Curso RH

MDULO DE:
RECURSOS HUMANOS, AVALIAO E DESEMPENHO
AUTORIA:
SAMIRA BISSOLI SALEME
Copyright 2008, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil
Mdulo de: RECURSOS HUMANOS, AVALIAO E DESEMPENHO Autoria: SAMIRA BISSOLI SALEME
Primeira edio: 2008
CITAO DE MARCAS NOTRIAS
Vrias marcas registradas so citadas no contedo deste mdulo. Mais do que simplesmente listar esses nomes e informar quem possui seus direitos de explorao ou ainda imprimir logotipos, o autor declara estar utilizando tais nomes apenas para fins editoriais acadmicos. Declara ainda, que sua utilizao tem como objetivo, exclusivamente na aplicao didtica, beneficiando e divulgando a marca do detentor, sem a inteno de infringir as regras bsicas de autenticidade de sua utilizao e direitos autorais. E por fim, declara estar utilizando parte de alguns circuitos eletrnicos, os quais foram analisados em pesquisas de laboratrio e de literaturas j editadas, que se encontram expostas ao comrcio livre editorial.
Todos os direitos desta edio reservados ESAB ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL LTDA http://www.esab.edu.br Av. Santa Leopoldina, n 840/07 Bairro Itaparica Vila Velha, ES CEP: 29102-040 Copyright 2008, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil
presentao
Prezado aluno, seja muito bem vindo! Este material foi elaborado atendendo a nova metodologia de aprendizado de Ensino a Distncia, para o mdulo de Recursos Humanos. . Dentro deste conceito o curso abrange, na sua totalidade, toda a estrutura de Administrao de Recursos Humanos, onde veremos desde aspectos histricos, cenrios evolutivos, sistematizaes que agregam valores com enfoque particularizado, anlise de casos reais dirigidos Administrao de Recursos Humanos, diretrizes globalizadas e toda complexibilidade pertinente Administrao de Recursos Humanos. Sero focados os
processos de recrutamento, seleo, avaliao de desempenho, mapeamento de competncias e tantos outros que se aplicam rea. Diante desta temtica, o curso foi elaborado visando atender s necessidades no somente de profissionais que pretendem ingressar na rea de Administrao de Recursos Humanos, mas tambm queles que estejam em busca permanente de especializao num campo de interesse a todo trabalhador que exera seus deveres afim de exigir o cumprimento de seus direitos. Sinta-se livre para questionar, debater e se aprofundar por meio das participaes online, seja por frum, chat ou insero de dvidas no ambiente de aula. Bons estudos!
bjetivo
Fornecer subsdios para a gesto de Recursos Humanos, considerando as recentes mudanas organizacionais ocorridas no mundo globalizado. Sero apresentados ao aluno os processos de recrutamento, seleo e desenvolvimento de pessoal, alm de anlise de cargos, higiene e segurana do trabalho e relaes trabalhistas.
menta
Mudanas organizacionais no mundo globalizado; O novo papel de recursos humanos no contexto atual; Polticas, funes e objetivos de recursos humanos; ambiente geral e operacional de recursos humanos: filosofia e misso; O processo de recrutamento; seleo e integrao de pessoal; descrio e anlise de cargos; Classificao brasileira de ocupaes; Avaliao de cargos; Pesquisa e poltica salarial; Plano de cargos e salrios; Avaliao de desempenho; Mapeamento de competncias; Higiene e segurana no trabalho; Sindicalismo e negociao; Relaes trabalhistas.
obre o Autor
Especialista em Gesto de Recursos Humanos, com Aperfeioamento em Sade Mental (fundao Osvaldo Cruz), com graduao em Psicologia pela UFES.
UMRIO
UNIDADE 1 ........................................................................................................ 8 APRESENTAO ........................................................................................... 8 UNIDADE 2 ........................................................................................................ 9 CONTEXTUALIZAO ................................................................................... 9 UNIDADE 3 ...................................................................................................... 13 MUDANAS ORGANIZACIONAIS NO MUNDO GLOBALIZADO ................. 13 UNIDADE 4 ...................................................................................................... 17 O NOVO PAPEL DE RECURSOS HUMANOS NO CONTEXTO ATUAL ...... 17 UNIDADE 5 ...................................................................................................... 23 ASPECTOS EVOLUTIVOS DA REA ........................................................... 23 UNIDADE 6 ...................................................................................................... 26 ANLISE DE AMBIENTE EM RECURSOS HUMANOS ................................ 26 UNIDADE 7 ...................................................................................................... 28 AMBIENTE GERAL E OPERACIONAL DE RECURSOS HUMANOS: FILOSOFIA E MISSO .................................................................................. 28 UNIDADE 8 ...................................................................................................... 31 O PROCESSO DE RECRUTAMENTO .......................................................... 31 UNIDADE 9 ...................................................................................................... 33 RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNO .................................................. 33 UNIDADE 10 .................................................................................................... 36 RECRUTAMENTO MISTO DIANTE DAS VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS TIPOS DE RECRUTAMENTO .............................................................. 36 UNIDADE 11 .................................................................................................... 40 ETAPAS DO RECRUTAMENTO DE PESSOAL ............................................ 40 UNIDADE 12 .................................................................................................... 43
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PROCESSO DE SELEO DE PESSOAL ................................................... 43 UNIDADE 13 .................................................................................................... 46 INFORMAES IMPORTANTES PARA USO EM SELEO PROFISSIONAL ............................................................................................ 46 UNIDADE 14 .................................................................................................... 50 DESCRIO E ANLISE DE CARGOS ........................................................ 50 UNIDADE 15 .................................................................................................... 54 A CLASSIFICAO BRASILEIRA DE OCUPAES ................................... 54 UNIDADE 16 .................................................................................................... 60 AVALIAO DE CARGOS ............................................................................ 60 Tema para frum 1 ........................................................................................ 62 UNIDADE 17 .................................................................................................... 63 PESQUISA E POLTICA SALARIAL .............................................................. 63 UNIDADE 18 .................................................................................................... 66 CONTEDO DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS................................... 66 UNIDADE 19 .................................................................................................... 68 EXEMPLO DE ELABORAO DE UM PLANO DE CARGOS E SALRIOS 68 UNIDADE 20 .................................................................................................... 71 BENEFCIOS: SALRIOS INDIRETOS ......................................................... 71 UNIDADE 21 .................................................................................................... 75 BENEFCIOS: A QUESTO DO EMPREGADO ............................................ 75 UNIDADE 22 .................................................................................................... 79 AVALIAO DE DESEMPENHO .................................................................. 79 PONTUAO .................................................................................................. 81 Texto Complementar ..................................................................................... 88 UNIDADE 23 .................................................................................................... 91 COMPETNCIAS BSICAS.......................................................................... 91 UNIDADE 24 .................................................................................................... 94 MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS CASO ILUSTRATIVO .................... 94
UNIDADE 25 .................................................................................................... 96 HIGIENE E SEGURANA NO TRABALHO................................................... 96 UNIDADE 26 .................................................................................................... 99 ACIDENTE DE TRABALHO .......................................................................... 99 UNIDADE 27 .................................................................................................. 104 HIGIENE DO TRABALHO ........................................................................... 104 UNIDADE 28 .................................................................................................. 108 SINDICALISMO E NEGOCIAO............................................................... 108 UNIDADE 29 .................................................................................................. 114 RELAES TRABALHISTAS ..................................................................... 114 UNIDADE 30 .................................................................................................. 117 EVITANDO CONFLITOS TRABALHISTAS ................................................. 117 GLOSSRIO .................................................................................................. 120 BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 121
NIDADE
APRESENTAO Objetivo: Apresentar o material a ser estudado e o contedo a ser desenvolvido ao longo do mdulo. Prezado aluno, seja muito bem vindo! Este material foi elaborado atendendo a nova metodologia de aprendizado de Ensino Distncia, para o mdulo de Recursos Humanos. . Dentro deste conceito o curso abrange na sua totalidade, toda a estrutura de Administrao de Recursos Humanos, onde veremos desde aspectos histricos, cenrios evolutivos, sistematizaes que agregam valores com enfoque particularizado, anlise de casos reais dirigidos Administrao de Recursos Humanos, diretrizes globalizadas e toda complexibilidade pertinente Administrao de Recursos Humanos. Sero focados os
processos de recrutamento, seleo, avaliao de desempenho, mapeamento de competncias e tantos outros que se aplicam rea. Diante desta temtica, o curso foi elaborado visando atender s necessidades no somente de profissionais que pretendem ingressar na rea de Administrao de Recursos Humanos, mas tambm queles que estejam em busca permanente de especializao num campo de interesse a todo trabalhador que exera seus deveres afim de exigir o cumprimento de seus direitos. Sinta-se livre para questionar, debater e se aprofundar por meio das participaes on-line, seja por frum, chat ou insero de dvidas no ambiente de aula. Bons estudos!
NIDADE
CONTEXTUALIZAO Objetivo: Contextualizar a Administrao de Recursos Humanos ao mercado atual de trabalho. A Administrao de Recursos Humanos deve estar voltada ao desenvolvimento da organizao, atravs das pessoas que nela trabalham; seu envolvimento torna-se indispensvel a fim de que se viabilizem as mudanas necessrias. medida que se entenda que os objetivos humanos e organizacionais so paralelos e no antagnicos, a tarefa ser facilitada e todos assumiro com maior naturalidade a necessidade de modificar-se, para que a organizao se modifique como um todo, tendo em vista alcanar as transformaes necessrias, no antagnicas. A tarefa ser facilitada e todos assumiro com maior naturalidade a necessidade de modificar-se, para que a organizao se modifique como um todo, tendo em vista a no adoo de uma simples atitude reativa, mas, sobretudo "proativa", em face das ameaas do ambiente. Prever as dificuldades e antecipar-se a elas, promovendo a tempo as mudanas necessrias, dar s organizaes a possibilidade de gerenciar as mudanas, em lugar de simplesmente serem gerenciadas por elas, como vtimas passivas dos desafios. A funo do gerente de recursos humanos de vital importncia nesse cenrio. medida que ele deixe de se preocupar com as tcnicas ou atividades-meio e se volte para o diagnstico, planejamento, aspectos evolutivos, tendncias inovadoras e at mesmo o impacto da globalizao, ele estar sem duvida facilitando a sada de um estado atual no desejvel para um outro futuro mais adequado e eficaz. Trata-se de uma abertura de horizontes, onde o pensar para o futuro se acha constantemente presente.
Dessa forma, pode-se entender que haja maiores probabilidades de se atingir um tipo de administrao eficaz dos insumos humanos organizacionais em lugar da atuao apenas eficiente do seu especialista. Mais que uma maior agilidade na tomada de decises e domnio da tecnologia da informao, o profissional do prximo sculo dever ter conhecimento e preparar-se para enfrentar os desafios no seu ambiente de negcios, o que significa saber lidar com as alucinantes transformaes de natureza econmica ou tecnolgica. Existir espao para profissionais com vises generalistas que devero buscar solues mais criativas, bem como para os especialistas, seja em segmentos de mercado ou rea de negcio. O ambiente empresarial ser ainda mais competitivo e, portanto o reconhecimento profissional dever ser muito bem articulado e com um grande networking pessoal no somente local, mas global. Na verdade, o profissional j passou por grandes transformaes nos ltimos anos, mas no sculo XXI acredito que sero ainda mais intensas, exigindo que sua capacidade de adaptao acompanhe esse ritmo no somente para se diferenciar, mas para sobreviver no mercado. O profissional do prximo milnio ter de ser uma pessoa com grande experincia internacional. Quanto maior for seu contato com o ambiente globalizado maior ser sua facilidade de adaptao e de entendimento dos negcios. Para isso, precisar dispor de tempo, que vir a partir do momento em que ocorrer uma reorganizao do trabalho. Poderemos trabalhar em qualquer lugar, pois temos fcil acesso s informaes; para tanto o profissional deve dominar a tecnologia, principalmente a Internet. Dever o profissional ser polivalente, mais generalista e menos especializado. Algum que saiba trabalhar em equipe, delegar funes e respeitar os companheiros de trabalho. A velocidade do prximo milnio ser grande. Os executivos acreditam que as empresas mudaro de forma mais rpida no futuro, e que, por volta de 2010, sobrevivero apenas as flexveis. Acostumados aos sacolejos da
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economia e s mudanas de regra com a bola rolando, esses fatores desenvolvero a flexibilidade necessria para a poca. Os limites das organizaes sero ampliados por joint ventures, esquemas de terceirizao e alianas estratgicas. Administrar o stress causado por essa revoluo ser a principal tarefa dos principais executivos. O problema que poucos admitem estarem prontos para esse desafio. Veja os principais pontos sobre a Administrao de Recursos Humanos. As habilidades so cruciais no mercado de trabalho atual, e as pessoas querem trabalhar em empresas onde elas possam usar e afiar esses conhecimentos. Elas tendem a dar consideravelmente menos importncia s prioridades do "emprego tradicional", como planos de carreira definidos, benefcios na aposentadoria ou contratos de longa durao. A terceirizao apontada por 52% dos executivos como uma alternativa de modelo gerencial que ser muito mais comum em 2010 do que hoje. Ela criar um ambiente corporativo mais flexvel, no qual os longos planos de carreira sero mais duvidosos, mas as oportunidades mais abundantes. O executivo de futuro ser mais comunicador do que comandante, gerenciando pessoas que trabalham em diferentes companhias, pases e culturas, usando de coordenao e inspirao, no ditando regras. A mais importante vantagem competitiva das organizaes, depois do forte
relacionamento com clientes e fornecedores, ser sempre as pessoas. Trs em quatro executivos colocam os recursos humanos frente de fatores de produtividade e tecnologia. De acordo com um estudo da Universidade de Harvard, as cem maiores empresas americanas cortaram cerca de 25% de sua fora de trabalho entre 1980 e 1995. De acordo com o estudo, 57% dos executivos disseram que suas empresas passaram por grandes transformaes nos ltimos cinco anos.
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No entanto, o que nos resta analisar, que a competitividade, tanto empresarial quanto funcional, demanda de atualizaes para que o contexto permanea atuante; o que infelizmente ou felizmente ocorre o aprimoramento tecnolgico, prevalecendo uma reestruturao da capacidade produtiva funcional, onde h a ociosidade da flexibilidade com o advento tecnolgico.
Assista ao trecho do filme Click.
Michael Newman (Adam Sandler) um arquiteto Em vez de controlar objetos
workaholic que descobre um controle remoto universal.
eletrnicos, o objeto capaz de controlar as situaes em sua vida. Os problemas acontecem quando o objeto comea a controlar tambm as escolhas de Michael... Reflita sobre como o homem moderno tem intensificado a busca pela realizao profissional e deixado de lado, muitas vezes, a vida pessoal.
Analise a frase do filme Click: esta sua vida, voc tem o controle em suas mos. Voc pode escolher adiantar, atrasar ou interromper seus progressos... At que ponto temos o controle em nossas mos? Estar atualizado, ser um profissional do milnio requer que tipo de habilidades?
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NIDADE
MUDANAS ORGANIZACIONAIS NO MUNDO GLOBALIZADO Objetivo: Citar as principais mudanas ocorridas a partir da Globalizao e seus impactos no dia-a-dia das organizaes. Torna-se bastante importante compreender como nasceram as atuais orientaes adotadas com o correr do tempo, dentro das atividades conhecidas como Desenvolvimento Organizacional. Esse conhecimento esclarece e reafirma uma vez mais o ponto de vista de que a matria , antes de tudo, um esforo, principalmente desenvolvido por cientistas do comportamento, notadamente por grandes psiclogos. Este fato significativo, diante do enfoque humanstico dado ao presente trabalho. O desenvolvimento Organizacional nasceu como um trabalho realizado junto a grupos de pessoas dentro das empresas, com vista a facilitar-lhes seu ajustamento s circunstncias de trabalho, quer sejam ambientais, tecnolgicas ou humanas. Portanto, pode ser considerado como mais uma das reas de aplicao da Psicologia Organizacional. Foi, portanto, dentro dos laboratrios da psicologia, nos quais se trabalha com pequenos grupos, que nasceram as primeiras atividades que mais tarde levariam denominao de Desenvolvimento Organizacional. Diante deste enfoque evolutivo, o cenrio globalizador diversifica variando os aspectos conforme as tendncias. Quando o conceito de empregabilidade surgiu, o foco do profissional mudou-se do emprego para a carreira. Ficando determinada a necessidade de reunir competncias para ser "desejvel" pelas organizaes. Mas agora surge uma nova palavra que traduz essa mesma preocupao, s que do outro lado do balco. A Empresabilidade o termo que explica todos os esforos que uma empresa deve tomar para reter e atrair talentos. Essa inquietao est refletida em uma pesquisa feita em 1999
pela OI Partners - Outplacement Internacional com 500 corporaes norteamericanas. De acordo com o levantamento, 88% delas tm como preocupao para os prximos trs anos manter seus melhores profissionais. Para isso, esto dispostas a oferecer aconselhamento (80%) e gerenciamento de carreira (75%), alm de retrein-los (80%). interessante notar a diferena entre treinar e retreinar. Treinar dar ao funcionrio uma competncia que ele ainda no tem. Retreinar rever essas competncias e a forma como o profissional exerce uma determinada funo. Dar ao colaborador condies para que possa avaliar o prprio trabalho e desenvolver uma carreira ascendente, com motivao, so sinais de empresabilidade. Tudo o que uma empresa pode oferecer para que um profissional sinta-se feliz em trabalhar nela. Sem essas condies, bem provvel que o executivo saia procura do concorrente mais prximo. Dessa maneira, empresabilidade e competitividade no so de forma alguma a mesma coisa. A competitividade, normalmente analisa a empresa em relao s empresas ao seu setor, enquanto na empresabilidade, todo o mercado seu concorrente, onde qualquer outra organizao que oferea melhores condies de trabalho para algum competir com voc. Ter os melhores profissionais com certeza implica ser mais competitivo. Para a organizao, ter uma boa imagem fundamental na disputa por talentos. Quando a organizao conhecida por no incentivar a carreira, no permitir crescimento profissional, significa no ser o melhor lugar para se trabalhar, consequentemente o profissional vai escolher qualquer outra proposta. Muitas empresas ento atentas para esse quadro. Atualmente, a padronizao de recursos de tecnologia est muito forte. Hoje o diferencial do profissional est mais focalizado no capital intelectual, sendo que quanto mais deter, maiores sero os ganhos. Alm disso, reter talentos uma forma de construo de conhecimento organizacional. O entra-e-sai de diretores impede que se crie uma cultura gerencial, que sejam feitas coisas novas, que um plano v para frente, e ainda desestrutura em decorrncia da rotatividade.
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As empresas que mais tm despertado a ateno de profissionais so as empresas relacionadas com a nova economia, que apesar dos altos e baixos da Nasdaq (Bolsa de Valores do setor tecnolgico), as e-companies aparecem como de alta empresabilidade. A maioria das e-companies, apresentam o desafio de criar uma cultura empresarial, com novas idias, permitindo maior participao nas decises estratgicas, onde o contato com a tecnologia e a modernidade, tambm outro ponto forte, pois mesmo se a empresa no tiver sucesso, tiver participado de um projeto de e-company eleva o nvel de empregabilidade. Outro aspecto que aumenta a empresabilidade dessas empresas a possibilidade de ficar rico do dia para a noite. Geralmente quem vai para a nova economia recebe um pacote de aes (stock options). Se a empresa crescer, ele cresce junto, ou seja, uma compra de risco, que sugere a imagem de quem arrisca na bolsa, muito embora sempre v existir o tipo de profissional que vai continuar colocando o dinheiro na poupana. (que deseje trabalhar em grandes corporaes). Atentas s mudanas organizacionais no contexto globalizado, grandes corporaes vm tentando mudar para acompanhar a revoluo imposta pela Internet; muitas empresas esto se transformando em ponto-com, o que pode contribuir para segurar o profissional interessado nessa tecnologia, possibilitando a identificao do colaborador interno, possibilitando a reinventao do negcio frente a novas tecnologias. Empresa com percepo e-company, estaro alinhadas com o futuro, ou que desejarem isso, sero aquelas orientadas para esse novo cenrio econmico, que permitirem aos funcionrios o acesso a tecnologia e que incentivarem a criatividade em suas estruturas. Enquanto no se tornam ponto-com, muitas organizaes oferecem carreiras atraentes, permitindo ao profissional atuar em mais de uma diviso, ou at em outro pas. Benefcios flexveis tambm podem ser uma alternativa, mas preciso criar um ambiente positivo na empresa por meio de um conjunto de aes que envolvam o funcionrio, consolidando-o como se fosse dono do negcio. Para que isso realmente ocorra, preciso ter uma comunicao transparente com praticas gerenciais que respeitem as pessoas.
