FODA

Estrategia & Cambio Organizacional lucem

Obietivo del Manual: El objetivo del presente instructive- es dar las aclaraciones necesarias para que el usuario del Analisis FODA de LllCBIH pueda contestar las preguntas que corresponden a dicho analisis. Breve introducclon - A l c a n c e del Analisis.El analisis FODA es una herramienta muy util para ver los pasos y acciones futures de una empresa. La misma logra, mediante ePestudio del desemoeno presente, ' d e l interior de la empresa v del entorno empresarial. marcar posibles evoluciones exitosas de la organization. Como subproducto muy importante, perm'ite que el nivel gerencial de la empresa reflexione sohrfi ella y r.nnnzna major la nrgani7acjpn a la que pertenece, aumentando aun mas las yentajas rjpl PStudi"
L

El analisis deriva su nombre de las iniciales de los conceptos estudiados que representan a su vez una forma de modelar la situation de una empresa y su ambiente. En efecto, FODA significa Fojtalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Esto sirve para definir la estrategia de la empresa en cuestion. uetmir la" estrategia implica definir el rumbo que deben tomar las actividades de la empresa. Se aprecia la existencia de dos factores interiores a la empresa; ellos son las Fortalezas y las^ Debilidades. Por fortalezas se ehtienae 10 que la empresa hace hien y por To tanto puede utilizar con exito. por debilidad se entiende lo opuesto, son aspectos en los que la empresa debe meiorar. Otros dos son externos a la empresa (ver eiemplos en el cuadro 1) y pertenecen al entorno, alii estan las oportunidades y las amenazas. Por oportunidades se entiende acontecimientos o realidades"del ambiente ou6~son propicios para que la empresa aumente su participation y sus ventas. Por amenazas se entiende, lo contrario, vale decir elementos del ajnhiftnte que puprien entorpecer el cmcimiento de la empresa. Del analisis de estos factores y de su cruzamiento, saldra la o las estrategias posibles, la conclusion claramente puede estar integrada por mas de una o p t i o n .

Oportunidades in ns
0

?~

Amenazas Zona en la que la empresa debe tratar de neutralizar los efectos externos y transferir fortalezas a las areas de Oportunidades.

Zona en la que la empresa debe explotar al maximo sus recursos y lograr los maximos beneficios.

u_ .. in 0) Zona en la que la empresa debe invertir recursos, capacitaci6n, tecnologia para superar sus debilidades y aprovechar las oportunidades que se ofrecen.

T3 C O < D 0

Zona en la que la empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir rapidamente con acciones de mejora 0 cambio para reconvertirse.

Como resultado de este analisis, LllCBin entrega un informe final en el que se clasifican las respuestas y se dictamina cual es la estrategia mas conveniente, de acuerdo a la situation de la empresa. Para ello, Lucem evalua los datos aportados por los empresarios y tambien el know how propio acumulado en anos de experiencia.

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Cuadro 1 - Ejemplos para el Ambiente Externo en el analisis

FODA.
A m b i t o F i n a n c i e r o . - L a s calificadoras d e riesgo j u z g a n si las finanzas de un p a i s s o n m a n e j a d a s prolija o desprolijamente y por e n d e el riesgo d e invertir en e l . A l hacerlo, d a n la pauta del c o s t o al que e s e p a i s a c c e d e al credito. Por e j e m p l o , un p a i s q u e t e n g a "investment grade" a c c e d e al credito a las t a s a s m a s bajas del m e r c a d o .

A m b i t o S o c i o c u l t u r a l . - L a s e g u n d a mitad del siglo X X s e ha caracterizado por los desarrollos tecnologicos, este a s p e c t o ha h e c h o que en el area d e la salud se h a y a n logrado grandes a v a n c e s . C o m o c o n s e c u e n c i a , la expectativa d e vida e n la m a y o r i a d e los p a i s e s occidentales ha a u m e n t a d o . Esto ha h e c h o q u e adquieran g r a n importancia las personas d e la tercera e d a d c o m o grupo de consumidores.

A m b i t o G u b e r n a m e n t a l . - D u r a n t e la d e c a d a del 90, m u c h o s p a i s e s s e preocuparon por volver m a s eficiente el aparato del E s t a d o y las e m p r e s a s estatales. Esto derivo e n q u e se tercerizaran actividades que s e c u m p l i a n tradicionalmente bajo esa drbita, bajando los costos de p r e s t a t i o n d e los servicios.

