mulher es e DEL 33

Juventude e DEL
Segundo as Nações Unidas, o número de jovens com idades entre 15 e 24
anos deve atingir 1,8 bilhões até o ano 2010, dos quais 1,5 bilhões perten-
cerão aos países em desenvolvimento. Além disso, a juventude constitui
41% dos desempregados do mundo. Esses dois fatos sugerem que, com o
futuro em jogo, a juventude ofereça uma das melhores oportunidades de
novas soluções, ao mesmo tempo em que coloca um desafio significativo ao
desenvolvimento econômico local18. (ver Link de Consulta para Treinamento
5).A juventude, assim como as mulheres e outros grupos marginalizados,
são particularmente vulneráveis a choques no mercado de trabalho, demis-
sões, reestruturação e oportunidades insuficientes. Os padrões estabelecidos
desde cedo continuarão vigentes em anos futuros, e serão transmitidos às
gerações vindouras. Com a violência urbana, transmissão de HIV e a maior
participação de jovens nas forças armadas, investir na juventude traz bene-
fícios sociais estabilizadores e produz um retorno que vai muito além de
estritas reformas econômicas.
Referência de Caso 7:
Estratégia de emprego de jovens, Palestina
Na Faixa ocidental, severas restrições de mobilidade provocaram
desemprego e pobreza, que chegaram a atingir 70% da população. Isso
afetou profundamente a juventude, que compreende 70% da população.
O programa IT4YOUTH adotou um modelo integrado para introduzir
tecnologia de informação baseada no computador para os jovens da
Faixa ocidental, usando intervenções baseadas tanto na escola como
em comunidade para melhorar a capacitação e o emprego. Com 300
computadores instalados em 14 escolas, o programa conseguiu formar
anualmente mais de 4.000 jovens palestinos em tecnologia de informação.
O programa ajudou a engajar os jovens na tecnologia através de técnicas de
ensino ativas sobre os fundamentos do computador, habilidades requeridas
pela Internet e aplicações avançadas de computador.
Fonte: Base de Dados de Melhores Práticas de UN-Habitat:
http://www.bestpractices.org/
Mulheres e DEL
Um foco em mulheres no DEL pode oferecer benefícios significativos à eco-
nomia local e, mais importante, à estrutura social geral da comunidade.
As pesquisas demonstraram que as mulheres estão mais propensas que os
homens a gastar as economias no bem-estar de suas crianças e famílias (ex.:
comida, educação).19 Além disso, a incorporação das mulheres (ou o foco
nas mulheres) no DEL é importante porque elas desempenham um papel
de maior peso na economia de mercado ao mesmo tempo em que lidam com
desafios únicos. A participação das mulheres na força de trabalho remune-
rada, tanto na economia formal como na informal, cresceu dramaticamente
ao longo dos últimos 40 anos.
18 Visite o sítio das Nações Unidas www.un.org, e o site da OIT :www.ilo.org.
19 OIT, 1995.

Nos últimos 20 anos, esse crescimento coincidiu com um aumento nos
lares chefiados por mulheres. Grande parte deve-se à pressão transitória
de mudança que acompanha a reestruturação econômica e a globalização,
incluindo a crescente importância das contribuições das mulheres para a
renda familiar. O que preocupa nessas tendências é que os lares chefiados
por mulheres são mais vulneráveis economicamente. Grande parte do
crescimento no emprego remunerado para mulheres é insegura, de baixa
remuneração, de tempo parcial e freqüentemente na economia informal. Sem
uma mudança positiva, deve aumentar a concentração de mulheres em tipos
de empresas com barreiras de entrada mínimas, mas que já possam estar
saturadas ou apresentem retorno limitado.20
O planejamento de estratégias de DEL centradas nas mulheres
deve levar em consideração sua situação única. Hoje, as mulheres ainda
dominam a administração doméstica e a criação das crianças. Portanto,
trabalho em tempo parcial ou trabalho que possa ser feito em casa ou em
suas proximidades pode ser mais apropriado. Além disso, o planejamento
de DEL deve abordar percepções culturais ou sociais de papéis de gênero
que possam impedir as mulheres de aceder a indústrias dominadas por
homens, que costumam ter melhor remuneração do que as dominadas por
mulheres. Finalmente, as estratégias de DEL podem contribuir para lidar
com os resultados das pesquisas recentes, que indicam que: as mulheres
são mais vulneráveis à exploração, sexual ou outra, no local de trabalho; as
mulheres carecem de autoconfiança, o que pode afastá-las de trabalhos mais
bem remunerados ou de expansão de negócios,21 e as mulheres carecem de
acesso adequado a financiamento, educação e formação. Apoiar as mulheres
como pequenas proprietárias numa estratégia de DEL é uma outra via para
a melhoria da economia local. A igualdade de gêneros é um objetivo de
desenvolvimento em si mesmo, mas pesquisas recentes sugerem que superar
um descompasso de gênero também promova crescimento econômico para
a sociedade como um todo.22 Como tal, e apesar dos desafios que incluem o
que costuma ser um grupo fragmentado e desorganizado, as estratégias de
DEL que consideram as necessidades das mulheres, e garantem sua inclusão
no processo de partes interessadas, têm maiores chances de sucesso (ver
Ação 12: Centro de formação profissional – especialmente o Programa de
Empoderamento das Mulheres (PEM), no Nepal); Ação 24 Microcrédito, e
Ação 28 Apoio à economia informal).
20 Kantor, P. 2000.
21 OIT, 1995.
22 Relatório de Trabalho do Banco Mundial, 2001.
v i s ão ge r al • Cr i anças, j o v ens, mulher es e DEL 35

Referência de caso 8: Redução da pobreza entre mulheres
através de treinamento vocacional e microcrédito,
Uzbequistão
No Uzbequistão, o nível de desemprego feminino é muito mais elevado que o
masculino (62%). As mulheres estão concentradas no setor de remuneração mais
baixo e recebem 70% dos salários típicos masculinos. O baixo nível de auto-
emprego é causado pela falta de formação e conhecimentos necessários, acesso
limitado ao crédito para mulheres (15%) e baixa participação no estabelecimento
de novas empresas. Para melhorar a situação da Associação Empresarial da Mulher,
uma organização não-governamental (ONG), lançou o Programa integrado para a
redução da pobreza entre mulheres através de treinamento vocacional e programas
de microfinanciamento em áreas rurais do Uzbequistão. A iniciativa teve impacto
positivo na situação econômica do país, aumentou o papel e o status econômico
da mulher, derrubando barreiras de gênero e proporcionando-lhes acesso igual a
recursos financeiros através de um programa de microcrédito.
Fonte: Base de Dados de Melhores Práticas de UN-Habitat: http://www.bestpractices.org/
Encontrando um equilíbrio
Com um foco renovado em nível local, as estratégias de DEL podem contribuir
para alcançar um crescimento econômico mais eficiente e coordenado, ao
mesmo tempo em que se trabalha para proteger os recursos ambientais e
promover valores sociais e culturais. O planejamento estratégico participativo
encaminha o DEL para esse equilíbrio, buscando soluções vencedoras
de longo prazo, lutando por melhor compartilhamento das informações e
promovendo maior transparência (ver Figura 4 abaixo). Isso não significa que
a tomada de decisão em DEL seja fácil. Por um lado, devem-se identificar
as prioridades e fazer as devidas concessões. Por outro lado, entretanto,
ferramentas que podem contribuir nessas áreas, levarão a escolhas mais
informadas e a um desenvolvimento sustentável mais equilibrado.
Figura 4: Buscando Desenvolvimento Econômico Local
equilibrado
• Legislação complexa • Rendas baixas e instáveis
• Burocracia pesada • Raras oportunidades
• Corrupção Institucional Econômico de trabalho
• Falta de qualificação
• Falta de governança
• Ambiente restritivo para
transparente
atividade empresarial
• Pouca ou nenhuma • Acesso limitado a crédito
participação • Limitações no acesso
• Fraca interação a mercados
com a sociedade
Desenvolvimento
Econômico Local
equilibrado
• Desigualdades de
• Falta de água, eletricidade
gênero
• Comunicação insuficiente
• Crime e insegurança • Sistemas de transporte
• Instalações de saúde caóticos
inadequadas Social Ambiental
• Meio ambiente insalubre
• Oportunidades de educação (ar, água, poluição)
insuficientes etc. • Habitat carregado

Pré-requisitos para o planejamento de uma
estratégia de DEL bem sucedida
Vinte componentes importantes para uma estratégia de DEL bem sucedida
estão resumidos abaixo.23
Tabela 3: Uma estratégica de DEL bem sucedida...
A liderança ativa por parte do governo local é importante para

1. Possui vontade a legitimidade da estratégia final (ex.: através de um corpo
política governamental confiável) e para contribuições substanciais (ex.:
infra-estrutura, regulação).
O comprometimento das partes interessadas-chave, e também um
mecanismo de implicá-las desde cedo na tomada de decisão de DEL.
2. Se compromete A população local, especialmente os empresários locais, tem direitos
adquiridos e pode contribuir para o sucesso da estratégia..
3. Inclui a economia Isso inclui grupos de pouca representatividade, particularmente os
Questões procedimentais
informal mais pobres e as mulheres, e pode requerer capacitação.
4. Usa pensamento Emergências, busca de subvenções, modismos ou tentativas de

"escolher o grande vencedor" não devem guiar o DEL. Deve-se usar
estratégico o pensamento estratégico para escapar dos ciclos de crise..
Pensar a respeito de opiniões de estratégia, custos e benefícios, e

5. Avalia prós e contras então identificar formas de mitigar ou evitar impactos negativos.
6. Integra, trabalha em Isso é o cerne de um processo de DEL: entre pessoas (ex.: parcerias),
integrações espaciais (ex.: urbano-rural) e setores (ex.: saúde, meio
rede e interliga ambiente, lei e justiça, educação).
7. Incorpora
Todos os gestores e parceiros devem ser capazes de ver como as
confiabilidade e decisões são tomadas e devem assumir responsabilidades.
transparência
Adapta ferramentas, processos e resultados à cultura local. Combina
8. Incorpora cultura governança e cultura para obter legitimidade, respeito e aceitação.
9. Obtém resultados Um processo de DEL deve dispor de meios para mudar rapidamente
de idéias abstratas e princípios a mudanças visíveis nas vidas das
visíveis e faz projetos pessoas. Resultados rapidamente visíveis ajudam a manter o ritmo e
de demonstração o interesse no processo, mostrando ação efetiva.
10. Compreende Perceber as limitações da economia local, buscar maneiras de
se atacar a economia regional e compreender as oportunidades
mercados e ameaças da economia global. Colocar estas informações à
Questões substantivas
(local, regional, global) disposição de todos.

Equilíbrio entre melhoria das eficácias da economia local (ex.: efetu-
11. Equilibra estratégias ando arranjos produtivos locais) e o estabelecimento de resiliência
econômica (ex.: através da diversificação).
O desenvolvimento sustentável baseia-se na qualidade, não só na
12. Pensa sobre a quantidade da expansão econômica. Por exemplo, deve-se pensar
qualidade sobre o tipo de empregos locais e condições de trabalho criadas, e
não simplesmente no número de empregos criados.
13. Investe em infra- O capital humano, tal o treinamento de pessoas, e o capital social,
estrutura, tanto como associações e organizações capacitadas, são centrais para
o sucesso do DEL. A infra-estrutura pesada pode significar a
“leve” como diferença entre uma estratégia bem sucedida e outra que apresenta
“pesada” fragilidade.
23 Adaptado de contribuição de parceiro, Banco Mundial LED Primer 2003, KPEL, 2002, e Hawken, P. et al. 1999.
OVERVIEW • P ré -req u is it os pa r a o p l a n e j a m e n t o d e uma estr atég i a de DEL b em sucedi da 37

14. Incorpora capital Embora tenha um valor de mercado pequeno ou nulo, o capital
natural é essencial para um DEL bem sucedido (ex.: purificação de
natural água fornecida por uma bacia de drenagem).
15. Alavanca o Investimento de alavancagem para melhorar a qualidade de vida

investimento privado e de segurança para os cidadãos, o que também atrai e retém
para o bem público investimentos.
16. Estabelece regras de

Capital social na forma de estruturas legais progressivas e sistemas
decisão e procedi- regulatórios eficientes que promovam confiança mútua (evitam
mentos claros corrupção) são críticos. São tão importantes quanto um ambiente
Questões substantivas
empresarial com poucas limitações.

(condições seguras e estáveis)
17 Facilita a entrada Lugares com difícil colocação em funcionamento de empresas,
de negócios e uma regulações pesadas e fraca execução têm taxas de corrupção mais
execução eficiente das elevadas, maior economia informal, são menos democráticos e mais
regulações propensos a serem pobres.
18. Estanca perdas Procura formas de manter o ativo recirculando na economia local
/ aumenta (ex.: financia mais investimentos), e maximiza recursos locais
multiplicadores (agrega valor aos produtos locais).
19. Incentiva o Empreendimentos de proprietários locais tendem a responder

melhor a valores locais, além de manterem o ativo circulando por
desenvolvimento de mais tempo na economia local. Entretanto, deve-se ter cuidado para
empresas locais evitar proteção desnecessária de empresas locais não competitivas..
20. Atrai novas empresas Procura novas empresas que possam contribuir com a economia
local (ex.: fornecer capital ou tecnologia necessários) e são compatí-
compatíveis veis com os valores locais.

Visão geral: Estudo de caso de Horezu, Romênia
O distrito administrativo de Horezu, Romênia, possui uma população de
aproximadamente sete mil habitantes em uma área de 118 quilômetros
quadrados. Vales, declives e morros definem o território. Sua maior parte
é coberta de florestas (56%) rumo ao norte em direção dos picos das
montanhas Capatânii, na região sul da cadeia dos Montes Cárpatos. O
restante do distrito é composto de pastagens (29%), uso urbano ou outro
uso da terra. O clima é geralmente fresco, com temperaturas médias
anuais de 6°C e precipitação abundante (800 a 1000 mm/ano). O território
administrativo inclui sete cidades e vilas, incluindo a cidade de Horezu.
Todos os assentamentos estão agrupados ao sul do território.
Horezu é reputada como centro etnográfico, e possui um centro de
cerâmicas antigas. As ocupações tradicionais incluem cultivo de frutas,
criação de animais (bovinos, caprinos e ovinos), cerâmica e indústria de
processamento de madeira. Horezu também possui um centro comercial
tradicional; uma área comercial está localizada na cidade para prover
produtos rurais e troca de utilidades domésticas.
Finalmente, o nome Horezu está ligado ao Mosteiro de Hurez, um
complexo monástico erigido no final do século XVII, e incluído na lista de
Patrimônio Histórico da Humanidade da ONU.
Como outros países da Europa Oriental, a Romênia está em transição de
uma economia centralizada a uma economia de mercado. Em Horezu,
durante a economia centralizada da segunda metade dos anos 1900, a
cidade era um centro de processamento de produtos locais, resultante
de investimentos efetuados em vários ramos do mobiliário, indústria
alimentícia e têxtil. Depois de 1990, durante o processo de transição
para uma economia de mercado, as atividades industrial e de construção
testemunharam uma regressão significativa, representada pelo fechamento
de uma fábrica têxtil local. Muitos dos cidadãos retomaram seus trabalhos
tradicionais para sobreviver, e a atual economia da cidade é dependente
dessas atividades tradicionais, assim como das atividades comerciais e do
turismo.
Antes de iniciar o processo de planejamento
estratégico descrito neste manual, o conceito
predominante de DEL era buscar capital externo
para rejuvenescer a extinta fábrica têxtil, que
fornecera grande parte da alma econômica na
estratégia central. Como se aprenderá aqui, o
processo de planejamento estratégico não se
limitou a mudar essa abordagem. Mas modificou
a mentalidade do chamado lar de Horezu,
empoderando-os a fazer o que é possível hoje
para criar o futuro que desejam amanhã.
OVERVIEW • P ré -req u is it os pa r a o p l a n e j a m e n t o d e uma estr atég i a de DEL b em sucedi da 39

Visão geral: NOTAS DO USUÁRIO...

Módulo Um:
Onde estamos agora?
UU Passo 1: Início – “Planejando para planejar” e definindo a questão
Onde estamos agora?

UU Passo 2: Atores e participação
UU Passo 3: Análise da situação
Visão geral
Para que um processo tenha sucesso, deve conter uma idéia clara do que vai
acontecer, a capacidade organizacional para alcançá-lo, o envolvimento das
partes interessadas-chave e meticulosa compreensão da situação.
On d e e s ta mos a g or a ? 41
Passo 1: Início
UU Compreender por que o pré-planejamento e a organização são
importantes e como fazê-lo
UU Compreender o papel da definição da questão de planejamento e da
definição do alcance do problema
“Planejando para planejar”

Capacidade organizacional e de liderança
O primeiro passo no planejamento do futuro é decidir se vai se empregar
uma abordagem estratégica para o desenvolvimento econômico local, como
delineado neste manual. O planejamento estratégico vai além da tomada
de decisões ad-hoc e permite que uma área local crie e ao mesmo tempo
responda aos desafios e oportunidades econômicas. No entanto, requer boa
vontade, um elevado nível de comprometimento, a alocação de recursos e a
abertura do processo de planejamento para envolver as partes interessadas
na área local. Também requer capacidades organizacional e institucional. As
cinco tarefas seguintes delineiam como se preparar para o processo.
Tarefa 1: Organize-se, comprometa-se e construa confiança

Tarefa 2: Forme uma equipe central de planejamento
Tarefa 3: Determine em que ponto do processo de DEL o "local" se
encontra
Tarefa 4: Determine a capacidade organizacional e a necessidade de
ajuda externa
Tarefa 5: Planeje o processo de planejamento
Tarefa 6: Defina a questão ou o desafio do planejamento de DEL

Sem coordenação, organização, liderança de respeito e comprometimento
das partes interessadas, um processo de planejamento estratégico pode ser
paralisado antes mesmo de começar (ver Ferramenta 1a). Os participantes
do teste de campo reforçam a necessidade de “vender” a idéia de um pla-
nejamento estratégico para o DEL a agentes mais experientes, políticos e
outras partes interessadas-chave. É importante assegurar o apoio dos líde-
res locais, ainda que não compareçam pessoalmente. Isso implica educar os
líderes locais, tanto formais como informais, acerca do processo e acerca do
DEL muito antes de efetivamente iniciar o processo. Isso vai contribuir para
estabelecer a base de um sucesso futuro. Um campeão local da comunidade,
que talvez esteja trabalhando com facilitadores externos, pode ser necessário.
Durante esse passo, é importante iniciar a construção de relações de reso-
lução de problemas entre as partes interessadas-chave. A fim de contribuir
para a avaliação do que deve ser feito, considere as seguintes questões:

Quem vai liderar os esforços?
UU Se um governo local iniciar o processo, quais departamentos estarão
envolvidos?
UU Talvez o gabinete do prefeito crie e nomeie uma força-tarefa especial.
Nesse caso, quem será seu chefe? Que poderes terá? Quanto tempo
durará seu mandato?
Quem deveria ser convidado a ajudar para o andamento do processo?

UU Outros funcionários de diferentes departamentos, tais como saúde,
meio ambiente ou execução, serão implicados (deveriam sê-lo) e como?
Onde estamos agora?

UU Há outras partes interessadas-chave que devam contribuir para o
início do processo?
Como indicado nas questões acima, qualquer número de instituições ou
organizações pode coordenar o processo de desenvolvimento econômico. Às
vezes, trata-se da autoridade local através do gabinete do Prefeito, Secretaria
de desenvolvimento econômico ou de Planejamento. Também pode ser a
Câmara de Comércio, uma associação comercial ou uma organização não-
governamental que tenha identificado a necessidade de mudança no apoio ao
desenvolvimento econômico local.
Independentemente de quem inicia o processo, novas estruturas ou
mecanismos podem ser necessários para reunir os recursos para dirigir,
planejar, financiar e implementar as mudanças desejadas. Essas novas
estruturas podem variar de comitês estatutários e conselhos com mandatos
de planejamento de longo prazo, a mesas redondas e fóruns com mandatos
específicos de tempo determinado.
Tarefa 2: Forme uma equipe central de planejamento

Freqüentemente, estabelece-se um grupo central antes do início propria-
mente dito do trabalho de planejamento, com um líder designado responsável
pelo andamento. Mesmo se foi trazida ajuda externa, é uma boa idéia instruir
e buscar compromisso das pessoas-chave no governo e na área local, como
vereadores, chefes de departamento e de pessoal e membros do conselho
diretivo de organizações externas. Isso colocará o processo em uma trilha
positiva, e angariará comprometimento antes da discussão das verdadeiras
questões. Promoverá a cooperação e a coordenação, que contribuirão para o
sucesso do processo.
Tarefa 3: Determine em que ponto do processo de DEL o

"local" se encontra, e amplie o time central se
necessário
A definição de um "local" pra o planejamento do DEL é um exercício prag-
mático, que deve ser praticado no início do processo, baseando-se em inte-
grações comuns e limitações mútuas. A área local pode ser definida por uma
combinação dos seguintes fatores:
UU econômico (modelos de produção, cadeias de processamento, serviços
de negócios);
UU de mercado (áreas de mercado, integração rural-urbano e comercial);
o nd e e s ta mos a g or a ? • passo 1 : i ní ci o 43
UU político (voto, jurisdições administrativas e de tomada de decisão);
UU sócio-cultural (sistemas de valores/crenças compartilhados, relações
entre partes interessadas)
UU de comunicação e ambiente construído (bairros, redes de comunicação,
padrões de construção, transporte), e
UU biogeográfico (topografia, bacias hidrográficas).
Posto que o processo do desenvolvimento estratégico é semelhante em
todos os níveis, o senso comum baseado nesses critérios é o melhor guia
para a definição do “local”.24 Essas áreas podem ser uma província de base
territorial, distrito, cidade ou bairro. Para muitos processos de DEL, as
jurisdições políticas em nível governamental são as mais apropriadas para
se conduzir o planejamento, posto que o governo local costuma ser um ator
principal no processo e carrega consigo a confiabilidade e a legitimidade de
um corpo eleito democraticamente. Entretanto, as comunidades formadas
por causas comuns, setores (ex.: turismo, agricultura, varejo) ou redes
sociais também podem desejar iniciar processos de DEL atrelados ou que
transcendem limites políticos predeterminados, ou estratégias de DEL em
curso.
Apesar de DEL ser, por definição, uma atividade local, no mundo de hoje,
o desenvolvimento local não pode ser amplamente examinado ou tratado
enquanto um sistema fechado. Com a maior especialização e a integração
da economia, a distinção entre rural e urbano e local e regional está cada
vez menos clara, já que o fornecimento de serviços básicos, movimento do
trabalho e acesso a mercados para compra de bens e serviços tornam-se
mais interconectados. Portanto, independentemente do que se definiu como
“local”, o contexto mais amplo precisa ser examinado. Depois de definida a
área local, expanda seu grupo central na medida do necessário.
Tarefa 4: Determine a capacidade organizacional e a

necessidade de ajuda externa
As questões iniciais discutidas acima devem ser resolvidas pela organização
líder, iniciador ou facilitador. Depois de consideradas essas questões iniciais,
a organização líder deve determinar a própria capacidade para implementar
o processo. Por razões de capacidade, ou para conferir objetividade, pode
desejar contratar alguém com competência específica para ajudar no anda-
mento do processo, e que atuará com o pessoal responsável por comandar
o processo. Outra opção é envolver alguém com competência externa para
facilitar não só as primeiras etapas do processo, mas também para oferecer
apoio objetivo ao longo do processo de planejamento (ver Ferramenta 1b).
A importância do líder ou facilitador do processo

É importante reconhecer que o processo de planejamento para DEL requer
acordo e cooperação entre uma ampla variedade de partes interessadas, que
podem discordar profundamente sobre uma quantidade de questões-chave.
Se um processo de decisão de um grupo estruturado é iniciado sob circuns-
tâncias hostis e de desrespeito, os resultados podem ser a alienação e a con-
24 A OIT usa o termo “território” quando o DEL é discutido em geral , sem a especificidade de país. Um território bem definido favorece uma
visão comum acerca da realização dos objetivos de desenvolvimento.

fusão, levando a um processo distante do ideal, no melhor dos casos, ou ao
fracasso, no pior dos casos.25
O papel do facilitador é crítico, já que seu propósito é criar um ambiente
para uma interação construtiva e cooperativa entre as partes interessadas, e
maximizar a produtividade do trabalho e participação do grupo. Em sessões
de treinamento presenciais, reuniões e outras atividades decisórias da área
local, o facilitador pode ajudar as partes interessadas implicadas no processo
de planejamento de DEL de uma área local a caminharem na direção de um
acordo ou comprometimento. O facilitador possui três funções principais no
processo decisório: 1) oferece assistência ao grupo para o estabelecimento de
Onde estamos agora?

regras e procedimentos para o processo; 2) garante que a comunicação entre
as partes interessadas seja efetiva e justa, e 3) mantém o centro do progresso
nos objetivos concordados pelo grupo.
As opiniões diferem quanto a quem deve servir como facilitador.
Geralmente, escolhe-se um facilitador que não tenha interesse nos resultados
do processo, para ajudar a garantir que ele ou ela não aja em nome de seus
próprios interesses. Um facilitador externo à área de planejamento pode ser
mais bem qualificado para lidar com indivíduos poderosos ou muito diretos,
encoraja os grupos mais marginalizados a participarem ativamente no
processo e a se posicionarem para interpretar as visões e opiniões expressadas
pelos participantes. Porque muito do sucesso ou do fracasso de um processo
de DEL depende das habilidades dos indivíduos que gerenciam ou facilitam o
processo, são necessários recursos suficientes para o treinamento de pessoal,
ou a busca de uma pessoa que assuma essa responsabilidade.
Para dar assistência ao facilitador, o documento intitulado Conjunto de
Ferramentas oferece ferramentas de facilitação e métodos específicos para
um processo de planejamento de DEL. Obviamente, devem ser adaptadas aos
contexto e cultura locais.
25 Avery, Auvine, Streibel e Weiss, 1981.
Exemplo 1: Diagrama de fluxo hipotético
para um processo de DEL de um ano
Prefeitura
decide desenvolver
um processo de DEL MÊS 1
Grupo central formado

Onde estamos
(Processo acordado como MÊS 2
agora?
consta no Manual DEL)
Início e anúncio
Desenvolvimento do plano:
Para onde
reuniões de portas abertas, MÊSES 3-10
queremos ir?
oficinas, pesquisa
Como chegaremos lá?

Prefeito e vereadores MÊS 11
revêem e decidem
Plano autorizado MÊS 12
Implementação,
Chegamos?
monitoração de conformidade

É importante esclarecer, antes do início, o escopo do planejamento, logística
do processo de planejamento, objetivos de planejamento e resultados espe-
rados. Seria um desperdício de pessoal valioso, e tempo das partes interes-
sadas, iniciar um processo sem recursos suficientes para levá-lo até o fim,
ou sem o apoio político e organizacional para garantir que a estratégia tenha
chances de ser implementada. As seguintes questões foram desenvolvidas
para ajudar a desenhar o processo:
Quais são as limitações-chave do processo previstas?
Onde estamos agora?

UU Qual deveria ser o escopo geral?
UU Quais são os prazos do planejamento?
UU Quais os recursos necessários: tempo de pessoal, dinheiro, esforços,
habilidades?
UU De onde vem o financiamento para o projeto?
UU Há fontes de financiamento para apoio técnico ou para pequenos
projetos de visibilidade?
Lembre-se de que cada questão não deve ser necessariamente abordada
no processo inicial de DEL. Os resultados do processo inicial provavelmente
levarão a um pequeno projeto real, assim como a outros processos (ex.:
um processo centrado especificamente na economia informal, em APLs,
ou em integração rural-urbano). É melhor iniciar um modesto exercício de
planejamento, do que tentar algo muito ambicioso e "morrer na praia" ou
nunca implementá-lo. O Exemplo 1 mostra um diagrama de fluxo hipotético
para um processo de DEL de um ano Entretanto, cada processo tem diferentes
exigências de tempo para cada etapa. Para ajudar a determinar o escopo do
DEL, o grupo de parcerias pode querer efetuar uma avaliação inicial (ver
Ferramenta 1d). Algumas questões importantes a serem consideradas estão
listadas a seguir:
Nota: Lembre-se de que as questões abaixo são sobre o processo de desenvol-
vimento econômico e NÃO sobre o desenvolvimento econômico em si:
UU Quais questões culturais devem ser consideradas (ex.: época do
ano, conflitos de dias festivos ou férias, métodos específicos de
comunicação, conflitos potenciais com eventos religiosos)?
UU Como serão tomadas e implementadas as decisões?
UU Quem é o cliente final sob responsabilidade do grupo central e do
facilitador?
UU Que se espera alcançar (ex.: um plano de ação escrito e acordado)?
UU Que acontecerá com os resultados?
UU Quais são os desafios e oportunidades dos recursos humanos
e logísticos do contexto local (ex.: tempo de viagem das partes
interessadas-chave, nível de interesse das partes interessadas-
chave, questões financeiras, prazos, questões políticas, questões de
comunicação, local das reuniões, conflitos com outros processos e má
experiência das partes interessadas com processos de planejamento
prévios)?
Finalmente, antecipar a interação entre os atores do processo, o
facilitador e os especialistas, as partes interessadas e o público. Esses atores
e as informações, que trazem ao processo, tendem a variar. Espera-se que
os facilitadores e especialistas estruturem os grandes volumes de dados
e atividades oriundas da participação pública de forma concisa, precisa e
administrável. Isso ajudará a facilitar o processo, esclarecendo as questões-
chave, e mantendo o interesse e a aquisição de transparência em um nível
elevado (ver Figura 5 na próxima página).
Figura 5: Planejamento estratégico, participação e informação26
Tarefa 6: Defina a questão do planejamento de DEL

A tarefa seguinte envolve o esboço do desfio de planejamento para o
desenvolvimento econômico local. É uma boa idéia desenvolver esta questão
de planejamento antes do início do projeto, sabendo que a mesma pode ser
revisitada e ajustada à medida que se geram novas informações e idéias.
Compreender o “evento desencadeador” para o processo de DEL costuma
ajudar na elaboração da questão de planejamento.27 Freqüentemente, o
evento desencadeador é uma crise que pode surgir na forma de pobreza
crescente ou o colapso de uma indústria baseada em recursos naturais.
Pergunte-se: Que desencadeou a necessidade de uma estratégia de DEL? Por
que estamos sequer pensando em DEL? O gatilho para o processo deve ser
bem compreendido, para manter as coisas dentro do foco (ver Ferramenta 1e).
Normalmente, uma abordagem estratégica analisará o quadro geral e depois
criará um foco de atenção. Perguntar a questão que trata dos problemas
centrais pode alavancar o planejamento do desenvolvimento econômico.
Por exemplo, em vez de perguntar: “Como podemos formalizar a economia
informal?” uma maneira melhor de começar seria explorar o problema mais
geral da pobreza perguntando: “Como o desenvolvimento econômico pode
contribuir para a redução da pobreza?”
26 Adaptado de coment. pessoal. Nicole Rata, FPDL Romênia. Junho 2004.

27 26 Adaptado de coment. pessoal. Nicole Rata, FPDL Romênia. Junho 2004.
27 Para mais detalhes , ver: Planejamento Participativo, um manual de UN-Habitat, por Fred Fischer. Parte da série Building Bridges
[Construindo Pontes]. www.unhabitat.org

Passo 1: Rever Checklist
Começando e definindo a questão 
 Há organização e liderança para apoiar o processo e preparar o plano?
 Há comprometimento para completar e implementar o plano?
 Formou-se um time central ou identificou-se um responsável individual?
 É necessário um especialista externo?
Onde estamos agora?

 Em caso afirmativo, já foi contratado?
 Os recursos (financiamento, tempo, recursos humanos) estão

assegurados?
 O escopo foi definido?
 Identificaram-se e abordaram-se as limitações, pontos fortes e fracos,

oportunidades e ameaças para o processo de planejamento?
 Identificou-se um processo culturalmente sensível?
 Chegou-se a uma boa formulação do problema?
Passo 1: Começando em Horezu

Horezu foi oportunamente identificada como um possível campo de testes
pela FPDL, posto que tinha um contato local que poderia atuar como um
“agente de mudança” e o governo municipal expressou seu interesse em
levar adiante essa nova abordagem. Uma avaliação preliminar também
sugeriu que Horezu poderia se beneficiar consideravelmente da escolha de
um processo como esse. Sendo que nunca se adotara um processo formal
de planejamento participativo em nível local, o primeiro mês constituiu um
período de conquista de adesões dos agentes eleitos e líderes locais; de
construção de confiança entre todas as partes interessadas e o facilitador,
e de transferência dos conhecimentos básicos a respeito, tanto do
planejamento estratégico, como do desenvolvimento econômico local para
esses grupos. Identificaram-se os campeões locais e garantiu–se o apoio do
prefeito.
Tarefa 2: Forme uma equipe central de

planejamento
Formou-se, então, um grupo central, que incluiu
treinadores especialistas do FPDL, agentes ou
pessoal municipal (vice-prefeito, vereadores, chefe
da secretaria da fazenda, chefe da secretaria
de planejamento), e líderes locais (executivo do
banco local, diretor da escola local, executivo da
Passo 1: (continuação)
televisão local). Esse grupo desempenharia o papel de catalisador local
para a mudança. Receberam treinamento mais específico a respeito de
planejamento participativo estratégico e desenvolvimento econômico local
e se tornaram responsáveis pelo "planejamento do plano".
Tarefa 3: Determine em que ponto do processo de DEL o "local" se

encontra e amplie o time central se necessário
Muito embora os limites econômicos e de mercado estivesse além dos
limites administrativos locais, o grupo central concordou que, como se
tratava de um processo novo, a forma mais pragmática de delimitar a área
local seria começar aos poucos, em uma área sobre a qual tivesse jurisdição
e pudesse alcançar ganhos visíveis rapidamente. O distrito administrativo de
Horezu foi identificado como área local, e o grupo central não precisou ser
ampliado.
Tarefa 4: Determine a capacidade organizacional e a necessidade de

ajuda externa
Posto que Horezu nunca adotara um processo participativo, acordou-se
que uma assistência especializada da FPDL seria um fator essencial para a
geração e a implementação de uma estratégica de DEL bem sucedida.

Desenvolveu-se um plano de dois meses com o grupo central.
Primeiramente, conduziu-se uma análise das partes interessadas, seguida
de maior participação dos cidadãos locais e da comunidade empresarial.
Ao mesmo tempo, elaborou-se uma avaliação da situação. A atividade
principal da fase de planejamento foi uma conferência de três dias sobre o
planejamento de DEL em Abril de 2004.
Tarefa 6: Defina a questão ou o desafio do

planejamento de DEL
O principal desafio de DEL identificado foi: Que
pode fazer Horezu para se tornar economicamente
sustentável, diante do desafio de efetuar uma
transição de uma economia centralizada de
“comando e controle” a uma economia de mercado
em uma sociedade democrática?

Passo 1: NOTAS DO USUÁRIO...
Onde estamos agora?
Passo 1: NOTAS DO USUÁRIO... (continuação)

Passo 2: Atores e participação
UU Compreender por que a participação no planejamento é crítica para a
realização de objetivos para o desenvolvimento econômico local.
UU Compreender como a participação pode ser integrada no processo de
planejamento
Onde estamos agora?

Que é uma abordagem participativa?
Uma abordagem participativa envolve a inclusão de diferentes partes interes-
sadas para que suas visões, inquietações e questões possam ser incluídas no
processo de planejamento. As partes
são indivíduos interessados, impli-
cados e influentes; organizações,
governos ou agências com interes- Construção de pontes entre cidadãos e governos
locais, através da série de treinamento sobre
ses ou influência nos resultados do PLANEJAMENTO PARTICIPATIVO de UN-Habitat.
planejamento. As partes interessa-
Visite o sítio do UN-Habitat: www.unhabitat.org
das podem ser determinadas por:
UU seu interesse nas questões
(ex.: os pobres das áreas urbanas, proponentes de políticas como
ONGs ambientais);
UU sua posição formal (ex.: autoridade governamental);
UU seu controle sobre recursos relevantes (ex.: dinheiro, especialidade), e
UU seu poder de promover, dificultar ou bloquear a implementação (ex.:
grupos de ativistas, grupos agentes de pressão política, agências de
implementação).
Melhor planejamento
De forma simples, envolver as partes interessadas da área local e os mem-
bros no planejamento para o desenvolvimento econômico desde o início no
processo, proporciona resultados melhores e mais duráveis. Reunir pessoas
e interesses, tanto de dentro como de fora da área local, implica considerar
os diferentes valores de cada grupo. Mesmo se valores conflitantes e contra-
ditórios são inevitáveis, um processo bem estruturado pode resultar em um
acordo consensual a respeito de uma estratégia comum.
Consenso e processo
Ainda que o consenso seja um resultado desejável, transformá-lo numa
condição do processo pode limitar seu progresso, oferecendo um poder de
veto a todos os participantes.
Pode ser mais conveniente considerar opções de estratégia para superar
os obstáculos do caminho (ex.: concordar em discordar, votar), assim como
definições alternativas de consenso (ver Ferramenta 6c).
o nde e s tam o s agor a ? • passo 2 : ato r es & par ti ci pação 53

Uma abordagem de planejamento participativo é uma forma poderosa
de levantar questões; discuti-las; estabelecer prioridades; antecipar e mitigar
impactos de mudança potencialmente negativos; construir relações e implicar
grupos da área local no desenvolvimento e implementação de planos de DEL.
Assegurar o envolvimento das pessoas certas no processo de planejamento,
desde o início, é uma primeira passo essencial para a criação de um plano
bem sucedido. Ao fazê-lo, podem-se gerar idéias e um plano que integre
diferentes setores econômicos (ex.: formal e informal) e de desenvolvimento
(ex.: meio ambiente, social). Ainda, devem-se considerar as oportunidades
para convidar agências e especialistas externos. Por exemplo, quando do
teste de campo deste manual em Horezu, Romênia, uma agência da capital,
Bucareste, especializada em desenvolvimento organizacional, foi convidada
a participar da oficina. Como eram capazes de visualizar o processo, as
necessidades e o apoio local, concordaram, durante a reunião, em destinar
recursos para atender o anseio de Horezu de criar várias associações setoriais
(ex.: agricultura).28
Promovendo a implementação
Se, por um lado, pode parecer que leva muito tempo envolver a área local
ou partes interessadas, envolver pessoas em uma capacidade significativa
criará um senso de propriedade sobre o esforço de planejamento. Esse senso
de propriedade é fundamental para a obtenção do apoio inicial e sustentado
para a implementação. Devido a sua natureza complexa, o planejamento do
desenvolvimento econômico tenderá ao sucesso quando as partes interessa-
das e os residentes locais forem convidados a se “apropriarem” de uma parte
do plano.
Começando a pensar a respeito da institucionalização

A institucionalização é uma questão que surge somente no final do processo.
A institucionalização é uma maneira de garantir sucesso de longo prazo para
o DEL e para processos importantes, como o planejamento participativo,
através da incorporação do DEL em procedimentos de governança. Começar
a pensar acerca de formas de incorporar o DEL desde cedo no processo é
uma boa idéia (ex.: estabelecer ou conferir ao DEL uma posição permanente).
A questão deve tornar-se mais crítica quando se chegar aos próximos passos
e à implementação (mais acerca disto no Passo 8).
Comunidades mais fortes

A razão de se consultarem as partes interessadas não é apenas a de criar um
plano melhor e pensado mais cuidadosamente. Esta abordagem também pode
servir para empoderar a área local no controle do futuro através do reforço
da capacidade coletiva e individual; do poder decisório, e do emprego das
habilidades dos residentes locais. Um processo participativo bem desenhado
desenvolverá a liderança e as habilidades; gerará idéias novas e inovadoras;
abordagens únicas, e capacitará para o início, implementação e sustentação
de projetos de desenvolvimento econômico.
28 Visite FPDL - Fundação Parceiros para o Desenvolvimento Local: www.fpdl.ro

28 Visit: FPDL – Partners for Local Development Foundation: www.fpdl.ro

DEL em áreas de pós-conflito e transição
Usar a consulta e o diálogo social como apresentado neste manual pode
obter outros benefícios indiretos. Por exemplo, em áreas de pós-conflito, a
abordagem de DEL pode incrementar a coesão social reunindo as pessoas
que pertenciam a facções diferentes ou grupos opostos durante o conflito.
Em tais contextos, a consulta e o diálogo social demonstraram um impacto
positivo sobre a consolidação da paz e a resolução de conflitos. Para estudos
de caso dessa experiência de sucesso, visite o site da OIT e leia a respeito da
experiência na Croácia (ver Link de Consulta de Treinamento 7) e o sítio do
IUC sobre a experiência na Bósnia.29
Onde estamos agora?