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Mas o empenho de cada um na performance da empresa tambm reconhecido e recompensado por intermdio do PAP (Performance and Partner). Trata-se de um programa que atrela o desempenho financeiro da organizao performance individual. Por meio dele, calculado um bnus pago a todos os empregados no final do ano.
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NIDADE
O NOVO PAPEL DE RECURSOS HUMANOS NO CONTEXTO ATUAL Objetivo: Esclarecer acerca do novo papel de RH diante das mudanas citadas na unidade anterior. Aquela antiga unidade de empresa que tomava as decises de selecionar, admitir, treinar, promover, autorizar frias, enfim, monitorar e monopolizar todas as aes e informaes de recursos humanos na empresa, est aos poucos chegando ao fim. Chegou, de fato, a era da descentralizao das aes da unidade de recursos humanos. Todas essas atividades esto sendo delegadas aos seus verdadeiros responsveis - os lderes das unidades da empresa, ou at em alguns casos terceirizadas. A influncia da vida e morte sobre as pessoas que antes a unidade de administrao de recursos humanos possua, abriu seu espao para a influncia nas estratgias da organizao, com a adoo de programas inteligentes, que agreguem valor para a empresa. Na realidade, as pessoas de recursos humanos tornaram-se consultores internos, quando o assunto qualidade, produtividade, competitividade, desenvolvimento e resultados.
A Empresa nica O conceito de empresa nica pode ser visto como uma mudana de paradigma na relao empresa x funcionrio. J perceberam que cada um de ns uma empresa completa? Uma empresa com presidente, diretor e funcionrio e com produtos a serem fornecidos. Percebam que a nossa habilidade como administrador da empresa nica tem que ser muito superior quela necessria para administrar uma empresa normal. O motivo simples: O administrador da empresa nica administra uma VIDA.
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O EMPREGO EST ACABANDO! So manchetes comuns nos dias de hoje. Mas no est acabando s no Brasil. O fenmeno mundial. Tudo indica que em curto em mdio prazo o emprego, como o conhecemos, com carteira assinada, legislaes trabalhistas e tudo mais, ir acabar. No entanto, no h motivo para alarme nem desespero. O TRABALHO no acabar nunca. O que mudar a relao entre o trabalhador (empresa nica) e a empresa. O que passar a existir entre a empresa e a empresa nica ser um sistema de parceria, onde os parceiros jogaro o jogo do ganha-ganha. Como toda parceria, certamente haver um contrato entre as partes e que podero ser diferentes a cada caso. Deixaro de existir as figuras do patro carrasco e do trabalhador coitado. Todos sero conscientes de seus direitos e deveres, cumprindo o acordo estipulado entre as partes. No haver mais a necessidade de uma justia trabalhista que por muitas vezes extremamente paternalista. O mbito jurdico ser restringido ao contrato entre a empresa e a empresa nica.
Qualidade Global A Qualidade Global, a exemplo da Qualidade Total, no mrito de ningum e ao mesmo tempo mrito de todos. So utilizados conceitos e tcnicas to antigas quanto s de Incio de Loyola, que desenvolveu tcnicas para oraes espirituais. Conceitos j abordados por Stephen Covey, baseados em princpios. Tcnicas de meditao e relaxamento j utilizadas h sculos pela medicina chinesa e a medicina vdica. Tambm so utilizados recursos mais modernos como os desenvolvidos por Richard Bandler em PNL (Programao Neurolingstica) e DHE (Design Human Engineering). Conceitos de Inteligncia Emocional e Lgico, os conceitos e ferramentas da Qualidade Total. Se existe algum mrito nesse trabalho, ele fica restrito ao fato da percepo de que tcnicas, conceitos e ferramentas, que aparentemente no tinham conexo, passam a integrar uma metodologia, aberta por excelncia, multi-dimensionada e com um nico propsito. Utilizar todas as ferramentas possveis para melhoramento e refinamento do Ser Humano. No para uma Empresa, Municpio, Estado ou Pas, mas a caminho de uma melhoria da HUMANIDADE.
Os Programas de Gesto de Pessoal. Com o passar dos tempos os programas de recursos humanos foram sendo sofisticados e com o seu tecnicismo exagerado passaram a no mais serem compreendidos pelas pessoas, esses mesmos programas tornaram-se cada vez mais confidenciais, reforando o distanciamento das pessoas. Hoje, frente a necessidade de se ter pessoas num processo de parceria dentro das organizaes, a opo deve ser pela adoo de mtodos mais simples, porm eficazes, a fim de facilitar o entendimento e a participao dos empregados nesse processo. Os programas de gesto de pessoal valorizavam sobremaneira o trabalho individual. Os programas de avaliao de desempenho, os de recompensa salarial, os de sugestes, todos visavam contribuio e a valorizao individual. Numa era de competitividade, esses programas no servem mais. Por outro lado, os programas de gesto de pessoal estavam divorciados do planejamento estratgico da empresa. Por exemplo, as pessoas eram avaliadas e recompensadas pelo seu desempenho individual. No seriam incomuns avaliaes favorveis de profissionais com as respectivas recompensas monetrias, quando, por outro lado, a empresa perdia mercado qualidade e produtividade. Esses programas no mais condizem com as necessidades atuais das empresas. No de hoje que se diz que os recursos mais importantes de uma organizao so os humanos. Portanto, as premissas devem ser a da real valorizao das pessoas. Mesmo numa era de forte tendncia, principalmente nas indstrias, de mecanizao, como possvel o alcance de resultados sem a devida contribuio dos profissionais? As exigncias sobre as pessoas so cada vez maiores; elas trabalham com equipamentos que custam alguns milhes de reais e, portanto, os programas devem ser compatveis com esses novos nveis de exigncias. Se a cada dia novas exigncias de conhecimentos so requisitos essenciais para as pessoas trabalharem, os programas devem estimular e facilitar a busca de novos conhecimentos.
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Surgem novas necessidades de estabelecimento de programas de qualificao do trabalhador, no de forma paternalista e sim de forma participativa. Surge a necessidade de adoo de programas de desafios busca da qualificao e reviso por completo dos programas de treinamento pessoal. O repensar dos programas de gesto de recursos humanos deve estimular e criar o ambiente favorvel para a realizao do trabalho em equipe. Deve levar as pessoas a refletirem e atuarem nas necessidades das empresas. Devem estar intimamente ligados ao planejamento estratgico da empresa, para favorecer a busca dos objetivos traados. Portanto, os programas de avaliao devem avaliar o trabalho em equipe. Os velhos programas de Administrao de Salrios devem passar por um reexame em seus contedos e em suas formas de aplicao e estabelecerem-se polticas que favoream recompensas de remunerao aos profissionais pelos resultados obtidos pela empresa e pela equipe de trabalho. O programa de Administrao de Salrios, antes isolado das estratgias empresariais, deve estar hoje intimamente relacionado com a competitividade da empresa. Com a participao dos empregados nos lucros ou resultados das empresas, a poltica de aumentos horizontais, ou seja, por mrito, pode perfeitamente no mais ser adotada com grandes vantagens pelas organizaes. Primeiro, porque com salrio nico para cada cargo, a empresa mais facilmente segue a legislao de "igual salrio para igual funo". Segundo, porque o aumento por mrito concedido em determinada poca, no garante a continuao de desempenho positivo por parte do empregado no futuro, enquanto que, atravs da remunerao varivel, se no houver desempenho positivo, no ser concedida a participao nos lucros ou resultados. Em terceiro lugar, porque o aumento por mrito eleva o custo fixo salarial, o que pode levar a empresa a no suportar esse agravo em poca de crise, enquanto que a participao nos lucros, segundo a legislao vigente, no integra salrio.
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As empresas precisam admitir e reter os talentos profissionais, mudando a prtica de adoo de recompensas mrito, pela adoo de normas de participao das pessoas nos resultados que elas se comprometeram a ajudarem a conquistar, cujo assunto exploraremos com maior profundidade mais adiante. O velho lema "manda quem pode, obedece quem tem juzo" ou ainda "faa o que eu mando, e no faa o que eu fao" devem ser abandonados. Os sistemas arcaicos do poder piramidal, cujas decises so tomadas em seu topo, so incongruentes com processos participativos. As organizaes necessitam da contribuio de todos os seus integrantes, para a busca e manuteno da competitividade. Toda a contribuio vlida e importante nesse processo. A rvore o melhor smbolo para exemplificar a nova estrutura organizacional emergente. Numa era em que se busca a harmonia do trabalho em equipe, a devida valorizao de todas as pessoas essencial. Devem ser banido de vez o que ainda resta de segregaes sociais dentro das empresas, cujo maior smbolo o restante diferenciado. Expresses como "pees", "cho de fbrica", devem igualmente ser retiradas do vocabulrio empresarial. O que emperra o processo de obteno de melhores resultados, de uma maneira geral, nas empresas, que mesmo possuindo bons produtos e com equipamento de ltima gerao, seus sistemas, estruturas, programas e aes de gesto de pessoal, impedem a obteno de resultados mais significativos. Como existe lucro, programas e estruturas deficientes so cultuados e perpetuados. Algumas vezes, no h mais tempo para adoo de novos programas, porque a empresa sucumbiu.
Atividade Dissertativa 1 Reflita sobre a frase a seguir. A partir dela, elabore uma dissertao acerca da relao entre os recursos humanos nas organizaes. "Assim como uma rvore real extrai seu alimento tanto atravs das razes como das folhas, tambm a energia numa rvore sistmica flui em ambas as direes, sem que haja uma
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harmonia, interdependente, para sustentar o funcionamento de todo". A sinergia entre as pessoas necessria para a busca do sucesso empresarial e as estruturas devem ser coerentes com esse objetivo.
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NIDADE
ASPECTOS EVOLUTIVOS DA REA Objetivo: Apresentar as caractersticas do profissional e da empresa, na rea de RH, antigamente e nos dias atuais. Com o aparecimento da globalizao, surgiu um mundo novo para a rea de recursos humanos, onde as empresas tiveram que se adaptar a uma nova realidade, nessa nova realidade a rea de recursos humanos tem papel fundamental, a de passar a olhar o funcionrio como ser humano. De certa forma, as empresas no vem o funcionrio como parte humana do seu negcio e sim como integrantes mecanizados e doutrinados a desenvolver algo determinado. Frente a este enfoque a rea de recursos humanos considerada um respeitvel centro de custos para a maioria das empresas. Infelizmente para a maioria das empresas, deixar de investir em mquinas ou em recursos para investir em pessoas no investimento e sim despesas. Esse procedimento tem que ser mudado, uma vez que um investimento bem aplicado em pessoas resulta em retorno garantido para a empresa. A grande rotatividade e flexibilidade nas informaes esto sendo vitais precursores, na mudana gradativa da rea de recursos humanos, que est sendo reestruturada, reduzida e enxugada com aplicao permanente de programas de: melhoria, reengenharia e outras tendncias da administrao moderna das empresas, que esto sendo acompanhadas por mudanas paralelas e equivalentes na gesto de pessoas. Prevalecendo este enfoque o profissional da rea de recursos humanos passou a desempenhar um novo paradigma que no passado no se atinha, conforme apresentado na tabela 1.1.
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Por outro lado, de extrema importncia analisar o potencial de mudanas das empresas, onde so facilmente identificveis atravs de suas caractersticas, conforme tabela 1.2
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A administrao de Recursos Humanos est se ligando cada vez mais ao planejamento estratgico da empresa e desenvolvendo meios para que as pessoas alcancem seus objetivos, considerando que tudo pode ser melhorado e desenvolvido ainda mais e que reflete uma viso voltada para o cliente, comparando suas operaes e processos produtivos com outras empresas que alcanaram o sucesso.
Atividade Optativa 2 Pesquise alguma empresa local em sua regio de trabalho ou estudo. Liste, dentre as
caractersticas citadas no quadro 1, quais as que esto presentes na organizao por voc escolhida. Classifique, desse modo, o modelo de gesto utilizado.
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NIDADE
ANLISE DE AMBIENTE EM RECURSOS HUMANOS Objetivo: Definir o campo de atuao de RH no ciclo de anlise de ambiente, a fim de minimizar ameaas e encontrar oportunidades de crescimento organizacional. Politicamente falando, todo profissional de administrao de recursos humanos com viso empreendedora, tem que ser detentor do mecanicismo do negcio da empresa. Desta forma o profissional, tende a priorizar suas atividades analisando os ambientes externo ou interno, possibilitando adequar as: oportunidades, ameaas, pontos fortes e pontos fracos conforme organograma abaixo.
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A maioria das organizaes empresariais tem como foco principal a necessidade de domnio de mercado atravs do ramo de atuao, almejando o maior nmero de produtivo decorrido do marketing utilizado e veiculado. Da mesma forma que o marketing estuda a medida ideal para atender s necessidades demogrficas e geogrficas a administrao de recursos humanos desenvolve um planejamento estratgico, visando determinar as previses das necessidades de recursos humanos requeridas pelo negcio. Em sua grande maioria as necessidades do negcio equalizam conforme segue: Aumento do "Headcount (Contagem de Cabea) Mudanas organizacionais (Novos perfis gerenciais e outros) Qualificao de mo-de-obra para atender a tecnologia. Capacitao da rea de administrao de recursos humanos com enfoque
mercadolgico. Como em toda organizao, o planejamento estratgico sofre desnveis decorrentes de ambientes internos e ambientes externos, de extrema importncia o policiamento na anlise de capacidade instalada versus metas estratgicas, objetivando a anlise quantitativa atual, perfil profissional atual versus desejado, suprimento interno, nveis de satisfao e motivao, custo de pessoal. Tudo isso deve ser visto pelo profissional de RH. Verificando a anlise do ambiente e do mercado de trabalho, temos que ressaltar a conjuntura econmica, a legislao, polticas salariais, mercados de trabalho e quadro educacional. As metas estratgicas so decorrentes do confronto entre resultados da anlise da capacidade instalada e do mercado de trabalho com as necessidades requeridas pelas estratgias do negcio
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AMBIENTE GERAL E OPERACIONAL DE RECURSOS HUMANOS: FILOSOFIA E MISSO Objetivo: Apresentar a filosofia e a misso dos Recursos Humanos na empresa, entendida como foco da gesto de pessoas. A figura abaixo apresenta a gerncia de recursos humanos como aspecto principal seguido pelos fornecedores de recursos humanos (ambiente interno) e os aspectos determinadores (ambiente externo).
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A empresa acredita que a excelncia empresarial e sua capacidade de reagir a desafios e ameaas externas dependem do dinamismo, entusiasmo e empenho das pessoas que nela trabalham. Estamos envolvidos numa mudana de estilo de administrao. Queremos fazer a estrutura hierrquica mais permevel, intensificando a comunicao e a interao em todos os sentidos. A poltica de "Portas Abertas" dever ser estimulada e esperamos, com isso, melhorar o grau de entusiasmo e participao de todos. Para que isso se concretize, devero ser preenchidas condies prvias: conhecimento profissional aprimorado e atualizados. Identificados com os objetivos da empresa e desempenho eficaz no respectivo cargo. Todas as exigncias profissionais estaro amparadas por uma poltica de desenvolvimento. A empresa sempre dar preferncia, e oportunidade de progresso profissional, queles funcionrios competentes, em relao qualificao profissional, ao entusiasmo, criatividade e engajados com os objetivos da empresa. A finalidade principal desenvolver e aperfeioar programas que facilitem as relaes entre as empresas e seus funcionrios e crie um clima propcio ao desenvolvimento, motivao e produtividade. A administrao dos recursos humanos de responsabilidade indelegvel de toda a chefia. O Gerente, como responsvel direto pelos recursos, dever escolher manter, orientar e auxiliar no desenvolvimento de sua equipe de trabalho, dentro das polticas da empresa. O Gerente o responsvel pela conciliao entre os objetivos pessoais do funcionrio e os da empresa. Assim, a empresa deposita no "Administrador de Recursos Humanos" a responsabilidade de que o ambiente de trabalho seja realizador, produtivo e criativo. Cabe, tambm, ao funcionrio, grande parcela de responsabilidade na administrao de R.H.. responsabilidade de cada um, o desenvolvimento da qualificao individual em funo de sua vontade de se aprimorar e organizao cabe proporcionar clima adequado e
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facilitador do processo, assim como chefia cabe compartilhar e estimular o desenvolvimento.
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O PROCESSO DE RECRUTAMENTO Objetivo: Definir o processo de recrutamento no que se refere s fontes e meios utilizados para tal. O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organizao. O rgo de recrutamento no tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de deciso por parte do rgo que possui a vaga a ser preenchida. Como o recrutamento uma funo de "Staff", suas providncias dependem de uma deciso da linha, que oficializada atravs de uma espcie de ordem de servio, geralmente denominada requisio de empregado ou requisio de pessoal conforme pode ser observado no quadro abaixo. Trata-se de um documento que deve ser preenchido e assinado pelo responsvel que pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou seo. Os detalhes envolvidos no documento dependem do grau de sofisticao existente na rea de Recursos Humanos.
Fontes e Meios de Recrutamento As fontes de recrutamento constituem uma bateria completa de instrumentos ou uma variedade de lugares que devem ser familiares ao recrutador. Uma das qualificaes do bom recrutador consiste na versatilidade com que ele trata as vrias fontes. Essa versatilidade de trato com a comunidade lembra que a funo mais prxima ao do recrutador, a de Relaes Pblicas. O mercado de recursos humanos apresenta fontes diversificadas que devem ser diagnosticadas e localizadas pela Empresa que passa a influenci-las, atravs de uma
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multiplicidade de tcnicas de recrutamento, visando atrair candidatos para atender s suas necessidades. O mercado de recursos humanos constitudo de um conjunto de candidatos, que podem estar aplicados ou empregados (trabalha em alguma empresa) ou disponveis
(desempregados). Os candidatos aplicados ou disponveis podem ser tanto reais (que esto procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego) como potenciais (que no esto interessados em procurar emprego). Ocorre que os candidatos aplicados, sejam reais ou potenciais, esto trabalhando em alguma empresa. Da os dois meio de recrutamento interno e o recrutamento externo.
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RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNO Objetivo: Diferenciar recrutamento interno e externo. Recrutamento Interno O primeiro passo na procura de pessoal o recrutamento dentro da Empresa, que no deve ser confundido com o recrutamento atravs dos funcionrios. Esta poltica, se adotada efetivamente, oferece diversas vantagens que mais freqentemente superam suas limitaes. o recurso mais lgico, porque a fonte de recrutamento mais prxima e com menor custo. Pode-se obter informaes mais precisas sobre os candidatos uma vez que se conhece seu desempenho anterior atravs de uma avaliao sistemtica; Estimula-se a preparao para a promoo, promovendo-se medidas especiais de treinamento e criando-se um clima sadio de progresso profissional; Melhora-se o moral interno; Melhoram-se as relaes pblicas. Recrutando dentro da Empresa, a Direo tem maior oportunidade de observar o comportamento dos atuais membros da organizao, mediante adequao para a promoo, vlido somente se a promoo for feita na base da habitualidade e do desempenho. Promover funcionrios de dentro da empresa uma poltica que servir para atrair o pessoal mais competente e capaz, que ainda no faz parte do quadro funcional propiciando uma competitividade maior nos ambientes interno e externo.