Mercado E n el m e r c a d o d e las bebidas cola, el g a s t o e n publicidad e s m u y fuerte y en gran m e d i d a d e t e r m i n a el exito o el f r a c a s o d e una m a r c a . C o m o c o n s e c u e n c i a , t o d a e m p r e s a q u e d e s e e ingresar al r u b r a , d e b e e s t a r preparada para hacer g r a n d e s g a s t o s , si quiere enfrentar c o n exito a la c o m p e t e n c i a existente.

Ambito Ecoloaico.Las e m p r e s a s britanicas suministradoras de a g u a potable t e n i a n perdidas elevadas que llegaban al orden del 3 0 % . Esto c r e o cierta alarma social e hizo que el gobierno t o m a r a m e d i d a s . C o m o c o n s e c u e n c i a d e ello, las e m p r e s a s q u e v e n d i a n elementos d e medicion d e agua y detectores d e f u g a s tuvieron un gran exito en sus ventas. Sustitutos.El vertiginoso desarrollo d e las c o m u n i c a c i o n e s hizo q u e enviar m e n s a j e s de un lado al otro del g l o b o s e a una tarea que lleva u n o s p o c o s s e g u n d o s . A n t e s , enviar una carta a traves del correo era u n a tarea q u e t o m a b a d i a s o s e m a n a s . E n c o n s e c u e n c i a , la m a y o r i a d e las e m p r e s a s postales s e han tenido q u e reestructurar, a h o r a la m a y o r i a d e s u s clientes envia p a q u e t e s y no cartas y e s t a n interesados en q u e los m i s m o s lleguen r a p i d a m e n t e a s u s destinatarios.

Proveedores.E n la d e c a d a del 7 0 , la m a y o r parte del petroleo c o n s u m i d o en el m u n d o p r o v e n i a d e M e d i o O r i e n t e . C u a n d o estallo el conflicto a r a b e - i s r a e l i d e 1973, la O P E P detuvo el suministro d e c r u d o . C o m o c o n s e c u e n c i a los precios se dispararon, la falta d e c o m b u s t i b l e d e t u v o la e c o n o m i a d e la m a y o r i a d e los p a i s e s occidentales y el cartel d e la O P E P d e m o s t r o s u i m p o r t a n c i a a n t e las g r a n d e s e m p r e s a s petroleras

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Cuadro 2 - Formulario de Inpreso

Evaluation Ponderacion

Variables
ACTMDADES DE PROCESO Logfctica
1. Compras.-Se considera como favorable la existencia de una estrategia de compras profesional que permita a la empresa incidir positivamente en ia negociacion con los proveedores, teniendo la posibilidad de licitar precios o intervenir en la estmctura de costos de los suministradores. Defina su estrategia ilicita, interviene en los costos, es un comprador pasivo? 2. Aprovechamiento del espacio.-Se considera como favorable si en los

depositos se tiene en cuenta el grado de aprovechamiento del espacio. 3. Conservacion-Se considera como favorable si los depositos aseguran e estado de conservacion de los materiales. 4. Medicion.-Se considera como favorable si los depositos cuentan con

elementos adecuados de medicion y pesaje. Sistemas-Se considera como favorable si los depositos cuentan con sistema"sT}<aseguren buena identification de los materiales criticos y que no se Resumen ^Xreas'lnternas

Formulario; evaluation y ponderacion de cada variable.El formulario presenta primero el aspecto interno, fortalezas y debilidades, y despues el externo, oportunidades y amenazas. A su vez, cada uno de estos factores esta subdividido, a los efectos de que haya una guia logica a seguir. En lo que tiene que ver con los factores internos, se siguen los lineamientos generales el diagrama Cohu , una forma de estructurar la empresa de acuerdo con las actividades de proceso, de soporte y de gestion. Debajo de cada variable del modelo (por ejemplo Logistica), Usted vera una serie de preguntas relativas a esa variable que debera contestar y ponderar. Dos conceptos importantes a senalar son las respuestas y las ponderaciones. El primer aspecto, es la respuesta concreta a la pregunta formulada (ver numeral 1 del cuadro 2). El segundo aspecto, la ponderacion (ver numeral 2 del cuadro 2), es la importancia relativa, que Usted considera, que el factor por el cual se le esta preguntando tiene para la organization. Ambos elementos son importantes en la respuesta y no se pueden eludir.
1

Modelo organizativo de LllCBIIl, para el analisis interno de la organization.

