Brecha Generacional-1

Reescribiendo las reglas: La interaccin generacional en el trabajo
Un documento Manpower
Contenido Resumen Ejecutivo 1. El Nuevo Mosaico Generacional del Trabajo en Mxico, Centroamrica y Repblica Dominicana 2. Diferencias de objetivos y perspectiva 1
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3. Oportunidades y riesgos de la diversidad generacional 12 4. Prcticas de Recursos Humanos relacionadas con la diversidad 5. Aprovechando las oportunidades implcitas en el fenmeno Glosario Referencias Informacin de Manpower Acerca del Estudio 17 23 26 27 28 28
Reescribiendo las reglas: La interaccin generacional en el trabajo

Resumen Ejecutivo
Por primera vez en la historia, cuatro generaciones coinciden en el mismo tiempo y espacio de trabajo. Gracias a cambios culturales, productivos, tecnolgicos, demogrficos, as como en las condiciones de salud de las personas, hoy presenciamos una diversidad generacional nunca antes vista en el mundo del trabajo: el 85% de los profesionales se relaciona con al menos 3 generaciones distintas en su lugar de trabajo en la regin (Manpower, 2010). Estas generaciones que hoy conviven en el mundo laboral tienen una diferencia mxima de 51 aos y comprenden desde los "Tradicionalistas" (nacidos antes de 1946), pasando por los Baby boomers (nacidos entre 1946 y 1964) y los miembros de la Generacin X (nacidos entre 1964 y 1976), hasta la Net Generation (nacidos entre 1977 y 1997). Cada una de ellas est conformada por individuos que crecieron y se desarrollaron en un entorno significativamente distinto al de aquellos pertenecientes a la generacin anterior. De ah que cada grupo de individuos que nacieron en un perodo determinado comparta valores y prioridades, entienda el trabajo de formas distintas, mantenga actitudes diferentes ante la autoridad, ejerza y viva la responsabilidad tambin a su manera. El fenmeno presenta retos para todos: tanto los empleadores como los profesionales, los gobiernos y las instituciones educativas debemos encarar esta diversidad generacional con conciencia e inteligencia. Nos enfrentamos a peligros y oportunidades que no podemos dejar de examinar y comprender, si queremos maximizar los beneficios potenciales que trae consigo la variedad de perspectivas, experiencias, criterios, reflexiones y actitudes ante la vida en general. La diferencia de objetivos, principios y valores de cada generacin puede derivar en conflictos de fondo que a la vez pueden afectar el ambiente laboral. Conocer estas diferencias es una necesidad para los empleadores y tambin representa una ventaja para los profesionales, ya que este conocimiento aportar elementos para identificar puntos de encuentro, oportunidades de complementacin y sinergias, para detectar las posibles fuentes de conflictos, as como para manejarlos adecuadamente, o bien, evitarlos a tiempo. El origen de los contrastes generacionales vara dependiendo de qu grupos de edad y temas especficos se pretenda comparar. Por ejemplo, la cuestin de la actitud ante la autoridad en el lugar de trabajo se relaciona con la brecha generacional. En este sentido, los Tradicionalistas suelen entender a las jerarquas como una fuente natural de liderazgo, mientras que la Generacin X tiende a reaccionar con desinters ante la autoridad, identificando muchas veces el liderazgo como funcin de la competencia. Pero este contraste no se explica nicamente como funcin de la edad: los Net gens, an ms jvenes que los X, presentan una actitud de cortesa ante la autoridad y entienden el liderazgo como una actividad colectiva. Muchos empleadores en la regin ya han contemplado la diversidad generacional dentro de su agenda directiva. Por ejemplo, en Mxico, el 72% de los Directores de Recursos Humanos contemplan este fenmeno en el diseo de su estrategia. Pero la profundidad de estas prcticas vara, ya que pueden derivar en estrategias de atraccin, retencin, motivacin y desarrollo de carrera. La adopcin de prcticas que tomen en cuenta las necesidades generacionales es consecuencia natural de la presencia de la misma diversidad en la plantilla de trabajadores de las organizaciones. Entre aqullas en las que no hay menores de 30 aos ni mayores de 63, el 30% ha implementado prcticas que consideran la diversidad generacional. Mientras que en los empleadores que cuentan con personal tanto menores de 30 como mayores de 63 la ejecucin de este tipo de prcticas es mayor al 65%. De lo anterior, es posible afirmar que la diversidad generacional es un fenmeno que deja huella en la cultura organizacional.