Link de consulta sobre treinamento 7
DEL em áreas de pós-conflito
DEL pode ser usado como uma ferramenta para a paz encorajando as partes interessadas em situações
de pós-conflito a trabalharem juntas em benefício mútuo. Visite o site da OIT: www.ilo.org
E veja: Di Meglio, Roberto; A. Lazarte; Gasser, Martin; Salzano, Carmela. 2003. Desenvolvimento
Econômico Local em Situações de Pós-Crise – Guia Operacional OIT, Genebra.
Referência de caso 9: governos locais trabalhando em

parceria com as comunidades, Indonésia
Sorong, na Indonésia, iniciou uma abordagem participativa de partes
interessadas múltiplas para o DEL, resultando em parcerias bem sucedidas
e ações efetivas. Participou uma ampla variedade de residentes locais,
ou partes interessadas. Uma das questões-chave que limitavam o
desenvolvimento econômico local era as licenças de pesca. Os pescadores
locais estavam sendo privados de suas rendas à medida que as traineiras,
cujos donos obtinham licenças de pesca do governo central, pescavam em
águas locais. A abordagem participativa permitiu à área local desenvolver
uma parceria em conjunto com a autoridade local, para exercer pressão
coletiva junto do governo central. O resultado foi a transferência da
autoridade responsável pela emissão de licenças ao Distrito de Sorong.
Então, o distrito ofereceu assistência aos pescadores locais, através da
restrição da pesca a 10 quilômetros da costa para residentes locais de
pequena escala. O resultado foi a retenção de empregos locais, levando a
uma economia e um ambiente mais saudáveis.
Wiranto, Tatag. 2002. Planejamento estratégico para Desenvolvimento Econômico

Local (KPEL)
29 Salzano, Carmela. 2002. Aplicação da Abordagem Ampla de DEL - O caso da Croácia. Setembro. OIT, Genebra.
Visite o sítio da OIT: www.ilo.org Visite o Instituto Urbano Canadense, Projeto Bósnia: www.canurb.com

Como incorporar participação no processo de
planejamento
Depois de estabelecido um grupo central e de estabelecido o planejamento do
plano (Passo 1), há tarefas-chave necessárias para incorporar participação no
processo de planejamento.
Tarefa 1: Determinar a extensão do envolvimento público e identificar

as partes interessadas
Tarefa 2: Estabelecer o tamanho e a estrutura do grupo de parceria das
partes interessadas
Tarefa 3: Estabelecer os termos e procedimentos de referência do grupo
de parceria das partes interessadas
Tarefa 1: Determinar a extensão do envolvimento público e

identificar as partes interessadas
Amplitude versus profundidade no compromisso civil

Idealmente, o processo de planejamento para o processo de desenvolvimento
econômico incorpora a participação em todos os aspectos da confecção do
plano, da fase inicial de percepção à monitoração e avaliação. Podem ser
empregadas várias formas de integrar significativamente visões díspares ao
processo de planejamento. Entre os exemplos estão a oferta de oportunidades
para que as partes interessadas submetam seus pontos de vista à considera-
ção, e o convite às partes interessadas (ex.: residentes locais) para controlar
o próprio processo decisório. Para algumas decisões, tais como emergências
nas quais o tempo é uma forte limitação , e decisões de pouco risco nas
quais os gastos e os esforços implicados na busca por participação pública
não valem a pena um processo de decisão e anúncio sem envolvimento
público, um esforço concentrado em uma só ocasião como uma reunião
na prefeitura, podem ser suficientes. Normalmente, o processo terá dois
componentes-chave:
1. envolvimento público que busque um fluxo duplo de informações
(ex.: sessões de informações em reuniões de portas abertas,
pesquisas); e
2. aumento da participação de partes interessadas no tocante à
tomada de decisões e verdadeira implementação.
O envolvimento público poderia ser uma ação de processo único, tal como
uma amostra representativa obtida através de uma pesquisa da área local ou
uma reunião da cidade. A implicação das partes interessadas é uma ação de
processos múltiplos que requer muitas reuniões até a obtenção de um acordo
acerca das ações e da implementação. A escolha da ação apropriada para o
envolvimento público requer conhecimento do orçamento, duração e outras
limitações e objetivos. Esta abordagem pode envolver a área, local tanto na
direção do processo (através do envolvimento de partes interessadas) como
em sua formatação (através de consultas públicas). A tabela abaixo mostra
possíveis ações, objetivos e envolvimento público, e o gráfico da Figura 6
oferece uma visão geral da variedade de modos de envolvimento das partes
interessadas, da abordagem “decida e comunique” ao mais includente
“envolvimento baseado na participação direta das partes”.
Provável envolvimento público Provável Envolvimento Público
OBJETIVOS AÇÕES
• Promover a disseminação das informações • Fórum público
• Ampliar a educação pública (reduzir o descom- • Artigos para discussão, relatórios, boletins
passo entre percepção e realidade, estabelecer informativos
uma base factual comum)
• Seminários
• Reunir idéias e identificar problemas
• Conferências
• Examinar a lista de preocupações de cidadãos/
partes interessadas • Concursos para a juventude
• Consulta um a um
Onde estamos agora?

• Necessidade de chegar a um consenso com
cidadãos e partes interessadas, e ajustar um
• Reuniões de portas abertas
plano
• Reuniões municipais
• Promover a colaboração e a construção de
relacionamentos • Pesquisas
• Conseguir uma compreensão confiável e • Oficinas
defensável da opinião pública
• Grupos focais
• Obter consultorias, conselhos e recomendações
• Partes interessadas
• Garantir reações, comentários e comunicação
permanente • Conselho consultivo
figura 6: A variação do envolvimento público

Opções para tomada de decisão
Maior participação
Comum para a promoção de melhores Consulta significativa ao pública
decisões e boa governança, quando diante longo do processo.
de decisões complexas, de alto risco e de Busca conselho Envolvimento
interesses múltiplos substancioso e/ou
acordo direto baseado
nas partes Reuniões do grupo de
partes interessadas.
Série de eventos abertos ao público ou aos interessadas
Oficinas com partes
grupos alvo de partes interessadas. Comitê ou
interessadas. Busca Contribuição comissão consultiva
de contribuições ou
conselhos esclarecidos substanciosa de Reuniões de portas abertas com
todos os níveis da os grupos focais
Oportunidade única para a reação
pública – busca-se conselhos ou Educação Reuniões de informação
contribuições Sessões informais
mínimos Envolvimento
mínimo Pesquisas
Envolvimento Público Audiências públicas Comunicação em massa (E-mail,

Nulo fax, outdoors, folhetos publicitá-
Uma reunião na prefeitura ou
rios, seminários, conferências)
reunião pública ao final do
Decida e processo
comunique
Anúncio público ou
comunicado de imprensa
Comum para emergências, decisões óbvias,
Menor participação
decisões de baixo-risco
pública

Identificando as partes interessadas
Quando se abre o processo decisório e de planejamento, deve-se
buscar um equilíbrio entre o envolvimento da maior variedade possível
de participantes e uma sobrecarga das capacidades administrativas dos
líderes da iniciativa. É fundamental identificar as partes interessadas e
possíveis parceiros futuros (ver Ferramenta 2a), enquanto a priorização das
partes interessadas oferece um centro de atenção ao longo das passos de
planejamento (ver Ferramenta 2b).
Outro exercício útil é conduzir uma avaliação das partes interessadas
no contexto do processo de planejamento do DEL (ver Ferramenta 2c).Isso
contribui para a identificação de desafios e oportunidades.
A seleção de participantes para o grupo de partes interessadas garante
uma reflexão cuidadosa. A formação do grupo determinará tanto sua
legitimidade como sua habilidade para desenvolver novas idéias, apreensões
e consenso para ações. Sem uma abordagem como essa, os planos
apresentam maior risco de perderem expectativas, depararem-se com maior
resistência local, ou simplesmente ficarem sem estruturas de apoio e recursos
requeridos para implementação (ver Ação 2: Grupo de implementação de
partes interessadas; Ação 22: Parcerias).
Como apresentado na seção de Visão Geral, uma parte interessada é
o governo local, porque seus membros já estão profundamente envolvidos
na atividade empresarial local enquanto provedores de infra-estrutura,
recolhedores de taxas e reguladores de propriedades, edificações e atividades.
O governo local deveria poder oferecer legitimidade e confiabilidade onde
os membros são eleitos democraticamente. Claramente, as organizações
empresariais devem ser consideradas, porque podem ajudar a motivar a
inovação empreendedora necessária para tornar os mercados mais eficientes.
Organizações trabalhistas também costumam ser incluídas, porque podem
mobilizar trabalhadores e lutar por melhorias na quantidade e na qualidade
das oportunidades de trabalho. A fim de oferecer considerações-chave
e obter apoio local para o processo, devem-se considerar como partes
interessadas potenciais os líderes locais, que reflitam as várias atividades e
interesses da área local. Hoje, as organizações não-governamentais (ONGs)
e as Organizações da Sociedade Civil (OSCs) desempenham um papel mais
importante em todos os aspectos da sociedade civil, ajudando a promover a
transparência, e assegurando que seja ouvida uma variedade mais ampla
de vozes, incluindo os mais marginalizados. Esses grupos podem apresentar
laços mais fortes com os setores econômicos informais. As instituições e as
organizações educacionais devem ser consideradas, porque podem contribuir
para a inovação e a pesquisa. Finalmente, jurisdições vizinhas podem ser
consideradas como partes interessadas e parceiros colaboradores para a
promoção de uma interação econômica mais intensa. A tabela abaixo oferece
uma lista de possíveis candidatos a inclusão, em um comitê de partes
interessadas:

Tabela 4:
Lista de possíveis candidatos a grupo de partes interessadas
Público Empresas e trabalho Área local e não-governamental
• Governo local (incluindo • Pequenas e médias empresas • Líderes da área local

departamentos técnicos)
• Microempresas • Grupos de economia informal
• Governos distrital, regional e
nacional • Grandes corporações • Associações de bairros
• Comissões setoriais e autori- • Sindicatos patronais • Organizações de serviços da

área local
Onde estamos agora?

dades (ex.: saúde, educação, • Sindicatos de trabalhadores
transporte) • Associações de contribuintes
• Incorporadores imobiliários
• Comissão de zoneamento • Instituições educacionais
• Bancos, cooperativas de locais
• Instituições educacionais crédito e outros grupos
(escolas técnicas, universida- financeiros • Grupos religiosos locais
des)
• Câmara de comércio • Grupos internacionais de
• Serviços públicos desenvolvimento de atuação
• Meios de comunicação local
• Apoio institucional (institui-
ções de empréstimo, agências • Grupos de apoio empresarial • Mulheres no ambiente de
de desenvolvimento) • Associações de profissionais trabalho
• Serviços públicos privados • Grupos de minorias, deficien-

tes e desfavorecidos
• Educação privada e grupos de
reflexão • Grupos ambientais
• Culturais, históricos
Questões a serem consideradas quando da identificação das partes interes-

sadas e de processos públicos:
UU Como informar e convidar a grande área para a participação no
processo de planejamento?
UU Que nível de inclusão é necessário para planejar e implementar com
sucesso?
UU Todas as partes interessadas relevantes foram devidamente
identificadas? Considerar
• seu interesse nas questões (ex.: os pobres das áreas urbanas);
• sua posição formal (ex.: autoridade governamental);
• seu controle sobre recursos relevantes (ex.: dinheiro,
competência), e
• seu poder de promover, dificultar ou bloquear a
implementação
(ex.: grupos ativistas, grupos de pressão política).
UU Que podem acrescentar ao processo (habilidades, conhecimento,
experiência)?
UU Há uma amostra representativa de setores, instituições e grupos da
área local?
UU Os grupos tradicionalmente pouco representados, tais como grupos de
mulheres e da economia informal, estão envolvidos?
UU Quem possui habilidades, interesse, vontade política, credibilidade

e/ou comprometimento para executar o trabalho que deve ser feito?
Foram convidados a participar?
UU Quem mais deveria estar envolvido (perguntar ao “grupo de parceiros”
quem mais deveria sentar-se à mesa)?
UU Foram convidados os partidos que devem estar envolvidos na
implementação de qualquer plano?
UU Que papéis e responsabilidades serão conferidos aos participantes em
cada passo do processo de planejamento estratégico?
UU Como se chegará a um consenso?
UU Como serão comunicadas as idéias e como se pretende lidar com as
reações?
Representação adequada das partes interessadas

O mais importante componente de participação de partes interessadas é a
criação de um time dedicado, que desempenhe seu papel no processo. O
grupo de partes interessadas deve atuar como um comitê de planejamento,
consultoria e coordenação para o esforço de desenvolvimento econômico. As
partes interessadas costumam integrar comissões, comitês diretivos, comitês
técnicos ou outros grupos de apoio ao desenvolvimento econômico. A questão
da representação adequada de parte interessadas costuma ser determinada
pelo escopo e pela escala do processo ou ação, e depende da amplitude de
consenso necessária. Se, por um lado, todos os esforços devem ser empenha-
dos para reunir as partes interessadas certas, por outro, esse processo pode
acabar numa auto-seleção, o que não é ruim, posto que um pequeno grupo
comprometido é melhor do que um grande grupo indiferente.
Gerar interesse entre as partes interessadas (especialmente os pobres e
os marginalizados) pode ser desafiador. As estratégias para gerar interesse
incluem contato direto com as organizações representativas ou (in)formais
com os líderes para garantir a legitimidade do processo, e uma consideração
significativa das questões, especialmente caso participem. Geralmente, a
capacidade e a organização são razões primárias para a não-participação.
Nesse caso, podem-se requerer recursos adicionais para um trabalho
individual com os grupos identificados previa ou paralelamente ao processo
de partes interessadas.
Figura 7: Identificação de partes interessadas, capacidade e

processo de interesse30
30 Adaptado de: UN-Habitat, 2001. Ferramentas para apoiar tomadas de decisão urbanas participativas.

Tarefa 2: Estabelecer o tamanho e a estrutura do grupo de
parceria das partes interessadas
Outro fator a ser considerado é o tamanho do comitê de partes interessadas,
porque pode haver compensações entre efetividade e representação. O tama-
nho ideal do comitê de partes interessadas depende de uma avaliação de
bom senso relativa à quantidade de pessoas e de quem é necessário. Se um
comitê é muito grande, é difícil avançar, e alguns participantes podem sentir
que suas vozes estão sendo desperdiçadas. Se for pequeno demais, pode não
realizar muito, não ser suficientemente representativo, e deixar de gerar o
entusiasmo e o apoio necessários. O bom senso sugere que um grupo de par-
Onde estamos agora?

tes interessadas de menos 20 pessoas é preferível, sendo sete a quinze mem-
bros o número ideal para a formação de subcomitês. Entretanto, processos
bem sucedidos foram desenvolvidos com grupos de 40, o que é possível, se
as pessoas tiverem clareza dos desafios de se trabalhar em um grande grupo,
forem respeitosas e conhecerem claramente as regras do processo.
A estrutura também deve ser considerada quando da formação de
um comitê de partes interessadas. Uma alternativa a um comitê único de
partes interessadas é uma abordagem de grupo central – grupo de partes
interessadas – grupo de trabalho, como apresentado na Figura 7.
Nessa opção, um grupo central (ver Passo 1 – Tarefa 2), ou um time
de apoio ao planejamento, trabalharia com o grupo de partes interessadas
formado por tomadores de decisão-chave e representantes eleitos. Eles
criariam, respectivamente, grupos de trabalho para realizar tarefas específicas
durante diferentes fases do processo de planejamento estratégico e trariam
recomendações para discussão e aprovação por parte do grupo de partes
interessadas. Os grupos de trabalho são constituídos de representantes das
partes interessadas com interesse ou especialidade em questões específicas.
Esses grupos costumam ser encarregados de convidar outras partes
interessadas e a área local mais ampla a participarem, através de uma
variedade de fóruns facilitados, tais como reuniões de bairro, audiências
públicas, oficinas, grupos focais ou entrevistas e sondagens. o grupo de
partes interessadas teria então a responsabilidade de obter a aprovação de
seus constituintes e, em último caso, do corpo governamental eleito, como,
por exemplo, o governo municipal (ver Figura 8).
Lembre-se de que nem todas as partes interessadas estarão adequadamente
representadas em uma reunião ou comitê. Isso é particularmente verdadeiro
no caso dos grupos marginalizados. Por essa razão, devem-se considerar
outras formas de participação no processo que permitam que essas vozes
sejam ouvidas. Ferramentas efetivas para encorajar um envolvimento mais
amplo podem incluir exercícios de mapeamento de área local, além de uma
interpretação artística que represente uma resposta. Existem muitas formas
criativas para solicitar envolvimento e consulta, cujo único limite tende a ser
a imaginação e as restrições culturais (ver Referência de caso 10).
A idéia de ancorar o grupo central no governo local, como representado
na Figura 8, apresenta uma vantagem de longo prazo: promover a
institucionalização do DEL. Entretanto, essa estrutura pressupõe que os
governos locais sejam capazes de oferecer tanto liderança política como
apoio técnico, ainda que não seja sempre o caso. Na verdade, em casos
como os de países em transição democrática, os governos locais devem
engajar-se em questões críticas de construção de confiança e credibilidade,

além de melhorarem sua imagem, por vezes corrupta e subqualificada.
Essas questões podem ser trabalhadas durante as adaptações estruturais
ao modelo oferecido na Figura 8, tal como estabelecer o Grupo Central como
um mecanismo de apoio multi-institucional ou secretaria, lateralmente, para
oferecer apoio técnico e contribuições ao projeto. Também é possível que
outras organizações de partes interessadas contribuam com especialização
ao grupo central através, por exemplo, de missões. A idéia não é refutar o
papel de liderança do governo local ou a institucionalização do processo na
prefeitura, mas criar um espaço para que as partes interessadas se adaptem
às realidades locais.
Referência de caso 10: Participação pública – O Teatro do

Oprimido, Brasil
O Teatro do Oprimido é um método alternativo usado no Brasil para
solicitar a expressão de opiniões da área local. Os residentes locais
atuam em uma produção sobre as preocupações de seu cotidiano.
Os atores – podendo ser até mesmo um só ator apresentam as
preocupações a respeito de política, economia e sociedade a um
público que participa então de um diálogo com esses atores a respeito
da questão. Essa forma de expressão permite um diálogo a respeito
de questões importantes em linguagem comum e sem as pressões de
uma atmosfera formal. Deve haver um mecanismo para a inclusão da
informação reunida para que possa ser incorporada ao processo.
Mais informações acerca do Teatro do Oprimido podem ser encontradas em:

http://www.toplab.org/
A Figura 8, a seguir, delineia uma possibilidade de estruturar um

processo de partes interessadas com papéis e responsabilidades detalhados
nos pontos abaixo. Se bem sucedida, uma abordagem semelhante pode ser
empregada para tratar das questões relativas à organização da implementação
discutidas no Passo 8.

Figura 8: Um modelo geral de parceria para o planejamento de
partes interessadas em DEL31
Onde estamos agora?

Liderança de DEL do governo local
UU Oferece um mandato de planejamento formal
UU Constitui o grupo de partes interessadas
UU Constitui o grupo central
Grupo central
UU Administra os esforços de planejamento
UU Oferece apoio ao processo
UU Oferece assistência com estruturação objetiva, coleta de dados,
desenvolvimento alternativo
UU Faz os relatórios e estabelece a ligação entre o grupo de partes
interessadas e o município
UU Integra o planejamento de decisões das partes interessadas com
processos formais de planejamento
Grupo de parceria de partes interessadas

UU Oferece representação do grupo de partes interessadas e/ou grupos de
trabalho
UU Deve incluir os grupos menos representados, grupos empresariais,
ONGs, OSCs, sindicatos patronais, associações profissionais,
universidades, governo nacional e regional
31 Adaptado de ICLEI, 1996

UU Oferece recursos e comprometimento
UU Oferece legitimidade, um bom perfil na área local e ligação com o
público
UU Fornece relatórios, comunica as decisões do grupo ao município e
demais parceiros
UU Administra o processo de planejamento
UU Efetua consultas com o público, partes interessadas constituintes
UU Desenvolve uma estrutura para análise, define prioridades, avalia
compensações, trabalha em prol de um consenso
UU Obtém adesões e comprometimento por parte de parceiros-chave para
a fase de implementação
Grupos de trabalho, forças-tarefas e subcomissões

UU Criados na medida do necessário para oferecer melhor enfoque,
detalhamento, participação e compreensão a respeito de aspectos
específicos do processo de planejamento.
Tarefa 3: Estabelece os termos e procedimentos de referência

do grupo de parceria das partes interessadas
O desenho do projeto
O desenho do projeto, diferentemente do discurso substancial, é um elemento
crítico de um processo de DEL bem sucedido. O desenho do projeto implica
a criação de um conjunto básico de regras acordadas, necessárias para uma
comunicação efetiva e eficiente entre os participantes do grupo de partes
interessadas. Um facilitador especializado deve ser capaz de contribuir para
o desenvolvimento e a implementação dessas regras. Algumas das questões-
chave são: confidencialidade, protocolos de comunicação, transparência do
processo e regras para se entrar e deixar o processo.
Termos de referência das partes interessadas

Depois de identificados os representantes desejados, devem-se estabelecer
os termos de sua participação. Os termos de referência devem descrever:
atividades a serem desenvolvidas em conjunto; papéis dos participantes ao
longo do processo; padrões para a coleta e compartilhamento de informações;
métodos decisórios (incluindo resolução de impasses e revisão); recursos a
serem fornecidos por cada parceiro, e acordos sobre como os resultados do
processo de planejamento serão integrados às atividades de planejamento da
área local (ver Ferramenta 2d).Tais termos de referência devem ser formal-
mente acordados pelos membros do Grupo de Partes Interessadas e revistos
periodicamente.
Expectativas das partes interessadas

As expectativas do grupo de partes interessadas não costumam ser levadas
em consideração desde o início de um processo de DEL, mas tornam-se inevi-
tavelmente mais importantes ao longo do processo. Portanto, é desejável lidar
com essas expectativas o quanto antes. Ao responder ao questionário abaixo,
muitas das expectativas podem ser efetivamente atendidas:

UU O grupo está empoderado para fazer o quê (ex.: oferecer conselhos e
recomendações)?
UU Qual o escopo do plano?
UU Há outro processo que deva dar continuidade ao processo do grupo de
partes interessadas para legitimar o plano (ex.: aprovação da câmara
municipal, aprovação de ONG ou corpo diretivo empresarial)?
UU Quais recursos de processo o grupo possui (ex.: qual o orçamento para
o aluguel do local, para abastecimento de comida e bebida, para a
oferta de apoio técnico, papel, lápis, fotocópias)?
UU A partir do estabelecimento de um processo, com quais recursos o
Onde estamos agora?

grupo deve, ou pode ter que, trabalhar (ex.: a possibilidade de uso de
fundos da cidade, do setor privado, de doadores)?
UU Quais são os prazos?
UU Quais são os procedimentos para prestação de contas?
UU Quais os papéis e responsabilidades de cada membro do grupo (ex.:
estar presente em cada reunião e estar preparado; auxiliar com a
coleta de dados)?
UU Novos membros podem aderir ao longo do processo? Em caso
afirmativo, qual o processo para a inclusão de um novo membro?
UU Quais os objetivos e resultados do processo (ex.: um plano de ação
redigido; compromisso da parte interessada em dar continuidade à
ação acordada)?
Apoio à participação de pessoas

O acesso a recursos e autoridade decisória nem sempre é justo, mas é
determinado por relações de poder. As diferenças de poder entre as partes
interessadas modelam suas oportunidades de participação nas decisões que
os afetam. Para que as estratégias de desenvolvimento econômico sejam
efetivas, devem levar em consideração as estruturas de poder e implicar
as partes interessadas de forma significativa e autêntica. Isso não é fácil,
e a responsabilidade costuma recair sobre a liderança. Parte do processo
consiste em buscar sistemas de compartilhamento de poder com outros,
para alcançar resultados. Um planejamento com a consciência dos fatores
políticos, sociais, culturais e econômicos contribuirá para a superação de
fatores limitantes que tais condições podem impor.
UU Fornecer transporte de ida e volta às reuniões
UU Fornecer um serviço de atendimento às crianças durante as reuniões
UU Organizar as reuniões perto de onde os participantes vivem ou
trabalham, em vez de fazê-los vir até você
UU Escolher um local “neutro” e não ameaçador para as reuniões
UU Ter como alvo os representantes de “todas as opiniões”, grupos e
idades, inclusive aqueles que são tradicionalmente marginalizados
UU Organizar sessões divididas em ocupações ou setores, agrupamento
social ou de gênero, para construir um ambiente confortável para o
pronunciamento dos participantes

UU Considere organizar as reuniões, variando dias e horários
UU Anuncie as reuniões com muita antecedência e envie lembretes quando
a data estiver próxima
UU Estenda convites diretos e pessoais a grupos e indivíduos
UU Use facilitadores profissionais sempre que possível
UU Empregue tipos de reuniões diferentes do formato tradicional (ex.:
visita a locais, apresentação de slides)
Envolvimento do começo ao fim

É importante que os resultados da participação influenciem o planejamento
e a tomada de decisão. A participação costuma ser incluída no planejamento,
mas não fica claro aos desenhistas do projeto por que as partes interessadas
estão sendo envolvidas, ou como suas contribuições alimentarão o plano.
Portanto, o processo de participação tende a ser confuso, mecânico, ou
mesmo inapropriado para o grupo ou grupos específicos que os planejadores
tentam envolver. Isso pode gerar raiva, resistência ou uma falta de senso de
pertencimento pelo plano, tornando a implementação difícil. Assim, é impor-
tante garantir que o processo de consulta tire o máximo de vantagens das
idéias e reflexões dos participantes a respeito de questões relativas ao DEL
que tenham impacto sobre líderes, residentes e partes interessadas.
Lidando com partes interessadas difíceis

Muitos processos devem lidar com partes interessadas difíceis: grupos ou
indivíduos que perturbam o processo. Essas partes interessadas podem se
sentir ameaçadas por uma nova forma de fazer as coisas ou pela perda de
controle. Podem querer proteger seus interesses em detrimento do coletivo,
ou podem ter outros planos.
Antes de pedir a essas partes interessadas que se retirem do processo, é
interessante investir mais tempo com eles para compreender suas razões.
A educação e a compreensão podem aliviar seus temores. Em muitos casos
essas pessoas passam da condição de “inimigos” à de mais fortes aliados do
processo..
Passo 2: Rever Checklist (A)

Análise de Partes Interessadas 
 Tomadores de decisão chaves de vários setores da área local (ver Tabela 4)
 Líderes políticos que possam atuar como “campeões” do esforço de planejamento
 Grupos ou indivíduos afetados pelos planos de desenvolvimento econômico
 Grupos tradicionalmente sub-representados – grupos de mulheres, economia informal
 Pessoas que possam representar mais de um interesse
 Grupos ou indivíduos dispostos ou disponíveis para desempenhar um papel de

liderança no processo de planejamento, resolução de problemas e gestão de conflitos.
Step 2: Review Checklist (a)

Passo 2: Rever Checklist (B)
Grupo de Pareceria de Partes Interessadas 
Termos de Referência
 Atividades a serem executadas em conjunto
 Papéis dos participantes ao longo do processo
 Métodos decisórios, incluindo resolução de conflitos e revisão
 Recursos a serem provisionados por cada parceiro
Onde estamos agora?

 Acordos sobre a forma como os resultados do processo de planejamento serão
integrados nas atividades de planejamento do município. .
(Fonte: ICLEI, 1996)
Assegurando uma participação bem sucedida

A série Construindo Pontes de UN-Habitat sobre planejamento participativo
cita uma pesquisa da Liga Civil Nacional que identificou dez fatores para uma
participação bem sucedida.32 Esses resultados úteis estão listados abaixo:
Tabela 5: Dez fatores para uma participação bem sucedida

1. Momento adequado e As partes interessadas estão prontas para colaborar e há senso de
necessidade clara urgência para se trabalhar em conjunto?
2. Grupos fortes de Os grupos de partes interessadas e as comissões diretivas estão sendo

solicitados a participarem para representar seus interesses de forma
partes interessadas capaz, verdadeira e bem organizada?
Todos os setores importantes implicados nas questões estão representa-
dos (em vez de poucas partes interessadas pertencentes predominante-
3. Amplo envolvimento mente a um setor)? Mulheres e homens? Economia formal e informal?
Setores público e privado? Os grupos tradicionalmente marginalizados
estão recebendo consideração especial?
Todas as partes interessadas consideram o processo justo? É aberto e
4. Credibilidade e não simplesmente aprovado sem discussão?
abertura do processo
Há procedimentos e diretrizes acordados?
Se o prefeito ou outro proeminente encarregado da tomada de decisão
5. Comprometimento não pode se comprometer, envia um representante com essa autoridade,
e/ou envolvimento de e/ou possui um processo para que as decisões possam ser passadas
eficientemente ao grupo de partes interessadas?
líderes visíveis de "alto
nível" Os cidadãos ou OSCs estão enviando seus melhores representantes para
participarem do programa?
6. Apoio ou
As instituições-chave ou blocos de poder – por exemplo: câmara
consentimento de municipal, câmara de comércio, organizações de trabalho, ONGs locais,
autoridades ou poderes grupos de minorias – concordaram em apoiar e acatar as recomendações
às quais se chegaram no processo acordado?
“estabelecidos”
7. Superação de descon- Foram feitos esforços no início do projeto para mitigar a desconfiança e
fiança e ceticismo o ceticismo entre as partes interessadas?
32 UN-Habitat, 2001.

O processo de planejamento está sendo administrado de forma efetiva?
Entre os indicadores estão: manter as partes interessadas à mesa
8. Forte liderança do durante períodos de frustração; ajudar as partes interessadas a negociar
processo pontos difíceis; manter sentimentos de inclusão e importância universais
e constantes, e manter uma aceitação continuada das normas de grupo
e diretrizes
Devem-se alcançar pequenos êxitos ao longo do processo para incitar
9. Sucesso interino o encorajamento – esses êxitos são reconhecidos, construídos e
celebrados?
10. Uma mudança para Os participantes do processo estão se concentrando menos em estreitos
uma preocupação mais interesses restritos e mais em interesses mais amplos da área local à
ampla medida que o processo se desdobra?
Planejamento participativo – É prático?

Este manual defende uma abordagem participativa do planejamento. A
maioria das organizações internacionais apóia alguma forma de participa-
ção em seus projetos. Por exemplo, UN-Habitat desenvolveu um material
de treinamento (citado no início desta seção) que sugere uma abordagem
participativa e crítica para uma implementação bem sucedida do projeto em
desenvolvimento internacional. O livro de referência do Banco Mundial sobre
participação33 sugere que o planejamento participativo ajuda a aumentar as
taxas internas de retorno dos projetos e melhora a conformidade dos paga-
mentos de empréstimos.
Mas o planejamento participativo é prático? Está sendo alcançado?
As visões a esse respeito são conflitantes. Alguns administradores da área
julgam-no problemático. Em entrevista, uma ONG que atua em países
em desenvolvimento afirmou que seu pessoal evita intencionalmente
trabalhar com o governo local. Eles alegam que os projetos acabam sendo
arruinados pela interferência política, e porque recursos valiosos costumam
ser desperdiçados pela corrupção e o favorecimento. Da mesma forma,
alguns representantes do governo local vêem o processo participativo com
partes interessadas como frustrante, longo e dispendioso em suas opiniões,
deveriam ser empregados recursos limitados para sua implementação.
A posição assumida neste manual é que a participação das partes
interessadas sustenta uma tomada de decisão durável, estabelecendo as
bases para o planejamento sustentável. Se as comunidades pretendem obter
sucesso e resiliência em longo prazo, precisam de uma boa governança
fornecida por instituições públicas efetivas, estratégias e experiência para
resolver conflitos de forma construtiva, além de um público ativo e engajado.
Um processo estruturado e bem organizado pode oferecer as informações
necessárias aos representantes eleitos para a utilização de fundos públicos;
pode também direcionar os recursos públicos para apoiar esses gastos, além
de oferecer aos grupos marginalizados uma oportunidade de receber atenção
de forma construtiva e significativa.
33 The World Bank Participation Sourcebook, Banco Mundial, Washington:

http://www.worldbank.org/wbi/sourcebook/sbhome.htm

Considerações finais acerca da participação
As partes interessadas devem ser envolvidas no processo de forma que
lhes permita sentir que suas vozes serão ouvidas e consideradas. A chave
para isso é criar um processo bem estruturado que promova abertura,
eqüidade e respeito, sem, no entanto, sobrecarregar as partes interessadas.
O processo deve ter recursos suficientes para alcançar resultados tangíveis,
substanciais in loco, a fim de que os participantes não sintam que seu tempo
foi desperdiçado ou pouco valorizado. O desenho do projeto deve levar em
consideração as questões pragmáticas relacionadas aos participantes tais
como “cansaço de oficinas” e excesso de processos.
Onde estamos agora?

Finalmente, não é realista, nem útil, forçar indivíduos e organizações
a participarem. Entretanto, é possível e importante oferecer tanto incentivo
como oportunidade de participação. Se nem todos podem ou querem
participar, está tudo bem, desde que um esforço sincero tenha sido feito
para incluí-los. Por vezes, as iniciativas de planejamento devem adquirir
ritmo primeiro para, depois, formarem novas parcerias, despertar interesse
e estabelecer novos processos. Às vezes, há apenas recursos e interesse
suficientes para fazer com que os residentes locais “mais informados”, ou
alguns líderes locais se envolvam no começo.
A participação, tal como delineada neste passo, oferece algumas opções,
que deverão ser modificadas sempre que adaptadas a cada circunstância
local. O ponto final é buscar participação, mas não permita que isso trave ou
destrua a estratégia de DEL!

Passo 2: Partes interessadas e participação em Horezu
Tarefa 1: Determinar a extensão do envolvimento público e identificar as
partes interessadas
O grupo central desejava um nível elevado de envolvimento público.
Primeiramente, a comunidade comercial foi o alvo para o qual se
desenvolveu uma pesquisa específica. Dezenas de empresas locais
completaram a pesquisa. A fim de incorporar o público em geral, foi
feita uma reunião de portas abertas. Isso foi tanto para alertar o público
a respeito do processo de planejamento estratégico para o DEL, como
para solicitar suas contribuições. Também foram desenvolvidas pesquisas
direcionadas ao público em geral. Foram completadas centenas de
pesquisas. Foi a primeira vez que se solicitou a contribuição da comunidade
a respeito de políticas públicas e desenvolvimento local.
Em trabalho conjunto com as escolas locais, foram empregadas abordagens
mais criativas para envolver a juventude e a infância. Crianças entre 3 e 10
anos de idade participaram de uma competição de pintura. Cada pintura
refletia a visão da criança sobre o futuro econômico de Horezu. As crianças
com idades entre 7 e 12 anos trabalharam em equipes para construir
maquetes de sua visão de Horezu. Os jovens de Horezu participaram de
um concurso de idéias de empreendimentos comerciais. Foram premiados
os jovens com as mais práticas e criativas idéias de empresas locais. As
cerimônias de premiação para os desenhos e para as melhores idéias de
empresas foram integradas na conferência sobre o planejamento de DEL.
Tarefa 2: Estabelecer o tamanho e a estrutura do grupo de parceria
das partes interessadas
O grupo central definira três dias de conferência sobre planejamento
para abril de 2004. Uma análise mais profunda e detalhada das partes
interessadas foi feita e deu-se início ao processo de formação de um “grupo
de parcerias”. Canalizaram-se esforços para incluir líderes do mais amplo
espectro de empresas e da sociedade civil (no final, mais de 40 líderes de
grupos de partes interessadas foram representados na conferência de
planejamento de Abril).
Tarefa 3: Estabelece os termos e procedimento de referência do grupo
de parceria das partes interessadas.
Nesse ponto, não se convocou nenhum grupo de partes interessadas, e
não se determinou nenhuma parte interessada de
longo prazo. Assim sendo, estabeleceram-se regras
gerais de procedimento para a conferência, sem
definir a estrutura organizacional apropriada para
os passos seguintes. Isso seria determinado na
própria conferência.

Agenda: Conferência sobre planejamento estratégico do DEL
para Horezu
Conferência DEL • DIA 1
9.00 – 10.30 Discursos de abertura, apresentação da agenda

Onde estamos agora?
Apresentação do Estudo acerca da Avaliação do Potencial Econômico de Horezu
10.30 – 11.00 Coffee break
11.00 – 12.30 Para onde queremos ir?
Onde estamos agora?

Visão para o DEL de Horezu
Grupo de trabalho e plenária
12.30 – 14.00 Almoço
14.00– 15.00 Anúncio do acordo sobre a visão
Problemas e oportunidades para se alcançar essa visão
Trabalho em grupo
15.30 – 16.30 Apresentação plenária
17.00 – 20.30 Time de treinadores sintetiza as idéias do grupo para o dia seguinte, agrupando-as
sob os principais objetivos estratégicos baseados na estrutura de visão
9.00 – 10.30 Síntese dos resultados do Dia 1: lista de problemas e oportunidades agrupados.
Discussão e acordo, grupos são formados com base em interesses
11:00 – 12.30 Como chegaremos lá?
Desenvolvendo estratégias baseadas na solução dos principais problemas de
prioridade e explorando as principais oportunidades de prioridade - trabalho em
grupo
12.30 – 14.00 Almoço
14.00 – 15.00 Continuação de: Desenvolvendo estratégias baseadas...
15.30 – 16.30 Apresentação plenária
17.00 – 20.30 Time de treinadores sintetiza as idéias do grupo para o dia seguinte
09.00 – 10.30 Como chegaremos lá?

Equipe e responsabilidades para atividades propostas – trabalho em grupo
11:00 – 12.30 Apresentação plenária
12.30 – 13.30 Cerimônia de premiação para concurso de jovens sobre as idéias de empresas
Conclusões e avaliação
13.30 – 15.00 Almoço de encerramento

Passo 2: NOTAS DO USUÁRIO

Passo 3: Análise da situação
UU Compreender o propósito de uma análise de situação
UU Ser capaz de conduzir uma análise de situação
Onde estamos agora?

Compreendendo a análise de situação
Que é uma análise de situação para o Desenvolvimento

Econômico?
Para o planejamento do desenvolvimento econômico local, é extremamente
importante identificar e compreender a base econômica, os mercados e a fun-
ção básica da economia local. Isso requer compreensão dos negócios locais, o
que produzem e onde foram adquiridas suas matérias primas, além de even-
tos e tendências econômicos. Uma análise completa deve examinar aspectos
dos quatro tipos de capital: humano/social, financeiro, manufaturado/físico
e natural. Além disso, a análise deve explorar as relações e organizações no
âmbito da área local, e entre a área local, a região e o resto do mundo. A
análise deve investigar o passado econômico e o presente de uma área local,
e oferecer as bases para identificar e priorizar questões importantes e oportu-
nidades a serem consideradas em planos futuros de desenvolvimento.
Por que conduzir uma análise de situação?
Para ter uma compreensão básica da economia local

Ter uma compreensão básica da economia local é importante para desenvol-
ver uma estratégia efetiva de DEL. O sucesso em DEL pressupõe identificar
seus pontos fortes em nível local e construir a partir deles; perceber as fra-
quezas e lidar com elas; apoiar atividades econômicas específicas para apro-
veitar oportunidades, e mitigar ameaças e adversidades.
Diferenciar fatos de valores – o papel do especialista versus o

papel do participante
Ao longo do processo de planejamento, as discussões provavelmente confun-
dirão fatos e valores. Fatos são verdades e dados conhecidos em oposição a
suposições e incerteza (ex.: a taxa de desemprego é de 12 por cento; 20 por
cento das famílias vivem abaixo da linha de pobreza). Os fatos são estabele-
cidos por especialistas ao longo da pesquisa e análise (ou avaliação especiali-
zada). Os especialistas e os resultados devem ser objetivos e respeitados por
todos os participantes. Se as informações usadas são vistas como tenden-
ciosas, o processo todo pode acabar sendo arruinado. Os valores são aquilo
que os indivíduos julgam importante (obter ganhos na redução da pobreza é
uma questão muito importante). Informações valiosas são fornecidas pelos
o nde e s tam o s ag or a ? • passo 3 : análi se da si tuação 73

participantes, que indicam a relativa importância de questões e ações. Nesse
ponto do processo, é uma boa idéia diferenciar fatos e valores.
Fatos, ou informações técnicas, estabelecem o que sabemos, dentro de
certo grau de certeza, baseado em suposições declaradas. Os valores são o
que é importante para nós. Para estabelecer “fatos”, conduzimos pesquisas
e usamos avaliações de especialistas. Para estabelecer valores, perguntamos
o quão importante é para nós modificar esses fatos, em relação a cada um.
Exemplos:
UU FATOS – (estabelecidos por pesquisa ou opinião especializada)
podem ser:34
•
40%-50% de famílias chefiadas por mulheres solteiras
vivem abaixo da linha da pobreza;
• 15%-20% dos homens adultos estão desempregados.
UU VALORES – (estabelecidos pelos membros da comunidade, partes
interessadas ou tomadores de decisão) podem afirmar que:
•
Em geral, as estratégias que reduzem os níveis de pobreza
dos lares chefiados por mulheres solteiras são mais
importantes do que as que reduzem a taxa de desemprego
entre os homens.
A avaliação da situação busca compreender fatos e as incertezas ou
suposições por trás deles. Na medida do possível, é importante manter a
clareza e a separação entre essas questões ao longo do processo, para evitar
confusão, conflitos desnecessários e atrasos. Adiante, nos Passos 5 e 6,
exploraremos os valores tomando por base os fatos – perguntando o que é
mais importante e por que.
Como conduzir uma análise de situação

A avaliação da situação econômica implica três tarefas-chave:
Tarefa 1: Coletar e rever as pesquisas e a análise já completadas

Tarefa 2: Criar um perfil econômico da área local
Tarefa 3: Conduzir avaliações e análises:
• Pesquisa sobre empresas e atitudes do residente local
(análise de questões básicas incluindo a percepção de
problemas e oportunidades);
• Análise de concorrência e colaboração;
• Análise de perdas econômicas, mercados e cadeia de
fornecimento;
• Análise de gênero,
• Avaliação de condições de vida.
• Análise SWOT (Pontos fortes, Fraquezas, oportunidades,
Ameaças).
34 Nota: Os valores dos especialistas podem influenciar a representação de fatos; portanto, a compreensão dos métodos de pesquisa, opiniões
e suposições de especialistas é importante.