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Apesar das limitaes da fonte interna, concorda-se geralmente que a melhor poltica de administrao o olhar primeiro para dentro da organizao. Se essa fonte falhar, o recrutamento externo estar na ordem do dia.
Recrutamento Externo O recrutamento externo quando, havendo determinada vaga, a organizao procura preench-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos atrados pelas tcnicas de recrutamento. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponveis ou aplicados em outras organizaes e pode envolver uma ou mais das seguintes tcnicas de recrutamento: Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em outros recrutamentos; Apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa; Sites de R.H. de divulgao Curricular; Contatos com sindicatos e associaes de classe; Contatos com universidades, escolas, agremiaes estudantis, diretrios acadmicos, centros de integrao empresa-escola, etc.; Conferncias e palestras em universidade e escola; Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado permitindo a cooperao mtua; Anncios em jornais, revistas, agncia de empregos, etc.; Viagens para recrutamento em outras localidades. As tcnicas de recrutamento j citadas so os mtodos atravs dos quais a organizao aborda e divulga a existncia de uma oportunidade de trabalho junto s fontes de recursos
humanos mais adequadas. So tambm denominadas veculos de recrutamento, pois so fundamentalmente meios de comunicao. Na maior parte, essas tcnicas de recrutamento so utilizadas conjuntamente. Os fatores custo e tempo so extremamente importantes na escolha da tcnica ou do veiculo mais indicado para o recrutamento externo. De modo geral, quanto maior a limitao de Tempo, ou seja, quanto maior a urgncia para se recrutar um candidato, tanto maior ser o Custo da tcnica de recrutamento a ser aplicada. Quando o recrutamento externo desenvolvido de maneira continua e sistemtica, a organizao pode dispor de candidatos a um custo menor de processamento.
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RECRUTAMENTO MISTO DIANTE DAS VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS TIPOS DE RECRUTAMENTO Objetivo: Diferenciar os tipos de recrutamento existentes, em ternos de vantagens e desvantagens.. Diante das vantagens e desvantagens de ambos os tipos de recrutamento interno e externo muitas organizaes optam por fazer recrutamento misto. A seguir, sero analisados esses fatores.
Vantagens do Recrutamento Interno As principais vantagens que o recrutamento interno pode proporcionar so: a fonte mais prxima; a mais econmica e a mais rpida para a Empresa; J se conhece o candidato; Apresenta maior ndice de validade e de segurana; uma fonte poderosa de motivao para empregados; Aumenta a moral interna melhorando as relaes pblicas internas; Permite ampliar a competitividade interna, possibilitando uma elevao cultural e profissional entre o grupo.
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Desvantagens do Recrutamento Interno Todavia, o recrutamento interno apresenta algumas desvantagens: Exige que os novos empregados tenham condies de potencial de desenvolvimento para poderem ser promovidos; Pode gerar um conflito de interesses; Quando efetuado continuamente, podem levar os empregados a uma progressiva limitao s polticas e diretrizes da organizao; No pode ser feito em termos globais dentro da empresa; Recrutamento interno reduz a inovao de trabalho; Ressentimento dos funcionrios que participaram do processo e no foram aprovados; O pessoal interno tem seus defeitos conhecidos.
Vantagens do Recrutamento Externo O recrutamento externo oferece as seguintes vantagens: Permite a diversidade profissional na empresa, ou seja, "sangue novo", permitindo a possibilidade de novas experincias para a organizao; Renova e enriquece os recursos humanos da organizao; Aproveita os investimentos de qualificao profissional do candidato externo, visando diminuio no treinamento e ao mesmo tempo absorve processos diferenciados e tcnicas inovadoras utilizadas pelo ambiente externo. No entanto, o recrutamento externo apresenta algumas desvantagens:
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Quanto maior o nvel de particularizao do perfil da vaga, maior ser a demora no recrutamento. mais caro e exige invenes e despesas imediatas com anncios, contatos externos, etc.. A segurana na recolocao externa menor, devido no ocorrer o conhecimento generalizado do candidato.
Recrutamento Misto Uma empresa nunca faz apenas um nico recrutamento interno ou externo, pois um deve complementar o outro. Quando se faz um recrutamento interno, em algum ponto da organizao surge sempre uma posio a ser preenchida atravs do recrutamento externo, a menos que seja cancelada. Porm, sempre que se faz recrutamento externo, alguma oportunidade, algum horizonte deve ser oferecido ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outras organizaes que lhe parea melhor. Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma soluo ecltica tem sido preferida. O recrutamento misto aquele que aborde tanto fontes internas como externas dos recursos humanos. O recrutamento misto pode ser abordado em trs alternativas de sistemas: 1. Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele no apresente resultados desejveis. A empresa necessita de pessoal j qualificado em curto prazo, e precisa import-lo do ambiente externo. No encontrando candidatos externos altura, lana mo de seu prprio pessoal, mas considerando, de incio, os critrios acerca das qualificaes necessrias; 2. Inicialmente feito o recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso no apresente resultados desejveis, a empresa d prioridade a seus empregados altura, e em seguida parte para o recrutamento externo;
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3. Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente, o caso em que a empresa est mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja atravs de Input ou atravs da transformao de recursos humanos; geralmente, uma boa poltica de pessoal d igualdade de condies entre eles. Com isso, a empresa assegura-se de que no est descapitalizando seus recursos humanos ao mesmo tempo em que cria condies de sadia condio profissional.
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ETAPAS DO RECRUTAMENTO DE PESSOAL Objetivo: Explicar as etapas de determinao de necessidades de pessoal, preparao da requisio de pessoal, estudo do mercado de trabalho e execuo de recrutamento. O xito de uma organizao depende fundamentalmente de seu acerto em escolher pessoas certas. No seria exagerado afirmar que uma empresa incapaz de selecionar, desenvolver e promover seus prprios diretores e funcionrios em geral, est condenada ao fracasso. O acerto na contratao da pessoa qualificada para o trabalho fundamental para o xito de qualquer instituio. Os erros so onerosos, seja pela baixa produtividade, pela qualidade medocre ou pela falta de criatividade; isto , uma empresa cujos sistemas de direo para a contratao e desenvolvimento de pessoal forem medocres, certamente perder sua capacidade competitiva. O preenchimento de vagas deve ser tratado como um assunto estratgico, pois deve existir congruncia entre a estratgia, a estrutura organizacional e o planejamento das carreiras individuais. Se a sintonia entre esses trs pontos no atingir condies timas, ser difcil a consecuo tanto dos projetos institucionais quanto dos objetivos de qualidade da vida trabalhista. No se pense que sacrificando esta ltima seja possvel conseguir que a estratgia chegue a bom termo, pois somente em circunstncias favorveis e em mdio prazo que os resultados podero se manter aparentemente bons, mas, em todo caso, abaixo das expectativas. O recrutamento um processo de procurar empregados. Esta procura se faz com base nas requisies de pessoal emitidas pelos supervisores, levando em conta os requisitos ou critrios de seleo adotados pela Empresa e que constam das polticas de pessoal. Esta procura de gente se faz num mercado de trabalho onde de um lado competem os empregadores e de outro competem os prprios profissionais. Os empregadores competem
em termos de salrio, condies de trabalho e benefcios oferecidos. Os candidatos competem em termos de qualificao pessoal, o que inclui habilidade, conhecimento, experincia, personalidade.
Etapas do Recrutamento O recrutamento envolve muitas etapas preparatrias, pois devemos procurar olhar o que a Companhia e o Mercado tm a oferecer e para os passos que sero dados a fim de aproximar o candidato qualificado ao cargo claramente definido. 1. Determinao de Necessidades de Pessoal O primeiro passo do processo de recrutamento a previso de necessidades de pessoal em curto prazo. A previso feita de acordo com os objetivos, os oramentos ou as tendncias da Empresa, permite tempo para o melhor e o mais qualitativo recrutamento. A previso encaminhada por todos os supervisores ao recrutador, para que o mesmo planeje seu trabalho. 2. Preparao da Requisio de Pessoal Uma boa requisio, minuciosa, especifica, ajuda bastante no s para determinar as qualificaes do candidato ideal, como tambm para identificar as fontes de recrutamento, indicando onde possivelmente procurar. 3. Estudo do Mercado de Trabalho Uma vez prevista a vaga, feita a requisio; o prximo passo consiste em examinar as condies do mercado. Existe uma interao entre o mercado de trabalho e a estrutura de cargos na Empresa. Um pode, at de certa forma, modificar o outro.
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4. Execuo de Recrutamento Chegamos etapa final da preparao do recrutamento. Foi decidido que caminho tomar, que fonte procurar com que tipo de apelo. Resta agora pr em execuo as medidas propostas e depois medir os resultados. Em algumas empresas pode tambm ocorrer que pessoas diferentes faam o planejamento e a execuo do recrutamento.
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essas mesmas etapas esto relacionadas entre si, numa
PROCESSO DE SELEO DE PESSOAL Objetivo: Apresentar o processo de seleo e as etapas de seu desenvolvimento.. Inicialmente temos que ponderar que a seleo faz parte de um processo que engloba vrias etapas, sendo que
interdependncia mtua, o que de certa forma caracteriza a prpria organizao, do ponto de vista da empresa como um todo, ncleo que se une para o desenvolvimento de um objeto. Sendo assim, seleo em Recursos Humanos se define pela tentativa da escolha certa, do homem certo, para o cargo certo, ou genericamente, na escolha entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados para o cargo existente na organizao, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, e tambm a eficcia da organizao. O processo de seleo passa por algumas etapas que esto baseadas nas informaes do cargo pretendido que so: anlise, descrio, avaliao e classificao, isto no contexto de anlise do cargo, em outra dimenso o aspecto salarial em administrao de salrios e o conjunto de tcnicas e procedimentos a serem utilizados para atrarem o candidato, a parte de recrutamento. Nesse sentido o selecionador deve buscar a maior gama de informaes possveis para que a sua escolha possa realmente ter uma pequena margem de erro, para a funo assim como para o requisitante e para o prprio candidato vaga. Todos esses aspectos devem ser utilizados para que o processo de seleo se torne algo positivo para ambas as partes, selecionador e selecionado, e de certa forma um espelho da organizao, no que se refere aos planejamentos e execues de atividades dessa organizao para os candidatos que esto interessados em ingressar na empresa.
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Desta forma a seleo depende de algumas etapas que a antecedem; o recrutamento est diretamente ligado a seleo, sua funo basicamente criar um sistema de informaes, atravs do qual a empresa divulga e oferece ao mercado de R.H. a oportunidade de emprego que pretende oferecer comunidade, que pode ser interna e externa a empresa. A funo do recrutamento visa ento suprir a matria prima bsica para seu funcionamento que a seleo de pessoal. O recrutamento interno tenta buscar no seu corpo de funcionrios, candidatos reais ou potenciais que sirvam vaga que est disponvel, esta viso pode proporcionar maior confiabilidade nos empregados da organizao mostrando a eles que seu trabalho est sendo reconhecido e valorizado tambm, essa possibilidade de recrutamento interno por fim, pode gerar mais desempenho de seus funcionrios; o recrutamento externo busca suprir o seu quadro de matria prima igualmente, porm com candidatos disponveis no mercado e de outras empresas, e sua conseqncia a entrada de recursos humanos novos na organizao. importante pensar que o recrutamento nunca ocorre de uma nica forma, ele normalmente misto, ou seja, se prope o recrutamento interno o indivduo deslocado para a posio vaga precisa ser substitudo em sua posio atual gerando uma vaga em outro setor que precisa ser preenchida. Em seguida ao recrutamento, temos que ter noo da descrio e anlise do cargo pretendido (veremos esses tpicos adiante), essas funes envolvem o posicionamento das pessoas nos cargos e a avaliao do seu desempenho para determinada funo, o selecionador deve ser informado nesse sentido para quais os tipos de atribulaes o candidato deve ter para aquela vaga e quais qualificaes sero necessrias para um bom desempenho desse mesmo candidato na funo oferecida. Tendo em vista todas essas etapas podemos colocar com certeza que a seleo bem realizada um processo pelo qual a empresa passa, para a aquisio de pessoas qualificadas para suprir seu quadro de funcionrios. O processo de seleo deve ser tomado a fim de resguardar a objetividade e a preciso de seu processamento, deve ser realista e comparativo entre dias variveis; o requisito do cargo
(requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam. Uma vez feita essa comparao o que pode acontecer ter vrios candidatos em condies aproximadas e equivalentes para serem indicadas as vagas. Nesses casos a seleo no pode impor ao departamento que oferece a vaga, a aceitao dos candidatos aprovados no processo de comparao, pode apenas prestar servios especializados, como aplicar tcnicas de seleo e recomendar os candidatos que julgar mais adequado ao cargo. A deciso final de aceitar ou rejeitar os candidatos sempre de responsabilidade do requisitante do cargo, assim o selecionador serve mais como um staff para os departamentos. Ao ter as informaes do cargo e as caractersticas que o ocupante dever possuir o prximo passo do selecionador, a escolha de tcnicas de seleo mais adequada para a situao, podendo ser: entrevista de seleo provas de conhecimento ou capacidade, testes psicomtricos, testes de personalidade, tcnica de simulao. Dependendo da complexibilidade e necessidade de exatido, o processo seletivo poder ser composto por at quatro passos. 1. Entrevista Preliminar: sero dirigidas (com roteiros) ou no dirigidas (livres). 2. Tcnicas de Conhecimento: Provas de Capacitao (gerais ou especficas) ou testes psicomtricos (aptides gerais ou especficas). 3. Teste de Personalidade: Personalidade: Expressivos (PMK, Grafologia), Projetivos (rvore, TAT Roschart), Inventrios (motivao, frustrao de interesses); Tcnicas de Simulao: Psicodrama, 4. Dramatizao e Dinmica de Grupo.
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INFORMAES IMPORTANTES PARA USO EM SELEO PROFISSIONAL Objetivo: Mostrar de que modo os recursos da dinmica de grupo e do marketing pessoal podem ser utilizados de forma positiva na seleo profissional. Dinmica de Grupo Fazer desenhos, moldar bichos, montar, etc., quem diria que, sair-se bem em brincadeiras como essas podem carimbar definitivamente o passaporte de entrada no mercado de trabalho. Aparentemente esquisitas essas tcnicas so cada vez mais utilizadas nas dinmicas de grupo e chegam a eliminar 70% dos candidatos, porque funcionam como um funil na seleo, a prova de fogo do processo porque precede entrevista final. A dinmica de grupo geralmente tem trs etapas: o aquecimento, a apresentao individual e a tcnica situacional. Na primeira etapa, so usadas tcnicas para integrar o grupo e fazer com que os participantes deixem o nervosismo de lado. A apresentao a chance de expor as qualidades do avaliado e analisar-se quo envolvente o discurso. A tcnica situacional nada mais do que o reflexo de um dia no trabalho, onde se verifica liderana, esprito de equipe e at a m vontade dos participantes. O candidato que for para uma dinmica com o discurso pronto no ter sucesso, porque no adianta querer adivinhar o que o avaliador est buscando, na verdade quem se destaca o candidato que supera seus defeitos para se colocar perante o grupo, "no competir, mas saber se vender". Levando-se em conta os diferentes processos de seleo que se instalam hoje nas empresas, onde a procura pela melhoria dos testes e tcnicas de entrevistas est cada vez
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mais sofisticada, a pergunta que tambm aparece com freqncia , por que a seleo e o recrutamento sempre so alvos de crticas? Talvez a resposta esteja no nos instrumentos utilizados, mas sim no enfoque ideolgico dado pelo sistema de recrutamento e seleo. As empresas normalmente tm seu prprio sistema de recrutamento e seleo, que est de acordo com um conjunto de estratgias, procedimentos e uso de instrumentos da organizao, justamente na estruturao desse sistema que passa pelas experincias profissionais e formao terica das pessoas que atuam na rea. De forma resumida, aprendemos que o processo de recrutamento e seleo a qualidade que est diretamente relacionada ao planejamento que feito. Inicialmente preciso ter certeza da necessidade de um novo funcionrio, ajudar o requisitante a refletir, fazendo o mximo de perguntas possveis, como por exemplo, se no seria melhor uma reengenharia para o preenchimento da vaga? No se poderia configurar melhor o cargo? E assim por diante. necessrio se perguntar tambm qual retorno esperado desse profissional, se ele trar lucro e satisfao para ambas as partes. Feitas as investigaes convenientes parte-se para o processo de pesquisa de campo, iniciase pelo arquivo de candidatos e segue-se em busca de fontes de recrutamento no onerosos; palestras em Universidade, cadastro de empresas de recolocao, pesquisas de currculos junto a entidades de RH, Cmara do Comercio, Sindicatos, empresas congneres, associaes de classe e afins. A indicao dos empregados no deve ser descartada. Frustradas essas possibilidade as fontes de recrutamento onerosas sero necessrias, jornais, publicaes especficas ou empresas especializadas (headhunting). O recrutamento deve se tornar um processo para atrair bons candidatos e a seleo o processo de anlise, de comparao e de deciso. Uma vez no processo de seleo a forma de se faz-lo deve estar preparada de modo especifico, pode-se eleger nesta fase apenas entrevistas, acrescentar testes psicolgicos, provas prticas, dinmica de grupo. Cabe ainda
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lembrar que a organizao tem uma cultura prpria assim como subculturas que devem ser respeitadas.
Marketing Pessoal Embora seja uma ferramenta comprovadamente eficaz para conquistar novos clientes e obter credibilidade no mercado, o marketing pessoal no deve ser usado para criar uma imagem fantasiosa, como temos presenciado atualmente. Ele s atinge seu principal objetivo se for um canal de divulgao das competncias tcnicas de um profissional. No aconselhvel, portanto, utilizar-se dessa estratgia para uma exposio da vida pessoal; mas sim para uma projeo social do profissional e do trabalho que oferece. O uso inadequado pode acabar vulgarizando a pessoa e comprometendo seu reconhecimento profissional. Assim, antes de partir para a divulgao de seu trabalho, importante que alguns pontos sejam alcanados: Descobrir em que realmente se competente, para que se possa oferecer ao mercado resultados concretos. Estudar muito - em instituies credenciadas e por conta prpria, a fim de que possam ser acrescentadas ao currculo novas informaes tcnicas, metodolgicas e processos do meio de especializao. Compartilhar as prprias competncias com colegas de classe, entidades, associaes ou equipes de trabalho. Dessa forma, alm de tambm aprender, o profissional conquista o respeito e o reconhecimento dos colegas no meio em que atua. Identificar clientes que tenham valores pessoais e profissionais semelhantes aos seus. Assim o trabalho flui com mais empatia, rapidez e consistncia, trazendo ganhos imediatos e duradouros para ambos.
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Preparado tecnicamente e com os objetivos bem traados, o profissional pode e deve utilizar as tcnicas do Marketing Pessoal, as quais ajudaro a se tornar conhecido e, sobretudo, reconhecido pelo mercado. Algumas atitudes devem, entretanto, ser evitadas ou observadas para ajudar na construo dessa estratgia.
A participao em eventos sociais no deve ser explorada para divulgar o profissional. Essa estratgia pode acabar provocando o desgaste da imagem diante do mercado. Essas exposies s traduzem em resultados positivos quando tm afinidade com a atuao profissional da pessoa.
A atuao em seminrios, congressos e outros eventos tambm devem ser bem reduzidos. Algumas pessoas "exageram" na participao, interrompendo sempre os palestrantes com perguntas pouco interessantes, apenas para marcar presena. Alm de inadequada, a postura impede que o profissional adquira mais conhecimentos com o ponto de vista dos outros participantes.
A publicao de textos tcnicos em jornais e revistas deve seguir critrios rgidos de redao e de contedo. O ideal contratar uma assessoria de comunicao para orientar a melhor forma de apresentao de seus estudos tcnicos e como lidar com a imprensa.