Por su parte, la incidencia de conflictos entre generaciones se presenta de manera distinta segn los individuos que estn interactuando. Por ejemplo, los mayores de 51 aos (Baby boomers y Tradicionalistas) reportan una actitud de indiferencia ante la Generacin X (mayores de 34 aos y menores de 45) que no se repite en ninguna otra comparacin. Este fenmeno se podra explicar con base en los actuales o potenciales procesos de sucesin generacional. Si combinamos esta observacin con el aplazamiento de los retiros laborales, podramos concluir que los mayores de 50 aos no estn conformes con retirarse y muestran cierto recelo ante aquellos que aspiran a sucederlos. Distintas situaciones en el trabajo pueden exacerbar las diferencias generacionales. La conformacin de equipos, la seleccin de los lderes, el trabajo en una actividad innovadora y la negociacin, son escenarios en los cuales el conflicto entre los diferentes grupos de edad puede determinar el xito o fracaso de los esfuerzos organizacionales. Entender las motivaciones y las interacciones entre cada generacin es importante para gestionar dichas situaciones con el objetivo de aprovechar la diversidad como palanca y como ventaja. La diversidad bien manejada se convierte en una fuente de riqueza de ideas y soluciones, no solamente para desarrollar nuevos mercados, entender mejor las necesidades del consumidor, adoptar nuevas tecnologas y adaptarse a las nuevas condiciones del mercado, sino tambin para consolidar el xito, eficientar el uso de recursos, integrar grupos humanos slidos y duraderos o garantizar la vigencia de los valores institucionales de las organizaciones. El fin de la primera dcada del siglo XXI nos brinda la oportunidad de apreciar las caractersticas nicas y diferenciadoras de nuestra situacin histrica. Los avances cientficos y tecnolgicos han impactado en nuestra calidad de vida de manera integral. Por ejemplo, la expectativa de vida al nacer era de 48 aos al inicio del siglo pasado, y ahora es de 75 aos en promedio a nivel mundial (OMS 2009). Los adelantos en las ciencias de la salud, combinados con la potencia de la tecnologa de la informacin, la biotecnologa y la nanotecnologa, nos aseguran una vida mucho ms larga a quienes hoy conformamos parte la fuerza de trabajo, pero tambin a quienes an no se han incorporado al mundo del trabajo.
En estos avances se encuentra la raz del fenmeno de las 4 generaciones, que en poco tiempo sern 5 (al final de la segunda dcada de este siglo, ya estarn activos tambin los primeros representantes de la Generacin Z, los nacidos desde 1997). No se trata de un fenmeno pasajero, sino del resultado del avance de la humanidad en los ltimos 150 aos, por esto es imperativo que como personas, como organizaciones, como sociedad, logremos entender la necesidad de reescribir las reglas de nuestra convivencia en el mundo del trabajo, para aprovechar lo mejor del talento disponible, potenciado por una diversidad generacional que sea efectivamente enriquecedora para todos.
1. El Nuevo Mosaico Generacional del Trabajo en Mxico, Centroamrica y Repblica Dominicana

1.1 La dimensin del fenmeno
Hay cuatro generaciones conviviendo en el mundo laboral, con un rango de ms de cuarenta aos entre s. El 85% de los profesionales se relaciona en su entorno laboral con al menos tres generaciones distintas (Manpower, 2010). Aun cuando en 2010 la generacin conocida como "Tradicionalistas" (los mayores de 63 aos) representa, en promedio, en los pases de Centroamrica el 3% y en Mxico el 6% de la Poblacin Econmicamente Activa (PEA) (CONAPO, SIECA 2010), 45% de los profesionales en la regin convive con alguien perteneciente a esta generacin (Manpower, 2010). Las aspiraciones y las expectativas, as como las referencias sociales o culturales, son distintas para cada generacin, por lo que la convivencia implica un reto para todos: en lo individual, en las organizaciones, pero sobre todo en la direccin de personas. La diversidad puede ser algunas veces fuente de conflicto, aunque tambin enriquece la visin de quienes pertenecen a la misma organizacin, sea sta una institucin acadmica, una empresa, una organizacin de la sociedad civil o una entidad administrativa de carcter pblico. El manejo de la diversidad generacional es relevante para la relacin de cada una de estas organizaciones con sus alumnos, clientes, proveedores, voluntarios o ciudadanos. Nuestras opiniones, perspectivas y experiencias, enriquecidas por la diversidad, fomentan la innovacin en la medida en que nos permiten ver las cosas de manera distinta, ya sea desde la perspectiva de la organizacin a la que pertenecemos o desde el punto de vista de otros agentes externos. A continuacin se presentan algunos factores que estn convirtiendo el reto de la diversidad generacional en una cuestin fundamental para el presente y futuro del entorno laboral en Mxico, Centroamrica y Repblica Dominicana: 1. La composicin de la Poblacin Econmicamente Activa. Grfica 1. Proporcin de la PEA por grupo de edad (sin considerar menores de 20 aos) Mxico
50% 45% 40%
Porcentaje de PEA
35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 2009 2015 2020 2030 2040
20-29 30-39 40-49 60 ms
Centroamrica y Repblica Dominicana

50% 45% 40%
Porcentaje de PEA
35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 2010 2020 2030 2040
Ms de 60 aos 50-59 40-49 30-39 20-29
Fuente: Manpower, con base en datos de CONAPO y SIECA, 2010.
2. La continua elevacin de la expectativa de vida al nacer, que en la regin radica en un rango entre 69 y 79 aos de edad, adems del aumento de la esperanza de vida a partir de los 60 aos, obligar a las organizaciones en lo particular y al pas en su conjunto a revisar integralmente la edad de jubilacin y el sistema de pensiones, tal y como est sucediendo en otras partes del mundo (Manpower, 2010). 3. La escasez de talento y el cambio demogrfico en los pases ms desarrollados, que generar mayor movilidad (Manpower, 2007) y tambin ms presin en nuestro mercado laboral, tanto para enfrentar lo que se ha llamado la guerra global por el talento como para recibir y aprovechar a los Baby boomers (nacidos entre 1946 y 1964) que estn o empiezan a retirarse en la regin, pero tienen vitalidad e inters suficientes para seguir trabajando (Manpower, 2006).