Essas informações podem ser coletadas para diferentes níveis de
detalhamento e através de diferentes métodos. Idealmente, os três tipos
de tarefas serão integralmente completados. Geralmente, para começar, é
necessário concentrar-se no que é possível, dados o tempo e as limitações
de recursos e o escopo do processo (ver Passo 1 para escopo). Um possível
ponto de partida é organizar uma oficina ou reunião com atores-chave e
especialistas na área local, para conduzir uma análise inicial da situação com
eles. Mediante o uso da estrutura proposta nesta seção, em conjunto com as
ferramentas oferecidas no Passo 3 do Conjunto de Ferramentas, uma oficina
de avaliação permitirá uma coleta rápida das informações críticas básicas, e a
Onde estamos agora?

identificação de diferenças/requisitos dos dados-chave. Se forem necessárias
mais informações, esse processo de oficina pode ajudar a determinar quais
são essas informações, fazendo assim uso efetivo de recursos limitados. As
informações colhidas aqui podem ser usadas para desencadear os passos
seguintes da análise (ver Referência de caso 11).
Referência de caso 11: Uma avaliação de situação

participativa, Hungria
A cidade de Nagykata, Hungria, viu-se diante de um desemprego agudo
e falta de confiança nas autoridades locais durante a transição para a
democracia e a economia de mercado na Hungria nos anos 1990. Para
lidar com esses problemas, criou-se um projeto de democratização da
administração da cidade e construção de uma visão unificada da área local.
A primeira parte do projeto foi a de um plano de desenvolvimento
econômico comunitário. Começou com uma campanha de comunicação
para elevar a consciência pública sobre o projeto, e para obter uma resposta
por parte dos residentes. Primeiramente, preparou-se um documento com
uma análise da situação, que foi distribuído a todos os lares, organizações
institucionais e organizações não governamentais em Ngykata. Foi também
publicado no jornal local. Dois questionários foram então distribuídos
para obter respostas acerca da análise da situação. Foi a primeira vez que
se solicitou aos residentes da cidade uma contribuição com o processo de
planejamento. A seguir, organizou-se uma série de fóruns públicos, que
resultaram em enorme apoio público e adesões para o plano estratégico.
A cidade pôde oferecer um perfil municipal atualizado a potenciais
investidores, com dados demográficos, socioeconômicos e físicos. Uma
montadora de eletrônicos japonesa acabou se instalando no local, assim
como várias empresas de médio porte, além de ter-se dado uma expansão
das empresas existentes. A taxa de desemprego caiu de 25% em 1995 a 5%
em 2002; a satisfação dos residentes com o governo local aumentou, e a
cidade tornou-se um modelo de desenvolvimento econômico na Hungria.
Mais planejamento estratégico está a caminho para melhorar o turismo, a
proteção ambiental e a gestão de resíduos.
Fonte: Desenvolvimento Econômico Baseado em Área Local em Nagykata, Hungria:

(www.bestpractices.org)

Dicas para coleta de dados e desafios
Ao longo desse passo, o processo deve aproveitar as melhores informações
disponíveis dentro das limitações de recursos. Também, atente ao “viés
dos dados”, o que ocorre quando só se usam dados disponíveis para tomar
decisões. Essas informações costumam estar disponíveis em atividades da
economia formal, deixando a economia informal e outros grupos vulneráveis
fora do processo. Quando os dados quantitativos não estão disponíveis (ex.:
número líquido de empregos criados anualmente), é possível usar dados
qualitativos, ou descrições para incorporar informações não quantificáveis ou
de fácil acesso. Por exemplo, pode-se criar um índice em uma escala em três
níveis (alto, médio e baixo), desde que seja bem descrita (ex.: alto=excelente
comunicação com governo local por cada pesquisa de empresas).
Lembre-se das seguintes dicas na coleta de dados:
UU Disponibilidade das informações será limitada pelos recursos
disponíveis para a coleta.
UU Não possuir um conjunto completo e abrangente de dados não
deve parar o processo.
UU Um processo deve utilizar as melhores informações disponíveis,
ainda que qualitativas.
UU Dados relativos são mais úteis nesse ponto do processo que os
absolutos (ex.: desde que os dados sejam consistentes e úteis
como indicadores para análise comparativa, podem ser usados
para propósitos decisórios).
Quando da coleta de dados, pergunte:
UU Que informações existem acerca da economia local?
UU Para quê essas informações serão usadas?
UU Contribuirá para a tomada de decisões?
UU É possível obter um bom conjunto de dados iniciais de forma
barata, através de oficina ou reunião com especialistas e pessoas
“bem informadas”, e depois preencher as brechas de dados (ou
melhor ainda, usar isso como uma primeira etapa do processo
participativo)?
Advertência: Sem restrições, a coleta de dados poderia durar

indefinidamente e consumir um orçamento inteiro. Não possuir um
conjunto completo e abrangente de dados não deve parar o processo. Na
verdade, a identificação das brechas dos dados-chave que oferecem uma
compreensão das possíveis conseqüências de uma estratégia de DEL, deve
estar centrada em esforços futuros de coleta de dados..
Tarefa 1: Revisão da pesquisa existente e análise

Antes de começar uma análise de situação, esforce-se para garantir que
todas as pesquisas atuais e passadas sobre o desenvolvimento social e eco-
nômico da área local foram coletadas. Isso ajudará a iniciar o processo de
coleta de informações, oferecerá perspectivas alternativas sobre a situação e
evitará fazer um trabalho que já tenha sido feito.

Tarefa 2: Criar um perfil da área econômica local
Uma compreensão precisa da economia local, sua história e características
atuais ajudarão a desenvolver um plano realista e realizável para o
desenvolvimento econômico. O processo começa catalogando a formação de
uma base econômica, social, ambiental, e organizacional da área local (ver
Ferramenta 3a). Em alguns casos, as informações necessárias já existem
e precisam simplesmente ser reunidas, sintetizadas e atualizadas. Em
outros casos, muitos dos dados-chave podem ser coletados por avaliações
rápidas (ver Ferramenta 3b). O trabalho de base realizado na avaliação do
desenvolvimento econômico é válido
Onde estamos agora?

porque reúne dados importantes
que podem ser usados ao longo
do processo de planejamento para Guia ECOLOC– Volume 1: Avaliar
informar o processo visionário, economias locais e suas perspectivas
ajudar a implementar metas
Mesmo que este guia se concentre África, é um
realistas, desenvolver estratégias
excelente recurso para práticas básicas de DEL.
apropriadas e criativas, monitorar Ele fornece um método para reunir informações
e medir eficazmente o desempenho econômicas essenciais de uso imediato para
econômico (Link de Consulta para tomadores de decisão locais, disponível para
download no sítio:
Treinamento 8). Esta compreensão
necessitará coleta de dados e análises http://www.worldbank.org/urban/led/ecoloc.pdf
extensivas, mas seja estratégico na
pesquisa para minimizar o tempo e
recursos!
A etapa de coleta de informações propicia também oportunidades de
envolver o público. Muitos métodos participativos e ferramentas podem ser
usados, tais como avaliações das partes interessadas, reuniões na área
local, grupos focais, pesquisas, entrevistas, ou mapeamento de sessões;
estes são discutidos no Conjunto de ferramentas. Programas de extensão
também podem ser úteis para identificar as partes interessadas que podem
ser convidadas nas comissões de desenvolvimento econômico, grupos de
trabalho, conselhos e comissões de orientação.
Fatores para serem considerados quando for realizado o inventário
necessário para criar o perfil da área local, deveriam refletir os componentes
do funcionamento da economia, a saber: capital humano e social, capital
financeiro, capital manufaturado, e capital físico (ver Tabela 6). Em cada
uma dessas categorias temos uma grande quantidade de dados para avaliar
o bem estar social, econômico e ambiental. Alguns desses dados foram
listados na Tabela 6. Para cada área, a ênfase e importância dos fatores
seguintes variam. Lembre-se de que esta estrutura deve fornecer uma base
para a coleta de dados. Não se sinta desestimulado se você não tiver estas
informações ou os recursos para obtê-las profissionalmente.35
35 Para um guia de procedimentos a respeito de técnicas de análise econômica mais avançadas ve r:: Hustedde. J.H, Ron Shaffer e Glen
Pulver. 1993.

Tabela 6: Utilizar os quatro tipos de capital para ajudar a
desenvolver um perfil de DEL
1: Capital humano e social
Categoria Aspecto Dados de base
Liderança,
Capacidade • Realizados como parte dos Passos 1 e 2 – Começando e
parcerias e
e recursos participação das partes interessadast
organização
• Questões sumárias relacionadas ao custo colocação em
funcionamento e de operações de empresas (taxas de licença,
impostos, regulações, taxas de aluguel, custos de mão-de-obra,
custos de terreno)
• Relatório histórico do desenvolvimento da cidade e da
economia local
• Inventário de empresas e serviços empresariais por setor, tipo,
tamanho, número de empregados, produtos/serviços, vendas
• Estimação de tamanho, características da economia informal,
mercado de trocas, economia não-legal.
• Lista dos maiores empregadores
• Identificação dos mercados principais e integração com os
Empresas,
produtores existentes
mercados e
economias • Identificação de perdas econômicas fundamentais, –ex: quan-
do e por que o dinheiro deixa a economia local (residentes
saem da área para comprar mercadorias; empresas e fábricas
compram material fora da área)
• Investimentos estrangeiro e comércio exterior
• Política fiscal (ex: imposto de propriedade – taxas, jurisdições e
Conhecimento fronteiras, política de abatimento e isenções)
e informação • Impostos (local, vendas provinciais, ou impostos de renda ou
empresarial)
• Custos da colocação em funcionamento de empresas (sintetizar
custos típicos de colocação em funcionamento de empresas,
taxas de licença empresariais e requisitos de tempo, terreno,
impostos, custos de mão-de-obra, taxas de aluguel)
• Padrão de vida, custo de vida
• Patrimônios, cultura, recreação, serviços sociais, serviços
Qualidade públicos de saúde e recursos
de vida
• Características/atmosfera/ identidade locais únicas que
influenciam na qualidade de vida, mantêm a população local,
atraem novos residentes
• Níveis de pobreza e renda(ex: mapeamento da pobreza por
distrito ou bairro)
Demográfico • Tamanho da população e lares, taxas de crescimento

• Distribuições e projeções da população por idade e gênero,
• Mobilidade: taxas de imigração e migração
Famílias • Tamanho dos lares e estrutura familiar

e lares • Renda familiar

Tabela 6 (continuação)
1: Capital humano e social
• Instituições educacionais por tamanho, programas, capacidades
de pesquisa
• Recursos e serviços do governo
• Serviços empresariais(treinamento gerencial, programas de
Institucional assistência técnica, centros/associações de desenvolvimento
empresarial, incubadoras, feiras de convenção)
Onde estamos agora?

• Instituições não governamentais e agências de serviços
• Programas e oportunidades existentes que podem ajudar nos
esforços de DEL
• Nível de espírito empreendedor
• iniciativas passadas do desenvolvimento econômico local
Conhecimento bem ou mal sucedidas (por que falhas ocorreram, melhores
e experiência práticas, fechamento de empresas e recente colocação em
local funcionamento de empresas)
Qualificações, • Nível das atividades empreendedoras e desenvolvimento de
competências pequenas empresas, para avaliar a capacidade da área local
e inovação
• Taxa de emprego e desemprego e números por gênero, idade,
ocupação
• Participação da força de trabalho por gênero, idade, ocupação
Força de e indústria
trabalho,
estatística • Sindicalização, condições e estabilidade trabalhista
e dados
• Força de trabalho classificada por qualificação, educação e
níveis de treinamento
• Salário mínimo e média salarial de ocupações variadas
• da mulher relacionadas à economia local (ex: avaliação de
trabalho não remunerado, acesso a emprego altamente
remunerado, e tripla jornada de trabalho)
Gênero
• Oportunidade de trabalho para a mulher
• Dificuldades das mulheres em entrarem no mercado de
trabalho, nível de participação, expectativas econômicas
2: Capital financeiro
Serviços • Disponibilidade de serviços financeiros (ex: contabilidade,
financeiros análise financeira, informação fiscal, avaliação de terras, etc.).
• Disponibilidade de financiamento para expansão do desenvol-
Acesso a
vimento empresarial (fontes: programas do governo, bancos,
financiamen-
Finanças outras fontes de empréstimo, capital de risco, capital da área
tos (crédito)
local, programas de microcrédito, etc.)
Orçamentos
• Impostos locais, taxas de usuários, transferências de pagamen-
do governo
to e empréstimos
local

Tabela 6 (continuação)
3: Infra-estrutura, tecnologia e capital físico
Tecnologia,
máquinas, Condição física
• Avaliação tecnológica das fábricas, usinas e empresas
ferramentas, da fábrica
fábricas
Implicações • Localização geográfica em relação aos mercados regionais,
Locação
geográficas grandes centros urbanos e redes de transporte.
• Inventário de construções não residenciais (idade, tamanho,
Dados disponibilidade, taxas de aluguel, competitividade)
Ambiente aplicáveis em
• Inventário de construções residenciais disponibilidade ou
construído construções e
taxas de desocupação e taxas de aluguel
uso da terra
• inventário de terras: disponibilidade, zoneamento/uso, status.
• Qualidade e capacidade disponível de :
• Comunicações e telecomunicações..
• Infra-estrutura de serviços públicos (água, bueiros, esgoto,
gás)
Qualidade
Infra-estrutura e disponibi- • Infra-estrutura de energia (capacidade, grau de confiança,
lidade custos)
• Sistema de gerenciamento de resíduos.
• Infra-estrutura de transporte (grandes rodovias, estradas,
acesso de trem, portos, aeroportos, serviços de ônibus e
caminhões, serviços de transporte de carga)
4: Capital natural
Recursos
• Minérios, florestas, terra, água, ar.
primários
Recursos
Processamento
• Tipo , quantidade e mercados
de recursos
Qualidade
• Clima, topografia
Sistemas vivos de vida
Estética • Recursos naturais e paisagísticos
• Controle de enchentes (ex: encostas arborizadas ), tratamento
Serviços de Apoio
de resíduos e reciclagem, absorção da poluição e purificação,
Eeossistema econômico
gerenciamento do solo.
Tarefa 3: Realizar avaliações e análises

Muitos tipos de análises ajudarão a direcionar a estratégia de DEL, incluindo:
UU Pesquisas de comportamento das empresas e residentes locais (ver
Ferramenta 3b-c)
UU Análise de concorrência e colaboração (ver Ferramenta 3d);
UU Análise de perdas econômicas, mercado e cadeia de fornecimento (ver
Ferramenta 3e)
UU Análise de gênero (ver Ferramenta 3g); e
UU Análise SWOT (ver Ferramenta 3i).

No mínimo, compreender as oportunidades e problemas locais, como
também as relações de mercado (ex: quem compra o que de quem, quando o
capital deixa a economia local, e de que maneira a economia local está bem
integrada na economia regional), propiciará informações básicas necessárias
para ajudar a interpretar os dados e torná-las úteis para os grupos de
tomada de decisão.
Referência de caso 12: Uma análise da economia municipal,

Colômbia
A cidade de Cali, na Colômbia, começou a desenvolver uma estratégia
Onde estamos agora?

econômica após passar por uma experiência de declínio econômico na
década de 1990, iniciando um processo de planejamento econômico, e
organizando informações econômicas relevantes da área local em cinco
seções. O relatório pode ser encontrado no endereço da web abaixo:
• A primeira seção contém um relatório geral da economia de Cali e
fornece dados e contexto básicos.
• A segunda seção cobre detalhadamente a produção e números de

empregos por setores econômicos principais.
• A terceira seção apresenta uma análise de exportação, como sendo um

elemento-chave para identificar como poderia ser o futuro econômico da
cidade e para compreender as vantagens “características” da cidade.
• A quarta seção cobre infra-estrutura social e física, como facilitadores da

economia da cidade.
• A última seção retoma todos os elementos estudados para iniciar a

estruturar uma estratégia para o apoio ao crescimento dos setores
líderes e para frear o declínio nos setores de contratação.
Para o relatório econômico completo:

http://www.worldbank.org/urban/led/cali_ch3_economy.pdf
O grupo das partes interessadas pode, inicialmente, querer realizar

avaliações e análises em oficinas práticas. Isto possibilita aos participantes
a oportunidade de refletir sobre o nível de desenvolvimento econômico atual
e avaliar a flexibilidade da economia da área local. Talvez, a análise mais
intuitiva, útil e importante seja a análise de SWOT.
Uma análise SWOT serve para identificar os Pontos Fortes, Pontos
Fracos, Oportunidades, e Ameaças (Strengths, Weaknesses, Opportunities
and Threats (SWOT)) da área local. Uma análise SWOT pode ser usada como
uma maneira simples e rápida de reunir informações dos participantes da
oficina e /ou especialistas. Os participantes da oficina podem realizar tal
procedimento como uma avaliação que ajude a identificar prioridades para
reunir informações, ou para sintetizar dados coletados como partes de outras
análises mais sofisticadas. Tanto o inventário econômico quanto a análise
de SWOT se prestam muito bem para facilitar o processo participativo,
tornando-se boas opções para contribuições feitas pelas partes interessadas-

chaves e residentes locais. A análise SWOT é discutida posteriormente em
detalhe no final desta seção.
Pesquisa de comportamento das empresas e residentes locais

Pesquisar o setor empresarial e entrevistar residentes locais sobre a situa-
ção econômica pode propiciar informações úteis. Uma metodologia simples
de pesquisa pode ser desenvolvida combinando a ferramenta da avaliação
da área local e pesquisa empresarial (Ferramenta 3b-c) com a Ferramenta
SWOT(Ferramenta 3i). Isto deveria propiciar uma idéia mais ampla das ques-
tões, problemas e oportunidades fundamentais a partir de uma perspectiva
local. As informações coletadas deveriam, em seguida, retornar em um pro-
cesso mais estruturado das partes interessadas para análises futuras.
Análise de concorrência e colaboração

Como foi discutido, para compreender as vantagens competitivas relativas à
área local e oportunidades de colaboração, é preciso olhar para os municípios
e comunidades vizinhas dentro da mesma área ou região metropolitana. O
exame dos lugares de fora da área local, que são similares em tamanho ou
função econômica, também pode oferecer uma compreensão do ambiente
competitivo no qual a área local opera, podendo identificar oportunidades
para um desenvolvimento econômico complementar e cooperativo entre as
comunidades. Buscar oportunidades para colaborar regionalmente pode
ajudar a lidar com as questões locais de forma eficaz e melhorar a competi-
tividade nacional e global. Uma análise simples de concorrência poderia ser
realizada usando a Ferramenta 3d.
UU Que outras áreas locais ou jurisdições na região têm um impacto mais
significante em nossa comunidade?
UU Que outras áreas locais ou jurisdições você considera um concorrente
ou colaborador? Por quê?
UU Em que medida a conexão com estas área é forte (comunicação,
transporte, mercados)?
UU Que oportunidades estão disponíveis para melhorar estas conexões?
UU Quais são as áreas de interesse econômico em comum?
UU Que oportunidades de trabalhar conjuntamente existem para estimular
econômicos em comum?
UU Quais são suas vantagens competitivas sobre estas outras comunidades
e jurisdições locais?
UU Se você enxerga sua área local competindo com outras áreas locais na
região, esta relação pode tornar-se colaborativa ou mais competitiva
nacional e globalmente?
Análise de perdas econômica, mercados e cadeias de fornecimento (setores

básicos versus não -básicos)
Um conceito de desenvolvimento econômico fundamental é como os setores
básicos e não-básicos influenciam a renda, o crescimento de empregos e per-
das econômicas no fluxo do sistema de mercado. O dinheiro é trazido para a
economia pelas atividades econômicas do setor básico. As atividades do setor
básico são aquelas cujas mercadorias e serviços são consumidos por pessoas

que não habitam a área local. Uma vez que este dinheiro é atraído para a
área local, é do interesse da área mantê-lo circulando localmente. Isto é feito
criando atividades econômicas indiretas no setor não-básico, cujas mercado-
rias e serviços são consumidos pelos residentes locais. Quanto mais desen-
volvido o setor não-básico, maiores os benefícios econômicos locais. Manter
o dinheiro circulando localmente através do setor não-básico é conhecido
como o “efeito multiplicador”. Quanto mais baixo o multiplicador, mais cedo
o dinheiro deixa a área local, resultando na diminuição de empregos e renda.
(ver Figura 9 e Exemplo 2 abaixo para uma visão geral simples).
Onde estamos agora?

Figura 9:
Manter “O Balde” Cheio – deter vazamentos e atrair dinheiro.
Portanto, a estratégia de DEL deve considerar três tipos de oportunidades

econômicas:
1. Para começar, evite migração de capital (Evitar importação de
mercadorias estrangeiras se elas estão disponíveis localmente,
ex: Ação 6: aquisição local/ programas “compra local”, Ação 21:
cooperativas financeiras).
2. Buscar oportunidades para atrair dinheiro para a economia local
ex: negociações justas, agricultura, industrialização, turismo - ver
Ação 29: Turismo sustentável).
3. Buscar oportunidades para manter o dinheiro circulando no
sistema econômico local - ver Ações 10-13: novos programas de
treinamento para empresas existentes; programas para manter
turistas na cidade por mais tempo, formas para dar aos turistas
mais oportunidade para gastar seu dinheiro durante estadia na
cidade).

Estas oportunidades são identificadas examinando a cadeia de
fornecimento, e através de uma análise econômica e de mercado (ver
Ferramenta 3e). Pensando sobre as perguntas listadas abaixo, a área local
pode começar a identificar as melhores oportunidades disponíveis para
melhorar a economia local:36
Análise da cadeia de valores globais
A análise da cadeia de valores globais oferece uma maneira direta de compreender a interação de
empresas locais na economia mundial, incluindo a economia informal e questões de governança. Dois
recursos úteis estão disponíveis gratuitamente:
Guia para pesquisa de cadeia de valores, ver: www.ids.ac.uk/ids/global/valchn
Manual para pesquisa de cadeia de valores acerca de trabalhadores autônomos na indústria do
vestuário, ver: www.ids.ac.uk/ids/global/weigo.html
UU Por que habitantes locais deixam a área local para comprar?

UU Existem oportunidades para propiciar aos habitantes locais
oportunidades de gastarem mais seu dinheiro localmente? O que
precisa ser feito para realizar tal fato?
UU O que as empresas locais importam de fora da área local? Por que
essas aquisições não são produzidas na área local (falta de capital,
recursos naturais, qualificações, financiamentos, outros)?
UU Existem oportunidades para desenvolver empresas a partir da área
local para fornecer às empresas mercadorias e serviços que eles tem
que importar agora? O que precisa ser feito para realizar tal fato?
UU A área local poderia atrair empresas se ela própria não pode
desenvolvê-los? Como?
UU Existem oportunidades para estabelecer um banco ou cooperativa de
crédito local que façam investimentos locais?
UU Pode-se pensar em alguma outra forma para manter a renda dentro da
área local?
UU Após examinar os mercados primários e conexões para produtores
existentes, que oportunidades existem para expandir os mercados
existentes para os produtores locais?
UU Onde estão localizados estes outros mercados?
UU Como podem ser acessados?
UU Que conexões precisam ser melhoradas para mercados existentes e
potenciais (ex: melhorias de infra-estrutura)?
UU Existem oportunidades para integrar-se mais na economia regional?
Outro aspecto importante para analisar é o desenvolvimento de novos
mercados para bens e serviços que a área local é capaz de criar, e se a área
local tem alguma vantagem competitiva no fornecimento destes mercados.
Identificando novos mercados para bens e serviços, as empresas existentes
podem crescer. Por exemplo, se há uma procura suficiente em um determinado
36 A área local dever decidir ter um a conduta profissional e uma análise mais avançada.

setor, novas oportunidades como “estratégias de Arranjos Produtivos Locais”
(Ação 16 : APLs) precisam ser consideradas. Alternativamente, se a área
local está perdendo capital financeiro, pois não há um banco local, uma
cooperativa de crédito deve ser considerada (Ação 24: Microcrédito; Ação
21: Cooperativa; Ação 25: Moeda local). Perguntas para analisar quando a
realização este tipo de análise se relaciona com outras análises, incluindo
aquelas descritas abaixo.
Exemplo 2:
Onde estamos agora?

Diagrama de entrada/saída de uma economia simples
Análise de gênero37
Conduzir uma análise formal de gênero como parte de uma análise de situação
também é recomendável. Concentrar-se nas mulheres no DEL é importante,
pois elas têm um papel cada vez mais importante no mercado econômico, ao
mesmo tempo em que enfrentam muitos desafios que são únicos. É sugerido
que um plano de DEL também considere pesquisas que indiquem que as
mulheres são mais vulneráveis à exploração, sexual ou de outra natureza, no
local de trabalho, que carecem de autoconfiança, o que pode atrapalhar na
obtenção de empregos altamente remunerados ou expansão empresarial; e que
as mulheres não têm acesso a financiamento, educação, e formação. Abaixo,
estão as perguntas fundamentais a serem incluídas na análise de gênero e a
descrição de como realizá-la para o DEL (ver Ferramenta 3g):
37 Adaptado da Agência de Desenvolvimento Internacional Canadense: http://www.acdi-cida.gc.ca/equality

Análise de gênero: Perguntas-chave
UU As mulheres foram convidadas a participar do processo de DEL?
UU Como as mulheres podem ser estimuladas a participar, apesar de sua
posição mais tradicionalmente doméstica e subordinada?
UU As organizações parceiras estão interessadas, propensas e capazes de
incluir mulheres no DEL?
UU Qual será a capacidade organizacional das mulheres quando incluídas?
UU Quais são os desafios mais significativos que as mulheres enfrentam
na economia local (ex: educação ou treinamento apropriado, menos
acesso e controle sobre garantias e mercados financeiro e de capital,
responsabilidades domésticas e de cuidado das crianças)?
UU As mulheres foram consultadas sobre os problemas e desafios que
uma iniciativa de DEL enfrentará? Como elas estarão envolvidas no
desenvolvimento da “solução”?
UU Que práticas discriminatórias as mulheres enfrentam no local de
trabalho? (Usar leis trabalhistas e regulações internacionais ou
nacionais estabelecidas tais como saúde e segurança, direito de
organizar, libertar-se do assédio sexual)
UU Há regulações e políticas (ex: leis de tributação) que incluem
dispositivos discriminatórios contra a mulher?
UU Há comportamentos e crenças prevalentes que possam colocar
barreiras contra as mulheres no setor privado? Na economia informal?
UU As mulheres terão acesso igualitário (isto é, aumentado) e controle
sobre ativos produtivos (especialmente terras, capital e crédito),
operações e comercialização?
UU Haverá aumento de capacitação e oportunidades de desenvolvimento
profissional, assim como treinamentos no trabalho e oportunidades de
gerenciamento para as mulheres
Análise de gênero: Componentes fundamentais

UU Utilizar processos participativos e incluir uma ampla gama de homens
e mulheres entre as partes interessadas em nível governamental e da
sociedade civil, incluindo organizações de mulheres e especialistas em
igualdade de gêneros e/ou defensores.
UU Obter um entendimento das relações de gênero, divisão de trabalho
entre homem e mulher (quem faz qual trabalho) e quem tem acesso e
controle dos os recursos.
UU Incluir trabalho doméstico e voluntário no perfil do trabalho.
Reconhecer as maneiras como as mulheres e os homens contribuem
para a economia, sua família e sociedade.
UU Identificar as barreiras contra a participação e produtividade das
mulheres (social, econômica, legal, política, cultural, etc.).
UU Compreender as necessidades e interesses das mulheres e identificar
as oportunidades para apoiá-las.
UU Considerar o impacto diferencial de uma dada iniciativa nas mulheres
e homens, e identificar as conseqüências a serem tratadas.

UU Estabelecer os dados de base, assegurar dados desagregados de sexo
(masculino-feminino), estabelecer objetivos mensuráveis e identificar
resultados e indicadores esperados.
UU Esboçar os riscos esperados
Análise SWOT
A análise SWOT talvez seja o componente mais importante da fase de
avaliação. Uma análise de SWOT busca identificar os Pontos Fortes, Pontos
Fracos, Oportunidades e Ameaças da área local. Pode ser completada por
meio de uma pesquisa ou oficina estruturada com o grupo das partes
Onde estamos agora?

interessadas (ver Ferramenta 3i). Os participantes da oficina podem realizar
a análise como uma avaliação inicial da área local, que ajuda a identificar as
prioridades da coleta de informação e/ou sintetizar os dados coletados como
parte de uma outra análise mais sofisticada.
Assim que a análise SWOT for compreendida, estruture a avaliação
usando categorias que são familiares às partes interessadas, e que
já são usadas no processo de compilação de informações (ex.: capital
humano e social, financeiro, construído e natural). Como cada categoria é
sistematicamente examinada, identificar as partes fortes e oportunidades
relacionadas que capitalizam e expandem os pontos fortes; pontos fracos
e oportunidades relacionadas para melhoria e desenvolvimento; e ameaças
ou forças que ameacem os recursos, valores e oportunidades locais. Se uma
grande quantidade de dados disponíveis cria incertezas sobre quais fatos
merecem atenção, aplique a regra seguinte: Você quer conhecer os pontos
internos fortes e fracos que ajudarão ou atrapalharão a área local, visto que
esta enfrenta oportunidades e ameaças externas.
Por exemplo, nas cidades onde as atividades econômicas são altamente
expostas à globalização – através de negociações, por exemplo - os fatores
externos e as variáveis macroeconômicas são extremamente importantes.
Nestes casos, o poder decisório de fatores externos fundamentais e condições
macroeconômicas está fora dos centros de tomada de decisão locais.
Portanto, nós esperamos que estas área locais se beneficiem reconhecendo
suas ameaças e oportunidades, ao mesmo tempo em que se concentrem
nos pontos fortes e fracos em meio ao poder das autoridades locais e seus
parceiros.
Para identificar os pontos fortes e fracos

Identificar em cada categoria organizada para a coleta dos dados (ex: natural,
humano/social, físico e financeiro) pontos fortes e fracos na área local rela-
cionados ao desenvolvimento econômico.
Pontos fortes
UU Quais são os recursos mais fortes da área local (natural, social/
cultural, humano/social, financeiro)?
UU Quais são as oportunidades econômicas primordiais da área local?
UU Com apoio, promoção ou investimento, que recursos poderiam tornar-
se mais fortes?
UU Que organizações, instituições, e indivíduos criam a sociedade civil na
área local?

Pontos fracos
UU Qual são os maiores pontos fracos e problemas da área local (Volte
atrás e pense o que deflagrou o processo de planejamento).
UU Quais são as barreiras (passivo) que podem limitar o desenvolvimento
econômico (ex: pessoal des treinado, falta de infra-estrutura, extrema
dependência do governo local, insuficiente delegação de poder da área
local)?
UU Que problemas as empresas enfrentam quando trabalham com o
governo local e outras camadas do governo?
UU Quais são as necessidades e restrições que limitam o sucesso das
empresas e iniciativas de desenvolvimento econômico (ex: necessidade
de novo treinamento, fraca experiência de gerenciamento)?
UU Há fatores ambientais (ex: poluição) que causam um impacto negativo
na saúde da comunidade, baixa qualidade de vida, atrativos da área e
produtividade dos trabalhadores?
Para identificar oportunidades e ameaças

Oportunidades são as maiores forças fora da área local, agora e esperadas
no futuro, que influenciarão as ações na área local. Ameaças são forças fora
da área local que ameaçam os recursos da área, oportunidades e valores. O
propósito desta análise é identificar a natureza da mudança, para dela se
beneficiar e ao mesmo tempo prevenir, mitigar e minimizar potenciais impac-
tos negativos. Oportunidades e ameaças podem derivar de forças sociais,
políticas e tecnológicas e podem envolver mudanças de preferência no mer-
cado. Podem, também, derivar de mudanças nas regulações do governo.
Estas e outras questões externas precisam ser revisadas.
Oportunidades
UU Que oportunidade está disponível para maximizar, melhorar ou apoiar
os pontos fortes existentes que foram identificados?
UU Que melhorias ou apoio podem ajudar a lidar com os pontos fracos
identificados?
UU Que oportunidades externas à área local podem ser identificadas para
cada categoria?
Ameaças
UU O que ameaça os pontos fortes identificados?
UU O que ameaça a viabilidade de oportunidades identificadas? e
UU Que pontos fracos ameaçam piorar e sob quais circunstâncias?
Ambiente de políticas econômicas internacionais e regionais

Em nosso mundo, rapidamente globalizado e urbanizado, é cada vez mais
importante examinar o ambiente das políticas econômicas internacionais e
regionais, sob as quais a economia local funciona. Por exemplo, políticas de
livre comércio, fluxos de ajuda internacional e disponibilidade de transferên-
cia do governo afetarão diretamente no que ocorre localmente.

Tabela 7: Tipos de tendências externas de impacto sobre a
economia local
TIPO DE MUDANÇA
EXEMPLOS IMPACTO LOCAL
OU TENDÊNCIA
Tendências externas sociais, • Instabilidade política • de investimentos locais
demográficas, políticas,ou crescente
• Diminuição do financiamento
econômicas amplas • Dívida crescente do governo pelo governo local
• Execução local de políticas
Políticas externas
• Políticas meio-ambientais e reabilitação industrial do
Onde estamos agora?

(internacional, nacional, meio ambiente
introduzidas
regional)
• Realocação de indústrias
• de trabalho local necessita
• Crescimento no setor de ser- de desenvolvimento de
Tendências externas de viços, declínio na manufatura qualificação para competir
mercado por setores • Bloqueios comerciais e • Necessidade de tornar-se
acordos de “livre comércio” eficiente e capitalizar a
indústria local
Mudanças estruturais • Aumento da taxa de

• Aprofundamento da
empregos de tempo parcial e
externas no emprego economia informal
desemprego
Estas tendências ou mudanças-chave deveriam ser documentadas

como parte da seção de oportunidades e ameaças da análise de SWOT,
e apresentadas como variáveis contextuais importantes que devem ser
levadas em conta em cada estágio do planejamento do processo.
Resumir questões estratégicas fundamentais

Visto que a análise de SWOT propicia uma avaliação sumária, tenha certeza
de que as questões levantadas são também priorizadas nas questões mais
importantes para a área local. Geralmente, as cinco ou sete questões cruciais
mais importantes são identificadas no final do sumário SWOT (ver Referência
de caso 13).

Referência de caso 13: análise SWOT, município de Viti,
Kosovo
Com o apoio do Banco Mundial e da Fundação Soros, o município de Viti
começou a esboçar e implementar uma estratégia de desenvolvimento
econômico. A análise de SWOT que se segue foi tirada desta estratégia.
FATORES INTERNOS EXTERNOS

Pontos Fortes Oportunidades
Características positivas ou Fatores que podem melhorar, fortalecer o

vantagens desenvolvimento:
• Posição geográfica e clima • Presença da comunidade internacional
favoráveis • Fornecimento de depósitos minerais locais
• Terras cultiváveis e potencial para desenvolvimento da
• Proximidade com a fronteira indústria de extração
• Governo municipal favorável às • Áreas florestais que fornecem
empresas matéria-prima acessível para construção e
• Abundante fornecimento de indústria madeireira
POSITIVO água de rios Morava e Binqës • Fontes de água mineral
• Força de trabalho jovem e razoavelmente
educada
• Utilização de capital financeiro e
experiências empresariais
• Programa Diáspora
• Privatização de algumas empresas
estatais
• Proximidade com negócios de fronteira e
além da fronteira
• Desenvolvimento da indústria do turismo
Pontos fracos Ameaças
Características negativas ou Fatores e situações que podem obstruir o

desvantagens: desenvolvimento
• Estrutura institucional fraca para • Recusa de reorganizar a administração
o desenvolvimento econômico municipal
local • Instabilidade política e status indetermi-
• Falta de parceria entre o nado do Kosovo
governo e setores empresariais • Colaboração ineficiente entre o governo
• Fraca infra-estrutura física municipal e a administração central
• Falta de fornecimento confiável • Falta de coordenação em programas de
de energia e de sistema de doação
NEGATIVO distribuição de energia • Falta de infra-estrutura legal e ambigüida-
• Coleta de resíduos não funcional de dos direitos de propriedade
• Títulos de propriedade de • Falta de conhecimento e experiência da
terras e direitos de propriedade comunidade empresarial para operar sob
imprecisos uma sistema econômico de mercado
• Desenvolvimentos não • Concorrência desleal para os produtores
planejados decorrentes da falta locais devido a área de fronteira e
de um planejamento de controle municípios vizinhos mais desenvolvidos
de zoneamento • Emigração dos trabalhadores qualificados
• Falta de instituições financeiras
eficientes
• Processo de privatização lento
Fonte: Estratégia do Município de Viti Para O Desenvolvimento Econômico Municipal (2003-2006)38 Mais
exemplos da análise SWOT como parte da série completa de estratégias DEL podem ser encontrados no
sítio da Web do Banco Mundial sobre Desenvolvimento Econômico Local 39

Análise da situação 
1. , compilar e analisar dados para cada categoria de recurso da análise:
- capital humano/social
- capital financeiro
- capital físico/de manufatura
- natural capital.
2. Examinar o impacto das tendências externas nestes recursos.
3. Revisar e identificar lacunas nas informações, e fazer arranjos para reunir mais dados se
alguma categoria necessitar de mais atualização/análise.
Onde estamos agora?

4. Fazer arranjos para coletar informações necessárias (dados, pesquisas, processos públicos).
5. Sintetizar informações.
6. Comparar com outras comunidades similares.

7. Realizar uma análise SWOT – fazer referência aos quatro tipos de capital e tendências
externas.
8. Identificar questões estratégicas fundamentais para o desenvolvimento econômico.
9. Construir consenso em torno das questões-chave.
38 39
Passo 3: Avaliação da situação de Horezu
Um time de especialistas, liderados por um professor universitário do
Departamento de Urbanismo da Universidade de Arquitetura e Urbanismo
da Universidade de Bucareste, foi contratado para trabalhar com o FDPL e
a cidade de Horezu para produzir uma avaliação da situação, completando
as Tarefas 1-3 abaixo. Entretanto, devido às restrições de recursos, a análise
de perdas econômicas, mercados e cadeia de fornecimento não foram
realizados, assim como tampouco se avaliaram as questões relativas a
gênero e meios de vida. Os resultados foram compilados em um relatório e
compartilhados previamente com os membros do Grupo de Parceria para a
conferência de planejamento. Um sumário dos resultados foi apresentado
durante o Dia 1 da conferência de planejamento para a contextualização.
Tarefa 1: Coletar e revisar as pesquisas e análises
já concluídas
A coleta de dados é o primeiro passo de
uma análise para ajudar o governo local a
desenvolver estratégias econômicas locais de
forma participativa. Além de consultar dados e
documentos em diferentes instituições públicas,
a coleta de dados foi planejada como um
processo participativo para envolver membros
da comunidade, perguntando suas idéias e
percepções sobre os problemas e oportunidades
que a cidade enfrenta.
Tarefa 2: Criar um perfil econômico da área local; continua...
38 A completa Estratégia do Município de Viti para o Desenvolvimento Econômico Municipal (2003-2006) está disponível para consulta no sítio
DELTA: http://www.deltakosova.org/
39 Desenvolvimento Econômico Local do Banco Mundial: http://www.worldbank.org/urban/led/

Tarefa 3: Realizar avaliações e análises
Nem todas as análises identificadas no Conjunto
de Ferramentas foram utilizadas. Entretanto,
pesquisas foram realizadas com uma forma de
análise de competição e SWOT. A pesquisa de
comportamento das empresas e residentes locais
identificou questões básicas, incluindo problemas
percebidos e oportunidades. A Ferramenta 3c
foi adaptada a partir desta pesquisa. A análise
de competição e colaboração identificou
mercados e atores econômicos-chave. Todo o
trabalho foi sintetizado na análise SWOT e um
sumário mostrado abaixo. Uma análise de perdas
econômicas, mercados e cadeia de fornecimento não foi realizada, mas foi
incluída como parte da estratégia de implementação, como uma lacuna
crítica a ser preenchida.
Recursos humanos e sociais, exemplo da análise SWOT de Horezu

Pontos fortes Pontos fracos
Uma imagem positiva e famosa em nível nacional Falta de material de promoção da cidade
Centros urbanos com serviços intercomunitários A cidade tem um aspecto global pouco atraente
(limpeza, fachadas, flores, serviços públicos falho)
Centro de interesse comercial – feiras semanais Falta de estudos sobre o mercado para capitalizar
recursos locais
Força de trabalho com ensino médio e superior Falta de engenheiros agrônomos qualificados
Uma força de trabalho estável Falta de atividades econômicas com alto valor
agregado.
A existência da Agência de Empregos Zonal Falta de oportunidades de colocação/ trabalho
para certas categorias (ex: jovens, deficientes,)
Alimentos tradicionais/específicos: coalhada, leite Baixa produtividade dos pomares
fermentado, geléia
Pomares ecológicos e produção de fruta Falta de associações agrícolas
Rebanho de ovelhas e gado bovino Falta de produção agrícola/unidades rentáveis de
beneficiamento
Produção de mel considerável Falta de informação para os produtores agrícolas
Tradição /artesanato (cerâmica, tapetes, trabalho Falta de associações para produtores e artesãos
em vime)
Um número crescente de turistas durante o verão Falta de serviços turísticos, baixos padrões e
diversidade

Oportunidades Ameaças
Desenvolver o turismo associado ao mosteiro O declínio da indústria de mineração local
Organizar eventos/existência de museus (O O ambiente político - a influência dos políticos
Horezu Cock, O mosteiro de Hurez) em determinadas decisões tomadas pela câmara
A existência de programas dirigidos por Mudanças freqüentes e contraditórias na
Ministérios Nacionais legislação
A existência na região de Valcea de firmas Capitalização de recursos naturais existentes fora
produtoras de alimentos naturais (ex: SANOVITA) do mercado local, sem benefícios à comunidade
Onde estamos agora?

local
As pessoas nascidas em Horezu que alcançaram Competição com os novos centros urbanos,
um posição de influência, tanto na vida econômi- Berbesti e Babeni, para atrair investimentos
ca quanto social.


Módulo Dois:
Para onde queremos ir?
UU Passo 4: Processo visionário

UU Passo 5: Objetivos
Visão Geral
Projetar a visão de “Onde queremos chegar" é um dos exercícios mais ins-
piradores e motivadores do processo de planejamento estratégico. Dando
fundamento ao processo visionário com informações resultantes da avalia-
ção de situação, comunidades podem sonhar com o alcançável. Em seguida,
desenvolver os objetivos representa uma tradução da exposição da visão em

objetivos específicos, que são capazes de guiar práticas tomadas de decisão.
pa r a on d e qu e r e mos ir ? 95
Passo 4: Previsão
UU Compreender o processo visionário estratégico
UU Ser capaz de realizar um processo visionário estratégico
Compreender a processo visionário para o

desenvolvimento econômico
O que é uma visão?

A visão econômica começa respondendo a pergunta: “Aonde queremos che-
gar?” que é um “instantâneo” do futuro desejado. De maneira geral, delineia
os valores e princípios essenciais, centrais para aquilo que os residentes
querem que a área local se torne. A exposição da visão responde à pergunta,
“Por quê?” em termos mais amplos e claros. Mesmo que o processo visionário
seja em si mesmo criativo, o futuro imaginado deveria fundamentar-se no
conhecimento obtido a partir da Avaliação de Situação e da análise de SWOT
(Passo 3) realizados anteriormente no processo de planejamento. Um boa
visão tem as seguintes características:
UU Descreve somente como será o futuro, e não inclui passos e ações para
como se chegar lá;
UU É positiva e inspiradora;
UU É realista, confiável e atraente;
UU Concentra-se em resultados e não simplesmente em eliminar
problemas;
UU Baseia-se nos valores locais, e reflete os pontos fortes e diversidade da
área local; e
UU É criada, apoiada e compartilhada com os mais amplos e variados
setores do público possíveis.
Para as visões inspiradoras use palavras, desenhos, imagens e metáforas
para comunicar entusiasmo e despertar o ânimo.40
Por que desenvolver uma visão?

Visões são maneiras importantes de utilizar o poder da mente. Imaginar um
futuro ideal enquanto se considera a realidade atual cria tensão. Como seres
humanos, respondemos a esta tensão com um desejo impulsivo de preencher
a lacuna.41 Uma exposição da visão, articulada claramente, propicia um
ponto de referência contínuo para continuar preenchendo as lacunas e posi-
cionar o processo na direção desejada. Desenvolver uma exposição da visão
deve ser um processo positivo que pavimenta o caminho de um processo bem
40 Kouzes, James M. e Posner, Barry Z.
The Leadership Challenge: How to Get Extraordinary Things Done in Organisations (San Francisco, Ca.: Jossey-Bass Inc., 1987), pp. 9-10.
41 Fritz, Robert. The Path of Least Resistance: Learning to Become the Creative Force in Your Own Life.
1989. New York: Ballantine Books, 1989.