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La respuesta apunta a describir la situation, la ponderacion es un indicador de la fuerza que esa situation representa en la empresa y como la afecta. Este aspecto no debe ser menospreciado, de alguna manera es una forma de expresar la forma de pensar del empresario. Por ejemplo, el conocimiento de la competencia puede ser desfavorable y el factor ser ponderado como muy significante, lo cual indica claramente que es una debilidad de la que se tiene conciencia y que es muy importante para la empresa tratar de resolverla. Puede haber factores en particular que no correspondan a la empresa, por ejemplo la pregunta 4.- Medicion se refiere a instrumentos de medicion dentro de los depositos (balanzas, calibres, etc.) en una empresa de servicios educativos es poco probable que exista un deposito que requiera de estos instrumentos, por lo tanto la respuesta debe marcarse en el formulario como No corresponde. (ver numeral 5 del cuadro 2) Alqunas R e c o m e n d a c i o n e s utiles.Es conveniente siempre que sea posible que la evaluation sea hecha por un conjunto de personas, de esa manera se lograra una mayor objetividad y vision global del estudio. En ese aspecto se puede decir que tres es un numero correcto pues es un buen balance entre ejecutividad y globalidad, las respuestas entregadas deben ser obtenidas por el consenso de los tres miembros. En cuanto a la jerarquia de estas personas, es recomendable que sean dos gerentes y el presidente de la organization, la representatividad de quienes toman en sus manos esta tarea es fundamental para el desarrollo de la misma. En lo que respecta al valor del analisis, es un esquema importante a los efectos de entender la empresa como un todo. Por derivarse de una herramienta moderna e integral como es el analisis sistemico, gran parte de su resultado esta en la tarea de hacer pensar al ejecutivo sobre como es la organization que dirige. Con todo lo dicho anteriormente se pretende dar una guia acerca de quien debe llenar el formulario, como debe encararse la tarea y porque la tarea en si misma es de gran importancia. Un buen encare inicial es garantia de un resultado util. Respondiendo el Formulario Las preguntas se contestan en tres partes, la respuesta propiamente para la que se marca el valor evaluado: a) No Corresponde b) Muy Desfavorable c) Desfavorable d) Favorable y e) Muy Favorable (Ver numeral 1 del cuadro 2): la ponderacion de la importancia que para la organization tiene el factor por el que se pregunta, para la que se consideran cuatro posibilidades: a) Muy insignificante b) Insignificante c) Significante y d) Muy Significante (Ver numeral 2 del cuadro 2) y eventualmente la respuesta conceptual. Si se juzga que es necesario hacer alguna aclaracion al respecto de lo preguntado, entonces es necesario escribirlo debajo de la pregunta. Se recomienda no abusar de esta posibilidad (Ver numeral 3 del cuadro 2). Primero se contestan todas las preguntas, a posteriori se hacen todas las ponderaciones (esto lo hace menos engorroso). Las respuestas se realizan marcando con una cruz el casillero correspondiente, se disponen de cinco casilleros para cada evaluation y cuatro casilleros para las ponderaciones. Una vez terminada la tarea revise que todas las filas esten marcadas. Para ello observe que en cada una haya un aviso en verde "OK". Si olvidd marcar algun casillero vera un aviso en amarillo "Marque Opcion" y si marco mas de una opcion vera un aviso en rojo H H H H (Ver numeral 4 del cuadro 2). 4
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Ejemplo Pregunta 1 del factor logistica (Ver Cuadro 2): "Se considera como favorable la existencia de una estrategia de compras profesional que permita a la empresa incidir positivamente en la negociacion con los proveedores, teniendo la posibilidad de licitar precios o intervenir en la estructura de costos de los suministradores. Defina su estrategia ilicita, interviene en los costos, es un comprador pasivo?" Si la empresa en cuestion no tiene una politica adecuada de compras, situation que no le permite acceder a bienes o servicios a costos adecuados, se juzga como "Muy desfavorable" A posteriori de las preguntas se hara el barrido de las ponderaciones, si se juzga que el elemento es importante sin ser prioritario se pone una cruz en "Significante" Information Resultante.En forma inmediata a partir de realizado el analisis FODA se obtienen tres informes a los que se accede marcando la lengueta con el nombre de cada una de las hojas. Uno es el resumen de la situation interna y externa de la empresa (Ver numeral 6 del Cuadro 2 - Ver Cuadro 3) y los otros dos son la version grafica del mismo que tiene por finalidad ilustrar mas claramente la situation (Ver numerales 6 y 7 del Cuadro 2 - Ver cuadros 4 v 5), Estos informes aparecen en el mismo archivo Formulario Foda con el que se ha venido trabajando, en las hojas de trabajo "Resumen", "Areas lnternas"y "Evaluacidn del Entorno". Cuando la organization culmina el proceso de respuesta de las preguntas y lo remite a UlCBIfl, esta analiza las respuestas y brinda un informe mas detallado de la situation elaborando y enviando a la organization el informe del Analisis y los siguientes cuadros: Fortalezas y Debilidades (Ver Cuadro 6) Oportunidades y Amenazas (Ver Cuadro 7) Analisis FODA (Ver Cuadro 8) Matriz FODA (Ver Cuadro 9) y Grafico FODA (Ver Cuadro 10) i C o m o se evaluan en esta segunda instancia los resultados? LllCBIH toma las respuestas, las estudia y compara con datos internos, casos de empresas similares e information relativa al mercado (pais) del analisis y saca conclusiones respecto de las mismas. En esta etapa se determinan cursos de a c t i o n a partir de la situation presente y tambien se hacen algunas estimaciones respecto de cuales pueden ser los mas convenientes.