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4. El ritmo del cambio tecnolgico, que obliga a colocar a los jvenes cada vez ms cerca de los crculos de influencia y toma de decisiones, en empresas que apuestan por la innovacin y la asimilacin de la tecnologa. 5. La disminucin relativa de talento joven disponible en la PEA, aunada a la presin de la competencia econmica global y el cambio tecnolgico, genera incentivos adicionales para la inclusin de los adultos mayores en la actividad productiva. Por esto, adems de crecer en nmero como resultado del cambio demogrfico, los adultos mayores se incluirn con ms frecuencia en la PEA. En trminos absolutos, de aqu a 2020 veremos cmo aumentarn considerablemente los mayores de 60 aos (la Generacin X), superando incluso a los menores de 40 aos que se incorporarn en la actividad laboral.
En las prximas dos dcadas, la participacin de los adultos mayores y las mujeres en el mercado laboral se incrementar, mientras que disminuir la tasa de participacin de los ms jvenes (hasta antes de los 25 aos) en la PEA.
1.2 Las cuatro generaciones y los eventos histricos que las definen
Siguiendo a las clasificaciones que, con algunas variaciones, se han empleado durante los ltimos aos para el estudio de la diversidad generacional (Manpower, 2008), podemos decir que hay cuatro generaciones que conviven hoy da en el entorno laboral, las cuales crecieron en contextos histricos, sociales y polticos particulares que influyeron en su visin y apreciacin de la vida.
Los Tradicionalistas, nacidos antes de 1946. Algunos acontecimientos relevantes para esta generacin fueron las dos Guerras Mundiales y la Gran Depresin; en Mxico, la Revolucin Mexicana, la instauracin del presidencialismo y la Expropiacin Petrolera. La separacin de Panam; y los procesos de revolucin y contrarrevolucin de Guatemala y otros pases de la regin. Los Baby boomers, nacidos entre el final de la Segunda Guerra Mundial y 1964, cuando el grupo de rock The Beatles desembarc en Estados Unidos, un ao despus de la muerte de J. F. Kennedy. En Mxico se estableci el derecho de las mujeres a votar, Miguel Alemn es el primer presidente no militar, se desarroll una poca de fuerte progreso econmico. En Costa Rica la Guerra Civil y la abolicin del ejrcito, mientras que en Honduras se renovaba la constitucin (incorporacin de la inviolabilidad de la dignidad humana y el respeto a los derechos humanos) y Repblica Dominicana estaba inmersa en la era de Trujillo. La Generacin X, comprende a los nacidos desde mediados de la dcada de 1960 hasta 1976. En este periodo muri Mao Tse-tung; es el contexto de la Guerra Fra, la guerra de Vietnam, el movimiento estudiantil de 1968 en Mxico, los golpes de Estado en Europa y las dictaduras en Centroamrica y Repblica Dominicana. En este tiempo, Jos Lpez Portillo fue electo presidente en Mxico y Jimmy Carter en Estados Unidos, Bill Gates fund Microsoft al lado de Paul Allen, y Stephen Wozniak y Steve Jobs crearon Apple Computer. De igual manera, la contencin del comunismo en la regin (operacin Cndor de USA) prevaleca con intervenciones norteamericanas en los pases de Centroamrica. La Generacin Y o Net Generation (Net Gen), en la que se cuenta a los nacidos entre 1977 y 1997. En este periodo lleg el fin de la Guerra Fra, la guerra del Golfo Prsico; se di la cada de las dictaduras y golpes de Estado; inici la globalizacin y la integracin regional, as como la ola de consumismo que trajo consigo el auge de los medios de comunicacin (Internet, telfono celular, reproductores de discos compactos). En Mxico entr en vigor una reforma electoral crucial para la transicin a la democracia y se firm el Tratado de Libre Comercio para Amrica del Norte (TLCAN). En Panam la invasin de EEUU con miras hacia la persecucin de dictadores; continuos conflictos civiles en la regin (por ejemplo, la revolucin sandinista de Nicaragua). Otros eventos como los terremotos de Guatemala y de Mxico; y el inicio de los procesos de transicin democrtica tuvieron una influencia en el desarrollo de esta generacin. La Generacin Z comprende a los nacidos entre 1997 y la ltima dcada de 2000. Son jvenes muy ligados a la tecnologa, desde muy pequeos han utilizado DVD, Internet, telfonos celulares, reproductores de formato MP3, las redes sociales como Facebook, LinkedIn , Twitter y YouTube. A sus integrantes se les denomina nativos digitales. Algunos eventos histricos referentes a esta generacin son los ataques terroristas del 11 de septiembre a Estados Unidos, la invasin de este ltimo a Afganistn e Iraq, y el atentado terrorista de Madrid en 2004. En la regin predomina la insercin a estructuras econmicas globales con la firma del Tratado de Libre Comercio con USA (CAFTA y Repblica Dominicana). Esta generacin se encuentra en formacin; en este documento no abundaremos en ella porque an est por integrarse al mercado laboral.
Fuente: Manpower, 2010.