Nota sobre o processo visionário
Embora seja importante ter uma visão e ser capaz de comunicar um ponto
final comum, tenha cuidado em não usar muito tempo e energia dos
participantes, ou seu próprio orçamento, neste passo. É fácil perder-se aqui,
e não ter mais recursos ou participantes para os passos mais concretos de
tomadas de decisão, que são discutidos nos Passo 5-8. Em muitas situações,
pode ser útil retornar à visão conforme objetivos e ações são desenvolvidos.
Desta forma, é possível ultrapassar rapidamente o passo do processo
visionário, sabendo que aí retornaremos posteriormente, e assegurar que os
objetivos e ações ajudem a posicionar a visão da área local na realidade. .
sucedido. Como uma expressão geral de valores, o processo visionário propi-

cia uma oportunidade para pensar em termos amplos e gerais sobre o futuro.
Desenvolver a visão oferece oportunidades de diálogo, aprendizado e tomada
de consciência. Este processo começa a unir as pessoas e organizações den-
tro da área local no planejamento do futuro, ajudando-os a compreender os
valores e prioridades de cada um. Uma visão poderosa pode ter vida própria,
criando entusiasmo e apoio para o desenvolvimento de iniciativas econô-
micas. Finalmente, os pensamentos criados durante o processo visionário
podem ser usados também para estabelecer uma estrutura real de tomada

de decisão: Objetivos (discutidos no Passo 5).
Cronograma da visão
Quando se desenvolve uma visão, é essencial perguntar: “Como queremos
que a economia local seja no futuro?” O cronograma para este futuro preci-
sará ser específico para guiar o processo. Em geral, cronogramas de 3, 5 e 10
anos são escolhidos para manter uma visão realista e permitir que sucessos
sejam medidos. Estes também podem refletir restrições práticas impostas ao
plano (ex: mandatos políticos). Cronogramas curtos podem ser úteis, pois
é importante conseguir resultados tangíveis e lidar com as necessidades
urgentes.
Entretanto, restringir o período tende também a buscar recompensas e
limita a habilidade de se fazerem investimentos de longo prazo ou realizar
mudanças estruturais e institucionais. Certamente, períodos longos ou
curtos podem ser planejados, dependendo do nível de transformação ou
desenvolvimento esperado. Geralmente, uma abordagem de fases é um
bom caminho para lidar com o desenvolvimento econômico local, tanto com
visões de curto como de longo prazo. Se bem realizada, a estratégia de DEL
se institucionalizará e sobreviverá às mudanças de burocratas, políticos e de
líderes locais (institucionalização é discutida no Passo 8).
Participação local no processo visionário para o Desenvolvimento

Econômico Local
O processo visionário é uma oportunidade para inaugurar o processo,
envolvendo mais residentes e empresas locais, do que somente as partes
interessadas-chave. Uma inclusão mais ampla, não só ajudará a assegurar
que a visão capte os valores locais, como também é uma oportunidade para
algumas partes interessadas de participarem já no início do projeto sem um
par a o nde q ue r e mos ir ? • passo 4 : pr o cesso v i si o nár i o 97

compromisso de tempo muito grande, e manter os residentes e empresas
locais informados sobre o que está se desenrolando. Isto poderia ser útil
posteriormente, ajudando a evitar que o processo seja atravancado por aque-
les que foram surpreendidos pela estratégia de desenvolvimento econômico
local, ou aqueles que se sentem totalmente excluídos. Uma das técnicas é
um processo interativo, de mão dupla, de troca e compartilhamento de infor-
mações com residentes e empresas locais, como trata o Passo 3 : Avaliação
da Situação, que pode levar a novas e independentes ações e idéias. Nesta
altura, um acordo é mais possível, e ajudará o plano de desenvolvimento eco-
nômico a refletir sobre a variedade de necessidades e prioridades, enquanto
se constrói um compromisso local com o planejamento e implementação do
processo.
Referência de caso 14: Exposições de visão para o desenvolvi-

mento da área local, México e EUA
Um município com uma alta qualidade de vida e cheio de oportunidades.
Uma área local que é participativa, democrática, honesta, responsável,
empreendedora e que olhe constantemente para seu desenvolvimento
integral. Um município em harmonia com o meio ambiente, com uma
diversidade econômica e serviços eficientes, onde a dignidade humana e os
direitos universais são respeitados”.
Cajeme, Sonora, México:
http://www.cajeme2020.org.mx/esp/conoce_cajeme/geografia.html
“A grande Bakersfield é uma área local com base econômica bem
equilibrada, que propicia oportunidades de emprego diversas e estáveis,
com setores públicos e privados trabalhando conjuntamente para fortalecer
a vitalidade econômica. Somos uma área local que fornece oportunidades
para o primeiro emprego e estágios de formação, enquanto desenvolvemos
nossa força de trabalho de acordo com as necessidades de uma economia
dinâmica. Nossa área local, que beneficia as empresas, abraça o crescimento
econômico e estimula uma variedade ampla de empregos de alta
qualificação e oportunidades empreendedoras.”
Bakersfield, E.U.A
http://ww2.bakersfield.com/2001/vision2020/report2020/sections/ii_a.htm
Facilitar o processo visionário

O desenvolvimento de uma visão vigorosa é fortalecido enormemente por
um grupo de processo facilitado que convida as partes interessadas e uma
área local mais ampla a participarem. O facilitador pode fornecer as técnicas
necessárias para equilibrar a variedade de perspectivas do grupo e facilitar
a construção de um consenso em torno de uma visão comum. O facilitador
deve estimular a liberdade criativa no grupo e inspirar as pessoas a pensa-

The Councillor as Guardian of the Environment – A Training Handbook for Elected Leadership on How to
Utilize Environmentally Sound Technologies.
Este guia de 1997 foi desenvolvido pela UNEP em colaboração com a Divisão de Treinamento de
UN-Habitat, que tem ferramentas adicionais para formulação de visão e problema.
Visite: http://www.unep.or.jp/ietc/Publications/index.asp

rem em termos específicos sobre o que elas esperam que as gerações expe-
rimentem e aproveitem. Este pode ser um lugar importante para começar a
criar uma visão, onde cada problema identificado pode ser tratado a partir de
“O que você gostaria de ver em vez disto?” ou “O que seria melhor?”
Como desenvolver uma visão para o Desenvolvimento

Econômico Local
Há muitas maneiras de criar uma exposição da visão. Os cinco passos abaixo
descrevem um método útil (ver Ferramenta 4a):
Tarefa 1: Revisar a Análise SWOT e outro trabalho realizado durante o
Módulo Um.
Tarefa 2: Solicitar respostas para as seguintes questões usando
uma variedade de meios, tais como oficinas, grupos focais
ou através de pesquisas (nota: pesquisas são uma boa
oportunidade para convidar um público mais amplo a
participar):
UU Como você gostaria que fosse o futuro da área local?
UU Quais são os aspectos econômicos mais importantes

do futuro desejado (ex: empregos, renda, redução da
pobreza, etc.)?
UU O que é diferente entre sua visão do futuro e o que você
vê hoje?
Tarefa 3: Coletar e agrupar idéias similares.
Tarefa 4: Obter acordo em temas e solicitar que o facilitador ou
alguém do grupo redija da melhor forma possível uma ou
duas exposições de visão para que esta seja submetida,
posteriormente, à aprovação em oficinas/reuniões.
Este exercício pode também ser usado como um ponto introdutório na
análise de questões.
Referência de caso 15: processo visionário criativo, Filipinas

e Romênia
Não se deve ter receio de integrar métodos criativos no desenvolvimento
da visão. Por exemplo, em Guimaras, Filipinas, as luzes foram apagadas
e pediram aos participantes que fechassem os olhos e imaginassem o
futuro econômico que eles gostariam de ter. Em seguida, pediram que eles
escrevessem uma descrição da visão.
Na Romênia, os participantes foram divididos em grupos e receberam
folhas de papel com formato de uma pétala de flor. Foi pedido a cada
grupo para que desenhassem uma imagem de um aspecto do futuro
econômico desejado. Algumas palavras também foram permitidas. As
pétalas foram combinadas para formar uma flor, e na medida em que os
participantes descreviam seus desenhos, fizeram anotações que conduziram
ao desenvolvimento da visão econômica para Horezu. Ainda em Horezu,
Romênia, solicitou-se às crianças da escola local que participassem do
processo visionário, fazendo uma pintura de sua visão do futuro econômico
de Horezu. Estas pinturas foram mostradas aos participantes três dias antes
do início da oficina.

Passo 4: Processo visionário
Tarefa 1: Revisar a Análise SWOT e outro trabalho desenvolvido no Módulo
Um.
Os participantes assistiram a uma apresentação da Avaliação da Situação
entre 9:30 e 10:30 para se contextualizarem para a oficina. Isto incluiu a
análise de SWOT.
Tarefa 2: Solicitar respostas para as seguintes perguntas
A. Como você gostaria que fosse o futuro da área local?
B. Quais são os aspectos econômicos mais importantes do futuro desejado (ex:
empregos, renda, redução da pobreza, etc.)?
C. O que é diferente entre sua visão do futuro e o que você vê hoje?
Tarefa 3: Coleta e agrupamento idéias similares
Das 11:00 até 12:30, os participantes da conferência de planejamento
tiveram uma apresentação das tarefas para desenvolver uma visão, e então
trabalhar em vários grupos de discussão. De forma criativa, os facilitadores
FDPL deram a cada grupo de discussão uma folha de papel grande em
forma de pétala. Esta abordagem criativa enfatizou o uso de partes não
analíticas do cérebro e estimulou a interação do grupo. As respostas para as
questões acima foram agrupadas e em seguida desenhadas na pétala, com
palavras e imagens, como uma preparação para a apresentação ao grupo.
Durante as apresentações o facilitador FDPL escreveu as palavras-chave na
folha do flip chart. Foi também sugerido que os desenhos do concurso de
pintura das crianças fossem exibidos em torno do local da conferência para
lembrar os participantes que o futuro que estão planejando é para elas.
Tarefa 4: Obter acordo em temas e solicitar que o facilitador ou alguém do
grupo redija da melhor forma possível uma ou duas exposições de visão
para que esta seja submetida, posteriormente, à aprovação em oficinas/
reuniões.
Durante a pausa do almoço, os facilitadores FDPL em colaboração com
os membros do time de planejamento reescreveram, ou “trabalharam
criativamente com as palavras”, resultados que foram apresentados. Usando
a linguagem própria dos participantes, os facilitadores desenvolveram um
“Rascunho da Visão” que foi apresentado ao grupo e modificado baseada
em suas observações, no mesmo momento. Depois da pausa do almoço,
as exposições da visão foram apresentadas na plenária. Com algumas
mudanças, um consenso foi alcançado em sua forma final. A exposição final
da visão está transcrita abaixo.
Exposição da visão de Horezu

"Nossa visão é que em 2008 Horezu, nossa
cidade, é uma cidade dinâmica, acessível a
todos que estejam interessados. Horezu tem um
papel atuante cada vez maior na sua micro-
região, devido à alta qualidade de serviços que
fornece.
Por meio de um uso equilibrado de seus
recursos, Horezu obteve um reconhecimento
nacional e é conhecida internacionalmente
por: turismo ecológico e cultural, artesanatos
e indústria não poluente, agricultura ecológica

e educação continuada. O prestígio histórico espiritual e religioso, a
beleza das montanhas, como também os produtos naturais locais,
atraem turistas. A produção de cerâmica e mel e criação de animais são
ocupações praticadas com tecnologia moderna. Estes conhecimentos e
técnicas são também sujeitos à transferência de conhecimento.
Horezu é uma comunidade aberta, harmoniosamente unida e vibrante,
onde as pessoas aprendem que são capazes de ajudar umas às outras.
A canção do galo de Horezu sobre uma vitória brilhante, que já é uma
marca registrada, é ouvida em todo lugar”.


Passo 5: Objetivos e medidas
UU Compreender como definir objetivos realistas
UU Compreender como estruturar o uso esses objetivos
Compreender os objetivos42
O que são objetivos?

Um objetivo é formada convertendo questões e preocupações, problemas e
oportunidades em declarações sucintas. Isto é feito usando um verbo que
descreve a direção de preferências (mais/menos) e um substantivo que des-
creve o objetivo da importância: (ex: “estimular oportunidades de trabalho”
ou “reduzir a pobreza”). Identificar um leque completo de objetivos ajuda a
evitar tomar decisões desequilibradas ou fracas e estabelecer uma maneira
de incorporar as partes interessadas no processo de planejamento.

UU Questões fundamentais enfrentadas por qualquer processo DEL
“Que é importante sobre o desenvolvimento econômico local?”,
“Que é importante?” e “Por que nós queremos fazer isto ou
aquilo?” As respostas para todas estas questões são objetivos.
Objetivos são a base para criar e designar opções de estratégias e
propiciar um critério de decisões para a avaliação. Elas atuam como um
checklist para assegurar que as opções estratégicas designadas tratem
realmente dos valores da área local.
UU Objetivos esclarecem as direções de preferência que podem ser
comparadas e negociadas (um pouco mais disso por uma pouco
menos daquilo).
A importância dos objetivos

Objetivos são a estrutura da estratégia de DEL. Definem prioridades para
o desenvolvimento econômico e são a base de decisão acerca das ações que
devem ser feitas afinal. Objetivos guiam a concepção das opções estratégicas
e permitem a avaliação destas opções. Objetivos fornecem a base de nego-
ciação e de construção de um consenso real – o cerne da tomada de deci-
são. Afinal, ações são feitas para alcançar objetivos, portanto não somente
é prudente ser claro sobre quais são os objetivos, mas também é uma boa
idéia monitorar e avaliar como as ações escolhidas satisfazem esses objetivos
(monitoração e avaliação são descritos no Passo 9). Na ausência de objetivos
claros e completos, tomadas de decisão arbitrárias, limitadas ou de curto
prazo podem utilizar inapropriadamente recursos limitados.
42 Para discussões mais detalhadas sobre objetivos, ver Keeney, 1992.
par a o nd e qu e r e mos ir ? • passo 5 : o b j eti v o s 103

De onde vêm os objetivos?
Metas deveriam refletir o contexto atual do planejamento, conforme esta-
belecido pela avaliação descrita no Passo 3, e unir este contexto ao futuro
desejado ou visão do projeto DEL estabelecido no Passo 4. Os objetivos são
estabelecidos examinando atentamente o evento deflagrador, questões impor-
tantes, desejos (ex: por meio de uma lista de desejos), problemas existentes
ou potencias, oportunidades, ações e outros aspectos do desafio do desen-
volvimento econômico. Se definidos adequadamente, os objetivos facilitarão
e tornarão mais eficiente todo o trabalho subseqüente.
Armadilhas comuns no desenvolvimento dos objetivos

Quatro armadilhas comuns a serem evitadas quando da criação do conjunto
de objetivos:
UU Omitir determinados interesses das partes interessadas;
UU Não criar objetivos que sejam concisos, claros, mensuráveis e práticos;
UU Criar objetivos fora da influência e controle do grupo de parcerias das
partes interessadas (entretanto, considere expandir o grupo ou trazer
especialistas); e
UU Criar objetivos repetitivos.
Se o conjunto de objetivos está incompleto ou alguns interesses das
partes interessadas não estão representados, estratégias não favoráveis,
que têm uma probabilidade menor de sucesso na implementação, serão
certamente criadas na próxima fase do processo. Além do mais, a alienação
das partes interessadas devido à omissão de suas questões e interesses pode
ter posteriormente um impacto negativo no processo. Ainda, objetivos mal
definidos podem confundir os participantes e atrasar o processo, em vez de
promover uma discussão clara. Os indicadores desenvolvidos deveriam ser
legítimos e práticos. Por exemplo, achados científicos, padrões profissionais,
ou precedentes legais podem ser acordados, por todas as partes interessadas
como fontes possíveis de indicadores, para medir de maneira pragmática o
objetivo. Julgamentos técnicos e incertezas inerentes podem também ser
usados onde existam lacunas de dados. Uma maneira para testar as metas é
perguntar se ambos os lados concordariam estar unidos por estes padrões.
Para ajudar a estruturar a decisão, objetivos devem ser também
controláveis. Não tem sentido desenvolver um objetivo para “aumentar o
número de dias ensolarados para estimular o turismo” se não houver ação
que a área local possa fazer para mudar o número de dias ensolarados.
Finalmente, evitar a repetição de objetivos, para manter uma estratégia clara,
e a recontagem de conseqüências a partir das ações propostas.
Exemplos de objetivos estratégicos para o Desenvolvimento

Econômico Local43
Estimular a qualidade e liderança do governo local

O governo local deverá estar envolvido até certo ponto no desenvolvimento
econômico. Portanto, sua habilidade para liderar, administrar e aplicar bons
princípios de governança ao DEL é muito importante. Aprimorar a qualidade
43 Parte do material desta seção foi adaptado de Lyons, T. e R. Hamlin 1991.

do governo local na área de planejamento estratégico, tomada de decisão par-
ticipativa, finanças, serviços públicos, planejamento fundiário, negociação,
habitação e outras áreas fundamentais, pode ser a chave para o sucesso do
DEL, mas isto também terá muitas aplicações em outras áreas de desenvol-
vimento.
Reduzir a pobreza
Como a redução da pobreza é um objetivo da economia local, esta precisará
ser atacada em ampla escala. Como discutido na visão geral, a pobreza é um
desafio nacional de muitos países, e exige uma solução nacional. Ações, para
que o governo local pondere a respeito, estão funcionando cooperativamente
para lidar com problemas locais e funcionando efetivamente junto às admi-
nistrações regionais e nacionais em uma política nacional coesa. Trabalhar
com a população carente para organizar e participar na criação de soluções
de seus problemas pode, freqüentemente, ser a ação local mais eficiente.
Uma abordagem mais coordenada em nível local pode ser a ação que produza
emprego adequado especialmente para a população carente. Saúde, serviços
sociais, educação, treinamento e assistência em programas de colocação
devem ser incorporados em qualquer plano de redução da pobreza (ver Ação
1: Política e regulação do governo local; Ação 3: Projetos de demonstração;
Ação 13: Desenvolvimento de micro e pequenas empresas; Ação 16: APLs;

Ação 19: Integração de desenvolvimento; Ação 21: Cooperativas; Ação 22:
Parcerias; Ação 24: Microcrédito; Ação 28: Apoio à economia informal)
Maximizar capital natural

A proteção, conservação e utilização do capital natural são cruciais para
estabelecer uma estrutura para um DEL que seja sustentável a longo prazo.
A proteção dos sistemas vivos, a extração sustentável dos recursos naturais
e a conservação dos serviços do ecossistema são centrais para estimular uma
economia sustentável em ambos os setores de bens e serviços. Por exemplo,
em economias baseadas em recursos naturais, a proteção do capital natural
(por exemplo, produtos florestais, estoques de peixes) é um investimento de
longo prazo para a saúde do setor. Economias de serviços, como o turismo
sustentável, também necessitam de capital natural (águas limpas, paisagens
“impecáveis”, vida selvagem) para seu desenvolvimento e crescimento (Ação
1: Política e regulação do governo local; Ação 17: Ecoparques industriais;
Ação 22: Parcerias; Ação 29: Turismo sustentável).
Reduzir desigualdade de renda

A desigualdade de renda tem sido citada como um dos principais impulsio-
nadores de muitos males sociais indesejados, tais como crime e violência,
podendo ser diretamente tratada por uma estratégia de DEL. Formação pro-
fissional, políticas fiscais progressivas, iniciativas de capacitação, enfoque
nas vantagens competitivas locais e o desenvolvimento da economia informal
são maneiras úteis de lidar com a desigualdade de renda, especialmente,
entre os mais desfavorecidos. (ver Ação 1: Políticas e regulação do governo
local; Ação 12: Centros de formação profissional; Ação 19: Integração de
desenvolvimento; Ação 28: Apoio à economia informal).

Melhorar oportunidades de trabalho digno
As eficientes estratégias para criação de trabalho concentram-se em ocupa-
ções específicas e no setor industrial em vez em busca aleatória de empre-
gos. É mais produtivo atrair empresas que vão ao encontro da formação do
conjunto da mão de obra local e valorizar os recursos naturais locais do
que implementar empresas que necessitam procurar mão de obra qualifi-
cada fora da localidade ou importar muita matéria prima. A idéia de “APLs”
costuma ser usada para alcançar este objetivo (ver Ação 1: Políticas e regu-
lação do governo local; Ação 7: Melhoria das áreas comerciais locais; Ação
8: Publicações sobre o DEL; Ação 11: Incubadoras; Ação 12: Centros de for-
mação profissional; Ação 15: Investimento de infra-estrutura física; Ação 16:
APLs; Ação 18: Melhoria do centro da cidade; Ação 22: Parcerias; Ação 26:
Investimento estrangeiro direto; Ação 27: Investimento local).
Estimular o desenvolvimento das empresas locais

Um dos problemas em atrair empresas externas objetivando a criação de
emprego é que isto pode conceder vantagens ao novo empreendimento em
detrimento das empresas já existentes. Manter um emprego beneficiará a
área local tanto quanto a criação de um novo emprego. Talvez um método
produtivo seja a conjunção de programas de apoio técnico e de treinamento
profissional juntamente com iniciativas empreendedoras para criar um
conjunto de capacitação que impulsione as empresas. É importante um
“campo de trabalho equânime” que estimule a concorrência justa e o desen-
volvimento das empresas em geral, e não somente, das novas empresas. É
prudente evitar um protecionismo que possa ser prejudicial à economia local
a longo termo. (Ver Ação 1: Políticas e regulação do governo local; Ação 4:
Pesquisa e análise; Ação 6: Aquisição local e campanhas de “compra local”;
Ação 11: Incubadoras; Ação 12: Centros de formação profissional; Ação 21:
Cooperativas; Ação 22: Parcerias; Ação 24: Microcrédito; Ação 25: Moeda
local; Ação 28 Apoio à economia informal)
Manter a riqueza dentro da área local

Uma questão central para o planejamento do desenvolvimento da economia
local é manter a riqueza circulando dentro da área local. A riqueza pode dei-
xar a área local de várias formas, quando, por exemplo, os residentes locais
gastam seus salários fora da área. Para manter a riqueza seria melhor focar
no estímulo das economias locais, investimentos e relações empresariais do
que estimular o crescimento a partir de fora. (Ver Ação 1: Políticas e regula-
ção do governo local; Ação 6: Aquisição local e campanha de “compra local”;
Ação 22: Parcerias; Ação 24: Microcrédito; Ação 25: Moeda local; Ação 28:
Economia informal.)
Aumentar a estabilidade econômica fundamental para a pequena e média

empresa
Um objetivo importante do desenvolvimento econômico é estimular a esta-
bilidade econômica, que é extremamente útil para as pequenas e médias
empresas. É comum que uma pequena empresa precise, em média, seis
anos de sucesso operacional antes de se estabilizar. Estas mesmas empresas
têm grande dificuldade em se estabelecer em uma economia local altamente
cíclica. Desta forma, um objetivo para a estabilidade econômica tal vez seja

apoiar vendas e emprego em setores que não foram afetados pelos ciclos eco-
nômicos dominantes que influenciam a área local. Incubadoras de empresas
e outras ações podem corroborar com este objetivo. (Ver Ação 1: Políticas e
regulação do governo local; Ação 6: Aquisição local e campanha de “compra
local”; Ação 11: Incubadoras; Ação 12: Centros de formação profissional; Ação
13: Desenvolvimento de micro e pequenas empresas; Ação 21: Cooperativas;
Ação 22: Parcerias; Ação 24: Microcrédito; Ação 28: Economia informal.)44
Aumentar a auto-suficiência econômica

Uma maneira de manter a riqueza e estimular a estabilidade econômica é
promover a auto-suficiência local. É claro que uma total auto-suficiência é
raramente possível e freqüentemente não desejada. Na verdade, estabelecer
contatos com o mundo exterior para gerar exportações é uma das metas do
desenvolvimento econômico local. A auto-suficiência da área local significa, na
realidade, minimizar as importações de outras localidades confiando em pri-
meiro lugar na produção local de bens e serviços. (Ver Ação 1: Políticas e regu-
lação do governo local; Ação 8: Publicações sobre o DEL; Ação 6: Aquisição
local e campanha de “compra local”; Ação 22: Parcerias; Ação 27: investimento
estrangeiro direto.)
Aumentar a diversidade e resiliência econômica

Compensações-chave são feitas entre alguns pontos fortes específicos e o tra-
balho em direção a uma economia que é diversificada e resiliente. Depender
em excesso de uma única indústria ou mercado resulta em uma economia
menos resiliente na ocasião de uma recessão. Incorporar este objetivo pode
levar a uma estratégia mais equilibrada. (Ver a lista completa de opções no
documento Ações e considerar uma combinação mais ampla.)45
44 Ver também Emprendedorismo e Desenvolvimento de Estratégias PME para o Município de Prijedor e Zenica, Bósnia e Herzegovina, dispo-
nível no sítio Web sobre DEL do Banco Mundial : http://www.worldbank.org/urban/led
45 Exemplos adicionais de vários programas DEL e tipos de projetos que estimulam a diversidade e resiliência econômica local estão disponí-
veis no Programa de DEL do Banco Mundial e Opções de Projeto: http://www.worldbank.org/urban/led/implementing.html

Referência de caso 16: metas para o desenvolvimento
econômico, África do Sul.
Alexandra é uma cidade da África do Sul com 350.000 habitantes, próxima
a Joanesburgo. Apesar de enfrentar extrema pobreza, mantém forte
orgulho local, e em um esforço para lidar com as questões mais urgentes
relacionadas à área local de Alexandra, os governos municipal, regional
e nacional iniciaram em 2001 uma ação colaborativa chamada Projeto de
Renovação de Alexandra. O projeto ainda está em andamento.
O objetivo mais amplo é melhorar as condições de vida e o desenvolvimento
humano em Alexandra. Os objetivos do desenvolvimento econômico local
são:
UU Gerar empregos em Alexandra e na economia regional mais ampla;
UU Aumentar o número e tamanho das pequenas empresas pertencentes e
gerenciadas por empreendedores locais;
UU Criar uma integração econômica produtiva entre Alexandra e a
economia regional mais ampla;
UU Melhorar e diversificar a capacitação dos residentes de Alexandra para
que possam participar da economia; e
UU Aumentar a estabilidade e as perspectivas de crescimento da economia
local e regional.
Projeto de Renovação de Alexandra:

http://www.alexandra.co.za/focus_eco/led_plan.htm
Como implementar os objetivos

Talvez a implementação dos objetivos demore mais do que o esperado.
Entretanto, deve-se empregar tempo para assegurar que estes objetivos
sejam completos, concisos e controláveis. Objetivos bem construídos propor-
cionarão não somente direções para tomada de decisões, como também uma
estrutura para a monitoração e avaliação de como as ações bem escolhidas
podem satisfazer a visão de futuro da área local. As seis tarefas seguintes
definem como implementar os objetivos :
Tarefa 1: Identificar questões-chave (interesses, problemas, desafios,

oportunidades)
Tarefa 2: Avaliar questões (distinguir: causa – efeito – conseqüência)
Tarefa 3: Reformular questões em sucintas exposições do objetivo
Tarefa 4: Organizar objetivos : separar os meios dos fins, e ações dos
objetivos.
Tarefa 5: Desenvolver indicadores SMART de performance (Specific,
Measurable, Appropriate, Realistic, Time-dated) [Específicos,
Mensuráveis, Apropriados, Realistas, Tempo de execução]
Tarefa 6: Dar prioridade a metas.

Tarefa 1: Identificar questões-chave
A primeira tarefa na implementação dos objetivos é revisar a visão da área
local juntamente com a análise da situação. Esta tarefa lida com a pergunta:
“Dadas tais condições de vida, o que podemos fazer para realizar nossa
visão?” Para desenvolver a lista de objetivos, que levam em conta tanto a
visão como a realidade do meio econômico, aconselha-se realizar as seguintes
perguntas:
UU Por que queremos empreender um desenvolvimento econômico local?
UU Que oportunidades estão se abrindo?
UU Qual foi o “evento desencadeador”?
UU Com quais problemas lidaremos nos desenvolvendo economicamente?
UU Que elementos as ações do desenvolvimento econômico podem
impactar adversamente?
UU Como o desenvolvimento econômico local pode ajudar a abordar o que
nos é importante na nossa área?
UU Que, realisticamente, podemos realizar em 3 a 10 ou em 10 a 20 anos?
UU Que pontos fracos precisamos superar?
Identificar as questões fundamentais é uma boa oportunidade para deixar

as partes interessadas “extravasarem” seus pensamentos e preocupações
sobre o desenvolvimento econômico, para que as cartas sejam postas
na mesa. Isto deve ser extremamente participativo. A vantagem de se
usar “brainstorming” é que não se está sendo avaliado: qualquer pessoa
pode contribuir com idéias para a lista, sem temer o ridículo, ou ter sua
idéia rejeitada. Exercícios que estimulem um pensamento independente,
combinado a contribuições do grupo, podem ser freqüentemente uma
maneira produtiva para se iniciar esta tarefa. (ver Ferramenta 5a). O desafio
do facilitador, a ser realizado em tarefas posteriores, será o de dar sentido a
este “caos de questões”, descritos graficamente no Exemplo 3, agrupando as
idéias, posicionando conjuntamente questões de maior e menor importância
e separando os meios dos fins.
Concentrar-se nas questões e nos interesses das partes interessadas
baseia-se na experiência adquirida das disciplinas de negociação e resolução
de conflitos.46 As questões propiciam o fundamento e a estrutura para criar
objetivos e opções estratégicas viáveis. A ciência de decisão propicia muitas
abordagens boas que nos ajudam a estruturar estas questões em objetivos,
os quais ajudam a avaliar as opções e, posteriormente, apoiar negociações
e acordos.47 Realizar uma boa avaliação das questões propicia a separação
das pessoas dos problemas, os fatos dos valores e percepções. Identificar a
questão é crucial para um processo bem sucedido.
46 Ver Fisher e Ury, 1983. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In.
47 Ver Keeney, 1992. Value Focused Thinking.

Exemplo 3: Identificar as questões do desenvolvimento
econômico da área local.
(Usar pensamento independente e brainstorming.)
Tarefa 2: Avaliar questões

Uma vez que as questões “primárias” forem identificadas, é conveniente
examinar a fundo o “porquê” atrás das questões. Por que a questão é
importante e como esta se relaciona com o desenvolvimento econômico
local? Aqui, podemos utilizar objetivos para iniciar o processo de separação
entre meios e fins, e entre causas subjacentes e potenciais efeitos, o que
será desenvolvido posteriormente na Tarefa 3, Determinando os objetivos.
Prossegue-se perguntando “Por quê?” até que a causa e o efeito de uma
questão sejam bem compreendidos. De cinco questões com “Por quê?”, duas
devem ser feitas para identificar a relação sistêmica de causa-efeito. Na
realização deste exercício, as respostas podem convergir, deixando claro que
muitas questões têm uma causa comum.
Conforme exemplo abaixo, a Abordagem A realiza um simples processo
de distinção da ação, os meios dos objetivos e a estratégia ou fins dos
objetivos. Na Abordagem B, estas distinções não são feitas e o processo não
apresentaria bom resultado.
Uma observação sobre ações e questões

Um desafio comum nesta altura do processo é não se desviar com ações.
Mesmo que o facilitador deva estimular o grupo a se concentrar nas
questões e não nas ações, isto pode não ser possível. Em vez de interromper
as pessoas, deve-se usar a ação como um meio para compreender a razão
mais fundamental, por que elas querem realizar as ações, identificando,
assim, os objetivos (ver exemplo abaixo). Isto possibilitará ao processo
soluções mais criativas durante o Passo 6 .

Para garantir que cada objetivo seja bem ponderado, deve-se perguntar:
UU Porque a questão é importante?
UU Isto é coerente com a visão?
UU Isto está relacionado ao DEL?
UU Isto reflete fatos sobre o contexto econômico externo e interno?
Exemplo 4: Duas abordagens para avaliar questões e objetivos

de desenvolvimento
Abordagem A:
Abordagem recomendada:
Separar os meios dos fins
Facilitador: Vejo que a questão dos caminhões de lixo foi identificada. Por
favor, elaborem.
Participante: O problema é que o governo local não comprará mais
caminhões de lixo e precisamos de mais caminhões, diria que pelo menos de
mais três.
Facilitador: Porque isto é importante?
Participante: O lixo está todo esparramado á beira do caminho do centro da

cidade. Todos jogam lixo nas ruas.
Facilitador: Visto que este processo concentra-se no desenvolvimento
econômico, você poderia explicar porque isto é importante ao DEL?
Participante: É repugnante e constrangedor. Isto afugenta os negócios e
as pessoas do centro da cidade. É um desperdício de recursos, pois não
reciclamos nada. Além disso, há oportunidades de negócio com a coleta
de lixo. É também uma questão de saúde. Como se percebe, precisamos de
mais caminhões para coletar o lixo.
Facilitador: O que estou entendendo você dizer é que a coleta de lixo, ou
gestão dos detritos sólidos em geral, incluindo reciclagem, é um problema
no centro da cidade. Se lidarmos com este problema, teremos melhorado
a saúde pública e seremos capazes de atrair mais empresas, turistas e
residentes para o centro da cidade, e uma possível ação seria a aquisição de
mais caminhões de lixo. Está correto?
Participante: Sim.
Posteriormente, como parte das tarefas 3 e 4
Objetivo dos meios:

UU Melhorar a gestão de detritos (medidas de impacto possíveis:
quantidade visível de lixo, exploração do lixo/detritos, oportunidades de
reciclagem)
Objetivos estratégicos de DEL:

UU Melhorar a qualidade do centro da cidade para atrair mais empresas,
turistas e residentes (medida de impacto: número de visitantes e
empresas no centro da cidade)
UU Estimular oportunidades de trabalho digno

Example 4: (continuação)
Objetivos estratégicos relacionados (ex., benefícios compartilhados):
Melhorar a saúde pública.
Ações possíveis: Ações criativas que passarão por um brainstorming no
passo 6; uma possível ação a se considerar é a aquisição de mais caminhões
de lixo.
Abordagem B:
Abordagem não recomendada:
Transformar problemas diretamente em objetivos
Participante: O problema é que o governo local não comprará mais
caminhões de lixo, e precisamos de mais caminhões de lixo, pelo menos três.
Facilitador: Obrigado. Vamos anotar isto no quadro e posteriormente
transformá-lo em um objetivo.
Posteriormente
Objetivos dos meios: Aumentar o número de caminhões de lixo do governo
local, pelo menos três caminhões adicionais são necessários (medida:
número de caminhões de fato adquiridos)
Objetivo estratégico de DEL: não identificado.
Ações possíveis: Aquisição de caminhões de lixo.
Se pensarmos estrategicamente e estabelecermos um alto nível de

objetivos estratégicos ou condições finais como demonstrado na Abordagem
A, o processo se mantém aberto para outras maneiras criativas de abordar o
objetivo sem excluir possíveis oportunidades de ações (ver Passo 7: Opções
estratégicas). Por exemplo, uma parceria público-privada pode ser uma boa
opção estratégica para a coleta de lixo, ou talvez carrinhos de mão possam ser
uma opção com custo mais eficiente. Na Abordagem B, a questão identificada
não é avaliada e as oportunidades de ações são excluídas, deixando somente
uma opção que é a aquisição de caminhões de lixo.
Utilizar análise de causa comum (análise de pareto) para iniciar

uma avaliação da questão.
Um outro ponto interessante para iniciarmos uma avaliação da questão é
com uma análise de causa comum, também denominada Análise de Pareto.
48 Basicamente, uma análise de Pareto é uma maneira de ajudar a determi-
nar onde existe a melhor oportunidade de melhoria. Primeiramente, a análise

agrupa os problemas e questões e em seguida os posiciona, baseando-se
na noção (o princípio de Pareto) que afirma que a maioria dos resultados
(80%) provém relativamente de poucas causas (20%). Causas que aparecem
freqüentemente e cooperam em diferentes áreas problemáticas são importan-
tes de serem entendidas, por que talvez indiquem intervenções que podem
alavancar impactos de benefícios múltiplos nos objetivos estratégicos. Por
exemplo, causas que contribuem com a situação de medidas de pobreza e
com a qualidade de vida indicam freqüentemente as barreiras para mudan-
ças sociais e a privação aos direitos básicos, que sustentam altos níveis de
pobreza e exclusão.49
48 Vilfredo Pareto era um economista italiano da segunda metade de 1800.
49 Care International. 2002. CARE Household Livelihood Security Assessments: A Toolkit for Practitioners, Preparado para a unidade PHLS por:
TANGO International Inc., Tucson.

Questões para análise:
UU Quais são as maiores, mais importante e mais freqüentes questões
enfrentadas pela área local?
UU Que fontes centrais (20%) estão causando a maior parte dos problemas
(80%)?
UU Em que deveríamos concentrar nossos esforços, primeiramente, para
realizarmos grandes melhorias?
Entretanto, nesse ponto inicial da avaliação das questões, é importante
utilizarmos bom senso. Somente por que um determinado problema ocorre
com mais freqüência, não significa necessariamente que se deve prestar
mais atenção a ele. Investigar todos os ângulos para ajudar a solucionar os
problemas. Considerar questões de seguimento:
UU Quanto custará para corrigir os problemas?
UU Quanto custará se não corrigirmos este problema?
Uma vez que as questões estejam organizadas e avaliadas pela análise
de Pareto, pensar em como reformular as questões em exposições sucintas
de objetivo (ver Tarefa 3).
Utilizar diagramas de influência para avalias as questões

Outro desafio na avaliação das questões é compreender a relação entre
causa e efeito, e como isto pode estar relacionado ao DEL. Por exemplo,
na Zâmbia, os participantes de uma oficina experimental deste manual
identificaram “Crianças de Rua” como uma questão de DEL. As Crianças
de Rua ou são jovens órfãos ou são crianças que escolheram viver na rua
devido a situações difíceis em casa. Elas freqüentemente formam grupos
ou gangues, enfrentando muitos riscos, tanto da ordem de saúde quanto
segurança pessoal, e estão associadas ao aumento da criminalidade.
Examinando esta questão em grupo, os participantes descobriram
muitas outras questões relacionadas, como crime, trabalho sem qualificação,
subempregos, um setor informal muito grande, baixa receita do governo
local, baixa renda individual, o fato do centro da cidade não ser atraente às
empresas e analfabetismo. O grupo concordou que o fato fundamental para
todas estas questões era o de que 15% a 20% das crianças não tinham acesso
às escolas. Usamos um diagrama de influência para analisar esta questão,
demonstrado abaixo no Exemplo 5.
Após compreenderem os fatores de influência e as relações com o DEL,
chegou-se a três objetivos estratégicos: estimular a conservação e a atração de
empresas no centro da cidade, melhorar a renda local e melhorar a receita do
governo local. Compreendendo os fatores causais, os participantes puderam
ir além de ações de impacto somente a curto prazo, para sugerir ações que
terão um impacto a médio e longo prazos. Estas ações serão “reservadas”
para avaliação no Passo 6.

Exemplo 5: Usando um diagrama de influência na avaliação de
questões – Lusaka, Zâmbia
Tarefa 3: Reformular as questões em exposições sucintas de

objetivos
As questões (preocupações, desejos, problemas e oportunidades) identifica-
das na Tarefa 1 e avaliadas na Tarefa 2 deveriam ser agrupadas e reformu-
ladas como objetivos. Como foi demonstrado no Exemplo 6, normalmente é
conveniente utilizar exatamente as mesmas palavras dos participantes para
demonstrar como suas questões estão sendo incorporadas na análise. Isto
formará a lista inicial de objetivos, que será útil em análises futuras.
Exemplo 6: Organizar as questões reformulando-as em objetivos
Agrupados e reformulados
Comentários dos participantes
como objetivo
“Nós precisamos de mais caminhões de lixo. A coleta de Melhorar a gestão dos
lixo é deficiente. O lixão é horrível; Cheira mal e polui.Não resíduos
há reciclagem!" sólidos
Péssima imagem da cidade. O centro da cidade é feio e Atrair pessoas e empresas
não é seguro. Não há um lugar para socializar no centro da para o centro da cidade
cidade.
As empresas locais não conhecem as últimas tecnologias. Melhorar empreendimentos
Precisamos de formação profissional de jovens em empre- locais e técnicas industriais
endedorismo empresarial. A produção de animal é baixa. (treinamento)
Não há informações para visitantes. Não há informações Melhorar informação e
sobre as oportunidades de mercado. Não há informações comunicação
para investidores potenciais. Muito poucas conexões para
internet

Exemplo 6: (continuação)
Valorização deficiente dos recursos naturais locais, fazendas Valorizar os recursos naturais
e florestas. Os turistas vão embora rapidamente sem gastar locais
muito dinheiro. Os festivais e eventos se concentram ape-
nas na população local e os turistas não são convidados..”
Agrupados e reformulados
Comentários dos participantes
como objetivo
“Precisamos de microcrédito para os pobres, micro e Melhorar acesso a financia-
pequenas empresas. Nós devemos examinar cooperativas mentos
financeiras. Nós precisamos de acesso a capital e crédito”
O governo é ineficiente e corrupto (baixa eficiência de Melhorar a administração
governança). Baixa arrecadação, o governo local não do governo local e a
tem dinheiro para melhorar serviços ou infra-estruturas. governança
Precisamos somente de uma instância para licenças. Reduzir
taxas de licenças! Regulação complicada.
Há muitos vendedores ambulantes. Precisamos lidar com as Reduzir a pobreza local
necessidades dos pobres. Não há trabalho suficiente para
os pobres. Os pobres não têm qualificação
Não há cooperativas agrícolas. Cerâmica e artesanato não Melhorar as organizações da
funcionam bem juntos. Os empreendimentos relacionados área local
ao turismo não coordenam esforços. Não sabemos do que
os artistas precisam. Não há um consenso entre eles. “E

as pessoas que trabalham na economia informal não são
organizadas.”
Tarefa 4: Organizar objetivos: separar os meios dos fins, ações

dos objetivos
A lista final dos objetivos deve ser aquilo que mais interessa. Se um objetivo
não está na lista, não pode ser significantemente atingido pelo desenvolvi-
mento econômico ou não é importante. Para se identificarem objetivos de
maior ou menor importância é necessário informações contextuais, criativi-
dade, um consenso e pensamento estratégico. Portanto, quando os grupos
trabalham para desenvolver objetivos, é produtivo utilizar um facilitador para
guiar o processo. Conforme cada objetivo seja discutido é prudente pergun-
tar:
UU Por que este objetivo é importante para o nossa visão de
desenvolvimento econômico?
UU Qual é a relação (ações a partir dos meios ou estratégias e fins dos
objetivos)?
Estes aspectos são importantes, assim como os objetivos podem também
propiciar um conjunto de critérios básicos para a monitoração do desempenho
em andamento. Três ferramentas que podem ser úteis nesta tarefa são: 1)
um diagrama dos meios e fins dos objetivos 2) uma lista de objetivos, e 3)
questões para os objetivos matrizes apresentados no exemplo abaixo. Estas
ferramentas podem ser usadas para organizar e classificar comentários e
questões que foram identificados como objetivos, indicadores ou possíveis
ações (ver Ferramenta 5a). A criação de indicadores é discutida na próxima
seção e o desenvolvimento de estratégias discutido no Passo 6.