Cuadro 3 Resumen
Situacidn Ideal Situaci6n Actual 33% -3% -8% 30% 53% 40% -20% 20% -6% 50% Factores Favorables Factores Adversos

Area Interna
Loqistica Operaciones Veritas y Marketing Recursos Humanos Contabilidad y Finanzas S i s t e m a s de Informacion Orqanizacidn Direcci6n Estrateqica Gestion de Calidad Investigacion y Desarrollo 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 4 9 6 2 9 5 4 3 1 4 3 1 1

7
a 5 3 5 2 3

Ambito Externo
Ambito Gubemamental Ambito Socioculturat Ambito Ecol6qico Ambito Financiero Mercado Proveedores Sustitutos prod.ofrecido 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 5% 35% 44% 19% 50% 25% -13% 3 6 2 3 3 2 2 4 2 1 2 1 1 1

M '-4,' ' '

Fcymdarto \ R e s u m e n /

Areas Inter us, /

tvduaadn Entorno _ /

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Cuadro 4 - Grafica de Evolucion

Interna

Investigation y Desariollo Ideal Actua Peoi M

100K SOK 100K

Gestion de Calidad
100K -6K 100K

Direccion Esttategica
100K 20K 100K

Ofganizacion
100K -20K 100K

Sistemas de Informacion
100K 40K 100K

Contabilidad y Finanzas
100K 53K 100K

Recursos Humanos
I00K 30K 100K

Ventas y Marketing
100K -8K 100K

Operaciones
100K -3K 100K

Logistica
100K

33K
100K

M \o /

Resumen ^ A r e a i l n t e r n a s / Eva

Cuadro 5 - Grafica de evaluacion

del Entorno

-100%

-80%

-60%

-40%

-20%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Ambito

Gubemamental

Ambito Sociocultural Ambito Ecologtco Ambito Financiero Mercado Proyeedores SustrtLitos prod.ofrecido

Sustitutos prod.ofrecido Ideal Actual Peor 100% -13% -100%

Proveedores 100% 25% -100%

Mercado 100% 50% -100%

Ambito Financiero 100% 19% -100%

Ambito Ecologico 100% 44% -100%

Ambito Sociocultural 100% 35% -100%

Ambito Gubemamental 100% 5% -100%

Fcarnujarjo ^Resumen / " Areas Internas \n Entorno /

' .