Tabla 1. Caractersticas sociodemogrficas de la poblacin en Mxico, Centroamrica y Repblica Dominicana

Tradicionalistas
Ao de nacimiento Edad actual Proporcin de la PEA en la regin, 2010 Esperanza de vida al nacer (aos) Antes de 1946 Ms de 65 5% 50
Baby boomers
1946-1964 46-64 22% 57
Generacin X
1965-1976 34-45 26% 62
Net Generation (Generacin Y)

1977-1997 13-33 47% 70
Como puede apreciarse en la Tabla 1, las caractersticas sociodemogrficas de la poblacin han variado de manera fundamental. Tambin los cambios tecnolgicos y los eventos histricos y culturales acontecidos a lo largo de los aos, han marcado pocas que distinguen a las generaciones (vase Tabla 2). Tabla 2. Experiencias determinantes en la infancia/juventud de cada generacin en Mxico
Tradicionalistas Fecha de nacimiento del individuo
poca presidencial vivida en Mxico Eventos polticos y sociales locales e internacionales presenciados
Baby boomers 1946-1964

Adolfo Lpez Mateos, Gustavo Daz Ordaz, Luis Echeverra Fidel Castro llega al poder en Cuba; J. F. Kennedy es asesinado; Guerra de Vietnam; Revueltas estudiantiles y matanza de Tlatelolco; Juegos olmpicos en Mxico; El hombre llega a la Luna; Mueren Mao Tse-tung y Francisco Franco Elvis Presley, The Beatles, Simon y Garfunkel, The Doors, Elton John; Grace Kelly se casa con el prncipe de Mnaco; Marilyn Monroe, Cantinflas, Mara Felix La fecundidad desciende de seis a cuatro hijos por mujer; Tres divorcios por cada 100 matrimonios
Generacin X 1965-1976
Net Generation (Generacin Y) 1977-1997
Antes de 1946
Manuel vila Camacho, Miguel Alemn, Adolfo Ruiz Cortines Se inicia la Guerra Fra; Nikita Khrushchev llega al poder en la URSS; Tito se impone en Yugoslavia; se instala la doctrina Eisenhower y Mao Tse-tung lanza su Gran salto hacia delante en China
Jos Lpez Portillo, Ernesto Zedillo, Vicente Fox, Miguel de la Madrid, Felipe Caldern Carlos Salinas de Gortari. Pinochet toma el poder tras el golpe de estado contra Salvador Allende; Guerra de las Malvinas; Cae el Muro de Berln y se desintegra la URSS; Atentado contra el papa Juan Pablo II; Mxico es sede de dos mundiales de ftbol Led Zeppelin, Pink Floyd, Michael Jackson, U2, Madonna; Lady D; Timbiriche, Flans; El Chavo del 8; Star Wars, Back to the Future Se refuerzan polticas de control de natalidad y se promueve la planificacin familiar; Se incrementa el nmero de divorcios (de 7 a 13 por cada 100 matrimonios en menos de 10 aos) Se introduce la telefona mvil; Nace y se populariza la computadora personal; Aparece Internet (tanto el correo electrnico como los navegadores Web) Fujimori disuelve el parlamento en Per; Guerra de los Balcanes; Insurreccin del Ejercito Zapatista de Liberacin Nacional en Chiapas; Asesinato de Luis Donaldo Colosio; Introduccin del euro; Ataque terrorista del 11 de Septiembre de 2001; Guerra en Afganistn e Irak
Msica y cultura popular apreciada
Frank Sinatra, Paul Anka, Richie Valens; la msica de bandas; Pedro Infante, Lola Beltrn, poca de oro del cine mexicano. Las mujeres no podan votar hasta 1953 en Mxico; La edad promedio de casamiento rondaba los 20 aos; Mximo histrico de 7.3 hijos por mujer en 1960 Se popularizan el telfono, el automvil y la televisin; El matemtico John Turkey acua los trminos bit y software; IBM introduce su primera computadora
Coldplay, Robbie Williams, Smashing Pumpkins, Goo Goo Dolls, The Killers, msica electrnica, Enrique Iglesias, Paulina Rubio, Moenia; nuevo cine mexicano.
Papel de la mujer asimilado: fecundidad y familia
Fecundidad de 2.5 hijos por mujer; la pirmide poblacional comienza a invertirse; el nmero de mujeres que entra a la PEA iguala al nmero de hombres
Avances en la tecnologa y las comunicaciones experimentados
Se introduce la vacuna de la poliomielitis; Nace la pldora anticonceptiva; Texas Instruments inventa el microchip; Nacen los lenguajes de computacin FORTRAN y COBOL; Sony introduce la televisin de transistores De seis a nueve millones de habitantes
Se popularizan las computadoras porttiles; Comienza la era de Amazon, Google, eBay, Yahoo!; se extiende el comercio electrnico y aparecen las redes sociales en Internet
Dimensiones de la capital mexicana
Menos de cuatro millones de habitantes
De 12 a 14 millones de habitantes
De 16 a 19 millones en la zona metropolitana, la segunda ms poblada del mundo
Nota: Los acontecimientos referenciados no estn presentados en orden cronolgico, slo sealan experiencias relevantes vividas por el individuo en un grado de mayor conciencia. Fuente: Manpower, 2010
A partir de la identificacin de las tendencias generales que han sido parte fundamental de la formacin y las experiencias vitales de cada uno de nosotros, es posible entender que las generaciones piensan diferente, miran su entorno social con expectativas distintas y, por lo tanto, se relacionan desde su propio estilo con otros individuos que los rodean, de su generacin u otras. Debemos ser proactivos para replantear las reglas que el cambio a nuestro alrededor ya est reescribiendo, en la convivencia de las cuatro generaciones en el lugar de trabajo.