Exemplo 7: Diagrama de objetivos meios-fins
Exemplo 8: Lista de objetivos (objetivos estratégicos, objetivos

de meios ou de apoio)
1. Melhorar administração e governança

3.1. Melhorar eficiência para licenciamento de empresas
1.2. Melhorar arrecadação tributária
1.3. Aumentar número de empresas registradas
partir
adas a
Sintetiz de questões
o
2. Reduzir a pobreza da seçã
2.1. Organizar/criar associações do setor informal

2.2. Objetivar formação profissional dos setores de baixa renda e informal
2.3.
3. Estimular oportunidade de trabalho para os jovens

3.1. Estimular formação empresarial para os jovens
3.2.
3.3.

Exemplo 9: Questões para matriz de objetivos
OBJETIVO ESTRATÉGICO: MELHORAR A ADMINISTRAÇÃO E GOVERNANÇA

Descrição e Dados que
Objetivos de Indicador
Questão integração podem ajudar a
meios possível
com DEL informar o DEL
Sistema de licenças Nível de satisfação
empresarial ine- das empresas
ficiente, corrupto (pesquisa
o
Licença Melhorar eficiência Que sistemas
l
e caro que detém empresarial)
Empresarial do da licença empre- funcionam em
p
novas empresas Número de novas
Governo sarial outras jurisdições?
e força os licenças empresa-
m
empreendedores à riais (registros do
e
informalidade
x
governo )
E
“Reservatório” para possíveis ações relacionadas resultantes do brainstorming para uso no Passo 6
UU conceito “one-stop shop”
UU reduzir taxas de licença
Arrecadação do
Pesados sobre notas fiscais
a colocação em
funcionamento de Simplificar Nível de satisfação
Impostos Nenhum
novas empresas Impostos das empresas

Muito complexo (pesquisa
empresarial)
“Reservatório” para possíveis ações relacionadas resultantes do brainstorm para uso no Passo 6
Tarefa 5: Desenvolver indicadores SMART

Um indicador (ex: número de empregos para grupos marginalizados visados)
está diretamente ligado a seus objetivos (ex: aumento de oportunidades de
trabalho para os grupos marginalizados visados) e sofre impacto das ações
estratégicas realizadas (ex: programa de desenvolvimento de micro-empresas
grupos marginalizados visados). A razão do indicador é refletir a realização
dos objetivos.
É importante que a avaliação dos objetivos seja mensurável, para
ajudar na tomada de decisão e monitorar o sucesso das ações. Indicadores
ajudam na tomada de decisão, propiciando uma maneira para avaliar
possíveis ações ou estratégias. Uma vez que as estratégias foram escolhidas,
indicadores dão suporte para a fase de monitoração e avaliação (Passo 9) de
um projeto, ajudando a aferir se a estratégia está realmente realizando o que
é esperado.
Indicadores devem
UU Estar claramente ligados a um objetivo;
UU Esclarecer a escala e impacto das ações;
UU Indicar o conteúdo e direção para uma futura ação;
UU Usar informação que possa ser obtida em um período de tempo
definido pelo plano (pesquisa, estatística, pareceres técnicos); e
UU Ser suficientemente receptivo para ser capaz de medir o progresso em
um período de tempo.

Geralmente, os objetivos não são fáceis de medir, ou por que não há dados
disponíveis ou porque necessitam de uma abordagem mais qualitativa. Não é
aconselhável, entretanto, desconsiderar o objetivo ou o indicador (lembre-se
da discussão do viés de dados no Passo 3). Por exemplo, quando uma medida
clara, “natural” para um objetivo é prontamente disponível (ex: número de
empregos), opções estratégicas podem ser favorecidas, que prestam mais
atenção à economia formal, onde estes dados são facilmente coletados.
Entretanto, empregos ou renda informais podem ser mais importantes, mas
mais difíceis para medir porque as taxas de emprego não são registradas
oficialmente na economia informal. Nestes casos, em que indicadores claros
não estão disponíveis, escalas qualitativas ou quantitativas construídas (alta-
média-baixa), em combinação com pareceres técnicos podem ser usadas.
As procurações podem ser úteis. A tabela abaixo apresenta três tipos de
indicadores:
Três tipos de indicadores

Geralmente, estatísticas oficiais são mantidas em indicadores econômicos e
Medida natural refletirão se uma objetivo está sendo bem realizada..
Exemplo: número de empregos
Quando dados quantitativos não estão disponíveis, escalas construídas são úteis.
Os dados podem ser reunidos através de pesquisa ou entrevistas estruturadas com
especialistas..
Escala
Exemplo: Alto (descrever) – Moderado (descrever) – Baixo (descrever) (ex: níveis
construída de conflito do setor formal/informal conforme medidos na pesquisa)
Estas escalas podem também ser quantificadas de 1 a 10, por exemplo, 10 sendo
“Alto” e 1 “Baixo’”
Usada quando um indicador mensurável está disponível e que reflete adequa-
damente se o objetivo está sendo bem realizado apesar de estar indiretamente
Substituo/ relacionado ao objetivo.
indireto
Exemplo: estabilidade econômica pode ser medida usando estatísticas migratórias
ou taxas de domicílios desocupados
O processo acima assegura que os objetivos originais (de novo, o que é

importante e por que você está planejando o desenvolvimento econômico)
estão em uma forma fácil de trabalhar, realista, atingível, e qual progresso
pode ser medido ao longo do caminho até os indicadores quantitativos.
Abaixo está um checklist SMART para ajudar a assegurar que suas objeti-
vo s serão mensuráveis e realizáveis:
Quando estabelecer objetivo s “SMART” 

S Específico O objetivo expõe precisamente, em termos simples, o que é
para ser realizado
M Mensurável O objetivo tem indicadores claros que lhe dêem sentido e
clareza?
A Alcançável O objetivo se encaixa na visão global?
É um objetivo do desenvolvimento econômico ou pertence a
um processo de planejamento correlacionado?
R Relevante Dados os recursos e restrições, o objetivo é relevante?
T Baseado no Um limite de tempo pode ser colocado para a realização do

objetivo, por data ou duração?
tempo

Tarefa 6: Dar prioridade aos objetivos
Uma vez que as questões foram agrupadas e organizadas em objetivos, é
válido obter um sentido inicial das prioridades das partes interessadas. Visto
que os objetivos são aquilo com que a área local se preocupa, devem ser o
foco do processo de planejamento. Isto é crucial. Por que um participante
quer atrair capital estrangeiro? Talvez porque se acredita que isto criará mais
empregos e mais empregos bem remunerados. Neste caso, o objetivo do par-
ticipante será estimular o crescimento da qualidade de trabalho. O indicador
pode ser um salário por hora médio, e uma opção de estratégia será atrair
capital estrangeiro. Entretanto, a análise pode mostrar quais as estratégias
para limitar a migração do capital financeiro local e investimento (ex: através
de cooperativas de crédito) que são realmente mais eficientes para estimular
a qualidade do crescimento de emprego.
Nesta altura do processo, o foco deveria ser sobre o que realmente
as pessoas se preocupam – os objetivos – contra as ações e estratégias.
Isto porque, uma vez que os objetivos prioritários são compreendidos,
há oportunidades típicas para criar e gerar opções estratégicas, que
obtenham maior apoio, pois são mais receptivas às preocupações das
partes interessadas. Concentrar-se em objetivos ajudará a evitar muitos
pensamentos comprometidos com uma posição e focalizados em ações

que tendem polarizar os participantes, limitar a criatividade e atrapalhar
tantos processos. Onde houver diferenças, estas podem ser ressaltadas,
trocas podem ser discutidas e novas opções desenvolvidas. Posteriormente
no processo, grande variedade de idéias para estabelecer como os objetivos
podem ser mais bem realizados, pode ser gerada como discutido no Passo 6.
A chave para dar prioridade aos objetivos, até mesmo em nível estratégico, é
compreender que mudanças potenciais podem ocorrer a partir de uma gama
completa de opções de DEL.
Como posicionar os objetivos de DEL

Há muitas maneiras de realizar um exercício estratégico para dar priori-
dade apropriada aos participantes e à cultura locais. Um método simples de
oficina para dar prioridade seria pedir aos participantes que assinalem os
objetivos que acreditem ser:
UU mais importante, e
UU prioritário.
Normalmente, os participantes se limitam a três ou cinco opções
(ver Ferramenta 5b). Este método é, às vezes, usado em combinação com
planilhas, que são preenchidas antes de serem levadas ao quadro. Planilhas
podem também ser usadas sozinhas para “votação” anônima, em que as
folhas são entregues ao facilitador e por ele analisadas. Este método estimula
pensamento independente e permite que os participantes sejam podados
abertamente pelo grupo. O exercício da planilha vai oferecer uma percepção
para identificar o que é importante para as diferentes partes interessadas,
em que o esforço de conceber as estratégias de DEL deveria concentrar-se, e
quais lacunas importantes de informação existentes.
Esta compreensão deveria se basear no que é importante para os
participantes, e quais mudanças eles acreditam que possam ser realizadas.
Estas abordagens podem ser mais apropriadas aqui, onde a informação

é limitada. A razão deste exercício é obter um sentido em relação ao que
os participantes acreditam ser importante. Desta forma, melhores opções
estratégicas iniciais podem ser designadas para lidar com prioridades, e
as pesquisas podem ser mais concentradas. Lembre-se: Estas prioridades
devem mudar conforme melhores informações tornam-se disponíveis, e
percepções são fundamentadas por informações mais confiáveis.
Exemplo 10: Exemplo de uma planilha simples de priorização

de objetivos (posicionada em frente à sala)
Prioridades dos participantes (indicadas por “3

Objetivos estratégicos
pontos” fornecidos pelo facilitador)
Reduzir a pobreza ••••••••••
Melhorar resiliência econômica •••• Pontos assinalados pelos

participantes como forma
de votação para identificar
Melhorar capacidade do governo e •••••••• prioridades. De 3 a 5 pontos
regulação
por participante assinalados
próximo a qualquer um dos
Promover trabalhos dignos •••••
objetivos. Participantes podem
assinalar mais de um ponto
por objetivo.
Passo 5: Revisar Checklist

Quando for revisar a lista de objetivos pergunte:
Pergunta Fundamento lógico e comentários 
Deve haver centenas de questões, mas uma vez que são

analisadas, deveria tornar-se claro que a área local está
As questões foram tentado realizar somente alguns objetivos fundamentais. As
traduzidas em objetivos? questões deveriam ser sintetizadas em objetivos que irão a
longo prazo em direção de um diálogo melhor, construindo
opções estratégicas melhores e alcançando um consenso.
S Específico
Cada objetivo tem um Mensurável
Alcançável
indicador SMART? Relevante
T Baseado no tempo
Por exemplo, uma parte interessada pode propor um objetivo:
“Deter a globalização”. Isto é, na verdade uma objetivo (e
não uma direção preferencial)., não é realista em nível local, e
Os objetivos consideram as é arrasador. Um objetivo melhor é: “Reduzir os efeitos nega-
restrições e oportunidades tivos locais da globalização” ou “Tirar proveito dos mercados
em crescimento para apoiar empresas locais”. Os objetivos de
relevantes e identificadas apoio poderiam definir isto e ser esclarecidos por indicadores
na análise da situação? como ”reduzir a desigualdade de renda”, medidas por níveis
de renda familiar. Muitas ações podem estar envolvidas, da
reforma do código tributário ao treinamento destinado aos
pobres.

Cada sucesso é importante Se os objetivos são repetitivos ou sobrepostos, consolidar e
por si só ou alguns são esclarecê-los o mais possível. Isto evitará contagem repetitiva
repetitivos? e exposições exagerando intencionalmente o objetivo
Algum objetivo contém

Esta pergunta tenta separar os meios dos fins. Por exemplo,
detalhes que realmente reformar o código tributário é certamente uma ação para
pertencem à um plano de realizar o objetivo “Estimular um governo eficiente”
(agilizar).
ação?
Passo 5: Objetivos
Tarefa 1: Identificar questões fundamentais
(preocupações, problemas, desafios oportunidades)
A maior parte da tarde do Dia 1 da conferência
de planejamento foi utilizada em uma avaliação
geral das questões fundamentais. Um exercício de
problema e oportunidade foi usado nos grupos
de discussão, cujos participantes identificaram os
problemas que são obstáculos para a realização de
sua visão assim como oportunidades que podem
ser usadas para realizá-la. Os resultados foram

apresentados durante a sessão plenária. A noite do Dia 1 foi usada pelos
facilitadores FDPL para conduzir as seguintes tarefas:
Tarefa 2: Elaborar objetivos estratégicos
Estes esclarecem a direção específica que Horezu gostaria de tomar nos
próximos 4 anos. Foram desenvolvidos baseados na exposição da Visão e
na contribuição dos exercícios de identificação de questões. Por exemplo,
o foco na agricultura, silvicultura, artesanatos e pequenas indústrias
estariam em valorização e o foco no governo local em capacitação. Foram
identificadas as quatro seguintes objetivo s estratégicas:
Objetivos estratégicos para Horezu

1. Desenvolver turismo que utilize de maneira eficiente os recursos naturais e culturais de Horezu
2. Estabelecer associações que possam apoiar parcerias locais para o benefício da comunidade
3. Aumentar a valorização nas áreas de agricultura, silvicultura, artesanato e pequenas indústrias.
4. Aumentar capacidade do governo local de atuar como líder e ativamente no desenvolvimento
econômico local.
Tarefa 3: Acessar, agrupar questões (problemas e oportunidades)

Problemas e oportunidades são apontados para um dos objetivos
estratégicos, que os considera obstáculos ou oportunidades para realizar o
objetivo específico. Os resultados organizados são apresentados abaixo:

1. TURISMO: Desenvolver turismo que utilize de maneira eficiente os
recursos naturais e culturais de Horezu
PROBLEMAS OPORTUNIDADES
1. Serviços turísticos insuficientes e apenas 1. Horezu está bem posicionada em uma região
parcialmente de boa qualidade atrativa : meio ambiente, cultura,história.
2. Treinamento insuficiente de funcionários 2. Existência de eventos culturais famosos (feira
trabalhando com turismo (relacionamento com anual de cerâmica) e visita de turistas a Horezu.
o cliente, limpeza, marketing)
3. Imagem urbana pouco atrativa. Campanhas 3. Potencial para criação de parques nacionais ou
especiais do Ministério do Turismo áreas protegidas
4. Potencial para criação de parques nacionais ou
áreas protegidas
2. ASSOCIAÇÕES: Estabelecer associações que possam apoiar parcerias locais

para o benefício da comunidade
1. Pequeno número de associações devido a 1. Experiência positiva com escolas / clubes
falta de cultura, e confiança e comunicação Infantis em campanhas de limpeza da cidade e
deficiente outros lugares.
2. Falta de espírito cívico/ mentalidade conserva- 2. Iniciativas do governo local com escolas.
dora, resistência contra o novo, resignação
3. Falta de clubes esportivos 3. Estudantes de arquitetura puderam trabalhar
em projetos para o centro da cidade.
4. Falta de espaços públicos para reuniões ou 4. Eventos sociais que reúnem pessoas na cidade.
encontros, e espaços culturais para eventos
3. AGRICULTURA, INDÚSTRIA, ARTESANATO: Aumentar a valorização nas

áreas de agricultura, silvicultura, artesanato e pequenas indústrias.
1. Falta de serviços públicos de arrecadação e 1. Existência de alguns espaços de produção e
beneficiamento para produtos (leite, carne, produtos alimentícios e especialidades locais
cogumelos, frutas)
2. Baixa produtividade de raças animais 2. Existência de feiras de produtos tradicionais na
Romênia e no exterior
3. Pomares antigos e de baixa produtividade 3. Florestas como recurso econômico de material
para pequenas indústria e artesanatos tradicio-
nais
4. Pastos de baixa qualidade e manutenção 4. Criação de abelhas como profissão com
deficiente uma tradição estabelecida, especialização e
mercados bem estabelecidos
5. Acesso difícil para crédito agrícola 5. Legislação que estimule a formação de associa-
ções de fazendeiros e trabalhadores agrícolas
6. Perdas de mercados tradicionais 6. Tradição de artesanatos diversificados e valioso
7. Falta de conhecimento e tecnologias modernas, 7. Existência de programas de treinamento,

e uso atual de tecnologias antigas educação vocacional e serviços de consultoria

4. GOVERNO LOCAL: Aumentar capacidade do governo local de atuar como
líder e ativamente no desenvolvimento econômico local.
1. Execução deficiente da legislação existente 1. O papel territorial da cidade (serviços adminis-
relacionada à proteção do meio ambiente, trativos para a micro-região, educação, justiça,
tradição histórica e limpeza da cidade saúde)
2. Cooperação insuficiente com governos locais 2. Existência de terras bem servidas disponíveis no
em comunidades vizinhas município (eletricidade, água)
3. Má qualidade das estradas (manutenção 3. Má qualidade das estradas (manutenção
deficiente da qualidade das vias, tornando-as deficiente da qualidade das vias, tornando-as
basicamente inadequadas para o uso público) basicamente inadequadas para o uso público)
4. Falta de informação relacionada a programas 4. Locais de produção disponíveis
de financiamento
5. Má qualidade de limpeza e serviços de gestão 5. Existência de programas do governo para
de resíduos modernizar infra-estrutura
6. Falta de transparência em atividades do 6. Existência de programas nacionais e interna-
governo local cionais de capacitação para governos locais e
serviços públicos
7. Capacidade limitada para conceber e imple- 7. Governo local aberto à mudanças e desenvolvi-
mentar projetos mento

8. Recursos financeiros limitados
9. Falta de acesso à internet
10. Falta de informações para cidadãos, investido-
res e empresas
11. Sistema de saneamento básico incompleto
12. As características rurais da comunidade
13. Espaço inadequado para a Prefeitura.
14. Falta de empregos para jovens
Tarefa 4: Desenvolver indicadores SMART

Tarefa 5: Dar prioridades aos objetivos
Devido às limitações de tempo, as Tarefas 4-5 não foram formalmente
realizadas. Foi acordado que a Tarefa 5 seria de responsabilidade do grupo
central, como uma atividade complementar após identificação de atividades
específicas (estratégias) para realizar os objetivos estratégicos, e que seu
número limitado, quatro, representou, na verdade, os objetivos principais.


Módulo Três:
UU Passo 6: Opções estratégicas

UU Passo 7: Planejamento da ação
UU Passo 8: Implementação
Visão Geral
"Chegar lá" é, em última análise, a verdadeira finalidade do processo de pla-
nejamento estratégico. Avaliar possíveis estratégias e detalhar planos de ação
são atividades específicas que permitirão às comunidades compreender seus
objetivos apesar da implementação.
c omo c he g a r e mos lá? 125

Passo 6: Identificando e avaliando opções de
estratégia
UU ompreender como usar os objetivos para desenvolver opções
C
estratégicas
UU er capaz de avaliar e escolher estratégias que melhor satisfaçam os
S
objetivos
Projetar as estratégias
Identificar estratégias é o cerne da questão do planejamento de DEL.
Estratégias são diferentes maneiras de compreender a visão e objetivos do
DEL. Este talvez seja o ponto mais tangível do processo de planejamento –
onde pensadores e agentes se conectam, onde passos específicos de ação são
prefigurados e onde os mais promissores são escolhidos. É válido notar que
as pessoas provavelmente refletirão em termos tanto de ações específicas
quanto de estratégias (um grupo de ações trabalhando conjuntamente), e não
farão distinção entre os dois. Realizar esta distinção, entretanto, permitirá
combinações mais criativas das ações para serem transformadas em opções
de estratégia. Como em todos os passos, a concepção e seleção das estratégias
devem respeitar tradições locais e processos culturais, como também ser de
longo prazo e consistentes com outros planos (ex: planos de gestão ambiental
e de orçamentos de capital).
Como as opções de estratégia são identificadas?

Tarefa 1 Criar ações para buscar objetivos prioritários (ver Passo 5)
Tarefa 2 Refinar e organizar as ações
Tarefa 3 Agrupar em opções de estratégia, avaliá-las em relação aos
objetivos de DEL e melhorá-las
Tarefa 4

Figura 10: Exemplo ilustrativo de uma abordagem possível para
desenvolvimento de opções de estratégia
c o m o c h e gar e m os lá? • passo 6 : Op çõ es Estr atég i cas 127

Dicas para criar ações
Gerar ações mais eficientes quando um grupo de parceria de DEL :
UU revisou causas SWOT e comuns;
UU revisou as idéias e estudos de caso a partir de outras comunidades (ver
Volume 4: Guia de Ações); e
UU esclareceu que os objetivos devem guiar o pensamento (o mais
importante).
Figura 11: Dos objetivos às ações
Uma nota sobre a lista de idéias de ação

Estas ações são perfiladas em detalhe no Volume 4: Guia de Ações.
Também, gostaríamos de acentuar que a lista seguinte de ações não é
uma lista ampla e certamente não são somente estas ações que podem ser
consideradas na estratégia de DEL. Tópicos de projetos adicionais podem
ser encontrados por meio de outros recursos, por exemplo, ver o sítio da
Web do Desenvolvimento Econômico Local do Banco Mundial: http://www.
worldbank.org/html/fpd/urban/led/implementing.html. Geralmente, as
ações necessitam advir de um contexto de DEL específico e a ele se adequar.

Tabela 8: Idéias para o Desenvolvimento Econômico Local
Nota: Estas ações são perfiladas em detalhe no volume 4: Guia de
Ações50
Governo local
Ação 1 Políticas e Governos locais devem estar comprometidos, de alguma forma, no
regulação planejamento do desenvolvimento econômico local. Mecanismos
de políticas e regulação podem influir nas atividades comerciais
locais, tais como infra-estrutura, impostos e regulação fundiária,
edificações e atividades Criação de empresas e “ambientes facilita-
dores” para empreendedores dependem de políticas e regulações
claras e estáveis.
Ações iniciais
Ação 2. Partes Uma vez acordado o plano, é necessário contar com mecanismos
interessadas organizacionais para implementá-lo. Para assumir a liderança é
grupos de necessário contar com uma agência já estabelecida identificada
com as necessidades individuais ou fundar uma organização de
implementação
implementação. Opções para a institucionalização do DEL incluem
o estabelecimento de um Conselho de Empresas Locais ou uma
Agência de Desenvolvimento Local, formados por instituições públi-
cas e privadas, representantes das esferas política e econômica e
pela sociedade civil.
Ação 3 Projetos de Projetos piloto ou de demonstração são projetos de pequena
demonstração escala ou ciclos curtos, ou projetos testes que preparam a forma
de repetição ou expansão e que mantêm o ritmo certo do processo
de DEL.
Ação 4. Pesquisa e Cada ação identificada implica requerimentos de informações adi-
análise cionais (análise de factibilidade). O processo de DEL também pode
identificar brechas de dados-chave que geram gastos de tempo e
dinheiro em pesquisa adicional (ex. mercados e oportunidades, a
cadeia de fornecimento, oportunidades de processamento de valor
agregado, substituição de importações, operações de salvamento,
remanufatura, testes de conceito/análise de factibilidade)
Ação 5. Viagens de Considerar a verdadeira possibilidade ajuda a integrar conceitos
estudos e idéias à realidade. Ter líderes em estratégias de DEL visitando
outras comunidades ou locações, onde têm lugar ações de DEL,

para conhecer em primeira mão como elas funcionam, é um
poderoso catalisador das atividades de mobilização.
Ação 6 Aquisição local Aquisição local é simplesmente um compromisso assumido pelas
e campanhas de autoridades locais de comprar e contratar pessoal localmente.
“compra local” Campanhas de “Compra Local” são similares exceto que elas visam
consumidores e empresas, incentivando-os a comprar produtos
locais (ex.: pequenos produtores vendem para restaurantes locais).
Ação 7 Revitalização de Frequentemente ações simples, como a limpeza de uma área,
áreas comerciais plantio de arbustos e árvores ou colocar banners, podem promover
locais orgulho, apoiar empresas locais, incentivar o adensamento urbano
e reutilização dos recursos.
Ação 8. Publicações Algumas publicações sobre DEL podem ser produzidas rápida e
sobre DEL facilmente usando um pouco tempo da equipe e informações cole-
tadas durante o processo de DEL. Publicações simples representam
formas práticas de envolver as empresas existentes nos processos
de DEL. Exemplos incluem Folheto da Área Local e Carta de Perfil;
Perfil da Área ou Econômico Local; e Páginas Amarelas.
50 50 projetos adicionais podem ser encontrados no sítio Web de Desenvolvimento Econômico do banco Mundial:
http://www.worldbank.org/html/fpd/urban/led/implementing.html

Ações avançadas
Marketing e gestão do conhecimento
Ação 9 Gestão do Uma enorme quantidade de informações, de melhores práticas
conhecimento a lições aprendidas na prospecção de negócios, depende da boa
gestão do conhecimento. É importante que a coleta, aceso e
organização das informações e dados sejam utilizáveis. O desen-
volvimento de portais de informação (baseados na Web) é uma das
formas de administrar e usar o conhecimento.
Ação 10 Marketing e Marketing é um processo e um produto que usa informações
promoção para identificar clientes, situar área local e vender a área local ou
seus produtos. A promoção faz parte do marketing. Estratégias
de marketing combinam diversas ações (publicações, atualização,
gestão do conhecimento) de forma estratégica para servir a
propósitos específicos de mercado.
Apoio a empreendedores e pequenas empresas
Ação 11 Incubadoras Uma incubadora consiste de uma edificação ou um conjunto de
edificações onde se alugam espaços para a abertura de empresas
a valores inferiores aos de mercado para ajudar a minimizar suas
despesas.
Ação 12 Centro de for- Um centro de formação profissional é uma instalação que trabalha
mação profis- em parceria com empresas e a área local para oferecer acesso à
sional educação e treinamento em diversos campos, conduzir programas
para viabilizar a criação de oportunidades de emprego e tornar
disponível uma rede de balcão de empregos para a área local.
Ação 13 Desenvolvimen- Plano de desenvolvimento de Micro e Pequenas Empresas (MME)
to de Micro e em nível de governo local visando estabelecer vínculos e redes
Pequenas Em- de trabalho entre diferentes partes interessadas e setores da
economia local. Normalmente inclui suporte comercial, treinamento
presas (MPEs)
e microcrédito.
Ação 14 Centros de Os centros de Desenvolvimento de Pequenas Empresas (CDPE)
desenvolvimen- são lugares desenhados para oferecer uma gama de apóio de
to de pequenas prospecção local e empreendedores ativos para desenvolver suas
capacidades de gerir uma pequena empresa de forma efetiva e ren-
empresas
tável. Enquanto MPE procuram criar vínculos e redes de trabalho
e frequentemente incluem a integração com apoio, capacitação e
financiamento a empresas.
Revitalização física, infra-estrutura e planejamento de zoneamento
Ação 15 Investimento Investimentos em projetos de infra-estrutura física ou “pesada” são
em infra-estru- realizados para melhorar o entorno construído. Freqüentemente,
tura física esses projetos visam melhorar a eficiência da economia (transpor-
te) ou a qualidade de vida (água, esgoto, energia), tornando a área
local mais habitável e interessante para a retenção e expansão
de empresas e atração de novas empresas. Governo ou parcerias
podem implementar a infra-estrutura física.
Ação 16 Arranjos produ- “Arranjos Produtivos Locais” referem-se a empresas ou empreen-
tivos locais dedores (incluindo pequenos produtores) implicados em atividades
econômicas similares em uma mesma área e trabalhando juntos
para desenvolver oportunidades de negócios e agregar valor.
Conceitos relacionados são nós de crescimento e corredores de
investimentos

Ação 17 Ecoparques in- A idéia é reservar ou dividir em zonas uma área significativa de
dustrial/empre- terra (um parque) na qual se desenvolveriam atividades específicas.
sarial/científico Os Ecoparques Industriais (ou arranjos produtivos locais ecológicos)
foram fomentados e baseiam-se basicamente no mesmo conceito,
exceto pelo seu propósito de experimentar e atrair negócios
que possam colaborar com a melhoria do seu meio ambiente e
desempenho econômico através do uso mais eficiente da matéria-
prima, reduzindo a produção de resíduos, conservando energia e
reduzindo a necessidade de uso de meios de transportes
Ação 18 Revitalização Similar à Ação 7, mas com maior uso de recursos. A revitalização
do centro e das do centro das cidades geralmente envolve parcerias e pode incluir
áreas comerciais a melhoria física da área (renovação predial, banners e bandeiras,
ajardinamento, limpeza diária das ruas), investimentos direciona-
dos, marketing, eventos, etc.
Ação 19 Integração das A integração do desenvolvimento é quando o conceito do plane-
licenças jamento espacial (reunindo as pessoas e os empregos na mesma
área para reduzir os custos e o tempo de transporte) se expande
integrando o crescimento lucrativo com o desenvolvimento
redistributivo. Concomitantemente aos alvarás de construção
concedidos aos incorporadores imobiliários para construção em
áreas lucrativas, os governos locais exigem um investimento
complementar em bairros mais degradados.
Desenvolvimento organizacional para o DEL
Ação 20 Criação de As organizações de desenvolvimento econômico local dedicam-se
organizações de à implementação e ao planejamento permanente de ações de DEL.
DEL Associações de aprimoramento ou desenvolvimento de negócios
(AAN, ADN); Corporações para o Desenvolvimento de Áreas Locais
(CDC); a Secretaria de DEL do Governo Local, Câmaras de Comércio
e muitas outras.
Ação 21 Cooperativas Uma cooperativa é uma empresa controlada democraticamente,
de propriedade de seus membros, cujo objetivo é suprir uma
necessidade financeira, econômica, social ou cultural.
Ação 22 Parcerias As parcerias entre os setores público e privado e a área local
constituem freqüentemente uma abordagem efetiva e eficiente
para a implementação de estratégias de DEL nas comunidades

locais, e são essenciais para muitas ações de DEL.
Ação 23 Mecanismos Nas áreas locais, a cooperação em um mundo competitivo, é a
de cooperação chave do sucesso. Existem mecanismos formais e informais para
institucional promover uma maior cooperação.
Finanças
(ver tam- Cooperativas Instituições de crédito e cooperativas financeiras locais.
bém Ação financeiras
21)
Ação 24 Microcrédito Microcrédito é a concessão de pequenos empréstimos a empreen-
dedores que não dispõem de recursos para pedir empréstimos nos
bancos tradicionais.
Ação 25 Moeda local ou Moeda local, ou sistemas monetários locais, é um tipo de sistema
sistemas mone- monetário paralelo local pelo qual uma área organiza e administra
tários locais um sistema de trocas de bens e serviços produzidos localmente,
usando uma moeda sem juros cuja circulação é restrita a uma área
geográfica determinada ou a um grupo social específico. A moeda
local circula paralelamente à moeda nacional corrente no país.

Investimentos
Ação 26 Investimentos Esta ação tenta atrair investimentos externos diretos de fora da
externos diretos área local. Uma vez estabelecida a estratégia de DEL, o objetivo é
atrair investimentos que respondam aos valores da área local.
Ação 27 Investimentos Esta ação implica tentar manter o dinheiro local na economia local.
estrangeiros Freqüentemente, o dinheiro é depositado em bancos que investem
diretos fora da área local, ação também efetuada pelos investidores.
Cooperativas de crédito locais, cartões comunitários de crédito ou
débito e outras estratégias de investimento podem ser desenvolvi-
das para reinvestir localmente o dinheiro ganho na área local.
Ações abrangentes
Ação 28 Apoio à econo- A economia informal está composta pelas atividades econômicas
mia informal não registradas e não sujeitas as regras contratuais, trabalhistas,
tributárias nem de licença formais. A economia informal contribui
diretamente à redução da pobreza, pois provê os meios de vida de
grande parte da população. Ao apoiar a economia informal, podem
ser solucionados outros importantes problemas de desenvolvimen-
to social, incluindo a igualdade de gêneros, a preservação cultural,
o trabalho infantil e a saúde e segurança públicas.
Ação 29. Turismo O turismo sustentável é freqüentemente procurado, posto que não
sustentável depende de muito capital financeiro ou infra-estrutura, sendo, por-
tanto, um setor de entrada que pode alcançar rápidos resultados,
especialmente nas áreas mais pobres. Também é considerado uma
opção em que todos ganham, pois os projetos se formulam de
modo a atender as necessidades econômicas de uma área local e
a proteger o entorno cultural e o ambiente natural. No entanto, o
equilíbrio nem sempre é fácil de alcançar.
Ação 30 Integração A criação de melhores relações rural-urbano é um componente-
rural-urbano chave para garantir a sustentabilidade de ambas as áreas rural e
urbana. Ao relacionar os recursos, o desejo das pessoas da área
rural de acesso direto para consumidores finais de produtos rurais,
e a necessidade urbana de produtos mais acessíveis e de melhor
qualidade pode ser facilitada através de redes mais cooperativas.
Ação 31 Investimento Os sistemas vivos nos provêm de recursos (árvores, água, solo, ar,
em capital petróleo) e serviços (estética, controle de enchentes, purificação
natural da água e do ar, controle de pragas e doenças, armazenamento
e ciclos de água doce) essenciais para nossa vida diária. Investir
nos recursos (ex., plantio de árvores, proteção/desenvolvimento de
recifes) e serviços (ex., criação de ecossistemas urbanos de valor
estético e controle e de pragas e doenças, preservação de zonas
úmidas para tratamento de esgoto e retenção das águas pluviais,
preservação das bacias hidrográficas para o controle de enchentes,
água potável, etc.)
Tarefa 2: Refinar e organizar as ações

Uma vez que um bom conjunto de idéias de ação foi criado, ele precisa ser
refinando e organizado em estratégias iniciais. Portanto, em alguns casos,
a área local somente terá a capacidade e recursos para uma única ação.
Nestes casos, o desafio é escolher uma ação que terá o impacto mais positivo
em todos os objetivos, concentrando-se em objetivo(s) altamente prioritários.
Numerosas idéias de ação certamente serão formuladas na tarefa um.
Estas podem ser resolvidas primeiramente considerando-se o seguinte:
UU Quais ações estão relacionadas?
UU Estas ações podem ser reafirmadas de forma a que sintetizem
várias ações?

UU Algumas ações estão identificando um grau de detalhe maior do
que outras ações? (Pense em uma maneira lógica de agrupar ações
mais importantes ou menos importantes).
Como em todos os passos, a concepção e a seleção de alternativas deve
respeitar tradições locais e processos culturais. A estratégia finalmente
desenvolvida e escolhida deve ser também de longo prazo e coerente com
outros planos que podem estar em andamento, tais como planos de gestão
ambiental e planos de capital. Como em outros estágios do processo, a
participação das partes interessadas no desenvolvimento e avaliação das
alternativas é essencial para a implementação do plano.
Como as alternativas são identificadas?
Passo 1. Brainstorming de idéias de ação para as alternativas- uso de

objetivos para guiar pensamentos e o Documento de Idéias
para inspirar criatividade.
Passo 2. Organizar as ações em estratégias alternativas coerentes.
Passo 3. Avaliar as alternativas usando objetivos: As estratégias
estimulam os objetivos da área local? Requer negociação e
obtenção de consenso.
Passo 4. Reavaliar as escolhas estratégias.
Caso de referência 17: Objetivo s para opções de estratégias

no DEL Agrícola, México
O Departamento de Desenvolvimento Rural no México desenvolveu um
conjunto de objetivos e estratégias de DEL, baseadas em reuniões da área
local e em uma análise de programas estaduais e federais de apoio agrícola
existentes.
O Programa definiu os seguintes objetivos específicos:
1. Estimular a agricultura (peri)urbana, silvicultura e aqüicultura

2. Otimizar o uso de tecnologias avançadas de métodos de produção
sustentável.
3. Contribuir na organização dos produtores.
4. Criar empregos
5. Melhorar o acesso dos cidadão à alimentação saudável.
Após avaliação, as seguintes opções de estratégia foram escolhidas para
melhor execução dos objetivos :
(a) Fornecer microcrédito para atividade de produção
(b) Treinar produtores através de acordos de cooperação com institutos de
treinamento agrícola
(c) Fortalecer a organização de grupos de produtores
(d) Apoiar a comercialização
(e) Disseminação e validação da (tradicional) cultura rural
Fonte: Desenvolvimento Rural – Sustentabilidade para a Vida Urbana,
México: (www.bestpractices.org)

Tarefa 3: Agrupar em opções de estratégia, avaliar objetivos
em relação ao DEL e melhorá-los
Raramente há apenas uma única “melhor” opção de estratégia, ou uma
“solução rápida”, em especial quando uma área local está tentando alcançar
muitos objetivos. O mais importante é conceber opções de estratégia que
especificamente visam os objetivos e condições da área local, e que acumu-
lam uma grande variedade de suporte para assegurar a implementação com
sucesso. O completo conjunto de objetivos, desenvolvido no Passo 5 ajuda
como uma referência e checklist para garantir que as necessidades e ques-
tões mais importantes da área local não foram esquecidas.
O cronograma pode influir na organização das ações, em que x deve
acontecer antes de y acontecer. Algumas estratégias devem lidar com objetivos
especiais, mais do que outras, ou serem limitadas na sua eficiência por
restrições, como financiamento. Opções de estratégia podem ser designadas
para causar impactos positivos mais do que um objetivo, ou minimizar ou
evitar impactos entre objetivos múltiplos. Este conjunto inicial de estratégias
precisará ser refinado, assim como objetivos são esclarecidos, e assim
como mais informações sobre conseqüências possíveis do desenvolvimento
econômico são reunidas. Criar boas opções de estratégia é um processo
interativo (procedimentos repetidos) guiado por objetivos de DEL e novas
informações.
Finalmente, a experiência sugere que dois aspectos de qualquer
estratégia deveriam ser considerados como parte da Tarefa 3:
UU Ações comuns – Quando coletar e agrupar ações, algumas delas
podem precisar fazer parte de cada estratégia (ex: o estabelecimento
permanente de um agente de DEL ou uma comissão de DEL).
UU “Tarefas muito fáceis” e resultados visíveis – Algumas ações podem
ser óbvias, simples, fáceis de serem alcançadas, comumente desejadas,
universalmente acordadas e podem ser implementadas rapidamente.
Estas “tarefas muito fáceis” não exigem uma avaliação mais detalhada,
e são perfeitas para projetos piloto ou somente projetos simples que
ajudam a criar confiança, motivação e impulso.
Avaliação inicial
uma vez que as ações estão agrupadas, refinar as estratégias e considerar:
Cronograma
UU Há uma ordem para as ações? Algumas ações precisam acontecer
antes de outras?
UU Algumas ações são mutuamente excludentes ou isto é uma questão
relativa ao fato de quando as ações são feitas (ex; se você realizar uma
ação, isto significa necessariamente que você não pode realizar outra)?
Objetivos múltiplos
UU Estas ações podem ser designadas para contribuir com outros objetivos
(ex: diversidade econômica, redução da pobreza, oportunidades de
trabalho digno, e sustentabilidade ambiental)?
UU Qual é o custo de oportunidade se a ação não for implementada?
UU A ação melhorará a qualidade de desenvolvimento, tornando a área
local melhor, e não somente maior (quantidade de desenvolvimento)?

Sustentabilidade
UU Quais são os efeitos a longo prazo? Que impactos causarão nas futuras
gerações?
UU Há resíduos e poluição? Os resíduos podem ser reutilizados ou
reciclados? Isto pode ser minimizado?
UU Há questões de justiça que precisarão ser tratadas?
UU Esta ação terá impactos indesejados ou injustos (considerar os
marginalizados, pobres, jovens, crianças, mulheres, empresas locais, e
o meio ambiente)?
Finanças e custos públicos
UU Que serviços públicos são necessários e como serão pagos?
UU Qual é o possível efeito nas finanças comunitárias, tanto renda como
custos a longo prazo?
Assim que as ações tenham sido redesenhadas e consolidadas em grupos
de estratégia, deve-se considerar a realização de uma votação interativa ou
dar prioridades às ações. Utilizar as questões acima para guiar o exercício de
dar prioridades.
Avaliação avançada
Neste ponto do processo, é possível e muito provável que mais de uma estra-
tégia esteja sendo considerada. Podem-se distinguir as estratégias de com-
petição, incluindo projetos de competição ou ação mutuamente excludentes.
Neste momento, as partes interessadas do grupo de parceria de DEL devem
ter uma idéia muito clara das conseqüências de cada opção de estratégia,
para tomar boas decisões sobre qual estratégia buscar ou buscar primeira-
mente.
Para avaliar as opções de estratégia, o grupo de parceria de DEL deve
usar os objetivos e indicadores, desenvolvidos no passo 5, como critério de
avaliação
As opções de estratégia devem ser avaliadas com base no efeito que

têm sobre os objetivos expostos. Em outras palavras, se um programa, para
lidar com a economia formal, está sendo considerado como uma opção de
estratégia, este deveria ser avaliado contra a mudança política que terá nos
objetivos em que busca causar impacto (ex: redução de pobreza, criação de
empregos, etc.).
Cada opção de estratégia deve ser avaliada em termos de seus aspectos
positivos sobre os múltiplos objetivos, considerando as seguintes questões:
UU Quais são os impactos prováveis deste projeto ou ação sobre os
objetivos – como os indicadores são afetados?
UU Quais incertezas ou informações-chave estão faltando?
UU Estudos ou trabalhos adicionais poderiam ser realizados para propiciar
contribuições ou informações-chave sobre como opções de estratégia
causam impacto nos objetivos?
UU O parecer técnico dos participantes ou especialistas propicia
informações ou contribuições-chave sobre os potenciais impactos de
uma dada opção de estratégia?