A apresentao pessoal fundamental. O vesturio usado deve ser adequado ao meio em que trabalha ou ao ambiente social em que est inserido. muito deselegante participar de encontros formais com roupas ousadas, assim como dispensvel vestimentas muito sofisticadas em ocasies despojadas.
Temos observado que muitas pessoas desejam resultados muito imediatos com o Marketing Pessoal. Mas o profissional deve investir primeiro em casa, para que depois de consolidada, possa ento, difundir sua imagem no mercado. preciso saber que tudo contribui para formar a imagem do profissional; o que vai desde sua postura tica at os valores que defende na sociedade. No se pode arriscar, quando no h contedo tcnico para oferecer.
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DESCRIO E ANLISE DE CARGOS Objetivo: Conceituar descrio e anlise de cargos. A anlise do trabalho o conjunto de processo que nos leva ao conhecimento do cargo nas suas partes integrantes. Ela culmina com a descrio do cargo, que lhe um autntico retrato escrito. Conhecido o cargo, isto , analisado e descrito, vamos poder, em seqncia avaliar os cargos, classific-los e ministrar a eles uma poltica salarial; s pela descrio do cargo que podemos saber as qualidades humanas exigidas para o seu exerccio, com vistas ao recrutamento, ao treinamento, avaliao do mrito, etc. O cargo o ponto de toque entre o trabalhador e a empresa, j que sua inter-relao se passa atravs do cargo e em razo do cargo. A pessoa constitui objeto da administrao porque exerce um cargo na empresa. Em funo do cargo, a empresa remunera; a empresa procura um trabalhador para o cargo que est vago; treina-o para atender s exigncias do cargo; avalia o desempenho do cargo pelo trabalhador e assim por diante. Com efeito, como estabelecer a remunerao de um trabalho se no sabemos no que consiste? Como treinar um trabalhador para um servio que no sabemos o que seja? De que maneira selecionar um candidato se no sabemos para o que, isto , se no conhecemos o que que compe o cargo para o qual estamos escolhendo uma pessoa? Indagaes como essas cabem em todas as reas, tornando indispensvel a descrio do trabalho em qualquer atividade da administrao de recursos humanos. A anlise e descrio tm a grande importncia de conceder o conhecimento ao contedo do cargo de cada empregado, sem o que a administrao de R.H. seria impossvel. No se tendo descrito os trabalhos, remuneram-se um cargo sem conhec-lo, recruta-se uma
pessoa para um cargo cujo contedo se desconhece, selecionando entre vrias outras, d-se treinamento sem saber se os seus conhecimentos sero teis; como caar no escuro: apenas alguns poucos caadores acertam o tiro nessas condies. E, em verdade, que lealdade podemos esperar de um empregado a quem tratamos como se estivesse fazendo uma coisa quando, de fato, est prestando um servio completamente diferente; que honestidade existe em ns ao nos esquecermos que o empregado faz este ou aquele servio, tem esta ou aquela responsabilidade; que podemos esperar de um trabalhador a quem remuneramos por um servio diferente do que exerce, deixando de considerar uma funo, no levando em conta uma responsabilidade? A descrio , assim, uma atitude de honestidade: tratar cada um por aquilo que exatamente ele faz. Assim, a Administrao de R.H. encontra uma base sadia para desenvolver-se. A anlise de descrio do trabalho no constitui uma atividade-fim. Descritos todos os cargos, no se podem esperar reflexos sensveis na mo de obra, seno em casos isolados. Mas a anlise do trabalho condio para que se possam exercer atividades-fim com segurana, ou seja, com base na realidade. Sem o conhecimento prvio dos cargos, com efeito, a administrao de recursos humanos agiria abstratamente. Para analisar um trabalho, o analista de remunerao observa trs momentos sucessivos: Pesquisa; Estudo dos dados recolhidos na pesquisa; Descrio dos dados apurados no estudo. A pesquisa, em racionalizao, significa "observao informada por um mtodo". Observar uma atitude normal; todos ns observamos todas as coisas a todo o momento. Mas s estaremos pesquisando quando nossa observao obedece a um mtodo. Este mtodo visa indicar-nos "o que" e "como" observar. No primeiro momento, ele nos indicar todos os elementos sobre os quais deva recair nossa observao, para que ela seja completa; imediatamente depois nos dar a dimenso do exato significado dos elementos que observamos. Para tanto, duas perguntas se impem: uma visa a finalidade do elemento observado, e outra os meios de que se serve para atingila, onde tudo existe para algo. Esta existncia se amolda a circunstncias tais, que lhe
permitem atingir esse algo. O trabalho humano compreende dois componentes: atividade e responsabilidade. Duas pessoas podem ter atividades idnticas, mas responsabilidades diferentes. Assim, encontramos numa sala dois datilgrafos batendo s mquinas escritas da mesma natureza; as mquinas so do mesmo tipo e marca, o mobilirio idntico; a atividade, pois, rigorosamente igual. Entretanto, um chefe do outro. Ao que chefe, a empresa deu a responsabilidade pela disciplina do trabalho, pela pontualidade na devoluo das matrias datilografadas, pela limpeza e ordem na sala de datilografia. Ao outro datilgrafo, obedecer a um deles que se dir chefe do setor, em ateno diferena de responsabilidade. Tem como atividade o analista de remunerao, a coleta das atividades e responsabilidades atravs de entrevista. Na primeira entrevista limita-se a duas perguntas bsicas para a coleta de dados. "O que que voc faz?" "O que mais voc faz?"
A primeira pergunta no necessria quando o analista, ao chegar ao local de trabalho para a entrevista, compreende pela simples viso, o que a pessoa faz; por exemplo, um ascensorista - no preciso indagar o que ele faz, porque est evidente. Mas na segunda pergunta justifica, por si s, a entrevista, porque possvel que ele tenha outras atividades, alm de conduzir o elevador. Por outro lado, a primeira pergunta precisa, s vezes, ser reforada, porque a resposta pode no d ao analista suficiente conhecimento da atividade a que se refere o entrevistador. Por exemplo, no caso do esfarrador de pr, a resposta ser "eu esfarreio". Como o analista no sabe o que isso, usar, ento, de duas perguntas esclarecedoras: "Como voc faz isso?" "Para que fim voc faz isso?"
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A pesquisa fornece ao analista de remunerao uma srie de dados, que lhe permitem uma perfeita descrio analtica do cargo. de extrema importncia estudar esses dados para ficar apenas com aqueles que individualizam o cargo, fazendo-o diverso dos outros. O estudo tem por finalidade a depurao dos dados recolhidos na pesquisa, para que restem apenas os que individualizam o cargo, de forma diversificada. A entrevista sempre indispensvel porque o trabalhador normalmente tem outras funes alm daquela que est executando no momento em que o analista chega ao local do trabalho. Mesmo para os cargos mais simples, como o de faxineiro, indispensvel a entrevista, porque atrs de uma designao assim genrica podem existir atividades no abrangidas por esse termo. O analista far esse estudo luz do conhecimento que tem do conceito do cargo, atravs do conjunto de atividades e responsabilidades verificadas quando da anlise descritiva do cargo.
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A CLASSIFICAO BRASILEIRA DE OCUPAES Objetivo: Apresentar a Classificao Brasileira de Ocupaes e exemplificar seu uso nas organizaes.. Adicionalmente, necessrio acoplar a essa definio de cargos o cdigo da CBO Classificao Brasileira de Ocupaes. padronizao dos cargos definidos. A estrutura bsica da CBO foi elaborada em 1977, resultado do convnio firmado entre o Brasil e a Organizao das Naes Unidas - ONU, por intermdio da Organizao Internacional do Trabalho - OIT, no Projeto de Planejamento de Recursos Humanos (Projeto BRA/70/550), tendo como base a Classificao Internacional Uniforme de Ocupaes - CIUO de 1968. A Classificao Brasileira de Ocupaes - CBO o documento normalizador do reconhecimento, da nomeao e da codificao dos ttulos e contedos das ocupaes do mercado de trabalho brasileiro. ao mesmo tempo uma classificao enumerativa e uma classificao descritiva. A ficha de descrio da CBO2002, publicada na verso em papel, est organizada em uma folha impressa por grupo de base ou famlia ocupacional. Ela traz as seguintes informaes: pela CBO que se tem, em nosso pas, uma
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FICHA CBO TTULO DA FAMLIA OCUPACIONAL (OU GRUPO DE BASE) Ttulos XXXX 05 TTULO DA OCUPAO A - Ttulo sinnimo a - Ttulo sinnimo b XXXX 10 TTULO DA OCUPAO B - Ttulo sinnimo a - Ttulo sinnimo b XXXX 15 TTULO DA OCUPAO C - Ttulo sinnimo a - Ttulo sinnimo b
Descrio Sumria Pargrafo que descreve as grandes reas de atividade da famlia ocupacional para facilitar a codificao. Exemplo: Cuidam de bebs, crianas, jovens, adultos e idosos, a partir de objetivos estabelecidos por instituies especializadas ou responsveis diretos, zelando pelo bem-estar, sade, alimentao, higiene pessoal, educao, cultura, recreao e lazer da pessoa assistida.
Formao e experincia Pargrafo que informa sobre a formao requerida para o exerccio das ocupaes. Exemplo: Para o exerccio dessas ocupaes requer-se dois anos de experincia em domiclios ou instituies cuidadoras pblicas, privadas ou ONG, em funes supervisionadas de pajem, me-substituta ou auxiliar de cuidador, cuidando de pessoas das mais variadas idades ...
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Condies gerais de exerccio Pargrafo que apresenta informaes das atividades econmicas em que atuam os trabalhadores da referida famlia ocupacional, condio da ocupao - assalariado com carteira assinada, conta-prpria, empregador; local e horrio de trabalho e algumas condies especiais. Exemplo: O trabalho exercido em domiclios ou instituies cuidadoras de crianas, jovens, adultos e idosos. As atividades so exercidas com alguma forma de superviso, na condio de trabalho autnomo ou assalariado. Os horrios de trabalho so variados: tempo integral revezamento de turno ou perodos determinados...
Esta famlia no compreende: Neste campo registram-se informaes que ajudam o leitor na busca da descrio que ele est procurando, delimitando as atividades da famlia ocupacional consultada. Exemplo: 3222 - Tcnicos e auxiliares de enfermagem que cuidam de pessoas de elevado grau de dependncia.
Consulte: Neste campo registram-se informaes de famlias afins que podem ser de interesse do leitor. Exemplo: 3714 - Recreacionistas
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Cdigo Internacional: CIUO 88 Neste campo registra-se o cdigo correspondente da Classificao Internacional Uniforme de Ocupaes CIUO 88, para comparao de estatsticas internacionais. A sigla da CIUO 88 em ingls ISCO 88 e em francs CITP 88.
Recursos de Trabalho Neste campo so registrados alguns recursos de trabalho usados nas ocupaes descritas. Exemplo: Agenda, brinquedos pedaggicos, inalador-nebulizador, manual de instrues, primeiros socorros, telefone, bip, termmetro.
Notas Campo destinado ao registro de normas regulamentadoras de exerccio ou relaes de trabalho, bem como informao que possa orientar o leitor.
Participantes da Descrio - Especialistas Neste campo so listados os trabalhadores da rea que atuaram como especialistas no painel de descrio e de validao.
Instituies Neste campo so listadas as instituies ou empresas que dispensaram os dias de trabalho de seus trabalhadores para participao dos painis de descrio ou validao.
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Instituio conveniada responsvel Registro de uma das instituies conveniadas responsveis pela descrio. Glossrio Explicao de termos especficos e siglas usadas na descrio completa, incluindo ficha e a descrio detalhada.
Um exemplo simplificado seria:
Desde a sua publicao, a CBO sofreu atualizaes pontuais, sem modificaes estruturais e metodolgicas. Entretanto, uma nova metodologia internacional foi publicada em 1988. Editada em espanhol CIUO 88, em ingls ISCO 88 e em francs CITP 88, sob os auspcios
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da OIT, a nova classificao alterou os critrios de agregao. A listagem atual pode ser encontrada on-line no site do Ministrio do Trabalho.
Atividade de Trabalho Pesquise a CBO e liste os cdigos de 5 cargos de trabalho relacionados ao que voc exerce ou pretende exercer.
Atividade Optativa 3 Construa uma ficha dos cargos citados acima, mencionando: Cdigo CBO Ttulos Descrio Sumria Formao e experincia Condies gerais de exerccio Recursos de Trabalho
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AVALIAO DE CARGOS Objetivo: Demonstrar de que forma as empresas tm se utilizado da avaliao de cargos.. A avaliao dos cargos procura objetivar o cargo, decompondo sua constituio atravs de seus elementos. Ao estudar o relacionamento entre cargos de forma comparativa, compreendem-se as atividades que se levam a conhecer o valor do cargo em relao aos outros existentes na empresa, ou no setor em que o cargo se situa. A classificao atividade posterior e significa a reunio dos cargos em grupos (chamados categorias ou classes), com base na avaliao. A classificao dos cargos vai reuni-los, atravs da avaliao do seu valor relativo, em grupos ou categorias de cargos de valor intrnseco aproximado de tal modo que, ao se atriburem salrios, os cargos reunidos em um mesmo grupo venham a ter o mesmo tratamento, isto , o mesmo nvel salarial. Ento se entende por "avaliar", no sentido de indicar a diferena de um cargo em relao a outro, e aos demais, tendo em vista o seu valor intrnseco, isto , o valor do conjunto de atividades e responsabilidades que os compem: quando dizemos, por exemplo, que o engenheiro mais importante que o porteiro, estamos avaliando, ou seja, estamos dizendo que as atividades e as responsabilidades do cargo "engenheiro" tm um valor intrnseco maior que as do cargo de "porteiro". A avaliao se expressa, nas concluses, por uma lista de cargos dispostos em ordem de importncia intrnseca, crescente ou decrescente. Engenheiro Auxiliar de Contabilidade Telefonista
Faxineiro Na realidade a classificao a formao do grupo de cargos de importncia aproximadamente igual; ento, depois de avaliados os cargos e dispostos em ordem de importncia, a classificao corresponde reunio dos cargos em grupos de valor intrnseco relativamente igual. A avaliao e a classificao se justificam por trs objetivos bsicos: 1. Simplificar a poltica salarial da empresa, reduzindo o nmero de tipos de salrio, atravs da classificao, pois desta forma os cargos reunidos no mesmo grupo tm o mesmo tratamento. 2. Estabelecer uma base para a atribuio de salrio a cargos, e que no tenham similaridade na comunidade e ainda ofeream a possibilidade de confronto com o nvel salarial adotado por outras empresas; isso quer dizer que para tais cargos no funciona o sistema normal de pesquisa de salrios, porque no h o que pesquisar na comunidade, to logo feita a pesquisa dos cargos que tm similaridade em outras empresas. Calcula-se a faixa salarial do grupo e se estende ao cargo desprovido de termo de comparao. 3. Corrigir distores provocadas pela lei da oferta e da procura, preservando uma hierarquia de valores dentro da empresa. Assim possvel que certos cargos, considerados de valor diferente dentro da empresa, estejam sendo remunerados na comunidade com igual salrio; a avaliao, indicando que um cargo mais importante que o outro, faz com que se atribua um salrio superior quele, a despeito da igualao observada na comunidade. Outro exemplo, no to comum, mas possvel, um cargo que pelo excesso de mo de obra, pode desvalorizar-se na comunidade, a ponto de ficar com uma remunerao inferior a um outro cargo que, na empresa, considerado de menor importncia, pela avaliao; ento se preserva a hierarquia de valores interna, mantendo-se em nvel maior o cargo de valor maior, a despeito da desvalorizao observada na comunidade.
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Uma outra hiptese para a avaliao e classificao dos cargos, quando um trabalhador com salrio acima do toro da faixa, e dispondo-se a empresa a valoriz-lo profissionalmente com a adio de funes e responsabilidades de maior peso, a avaliao dir quantos pontos so necessrios para que o cargo passe a uma categoria superior, compatvel com o salrio pago, informado, outrossim, o valor em pontos das funes e responsabilidades que possam ser adicionadas, o que facilita ao administrador de R.H. esse procedimento. Sem a avaliao e classificao, entretanto, possvel obter-se idntico resultado desde que a adio das novas funes e responsabilidade transforme o cargo em outro de faixa salarial superior. Ainda a avaliao e classificao podem ter uma outra finalidade, de categoria polticoadministrativa; como os supervisores de linha so chamados a efetivar a avaliao com base no manual, passam a sentir-se responsveis pela situao salarial do cargo, defendendo-a perante seus subordinados. Os supervisores, assim, ao invs de criticarem a poltica salarial da empresa, passam a defend-la. Esse resultado, entretanto, no se pode esperar quando a diferena em pontos para mais, de um cargo em relao a outro, no confirmada pelos salrios resultantes da pesquisa, isto , quando h conflito entre a posio do cargo, decorrente da avaliao e sua posio salarial indicada pelo valor comunitrio do trabalho; nessa hiptese, indispensvel esclarecer os supervisores mostrando-lhes as origens e os motivos do fato, que exemplifica a diferena entre remunerao adequada e remunerao justa, como veremos nos estudos de administrao salarial. Esta ltima finalidade, como se percebe, conseqente da aplicao do sistema e, por si s, no justificaria sua implantao. Tema para frum 1 Ao se elaborar a listagem de cargos de uma organizao, muitos fazem uso do termo cargos de importncia que, muitas vezes, parece soar discriminador; talvez houvesse uma forma melhor de abordar o tema. Provavelmente a palavra importncia esteja causando mal estar. De que forma isso pode ser mediado na organizao.
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PESQUISA E POLTICA SALARIAL Objetivo: Apresentar a motivao organizacional para se elaborar uma pesquisa e poltica salarial. O objetivo por parte da Empresa, no que se refere ao plano salarial, : Propiciar uma Remunerao justa para cada empregado com base em sua
contribuio para a consecuo dos objetivos da empresa. peso. Reduzir os custos unitrios ou evitar excessivos custos unitrios. Justia relativa entre os diversos nveis salariais. Plano estvel e maduro que proporcione aos empregados segurana de rendas Motivar os empregados para que contribuam segundo o nvel de suas capacidades. Remunerao equivalente para trabalhos similares. Que o plano apie o desenvolvimento da empresa ou, pelo menos, que no seja um
adequadas ao nvel de vida. Que os empregados estejam convencidos da justia do plano. Plano que se ajuste ao mercado de trabalho. Condies de trabalho que atraiam e consigam continuidade dos empregados
competentes. Garantir, pelo menos, algumas prestaes mnimas, em qualidade e quantidade.
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Estimular desempenhos bem superiores ao mnimo, em qualidade e quantidade. Estimular confiabilidade, responsabilidade, iniciativa e criatividade no pessoal.