Tabla 3. Porcentaje de trabajadores menores de 30 aos en las organizaciones de la regin

Empleadores No tienen menores de 30 aos trabajando en la empresa Menos del 20% de la fuerza laboral es menor a 30 aos Entre el 20% y 50% de la plantilla laboral es menor a 30 aos Los menores de 30 aos representan ms del 50% de la organizacin Fuente: Manpower, 2010 5% 13% 53% 30%
1.3 El cambio social en Mxico, Centroamrica y Repblica Dominicana y la diversidad generacional en el trabajo
En la regin se han vivido profundas transformaciones sociales durante los ltimos cuarenta aos, las cuales son parte de la nueva diversidad generacional en el trabajo. La escolaridad promedio, por ejemplo, se ha transformado de manera relevante: hace veinte aos el promedio era de 4 aos por persona y ahora se acerca a los 12 aos (Banco Mundial y UNESCO, 2010). Mientras tanto, la migracin del campo a las ciudades y la emigracin principalmente a Estados Unidos han incrementado su ritmo hasta transformar completamente el entorno sociolaboral del campo de la regin, generando mltiples zonas metropolitanas de gran magnitud, tales como: Mxico, Guadalajara, Monterrey, Guatemala, San Jos, Santo Domingo, Panam y San Salvador. La expectativa de vida al nacer ha crecido aproximadamente 25 aos, ms desde mediados del siglo XX, y las estadsticas de morbilidad se han convertido de tal manera que ahora predominan enfermedades crnicodegenerativas como la diabetes y la hipertensin, cuando antes lo hacan las enfermedades agudas y las infecciones. El avance del sistema de salud y la proliferacin de las vacunas para las enfermedades comunes, junto con los cambios de hbitos de vida y alimentacin de la poblacin, son quiz los principales responsables de esta transformacin de mediano y largo plazo, que est afectando a nuestra sociedad en los mbitos privado, pblico, econmico y familiar.
En 30% de las empresas de Mxico, los menores de 30 aos llegan a ser ms de la mitad de la fuerza laboral total en cada unidad econmica, esto implica que ms de la tercera parte de la economa est dominada por esta generacin, que apenas est entrando a la fuerza laboral. Podemos concluir, en funcin de los datos de la Tabla 3, que solamente en 18% de las empresas los menores de 30 aos no tienen lugar o tienen un espacio marginal, mientras que en el resto de las organizaciones este grupo tiene una representacin igual o mayor que su proporcin poblacional a nivel total. Por ejemplo, existen empleadores que no slo acogen, sino que buscan proactivamente a jvenes que estn completando sus estudios o dejando su etapa de instruccin formal para incorporarse al mundo del trabajo. Estos jvenes no buscan en muchos casos un trabajo estable, sino un proyecto temporal que les permita alcanzar metas de corto plazo, tales como financiar sus estudios o acceder (de un trabajo a otro) a oportunidades ms afines con sus aspiraciones personales. Los niveles de rotacin de personal que se alcanzan en este tipo de organizaciones pueden ser un escndalo para quienes manejan personas en otros sectores de la economa. Sin embargo, manifiestan lo que los jvenes buscan para realizarse: un espacio laboral que les permita cumplir con objetivos a corto plazo y que a la vez, los lleve a una esfera distinta de expectativas y desarrollo laboral en una etapa posterior de la vida.
En muchas ocasiones para los jvenes pesa de una manera muy significativa tanto el aprendizaje como la diversin y la flexibilidad en el lugar de trabajo. La motivacin, la mayora de las veces, no es el salario percibido, sino una serie de prestaciones aunada al ambiente alrededor de la funcin desempeada; estos factores son los que atraen a los jvenes a estos trabajos trampoln.