6
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Completando este Analisis, y de ser necesario LUC8H1 dispone de herramientas complementarias: el Modelo COHU que trabaja hacia el interior de la organization y el Tablero Estrategico que establece cursos de action basado en el FODA, el COHU y el escenario estrategico probable para la empresa. Comentarios G e n e r a l e s - Consultas.El Analisis FODA ha sido desarrollado teniendo en cuenta un enfoque empresarial y moderno, por lo que el concepto "fortaleza" o "debilidad" esta sujeto a esa condicionante, esto puede en algun caso puntual colidir con un enfoque basado en otro angulo (por ejemplo un grupo de presion particular). El formulario ha sido sistematizado y homogeneizado de tal manera que sea sencillo, practico y amigable para el usuario. El formulario de evaluacion y ponderacion se basa en una planilla Excel * de Microsoft, teniendo en cuenta que es un programa ampliamente difundido a nivel empresarial y por lo tanto asegura un buen manejo de la herramienta informatica. De todas maneras, como cabales aplicadores de la filosofia de mejora continua, los comentarios conducentes a mejorar este cuestionario son bienvenidos, lo invitamos a hacerlo a traves de nuestra pagina Web: www.lucem.net nuestro mail contacto&Jucem.net o a traves de nuestros consultores asociados.

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Cuadro 6 - Fortalezas v Debilidades

Fortalezas y Debilidades
Area Interna
Logistica j IA1 IA2 IA3 IA4 3 IA5 IA6 IA7 IB1 IB10 : | i j j I . Layout M a n t e n i m i e n t o preventivo Paradas C o s t o s Fijos P u n t o d e Equilibrio Ingenieria de Costos Autocontrol | ! | A p r o v e c h a m i e n t o del e s p a c i o Conservacion Medicion-Variable no Considerada Sistemas Control d e stock Control Fisico D e s c r i p t i o n tecnica |

Fortalezas

Debilidades
| Compras

!
1
Operaciones

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!
i
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IB11 IB12 IB13 IB14 IB15 IB16

Viernes, 17 d e M a y o d e 2002

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Cuadro 7 - Oportunidades y Amenazas

Oportunidades y Amenazas
Ambito Externo
Ambito Gubemamental EA1 EA2 EA3 EA4 i EA5 EA6 EA7 A m b i t o Sociocultural EB1 EB2 EB3 EB4

| Oportunidades I
| Insumos i m p o r t a d o s | C o m p e t i d o r e s externos | Exportaciones | Politicas publicas | Politica e c o n o m i c a | Politicas d e f o m e n t o

Amenazas
| Politica fiscal

I I I I I I
| A c c e s o a la i n f o r m a t i o n

|
| Tecnologia | Globalization | Acuerdos de comercio

| |

Viernes, 17 d e M a y o d e 2002

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Cuadro 8 - Analisis FODA

Analisis F D OA
Area Interna
Logfstica

Factores Internos
Compras

Fortalezas-Oportunidades

Fortalezas-Amenazas

Debilidades-Oportunidades Cantidad d e proveedores

Debilidades-Amenazas

I
j j Poder negociador proveedores Insumos importados Globalization A p r o v e c h a m i e n t o del espacio Conservation Medicion Sistemas Control d e s t o c k ' | Variable Independiente Variable Independiente Variable No Considerada Variable Independiente Cantidad d e proveedores i de los !

C a l i d a d d e los proveedores

Calidad d e los proveedores I I Poder negociador proveedores de los |

V i e r n e s , 17 de M a y o d e 2 0 0 2

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Cuadro 9 - Matriz FODA

Matriz F D OA
Area Interna Logistica Operaciones Ventas y Marketing Recursos Humanos Contabilidad y Finanzas Sistemas de Information Organization Direction Estrategica Gestion de Calidad Investigation y Desarrollo Fortalezas Oportunidades 0 6 42 10 10 0 0 9 0 21 Fortalezas Amenazas 0 1 12 2 7 0 0 3 2 9 p36| Debilidades Oportunidades 6 24 16 2 7 0 0 7 2 5 (69J Debilidades Amenazas 2 14 4 1 3 0 0 4 1 1 Variables no Consideradas 5 4 0 7 5 6 7 3 0 3 |40|

PI

Oportunidades

Amenazas

Oportunidades Fortalezas Debilidades

98 69

Amenazas
36 30

11
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Cuadro 10 - Matriz FODA

Matriz FODA

12
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