O conceito de pesquisa esta embasada na observao informada por um mtodo e este mtodo em dizer "o que" e "como" se deve observar. Em primeiro lugar preciso delimitar a rea geoeconmica de que se vai extrair a amostragem. A delimitao da rea geogrfica a ser abrangida pela pesquisa depende da influncia de fatores econmicos; elas vo, portanto, at onde os mesmos fatores se fazem sentir; se uma empresa abrange zonas econmicas distintas, a cada uma delas deve corresponder uma pesquisa salarial diversa. Assim como os fatores ideolgicos e legislativos, tambm os econmicos esto implcitos no salrio corrente. Algumas pesquisas tm-se frustrado porque no observado o requisito da delimitao da rea, a amostragem colhida em pontos geoeconmicos diversos, se apresentou de tal modo variada que nenhuma concluso razovel se conseguiu chegar. Delimitada a rea, passa-se a escolher, para serem pesquisadas, empresas que, dentro dela, sejam concorrentes no mercado de trabalho, como a que ir efetuar a pesquisa. Compreende-se como mercado de trabalho a fonte de onde possam surgir candidatos a cargos vagos de uma empresa. Empresas concorrentes no mercado de trabalho so as que tm cargos semelhantes, poucos ou muitos, so concorrentes porque entraram em disputa com a busca de candidatos a esses cargos, se vagarem ao mesmo tempo, como podero retirar para preench-los, empregados da empresa concorrente, e mesmo involuntariamente eles so concorrentes, pois, as empresas cujos salrios podem influir no nimo dos empregados uma da outra. Existem ainda empresas que so constrangidas a devolver o material de coleta de dados sem qualquer resposta, visto no possurem os cargos pesquisados. Isso representa perda
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de esforo, de tempo, de dinheiro e pode conforme o caso degradar a pesquisa manchando a imagem do Administrador de Recursos humanos. A resposta pergunta sobre o que se deve observar se completa com a considerao de que o mercado de trabalho ou "ocupado" ou "disponvel". Diz-se do mercado de trabalho ocupado ao formado pelos eventuais candidatos ao preenchimento de vagas numa empresa, mas que esto empregados, possveis candidatos ao exerccio de cargos que vagarem. Ao mercado de trabalho ocupado correspondem os salrios que as empresas pesquisadas esto pagando no momento aos seus empregados, sendo estes chamados salrios atuais. A pesquisa salarial tem servido como veiculo de levantamento e estudo das condies gerais de trabalho, reportando-se a todos os aspectos da Administrao de Recursos Humanos. Tornou-se comum encontrarem-se nos cadernos de coleta de dados vrias folhas de perguntas sobre durao do trabalho, sobre treinamento, sobre avaliao de mrito, sobre classificao de cargos, enfim sobre todos os ngulos da funo social da empresa. Essa pesquisa paralela de inegvel utilidade, correspondendo a uma troca de informao, a uma intercomunicao de experincias entre empresas sobre assuntos de interesse geral. Se a empresa pesquisadora permitir que as empresas convidadas formulem quesitos de acordo com seu interesse particular, para serem introduzidos nessa pesquisa, haver mais interesse destas em aceitar o convite e em efetivar a participao; por isso, ao fazer o convite, j se solicite que as empresas, ao aceitar participar, j encaminhem assuntos e problemas de interesse direto. Distinguem-se cinco momentos sucessivos na pesquisa salarial; o lanamento, a coleta de dados, isto , as informaes, o estudo desses dados para obteno dos nveis de salrio, a discusso dos resultados e a exibio dos dados comunitrios s empresas participantes. Consideram-se lanamento de pesquisa os atos que a levam ao conhecimento das empresas a serem pesquisadas e fazem com que estas aceitem de nela participar. So atos, por conseguinte, de relevante importncia, porque depende dessa participao a validade da amostragem que se vai obter e, portanto, a expressividade dos resultados da pesquisa.
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CONTEDO DO PLANO DE CARGOS E SALRIOS Objetivo: Apresentar os itens componentes do plano de cargos e salrios.. Estipula normas que possibilitem empresa administrar adequadamente cargos e salrios, estabelecendo limites de atratividade e risco para competir equilibradamente no mercado externo, ajustada s suas limitaes organizacionais internas e s necessidades motivacionais dos seus empregados, dentro dos limites oramentrios, abrangendo os seguintes itens. 1. Das Estruturas de Cargos: Estipula os critrios e competncias para estruturar e alterar o quadro de cargos da empresa, nas etapas de proposio, anlise e aprovao. 2. Das Faixas Salariais: Determina os critrios para a elaborao e previso das faixas salariais, estipulando a competncia de anlise e aprovao. 3. Das Admisses: Determina critrios salariais para admisso, estipulando sua flexibilidadee competncia para aprovaes de excees. 4. Dos Enquadramentos e Reenquadramentos: Determina critrios para anlise e reclassificao de cargos, estipulando a competncia para proposio e aprovao de alteraes salariais decorrentes. 5. Dos Aumentos por Mrito: Determinam critrios para verificao e comprovao do mrito, limites de valor e tempo e anlise de paradigmas, estipulando competncia para proposio, anlise e aprovao.
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6. Das Promoes: Determinam os critrios de promoo, estipulando os pr-requisitos essenciais, os limites de tempo e valor e a competncia para proposio, anlise e aprovao. 7. Das Transferncias: Determinam os pr-requisitos e limites, estipulando a
competncia para proposio, anlise e aprovao. 8. Dos Aumentos Gerais: Determina os limites do tempo e valor, estipulando os critrios de anlise e aprovao. 9. Do Oramento: Determinam os critrios e limites da poltica oramentria, estipulando a competncia para proposio, anlise, aprovao e controle dos valores orados.
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EXEMPLO DE ELABORAO DE UM PLANO DE CARGOS E SALRIOS Objetivo: Exemplificar, por meio de uma empresa em particular, a utilizao do plano de cargos e salrios.. Para podermos executar um plano de cargos e salrios utilizaremos uma empresa real, a qual ser nomificada como Runyway. O salrio dos empregados da Runyway est diretamente relacionado com a estrutura de cargos da Empresa, de forma que nenhum empregado poder existir como tal, e ser remunerado, se o cargo no estiver devidamente enquadrado na estrutura salarial. Existe uma faixa salarial correspondente a cada grupo de cargos, com valores fixos para admisso e variveis entre seus valores mnimos e mximos. A Empresa estabelece trs objetivos fundamentais a serem atingidos atravs de sua poltica salarial: 1. Equilbrio Salarial Interno: Consiste na remunerao de cada empregado segundo o valor relativo e hierrquico do seu cargo dentro do contexto organizacional. 2. Equilbrio Salarial Externo: Consiste na compatibilidade dos nveis salariais da empresa com os salrios pagos no mercado de mo de obra. 3. Equilbrio Salarial por Performance: Consiste em diversificar, proporcionalmente, os salrios de funcionrios que ocupam cargos idnticos, em razo dos diversos nveis de desempenho apresentado. Como todo e bom planejamento necessitam de uma estratgia na administrao do sistema, o plano de Cargos e Salrios obedece a mesma filosofia, conforme veremos a seguir.
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Todos os aumentos salariais da Empresa, exceto os aumentos de lei, devero ser propostos e autorizados no formulrio de "Movimentao de Funcionrios". O formulrio depois de preenchido e aprovado pelo Gerente da rea e Diretoria dever ser encaminhado ao Setor de Salrios na Administrao de Recursos Humanos. Em qualquer ao salarial os valores propostos devero ser coincidentes com os constantes na tabela de salrio, visando atender a padronizao estrutural dentro do Plano de Cargos e Salrios. As propostas para aumentos salariais no podero ocorrer nos meses de antecipaes determinadas em leis, Dissdio Coletivo e no ms de concesso do 13 Salrio. As alteraes salariais por promoo ou mrito no podero ultrapassar 1% da folha mensal nominal de salrios. Considera-se promoo o deslocamento vertical do funcionrio, de um cargo de grupo salarial inferior, para outro cargo, de grupo salarial superior, observando-se a estrutura hierrquica e salarial da Empresa, onde o empregado poder ter o Mximo de 3 steps por Faixa, e dever ter uma carncia de 03 meses ao aumento concedido. Por outro lado, entende-se por mrito, a ao salarial espontnea, concedida com base na performance de tempo de casa, enquadramento de mercado e equiparao salarial. Dentro do mesmo grupo salarial, dever respeitar os limites de amplitude em alterao do cargo, o empregado poder ter o mximo de 02 steps por faixa e dever ter uma carncia mnima de 03 meses entre os aumentos concedidos. A Tabela de Salrios um conjunto de valores, convenientemente hierarquizados, dentro dos quais devero se situar todos os salrios existentes na Empresa. Sua composio engloba 12 grupos e 03 graus que permitiro tanto a progresso vertical como a horizontal, na escala de salrios. A tabela de salrios ser reajustada ao longo do tempo em decorrncia dos aumentos de lei, provenientes dos acordos coletivos de categoria. Para a admisso de novos empregados, o salrio de admisso ser o de Grau 1 da Tabela de Salrios. A contratao de funcionrios em posies salariais mais elevadas, acima do Grau 1, somente poder ocorrer em casos
excepcionais, respeitando-se at o salrio do ocupante, setor de pessoal, Gerncia Administrativa e Diretoria. O objetivo bsico deste procedimento manter a harmonia e o equilbrio interno da estrutura salarial da empresa. Analisando os formulrios de apoio ao sistema do Plano de Cargos e Salrios, v-se que estes acabam por envolver obrigatoriamente as rotinas de recrutamento e seleo, admisses de pessoal, alteraes e movimentao de pessoal e desligamento de pessoal.
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BENEFCIOS: SALRIOS INDIRETOS Objetivo: Mostrar os principais benefcios concedidos aos empregados e de que forma podem ser entendidos como salrios indiretos.. Entende-se por beneficio ou salrio indireto ou ainda por remunerao indireta as vantagens oferecidas pela empresa aos seus empregados alm do salrio (direto). Quando e como deve a empresa aplicar um plano de benefcios? E qual deve ser esse plano? So perguntas que devemos responder antes de tomarmos qualquer medida tentando implantar um plano qualquer. Tentaremos demonstrar que no se deve instituir um plano de benefcios aleatoriamente, mas somente aps o levantamento minucioso das necessidades da empresa e de seus empregados de se ter estabelecido claramente os objetivos do plano e do mesmo ser compatvel com as possibilidades da empresa, tendo-se em foco a realidade que a cerca, principalmente a da competio no mercado. Os benefcios podem ser gerais, quando todos os empregados tm acesso ao mesmo beneficio e especiais quando destinados somente a certo nmero de colaboradores. Gostaramos de citar Herzberg, que analisando a cultura diferente voltada para o desenvolvimento industrial, homogeniza a diferenciao quando se trata de fatores higinicos e os fatores motivacionais. Para Herzberg, so fatores higinicos os relacionados s condies ambientais bsicas (instalaes, higiene, e segurana, plano de remunerao, relaes humanas no trabalho, assistncia social e outros). Se estes fatores econmicos estiverem plenamente em vigor conduzem o empregado a satisfao pelo trabalho (sua m aplicao conduz a insatisfao, gera prejuzos).
J os fatores motivacionais que levam a auto-motivao e ao estado de satisfao so aqueles que conduzem o empregado auto-realizao como pessoa humana. Entendemos que o melhor ambiente de trabalho aquele que permite ao empregado o Mximo de participao, atravs da auto-direo e do autocontrole, ensejando-lhe desenvolver plenamente suas potencialidades. Algumas empresas j eliminaram suas linhas de montagem, onde o homem s apertava um parafuso, e em grupos montam o produto final, sentindo a motivao da realizao (empresas europias e americanas). Outras se utilizam da tcnica japonesa dos CCQ, onde todos se sentem integrados, dando seus pareceres ou sugestes. Desta forma devemos dar maior nfase aos fatores higinicos, pois os mesmos so ainda necessrios para sanar as deficincias de nossa sociedade e perturbaes capazes de obstar o seu desenvolvimento.
Benefcios Especiais para Executivos Estes benefcios alcanam apenas uma minoria da empresa e, portanto no possui muita importncia social. A maior vantagem destes planos de benefcios a elevao da capacidade competitiva da empresa no mercado de trabalho dos executivos ou outras categorias especializadas de alto nvel. Recomenda-se extremo cuidado, pois podem se constituir em fator de desagregao do grupo alm de poderem se transformar em fator de motivao para os que tero direito e evitar a desmotivao dos demais. Deixar claro que amanha quem ocupar aquele lugar tambm ter direito ao beneficio. Os elementos de alto nvel, para escaparem do Imposto de Renda preferem receber parte de seus salrios de forma indireta como: Assistncia Medica de alto nvel, seguro de vida
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pessoal, automvel (com ou sem motorista), computador pessoal, telefonia fixa e mvel e com toda as despesas pagas: Aluguel de residncia, auxlio educao para os filhos, ttulos de clubes sociais e poder manter um bom profissional a seu servio. Muitas empresas adotam um ou mais desses benefcios especiais para seus executivos. Benefcios Gerais So de grande alcance social, pois atingem a maioria ou toda populao da empresa e desde que adequadamente dosados e distribudos, podem oferecer inmeras vantagens desde que no se caia no paternalismo ou no exagero de afetar o prprio lucro da empresa. A parte de ao dos benefcios atinge o campo das necessidades humanas bsicas e ou o campo das necessidades de integrao social do homem. Como exemplo podemos citar: Alimentao: o Refeies grtis ou a preos inferiores ao custo; tickets; Sade: o Assistncia mdica, odontolgica, fornecimento de medicamentos, etc. Educao: o Bolsas de estudo, cursos internos ou externos, etc. Transporte: o Gratuito; reembolso de combustvel; vale-transporte. Habitao: o Pagamento de aluguel, construo de conjuntos habitacionais;
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Segurana social: o Complementao de auxlio-doena/ acidente de trabalho/ aposentadoria.
Lazer: o Clubes recreativos, festas de confraternizao, etc.
Vesturio: o Uniforme, material de campanha (bons, camisetas, bolsas, etc.)
Atualmente algumas empresas do certos benefcios gerais dependendo do grau de merecimento do beneficirio, avaliados atravs do seu sistema de Avaliao de Desempenho. H empresas, por exemplo, que pagam a complementao do auxilio
doena/acidente de trabalho, levando em conta o tempo de servio do empregado, o valor da reduo da renda e a avaliao do desempenho e pelo prazo mximo de trs a seis meses. Voc acha esse modo de aplicao dos benefcios justo? Por qu? Ou teria alguma outra sugesto?
Antes de dar continuidades aos seus estudos fundamental que voc acesse sua SALA DE AULA e faa a Atividade 2 no link ATIVIDADES.
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BENEFCIOS: A QUESTO DO EMPREGADO Objetivo: Explicar que a concesso de benefcios deve ser feita a partir de uma pesquisa prvia das necessidades particulares dos empregados.. Participao do Empregado De uma maneira geral o empregado repele a idia de se transformar em alvo de caridade e no bem recebido o beneficio que no vem de encontro a uma real necessidade do mesmo. Por outro lado benefcios gratuitos tambm so sempre mal recebidos. As reclamaes sobre restaurante quando a refeio gratuita ("S porque de graa servem uma droga de comida") so sempre maiores do que quando se cobra um preo simblico ou uma porcentagem do custo da refeio. Alem desse fator, existe o aspecto legal, ou seja, a remunerao indireta fornecida ao empregado faz parte de seus salrios indiretos em casos de dispensa. Para receber o beneficio, o empregado necessita ter bom desempenho, ser assduo, isso um bom exemplo de beneficio positivo sem conotao paternalista bem como um plano de sugestes que premia as sugestes aprovadas. Devemos levar em considerao que esses benefcios ajudam o empregado a se fixar na empresa e ter um desempenho normal e eficiente, mas nunca poderemos esperar que esses benefcios possam motivar os empregados a ter um desempenho maior. Por outro lado se um beneficio institudo tiver que ser registrado por qualquer razo, trar reflexos negativos empresa, sendo tambm prejudicial s relaes com empregados.
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Pesquisa de Necessidades e Anseios As necessidades bsicas em matria de benefcios a empregados so, at certo ponto, facilmente identificveis. Depende da localizao geogrfica da empresa, de sua vizinhana, das maiores ou menores dificuldades de acesso, do nmero de empregados, das necessidades de recrutamento de mo de obra no qualificada ou especializada. Por exemplo, uma empresa com 100 funcionrios, localizada no centro da cidade no vai necessitar de restaurante ou de linha de nibus especial, pois o centro possui abundncia de restaurantes e de conduo automotiva. J uma empresa localizada na via Anchieta, depois da Volkswagen, para poder funcionar adequadamente e atrair bons profissionais, deveria ter; restaurante, servio mdico local e servio de nibus pelo menos. Para uma empresa de construo civil, por exemplo, necessrio ter moradias para o pessoal, pois sem as mesmas seria impossvel consegui-los. igualmente necessria a pesquisa sobre necessidades e anseios dos empregados em relao a determinados benefcios, que j so mais difceis de serem utilizados, mas que se bem preparados podem acusar bons resultados. De um modo geral, as empresas estabelecem os seguintes benefcios em funo do anseio dos empregados: grmio recreativo com festas peridicas; curso para empregados e filhos; colnia de frias; emprstimo em dinheiro atravs de cooperativas de consumo; servios de venda de produtos a funcionrios. Se a pesquisa demonstrar que um certo beneficio no aceito pela maioria, passa a ser perda de tempo continuar com o mesmo ou impor contra a vontade da maioria. Aps verificada esta situao, passa a ser de vital importncia a observao de determinadas regras na aplicao de benefcios. Todo benefcio oferecido pela empresa deve ter justificativa perante todos os empregados baseados nas necessidades de todo o grupo. Na medida do possvel, a empresa deve proporcionar aos empregados, maneiras na adequao de atendimento aos anseios.
A empresa no obrigada a fornecer certos benefcios, mas uma vez concedido deve-se manter a integridade do objetivo pelo qual foi criado. A interrupo do benefcio altamente frustrante e contraproducente do ponto de vista das relaes humanas. Se a empresa fornece aos empregados meios de satisfazer por si os prprios anseios, preciso que a empresa acompanhe a aplicao dos benefcios, fiscalizando e orientando, s interferindo quando for de todo necessrio. Pouco ou nada deve ser dado de graa aos empregados. Todo o beneficio deve ter um preo, pois o que gratuito, nunca bem interpretado e receptivo, mas sendo uma necessidade para o funcionamento da empresa o empregado no deve arcar com o seu custo total. Uma pesquisa efetuada atravs do segmento de mercado, concorrentes diretos e, empresas localizadas na mesma regio, possibilitar uma radiografia para analise do ponto de equilbrio dos benefcios praticados pelo mercado, estando este associado objetividade e misso da empresa. Conforme pesquisa executada sem obteno de limitantes, pudemos constatar que na maioria das empresas, a aplicao da concesso de benefcios est ligada diretamente cultura do segmento do negcio e at mesmo da empresa quando de sua fundao. Dentro da mais variada constatao apresentam-se: Cooperativa ou posto de abastecimento, Festa Natalina com distribuio de presentes aos filhos dos funcionrios, oficina mecnica para quem possui automvel, Prmio casamento, Roupas de trabalho (gratuita ou parte subvencionada), Complementao do Salrio doena, Cooperativa de Crdito, Fundos de Poupana, Leite em p para filhos de funcionrios, Prmio nascimento de filho, Prmio para os veteranos, Medicamentos gratuitos ou com descontos, Cesta de natal, Cinema no intervalo do almoo ou no final do expediente, Bolsa de estudos para os empregados e filhos, Auxilio funeral para dependentes, 14 salrio, Licena com remunerao, Biblioteca com acesso a Internet, Subveno para colnia de frias, Lanche da manh, Refeies gratuitas na execuo de horas extras, Assinatura de jornais e revistas para funcionrios autorizados,
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Comunho pascal com churrasco, Enxoval para recm nascidos e Premiao para aniversariantes. O lanamento da pesquisa se formaliza atravs de uma carta, geralmente entregue em mos, convidando cada uma das pesquisas escolhidas a colaborar no empreendimento, fornecendo as informaes. Na carta, costuma-se, alm da solicitao em si, prometer s empresas solicitadas absoluto sigilo no que concerne s informaes que fornecerem. Compreende-se que muitas empresas no se sentiriam vontade em ceder dados que, por qualquer motivo, poderiam trazer-lhes prejuzos com a divulgao. O resguardo quanto origem das respostas e a desindividualizao estatstica asseguram o sigilo. Ao mesmo tempo, a empresa que requer a participao se compromete em concluir a pesquisa, dando o conhecer de suas informaes comunidade participante. A pesquisa de condies gerais de trabalho pode ser como vimos, fonte de estmulo para que as empresas da comunidade venham a aceitar o convite de participar da pesquisa de salrios. Ao ser feito o lanamento da pesquisa, as empresas convidadas podero oferecer perguntas para serem inclusas na parte de condies gerais do trabalho, que assim abranger todos os assuntos que interessam s empresas participantes; as que tiverem necessidade de conhecer a tendncia da comunidade em certa matria bastam confirmar a sua participao e dar suas perguntas. Com essas cautelas, afastado o inconveniente que poderia haver na participao, de que iro servir-se as empresas participantes, pelo simples fato de haverem fornecido dados.