En otros casos, se observan empleadores que buscan, por su orientacin econmica, integrar un contingente de jvenes especialmente numeroso. En organizaciones de este tipo la innovacin continua as como la frescura en las ideas y su ejecucin, requieren los niveles de inquietud, rebelda y adrenalina que con frecuencia se encuentran en los trabajadores de menor edad y los recin egresados de la instruccin formal. Algunos empleadores lo que buscan es la actitud por encima de la edad: si alguien mayor de 60 aos tiene el mismo grado de conexin tecnolgica y empata que una organizacin en particular, es bastante probable que este individuo encuentre un espacio de satisfaccin laboral. Pero no debe confundirse este ambiente buscado con una falta de orden y propsito. A muchos jvenes, a pesar de su edad y su cultura, les cuesta diferenciar la espontaneidad, la frescura, la posibilidad de innovar y "romper las reglas" de manera inteligente, de lo que es la palabra y la conducta impulsiva; esto provoca una situacin sin reglas ni objetivos, sin lmites ni direccin. Incluso en estas organizaciones, como hemos dicho, los trabajadores de mayor edad estn presentes sin que exista una interrupcin en el contenido o impulso hacia la vanguardia tecnolgica o social. Muchas veces, en la capacidad de integrar a la generacin Tradicionalista dentro de una dinmica de ruptura y creacin dinmica de ideas puede medirse el verdadero espritu innovador de los empleadores. Por esto, aunque en la mayora de los casos las organizaciones cuenten con porcentajes bastante modestos de mayores de 62 aos, podemos decir que la incorporacin creciente de este grupo de edad en la fuerza laboral ser un reto y una oportunidad para repensar las capacidades competitivas y de innovacin con las que cuenta el entorno productivo en nuestro pas. Tabla 4. Porcentaje de trabajadores mayores de 62 aos en las organizaciones de la regin
Empleadores No tienen mayores de 62 trabajando en la empresa Menos de 5% de la fuerza laboral Entre 5% y 10% de la fuerza laboral Ms de 10% de la fuerza laboral es mayor de 62 aos Fuente: Manpower, 2010 85% 6% 8% 2%
Muchas de las empresas ms grandes de Mxico, Centroamrica y Repblica Dominicana han sabido mantener a quienes en su momento fueron impulso para el crecimiento y ahora son garanta de la continuidad y el balance de las variables organizacionales. Como puede apreciarse en la Tabla 4, los empleadores no cuentan con un porcentaje elevado de trabajadores mayores de 60 aos; este grupo poblacional tiende a ser igual o ligeramente superior a lo que representa con respecto a la PEA, 5%. Y es que en muchas de estas organizaciones el crecimiento y la expansin se han conducido de manera orgnica, premiando la permanencia de los grupos ms veteranos y atrayendo a los ms jvenes desde una edad temprana; esto les ha permitido moldear su visin y generar sus experiencias ms significativas desde dentro de la propia cultura organizacional. Como tipo paradigmtico de muchas empresas y organizaciones en la regin, este modelo tuvo su mejor desarrollo hace algunas dcadas, hasta que la competencia global y el rpido avance tecnolgico comenzaron a poner en jaque a las estructuras tradicionales; se demand del talento mayor visin integral de negocio y de las organizaciones ms inventiva para generar espacios transversales que dieran cauce al desarrollo de nuevas carreras, para una nueva economa y competencia novedosas. Hay quienes decidieron promover un relevo generacional ms acelerado y otros optaron por dar espacio a varias generaciones para alimentar ciclos de innovacin en los que la permanencia de las bases ha implicado una exigencia de liderazgo en el cambio por parte de los mayores. Algunas organizaciones se han renovado completamente y otras han permitido o fomentado que el liderazgo recaiga en los Tradicionalistas, aun cuando su responsabilidad sea precisamente promover el cambio tecnolgico o mantener la tecnologa en la vanguardia. La combinacin de flexibilidad y respeto, as como la claridad en los objetivos y la exigencia organizacional, pueden ser la clave de algunos experimentos de este tipo que han sido exitosos en Mxico, Centroamrica y Repblica Dominicana. Por supuesto, el xito en cualquier ejercicio requiere la comprensin de la diversidad de motivaciones y el respeto a las diferentes maneras de expresin y convivencia, propias de cada generacin.
Lo que podramos afirmar hoy es que si como empleadores queremos ser capaces de lidiar con los problemas que se nos presentan en este mosaico de diversidad cultural, social y generacional, en el que se ha convertido la fuerza laboral de la regin y del mundo, las habilidades organizacionales y la visin de los directores en las organizaciones tendrn que estar presentes en el mbito del trabajo de manera generalizada. Como hemos visto, este mosaico est presente en la mayora de las organizaciones en las que conviven al menos tres generaciones (vase Tabla 5). Y aun cuando es probable que nos encontremos una en la que no haya Tradicionalistas, la diversidad generacional est presente y ser una de las claves para entender el futuro cercano de la composicin de la fuerza laboral. Tabla 5. Diversidad generacional en las organizaciones
Empleadores No hay menores de 30 aos Hay menores de 30 aos, pero no mayores de 63 Conviven las cuatro generaciones Fuente: Manpower, 2010 5% 79% 16%
2. Diferencias de objetivos y perspectiva

2.1 Valores asociados con las distintas generaciones
Las diferencias generacionales son relevantes en la medida en que cada grupo de edad tiene valores, actitudes y comportamientos distintos. Los conos culturales, los hitos histricos, las referencias populares y las tecnologas que usamos en grupos diferenciados por nuestra edad, se transmiten a nuestros principios, se convierten en reacciones conscientes y hasta en reflejos inconscientes que nos definen como generacin. Como puede apreciarse en la Tabla 6, las cuatro generaciones que conviven hoy en da en el mundo del trabajo reflejan estas diferencias. Tabla 6. Las cuatro generaciones en las organizaciones del mundo
Tradicionalista Baby boomers ms de 65 aos 46-64 aos 1922-1945 1946-1964 Generacin X 34-45 aos 1965-1976 Net Generation Adolescencia-33 aos 1977-1997
Adicionalmente, la diversidad en las prioridades, la orientacin y el valor que cada generacin aporta es entendida por los dems como referencias o lugares comunes, aspectos positivos o negativos que todos podemos vivir a la hora de entablar contacto con distintas generaciones. En la Tabla 7 se aprecia el resumen de las caractersticas mencionadas de manera espontnea por responsables de recursos humanos en la regin. Evidentemente, no todas estas caractersticas aplican para un individuo en particular, ni siquiera puede establecerse efectivamente la generalizacin de todos los aspectos por ejemplo, positivos o negativos, a todo el grupo generacional al que se refieren. Pero esta caracterizacin y los lugares comunes que construimos s reflejan en buena medida la percepcin que tenemos de cada una de las generaciones y condicionan, por lo tanto, la manera en que, en lo general, nos relacionamos en la sociedad. En otra clasificacin, que nos revela de manera sinttica las diferencias entre las generaciones (vase Tabla 8), podemos observar cmo la actitud frente a la vida, la tica en el trabajo, la relacin con la autoridad, el ejercicio del liderazgo y la motivacin de las acciones propias, pueden ser complementarias, pero en otras ocasiones necesariamente derivarn en un conflicto que, entre todos, debemos resolver.