Usar uma tabela de conseqüência51
Uma vez que as estratégias tenham sido refinadas, provavelmente haverá
a necessidade de análises posteriores entre opções de estratégia. Decisões
importantes e complexas, com mais de um objetivo, podem beneficiar-se
muito de um pensamento estruturado. Talvez isto se deva a projetos mutua-
mente excludentes, cronograma da implementação ou outras questões con-
troversas. Ou, ainda, o grupo de parcerias simplesmente necessita de mais
informações sobre as opções de estratégia antes de chegar a uma conclusão.
Uma ferramenta de avaliação útil para opções de estratégia é uma tabela de
avaliação ou tabela de conseqüência, como demonstrado na tabela de ava-
liação simples do Exemplo 11 abaixo. Este tipo de tabela permite identificar,
revisar, discutir as opções de estratégia e suas trocas potencias, e desenvol-
ver opções de construção de consenso. Neste estágio, estratégias de benefício
mútuo e claramente vantajosas podem ser descobertas.
A dificuldade para comunidades e grupos das partes interessadas
em realizar um exercício descrito no Exemplo 11 é geralmente uma falta
de conhecimento técnico para executar o trabalho analítico necessário e
empírico, e realizar estimativas concretas de conseqüências. Onde for o caso,
o que se iniciou com o exercício de processo visionário logo termina com
estratégias enganosas ou saltos para projetos de lista de desejos. A falta de
conhecimento específico não deve impedir o grupo das partes interessadas
de realizar análises mais detalhadas. Especialistas podem ser contratados
para ajudar as partes interessadas a preencher os espaços da tabela de
conseqüência. Ainda melhor, esta tarefa propicia uma excelente oportunidade
para aquelas partes interessadas com conhecimentos (ex: instituições de
aprendizado) para oferecer contribuição. Onde dados quantitativos não estão
disponíveis, podem-se usar pareceres.
Assim que as informações são coletadas e a tabela preenchida, um tipo
de análise que pode ser executada é a “de domínio técnico”, podendo ajudar
a determinar objetivamente (e evitar o jogo político) se qualquer uma das
opções de estratégias propostas é controlada por, ou controla, a variedade
de escolhas disponíveis. Uma opção de estratégia é controlada se o seu
desempenho é pior do que as outras opções em termos de sua capacidade
em causar impacto nos objetivos desejados. Contrariamente, uma opção de
estratégia controla quando é claramente a melhor em termos de impacto
sobre os objetivos. No exemplo da tabela abaixo, a opção de estratégia A
(Status Quo) ou atua da mesma maneira ou pior do que as outras opções de
estratégia em termos de impacto sobre objetivos determinados. Portanto, é
controlada por estratégias mais eficientes e pode ser eliminada, e deixar de
ser analisada pelo grupo de parceria DEL. Neste caso, realizar algumas ações
é melhor do que não fazer nada, ou status quo.
Finalmente, a separação de objetivos em categorias claras é crucial,
se os efeitos sobre questões, tais como aumento de empregos e redução
de pobreza serão claramente visíveis no processo de tomada de decisão, e
posteriormente, no processo de monitoração e avaliação. Com uma tabela
muito mais simples para avaliar, é possível criar uma nova opção, que todo
mundo concorda ser a melhor, a opção de estratégia X, que está baseada
51 Uma boa referência para aprender sobre técnicas alternativas de avaliação mais detalhadamente é: Hammond, J.S., R. Keeney e H. Raiffa,
Smart Choices. 1999 Harvard Business School Press.

no melhor de outras opções. Ver Exemplo 11: Tabela de avaliação ou de
conseqüência.
Exemplo 11: Análise técnica dos impactos das estratégias DEL
Utilizar as informações da avaliação da estratégia A,B e C

para desenvolver uma opção de estratégia X melhor
Opções de
Opção de
estratégia
Opção de Opção de Opção de estratégia X Ver
Objetivos estratégia A estratégia B estratégia C Tarefa 4(Agrupar o
estratégicos melhor de BeC)
Menos de 15% Menos de 8% a 10%
Aprox. 30% das Menos de
(tendência (tendência
famílias vivem 5%(tendência
estabilizada) das estabilizada) das
Reduzir pobreza abaixo do nível de estabilizada) das
famílias vivem famílias vivem
pobreza tendendo a famílias vivem abaixo
abaixo do nível de abaixo do nível de
piorar. do nível de pobreza
pobreza pobreza
Moderado-Alto
Moderado Alto Governo capaz de
Melhorar a
Governo capaz de Governo capaz de propiciar serviços
arrecadação fiscal Moderado
propiciar serviços propiciar serviços básicos e suporte
do governo
básicos mínimos. básicos mínimos. apoio empresarial e
social
Aumento de 3% na Aumento de 8% na Aumento de 12% Aumento de 16%

Aumentar a receita
receita anual de receita anual de na receita anual de na receita anual de
das empresas locais
empresas locais empresas locais empresas locais empresas locais
400 novos empregos 500 novos empregos 900 novos empregos

Aumentar número anualmente anualmente anualmente 650 novos empregos
de trabalhos dignos (a maioria não é (a maioria não é (a maioria não é anualmente
“digna") “digna") “digna")
Minimizar impactos
Impactos baixos Impactos baixos Impactos baixos Impactos baixos
ambientais adversos
Opção de estratégia A atua de Visto que o impacto ambiental previsto é baixo

forma igual ou pior do que opção em cada uma destas opções de estratégia, este objetivo
de estratégia B ou C ao longo de não contribui para a avaliação e pode ser tirado da tabela,
todas as medidas de atuação. Nós a simplificando a análise. Note-se que isto não significa que
chamamos de “dominadas” e pode- impactos ambientas não são importantes, mas eles não nos
mos eliminar a opção de estratégia A ajuda a tomar a melhor decisão neste caso.
como de baixa prioridade.
A informação é reunida através de pesquisa, análise, e parecer técnico.
Nota: As conseqüências da tabela ao lado dos objetivos SMART utilizam tipos

de indicadores múltiplos: natural (número de empregos), construído (alto-
baixo), e substituto/indireto (% vivendo abaixo da linha de pobreza). Fonte
para dados é hipotética.
Assim que o conjunto de opções de estratégia tenha sido desenvolvido, e
se um consenso sobre uma opção específica não for alcançado, um método
mais sofisticado de análise pode ser justificado, o qual identifica explicitamente
valores de preferência, criando pesos para os objetivos. O valor numérico dos
pesos são, então, combinados com indicadores de análises técnicas a partir de
um processo matemático simples. Os resultados propiciam reflexões acerca
da opção de estratégia preferida. O método é explicado na Ferramenta 6d.

Tarefa 4: Reconceber os objetivos e escolher
Uma vez que a análise técnica demonstrada foi concluída, o grupo das
partes interessadas está pronto para examinar compensações e opções de
construção de consenso mais detalhadamente. A informação fornecida na
tabela descreve as possíveis conseqüências de diferentes estratégias (fatos ou
informação técnica), mas não indica sua a importância. Por exemplo, ter um
impacto “alto” no turismo sustentável pode ser menos importante do que um
impacto “moderado” na redução de pobreza. A tabela, no entanto, permite
que este tipo de análise de valor ocorra. Com a discussão, uma compreensão
sobre o fundamento lógico subjacente às preferências das partes interessadas
pode ser desenvolvida, e o grupo de parceria de DEL pode criar com sucesso
novas ações, modificar ações existentes, ou desenvolver uma diferente com-
binação de ações em uma opção de estratégia melhor, que se beneficia de um
maior consenso – demonstrado como estratégia X no Exemplo 11 acima.
Neste estágio, é importante analisar detalhadamente a inclusão de
pequenos projetos visíveis, projetos grandes complexos e restrições-chave.
Identificar projetos pequenos, porém visíveis

Se ainda não tiver sido realizado, identificar e ressaltar projetos pequenos
visíveis, “coisas certas” ou “tarefas muito fáceis.”
Reunir informação essencial para projetos de grande escala

Projetos grandes e complexos que necessitam de recursos significativos e
têm horizontes de tempo maiores, certamente precisarão de informações
adicionais, e um processo decisório mais detalhado. Neste ponto, uma esti-
mativa de custos econômicos, sociais ou ambientais mais específicos (mas
ainda iniciais), benefícios e impactos é necessária, antes que o projeto possa
ser incluído na estratégia. Deve ser identificado previamente que inclusão
na opção de estratégia depende de um processo mais rigoroso de viabilidade
das avaliações e estudos, concepção do projeto, preparação de planos empre-
sariais, financiamento e monitoração, e avaliação de projetos específicos.
Especialistas, geralmente, são necessários para estes projetos.
Usar técnicas de negociação

Link de consulta para treinamento 11 Todas as partes interessadas deve-
riam continuar a usar técnicas de
Construindo pontes entre cidadãos e o governo
local através de gestão de conflito e diferenças princípio de negociação, concen-
trando-se em objetivos e interesses
Série de Treinamento UN-Habitat de todas as partes interessadas, na
Visite: www.unhabitat.org busca de uma opção de estratégia
que funcione. Isto inclui manter a
mente aberta e buscar respostas
compartilhadas. Todas as partes interessadas devem ser racionais e dispos-
tas a reconsiderar opções de estratégia, desde que não degrade o processo
introduzindo ofertas do tipo “pegar ou largar”, ameaças e outras táticas de
barganha.52
52 Fisher e Ury, 1983.

Reavaliar
Na reavaliação das opções de estratégia, é uma boa idéia analisar restrições.
Reavaliar restrições
UU Quais são as restrições fundamentais?
UU Como estas restrições afetaram as opções de estratégia concebidas?
UU As restrições limitaram ou modificaras as decisões?
Informação
UU Mais informações realmente modificam a decisão?
UU O que é uma informação crítica?
UU Uma alternativa pode ser concebida para lidar com lacunas-chave dos
dados e incertezas?
Custos
UU Quais ações você escolheria com um orçamento limitado?
• Por exemplo, cinco projetos menos caros de infra-estrutura leve
(ex: treinamento) mais beneficiais para os objetivos da área local
do que um projeto caro de melhoria de capital (ex: uma nova
estrada)?
UU Alternativas de financiamento podem ser encontradas?
Capacidade
UU Há uma capacidade organizacional e conhecimento para implementar
as opções de estratégia?
UU Se não, a capacitação está incluída na opção de estratégia revisada?
Cronograma
UU Urgência - Uma ação precisa ocorrer imediatamente? Há uma específica

“brecha de ação”?
UU Prazos – Há prazos e qual seu grau de importância?
UU Colocar em fase ou seqüência – Uma ação necessita ocorrer antes de
outras (Colocar em fase pode ajudar a conceber uma boa estratégia,
construir consenso e ajudar proteger a reputação, se uma ação está
incluída, mas não identificada, para implementação imediata).
Oportunidade para comentários públicos e revisão das partes

interessadas
Uma vez que as opções de estratégia são revisadas e a estratégia estabelecida,
há uma oportunidade de levá-la para a área local e partes interessadas, que
não estão diretamente envolvidas nos processo para revisão e comentários
finais. Isto permite às partes interessadas articular e documentar pontos de
consenso e desacordo. As articulações claras destas preferências são impor-

tantes, especialmente se o grupo de parceria DEL é um grupo de consultoria
que não pôde alcançar um consenso, mas deve submeter um relatório para
um corpo eleito (ex: câmara de vereadores). Com informações a respeito da
razão do grupo de DEL em não alcançar este consenso, tomadores de decisão
terão importantes informações necessárias para determinar a estratégia final
de implementação.
Referência de caso 18: Projeto urbano, Huddersfield,

Inglaterra – Uma iniciativa criativa da cidade
A cidade de Huddersfield, na Inglaterra, estava em declínio no final dos
anos 1990. Muitas de suas indústrias estavam sendo executadas sob pressões
da globalização. A perda de empregos do setor público exacerbou ainda
mais o desemprego. Profissionais e jovens estavam se mudando para centros
urbanos maiores, criando um “escoamento de conhecimento”.
Como resposta, o município desenvolveu a visão para “Iniciativa Criativa
da Cidade: tornar Huddersfield, dentro de um período definido de 5 a
7 anos, um lugar que enriquece talentos individuais tangíveis e fornece
oportunidade para que eles realizem conceitos e produtos, ajudando assim
Huddersfield a tornar-se uma cidade ricamente criativa.”
O projeto envolvido deu vida ao “Quarteirão Criativo” em um bloco de
prédios abandonados ao redor do Centro de Mídia Kirklees, e seguiu uma
abordagem de incubadoras e APLs (ver Ação 10: Incubadoras; Ação 16:
APLs). O bloco era para ser remodelado em um “Centro Nacional para Artes
Sônicas”, para estúdios de produção de mídia, local de trabalho gerenciado
e unidades incubadoras para novas companhias. O “Centro Nacional
para Artes Sônicas” procurou fornecer uma instalação nacional para o
desenvolvimento e produção de música e sonoridades eletroacústicas.
Foi prefigurado que este arranjo de projetos estimularia uma grande
quantidade de atividades e atrairia talentos externos.
A reforma de prédios inutilizados foi complementada por melhorias
ambientais. Criando um bairro que as pessoas gostariam de visitar.
A “Iniciativa Criativa da Cidade” foi administrada por uma parceria entre
Kirklees Metropolitan Council em associação com Huddersfield Pride Ltda.,
a agência de regeneração da cidade. Um conselho composto por grandes
agências públicas, setores privados, e área local gerenciaram a iniciativa.
Fonte: http://www.worldbank.org/urban/led/eu_england.html http://www.

huddersfieldpride.com/archive/cti/ctimain.htm

Passo 6: Revisar Checklist

Avaliação da opção de estratégia
 Brainstorming de idéias de ações para opções de estratégia – usar objetivos para guiar o
pensamento e estudos de caso para inspirar criatividade.
 Organizar ações em opções de estratégia coerentes.
 Avaliar estratégias usando objetivos- incentivar trocas e construção de consenso.
 Reavaliar e escolher uma estratégia:

a. Redesenhar opções de estratégia para preencher objetivos
b. Considerar minuciosamente a inclusão de pequenos projetos visíveis, grandes
projetos complexos e restrições-chave.
c. Rascunhar a estratégia de DEL inicial
d. Levar o rascunho para a área local para uma revisão e comentários finais
e. Se um consenso não for alcançado, documentar pontos de acordo e desacordo
para serem submetidos a tomadores de decisão oficiais (ex: prefeito, câmara).
Passo 6: Desenvolvimento de estratégia

Tarefa 1 Gerar ações para buscar objetivos
prioritários (ver Passo 5).
Tarefa 2 Refinar e organizar ações
Tarefa 3 Reunir em opções de estratégia, avaliar
relação com os objetivos de DEL e melhorar.
Tarefa 4 Negociar e redesenhar as estratégias;
acordar sobre as estratégias
Tarefas 1-4, mostradas acima, foram finalizadas durante
a conferência de planejamento, gerando uma estratégia
redigida que obteve o consenso do grupo. Eles trabalharam em grupos de discussão. Estes
grupos foram usados para desenvolver estratégias para cada objetivo estratégico, e foram
organizados com participantes designados para trabalhar com o objetivo que acreditavam

poder realizar por meio de seu conhecimento e tempo.
Primeiramente, técnicas de brainstorming foram usadas para criar uma lista de ações,
respondendo às seguintes perguntas: Que podemos fazer para superar os problemas-chave
e tirar proveito das oportunidades-chave para executar o objetivo estratégico do grupo de
trabalho? Estas ações foram então organizadas em linhas gerais, ou agrupadas, em objetivos
de estratégias específicas que foram, em seguida, apresentados na sessão plenária.
Infelizmente, as limitações de tempo não permitiram uma avaliação detalhada de idéias ou
identificação da influência que elas têm na realização de outros objetivos estratégicos. Isto
poderia ser uma tarefa que os participantes da conferência delegariam ao grupo central.
Durante a noite, depois que a sessão de planejamento terminou, os facilitadores FDLP
organizaram as estratégias específicas objetivas em flip-charts, para serem usados durante
o terceiro e último dia da conferência de planejamento, para identificar as estratégias mais
importantes e urgentes, e para decidir a respeito do prazo e organizações responsáveis para
implementá-las. Um sumário de resultados do exercício de desenvolvimento de consenso de
estratégia é apresentado a seguir.

Desenvolvimento de turismo que utiliza eficazmente os
recursos naturais e culturais de Horezu
1. Criação de um grupo de ação “grupo turismo” 9. Inventário de casas e casas de família que
em Horezu e criação de uma associação/câmara gerenciam pousadas ou outros serviços de
de turismo. hospedagem. .
2. Desenhar um programa de estratégia de 10. O ensino médio Ecoclub deve ajudar a
desenvolvimento através da participação direta desenvolver roteiros e mapas das montanhas
das partes interessadas. com atrações turísticas locais.
3. Buscar atividades sistemáticas para atrair 11. Identificação de novas e melhores áreas para
turistas tais como, agências de turismo, um acampamento e itinerários turísticos.
centro de informação turística localizado na 12. Criar eventos ou promover eventos existentes
região central e sítios de internet para atrair turistas durante o ano inteiro.
4. Desenvolver um programa de imagem urbana 13. Criar possibilidades de recreação no caso de
5. Melhorar os espaços públicos no centro da tempo ruim.
cidade (prédios, fachadas, vitrine das lojas). 14. Desenvolver o comércio perto de espaços
6. Preservar a arquitetura tradicional. públicos (ex: pontos de ônibus).;
7. Aceder aos programas especiais do Ministério 15. Uso do potencial turístico existente e expansão
do Turismo e oportunidades de treinamento em do Mercado atraindo novos turistas e melhoria
turismo. das instalações turísticas.
8. Revitalizar a gestão doméstica e escolas de 16. Melhorar o atrativo da região montanhosa, bem
artesanato (escola de menaj) da Associação como a execução da regulação da proteção
“Nadia Duca” para oferecer treinamento de ambiental através, por exemplo, da criação de
pessoal em turismo parques naturais
Estabelecimento da associação para dar suporte às

parcerias locais para o benefício da comunidade
1. Organizar sessões de treinamento sobre como
estabelecer uma associação. 5. Avaliar as associações, criar um banco de dados
destas associações, desenvolver e submeter
2. Organizar acampamentos temáticos/cursos de projetos que darão apoio ao desenvolvimento
férias para jovens durante o verão. do espírito civil.
3. Organizar um encontro entre o governo local, 6. Desenvolver as parcerias formais entre governo
a Universidade de Arquitetura de Bucareste e local-escola-empresas para organizar eventos
a comunidade para desenvolver o centro da sociais e esportivos.
cidade.
7. A prefeitura deve criar um posto com
4. Organizar cursos de treinamento par aumentar responsabilidades de cooperação com as
a capacidade local de liderança, parcerias, organizações da sociedade civil.
trabalho comunitário e facilitar a troca de
experiências e de boas práticas. 8. Estabelecer a Associação internacional do
Amigos de Horezu.
Aumento do valor agregado em áreas de agricultura,

silvicultura, artesanato e pequena indústria
1. Promover produtos tradicionais de qualidade
em ocasiões de feiras locais, nacionais e 6. Criar um centro empresarial para pequenas
internacionais. indústrias e artesanato na região.
2. Aumentar a eficiência das atividades agrícolas 7. Estimular o estabelecimento de empresas.
através da criação de associações agrícolas. 8. Estimular o estabelecimento de empresas
3. Organizar um sistema de coleta, processamento para o processamento de produtos animais
e venda em conformidade com as exigências CE existentes.
4. Acesso a tecnologias modernas. 9. Desenvolver programas de treinamento para
5. Desenvolver o conhecimento e técnica jovens.
de fazendeiros através de treinamento e 10. Desenvolver atividades de Mercado conjuntas.
intercâmbios.

Aumentar a capacidade do governo local para assumir um papel proativo e de

liderança no Desenvolvimento da Economia Local
1. Programa de curto e médio prazo para melhoria
7. Projeto para promover a participação de
da qualidade das vias. Promoção e atividades
crianças e jovens no DEL em parceria com as
de pressão política para este programa com
escolas.
autoridades municipais e nacionais.
8. Estabelecimento de um centro de informação
2. Desenvolver um programa de saneamento para
para cidadãos, companhias e trabalhadores
assegurar conformidade com os padrões CE,
autônomos, turistas, dentro de espaços
usando uma abordagem participativa.
comerciais existentes, com internet e apoio da
3. Programa para melhoria da qualidade de Casa da Cultura.
serviços públicos e utilidades públicas.
9. Facilitar um projeto em andamento de
4. Programa de cadastro urbano, registro público promoção da economia em parceria com o
da extensão, valor e propriedade da terra para governo local e o setor empresarial.
estabelecimento de impostos.
10. Usar eventos públicos de maior importância
5. Desenvolvimento contínuo de recursos humanos para promover a cidade, seu governo e suas
no governo local. empresas.
6. Programas de planejamento urbano através de 11. Recrutamento pela prefeitura de pessoal
parcerias. altamente qualificado em comunicação, projetos
com financiamento externo e planejamento
urbano.


Passo 7: Planejamento de ação e documentação
da estratégia
UU Compreender como planejar uma implementação bem sucedida
UU Estabelecer diretrizes para escrever o documento do Plano Estratégico
Que é planejamento de ação?

Uma vez que a opção de estratégia foi designada e acordada pelo grupo de
parceria DEL, esta deve ser colocada em operação. Uma coisa é conseguir um
acordo com base em estratégias amplas, outra muito diferente é detalhá-la,
manter o compromisso e garantir os recursos necessários. O planejamento de
ação é uma maneira de identificar claramente o que dever ser feito, até qual
data dever ser feito, e quem será responsável em fazer o trabalho. Os planos
de ação devem ser “factíveis” dentro das limitações de tempo, orçamentos,
capacidade administrativa e recursos políticos.
Por que criar planos de ação?

Um bom planejamento de ação oferece muitos benefícios importantes. O
processo de planejamento de ação ajuda a verificação acurada da opção de
estratégia para assegurar que esta é prática, e pode ser implementada. O pla-
nejamento de ação esclarece exatamente como os recursos serão distribuídos,
e quem realizará o quê e quando. Especificar as tarefas dessa forma permite
uma realização de orçamento clara e avaliação realista do trabalho por vir.
Planos de ação podem ajudar a evitar decepção e construir confiança com os

participantes, na medida em que eles ajudam a conferir se as tarefas estão
concluídas.
Criar planos de ação

Um plano de ação contém uma descrição das tarefas específicas e atividades
necessárias para implementar a opção de estratégia escolhida. Estas ativi-
dades devem se relacionar aos meios da área local, e as partes interessadas
devem ser capazes de realizá-las. As tarefas-chave envolvidas no planeja-
mento de ação são as seguintes:53
Tarefa 1: Compreender claramente as tarefas e ações envolvidas na

opção de estratégia escolhida (Passo 6).
Tarefa 2: Determinar quem precisa ser envolvido nos papéis e
responsabilidades específicas.
Tarefa 3: Determinar prazos, recursos, financiamento e condições
prévias.
53 UN-Habitat, 2001.

Tarefa 4: Identificar os riscos, lacunas e pontos fracos no plano de
ação e como estes serão abordados (ex. ações ou tarefas onde
não há um líder claro, financiamento outros recursos-chave
identificados, limitações de capacidade).
Tarefa 5: Reconfirmar os compromissos de cada parceiro.
Tarefa 6: Acordar sobre o mecanismo de coordenação.
Tarefa 7: Acordar sobre o mecanismo de monitoração (ver Passo 9).
Tarefa 1: Compreender claramente as tarefas e ações

envolvidas na opção de estratégia escolhida
É essencial que todas as partes interessadas compreendam as tarefas envol-
vidas e as partes responsáveis para implementá-las. Mesmo que esta seja
uma tarefa direta, necessita de uma comunicação efetiva para assegurar que
as expectativas sejam bem estabelecidas desde o início.
Tarefa 2: Determinar quem precisa ser envolvido, papéis e

responsabilidades específicas
Parcerias são resultados importantes de um processo de planejamento par-
ticipativo e devem guiar a implementação participativa. Um plano de ação é
apenas tão bom quanto as estruturas posicionadas para a implementação.
Diferentes responsabilidades necessitam de estruturas organizacionais e
técnicas diferentes.
O plano de ação exige comprometimento dos participantes de DEL e,
em geral, daqueles fora do processo de criação do plano (ex.: financiadores
externos). Compromisso é, às vezes, formalmente feito através de acordos de
implementação. É importante identificar os atores, organizações e indivíduos
envolvidos e por quais tarefas eles são responsáveis. Registrar nomes,
agências e/ou organizações e ser o mais específico possível.
Os acordos de implementação são acordos formais que exigem dos
participantes do DEL compromisso com recursos, tais como tempo, dinheiro
e informações. Além dos acordos de parceria, pode ser necessário criar
forças-tarefa especiais ou novas comissões ou organizações para assegurar
que os novos programas possam ser implementados.
A escala apropriada e o nível de representação de grupos de interesse
diferentes, os métodos escolhidos, a extensão da participação local, e o
controle sobre o processo de implementação, variam de acordo com cada
projeto e serão determinados, em parte, pela estrutura organizacional da
iniciativa de desenvolvimento econômico e recursos disponíveis. O primeiro
passo é perguntar:
UU Que parcerias, instituições, estruturas ou mecanismos são necessários
para implementar novos programas, políticas e projetos?
UU Como as estruturas devem envolver as partes interessadas e a área
local na implementação de planos de ação?
UU Que mecanismos são necessários para assegurar a coordenação entre
as atividades?

Para cada plano de ação desenvolvido, um conjunto diferente de
organizações e indivíduos pode estar implicado na implementação. A chave
é coordenar e monitorar todas estas atividades para assegurar que os
objetivos possam ser medidos e alcançados. Esta coordenação é feita através
de uma organização central, tal como um departamento de desenvolvimento
econômico local.
Tarefa 3: Determinar prazos, recursos, financiamento e

condições prévias
Sem recursos identificados, financiamento apropriado garantido e realização
de qualquer condição prévia, o plano de ação não irá a lugar algum. É impor-
tante notar que algumas ações podem não precisar de um financiamento
significativo (ex: fortalecimento de organizações existentes, melhoria de
comunicação e rede). Entretanto, a maioria das ações precisará de financia-
mento, e garantir um financiamento pode representar um desafio. Nos muni-
cípios, o financiamento de DEL competirá com saúde, educação e outros
serviços sociais. Talvez as estratégias de DEL tenham que ser desenhadas
para causar impacto nestas áreas e assim garantir o financiamento. Muitas
ações de DEL devem ter um horizonte de tempo de longo prazo, e devem ter
fundos condizentes para a manutenção e operações, e não somente para
os custos de colocação em funcionamento. Parcerias de financiamento, por
exemplo, através de parcerias público-privadas, podem precisar ser estabele-
cias. Não importa o mecanismo usado, o importante para a estratégia de DEL
é ter um orçamento. Este pode ser pequeno no início, com oportunidades de
financiamentos que se seguirão de outras fontes.
Uma nota sobre financiamento

Os recursos mais importantes são recursos locais. Aqui temos duas questões
óbvias para perguntar:
1. Quais são as fontes mais importantes para as atividades de DEL
identificadas?

2. Que novas fontes de financiamento podem ajudar na
implementação da estratégia de DEL?
A lista na página seguinte fornece uma visão geral das muitas fontes de
financiamento para iniciativas de DEL.
Tarefa 4: Identificar os riscos, lacunas e pontos fracos no plano

de ação e como estes serão enfrentados
O risco de gerenciamento e planejamento de contingências é uma parte
importante do planejamento de ação. Colaborar com reflexões prévias sobre
possíveis dificuldades de implementação no começo é importante (ex: ações
ou tarefas em que não há um líder claro, não há financiamento ou outros
recursos-chave disponíveis, limitações de capacidade, etc.). É sabido que
tentar simplesmente forçar uma mudança pode ter seus próprios problemas:
as partes interessadas e o pessoal podem não cooperar se a mudança lhes
for imposta. Capacidade ou conhecimento limitado de tecnologia fundamental
pode minar o plano. Uma ferramenta eficiente para ajudar a considerar estas
c o m o c h e gar e m o s lá? • passo 7 : Planej amento da Ação 147

Algumas fontes de financiamento para as iniciativas de DEL
incluem:
UU Receita da autoridade local obtida a partir de fontes usuais, incluindo
impostos sobre propriedade e taxas de usuários
UU Financiamento do setor privado tais como contribuições/investimentos
corporativos
UU Cooperativas formadas localmente, cujos membros cotizam seus recursos
UU Acordo de parceria de financiamento para projetos de benefícios
mútuos
UU Venda ou aluguel de estatais ou prédios industriais, comerciais e terras
UU Crédito fiscal para grupos da área local
UU Subsídios anuais de desenvolvimento competitivo para propostas
inovadoras de parcerias
UU Regulações que necessitam de investidores locais, tais como agências
bancárias para apoiar os projetos de desenvolvimento locais
UU Transferências nacionais e do governo estadual e intergovernamentais
UU Fundo de doação de organizações e agências internacionais ou
multinacionais
UU Fundações, especialmente para o meio ambiente, recursos humanos e
iniciativas de redução de pobreza
questões é uma análise de campos de força. É simplesmente uma maneira

sistemática de analisar as forças que influenciam o plano de ação, incluindo
como fortalecer as forças positivas, reduzir ou remover as forças negativas
e mudar a direção de forças negativas para forças positivas (ver Ferramenta
7b). análise de campos de força pode ser usada ao longo do processo, mas é
mais adequada ao planejamento de ação.
Tarefa 5: Reconfirmar os compromissos de cada parceiro

Todos os acordos de implementação de parceria e memorandos de compre-
ensão devem ser assinados e explicados. As oficinas de plano de ação devem
ser organizadas e os programas setoriais de trabalho, assim como os orça-
mentos, devem ser aprovados.
Tarefa 6: Acordo sobre um mecanismo de coordenação

Ter um mecanismo de coordenação é uma boa idéia quando atores múltiplos
estão envolvidos. Isso pode ser um indivíduo já existente e/ou organização ou
pode requerer que se crie um novo posto e/ou organização. O mecanismo de
coordenação deve administrar o progresso em direção à execução de tarefas
em tempo, dentro do orçamento, e no padrão de desempenho e qualidade
previamente acordado.
Tarefa 7: Acordo sobre um mecanismo de coordenação

Monitoração e avaliação são essenciais para o sucesso em longo prazo. Os
mecanismos de monitoração são discutidos no Passo 9.

Estruturas do planejamento de ação
Há muitos exemplos de estruturas de planejamento de ação. Essas costu-
mam incluir itens tais como tarefas, responsabilidade, cronogramas, controle
de progresso, recursos requeridos, registros de documentação de monitora-
ção e indicadores. Também podem incluir bases lógicas, discussões, riscos e
suposições e condições prévias. Abaixo segue um exemplo que usa um plano
de ação simples. Técnicas mais avançadas de plano de ação, tais como uma
estrutura centrada em objetivos e uma estrutura lógica são oferecidas no
Conjunto de Ferramentas (ver Ferramenta 7a).
Exemplo 12: Uma tarefa em um plano de ação básico
Ação estratégica melhor as redes de transporte entre os centros de transporte

Tarefa Responsabilidade Cronograma Recursos Monitoração
necessários
Melhoria da Departamento de Obter financia- 10 voluntários Reuniões mensais
estrada entre Obras Públicas mento até 20 de de engenharia de progresso
o aeroporto e junho de 1998. industrial
o terminal de Relatórios trimes-
trem Completar a trais de progresso
construção até 30 sobre uso e outros
de Junho de 2001 $________ indicadores
Documentação de estratégia preparando o plano

estratégico
Nessa etapa, é importante preparar um documento de estratégia de desen-
volvimento econômico local que sirva de ferramenta de referência para guiar
a tomada de decisão local. Os melhores documentos de planejamento estra-
tégico de DEL são curtos e fáceis de usar. O público em geral, tomadores de
decisão e investidores empresariais devem ser capazes de usá-los para com-

preender melhor a economia local. Esses grupos também buscam formas nas
quais possam se beneficiar de um plano coerente ou contribuir com ele. Se
os fundos são buscados em níveis superiores do governo ou fontes interna-
cionais, o documento de planejamento estratégico de DEL deve proporcionar
rapidamente as informações necessárias e uma lógica para ações coordena-
das e uso eficiente desses fundos. O documento de planejamento estratégico
de DEL também deve levar em consideração e, onde apropriado, incorporar
outros esforços de planejamento na área local. Deve haver um programa
contínuo de comunicações e serviço social para motivar a participação de um
público amplo e o comprometimento dos parceiros.
Cada área local é única, e reflete os desafios e as oportunidades diante
das quais se encontra. Portanto, o documento de planejamento estratégico
de DEL deve ser único em conteúdo, mas também deverá conter informações
sumárias – derivadas do processo de excelência de planejamento em dez etapas
ilustrado neste manual. Um documento típico de planejamento estratégico de
DEL deve conter os seguintes capítulos:

Capítulo 1: Introdução
Oferece informações básicas e a organização do documento.
Capítulo 2: Onde estamos agora?

Oferece a visão geral das partes interessadas e da situação. É uma análise
dos pontos fortes e fracos da economia local, e das ameaças e oportunidades
colocadas por forças e tendências externas, assim como a disponibilidade de
parceiros e recursos para o desenvolvimento econômico.
Capítulo 3: Para onde queremos ir?

Contém a versão final e os objetivos que determinam a direção estratégica
para o plano de ação, que também está incluído.
Capítulo 4: Como chegaremos lá?

É a estratégia e o plano de ação. Representa programas de prioridade e proje-
tos para implementação. É aqui que se destacam a coordenação de fontes de
financiamento e parcerias/organizações para o desenvolvimento econômico.
Capítulo 5: Chegamos?
Finalmente, o documento de planejamento estratégico de DEL descreve o
processo para avaliação e atualização periódica.
Redação da proposta54
Depois que as peças estão colocadas, pode ser prudente e necessário abor-
dar os financiadores (bancos, agências do governo, doadores internacionais,
agências financiadoras) para obter os recursos financeiros necessários, tais
como subsídios ou empréstimos. O financiamento pode ser disponibilizado
em qualquer etapa da implementação do projeto, do apoio técnico ao pro-
cesso até projetos de capital. As propostas redigidas para pequenos projetos
podem ser completadas rapidamente, enquanto que as grandes propostas
(ex.: dirigidas ao governo) podem representar grandes empreitadas. Em cada
caso, é importante planejar com antecedência e aumentar as chances de
obtenção dos fundos requisitados. Grande parte das informações necessárias
para redigir sua proposta deve estar disponível no plano estratégico ou de
trabalho já efetuado durante o processo de planejamento estratégico. A infor-
mação pode simplesmente precisar ser reorganizada e reescrita. O primeiro
passo básico antes de redigir sua proposta ou pedido seria:
UU definir seu projeto;
UU identificar as fontes de financiamento corretas e conferir os critérios
necessários para outorga;
UU contatar os financiadores;
UU conhecer as diretrizes da proposta;
54 Adaptado de Centro de Serviços Empresariais Canadá-Yukon : http://www.cbsc.org/yukon/english/main.cfm
Esse sítio útil também possui informações para pequenas empresas sobre Abertura, Marketing, Exportação, Financiamento, Impostos,
Importação, Guia de Negócios, Propriedade Intelectual, Inovação, Comércio Eletrônico, Empreendedores Nativos, Mulheres Empreendedoras,
Jovens Empreendedores, Regulação, Administração, assim como possui um Planejador de Negócios Interativo e um Planejador de
Exportação Interativo.

UU tomar ciência do prazo de apresentação;
UU determinar as necessidades do pessoal, e
UU atualizar seu cronograma (esse é um bom ponto para levar em
consideração em seu cronograma, a redação de rascunhos múltiplos,
coleta de materiais, etc.).
Depois que estiver pronto para redigir a proposta, coloque-se na posição
da pessoa ou organização avaliadora. Obviamente, deve ser conciso e direto.
Se possível, redija menos de 10 páginas, excluídos os anexos.
Passo 7: Revisar
Plano de ação

 Confirmar consenso das partes interessadas sobre as ações a serem tomadas.
 Esclarecer e ajustar os planos de ação.
 Identificar o time de implementação e atribuir os papéis e responsabilidades
 Identificar claramente as tarefas, incluindo datas de início e execução e qualquer relação de

cronograma ou de conflito com outras tarefas.
 Identificar custos e recursos associados com cada item de ação (tempo, financeiro, outro).
 Assegurar os recursos necessários que já não estejam comprometido.
 Reconfirmar os compromissos de cada parceiro de implementação.
 Acordo sobre um mecanismo de coordenação.
 Estabelecer uma revisão da implementação e protocolos e expectativas de relatório.

 Um documento de estratégia de DEL foi redigido e acordado pelos participantes.
Passo 7: Planejamento de Ação

Para encerrar a conferência de planejamento de DEL de Horezu,
o grupo concordou em delegar a responsabilidade de sete
tarefas do planejamento de ação (abaixo) ao grupo central que
organizou a conferência. Os participantes comprometeram-se
com vários itens importantes na conferência. Por exemplo, a
Universidade de Bucareste estava presente e concordou em
acompanhar a cidade na ação de desenvolvimento de planos
para a melhoria do centro da cidade.


Passo 8: Implementação do plano estratégico
UU Aprender técnicas para colocar o plano em ação
UU Compreender o papel do desenvolvimento organizacional e da
institucionalização
Dando continuidade
Nesse ponto do processo, já se redigiu um documento de estratégia para
o Desenvolvimento Econômico Local. Aqui, todos os recursos necessários
devem ser comprometidos e deve-se definir um caminho de ação claro.
Colocar em ação os planos para o desenvolvimento econômico que foram
cuidadosamente desenhados é o passo mais direto e importante no ciclo de
desenvolvimento econômico local. Entretanto, cuidado! Aqui, as estratégias
de DEL costumam ser desviadas.
Desenvolver o plano não significa o fim do processo. Na maioria das
vezes, depois que os planos foram produzidos, os participantes e os líderes
são levados erroneamente a crer que terminaram o processo. É precisamente
essa falta de acompanhamento que frustrou tantos participantes e tornou
tantos cidadãos e residentes cínicos. A resultante fraca implementação tem
outras causas comuns:
UU uma falta de vontade política de agir;
UU mudanças na liderança política ou organizacional prévia à
implementação;
UU os recursos comprometidos não estão disponíveis, e
UU a gestão da crise supera os planos de desenvolvimento econômico de

longo prazo.
Mais uma vez, prestar atenção de perto a essas questões desde cedo
no processo de planejamento, como nos Passos 3 e 4, pode aumentar
a probabilidade de uma implementação bem sucedida do plano. Se os
problemas na lista acima foram tratados adequadamente, a principal causa
para uma fraca implementação provavelmente será uma fraca gestão.
Desde que haja vontade política, cooperação interdepartamental no nível do
governo local, estruturas novas ou reformadas de organizações ou parcerias
e recursos comprometidos, a chave para uma implementação de sucesso
do plano de DEL acaba sendo uma administração com fortes capacidades
de gestão de projetos. Os administradores devem empoderar organizações
relevantes, cultivar as parcerias centrais e oferecer incentivos a indivíduos e
organizações para dar continuidade à implementação do plano de ação.
Revisando, eis algumas questões-chave para serem colocadas no início
da implementação da estratégia.
UU As parcerias requeridas pela estratégia são muito complexas?
UU Os prazos são realistas?

UU Que pode dar errado?
UU Estamos fazendo tudo ao nosso alcance para minimizar o risco?
UU Há planos contingenciais para quando as coisas dão errado?
Caso de referência 19: Parcerias de econegócios, Filipinas

Idéias de econegócios tais como “resíduos de volta ao produtor” estão
obtendo excelentes resultados na Europa, e também têm sido exploradas
localmente nas Filipinas. Na pequena ilha de turismo de natureza de
Bocaray, os turistas internacionais bebem água exclusivamente engarrafada
em garrafas plásticas. Neste caso, as empresas locais e os agentes municipais
trabalharam junto de empresas de água e fecharam um acordo de
"esquema de recompra das garrafas plásticas", que criasse empregos locais
para os coletores e minimizasse os resíduos e materiais de reciclagem. Ainda
que as empresas privadas tenham concordado, a falta de capacidade local e
de fundos de colocação em funcionamento paralisou a implementação.
Fonte: A Fundação Bocaray: http://www.boracayisland.org/
Duas ações podem fazer a diferença. A primeira é a institucionalização

do processo e estratégia de DEL. A segunda é a contratação de indivíduos
treinados, tais como um Agente de Desenvolvimento Econômico com
experiência em gestão de projetos e habilidade de mobilização de recursos
alocados (dinheiro, habilidades e tempo), para a promoção de uma
implementação efetiva.
Institucionalização e desenvolvimento organizacional

A institucionalização do planejamento estratégico para o DEL é torná-lo
uma parte de um sistema estruturado e bem estabelecido Entretanto, leva
tempo para mudar a forma como as coisas são feitas. Portanto, é desejável
oferecer um significado para o DEL para além do tempo ou exercício de
um indivíduo entusiástico, líder político ou partido. Muitas das ações de
DEL, novas formas de pensar
sobre DEL e o uso de uma
Link de consulta para treinamento 12 abordagem participativa
Série de Planejamento e Gestão Ambiental de levam tempo para serem
UN-Habitat compreendidos, aceitos e
O quinto volume da série de publicações feita pelo pro- aplicados rotineiramente.
grama de UN-Habitat para Cidades Sustentáveis sobre A As pesquisas indicam
Gestão e o Planejamento Ambiental trata especificamente
que o impacto total da
dos desafios da institucionalização, podendo também ser
usado como Link de consulta para treinamento. implementação de uma
estratégica de DEL também
Pode ser encontrado em: http://www.UN-Habitat.org/scp
leva tempo, especialmente
se são necessários ajustes e
adaptações institucionais. “Aderir”a processos participativos e torná-los o “jeito
certo de fazer as coisas” é importante. É possível que alguns projetos sejam
implementados com sucesso e se tornem “projetos isolados”, com impacto
fraco ou não duradouro. Isso se dá porque não foram institucionalizados ou
incorporados à linha central.

Transformar o DEL em uma atividade sustentável ao longo do tempo
requer agregar esforços e comprometimento daqueles que construíram a
estratégia de DEL. As consultas, os contatos do grupo de partes interessadas,
conexões, projetos de demonstração e a compreensão geral do DEL deveriam
tornar-se familiares e repetidos nas práticas do dia-a-dia. O fortalecimento
das organizações existentes e o desenvolvimento de novas organizações (ver
Ação 20: Desenvolvimento organizacional para o DEL) são duas formas de
institucionalizar e sustentar o esforço para o DEL. As tarefas seguintes são
úteis na promoção da institucionalização:55
Tarefa 1: Fortalecer as estruturas institucionais existentes para
melhorar o planejamento, a gestão e a coordenação de
diferentes setores; somente quando necessário, criar novas
instituições para acomodar requerimentos especiais – tanto
técnicos como administrativos – não cobertos pelas instituições
existentes (ex. usar pessoal do governo local disponível).
Obtenha assistência técnica quando necessário para manter o
ritmo.
Tarefa 2: Mude ou ajuste os mandatos das instituições existentes para
integrar novas funções e papéis (ex. criar uma secretaria de
desenvolvimento econômico).
Tarefa 3: Identifique e peça às instituições "âncora" que assumam a
dianteira e ofereçam uma sede para as atividades ou fases do
DEL.
Tarefa 4: Conecte com instrumentos políticos estabelecidos tais como
orçamento anual, alocação de recursos humanos, programas
de trabalho setoriais, etc.
Tarefa 5: Desenvolva as habilidades necessárias para apoiar e aplicar
sistematicamente o processo DEL (coleta de informações,
negociação, facilitação, formulação de estratégias,
planejamento de ação, monitoração e avaliação).