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AVALIAO DE DESEMPENHO Objetivo: Apresentar a avaliao de desempenho como recurso adicional poltica de Recursos Humanos, bem como exemplificar sua utilizao por meio de um caso prtico e real. Assim como acontece nas escolas, onde os professores avaliam seus alunos no que se refere ao rendimento do aprendizado, nas empresas tambm acontece um processo semelhante. Hoje, diante da necessidade de sempre agregar valor ao negcio, as organizaes tambm se mostram preocupadas em avaliar o desempenho dos seus colaboradores. Nesse momento, surge em cena uma ferramenta conhecida como avaliao de desempenho que corresponde a uma apreciao sistemtica do desempenho do profissional em funo das atividades que a pessoa de realiza, das metas e dos resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. Variando de empresa para empresa, a avaliao de desempenho tambm pode ser chamada de avaliao de mrito, avaliao pessoal, relatrios de progresso, avaliao de eficincia individual ou grupal etc. No entanto, o nome que essa ferramenta recebe no o mais importante, mas sim como a mesma conduzida e como os resultados por ela obtidos podem ser usados pela organizao. Quando bem aplicada, essa ferramenta pode ser um timo meio para se identificar problemas de superviso e gerncia, de integrao entre as pessoas com a organizao, de adequao do profissional ao cargo, de localizao de possveis carncias de treinamento, entre outros. Avaliao de desempenho uma ferramenta indispensvel de gesto de pessoas que corresponde a uma anlise sistemtica e processual do desempenho do profissional em
funo das atividades que realiza, dos resultados alcanados a partir das metas estabelecidas e seu potencial de desenvolvimento. Ela parte do conceito de que o
desempenho e funcionamento efetivo de uma organizao depende em grande parte do desempenho individual e da atuao de cada pessoa no grupo ou equipe de trabalho. Tambm conhecida por nomes como avaliao 360 graus, avaliao de eficincia, avaliao de mrito, avaliao pessoal, gesto de competncia, mapeamento de competncia, dentre tantos outros nomes, a avaliao de desempenho deve apontar para aes futuras do profissional, avaliando seu passado e corrigindo desvios atuais. O maior objetivo da avaliao de desempenho servir como uma ferramenta real de anlise do desempenho profissional de cada profissional. O mais importante, durante o processo, como ela ser aplicada e como os resultados obtidos sero otimizados pela organizao. A seguir, apresentamos a estrutura do modelo de avaliao de desempenho adotado pela USP. Os funcionrios foram divididos em trs grupos: bsico, tcnico e superior. Todos realizaram a auto-avaliao e a avaliao do chefe imediato. Os usurios tambm avaliaram os servios por eles prestados: Modelo de avaliao de Desempenho USP Auto-Avaliao Grupo Bsico Chefe Imediato Usurio Auto-Avaliao Grupo Tcnico Chefe Imediato Usurio Auto-Avaliao Grupo Superior Chefe Imediato Usurio
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USP N Funcional:
AUTO AVALIAO - GRUPO SUPERIOR Nome do Avaliado: Funo:
2005
Unidade:
Setor:
Tempo Funo:
na
atual Data da Avaliao:
Data Admisso: / /
de Formao: Completo
( ) Graduao ( ) Incompleto
( ) Mdio ( ) Fundamental ( ) Outros ( ) Curso:
N Funcional:
Nome do Avaliador:
Funo:
Definimos a seguir um conjunto de caractersticas desejveis. Analise cada uma delas e atribua uma pontuao ao funcionrio relacionando-o aos conceitos abaixo.
CONCEITOS ACIMA DO ESPERADO = de 8,1 a 10,0 ATINGE PARCIALMENTE O ESPERADO = de 4,1 a 6,0 ATINGE O ESPERADO = de 6,1 a 8,0 ABAIXO DO ESPERADO = at 4,0
Pontuao
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ENGAJAMENTO INSTITUCIONAL Empenha-se em manter organizado e em bom estado seu equipamento e local de trabalho. Responsabilidade e cuidado no trato do patrimnio da USP. Envolvimento do funcionrio com Programas e Comisses Institucionais. UTILIZAO DE MATERIAIS E EQUIPAMENTOS Cuidados com os equipamentos e materiais, na conservao, quantidades utilizadas e aproveitamento total antes do descarte. Compartilha de bom grado o equipamento com os colegas da equipe. ORIENTAO PARA RESULTADOS Concentra-se nos resultados assumidos. Contribui com idias e sugestes para obteno satisfatria dos mesmos. QUALIDADE E PRODUTIVIDADE Habilidade que tem em contribuir para que sua rea atinja o nvel de eficcia desejado. Realiza suas atividades de forma completa, precisa e criteriosa, atendendo aos padres de qualidade esperados. HABILIDADE TCNICA Nvel de conhecimento terico e de procedimentos, normas e padres internos necessrios para exercer suas atividades. ENERGIA E DISPOSIO PARA O TRABALHO Tem claras as tarefas que precisam ser feitas e demonstra interesse, entusiasmo e determinao na execuo das mesmas.
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PONTUALIDADE / ASSIDUIDADE Cumpre a jornada de trabalho pr-estabelecida tanto no aspecto horrio como em freqncia. Preocupa-se em marcar os compromissos pessoais fora do horrio de trabalho. TRABALHO EM EQUIPE Habilidade de interagir e manter o bom relacionamento com seus pares, superiores, subordinados (se houver) e usurios. Busca alternativa e contribui para a atuao positiva dos demais. Consegue lidar com as diferenas e est sempre disposto a cooperar. ATUALIZAO preocupado com seu desenvolvimento profissional. Toma para si a
responsabilidade de manter-se atualizado. Procura prover os meios de preencher as lacunas de competncias tcnico-funcionais, solicitando, quando necessrio, apoio institucional. FLEXIBILIDADE / ADAPTABILIDADE Reage bem a mudana e procura adaptar-se a elas de forma produtiva. Tem atitudes de cooperao que evidencia no trabalho em geral. INICIATIVA / CRIATIVIDADE Desembarao em tomada de decises em situaes no rotineiras e a capacidade de buscar e propor idias novas ou solues de problemas de forma assertiva a partir dos recursos disponveis. ADMINISTRAO DE CONDIES DE TRABALHO Habilidade de administrar prazos e solicitaes apresentando resultados satisfatrios mesmo diante de demandas excessivas.
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Total de Pontos Nota final
Obs.: 1. A Unidade/rgo poder, a seu critrio, substituir duas Caracterstica em cada uma das Dimenses Funcional e Individual, totalizando assim, no mximo, duas alteraes. 2- Total de Pontos: dos pontos das Caractersticas do formulrio de AD 3- Nota final: Mdia Aritmtica das Caractersticas do formulrio de AD.
A nota final NF ser calculada da seguinte forma: NF = n/12 , sendo n: o total de pontos obtidos pelo funcionrio Para facilitar a classificao, a nota final ter 3 casas decimais. Ex. 9,3217 = 9,322
Considerando as caractersticas da Avaliao de Desempenho, pondere sobre os itens acima e faa uma avaliao global e comparativa sobre a contribuio do (a) avaliado (a) em questo, marcando um X no quadro abaixo, de acordo com a nota final
Acima de 8,1
Excelente Contribuidor Na maioria das vezes, supera o esperado. Seu desempenho reconhecido por todos com destaque.
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Entre 6,1 8,0 -
Bom Contribuidor Em geral, alcana os objetivos de forma adequada contribuindo para os resultados de sua rea. Contribuidor Parcial Em geral, contribui de forma parcial para os resultados de sua rea. Pouco Contribuidor Na maioria das vezes, contribui pouco para os resultados de sua rea.
Entre 4,1 6,0
At 4,0
Prioridades para melhoria de desempenho na funo atual
Utilize o espao abaixo para elaborar um plano de trabalho entre o Avaliador e o Avaliado e/ou treinamento e desenvolvimento para o funcionrio. No caso de treinamento e desenvolvimento, indique o curso ou modalidade de treinamento necessrios para que o funcionrio desenvolva ou aperfeioe o desempenho de suas atividades em sua funo atual. Ex: Ingls Bsico, Ingls avanado, Portugus Bsico, Excel, Word Bsico etc.
Lembre-se: Voc ser o responsvel pela elaborao, acompanhamento e futura avaliao deste plano junto ao (a) seu (sua) avaliado (a).
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Comentrios (opcional) Avaliado Avaliador
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Assinaturas:
Avaliado:
Data:
Avaliador:
Diretor:
Para possibilitar que um colaborador aperfeioe suas competncias por meio de um processo avaliativo, fundamental que o avaliador seja especfico e mencione os fatos, ou
seja, que descreva tudo aquilo que o profissional no est acertando, comparando sua ao com aquilo que a empresa esperava que ele o fizesse. Uma avaliao do tipo "voc no tem esprito de equipe", por exemplo, no ajuda o profissional a melhorar, uma vez que ele no ficar sabendo em que precisa mudar na sua maneira de agir. " necessrio que o avaliador cite exemplos reais de comportamentos errados do profissional em termos de esprito de equipe e mencione qual era a conduta esperada em cada situao", explica Flvio Farah, mestre em administrao de empresas e autor do livro "tica na Gesto de Pessoas - Uma Viso Prtica", Edies Inteligentes. Por outro lado, o avaliador s poder citar esses exemplos, se tiver registrado os comportamentos crticos do profissional.
Texto Complementar Dicas Simples para Avaliao do Desempenho dos Colaboradores por Henrique Montserrat Fernandez . Para que uma pessoa possa ser avaliada1 e cobrada por um desempenho satisfatrio, ela deve em primeiro lugar saber, sem quaisquer dvidas, quais so suas atividades e o que elas implicam para o dia-a-dia da empresa. Essas atividades, decorrentes sempre do cargo que ocupam, devem estar claramente definidas por escrito2 e devem ser de conhecimento de toda a empresa. Isso evitar a clssica desculpa isso no faz parte de minhas atividades, muito comum quando no se sabe o que cada um faz. Em se tratando de avaliaes de desempenho, temos de levar em considerao um fato muito importante: essas avaliaes so geralmente malfeitas, gerando mais conflitos que solues. Em geral, os dirigentes no sabem realiz-las. Outro fator importante a resistncia humana s crticas, sejam positivas ou no. E mais, como fazer uma boa avaliao de desempenho individual, se cada vez mais as atividades
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tm de ser realizadas em equipe, sem que isso gere ainda mais conflitos, por competitividade, dentro da equipe? Muitas empresas decidiram simplesmente aboli-las em vez de atacar diretamente o foco do problema. E, alm disso, no h maneira melhor de aprimorar o desempenho de uma pessoa do que atravs de avaliaes imparciais e oportunas, feitas por seus superiores, sempre ressaltando os pontos positivos do avaliado e informando onde ele pode melhorar. Em meus anos como professor universitrio, uma das maiores dificuldades encontradas dizia respeito a como avaliar corretamente o desempenho dos alunos. A faculdade exigia duas provas por semestre, a fim de determinar a mdia final. Cabia ao professor, caso desejasse, realizar avaliaes intermedirias, atravs de testes ou trabalhos, a fim de complementar a nota. Seria o ideal, se no houvesse mais de sessenta alunos por turma. Mal havia tempo de preparar as aulas, o que se dir da correo de avaliaes contnuas, como seria o melhor? (Sinceramente, se eu mal conseguia me lembrar do nome de dez deles, como fazer para avali-los correta e imparcialmente a posteriori?) Esse exemplo pode ser extrapolado para uma empresa. Quais dos chefes numa grande organizao tm mais de sessenta colaboradores para avaliar? Quais desses chefes tm tempo para isso? Mas as chefias (e principalmente os colaboradores) no podem ficar sem conhecer o resultado dessas avaliaes. uma ferramenta de motivao3 (quando mal utilizada, entretanto, pode gerar a desmotivao do avaliado). Se algum vai mal em uma avaliao, deve saber o porqu e ser auxiliado no processo de melhoria. Portanto, se o avaliado no est recebendo retorno satisfatrio dessas avaliaes, interessante que ele pergunte ao chefe sobre seu desempenho. E importante: avaliao de desempenho no visa somente aumento de salrio, mas sim o aprimoramento profissional e o alcance de metas organizacionais. Deixe isso sempre claro para seus colaboradores. Um exemplo de sistema de avaliao, baseado em mltiplas fontes, adotado para ajudar o desenvolvimento do colaborador a denominada Avaliao 360 Graus4, fundamentada no
fato de que ningum melhor para avaliar um colaborador do que as pessoas que fazem parte do "crculo de atuao" dele. Voc se lembra do que fez em 14 de junho de 2006? Duvido que sim. E seu colaborador, o Jos? Voc capaz de dizer se ele fez bem seu trabalho nessa data? Ou ocorreu algum problema, do qual voc j no se lembra mais? Como espera avaliar seus colaboradores adequadamente, se nem sabe o que comeu ontem? Faa essa experincia: Tente se lembrar de algo que fez trinta dias atrs. No consegue? Quando passei a ser cobrado por desempenho em minhas atividades (e isso ocorreu bem rpido em minha vida profissional), vi-me nessa situao no me lembrava das atividades importantes que havia realizado (sabia que tinha feito algo de importante, no possvel passar tantas horas trabalhando sem realizar nada de til!). Um amigo me disse, ento, que fazia resumos das atividades dirias que realizava (em no mximo cinco linhas), num pequeno caderno que levava sempre na maleta. Achei enfadonho a princpio, mas depois de pouco tempo percebi como ficava mais fcil preencher relatrios dos projetos sob minha responsabilidade, bem como me sentia mais confiante por saber, a qualquer momento, em que atividades gastava minhas preciosas horas, caso fosse questionado. No digo que voc faa o mesmo, se bem que o conselho bom. Mas no custa nada despender quinze minutos dirios para preencher, numa planilha no computador ou mesmo numa folha de almao quadriculada se o desempenho dirio de cada um dos membros de sua equipe de trabalho foi satisfatrio ou no.
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COMPETNCIAS BSICAS Objetivo: Mostrar quais as competncias necessrias ao profissional no cenrio atual. Em um cenrio cada vez mais acirrado, est se tornando comum, as empresas elaborarem o mapeamento de competncias para identificar com clareza e objetividade suas necessidades imediatas e as competncias necessrias aos seus colaboradores. Em funo dela muita coisa est mudando nas organizaes. Com o aumento do nmero de empresas disputando a mesma fatia do mercado. Quem no se adaptar aos novos tempos est fadado ao desaparecimento. Mas, para que as empresas e os empregados sejam realmente competitivos, tem que haver realmente um entendimento de quais so exatamente as competncias necessrias, propiciando mecanismos de identificao. Diante deste impasse de identificao, algumas empresas comearam a enxergar a empresa com foco direcionado, possibilitando a visualizao do todo como se fosse um mapa geogrfico de guerra, onde o General tem uma viso estratgica para execuo de seus planos. Com este enfoque, o mapeamento de competncia serve para que a empresa saiba exatamente, o que ela precisa para sobreviver no seu negcio; o processo agrega valor direto para a empresa, levando em conta o planejamento estratgico da companhia. ai que a diferena entre os antigos mtodos de administrao e a gesto por competncias ficam evidentes. certo que cada tipo de negcio precisa de pessoas com caractersticas especficas, mas a gesto por competncias leva em considerao critrios mais subjetivos e abrangentes do que aqueles que os analistas de O&M costumavam trabalhar. Alm disso, as competncias so adaptveis s novas realidades da organizao e podem ser alteradas de acordo com as necessidades que forem surgindo. o modelo de gesto por
competncias que permite definir o tipo de profissional que sero necessrios para favorecer a produtividade. Por isso, o mapeamento de competncias necessrias organizao pode ser feito em toda a empresa ou em reas especficas. Recentemente, por exemplo, a Sabesp, fez o mapeamento de competncias apenas nos quadros gerenciais. Dependendo do tamanho da empresa e do enfoque, o processo pode levar de dois a oito meses. A gesto por competncias ainda um mtodo novo no Brasil e que as empresas sentem necessidades de entend-lo melhor. Em outras pesquisas constatou-se que as organizaes investem timidamente no desenvolvimento de competncias de suas equipes, por motivos que variam desde a inexistncia de uma estratgia sistematizada de verificao do desempenho, at o desconhecimento da importncia da formao de um capital intelectual como fator diferencial. A gesto por competncias pode, entretanto, suprir essas lacunas. O mapeamento um composto de quatro fases; em um primeiro estgio so feitas entrevistas com diretores e alguns executivos da empresa. O objetivo entender a estratgia da organizao e saber quais so seus objetivos em longo prazo. S ento que a organizao poder analisar quais so os desafios do mercado, cenrios e definio de quais as competncias de negcios que aquela empresa precisa. Na segunda etapa do processo, aps serem identificadas as competncias empresariais, os colaboradores envolvidos respondero a um questionrio e sero entrevistados pelos consultores. Com essas duas fases concludas, ser possvel ter uma viso macro da organizao e uma viso especifica das operaes e de cada um dos departamentos. H algumas competncias, como elaborao de estratgia, gesto de mudana, gesto de resultado ou gerenciamento de informaes que se repetem em praticamente todas as organizaes. Ento so identificadas quais competncias precisam se melhor desenvolvidas ou trabalhadas, tanto pelo conjunto como por algum departamento especifico.
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Na ltima fase que a organizao vai fazer o que for necessrio para que os nveis de competncias exigidos se tornem reais. As companhias que fazem o mapeamento buscam atrelar o processo a uma estratgia competitiva do departamento de RH refletindo em um modelo de gesto de resultados e numa poltica de remunerao estratgica. A Gesto por Competncia uma opo para formar equipes motivadas, voltadas para resultados fortalecidos e com alto desempenho. neste momento que as empresas precisam maximizar seus resultados, onde passa a se de vital importncia necessidade da reestruturao nos modelos de gesto. Ao se trabalhar a Gesto por Competncias, possvel dimensionar algumas competncias consideradas indispensveis para gerentes e pessoas que ocupam cargos de chefias. Confira as principais caractersticas que as organizaes esperam encontrar em seus colaboradores. Ser uma pessoa de muitos recursos: saber adaptar-se a mudanas e situaes
ambguas, sendo capaz de pensar estrategicamente e tomar decises acertadas mediante presso. Fazer o que sabe: preservar e se concentrar mediante obstculos, assumir, saber o
que necessrio e seguir adiante, sendo capaz de trabalhar sozinho e tambm em grupo. Aprender depressa: dominar rapidamente novas tecnologias. Ter esprito de deciso: atuar com rapidez de forma aproximativa e com preciso. Administrar equipes com eficcia: delegar eficazmente, ampliar oportunidades e
demonstrar justia ante seus feitos. Manter e equilbrio entre trabalho de vida pessoal: estabelecer prioridades na vida
profissional e pessoal de forma harmoniosa. Atuar com flexibilidade: capacidade de adotar comportamentos, que a principio podem
parecer opostos - exercer liderana e deixar-se liderar, opinar e aceitar opinies.