Dedicacin Sacrificio Respeto Contacto Responsable
Work-aholic Busca estatus Desea permanecer joven Leal Calidad de vida
Mvil Impaciente Self-branding Flexible Variedad
Colaboracin Personalizacin Entretenimiento Libertad Innovacin Integridad Cuestionamiento Velocidad
Fuente: Manpower, 2010
Tabla 7. Perspectiva generacional, segn expertos de recursos humanos

Tradicionalistas
Edad actual Aspectos positivos Ms de 65 aos Tienen experiencia, conocimiento y madurez. Tienen dominio de sus actividades. Muestran una gran dedicacin en su trabajo.
Baby boomers
46 a 64 aos Apoyan a las personas de nuevo ingreso. Aportan valores, conocen la forma de trabajar y dejan huella. Les gusta su trabajo y quieren mantenerlo. Son muy responsables y disciplinados. No son conflictivos y quieren modernizarse. No se acoplan con personas de menor edad. Siguen pautas de conducta ya establecidas y se comportan con malicia. No aceptan los cambios. Pensamiento cerrado Faltan por problemas de salud. Tienen deseos de retirarse. Estn cansados. Creen tener competencia con los jvenes. Conocen bien sus actividades.
Generacin X
34 a 45 aos Tienen ms experiencia y responsabilidad. Estn ms capacitados y son ms estables; cuidan su empleo. Ensean a los jvenes.

13 a 33 aos Tienen nuevas ideas y estrategias; frescura y energa. Tienen mejor actitud y ms agresividad. Estn ms actualizados en la tecnologa.
Aspectos negativos
No abren sus horizontes, no estn dispuestos a cambiar. Son lentos, no aceptan presiones. Tienen muchos problemas de salud.
Tienen ideas fijas y les cuesta trabajo adaptarse. Estn a la defensiva y generan problemas. Son conformistas y apticos
Son inmaduros e inestables. Les falta compromiso y no acatan las reglas. Son conflictivos y problemticos.
Otras caractersticas
No son giles fsicamente. Son tranquilos.
Tienen una vida estable. No buscan estabilidad laboral. Tienen sus propias ideas. No siguen polticas establecidas. Tienen otras perspectivas con respecto al trabajo.
Tabla 8. Perspectiva generacional en la regin, segn expertos en recursos humanos

Tradicionalista Perspectiva tica profesional Actitud ante la autoridad Toma de liderazgo por Espritu de Prctica Dedicados Respeto Jerarqua Sacrificio Baby boomers Optimista Entusiastas Amor/odio Consenso Generacin X Escptica Equilibrados Desinters Competencia Net Generation Esperanzada Decididos Cortesa Colectivismo Inclusin
El gnero, las condiciones del empleo y de la vida familiar son, por supuesto, factores que afectan las motivaciones del talento en el trabajo, pero la perspectiva generacional es la base sobre la que se construye muchas veces nuestra visin: nos proporciona los lentes con los que evaluamos nuestra situacin social y laboral.
Automotivacin Anticompromiso
2.2 Diferencias en las expectativas sobre la vida y el trabajo

Las expectativas que tenemos sobre la vida y el trabajo varan, como hemos dicho, dependen de una serie de factores relacionados con el perfil de las personas, tales como el gnero, la edad, la propia experiencia laboral y la funcin que se desempee en una organizacin (vase Figura 1). Figura 1. Motivaciones entre grupos distintos
Clima laboral y flexibilidad Vs. Retos, decisiones, status Relevancia, tutora y teletrabajo Vs. Participacin y valores
Fuente: IESE, 2008.
La expectativa que tenemos de los comportamientos de personas pertenecientes a distintas generaciones, ante diferentes estmulos y situaciones, vara de manera relevante; no solamente en el entorno laboral, sino en todos los mbitos de la vida. Por ejemplo, la manera en que buscamos esparcimiento y manejamos nuestro tiempo libre puede ser un reflejo de tendencias generacionales diferenciadas. As pues, quienes pertenecen a la Net Generation estn invirtiendo una cantidad creciente de su tiempo en navegar en Internet, usan redes sociales en Internet y pueden estar sustituyendo la comunicacin presencial por la comunicacin virtual. A esta generacin no le incomoda establecer una relacin a travs de medios digitales y no se le dificulta mantenerla a distancia, en contraposicin con otras generaciones. Buscan un aprendizaje vivencial del mundo, son inquisitivos, estn inconformes con la informacin que obtienen cuando no se traslada a sus vivencias y tienden a ser ms emprendedores. Esto no significa que todos tengan su propio negocio, pero s que tienden a ser rebeldes e inconformes, a cuestionar sistemas y procedimientos establecidos: obligan a reescribir las reglas. Por ello, no estn motivados por los mismos estmulos ni identificados con los mismos smbolos, iconos y estados sociales que las generaciones anteriores. No valoran la estabilidad en el trabajo ni el dinero de la misma manera que la Generacin X, que tiene fama de ser ms materialista e individualista. Mientras que los ms jvenes estn ms conscientes de su entorno social y ambiental, los mayores estn ms comprometidos con proyectos de largo plazo.