Tarefa 6: Modifique as estruturas legal, administrativa e organizacional
para permitir o funcionamento eficiente e efetivo das
instituições.
Tarefa 7: Forneça fundos, primariamente através de provisões ou
alocações orçamentárias públicas, para arcar com os gastos de
capacitação e equipamentos e sustentar a estrutura.
Tarefa 8: Mantenha o apoio ao conhecimento e um processo de
aprendizagem (ex. através da documentação e da avaliação
de experiências, e da construção da colaboração com
estabelecimentos locais pesquisa ou de consultoria).
55 UN-Habitat, 1999. Institucionalização da Gestão do Planejamento Ambiental (EPM) Programa Processo Sustentável Para as Cidades .
c o m o c h e ga r e mos lá? • passo 8 : Implementação 155

Desenvolvimento Econômico Local para a OIT
Agências de cooperação internacional para o desenvolvimento humano, economias democráticas e
redução da pobreza. Pode ser encontrado em:
http://www.ilo.org/public/english/employment/led/download/adel.pdf.
Para informações acerca dos projetos piloto LEDA na Sérvia e em Gana da OIT,
visite: http://www.ilo.org/led
Para experiências na Europa e outros países industrializados,
visite:http://www.eurada.org
Organizações para o Desenvolvimento Econômico Local

Uma forma de institucionalizar o DEL é estabelecer uma associação ou
organização dedicada ao desenvolvimento econômico local. Entre os exem-
plos estão Comissões para o Desenvolvimento Econômico, e Agências para o
Desenvolvimento econômico Local (LEDA)56 (ver Ação 20).
Esses grupos estão compostos de instituições públicas e privadas,
representantes das esferas política e econômica e sociedade civil (ver Link de
consulta para Treinamento 12). As LEDAs demonstraram eficácia em várias
iniciativas de DEL, particularmente em ambientes pobres institucionalmente
(ex.: Moçambique).57 Em ambientes institucionalmente ricos, algum tipo de
fórum de DEL “oficial” pode ser mais apropriado, garantindo a continuidade
das consultas, diálogo, planejamento estratégico, assim como monitoração e
avaliação.
Referência de caso 20: Desenvolvimento organizacional para

DEL, Cidade de York, Canadá
Em março de 1993, a cidade de York estabeleceu um Conselho Consultivo
para o Desenvolvimento Econômico Local (CEDAC) para desenvolver
um plano qüinqüenal para uma renovação econômica. Esse conselho
era composto de partes interessadas, incluindo banqueiros e diretores
de cooperativas de crédito, proprietários de pequenas e grandes
empresas, diretores de escolas, políticos da cidade, agentes imobiliários,
representantes de grupos da área local e o setor sem fins lucrativos e
consultores de negócios, para citar apenas alguns. Depois de iniciar um
processo de planejamento estratégico participativo para o desenvolvimento
econômico, o CEDAC expandiu sua lista de sócios para incluir ainda mais
partes interessadas, mediante o estabelecimento de uma quantidade de
forças-tarefas para coordenar a implementação de objetivos específicos do
plano de desenvolvimento econômico. Essas forças-tarefas são:
UU Força-tarefa de pequenas empresas
UU Conselho de consultoria e treinamento
UU Força-tarefa de desenvolvimento de nicho
UU Força-tarefa regulatória e de transportes
UU Força-tarefa de identidade e marketing
56 Ver o site da OIT : www.ilo.org; e o site do Banco Mundial: http://www.worldbank.org/urban/led/7_leda.html "O papel das Agências de
Desenvolvimento Econômico Local”.
57 Ver Boekel van, Geert; Logtestijn van, Marjon. 2002. Aplicação da Abordagem Ampla de DEL - O caso de Moçambique. OIT Genebra.

Caso de referência 20: (continuação)
Um conselho diretivo, composto pela diretoria do CEDAC, diretorias
de cada força-tarefa e pessoal do Departamento de Planejamento e
Desenvolvimento Econômico da Cidade, foi estabelecido para manter uma
visão geral do processo, monitorar e coordenar as atividades em curso
dos grupos de tarefas, além de contribuir para manter o ritmo durante a
resolução de problemas.
CEDAC (Comitê Consultivo para o Desenvolvimento Econômico Local) (1995). Nossa
Economia: Nosso Futuro, Relatório Final. York, Ontário, Canadá.
Uma nota acerca dos relatórios das missões

Depois de formados os corpos de implementação ou as organizações de
desenvolvimento, é aconselhável que essas organizações desenvolvam um
relatório da missão. O relatório autoriza a organização a desempenhar
um papel específico, de forma consistente com relação aos valores e
visões centrais dos residentes locais. Atua como guia para definir o que
determinada organização deve fazer, como deve fazê-lo e por quê.
Quando se desenvolve um relatório de missão, devem-se formular e
responder três questões básicas.
UU Qual é a função desta organização?
UU Como esta organização trabalha para desempenhar essa função?
UU Para quem essa organização desempenha essa função?
À medida que as circunstâncias mudam, o relatório de missão da
organização também muda para refletir novas prioridade ou compreensões.
Para referência, oferecemos a seguir uma amostra de um relatório de
missão. 58
Referência de caso 21: Relatório de missão das primeiras

empresas econômicas da nação Nisga'a, Canadá

58
“A missão de Empresas Econômicas de Nisga’a (NEEC) é identificar,
organizar, negociar e investir em empresas rentáveis e projetos estratégicos,
como meio de geração de riqueza e construção de uma sólida base
econômica para a Nação Nisga'a. Em ordem de prioridades, a atividade
de investimento da NEEC buscará gerar lucros, acesso a oportunidades
para o desenvolvimento de administradores de Nisga’a, e a criação de
oportunidades de treinamento e empregos. Geograficamente, a primeira
prioridade serão os investimentos no seio da Nação Nisga’a.
Os investimentos fora da região são possíveis, mas são a segunda
prioridade. NEEC também organizará e garantirá a implementação
efetiva de formação profissional e treinamento técnico/administrativo
para maximizar os benefícios do povo Nisga'a de iniciativas NEEC, e o
desenvolvimento de uma estratégia econômica geral para Nisga'a.”
58 Citado em in Lewis, Mike e Frank Green, 1992.

Ferramentas de gestão para um gestor de DEL
A contratação de um gestor com experiência para administrar a implementa-
ção do DEL (e para o planejamento continuado) é importante. Abaixo, elen-
camos algumas ferramentas administrativas que o agente de implementação
deve considerar.
Metas
As metas são finalidades específicas e bem definidas, geralmente relacio-
nadas com um objetivo e um indicador. Por exemplo, um objetivo pode ser
“promover as empresas locais”, e uma meta relacionada poderia ser “a publi-
cação de três folhetos de marketing da área local até o dia 1º de Dezembro
de cada ano”.
As metas não são boas ferramentas decisórias, porque não há espaço para
efetuar compensações entre os objetivos. Podem levar a uma fraca tomada
de decisão se o foco está centrado em alcançar a meta independentemente
dos múltiplos objetivos que o processo persegue. Entretanto, as pesquisas
mostram que as metas são boas para motivar indivíduos (ex.: cotas de
vendas) e grupos, e são uma boa ferramenta administrativa de curto prazo,
onde as variáveis são mais controláveis. Com freqüência, as recompensas
estão associadas ao alcance de uma meta ou resultado específico. A
contrapartida, no entanto, é que não atingir metas pode trazer à tona um
sentimento de fracasso.
Uma boa administração permite que as metas sejam relaxadas quando
se atingem melhores resultados. Por exemplo, um centro de recursos
empresariais pode levar 24 meses para ser construído em vez dos 18 meses
previstos na meta, mas o atraso permitiu uma consulta apropriada junto da
área comercial local com respeito às instalações e serviços, e a construção de
um produto melhor e mais útil. Em outro caso, o projeto pode progredir mais
lentamente do que o esperado, mas os custos sociais ou ambientais podem
ter sido reduzidos.
Exemplo13: Metas
Referência Referência
Meta 2000 Meta 2010
1980 1990
Crianças vivendo acima no
88% 84% 92% 100%
nível de pobreza
Emprego total na
manufatura de produtos 37% 50% 58% 64%
de valor agregado
Projetos piloto e projetos de demonstração

Os projetos piloto são projetos de pequena escala ou ciclos curtos, ou pro-
jetos testes que preparam a forma de repetição ou expansão. Mostram, na
prática, como um problema específico pode ser abordado. Os projetos piloto
são efetivos quando uma área local considera fazer algo novo ou inovador,
mas paira uma grande incerteza acerca dos reais benefícios e resultados. Isso
requer uma monitoração apropriada para avaliar a viabilidade do projeto.

São especialmente úteis quando se requerem os processos sociais, mudanças
de comportamento e reformas institucionais.
Os projetos piloto são também valiosos quando a capacidade individual
é baixa e poderia ser aumentada através de um pequeno projeto, ou quando
é necessário cativar o interesse e manter o ritmo do processo de DEL. Isso
pode acontecer tipicamente no início de um processo participativo. Por
exemplo, se um projeto claro e simples apresenta-se no início do processo de
planejamento, podem-se implementar projetos piloto enquanto se desenrola
o trabalho mais difícil de planejamento. Usados dessa forma, tais projetos
podem implicar partes interessadas ativas, à medida que ocorre o trabalho
de planejamento. Requerem um bom desenho, financiamento e monitoração
(ver Ação 3: Projetos de demonstração).
Consistência e coordenação
Garantir que os projetos de DEL sejam consistentes com as demais ativida-
des, prioridades locais, planos e processos na área local é fundamental para
uma boa gestão da implementação. Isso inclui integração com outros depar-
tamentos governamentais e com todas as partes interessadas.
Supervisão e controle de progresso

Uma supervisão contínua e monitoração de implementação são requisitos
básicos para se manter um plano de ação no bom caminho. Uma monitoração
efetiva é tipicamente alcançada através de reuniões, envolvimento público,
oficinas, relatórios de progresso e outras técnicas.
Passo 8: Organizações e implementação

As sete tarefas identificadas no Passo 8 estavam sendo
pragmaticamente seguidas na coordenação com projetos
piloto efetivos e projetos de demonstração. A primeira tarefa
de fortalecimento de estruturas institucionais existentes
para melhorar o planejamento, a gestão e a coordenação de

diferentes setores foi trabalhada através do mecanismo formal
de aprovação da Estratégia de DEL, e depois acompanhada
de objetivos estratégicos de treinamento e organização da
comunidade e construção da associação.
A análise organizacional ajuda a identificar, somente
quando necessários na criação de novas instituições para
acomodar requerimentos especiais – tanto técnicos como administrativos – não cobertos
pelas instituições existentes (ex.: uso de pessoal do governo local existente). Obtenha
assistência técnica quando necessário para manter o ritmo. A segunda tarefa de mudança
ou ajuste dos mandatos das instituições existentes para integrar novas funções e papéis
também, foi buscada ao longo da organização da Força-tarefa Local para a Estratégia e a
Implementação do DEL. Tarefa 3, a identificação de instituições "âncora" que assumam a
dianteira e ofereçam uma sede para as atividades ou fases do DEL foi integrada ao plano de
implementação.
O trabalho específico sobre a Tarefa 4, de conexão com instrumentos políticos estabelecidos
tais como orçamento anual, alocação de recursos humanos, programas de trabalho setoriais,
e outra atividades oficiais pode ser uma tarefa contínua. Tarefa 5, a formação necessária para
apoiar e aplicar sistematicamente o processo de DEL (coleta de informações, negociação,
facilitação, formulação de estratégicas, planejamento de ação, monitoração e avaliação)
pode ser vista através de atividades como a condução de uma Análise de perdas econômicas,

Passo 8: (continuação))
mercados e cadeia de fornecimento. Essa análise ainda não estava completa no curto período
de tempo antes da conferência sobre o planejamento. Tarefa 6, a modificação das estruturas
legal, administrativa e organizacional para permitir o funcionamento eficiente e efetivo das
instituições seria primeiramente tratada através do treinamento.
Finalmente, o programa inteiro de implementação girou em torno da Tarefa 7, o fornecimento
de fundos, primariamente através de provisões ou alocações orçamentárias públicas, para
sustentar gastos com capacitação e equipamentos, além da estrutura.
Os passos de acompanhamento que asseguram o aprendizado contínuo e a implementação
efetiva foram incluídos, como indicado na Tarefa 8, mantendo o apoio ao conhecimento e
um processo de aprendizagem (ex.: através da documentação e avaliação de experiências e
construção de colaboração com a pesquisa local ou estabelecimentos de consultoria).
Usando as tarefas da Série de Treinamento em DEL como um guia, as seguintes atividades
ou foram completadas ou planejadas para implementação em Horezu em 2004-2005. No
momento da publicação, as propostas para as atividades planejadas foram desenvolvidas e
submetidas, esperando apenas uma aprovação de financiamento.
Atividades completadas
1. Elaboração de um documento de estratégia de DEL
Os facilitadores da FPDL, em colaboração com membros da equipe de
planejamento do governo local, organizaram e documentaram os resultados
da conferência de planejamento.
2. Documento de estratégia de DEL aprovado pela Câmara
Em junho de 2004, tiveram lugar as eleições locais. O novo Prefeito,
anteriormente envolvido no Time de Planejamento Local, submeteu o
documento de estratégia de DEL à aprovação da Câmara.
3. Eventos de treinamento para jovens empreendedores e representantes do
governo local
UU Organizou-se um curso sobre empreendedorismo para jovens intitulado
“Como abrir seu negócio” em cooperação com o Centro para o
desenvolvimento econômico de Bucareste e o programa corporativo da
SHELL, “You Can”.
UU Um evento de treinamento sobre elaboração de projetos foi oferecido
por FPDL para representantes do governo local.
4. Curso de férias para estudantes universitários de arquitetura e urbanismo
Um curso de férias de 10 dias foi organizado por FPDL com a Universidade
de Arquitetura e Urbanismo para 40 de seus alunos.
Estudantes de Horezu foram, em cidades maiores, a faculdades de economia
e direito. Através dessa parceria com a Universidade, foram geradas idéias
para a renovação urbana e o desenvolvimento do turismo, que resultaram
em cinco atividades específicas.
Atividades planejadas
1. Treinamento
UU Formação em liderança e gestão melhorará o conhecimento básico
e as habilidades dos mais importantes atores envolvidos no processo
de DEL – Representantes eleitos e indicados do governo local e partes
interessadas, líderes formais ou informais – para compreender e
desempenhar melhor seus papéis no planejamento, e implementação do
projeto e estratégias do DEL.

UU Mudar a formação dos agentes capacitará os promotores de DEL
(selecionados dentre os que assistiram ao módulo acima) para facilitar
processos de resolução de problemas, identificar oportunidades de
financiamento, e elaborar e administrar projetos financiados pela UE
para o DEL.
UU Agricultura ecológica e turismo ecológico – especialistas em agricultura
ecológica e turismo rural poderão melhorar seus negócios e o
conhecimento e formação dos agricultores para desempenharem essas
atividades, a fim de atender aos critérios da UE através de projetos e
atividades, e desenvolverem suas empresas.
2. Facilitar processos participativos a fim de:
UU Elaborar planos de ação para implementação para as quatro principais
direções estratégicas, com tarefas específicas para o governo local.
Horezu iniciará com o campo do turismo, para o qual o curso de férias
desenvolveu idéias mais avançadas e detalhadas. Para o objetivo
estratégico de agregar valor às atividades econômicas já existentes,
Horezu apoiará a análise mais profunda de situação antes do
planejamento de ação, que incluirá os componentes faltantes das perdas
econômicas, mercado e análise da cadeia de fornecimento.
UU Organizar a força-tarefa local para a estratégia de DEL, e a monitoração
e o apoio de planos de ação para Implementação
UU Desenvolver projetos para o DEL a serem financiados com recursos
locais, nacionais ou internacionais/UE
UU Estabelecer estruturas associativas, como definido pela estratégia de DEL
3. Construir parcerias com universidades
Horezu incentivará estudantes universitários a ampliarem seus horizontes e
usarem sua especialidade no trabalho com clientes reais, ao mesmo tempo
em que introduz nos cursos de graduação e de pós-graduação os novos

conceitos de planejamento participativo para o DEL, como indicado na série
de treinamento de DEL. Planejam-se as seguintes atividades:
UU Versão romena do planejamento participativo para o Manual de DEL,
que será desenvolvida para ser empregada por cursos universitários e
outros programas FPDL
UU Cursos de férias, que serão organizados para ajudar outra comunidade
selecionada com uma especialidade pontual. Será organizada uma
exibição com os resultados em Bucareste.
UU Estudantes universitários serão implicados também na coleta de
informações de DEL.
UU Os meios de comunicação/TV local e nacional apresentarão os principais
eventos do projeto.


Módulo Quatro:
Chegamos?
UU Passo 9: Monitorar e avaliar

UU Passo 10: Ajustar e modificar
Visão Geral
Perguntar: “Como sabemos quando chegamos lá?” é fundamental para um
planejamento de sucesso. Responder a essa pergunta requer que os planos
implementados sejam monitorados e avaliados. As informações coletadas e a
análise conduzida durante este processo podem indicar uma necessidade de
ajustar planos de ação, ou pode sugerir uma modificação dos objetivos para
manter o desenvolvimento econômico na direção de uma visão mais ampla.
Chegamos?
c he g a mos ? 163
Passo 9: Monitorar e avaliar
UU Compreender o significado de monitoração e avaliação, e por que são
importantes
UU Compreender como monitorar e avaliar o desempenho
Compreendendo monitoração e avaliação
Introdução
Monitoração e Avaliação (M&A) devem ser consideradas a cada passo
do processo, e não como elementos específicos “a mais” que possam ser
conduzidos somente no final do processo. Para cada passo do processo de DEL,
há objetivos e resultados, o que significa que há oportunidades para M&A.
Monitoração e Avaliação podem ser conduzidas como ações participativas,
e podem se beneficiar de apoio especializado. Um exemplo simples é que
vale a pena monitorar uma oficina perguntando ao grupo se sentem que o
grupo está no caminho certo. No final da oficina, é conveniente pedir que os
participantes preencham um formulário de avaliação do evento.
M&A não são conduzidas para descobrirem falhas e para criticar,
o que poderia prejudicar a ação (ex.: governo ou agência financiadora
poderia parar o programa). É um veículo de confiabilidade, além de ser uma
ferramenta administrativa para melhoria do processo, programas, políticas
e projetos. M&A devem ser usadas como forma de fomentar o aprendizado e
a capacitação ao longo de todas as etapas de DEL. Este ponto é importante.
A monitoração acaba sendo simplesmente algo relacionado à conformidade:
estamos fazendo o que dissemos que faríamos? Ou simplesmente resultados:
estamos obtendo os resultados esperados? Porque a aprendizagem é um
objetivo central, não se pode deixar de fora a seguinte questão: Que podemos
aprender com a monitoração, e como isso pode ajudar-nos a tomar decisões
da próxima vez?
Na medida em que se busca conformidade, resultados e aprendizagem, a
monitoração empodera os participantes na execução de um melhor trabalho,
ajudando a promover parcerias de implementação enquanto os parceiros
trabalham juntos no processo. Quando conduzidas de forma regular, M&A
constituem uma ferramenta administrativa proativa que oferece informações
confiáveis e válidas para o ajuste e a modificação das estratégias de DEL (ver
Passo 10).
O processo de M&A deve ser colaborativo, envolvendo as partes
interessadas e os parceiros (incluindo as agências financiadoras) para
promover a aprendizagem e fornecer melhores resultados. As informações
geradas a partir de M&A são de muita valia para todos os participantes.59
59 Um guia rápido de referência sobre Monitoração e Avaliação de DEL está disponível no sítio do banco Mundial:
http://www.worldbank.org/urban/led/

Que significam monitoração e avaliação?
Monitoração
De forma estrita, monitoração significa “observar” ou “controlar o desem-
penho”. A monitoração é um processo contínuo de coleta de informações,
usando indicadores para avaliar o processo ou projeto. Uma monitoração
regular permite a identificação oportuna de êxitos e fracassos. Há duas for-
mas comuns de monitoração, e este passo aborda a segunda, chamada de
monitoração de impacto:
UU Uma monitoração de conformidade garante que o que foi acordado seja
efetivamente feito (ex.: a prefeitura melhorará a estrada X).
UU Uma monitoração de impacto avalia o impacto das ações em relação
com os objetivos (ex.: a melhoria da estrada X beneficiou o transporte
de bens dentro e fora do assentamento irregular, resultando em dez
novos empregos relacionados à circulação).
Avaliação
A avaliação usa as informações da monitoração para analisar o processo,
programas e projetos para determinar se há oportunidades de mudanças e
melhorias. A avaliação, assim como a monitoração, deve promover a apren-
dizagem. Na fase de implementação de uma estratégia de DEL, a avaliação é
usada para determinar se as ações estão de acordo com os objetivos estraté-
gicos, de alguma forma, eficientemente ou efetivamente.
Por que monitorar e avaliar?

Monitoração e avaliação contínuas são importantes para:
UU conduzir um processo bem sucedido (eficiente e efetivo);
UU manter o controle do plano de desenvolvimento econômico local, e
UU assegurar que produza o impacto desejado e pretendido.
Ao acompanhar o desempenho, a monitoração garante que recursos
limitados para o desenvolvimento econômico possam ser empregados da
“melhor forma possível”, e que impactos negativos ou indesejados possam ser
identificados e minimizados.
Além disso, monitoração e avaliação efetivas dispararão o alarme
quando as circunstâncias internas e externas no ambiente econômico sofram
alterações, quando oportunidades-chave estão sendo perdidas, ou quando
a implementação de um projeto não mais for efetiva. Ajustes em planos
de ação, mudanças em prioridades ou um redirecionamento completo de
objetivos estratégicos podem ser efetuados para assegurar que o plano de
desenvolvimento econômico continue útil ao longo do tempo. Monitoração e
Avaliação contínuas devem resultar em evolução gradual e aprimoramento
do plano estratégico, levando a área local mais próxima do futuro desejado.
Chegamos?
Não se costuma efetuar monitoração e avaliação apropriadas. Há muitas

razões possíveis para isso, assim como há muitas formas práticas de abordá-
las. Seguem alguns exemplos:
c h e ga mos ? • passo 9 : Mo ni to r ar e avali ar 165

Tabela 9: Monitoração e avaliação: questões e respostas
Questão de M&A Possível resposta
M&A não foram incorporadas ao desenho do Se não desde o início, incluir M&A no processo o
projeto desde o início. quanto antes.
As agências de implementação são inexperientes, Tratar M&A como um processo de aprendizagem
cometem erros e querem que essas informações e capacitação, e não como um processo de
sejam controladas e escondidas. julgamento.
Os políticos não querem que o público conheça os Um bom programa de M&A deve prevenir possíveis
fracassos, apenas os êxitos. falhas antes que se tornem demasiado importantes
– e as falhas são geralmente reveladas de qualquer
forma.
É muito caro, complexo e difícil obter todas as Usar reuniões/oficinas regulares, informações
informações. disponíveis ou simples técnicas de pesquisa (ex.:
pesquisas de satisfação empresarial, pesquisas
sobre economia informal).
Como monitorar e avaliar a implementação do projeto
Tarefa 1 Prepare o plano e a estrutura de monitoração (usando

objetivos do projeto e indicadores (Passo 5), determine o que
será monitorado, as informações requeridas e como serão
coletadas).
Tarefa 2 Determine quem estará envolvido.
Tarefa 3 Determine quando, onde, como monitorar e avaliar.
Tarefa 4 Determine a documentação e o protocolo de relatórios.
Tarefa 1: Prepare o plano e a estrutura de monitoração

Os objetivos desenvolvidos no Passo 5 servem como estrutura para a moni-
toração (e avaliação), e os indicadores identificam a informação necessária
no programa de monitoração (ver Ferramenta 9a). A monitoração deve ser
sistemática, e os indicadores devem ser mensuráveis, integrados aos obje-
tivos, devem indicar em que grau a ação mensurada atende os objetivos,
além de ser compreendida e acordada por aqueles afetados e implicados.
Considerar as seguintes questões quando da definição de seu programa de
monitoração:
UU Estabeleceu-se uma estrutura de monitoração a partir dos objetivos de
DEL originais?
UU Há outros objetivos específicos de monitoração (incluir aprendizagem)?
UU Quais incertezas-chave estão sendo abordadas pelo programa de
monitoração?
UU Os indicadores (medidas de desempenho) para monitoração foram
acordados?
UU Os benefícios superam os custos?

Seja sistemático – Que deve ser monitorado? Como?
É importante ser sistemático ou consistente nas informações coletadas para
efeitos de monitoração e avaliação. Se as informações não são coletadas da
mesma forma o tempo todo para um projeto em particular, provavelmente os
dados coletados terão um significado restrito. Por exemplo, se os residentes
de uma área local são alvos de pesquisa para a obtenção de sua reação a
um projeto em particular, é importante perguntar a cada pessoa as mesmas
questões da mesma forma.
Mensurabilidade
Os indicadores podem mensurar uma variedade de produtos, cada qual inte-
grado a objetivos. As medições da monitoração podem ser mais extensivas
do que aquelas da tomada de decisão, já que mais informações podem ser
necessárias para dissipar ou diminuir incertezas a respeito dos impactos do
projeto identificados no processo de planejamento. Alguns dos produtos para
medição são:
UU Resultados: conseqüências concretas e tangíveis das atividades de
desenvolvimento econômico (ex.: quantidade de pessoas treinadas).
Isso é igual à conformidade.
UU Resultados: efeitos ou impactos de curto prazo que possam ser
atribuídos, pelo menos parcialmente, às atividades de desenvolvimento
econômico (ex.: maior adoção de novas práticas de agricultura urbana).
Isso é igual a resultados.
UU Impactos: mudanças gerais na área local observáveis no longo prazo
(ex.: redução da pobreza). Os impactos são influenciados por muitos
fatores externos ao projeto.
UU Alcance: o escopo de quem é influenciado pelas atividades
de desenvolvimento econômico (ex.: envolvimento de grupos
tradicionalmente marginalizados).
Integração com objetivos

Para cada objetivo, todos os indicadores devem ser listados de acordo com
o quão relevante, ou onde, as informações sobre os indicadores podem ser
obtidas ou coletadas. Isso é essencial para demonstrar a transparência na
coleta e análise dos dados. Ver Exemplo 14 abaixo.
Exemplo 14: Integrando objetivos, indicadores e informações
Objetivo Indicador Fonte de informação
• Quantidade de novas
Diversificar a economia empresas estabelecidas
• Emissão de novas licenças
• No de pessoas beneficiadas por

Chegamos?
Melhorar e treinar a força

programas de formação prof. • Instituição de implementação
de trabalho local que encontraram emprego
• Nível de renda familiar • Estatística de renda

Aumentar a independência • Níveis de emprego • Taxas de desemprego
econômica da área local • Retenção de dólares locais • Volume de vendas locais
• Percepção da independência • Pesquisas de atitude
econômica empresariais e da área local

Na maioria dos casos, indicadores quantitativos (estatísticas) informarão
melhor a respeito do estado da economia e das condições sociais ou
ambientais. Entretanto, indicadores subjetivos ou qualitativos também
podem ser empregados para aumentar a compreensão de impactos locais
das iniciativas de desenvolvimento econômico. Em outros casos, dados
específicos deverão ser coletados ou deverá se analisar uma quantidade
de indicadores juntos a fim de acompanhar precisamente o desempenho
e compreender as compensações implicadas na opção de uma estratégia
específica de desenvolvimento econômico. Podem-se precisar estabelecer
novos programas de coleta de dados.
Ao escolher indicadores usados em outras jurisdições ou áreas do
governo, a monitoração pode tornar-se uma ferramenta valiosa para
comparações e estabelecimento de causalidade. As comparações entre
comunidades semelhantes ajudam a determinar se mudanças na economia
local podem ser atribuídas a iniciativas planejadas ou são o resultado de
fatores externos, daí uma maior objetividade.
Referências e informações de base

A fim de compreender como a estratégia impacta os objetivos identificados,
é essencial saber o que mudou. Fazer isso requer informações de base ou
referências. Depois de estabelecidas, essas referências são usadas para com-
parar indicadores ao longo do tempo.
Exemplo 15: Referências
Indicador Referência Referência Monitoração Monitoração

(integrado aos objetivos) Dados: 1995 Dados: 2000 Dados: 2005 Dados: 2010
Porcentagem de crianças
vivendo acima do nível de 88% 84%
pobreza
Porcentagem do total de
empregos na manufatura de 37% 50%
mercadorias
Tarefa 2 Determine quem estará envolvido e a estrutura para

implementação
Participação das partes interessadas: Atribuindo responsabilidade pela

monitoração
Uma das questões mais difíceis é a obtenção de aprovação para M&A. porque
a única razão para fazê-lo é que podemos saber mais adiante do que agora; em
tais casos, as instituições devem ser suficientemente flexíveis para reconhecer
esse aprendizado, fazer algo diferente e, supostamente, melhor no futuro.
Integrar essa resposta institucional razoável não é algo fácil. Desenvolver
um programa de monitoração requer a atribuição de responsabilidade sobre
a coleta e a análise de dados. Costuma fazer sentido para as partes interes-
sadas envolvidas no processo de planejamento continuarem envolvidas na

coleta de dados e informe de resultados à comissão e à comunidade em geral.
O envolvimento pode variar. Por exemplo, as parte interessadas podem ter:
UU papel direto e substancioso (contribuindo com fundos, idéias,
informações);
UU papel técnico e colaborador (pesquisa, coleta de dados, análise de
informações), e
UU papel promocional (pressão política, campanhas, defesa).60
Os gerentes de projeto responsáveis por planos de ação específicos
também podem ser responsáveis pela monitoração e informação de resultados.
Envolver os residentes locais ou voluntários na monitoração e avaliação é
outra abordagem que pode contribuir para capturar as perspectivas da área
local a respeito das iniciativas de desenvolvimento local e envolvê-la no (re)
direcionamento de planos de ação e objetivos de desenvolvimento.
Acordo de área local

Diferentes indivíduos ou grupos de partes interessadas vivenciarão e inter-
pretarão de forma diferentes os resultados das iniciativas de desenvolvimento
econômico. Para alguns grupos, a mudança pode ser positiva, enquanto que
para outros, negativa. Portanto, será necessário compreender os resultados
de muitas perspectivas diferentes – às vezes em conflito direto umas com as
outras. Para se obter uma compreensão abrangente dos resultados de uma
incitativa de desenvolvimento econômico em particular, é importante envol-
ver as diversas partes interessadas na área local para determinar e interpre-
tar os indicadores-alvo de monitoração e/ou avaliação.
Tarefa 3: Definir quando monitorar e avaliar

O estabelecimento de datas para a monitoração diferirá em cada projeto,
assim como será diferente a natureza dos objetivos monitorados e dos indi-
cadores empregados. Por exemplo, a monitoração pode ocorrer:
UU diariamente;
UU mensalmente;
UU trimestralmente;
UU anualmente, e
UU em, ou entre, fases do projeto.
Alguns projetos podem se prestar a monitoração mensal porque os
indicadores são assim coletados. Uma avaliação de desempenho mais
detalhada pode ocorrer anualmente até o final da vida útil do projeto, quando
se pode efetuar uma avaliação final. Outros objetivos de longo prazo podem
ser monitorados mais apropriadamente de forma anual, com uma avaliação
final após cinco anos.
A monitoração contínua é um processo refletivo: os resultados obtidos
Chegamos?
com a monitoração retroalimentam o plano, influenciando seu desenho e

direção futuros (ex.: novos conhecimentos podem fazer com o que plano de
ação seja repensado para satisfazer novos objetivos).
60 Ver UN-Habitat, 2001.

Tarefa 4: Determine a documentação e o protocolo de relatórios.
Um aspecto final, mas que costuma passar despercebido, de um esforço
efetivo de monitoração é o estabelecimento da capacidade e dos procedimentos
para a documentação e a comunicação dos resultados.
Abaixo seguem várias questões importantes concernentes à documentação
e comunicação:
UU Como será documentado e comunicado o processo de monitoração?
UU Que acontece com os dados?
UU Quem tem acesso a eles?
UU Como serão comunicados?
UU Como serão usados os resultados e por quem?
Ainda que a documentação pareça cara ou trabalhosa, responder às
questões acima, e estabelecer os recursos para documentar e compartilhar
os dados de monitoração resultarão em economias e benefícios quando
o plano for implementado, avaliado e revisado nos anos seguintes. Um
programa de documentação pode ser usado para tornar a confecção de
relatórios consistente e confiável. Posto que uma grande quantidade de
informação é coletada durante a implementação de projetos, um programa de
documentação (diretrizes, formato, freqüência, etc.) pode garantir que essa
informação fique disponível para posterior análise, avaliação e exercícios de
planejamento.
Os resultados devem ser comunicados regularmente à área local,
para avaliar reações e incentivar a consciência, o envolvimento e o apoio
às atividades de desenvolvimento econômico. As respostas da área local,
por sua vez, serão importantes no processo de avaliação e ajudarão as
partes interessadas a ajustarem ou repensarem o plano de desenvolvimento
econômico.
Avaliação
A maioria do que foi dito a respeito de monitoração também vale para a ava-
liação. Na verdade, essas tarefas são o mesmo.
Tarefa 1 Prepare o plano e a estrutura de avaliação (usando objetivos
do projeto e indicadores);
Tarefa 2 Determine quem estará envolvido;
Tarefa 3 Definir quando avaliar, e
Tarefa 4 Determine a documentação e o protocolo de relatórios.
Entretanto, há algumas diferenças. A avaliação não é um processo
contínuo, mas ocorre em pontos estratégicos durante o processo de
implementação (ex.: com fases do projeto; no final do período de planejamento,
no final de um plano de cinco anos, ou anos depois da implementação do
plano).
A avaliação anos depois do final de um determinado projeto pode
proporcionar conhecimento sobre os resultados de longo prazo do projeto,
tais como a sustentabilidade de novas instituições, ou o uso continuado de
novas práticas. Esse é particularmente o caso para projetos que requerem
longos períodos de tempo para que certos benefícios sejam observáveis.

As avaliações não são criadas para aceitar o desenho do projeto
ou estratégia; tratando-se, mais bem, de questionar se aquele desenho
é o melhor. A avaliação é semelhante à monitoração porque usa suas
informações na análise do processo, programas e projetos para determinar
se há oportunidades de mudanças. A avaliação, assim como a monitoração,
deve promover a aprendizagem. A avaliação é empregada para determinar se
as ações tomadas estão atingindo os objetivos estratégicos eficientemente,
efetivamente e/ou de alguma maneira – e se algum desses aspectos devem
ser modificados (ver Ferramenta 9b).
Preparação para avaliação

Antes de iniciar uma avaliação, convém antecipar as quatro tarefas do
processo com antecedência. Várias questões, como as enumeradas abaixo,
podem ajudar nessa fase:
UU Por que está se fazendo uma avaliação?
UU Que tipo de avaliação é a mais apropriada e quem será implicado (ex.:
participativa, baseada em especialistas externos, combinada)?
UU Que se espera atingir com a avaliação?
UU Quando deve ocorrer a avaliação?
UU Como será documentado e comunicado o processo de avaliação?
UU Como serão usados os resultados e por quem
As avaliações participativas devem incluir as partes interessadas do
DEL, podendo também incluir os residentes locais em geral. A inclusão
dessas partes interessadas é uma questão de desenho. Podem conduzir uma
avaliação completa sozinhos, ou com ajuda de um avaliador externo. Avaliações
externas feitas por “observadores objetivos" em pontos estratégicos durante
um processo, e ao final de ciclos do processo, podem ser úteis para construir
perspectivas sobre quais abordagens funcionaram bem, ou não tão bem, em
diferentes contextos. Também podem fornecer respostas importantes sobre
como os planos de ação e objetivos podem ser melhorados. Às vezes, pode ser
importante ter alguém de fora da área local para avaliar o sucesso de certos
projetos, no caso de políticos ou outras conexões dificultarem um processo
interno de análise objetiva. Os resultados da monitoração e avaliação por
residentes locais e partes interessadas podem, então, complementar essas
avaliações externas.
Estrutura de avaliação e análise substancial

Se um programa de monitoração é desencadeado, o desenvolvimento de uma
estrutura de avaliação deve ser direto. Como sugerido abaixo, uma avaliação
identificará êxitos, revezes e tentativas de explicá-los. A estrutura de ava-
liação será muito parecida com a estrutura de monitoração, exceto que os
resultados previstos são comparados com resultados reais.
Chegamos?

Exemplo 16: Estrutura de Avaliação
Indicador Impacto previsto Impacto real sobre

sobre objetivo objetivo
(critérios de avaliação
Comentários
(mudança esperada do (mudança esperada do
integrados aos objetivos) indicador de base) indicador de base)
Ex.: Porcentagem de
Expectativas do projeto
Crianças vivendo acima 90% 94%
superadas Deveu-se a ...
no nível de pobreza
Ex.: % do total de empre- O projeto teve falta de
gos na manufatura de 70% 65% expectativas. Isso deveu-
produtos de mercadorias se em parte a ...
Além disso, mais questionamentos devem ser incluídos na análise

substancial. Essas questões podem ser organizadas de acordo com os
seguintes temas: adequação e efetividade; eficiência; revisão contextual, e
ajuste e recomendações. Possíveis questões para guiar uma avaliação usando
essa abordagem incluem:
Adequação e eficácia
UU O plano de ação foi implementado satisfatoriamente?
UU Os recursos para levar adiante o plano de ação foram suficientes?
UU O plano de ação atingiu adequadamente os objetivos formalizados?
UU A liderança e as capacidades dos indivíduos e organizações foram
suficientes?
UU As parecerias e redes formadas no processo de DEL serão sustentadas
e reforçadas?
UU Os impactos negativos, tanto os previstos como os imprevistos, foram
trabalhados adequadamente?
UU Os resultados poderão ser sustentados?
Eficácia
UU Os recursos poderiam ter sido empregados diferentemente, ou
substituídos, para produzir mais/melhores resultados dentro dos
custos previstos?
UU Os mesmos resultados poderiam ter sido obtidos com menos dinheiro
ou esforços?
UU Um plano de opção estratégica poderia ter produzido os mesmos ou
melhores resultados a um custo inferior?
UU Os recursos foram administrados da forma mais eficiente possível para
alcançar os objetivos?
Revisão contextual
UU As circunstâncias mudaram? As prioridades mudaram?
UU O SWOT ainda é válido?
UU As novas informações introduzidas produziram mudanças?
UU Quais foram os impactos previstos? Quais as mudanças necessárias
para abordá-los?

Ajuste de avaliação e recomendações
UU Como devem ser modificados os planos para alcançar melhor os
objetivos?
UU As condições mudaram a ponto de ser necessária uma revisão
completa?
Relatórios e comunicação
Assim como na monitoração, os resultados da avaliação devem ser comu-
nicados tanto às partes interessadas como à comunidade em geral. Como
parte do processo de confecção de relatórios, um mecanismo inclusivo de
respostas da área local, será importante para ajudar a direcionar os esforços
com vistas a ajustar ou repensar o plano de desenvolvimento econômico. Os
principais elementos tipicamente incluídos em um relatório de avaliação são
os seguintes:
Sumário
Capítulo 1 Introdução (objetivos do projeto avaliado)

Capítulo 2 Métodos de avaliação (procedimentos e ferramentas
empregados para coleta de informações)
Capítulo 3 Resultados e análise (apresentação objetiva dos resultados e
da análise dos mesmos)
Capítulo 4 Recomendações (que deve acontecer em seguida?)
Anexos (tabelas de dados, pesquisas, cartas de apoio, etc.)
Passo 9: Revisar checklist para monitoração e avaliação 

 Identificar os indicadores de desempenho-chave para medir o sucesso dos planos de ação
visando atingir os objetivos
 Desenvolver um programa de monitoração para medir cada objetivo, especificando quando a
monitoração e avaliação do projeto devem acontecer
 Identificar quem deverá efetuar a avaliação
 Assegurar que os resultados da avaliação sejam comunicados aos comitês de aconselhamento,

partes interessadas e comunidade
 Avaliar o progresso geral para atingir os objetivos, mudanças decorrentes e a resposta da área
local às mudanças.
 Definir avaliação de acompanhamento
Passo 9: Monitorar e avaliar

Chegamos?
No momento da publicação, este passo do processo

não havia sido completado.

Step 9: USER NOTES...

Passo 10: Ajustar e modificar
O processo de monitoração e avaliação é desenhado para acompanhar

o desempenho e identificar onde e quando devem ser feitos os ajustes no
plano de implementação no âmbito do projeto, ou quando devem ser feitas
mudanças mais fundamentais ao plano, visão ou objetivos.
Ajustes e modificações devem ocorrer ao longo do processo de
planejamento estratégico sempre que novas informações surjam, ou sejam
identificadas novas prioridades para direcionamento e ação. E, obviamente,
de forma regular (cada 5-10 anos) a estratégia deve ser completamente
revisitada.
Passo 10: Ajustar e modificar

No momento da publicação, este passo do processo
não havia sido completado.
Chegamos?

Step 10: USER NOTES...

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Glos s ár io d e t e r mos - c have 181

Glossário de
termos-chave
D esenvolvimento Econômico Local tem sua própria linguagem e termino-

logia e muitos dos termos que circundam o DEL necessitam de interpre-
tação e negociação quando aplicados em cenários institucionais diferentes.
Visto que alguns destes termos comumente usados não são universalmente
compreendidos, a lista seguinte fornecerá uma melhor compreensão. Outros
termos de DEL podem ser encontrados no Vocabulário de Termos de DEL do
Banco Mundial no sítio:
(http://www.worldbank.org/urban/led/glossary.html).
Ação
Uma única atividade como parte de uma opção estratégica. Exemplo:
“Fornecer infra-estrutura para o mercado da economia Informal”.
Plano de ação
Um plano que visa resultados, com tempo demarcado e atores específicos,
negociado entre as partes interessadas dentro de uma estrutura de estratégia
previamente acordada.
Adicionalidade (o princípio de)

O princípio de que financiamentos disponíveis provenientes de uma fonte são
adicionais àqueles que são fornecidos por autoridades nacionais e locais. O
princípio de adicionalidade exige que fundos adquiridos para um projeto não
sejam usados meramente para substituir ou repor fundos já existentes, mas
sim para projetos e atividades adicionais.
Ambiente propício para atividade empresarial

Um ambiente propício às atividades empresariais é um ambiente favorável
a mercados que conseguem apoiar um desenvolvimento empresarial. Esta é
uma abordagem que deveria combinar governança e cultura. Esta abordagem
inclui regras decisórias claras e procedimentos necessários no governo, tais
como códigos de empresariais e zoneamento efetivos, que promovam planos
de longo prazo em vez de decisões políticas de curto prazo. É um ambiente
onde a política ambiental é segura e não corrupta ou exposta aos efeitos
devastadores do favorecimento, do nepotismo e da corrupção. É importante,
porém que o ambiente seja favorável à entrada de empresas e tenha execução
regulatória eficiente.