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MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS CASO ILUSTRATIVO Objetivo: Ilustrar o mapeamento de competncias de uma empresa real. Para termos uma amplitude analtica mais direcionada, tomaremos como exemplo o estudo de um grupo formado por diretores de diversas empresas que se reuniram para conhecer o processo de implantao do RH por competncia no departamento de operaes da Editora Abril. A implantao da gesto por competncias na rea de atendimento ao consumidor da Editora Abril virou objeto de estudo. Foi para ouvir a experincia da empresa que um grupo, formado por Diretores, Gerentes e Consultores de Recursos Humanos de vrias empresas, se encontraram na CONARH de 1998. No havia competncias organizacionais definidas para a rea, ento, o objetivo da metodologia foi criar uma moldura, para iniciar o trabalho; o primeiro passo foi definir quais eram as competncias necessrias para o setor e para fazer isso, foi preciso ouvir o cliente interno, ou seja, os funcionrios. Surge ento a primeira surpresa desagradvel! Constatou-se que os funcionrios do atendimento tinham muitas reclamaes em relao ao ambiente de trabalho, limpeza, ergonomia, ar condicionado e sistemas. O Plano de Carreira no estava claro para eles e a auto-estima l embaixo. Por tudo isso eles se consideravam funcionrios de segunda categoria dentro da Editora Abril. Aps a tentativa de solucionar todos os problemas, foi feito um check-list aproveitando que a editora estava passando por uma reestruturao geral, a rea de atendimento ao consumidor foi centralizada e com a mudana para outro prdio, muitas das queixas foram solucionadas. Somente aps este procedimento deu-se seqncia gesto por competncia.
No caso dos atendentes, foram escolhidos os melhores da rea e a partir das caractersticas mais relevantes deles, foram definidas 41 caractersticas (de relacionamento, pessoais e tcnicas) que determinavam porque as pessoas escolhidas eram "boas". S ento foi criado um quadro de competncias. Depois dessas informaes, foi elaborado o quadro de competncia e operacionalizou-se cada uma delas. Mapeadas as competncias constataram-se caractersticas muito diferentes, e tudo isso passou a servir de subsdio para os processos de seleo e treinamento. Verificando o aspecto contingencial, atravs do processo de reestruturao feito a partir do mapeamento de competncias no ocasionou muitas demisses; mesmo as pessoas que estavam muito distantes das competncias do cargo, a partir do momento que sabiam em que caractersticas tinham que melhorar, pde se adequar e desenvolver as competncias que a empresa estava esperando dos colaboradores daquela rea. Mas, mesmo depois das competncias definidas, possvel que haja uma mudana de parmetros. Por isso, no caso da Editora Abril, foi importante que os gerentes e supervisores pudessem mexer nos quadros de competncias, adaptando-os realidade. As supervisoras do atendimento tiveram treinamento em liderana e aes para implantao das competncias no dia-a-dia. Como so elas que precisam avaliar os operadores, elas definiram que iriam eliminar trs competncias das quais foram definidas. De acordo com as novas mudanas o resultado j pode ser sentido na prtica. Entre os novos contratados, selecionados pelo mtodo de competncia, o numero de turnover caiu bastante; desta forma quem entrou j estava mais prximo das competncias do que alguns que j estavam na empresa algum tempo.
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HIGIENE E SEGURANA NO TRABALHO Objetivo: apresentar a importncia do investimento em segurana e higiene do trabalho nas organizaes. De todos os marcos na histria do trabalho humano, talvez o mais significativo tenha sido a Revoluo Industrial. O Homem levou muitos sculos para sair do isolamento da autosuficincia para o trabalho organizado, passando por diversos estgios intermedirios. No entanto, as transformaes provocadas nestes 200 anos de Revoluo superaram, em muito, toda a evoluo at ento conhecida pelo homem. Tudo comeou com uma simples mquina a vapor. Seguiram-se a mecanizao, aplicao da fora motriz indstria e o desenvolvimento do sistema fabril. Vieram as padronizaes dos produtos, a produo em srie, o desenvolvimento dos transportes e das comunicaes e at mesmo o nascimento da Administrao, pois as formas at ento conhecidas de gerenciamento no mais atendiam s necessidades das novas organizaes. A Revoluo Industrial no trouxe apenas progresso e felicidades; com a industrializao e a febre da produo em larga escala, to bem satirizada por Chaplin em "Tempos Modernos", surgiu tambm uma srie de riscos que provocaram tambm nesses 200 anos mais vitimas do que todo o trabalho humano ao longo dos vrios sculos. Ingenuidade ou fobia capitalista, a verdade que o homem demorou muito para conceber mecanismos legais, educacionais, mdicos, tcnicos, etc., para prevenir acidentes ou prestar socorros eficientes s vtimas. No Brasil as conseqncias da Revoluo Industrial s se fizeram sentir neste sculo, ganhando maior mpeto com a indstria automobilstica. As leis comearam a proliferar a partir de 1930, com a criao do Ministrio do Trabalho. As preocupaes com os acidentes,
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no entanto, so bem mais recentes, haja vista, que no inicio da dcada de 70, o Brasil foi considerado o campeo mundial de acidente do Trabalho. Hoje no h qualquer dvida quanto importncia do investimento em segurana e higiene do trabalho. H certo atraso a ser compensado pelos profissionais da rea, principalmente em relao a mudana de atitudes tanto de empregados quanto de empregadores, onde o acidente traz uma srie de problemas sociais, humanos, econmicos e legais. Tanto o legislador quanto os rgos competentes editaram uma srie de normas orientadoras e fiscalizadoras voltadas para empregados e empregadores. Reportando-se aos empregadores o legislador determinou alm do cumprimento das normas, que o mesmo dever planejar e executar outras medidas subsidirias aplicveis em casos especficos, pois, quando se trata de proteger a integridade do trabalhador, todo cuidado insuficiente na preservao de um acidente. Toda a segurana perfeita at o dia em que ocorrem falhas. Portanto, a preocupao deve ser constante.
Aspectos Jurdicos e Administrativos Em 15 de Janeiro de 1919 surgiu a primeira Lei brasileira versando sobre acidentes do trabalho ( Lei 3724 ). Diversos diplomas se seguiram at que o Estado resolveu avocar7 para si, em 1967 (Decreto de Lei 293) o monoplio dos seguros de acidentes, at ento nas mos de seguradoras privadas. A mais recente a respeito a 6367/76 que instituiu a obrigatoriedade dessa modalidade atravs do INSS (Instituto Nacional do Seguro Social). Embora a competncia para legislar sobre o assunto seja da Unio, as empresas no se desobrigam de cumprir determinaes legais ou administrativas das autoridades estaduais e municipais, desde que no conflitem com os preceitos federais. A fiscalizao das normas sobre acidentes do trabalho est a cargo do Ministrio do Trabalho, atravs de dois rgos: Secretaria de Segurana e Medicina do Trabalho (Braslia);
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Delegacias Regionais do Trabalho (Uma em cada Estado). H possibilidade da delegao dessa competncia atravs de convnios especficos, como o caso do Estado de So Paulo. Dentre os poderes conferidos aos rgos fiscalizadores para garantir o fiel cumprimento das normas, destacam-se trs poderes: Inspeo Prvia, Embargo e Interdio. Convm ressaltar que as legislaes trabalhistas e providenciarias no esgotam as responsabilidades das empresas no tocante a acidentes de trabalho, desta forma persistem tanto as responsabilidades Civis (danos, por exemplo) como at mesmo as Penais (por exemplo: art. 132 do Cdigo Penal expor algum a perigo de vida).
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ACIDENTE DE TRABALHO Objetivo: Conceituar legalmente o acidente de trabalho, determinar a freqncia e gravidade de ocorrncia, custo dos acidentes, equipamentos de proteo individual e rgos de segurana e medicina do trabalho nas empresas. Conceituao Legal Acidente de trabalho aquele que ocorre pelo exerccio do trabalho a servio da empresa, provocando leso corporal ou perturbao funcional que cause a morte, perda e/ou reduo, ainda que permanente e ou temporria, da capacidade para o trabalho conforme rege a Lei 6367/76 art. 2. A definio legal no complementou toda a sorte de infortnios hoje considerados acidentes do trabalho, a saber: doenas do trabalho, acidentes de trajeto, desabamentos, inundaes, incndios, viagens a servio. Pelo conceito legal depreende-se que deve haver uma relao de causalidade entre o trabalho e o dano para que se configure o acidente de trabalho. No entanto, como vimos muitas outras situaes no contidas no conceito legal, so equiparadas ao acidente de trabalho para fins previdencirios. O direito ao tratamento do acidentado vem garantido na prpria Constituio (art. 165). Os benefcios previdencirios podem ser: auxlio doena do trabalho, aposentadoria por invalidez, penso por morte, auxlio acidente, auxlio suplementar, peclio por invalidez, peclio por morte e servios. Os recursos para a cobertura das despesas com acidentados so oriundos de contribuies compulsrias das empresas, calculados sobre o valor dos salrios de contribuio dos empregados, variando conforme o grau de risco: leve = 0,4%; mdio = 1,2% e grave = 2,5%.
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O prazo prescricional dos direitos dos segurados acidentados de 5 anos. Assim, desde que requerido tempestivamente, para cada tipo de conseqncia teremos um tipo de beneficio. As conseqncias basicamente so: acidente sem afastamento e acidente com afastamento. Os atos inseguros so comportamentos ou atitudes do trabalhador que podem lev-lo a sofrer ou provocar um acidente em decorrncia, normalmente, da recusa ou utilizao inadequada de equipamentos de segurana, mal uso de ferramentas, mquinas, uniformes especiais, bem como atos de imprudncia ou negligncia. As condies de insegurana so problemas, irregularidades ou defeitos nas instalaes, no ambiente fsico, no maquinrio da empresa etc. que se constituem em riscos para a integridade do trabalhador. Tambm so consideradas condies inseguras o mau planejamento da produo, a proteo ineficaz ou inexistente, o prolongamento excessivo das jornadas de trabalho, os defeitos na matria prima, etc... Estando em uma como em outra hiptese (ato ou condio), mais vale prevenir que remediar. Para tanto, as empresas constituem, dependendo do porte e do risco envolvido, rgos especficos encarregados da segurana e higiene do trabalho. Segurana e higiene do trabalho, para ns, significam: "Um elenco de normas e medidas tcnicas, educacionais ou mdicas, empregadas para prevenir acidentes, ou eliminando as condies inseguras ou orientando as pessoas para a prtica de atos seguros". A ao sobre as condies de trabalho implica em uma srie de estudos sobre layout, ergonomia, iluminao, ventilao, proteo de mquinas, sinalizao, etc. Quanto ao ato humano, o melhor remdio ainda o treinamento, visando atender as metas e objetivos da organizao tanto no aspecto higinico (eliminando causas de doena profissionais; reduzindo seus efeitos danosos; mantendo a sade e educando) quanto na segurana (Prevenindo acidentes; eliminando condies inseguras; criando condies de pronto socorro as vtimas).
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Freqncia e Gravidade Os acidentes diferem uns dos outros a freqncia com que ocorrem, bem como a gravidade dos mesmos. Uma fratura, por exemplo, tem um afastamento muito maior do que o tratamento dispensado ao trabalhador que teve um dedo amputado em acidente. No entanto, as conseqncias so totalmente diferentes em termos de gravidade, pois um retornar praticamente livre de seqelas enquanto que o outro ter adquirido uma leso permanente. Do mesmo modo, cinco acidentes em um ms, em uma empresa com 15 empregados diferente de 15 acidentes em um ms, em uma empresa com 2500 empregados. Assim, para que se possa estabelecer comparaes entre nmeros diferentes foram criados ndices para o clculo da freqncia e da gravidade dos acidentes, a saber: Coeficiente de Freqncia. CF = ((N de acidentes com afastamento * 1.000.000) / n de Homens horas trabalhadas). Coeficiente de Gravidade. CG = (((Dias Perdidos + Dias Debitados)* 1.000.000) / n de Homens horas trabalhadas). Observaes: As formulas acima no so as nicas usadas nesses clculos. A multiplicao por 1.000.000 serve para dar significncia ao resultado da frao. Os dias debitados so encontrados em uma tabela na C.L.T. (Consolidao das LeisTrabalhistas) e visam agravar certos acidentes, tais como: perda de viso, de um dedo, de um membro, morte , etc.. Custo dos Acidentes Os custos dos acidentes de trabalho so usualmente classificados em direitos ou segurados e indireitos ou no segurados, sendo os primeiros os que correspondem ao seguro de
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acidentes propriamente dito e os segundos s perdas sofridas em termos de danos materiais e interferncias no processo produtivo. Um estudo de H.W. Heinrich demonstra que, na prtica, os custos indiretos so cerca de quatro vezes maiores que os diretos. Como exemplo dos custos diretos, destacamos: prmio de seguro acidentes, custos dos primeiros 15 dias parados e outros seguros adicionais. Exemplo de custos indiretos: Mquinas paradas ou danificadas, desperdcios de matria prima, danos propriedade, queda do moral, recrutamento, seleo e treinamento de substituto, readaptao de acidentado, etc.. Alm destes custos, facilmente contabilizveis, resta ainda o custo social, incalculvel, dos transtornos que representam um indivduo mutilado, invlido para o convvio social pleno. No se pode, obvio analisar o investimento em segurana e os custos dos acidentes apenas sob a fria matemtica do custo. Convm sempre ressaltar que o objetivo maior sempre a preservao da integridade do trabalhador.
Equipamentos de Proteo Individual Conhecidos pelas iniciais EPI, tais equipamentos formam um cabedal de recursos empregados para assegurar a integridade do trabalhador no exerccio de suas funes. Para cada tipo de trabalho que envolva risco, h sempre um ou mais tipos de EPI utilizveis, tanto de uso rotineiro como eventual. Aos departamentos tcnicos especializados das empresas compete o estudo e a indicao dos EPI mais apropriados para cada situao de risco. Aos rgos de segurana e higiene cabe a tarefa de educar os trabalhadores para o uso correto do equipamento e a fiscalizao desse uso. Convm ressaltar que o uso do EPI uma medida praticamente extrema, ou seja, s aplicada quando os recursos de ordem geral, ou no so aplicveis ou no se encontram disponveis.
rgos de Segurana e Medicina do Trabalho nas Empresas. SESMT - Servio Especializado de Segurana e Medicina do Trabalho. O SESMT
pode ser composto, dependendo do caso, de Engenheiros, Mdicos, Tcnicos e Enfermeiros do trabalho. Os conhecimentos de Engenharia e Medicina so aplicados, preferencialmente, para
eliminar o risco. Uma vez esgotados os meios, porm, recomenda a utilizao do EPI adequado. o rgo responsvel (tecnicamente), pela orientao quanto ao cumprimento das "NR's" (Normas Regulamentadoras) aplicveis s atividades executadas por sua empresa. O SESMT deve ser registrado na DRT (Delegacia Regional do Trabalho) e, alm das atribuies j faladas, deve manter estreito contato com a CIPA, ministrar treinamento aos seus membros, enfim, assessorar a direo da empresa e esclarecer e conscientizar todos os seus empregados quanto s normas de segurana no trabalho. CIPA - Comisso Interna de Preveno de Acidentes. Partindo do princpio de que os
acidentes acontecem via de regra, devido a situaes que podem ser eliminadas ou atenuadas pelo empregador, pelo empregado ou pela ao conjunta de ambos, o Ministrio do Trabalho editou a Norma Regulamentadora n 5 (NR-5) que estabelece as diretrizes bsicas para a organizao e o funcionamento da CIPA (portaria n 3214 de 08/06/1978 Mtb) que composta de 28 normas.
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HIGIENE DO TRABALHO Objetivo: Definir os riscos qumicos, fsicos e biolgicos que devem ser avaliados e controlados no ambiente de trabalho. O objetivo pertinente Higiene do Trabalho reconhecer, avaliar e controlar fatores ambientais ou tenses, oriundas do local de trabalho, que podem provocar doenas, prejuzos sade ou bem-estar, bem como o desconforto significativo e ineficiente dos trabalhadores ou at mesmo na comunidade, sendo estes classificados como riscos ambientais (Qumicos Fsicos e Biolgicos). Os Riscos Qumicos so substncias ou produtos que podem contaminar o ambiente
de trabalho oferecendo riscos sade, apresentados sob a forma de aero dispersides ou gases e vapores. Os Riscos Fsicos so normalmente representados por uma brusca mudana de
energia entre o organismo e o ambiente, em quantidade superior capacidade do organismo de suport-la; sendo estas, temperaturas extremas, rudos, vibraes, presses, radiaes, etc.. J os Riscos Biolgicos so representados por organismos vivos, tais como vrus,
bactrias, fungos, parasitas, etc.. Vrios so os fatores que concorrem para que os riscos se concretizem. Dentre os principais fatores, destacamos o tempo de exposio, a concentrao ou intensidade dos agentes e as caractersticas dos mesmos, o que leva o responsvel pela avaliao dos riscos ambientais a fazer, constantemente, minuciosos levantamentos qualitativos e quantitativos dos agentes presentes no local de trabalho.
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O levantamento quantitativo dever considerar aspectos como nmero de trabalhadores, turnos de trabalho, matrias primas, processos, equipamentos de controle, EPI, etc., enquanto o qualitativo preocupa-se com a intensidade ou concentrao dos agentes existentes no local analisado. Via de regra, os riscos mais comuns s empresas so os Fsicos e os Qumicos. Vejamos alguns casos de riscos Fsicos.
Rudo e Barulho: A freqncia e a intensidade incomodam o ser humano, podendo at causar doenas, quando fora da faixa normal de audio.
Iluminao A iluminao inadequada (excessiva ou insuficiente) traz danos sade do trabalhador. Deve-se, pois, avaliar os nveis de iluminao, de acordo com o disposto na NR 57. As medidas de carter geral abrangem desde a quantidade de luminrias at a distribuio, manuteno e identificao de cores adequadas (teto, paredes, pisos, etc.), de modo a evitar a falta e excesso de luz, bem como as variaes bruscas de intensidades.
Temperaturas Extremas Tanto para altos como baixas temperaturas, h necessidade de proteo especial para o trabalhador, pois as conseqncias danosas no se limitam ao suor, tremor ou fadiga. Atingem, no raramente, a exausto, desidratao, cimbras e at choques trmicos pondo em risco alguns tecidos vitais. Convm observar que ocorrem fatores como temperatura do ar, umidade, velocidade, calor radiante e tipo de atividade.
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Presses Anormais Baixa presso (altitude elevada) coisa rara no Brasil. No entanto, h muitas possibilidades de riscos devido a altas presses (trabalhos em tubulaes de ar comprimido, caixes pneumticos, etc.). Os principais danos que se oferecem ao trabalhador devido alta presso so: ruptura de tmpano, irritao nos pulmes, perda de conscincia. Em caso de descompresso brusca, pode haver excessiva expanso de ar nos pulmes, ruptura de alvolo, tonturas, paralisias e deficincia na comunicao. Os mergulhadores esto sujeitos a riscos especficos devido variao de presso, tais como: embolia, intoxicao pelo gs carbnico, pelo oxignio e exausto. Trabalhadores sujeitos as presses anormais devem realizar exames peridicos, usar EPI especifica, alm de plaquetas de identidade (portaria 3214) para o caso de mal sbito.
Riscos Qumicos mais Comuns So muitos os agentes poluidores no ambiente de trabalho. Via de regra, ingressam no organismo atravs de inalao, absoro cutnea e ingesto. As conseqncias mais comuns so: intoxicao, irritaes cutneas, aes generalizadas, vmitos, diarria, cncer. Os gases e vapores classificam-se em irritante, anestsicos, e asfixiantes. Atuam sobre os olhos, vias respiratrias, com efeitos sobre as vsceras, sangue, sistema nervoso, etc. A contaminao do ar nem sempre sentida pelo homem Existe a necessidade de medio por instrumentos para a avaliao dos riscos. Os aerodispersides so partculas slidas ou lquidas no ar, de tamanho reduzidssimo. So poeiras, fumos, nvoas, etc. Uma das doenas mais tpicas causadas por aerodispersides a pneumonicose conhecida como silicose, que pode levar fibrose e ao cncer pulmonar. Outras doenas seriam as alergias, asmas e dermatoses.
Esto normalmente sujeitos ao risco de aerodispersides os trabalhadores com atuao em minerao, construo civil, metalrgica, cermica, vidraaria e tinturaria. Dentre as principais medidas de controle de agentes qumicos, destacamos: o clausuramento de operao, ventilao diluidora ou exaustora, alteraes no processo, alm do uso de EPI, controle mdico e limitao da exposio. J o saneamento do meio ambiente so medidas de carter geral, que visam evitar doenas ocupacionais atravs do tratamento da gua, esgotos, resduos, alm do controle sobre ratos, insetos, etc..