Capital
Capital é a riqueza econômica e social que se relaciona com, ou serve como,
ativos contribuem para a valorização líquida a longo prazo (de uma área
local). É um conceito útil para o DEL, porque deduz que o capital deva ser
mantido e investido, e que pode ser retirado em tempos de necessidade.
Capital humano – Um conjunto de habilidades que um indivíduo adquire
através de treinamento e experiências e que aumenta o seu valor para a
sociedade ou no mercado de trabalho.
Capital social – Os aspectos organizacionais da sociedade, tais como
relações, normas e confiança que venham facilitar a coordenação e coo-
peração para benefício mútuo. Inclui o fluxo de informação que fornece
conexões sociais e acesso ao conhecimento empresarial, econômico, de
mercado, social e ambiental.
Capital financeiro – O ativo, investimentos monetários e instrumentos
monetários empregados na economia ativa.
Manufatura e capital físico – A tecnologia, máquinas, ferramentas e fábri-
cas de uma economia ativa.
Capital natural – Os recursos, sistemas vivos e serviços de ecossistemas
requeridos para uma economia ativa.
Comunidade
As pessoas que vivem em uma determinada área com uma história comum
ou interesses socioculturais, econômicos e/ou políticos comuns.
Efeito multiplicador
Manutenção dos ativos que são atraídos para a área local, circulando local-
mente através do desenvolvimento do setor não-básico é conhecida como
efeito multiplicador. Quanto mais baixo for o multiplicador, mais cedo o
dinheiro deixa a área local, resultando em poucos empregos e menos salá-
rios. Por exemplo, quando um turista estrangeiro se hospeda em hotel local e
gasta determinada quantia de dinheiro (turismo é um setor não-básico) é do
interesse das áreas locais abastecer o hotel com mercadorias e serviços, tais
como arte local e serviços de lavanderia.
Estratégia futura
Uma forma de continuidade da vida do projeto de DEL, após o projeto inicial
de ter sido suspenso. É, algumas vezes, descrita como uma saída ou uma
estratégia de sucessão. Isto deve ser estabelecido no início de todos os proje-
tos que provavelmente precisarão de capital para seu andamento ou recursos
de receita após o período inicial do estabelecimento do projeto.
Opção de estratégias (alternativa, cenário)

Ações ou grupos que podem ser considerados para o alcance de certos obje-
tivos. Exemplo: “Requerimentos de licença para economia informal eficientes,
fornecem infra-estrutura para os mercados da economia informal e delineiam
o perfil das empresas para comercializar a área local junto dos investido-
res”.

Facilitador
Pessoa treinada ou com experiência na liderança de processos participativos
e facilitação de grupos de discussão, consultorias e reuniões. Possui habili-
dades para aplicar as várias técnicas e ferramentas que tornam as atividades
conjuntas mais eficientes e participativas.
Governança
Governança não é governo. Governança é um conceito que reconhece o poder
tanto dentro como fora da autoridade formal e das instituições do governo.
Governança é a habilidade de coordenar e promover políticas, projetos e
programas que representem com credibilidade uma ampla variedade de inte-
resses (ex.: o governo, o setor privado e a sociedade civil). O envolvimento
público, o desenvolvimento institucional, a transparência nos processos deci-
sórios, a representação de interesses, resolução de conflitos, limites de auto-
ridade e confiabilidade da liderança são questões relativas à governança.
Globalização (econômica)
A rápida dispersão de mercados ao redor do mundo e a coincidente expan-
são das relações econômicas, integração e interdependência entre países. A
globalização econômica está sendo fomentada pela liberalização comercial (o
aumento da circulação de mercadorias) e liberalização financeira (a circula-
ção expandida de capital).
Globalização (social)
A rápida dispersão de idéias e valores ao redor do mundo e a coincidente
expansão das relações sociais. A globalização social está sendo alavancada
principalmente pela internet e também pelo avanço das comunicações e pelas
viagens internacionais.
Grupo central de planejamento

O grupo central de planejamento inclui os iniciadores do processo de plane-
jamento que são responsáveis de garantir condições favoráveis para o início
e a manutenção do processo de planejamento.
Grupo de trabalho
Um grupo de trabalho é um pequeno grupo de representantes das partes
interessadas e especialistas que se unem para conduzir uma questão mul-
tifacetada de interesse comum. Os membros possuem informações comple-
mentares, políticas e instrumentos e recursos de implementação, que são
reunidos e usados na colaboração dentro de uma estrutura de processo
participativo.
Indicadores
Medidas de desempenho que propiciam definições operacionais aos compo-
nentes multidimensionais dos objetivos de DEL e ajudam na comunicação.
(Ver também medidas de Desempenho).

Institucionalização
Institucionalização de um processo de tomada de decisão participativo é a
absorção e a integração dos princípios, capacidade, e produtos do processo
em instituições e organizações do governo local, cidades ou alto nível do
governo. Isto quer dizer que as atividades do processo vão se tornar normais,
e serão rotineiramente aplicadas nas operações do dia-a-dia da organização
e no grupo das partes interessadas.
Organizações comunitárias (OCs) (área local)

São baseadas e operam em uma ou mais comunidades (bairros ou distritos);
são normalmente organizações privadas, beneficentes (sem fins lucrativos)
dirigidas, e destinadas a, pela área local (às vezes sob uma designação de
ONG).
Organizações Não Governamentais (ONGs) (ou organização sem fins

lucrativos)
Um termo que se aplica a uma ampla extensão de organizações que não são
estabelecidas ou operadas pelo governo. ONGs são geralmente privadas e
organizações sem fins lucrativos (geralmente incluem organizações baseadas
na área local).
Objetivos (ou critérios)

Objetivos esclarecem a direção e preferência que podem ser negociadas (um
pouco mais disso um pouco menos daquilo). São decisões de critérios de
avaliação. Exemplo: “Reduzir pobreza”.
Partes interessadas
Indivíduos ou grupos que têm um interesse e estão envolvidos ou são
afetados por uma política ou plano projetado pelo governo, a comunidade
ou empresa. No contexto de tomadores de decisão participativos, esta
expressão é aplicada a grupos, organizações, (formais ou informais, públicas
ou privadas) e indivíduos que têm um “interesse” importante no processo
de administração urbana e governança independentemente do que o
referido “interesse” possa ser. Grupos de Trabalho são formados em geral
com partes interessadas e especialistas em negociação estratégica de uma
questão específica, planejamento de ações, implementação de demonstração,
projetos, etc.
Participação
O envolvimento ativo de diferentes partes interessadas em um processo de
planejamento que permita um espectro de vozes que serão incluídas no plano
final.
Perdas econômicas
O ativo circulante numa área local, gasto novamente fora da área local por
residentes e empresas locais, produzindo, portanto, perda de dinheiro.

Medida de desempenho (ver indicador, atributo)
Mede ou indica o grau de satisfação de um objetivo. Exemplo: “O número de
famílias abaixo da linha da pobreza.”
Metas
A specific, well-defined end. Example: “Reduce the number of families living
in poverty (under the poverty line) by 50 per cent by 2010.”
Questões
Preocupações relacionadas ou afetadas por uma decisão ou plano.
Questão de planejamento
A questão que determina o propósito do exercício de planejamento. Está
geralmente ligada ao evento desencadeador.
Setores básicos e não-básicos

Atividades de setores básicos são aquelas atividades comerciais cujas merca-
dorias e serviços são consumidos por não residentes da área local. Recursos
são atraídos para a economia local por atividades do setor básico. Uma vez
que estes recursos são atraídos para a economia local é interessante mantê-los
circulando localmente. Isto é, criando atividades econômicas não relacionadas
ao setor não-básico, e cujas mercadorias e serviços são consumidos por resi-
dentes locais. Quanto mais desenvolvido for o setor não-básico, maiores serão
os benefícios econômicos locais.
Sociedade civil
Um termo usado para distinguir o terceiro setor da sociedade, diferente do
mercado ou da economia, e do estado ou governo. Em última instância,
trata-se de cultura, mercado e estado relacionados entre si. A sociedade civil
refere-se a um conjunto de instituições, organizações e grupos situados entre
o estado, o mundo empresarial, e tribo (em alguns casos), a família e o indiví-
duo. Refere-se especificamente a formas de participação social e engajamento
e aos valores e padrões culturais a eles associados. Costuma incluir orga-
nizações voluntárias e sem fins lucrativos (ex.: ONGs e OSCs), instituições
filantrópicas e movimentos sociais e políticos.
Treinamento empresarial
Programas que oferecem orientação e instrução sobre os fundamentos do
desenvolvimento econômico, como contabilidade e marketing, permitindo
que as empresas melhorem suas chances de sucesso.
Valor
O valor relativo, a utilidade ou importância de alguma coisa para um indivíduo.
Lin ks pa r a or g a n iz a ç õe s e xt e r n a s 187
Links para organizações
externas
E sta lista oferece links a organizações externas ativas fundamentalmente

no desenvolvimento econômico local. Muitos destes sítios da Web ofer-
ecem informações, evidências documentais e recursos para uso na criação e
implementação de estratégias do DEL. A maioria foi extraída do sítio da Web
do Banco Mundial sobre o Desenvolvimento Econômico Local:
(www.worldbank.org/urban/led)
ACLEDA - Associação de Agências de Desenvolvimento Econômico Local do

Camboja
ACLEDA é uma ONG independente do Camboja que visa elevar os padrões de
vida dos pobres através da promoção de atividades econômicas que variam de
emprego autônomo e pequenas empresas, a médias empresas.
Associação de Agências de Desenvolvimento econômico Local de Camboja

http://gdrc.org/icm/country/acleda.html
A Associação de Agências de Desenvolvimento econômico Local de Camboja
(ACLEDA) é uma ONG independente que promove um leque de programas de
DEL e iniciativas através de subdivisões provinciais e escritórios distritais.
ACLEDA apóia o treinamento em gestão empresarial e de pequenas empre-
sas, o estabelecimento de bancos em bairros e vilas, além de consultoria
técnica e crédito para médias empresas.
Fundação Bertelsmann
http://www.bertelsmann-stiftung.de/
A Fundação Bertelsmann é politicamente independente, e guia-se pelo princí-
pio que a empresa privada pode contribuir para uma sociedade mais humani-
tária e sustentável. Implementa projetos nas áreas de Assuntos Econômicos e
Sociais, Relações Internacionais e Democracia e Sociedade Civil. Atualmente,
a Fundação Bertelsmann em conjunto com o Banco Mundial colabora com
a iniciativa Cidades de Mudança, que oferece aos municípios locais do leste
europeu uma plataforma para o desenvolvimento de novos conceitos de gestão
para a administração local. Os municípios participantes elaboram estratégias
nos âmbitos do DEL ou Políticas Ambientais e Gestão de Resíduos Sólidos.
Instituto Urbano Canadense (IUC)

http://www.canurb.com/home.php
IUC é uma organização sem fins lucrativos dedicada a melhorar a qualidade
de vida nas áreas urbanas canadenses e internacionais. Possui vasta experi-
ência internacional no desenho, implementação, monitoração e avaliação da
capacitação do governo local e programas de gestão urbana. Implementou
projetos em países das seguintes regiões: Europa central; Américas, Bálcãs
e Ásia.
Centro para Estratégias Econômicas Locais (CEEL)

http://www.cles.org.uk/
O CEEL é um grupo de reflexão independente e membro de uma rede de
organizações associadas envolvidas no DEL e em atividades de regeneração
e governança local. O CEEL combina o Desenvolvimento de Políticas do DEL
com Serviços de Informação e Reuniões informativas.
CIDA - Agência Canadense de Desenvolvimento Internacional

http://www.acdi-cida.gc.ca/index.htm
CIDA apóia atividades de desenvolvimento sustentável para a redução da
pobreza e contribuição a um mundo mais seguro, justo e próspero. Seu
objetivo é trabalhar com os países em desenvolvimento e em transição para
desenvolver as ferramentas para que venham a satisfazer suas próprias
necessidades e oferecer serviços básicos de saúde e educação, planejamento
familiar, nutrição, abrigo, água e saneamento. Ao longo dos próximos cinco
anos, CIDA fortalecerá sua programação em quatro áreas do desenvolvimento
social: saúde e nutrição, educação básica, AIDS/HIV e proteção à infância.
Este sítio da Web detalha as prioridades de desenvolvimento social e de
desenvolvimento sustentável para o Canadá.
Aliança de Cidades
http://www.citiesalliance.org/
Foi criada a fim de fomentar novas ferramentas, abordagens práticas e
compartilhamento de conhecimento para a promoção do DEL e para atacar
diretamente a pobreza urbana. Suas atividades apóiam a implementação da
Agenda Habitat. É uma aliança global de cidades e seus parceiros de desen-
volvimento, comprometidos para melhorar as condições de vida dos pobres
das áreas urbanas.

Corporação para o Desenvolvimento de Empresas (CDE)
http://www.cfed.org/
CDE promove estratégias de construção de ativos e oportunidades econô-
micas, sobretudo nas comunidades de baixa renda e fragilizadas, e busca
reunir, de forma inovadora, práticas comunitárias, políticas públicas e mer-
cados privados. O sítio da Web contém informações valiosas sobre desenvol-
vimento econômico e comunitário, incluindo recursos sobre Desenvolvimento
Empresarial, Ativos Individuais e Economias Sustentáveis.
O Instituto da Concorrência (OIC)

http://www.competitiveness.org
OIC é uma aliança internacional sem fins lucrativos para profissionais de
APLs. Busca melhorar os padrões de vida e a competitividade local das
regiões ao redor do mundo, mediante o incentivo de iniciativas de desenvol-
vimento baseadas em APLs. O sítio fornece informações extensivas sobre as
iniciativas setoriais de APLs.
Departamento do Governo Local, África do Sul

http://www.dplg.gov.za/
É um departamento do governo nacional que promove o desenvolvimento
sustentável e apóia os governos local e provincial. O sítio do DGL contém
uma gama de recursos, incluindo um sítio de DEL com um Manual de DEL
e de Avaliação de Estratégias de Regeneração do Departamento do Governo
Local.
Departamento para o Desenvolvimento Internacional

http://www.dfid.gov.uk/
É o departamento do governo do Reino Unido responsável pela promoção do
desenvolvimento e redução da pobreza. Esse sítio contém os objetivos, ques-
tões de comércio internacional, assim como a segunda minuta do governo
do Reino Unido sobre Desenvolvimento Internacional, intitulada Eliminando
a Pobreza do Mundo. Fazendo a Globalização Funcionar para os Pobres
Eliminando a Pobreza: Fazendo a Globalização Funcionar para os Pobres.
Secretaria do Desenvolvimento Econômico

http://www.doc.gov/eda/
Enquanto departamento federal do Governo dos Estados Unidos, a Secretaria
do Desenvolvimento Econômico (SDE) oferece subvenções para o desenvolvi-
mento de infra-estrutura, capacitação local e desenvolvimento de empresas a
fim de ajudar a aliviar as condições de subemprego substancial e persistente
das comunidades fragilizadas. O sítio contém um leque de recursos de DEL
entre os quais estão: Relatórios de Pesquisa sobre o desenvolvimento econô-
mico financiado pela SDE; Informações sobre a prática do desenvolvimento
econômico; uma seção de Ferramentas do Mercado, e informações sobre
a natureza do planejamento do desenvolvimento econômico e exemplos de
planejamento.
EDAC (Associação de desenvolvedores econômicos do Canadá)
http://www.edac.ca/
A EDAC é organização nacional formada por, e destinada aos profissionais do
desenvolvimento econômico local e nacional. A EDAC oferece seminários edu-
cacionais, uma rede nacional para técnicas, estratégias e estudos de caso e
uma rede de trabalho em nível internacional, federal e provincial. O sítio ofe-
rece uma variedade de recursos que incluem informações sobre as Melhores
Práticas do DEL, Desenvolvimento Profissional e Boletins Informativos.
EcoTrust Canadá
Sua missão é promover a emergência de uma economia de conservação nas
selvas temperadas da costa da Columbia Britânica. Seu objetivo é transfor-
mar uma economia baseada na extração de recursos em escala industrial,
em uma economia de conservação, com uso de recursos justo e sustentável.
Atuam como um catalisador e agente para criar as instituições necessárias
para criar uma visão, informar e financiar a economia de conservação, apoiar
os empreendedores conservacionistas e conservar e restaurar as paisagens
e os cursos d’água necessários para sua saúde. Possuem programas de
Serviços de Informação e Desenvolvimento Econômico, e oferecem ferramen-
tas e recursos àqueles que promovem uma mudança positiva no cruzamento
dos campos de conservação do ecossistema, oportunidades econômicas e
vitalidade comunitária. Em parceria com Ecotrust, de Portland, Oregon, tra-
balham na totalidade da região de floresta que se estende do sul do Alaska
ao norte da Califórnia.
Agência de Proteção Ambiental

http://www.epa.gov/
Desenvolve e executa regulações que implementam as leis ambientais pro-
mulgadas pelo Congresso, mediante a mobilização de esforços para o pro-
gresso da ciência ambiental, pesquisa, educação e avaliação. É responsável
pela pesquisa e estabelecimento de padrões nacionais para os vários pro-
gramas ambientais, além de delegar aos estados e tribos a responsabilidade
pela emissão de licenças, e monitoração e execução de conformidade. O sítio
contém uma página de Tópicos de Economia com links para informações
sobre Revitalização econômica e Reordenamento de Brownfields (entraves
espaciais).
Conselho de Pesquisa Social e Econômica CITIES Programa de Competitividade

e Coesão
http://cwis.livjm.ac.uk/cities/
O conselho, com o apoio do Departamento do Meio ambiente do Reino Unido
e outros, lançou um grande programa de pesquisa sobre as Cidades em
1997. O programa consistiu em quatro grandes estudos de caso integrados
de Londres, Bristol, Liverpool e Manchester, Glasgow e Edimburgo, assim
como cerca de 20 outros projetos sobre tópicos-chave de pesquisa urbana.
Descobertas-chave sobre o programa estão disponíveis no sítio do CITIES.

Associação Européia de Agências de Desenvolvimento (AEDAD)
http://www.eurada.org/
A AEDAD é uma organização sem fins lucrativos que visa promover o desen-
volvimento econômico regional através do diálogo com a Comissão Européia.
Colabora com o intercâmbio de boas práticas entre membros e com a coope-
ração transnacional entre agências de desenvolvimento regional. A AEDAD
tem sócios de aproximadamente 150 agências de desenvolvimento de 25
países tanto da União Européia como na Europa central e oriental. O sítio
oferece informações sobre estabelecimento de referencias e Projetos, além de
oferecer acesso a numerosos Estudos de Posição.
União Européia
http://europa.eu.int/
Enquanto sítio oficial da União Européia (UE) contém ampla informação
e direcionamento sobre as políticas da UE relacionadas com o desenvolvi-
mento econômico e regeneração regional e local. O sítio contém links para
sítios oficiais da UE sobre Políticas Regionais incluindo Interreg III, Fundos
estruturais e Reforma de Fundos estruturais, Regras Aplicáveis à Ajuda Aos
Estados e ações da UE em prol do Desenvolvimento Regional.
European Union Quick Impact Facility [Iniciativa de rápido efeito da UE]

http://www.euqif.ba/index.html
Depois do sucesso da primeira iniciativa, que ofereceu assistência a mais
de 85 empresas e criou mais de 2.100 novos empregos em três anos, a
Subcomissão Européia decidiu continuar apoiando o programa. O principal
objetivo é criar empregos e apoiar o DEL, particularmente em comunidades
de repatriados da Bósnia-Herzegóvina.
Federação de Municípios Canadenses (FMC) (FALTA TRADUZIR PARTE)

A FMC tem sido a voz nacional do governo municipal desde 1901. FCM is
dedicated to improving the quality of life in all communities by promoting
strong, effective and accountable municipal government.
Fundação Ford
http://www.fordfound.org/
É uma organização independente, filantrópica, que trabalha para reforçar os
valores democráticos, reduzir a pobreza e a injustiça, promover a cooperação
internacional e maior realização humana. Atua principalmente através da
alocação de subvenções ou empréstimos para formação e reforço de redes
e organizações. A unidade de desenvolvimento econômico da Fundação pro-
cura efetuar melhorias econômicas duráveis nas vidas dos desfavorecidos,
mediante esforços direcionados à seguridade econômica e desenvolvimento
financeiro e ao desenvolvimento da força de trabalho.
Fundação para o desenvolvimento sustentável
Apóia os esforços de organizações comunitárias de desenvolvimento que tra-
balhem para a melhoria de suas comunidades, meio ambientes e as oportuni-
dades econômicas ao seu redor. Acreditam que o desenvolvimento econômico
começa com o desenvolvimento comunitário e só é sustentável se advindo de,
ou apoiado por, membros da própria comunidade.
Fundação Maquipucuna
Foi fundada em 1988 como organização sem fins lucrativos, dedicada à
conservação da biodiversidade e do uso sustentável de recursos naturais do
Equador. Promove a participação das comunidades locais em seus progra-
mas.
Cooperação Técnica Alemã

http://www.gtz.de/
Agência de Desenvolvimento Internacional, a GTZ é uma das maiores empre-
sas de serviços do mundo em cooperação de desenvolvimento. Os projetos
de desenvolvimento por ela apoiados, cobrem um vasto espectro de Áreas
Temáticas e Tarefas. O sítio contém um Jogo de Ferramentas de DEL de
acesso gratuito que oferece uma visão geral de estudos de caso e perspectivas
teóricas sobre DEL.
Departamento de Habitação e Desenvolvimento Urbano

http://www.hud.gov/
A missão do Departamento é assegurar que as comunidades sejam empo-
deradas com os recursos suficientes para buscar iniciativas de desenvolvi-
mento econômico e comunitário. Trabalha com o governo local, organizações
sem fins lucrativos e o setor privado em busca de sinergia. O sítio oferece
informações a respeito de um leque de programas que incluem iniciativas de
desenvolvimento econômico de Brownfields e publicações sobre o desenvol-
vimento econômico.
Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID)

http://www.iadb.org/
É a maior e mais antiga instituição multilateral de desenvolvimento regional,
estabelecida em dezembro de 1959 para ajudar a acelerar o desenvolvimento
econômico e social da América Latina e o Caribe. Foi criado como resposta
ao antigo desejo, por parte das nações latino-americanas, de uma instituição
de desenvolvimento que estivesse centrada nos problemas mais urgentes
da região. A Organização possui um Departamento de Desenvolvimento
Sustentável que possui informações importantes acerca de tópicos que
incluem a sociedade pública e civil, infra-estrutura, mercados financeiros e
empresas privadas.

Conselho Internacional para Iniciativas Ambientais Locais (CIIAL)
http://www.iclei.org/
É uma agência ambiental internacional para governos locais. Sua missão
é construir e servir para um movimento mundial de governos locais que
pretendam alcançar melhorias tangíveis nas condições de desenvolvimento
ambiental e sustentável global através de ações locais cumulativas.
Associação de Gestão da Cidade/Condado Internacional (AGCI)

http://www.icma.org/
É uma organização educacional e profissional que representa administrado-
res e gestores escolhidos em governos locais ao redor do mundo. Seu Centro
para Medição do Desempenho é consagrado a ajudar os governos locais
a medirem, compararem e melhorarem a provisão municipal de serviços.
Também oferece informações aprofundadas sobre questões selecionadas de
gestão do governo local e Desenvolvimento Econômico Comunitário.
Conselho Internacional de Desenvolvimento Econômico Local (CIDEL)

http://www.iedconline.org/
Foi criado em 2001, após a fusão do Conselho para o Desenvolvimento eco-
nômico Urbano e o Conselho Americano para o Desenvolvimento Econômico.
Como uma associação para profissionais do desenvolvimento econômico,
oferece informações aos membros que constroem economias locais mediante
as ferramentas que criam, além de atraírem e reterem empregos.
Organização Internacional do Trabalho (OIT)

http://www.ilo.org/
Tem por objetivo “promover e realizar padrões, princípios fundamentais e
direitos no trabalho”. A fim de alcançar esse objetivo, a OIT oferece assis-
tência aos Estados membros, assim como a organizações de empregadores e
empregados, visando ratificar as Convenções da OIT e implementar padrões
internacionais de trabalho. Desde 1994, a OIT iniciou um processo de moder-
nização e reforço de seu sistema de padrões trabalhistas. A OIT é ativa na
promoção do DEL através de instituições de parcerias comunitárias público-
privadas, chamadas Agências de Desenvolvimento Econômico Local.
Rede Internacional de Desenvolvedores Econômicos (RIDE)

Foi fundada em uma reunião da Associação de Desenvolvedores Econômicos
do Canadá, em Winnipeg, em 1995. Nessa ocasião, os representantes das
várias organizações propuseram a estrutura atual. A rede foi concebida a fim
de promover e propiciar uma troca internacional de informações, experiên-
cias e melhores práticas entre os profissionais e organizações do desenvolvi-
mento econômico.
Instituição de Desenvolvimento Econômico

http://www.ied.co.uk/
É uma associação destinada aos profissionais do desenvolvimento econô-
mico. Examina questões relativas ao desenvolvimento econômico regional
e local, destaca as melhores práticas e organiza formação profissional em
desenvolvimento econômico.
Associação internacional de Autoridades Locais; Associações de Governos

Locais e Associação de Capacitação
http://www.iula-acb.org/iula-acb/
Existem m nível nacional e internacional desde o início do século 20, fazendo
importantes contribuições para o desenvolvimento, descentralização e demo-
cratização. Seu objetivo primordial é apoiar e reforçar a capacidade dos
governos locais membros, para que satisfaçam suas necessidades e expecta-
tivas de suas comunidades locais.
Instituto Europeu de Administração de Empresas (IEAE)

É amplamente reconhecido como uma das maiores e mais influentes escolas
de administração do mundo, com uma tradição de inovação desde a sua
criação, em 1957, enquanto instituto europeu “não-nacional”, até a abertura
de um Campus permanente na Ásia, em outubro de 2000. Seus objetivos
são educar os líderes da administração do mundo, acelerar a inovação pela
renovação constante das atividades docentes, e construir capital intelectual
mediante a ênfase de investimentos na faculdade e na pesquisa.
Associação Internacional de Autoridades Locais

É a maior e mais antiga associação de governos locais do mundo. Fundada
em 1913, possui membros de governos locais em mais de 100 países ao redor
do mundo e em todas as regiões do mundo.
Instituto de Estudos de Habitação e Desenvolvimento Urbano

É um instituto independente, que oferece cursos de pós-graduação, pesquisa
e serviços de consultoria nos campos da Habitação, Gestão Urbana e Gestão
do Meio Ambiente Urbano.
Base de dados sobre o Desenvolvimento Econômico Local das Melhores

Práticas da África do Sul
http://www.led-sa.co.za/
Criada pelo Projeto de Desenvolvimento de Cato Manor, das Universidades de
Durban e Rhodes, em Grahamstown, este sítio foi desenvolvido em resposta à
crescente importância das iniciativas locais de DEL em cidades sul-africanas.
O site oferece acesso a documentos de DEL e a um Boletim Informativo
de Profissionais de Desenvolvimento Local e Desenvolvimento Econômico
Comunitário.
Centro de Desenvolvimento do Governo Local, Bratislava

O Centro foi estabelecido em 1999, depois que o Centro Local de Assistência
ao Auto-Governo, da Organização Eslovaco-Americana, Fundado pelo USAID,
foi fechado. O objetivo do centro é desenvolver e dar seguimento a ativida-

des iniciadas pelo USAID em 1996, além de concentrar-se nas associações
de profissionais e governos locais existentes, nas áreas relativas a suas
necessidades atuais. O Centro é uma associação civil, apartidária, sem fins
lucrativos, que apóia o desenvolvimento de associações de profissionais e de
governos locais na Eslováquia.
Liga Nacional das Cidades

http://www.nlc.org/
Oferece um leque de programas e serviços que buscam reforçar a habilidade
de agentes municipais no serviço às comunidades. Muitos dos programas da
Liga são apoiados por cotizações de seus membros, que são então disponibi-
lizadas aos agentes das cidades sem qualquer custo. O sítio contém informa-
ções sobre o Desenvolvimento de Força-Tarefa para a Redução da Pobreza,
projeto da Liga, e realça as descobertas-chave do Projeto dedicado à Pobreza
Urbana, Desenvolvimento Econômico e Cidades.
Comissão Nacional para o Desenvolvimento Econômico Comunitário

http://www.ncced.org/
É a associação comercial e a defensora da indústria de desenvolvimento
comunitária. Representa mais de 3.600 corporações de desenvolvimento
comunitário (CDCs) nos Estados Unidos. Busca fornecer habitação acessível
e criar empregos através de atividades de desenvolvimento empresarial e
comercial. Trabalha para a indústria de desenvolvimento comunitário atra-
vés de atividades relacionadas a políticas públicas, tais como: pesquisa e
educação, projetos especiais, boletins informativos, publicações, treinamen-
tos, conferências e assistência técnica especializada.
Instituto da Sociedade Aberta da Rede de Fundações Soros

http://www.soros.org/
O Instituto promove o desenvolvimento de sociedades abertas ao redor do
mundo, através do apoio a uma ampla gama de atividades relacionadas a
questões de reformas econômica, educacional, social, legal e de saúde. O
Instituto é uma fundação privada subvencionadora que oferece apoio admi-
nistrativo, financeiro e técnico. Seu programa DELTA, em conjunto com o
Banco Mundial, apóia municípios no Kosovo para o desenho e implemen-
tação de estratégias de DEL que visem criar um ambiente propiciador de
pequenas e médias empresas. O sítio oferece detalhes sobre uma variedade
de iniciativas do Instituto no âmbito do desenvolvimento econômico.
Organização para a Cooperação Econômica e o Desenvolvimento, Programa

de Desenvolvimento Econômico Local e de Emprego
O Programa analisa as dinâmicas da criação de empregos e do desenvolvi-
mento econômico em iniciativas locais.
Organização para a Cooperação Econômica e o Desenvolvimento, Club Du

Sahel
http://www.sahel-club.org/
Fundado em 1976, trata-se de um fórum ativo para os países do Sahel perten-
centes ao Comitê Inter-Estados de Luta contra a Seca no Sahel. O programa
ECOLOC, iniciativa conjunta entre o Programa Municipal de Desenvolvimento
e o Clube do Sahel, visa reavivar as economias locais da África Ocidental. O
guia ECOLOC oferece informações e estudos de caso sobre o DEL na África
Ocidental.
Parceria para o Desenvolvimento Econômico Local

Trata-se de um projeto conjunto entre o governo da Indonésia, o PNUD e
UN-Habitat. Seus objetivos são: promover um padrão mais balanceado de
desenvolvimento rural e urbano; promover o DEL de regiões selecionadas, e
aumentar a renda e criar oportunidades produtivas de empregos para os lares
de regiões menos desenvolvidas.
FPDL - Fundação Parceiros para o Desenvolvimento Local, Romênia

Organização não-governamental romena, estabelecida por treinadores e espe-
cialistas em Administração Pública; Gestão e Liderança; Gestão de Conflito
e Mudança; Desenvolvimento Organizacional e Comunitário, e Programas de
Avaliação de Impacto.
UNIDO (Organização das Nações Unidas para o Desenvolvimento Industrial)

http://www.unido.org/
Responsável pela promoção da industrialização no mundo em desenvolvi-
mento gera e dissemina o conhecimento relativo a questões industriais, além
de oferecer uma plataforma de aumento de participação aos vários atores dos
setores público, privado e da sociedade civil. Desenha e implementa programas
de apoio aos esforços de desenvolvimento industrial de seus clientes e oferece
apoio especializado e individualizado ao desenvolvimento de programas. O
sítio oferece informações sobre o programa de Parceria de Desenvolvimento
de Arranjos ou Redes de PMEs e Incubadoras de Empresas.
Instituto Urbano
É uma organização sem fins lucrativos de pesquisa sobre políticas, estabe-
lecida em Washington, em 1968. Seus objetivos são estimular o pensamento
sobre os problemas da sociedade e os esforços para resolvê-los; melhorar as
decisões governamentais e sua implementação, e aumentar a consciência dos
cidadãos a respeito de escolhas públicas importantes. Ao deixar a política
para outros, o instituo traz três ingredientes fundamentais para os debates
públicos sobre as iniciativas de políticas internas: dados precisos, análises
cuidadosas e objetivas e perspectiva. O sítio contém informações de pesquisas
sobre construção e economia de áreas locais.
USAID - Agência dos Estados Unidos para o Desenvolvimento Internacional

Fazendo Funcionar As Cidades
http://www.usaid.gov/
É uma agência do governo federal com ampla autorização de apoiar o desen-
volvimento justo de longo prazo em países em desenvolvimento. Seu escritório
de Programas Urbanos trabalha para a redução da pobreza e a promoção do
DEL e da prosperidade urbana em países pobres, ajudando grandes e peque-
nas cidades. O Programa Fazendo Funcionar as Cidades patrocina atividades
piloto para iniciar trabalho sustentável, inovador, multisetorial e urbano no
mundo em desenvolvimento. O sítio contém páginas com vastos recursos
sobre o DEL, Desenvolvimento Econômico Regional e Pobreza Urbana.
Comissão de Prefeitos dos Estados Unidos

http://www.usmayors.org/
Trata-se de organização apartidária, oficial, que representa 1.183 cidades
com populações de 30.000 habitantes ou mais. Cada cidade é representada
na Comissão por seu chefe eleito, o prefeito. Visa: promover o desenvol-
vimento de políticas nacionais urbanas/suburbanas efetivas; reforçar as
relações entre as cidades e a federação; fornecer ferramentas de liderança e
administração aos prefeitos, e criar um fórum no qual os prefeitos possam
compartilhar idéias e informações. O sítio oferece uma Base de Dados de
Melhores Práticas com um mecanismo de busca que contém ferramentas de
desenvolvimento econômico. Contém ainda informações sobre a iniciativa
CitiesFirst®, uma parceria nacional de revitalização comunitária.
Banco Mundial
www.worldbank.org/urban/led
A missão do grupo é a luta contra a pobreza e a melhoria dos padrões de vida
das pessoas no mundo em desenvolvimento. É um banco de desenvolvimento
que oferece empréstimos, consultoria política, serviços de assistência técnica
e compartilhamento de conhecimento para países de baixa e média renda
para a redução da pobreza. O Banco Mundial promove o DEL para criar
empregos e empoderar os pobres a fim de que tirem proveito das oportuni-
dades locais. O sítio contém um leque de recursos que incluem: Manual de
DEL; Guia de Referência Rápida para o DEL, Estudos de Caso de DEL; pro-
cessos de planejamento e outros recursos de DEL. O sítio é continuamente
atualizado com novos materiais e informações. Em conjunto com a Fundação
Bertelsmann, o Banco Mundial oferece assistência a municípios da Europa
Oriental com Planejamento Estratégico para o DEL, detalhes que podem ser
encontrados no sítio de Cidades de Mudança. O Grupo desenvolve um grande
volume de trabalho que, ainda que aplicável em nível nacional, também se
mostra relevante para áreas locais. Mais informações disponíveis no sítio do
Banco Mundial..
Sem instituições locais fortes e pessoais motivado, a descentralização e a
reforma dos assentamentos humanos não atingirão os resultados de de-
senvolvimento esperados. No entanto, muitas autoridades locais e organi-
zações da sociedade civil carecem dos recursos humanos necessários para
satisfazer as necessidades mais urgentes. Treinamento e capacitação tor-
nam-se elementos nos quais é fundamental investir para uma futura sus-
tentabilidade das nossas cidades. A sucursal de Treinamento e
Capacitação (TCBB) da UN-Habitat oferece apoio a instituições de treina-
mento nacionais para capacitá-las na implementação de programas inova-
dores, centrados na governança local e o desenvolvimento sustentável de
assentamentos humanos. As atividades típicas incluem avaliação de neces-
sidades de treinamento, desenvolvimento de manuais, formação de forma-
dores e avaliação de impacto. Os produtos TCBB têm sido adaptados com
sucesso e traduzidos para mais de 20 idiomas.
Este manual é o segundo volume da série Promovendo o Desenvolvimento

Econômico Local (LED) através de Planejamento Estratégico. A série está
dividida em Volume 1 – Guia Rápido, Volume 2 - Manual, Volume 3 –
Conjunto de Ferramentas, e Volume 4 – Guia de Ações. O manual foi dese-
nhado como uma referência para guiar partes interessadas e a equipe local
de planejamento de DEL, passo a passo, através de um processo de estra-
tégia de planejamento. Oferece uma estrutura de iniciação, análise a situa-
ção econômica local de cidades e comunidades, e estabelecimento de um
consenso a respeito das prioridades de DEL, objetivos, estratégias e ações.
O processo no Manual desenvolveu-se em dez passos para um planejamen-
to de excelência, e cada um desses passos é explicado e ilustrado
detalhadamente. O manual pode ser utilizado para facilitar um processo de
planejamento de estratégia participativo para DEL das partes interessadas,
além de ajudar no desenho e na condução de oficinas de treinamento. A se-
rie de quatro volumes DEL é um recurso para governos, empresas e
organizações da sociedade civil locais preparados para iniciar e implemen-
tar intervenções de DEL através de um processo de planejamento estraté-
gico cujos pertencimento e direcionamento sejam locais.
ISBN 978-92-113-1961-3
HS/962/07P
Promovendo o Desenvolvimento Econômico Local Através
de Planejamento Estratégico - Volume 2. O Manual
ISBN (Series): 978-92-113-1930-9
Programa das Nações Unidas para os EcoPlan International Inc.

Assentamentos (UN-HABITAT) 131 Water Street, #208
P.O. Box 30030 GPO 00100 Vancouver, BC Canada V6B 4M3
Nairobi, Kenya Fax: 604-228-1892
Fax: (254-20) 623092 (Escritório TCBB) Email: epi@ecoplanintl.com
E-mail: tcbb@unhabitat.org Internet: www.ecoplanintl.com
Internet: www.unhabitat.org

Promovendo o Desenvolvimento Econômico Local Através Do Planejamento Estratégico - Volume 2 - O Manual (ONU Habitat)

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Série Desenvolvimento Econômico Local

A o redor do mundo, governos locais, o setor privado

Anna Kajumulo Tibaijuka

O planejamento estratégico para desenvolvimento econômico local é impor-

Portanto, se você se surpreendeu perguntando-se:

❏❏ Como nos iniciamos em DEL?

......então esta série de Manual de DEL foi feita para ajudá-lo.

Assim como os demais manuais de treinamento de UN-Habitat, o ma-

A s idéias e as informações contidas neste manual da série de para

Visão Geral ...................................................................................................8

Módulo Um: Onde estamos agora? . ........................................................41

Módulo Dois: Para onde queremos ir?......................................................95

Módulo Três: Como chegaremos lá? ......................................................125

Módulo Quatro: Chegamos? . .................................................................166

Indica que uma ferramenta foi desenvolvida e está disponível

Indica que uma idéia de ação de desenvolvimento econômico

Indica tarefas específicas para um passo no processo de

Indica questões-chave a serem consideradas quando

O globo indica uma curta experiência real para demonstrar

Indica um exemplo hipotético para explicar um conceito, em

Indica um espaço livre para anotações dos usuários.

Indica um link a materiais de treinamento associados.

O “galo de Horezu” indica um estudo de caso detalhado

Uma nota para facilitadores, treinadores e professores

Referência de caso 1: Uma abordagem simples – Três oficinas

Esses foram então priorizados pelo simples uso de exercício de priorização

Opção de Estratégia A: Promoção de Luque

Opção de Estratégia B: Apoio às empresas locais existentes

Opção de Estratégia C: Implementar o desenvolvimento

Opção de Estratégia D: Reputação e governança de Luque

Opção de Estratégia E: Desenvolvimento do turismo

Planos de ação simples foram então desenvolvidos para guiar a

A estratégia final foi compilada, documentada e apresentada ao Prefeito

O Programa de Assentamentos Humanos das Nações Unidas (UN-Habitat)

Link de Consulta para treinamento 1

UN-Habitat desenvolveu uma série de manuais complementares de treinamento.

Por um lado, este manual trata de formação profissional e capacitação.

Propósitos e resultados do Manual

A quem se destina o Manual?

Introdução: Estudo de caso de Horezu, Romênia

Planejamento estratégico para o

O que é Desenvolvimento Econômico Local?

Link de consulta para treinamento 2

Banco Mundial e recursos da OIT

O Banco Mundial e a Organização Internacional do Trabalho (OIT) desenvolveram importantes recursos

8 o m a n u al • P r omov e n d o d e l at r av é s d o Planej amento Estr atég i co

Aprendendo com o passado

3 Baseado em Boothroyd, P. e H.C. Davis, 1993.

v isã o g era l • P l a n e j a m e n t o e s t r at é gic o pa r a o Desenv o lv i mento Eco nô mi co Lo cal 9

1990 aos dias de hoje

(que não estavam claramente articuladas) e, em alguns casos, contrárias aos

10 o m a n u al • P r om ov e n d o d e l at r av é s d o Planej amento Estr atég i co

Por que planejar para o desenvolvimento econômico?

v isã o g era l • P l a n e j a m e n t o e s t r at é gic o pa r a o Desenv o lv i mento Eco nô mi co Lo cal 11

Dez Passos para a Excelência em Planejamento

Nota: Posto que o ciclo planejamento-

12 o m a n u al • P r om ov e n d o d e l at r av é s d o Planej amento Estr atég i co

Dar a largada no processo “colhendo o fruto mais baixo” e

Uma imersão ou conferência de planejamento estratégico costuma

A Natureza iterativa do planejamento estratégico

v isã o g era l • P l a n e j a m e n t o e s t r at é gic o pa r a o Desenv o lv i mento Eco nô mi co Lo cal 13

Organizações e Opções estratégicas e

jamento, o mesmo vale para o planejamento em si. A figura acima descreve

Nova mentalidade e gestão das mudanças