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SINDICALISMO E NEGOCIAO Objetivo: Apresentar um contexto histrico evolutivo do sindicalismo no pas e o conceito de negociao. A histria do Sindicalismo Brasileiro teve como princpio de sua existncia a Revoluo Industrial; que devido escassez de mo de obra interna despertou enorme interesse de imigrantes estrangeiros procura de grandes riquezas nesta terra prometida. A partir deste momento imigra para o Brasil grande nmero de Italianos, Espanhis e Portugueses. A seguir, um pouco da histria do sindicalismo ser citada, na forma de tpicos ascendentes na linha do tempo: No inicio da Industrializao Brasileira, grande era a movimentao de negcios no
Porto de Santos, estas decorrentes de especiarias, maquinrios, roupas, alimentos e at passageiros. Sendo o Porto de Santos de gesto monopolista de origem familiar (muito comum naquela poca), d-se incio a um grande volume de negcios, ocorrendo uma enorme distoro econmica decorrente da explorao de mo de obra no qualificada, que obviamente gerou o descontentamento e manipulao no prejuzo financeiro e moral da classe operria. Diante do fato sazonado atravs de ao emotiva, caracterizou-se o primeiro
movimento oposicionista conduzido por um grupo de pessoas que mais tarde com o processo de reunies internas em locais desconhecidos, e objetivando o traado estratgico em defesa da classe operria deu-se incio a uma das maiores entidades assistenciais com determinado repdio contra a classe patronal. Desde ento assim denominada como Sindicato, sendo a forma de maior concentrao de protesto contra discordncias sociais, conforme segue. Aparecimento das primeiras fbricas por volta de 1850.
Presena do operrio assalariado aps a abolio da escravatura e o incio da
imigrao europia, cujos trabalhadores eram mais aptos para trabalhar na indstria. Em 1921 a estimativa da fora de trabalho industrial realizada em So Paulo indicou
que ela era composta de 90% de estrangeiros, com predominncia de italianos. Em 1920, 40% da mo de obra paulista era composta de estrangeiros. Essa
predominncia de estrangeiros teve decisiva influncia sobre o movimento operrio. No setor txtil as mulheres ocupam um total de 67% do contingente empregado. A porcentagem de menores de 16 anos superior a 30% no Estado de So Paulo, onde quase a metade dos trabalhadores eram analfabetos. Em 1919 o setor txtil empregava 46% da fora de trabalho industrial, concentrado
principalmente em So Paulo e Rio de Janeiro. Na metade do sculo XIX surgiram as primeiras organizaes operrias: as
associaes mutualistas ou de socorro mtuo, criadas com base nos modelos europeus. As mtuas no eram organizaes segundo suas profisses, e por isso, no eram muito fortes. Apesar disso contriburam para a emergncia no movimento operrio. Primeiras mutualistas: Sociedade de Auxlio Mtuo dos Empregados da Marinha
(1833); Sociedade de Auxlio Mtuo dos Empregados da Alfndega (1838). Nas ltimas dcadas do sculo XIX surgiram as primeiras associaes operrias de
natureza sindical, com o propsito de organizar os trabalhadores contra os patres. A funo de prestar socorro mtuo passa para o plano secundrio. No incio do sculo XX o conflito trabalhista foi se intensificando junto com o processo
de industrializao. No perodo de 1917-1920 registraram-se 196 greves em So Paulo e 84 no Rio Janeiro. Em 1917 ocorreu a mais importante greve na histria do sindicalismo brasileiro
iniciada pelos operrios do Cotonifcio Crespi e estendeu-se por toda So Paulo.
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Participao do Partido Comunista no desenvolvimento do sindicalismo brasileiro, procurando politizar o movimento. Fundao em 1929 da confederao Geral dos Trabalhadores, ou simplesmente CGT.
Nesse perodo (at 1930) as atividades sindicais eram vistas pela oligarquia dominante como um elemento de perturbao do "status quo" existente e, portanto, a represso do movimento operrio visava a manuteno da ordem pblica. Segundo o Presidente Washington Lus a agitao operria uma questo que interessa mais ordem pblica do que ordem social. Em 1930 ocorreu uma Revoluo Social em benefcio da classe operria com a
criao do Ministrio do Trabalho. Em 1931 surge a Lei de Sindicalizao, criada como objetivo bsico de integrar
esforos corporativos, onde os Sindicatos deveriam colaborar com o Poder Pblico, que estabelecia: o o de trabalho; o Direito de fundar e administrar caixas de beneficncias, cooperativas, servios Distino entre os sindicatos de empregados e patronais; Prerrogativa outorgada aos sindicatos para assinatura de convenes coletivas
hospitalares, escolas, etc.; o brasileiros; o o o Proibio de filiao a entidades internacionais; Proibio de propaganda de ideologias polticas, religio, etc.; Exigncia de 30 associados como nmero mnimo. O Estado Novo. O processo de "atrelagem" do sindicato ao Estado se consumou com Estmulo nacionalizao do sindicato que deveria ser constitudo de 2/3 de
o golpe de 1937 que instaurou o Estado Novo.
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De acordo com a nova Constituio (de 1937) somente o sindicato reconhecido pelo
Estado tinha o direito de representao legal. Foi instituda a unidade sindical, o imposto sindical e a organizao da Justia do
Trabalho em 1939. A Consolidao das Leis do Trabalho em 1943 reuniu, de forma sistemtica toda a
legislao existente sobre organizao sindical, previdncia social, proteo do trabalho e justia do trabalho, produzidos desde 1930. A estrutura sindical corporativa sobreviveu e foi til aos governantes nos perodos de
vivncia democrtica compreendida entre 1945 e 1964. Perodo de 1964 a1978: Novamente a estrutura corporativista til aos detentores do
poder, sendo utilizada para desmantelar o esquema populista, realizando inmeras intervenes nos sindicatos. Alm disso impe o governo militar novas medidas de controle aos movimentos
sindicais, como a Lei de Greve (n 4330 de 01/06/1964) a criao do FGTS e a poltica de reajustes salariais baseada em ndices oficiais. Em 1968 as greves de Contagem e Osasco, apesar de reprimidas, prenunciavam o surgimento de um novo movimento sindical. Perodo aps 1978: A greve na Saab-Scnia em So Bernardo do Campo, foi eclodida
em 12/05/1978 alastrando-se por todas as empresas automobilsticas da regio ABC. Apesar da declarao de ilegalidade os empregadores negociaram diretamente com os metalrgicos uma elevao dos salrios em 10% a 15% dos ndices oficiais. A tenso permaneceu ao longo de 1978 e ao longo 1979 e estendeu-se para outros
estados e para outros setores e grupos profissionais. E desde ento, esta prtica tornou-se comum a todo e qualquer ato ou movimento contraditrio, visionando benefcios de movimentos particularizados.
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Os conflitos sindicais so comuns na atualidade. intil tentar suprimir os conflitos, eles so inerentes condio humana. O homem conflita consigo prprio, ao tentar superar-se em perfeio. O conflito, quando bem administrado, resulta em inovaes, oportunidades, enriquecimento pessoal e organizacional. Cria um clima de estmulo criatividade e produtividade. Voc acredita nessa afirmao? Justifique. No passado, o conflito era um elemento indesejvel, suprimido fora ou simplesmente ignorado. A superao do conflito exige habilidade ao negociar e o uso correto das tcnicas de negociao.
Negociao princpio que assegura aos grupos sociais, o direito de elaborar normas jurdicas que o Estado reconhece. expresso do pluralismo jurdico e da coexistncia do direito estatal e no estatal. Este o direito positivo auto-elaborado pelos prprios interlocutores sociais para fixar normas e condies de trabalho aplicveis ao seu respectivo mbito de representaes. A autonomia privada coletiva exercida pelos sindicatos de trabalhadores, patronais e empresas, atravs de negociaes coletivas, que so um procedimento de desenvolvimento entre os interessados, atravs do qual discutem os seus interesses visando encontrar uma forma de composio destes. As negociaes coletivas desenvolvem-se em mais de um nvel. No Brasil o principal o nvel de categoria econmica e profissional, pelo conjunto de empregadores que a integram numa base territorial e o sindicato dos trabalhadores dessa categoria. Um segundo nvel o da empresa, mediante entendimentos que so mantidos entre o sindicato dos trabalhadores
e, diretamente, uma ou algumas empresas e no todas as empresas da categoria. Ampliase, agora, a negociao coletiva no Brasil, para nveis mais amplos, acima das categorias, portanto em um setor ou, at mesmo, diversos setores da economia.
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RELAES TRABALHISTAS Objetivo: Definir a importncia dos aspectos jurdicos e polticos das relaes trabalhistas presentes na dinmica dos recursos humanos. O direito do trabalho nasce com a sociedade industrial e o trabalho assalariado. As razes que determinaram o seu aparecimento so econmicas, polticas e jurdicas. A principal causa econmica foi a Revoluo Industrial do sculo XVIII, conjunto de transformaes decorrentes de descoberta do vapor como fonte de energia e da sua aplicao nas fbricas e meios de transporte. Com a expanso da indstria e do comrcio, houve a substituio do trabalho escravo, servil e corporativo pelo trabalho assalariado em larga escala, do mesmo modo que a manufatura cedeu lugar fbrica e, mais tarde, linha de produo. Dentre os aspectos polticos o mais importante foi a transformao do Estado Liberal da plena liberdade contratual em Estado Neoliberalista. Naquele, o capitalista livremente podia impor, sem interferncia do Estado, as suas condies ao trabalhador. Neste, o Estado intervm na ordem econmica e social limitando a liberdade plena das partes da relao de trabalho. Formas de interveno foram o corporativismo e o socialismo, caracterizando-se por uma presena fortemente autoritria do Estado, que transfere a ordem trabalhista para a esfera das relaes de natureza pblica, diversamente do neoliberalismo, que, embora restritivo da liberdade contratual, mantm as relaes de trabalho no mbito das relaes de direito privado. Nos aspectos jurdicos, os trabalhadores reivindicaram, atravs dos sindicatos que os representaram e na medida em que o direito de associao passa a ser tolerado pelo Estado, um direito que os protegesse, em especial o reconhecimento do direito de unio, do qual resultou o sindicalismo; o direito de contratao, que se desenvolveu em dois mbitos, o
coletivo, com as convenes coletivas de trabalho, e o individual, com a idia do contrato de trabalho; o direito de uma legislao em condies de coibir os abusos do empregador e preservar a dignidade do homem no trabalho, ao contrrio do que ocorria com o proletariado exposto a jornadas dirias excessivas, salrios infames, explorao dos menores e mulheres e desproteo total diante de acidentes no trabalho e riscos sociais como a doena, o desemprego, etc. Para essas modificaes contribuiu decisivamente a idia de justia social, cada vez mais difundida como reao contra a questo social. Dentre as fontes do pensamento que mais amplamente defenderam a idia de justia social est a doutrina social da Igreja Catlica, atravs dos seus documentos denominados Encclicas, como a Rerum Novarum (1891), que iniciou uma linha desenvolvida at os nossos dias com a Laborem Exercens (1981). Acrescente-se o papel desempenhado pelo marxismo, que pregou a unio dos trabalhadores para a construo de uma ditadura do proletariado, supressiva do capital, com a passagem previa pela apropriao, pelo Estado, dos bens de produo, visando uma futura sociedade comunista, no confirmada pela histria.
mbito Pessoal Verificar o mbito pessoal de aplicao consiste em determinar a que tipo de pessoas a lei aplicada. A C.L.T. aplicvel a trabalhadores. No a todos os trabalhadores (art.1), porm apenas queles por ela mencionados e que so os empregados (art.3). No na discriminao de empregados. Todos os trabalhadores que se enquadrem como tal sero alcanados pela CLT. Empregador: Observa-se, no entanto, que h mais de um tipo de empregado, sendo estes classificados como Urbanos e Rurais. Os rurais no so regidos pela CLT. Aplica-se a estes, lei especial (Lei 5.889/73). A Constituio Federal (art. 7) iguala os seus direitos aos do trabalho Urbano.
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Domsticos: Os empregados domsticos so excludos do mbito da CLT. As relaes de emprego domstico so regidas por lei especial. A Constituio Federal (art. 7, pargrafo nico) ampliou os direitos do empregado domstico, estendendo-lhes algumas vantagens atribudas ao empregado em geral. Aprendizes: So menores que recebem ensinamento metdico de uma profisso (CLT, art.80, pargrafo nico). Como os aprendizes so considerados empregados, a CLT aplicvel aos seus contratos que so contratos de aprendizagem, com algumas restries de natureza salarial (CLT art. 80). Trabalhador Temporrio: O trabalhador temporrio regido pela lei n 6.019, de 1974, na qual esto enumerados os seus direitos trabalhistas. Trabalhador temporrio aquele que presta servios a uma empresa de trabalho temporrio, que o coloca, pelo prazo mximo de 03 meses (180 dias), a servio de um tomador ou cliente.
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EVITANDO CONFLITOS TRABALHISTAS Objetivo: Apresentar dicas de como lidar com conflitos trabalhistas mais comuns, freqentes no dia-a-dia do profissional que lida com Recursos Humanos. Santino (2008) afirma que as aes trabalhistas so, atualmente, um dos principais problemas financeiros das empresas brasileiras. Segundo levantamento do Tribunal Superior do Trabalho, cerca de 2 milhes de processos trabalhistas do entrada no Judicirio a cada ano. Existe um mito de que s o empregado ganha na Justia do Trabalho. Embora esse fato no seja uma verdade absoluta, certo que na grande maioria das vezes o empregador poder ser condenado. Porm, essas condenaes podem ser evitadas se a empresa realizar um planejamento de recursos humanos e jurdico, que siga as normas e leis vigentes. Muitos empresrios se questionam acerca da existncia de algum meio para evitar o ajuizamento de aes trabalhistas por seus ex-empregados. Na verdade, no existe uma frmula mgica ou alguma maneira de impedir que ex-empregados acionem seus exempregadores na Justia Trabalhista. Isso porque o direito de ajuizar aes garantido pela Constituio Federal e essencial manuteno do Estado Democrtico de Direito. Entretanto, o empregador pode adotar medidas para ser vitorioso nesses processos evitando perdas e desestimulando os conflitos judiciais. O primeiro passo que deve ser tomado pelo empregador o estrito cumprimento das leis trabalhistas e previdencirias. Quando se fala em leis, no estamos querendo dizer nica e exclusivamente a CLT, mas todas as demais que regulamentam profisses decretos, portarias, normas regulamentares, convenes, acordos coletivos etc. O empregador deve evitar todo tipo de sonegao de direitos trabalhistas, ou seja, quem tem empregado deve pag-lo corretamente, sem fazer economia de impostos, contribuies ou
verbas salariais. Para tanto, se recomenda o estabelecimento de um bom departamento de recursos humanos ou a contratao de servios terceirizados de qualidade, sem esquecer do adequado apoio jurdico. Esses so cuidados importantes que devem ser tomados pelos empregadores, pois a verificao pela Justia trabalhista de que algum direito foi concedido a menor ou suprimido propositalmente pode ensejar o reconhecimento de fraude na relao de trabalho e at a aplicao de penalidades mais graves, com a expedio de ofcios ao Ministrio Pblico do Trabalho, Delegacias Regionais do Trabalho ou INSS, por exemplo. importante notar que, embora a legislao trabalhista seja rgida, ela tambm permite algumas flexibilidades, desde que o empregador cumpra as formalidades indispensveis. A empresa que cumpre rigorosamente suas obrigaes no deve transigir sob pena de se tornar alvo fcil para oportunistas, acabando por estimular a propositura de aes aventureiras e sem fundamento. Se o empregador for acionado judicialmente, o ideal que busque quase que imediatamente um auxlio jurdico especializado, que se encarregar da elaborao da defesa. O comparecimento do empregador primeira audincia imprescindvel. Se o empregador no comparecer, sero presumidos verdadeiros todos os fatos relatados pelo empregado, o que significa uma condenao praticamente certa. No caso de a empresa ter realmente alguma verba pendente de pagamento ao exempregado, um acordo realizado logo na primeira audincia ou extrajudicialmente uma atitude inteligente, porque proporciona a possibilidade de negociao dos direitos trabalhistas do empregado. importante lembrar que, numa ao trabalhista, os juros e correo monetria, em especial quando so devidas contribuies previdencirias, podem ser, muitas vezes, maiores que o dobro do crdito trabalhista do empregado. Assim, a opo do empregador em prolongar uma ao trabalhista pode no ser a melhor escolha, principalmente em aes trabalhistas mais complexas, como aquelas em que h
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necessidade de produo de prova pericial (questes que envolvem estabilidade acidentria, insalubridade e periculosidade, por exemplo) e que podem levar mais tempo. Sempre que houver uma condenao definitiva, importante o pagamento ou o parcelamento do dbito a fim de evitar transtornos com uma execuo trabalhista que pode chegar ao bloqueio judicial de contas. O fato de existir sentena judicial no impede que as partes negociem valores, mas a contribuio previdenciria ser devida sobre as verbas que foram reconhecidas na sentena.
Desenvolva o trecho a seguir: No existem segredos para se evitar as aes trabalhistas, mas sim um conjunto de aes e cuidados que deve ser observados habitualmente pela empresa levando em conta sua situao administrativo-financeira, seu corpo de funcionrios, seu passivo trabalhista e suas obrigaes financeiras. A estrita observncia das leis e uma boa orientao jurdica so capazes de reduzir o nmero de aes ou de reduzir o valor das condenaes.
Antes de dar incio sua Prova Online fundamental que voc acesse sua SALA DE AULA e faa a Atividade 3 no link ATIVIDADES.
119
LOSSRIO
Caso haja dvidas sobre algum termo ou sigla utilizada, consulte o link glossrio em sua sala de aula, no site da ESAB.
120
IBLIOGRAFIA
BUENO, J.H. Manual do Selecionador. So Paulo: Ed. LTr, 1997. CARVALHO, Antonio Vieira de e NASCIMENTO, Luiz. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Vol.1, Ed. Pioneira, 1998. CARVALHO, Antonio Vieira de e SERAFIM, Ozelia C. Gomes. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Vol.2, Ed. Pioneira, 1998. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Ed. Makron Books, 1995. FROST, J. Peter e GRICES, Jacques. Administrao de Recursos Humanos em Contexto Bancrio. So Paulo: Ed. IBCB, 1992. GOMES, Maria T. O velho feudo abre suas portas. Exame, So Paulo, Editora Abril, jan. 1995. LUCENA, Maria Diva de Salete. Planejamento de Recursos Humanos. So Paulo: Ed. Atlas, 1995. NASCIMENTO, Amauri Mascaro. Iniciao ao Direito do Trabalho. So Paulo: Ed. LTr, 1998. SANTINO, D. Como evitar conflitos trabalhistas. [online]. Disponvel em: http://www.paranaonline.com.br/canal/direito-e-justica/news/22684/ Acesso em julho de 2008. SERSON, Jos. Curso Bsico de Administrao do Pessoal. So Paulo: Ed. LTr, 1998. VOLPIANO e SILVA. Desenvolvimento de Recursos Humanos. So Paulo: Sebrae, 1995. ZIMPECK, Beverly Glen. Administrao de Salrios. So Paulo; Ed. Atlas, 1992.
121

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MDULO DE:

RECURSOS HUMANOS, AVALIAO E DESEMPENHO

SAMIRA BISSOLI SALEME

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Primeira edio: 2008

CITAO DE MARCAS NOTRIAS

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Assista ao trecho do filme Click.

Michael Newman (Adam Sandler) um arquiteto Em vez de controlar objetos

workaholic que descobre um controle remoto universal.

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facilitador do processo, assim como chefia cabe compartilhar e estimular o desenvolvimento.

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Um exemplo simplificado seria:

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competentes. Garantir, pelo menos, algumas prestaes mnimas, em qualidade e quantidade.