Mujeres Vs. Hombres
Ms jvenes Vs. Mayores Directores Vs. Gerentes Vs. Operativos
Desafos y responsabilidad Vs. Tutora y movilidad internacional
Ms experiencia Vs. Menos experiencia
Naturaleza del trabajo y prestigio Vs. Aprendizaje y participacin Vs. Remuneracin y estabilidad
Aunque puede argumentarse que, en general, la motivacin ms importante para el profesional sigue siendo la remuneracin, encontramos que en distintos segmentos comienzan a pesar factores ms cercanos al concepto de calidad de vida o de seguridad, incluso si no consideramos caractersticas menos tangibles del trabajo, tales como los desafos que ste significa, la relevancia de la funcin o el clima de convivencia en el que el trabajador se desarrolla. Conforme crece la movilidad internacional, nos encontramos con una fuerza de trabajo diversa por su naturaleza, variedad que est presente no slo en las funciones de mayor jerarqua en las organizaciones, sino que abarca desde estudiantes hasta operarios, o jvenes que comienzan su carrera profesional a grandes distancias de su lugar de origen, enriqueciendo el mosaico de la composicin de la fuerza laboral en la regin.
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Los ms jvenes, pertenecientes a la Net Generation, son quienes presentan quiz las motivaciones ms contrastantes con respecto al resto de la fuerza laboral. Ellos nos estn forzando a reconfigurar las reglas, como resultado de la poca en la que nacieron, la cual acumula todos los cambios sociales, econmicos, tecnolgicos y culturales que se han acelerado en el mundo en las ltimas dcadas.
Por su parte, quienes pertenecen a la Generacin X en su mayora dicen que tienen capacidad de sacrificio y dedicacin, que buscan self-branding y estatus; les importa relativamente menos el respeto, ya no se sienten jvenes ni quieren entretenerse, pero son impacientes. Los Baby boomers opinan que los de su generacin son dedicados y colaboradores, pero no les gustan los sacrificios, buscan ms respeto que estatus y son muy leales. Y por ltimo, los Tradicionalistas se caracterizan a s mismos como sacrificados, dedicados y escrupulosos, y en especial evitan el entretenimiento como valor (Manpower, 2010).
La Net Generation preferira vivir sin televisin que vivir sin Internet (82%); estar constantemente conectados que poder desconectarse cuando quieran (49%); seguir sus pasiones en vez de ganar mucho dinero (40%); viajar por el mundo y trabajar en proyectos internacionales, trabajar para varias compaas y no slo para una (66%), y tener un mentor que los gue (Fields, Wilder, Bunch & Newbold, 2009).
En la regin preguntamos a un grupo amplio de profesionistas sobre los valores con los que se identifican. Segn la imagen que tienen de s mismos, quienes pertenecen a la Net Generation no se describiran como dedicados, colaborativos ni leales, pero tampoco diran que son impacientes, sino que buscan calidad de vida con integridad y entretenimiento.
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3. Oportunidades y riesgos de la diversidad generacional

3.1 El cambio y la necesidad de nuevas reglas
En trminos generales, podemos pensar en conflictos potenciales en la interaccin de las distintas generaciones por diversos motivos. Estos conflictos no solamente tienen que ver con la pertenencia a generaciones distintas, sino tambin con el papel que se juega en la organizacin y con la dinmica que se despliega en el momento de generar relevos relacionados con el desarrollo de la historia organizacional y el paso del tiempo, sobre todo entre quienes mantienen posiciones de liderazgo. Muchos de los lderes de opinin de las organizaciones en la regin insisten en que la diversidad generacional no es un problema en sentido negativo. Ms bien, cuando reflexionan al respecto, tienden a valorar este fenmeno como una oportunidad de impulso a la innovacin y cambio en las organizaciones. Estamos viviendo un momento histrico en el que el cambio demogrfico se est combinando con el cambio tecnolgico en un lapso extraordinariamente breve, que les toca vivir a las cuatro generaciones presentes en el actual mundo del trabajo. La conciencia de ello es el punto de partida de la agenda que cada individuo y empleador, en conjunto, deben elaborar para enfrentar con ventajas esta era de turbulencia. En este sentido, aun ante la velocidad sorprendente con que est cambiando el mundo, nos encontramos con que existe la posibilidad muy real y factible de aprovechar una misma plataforma tecnolgica de comunicacin y contenidos, la cual es comn a las cuatro generaciones y puede ayudarnos a dar cohesin a las organizaciones actuales. La cultura digital, aunque incorporada de manera natural en la Net Generation, ya es patrimonio de las cuatro generaciones. Quien pertenezca a la Net Generation difcilmente puede imaginar un mundo sin Internet ni telefona celular. El uso y acceso a esas tecnologas se ha simplificado de tal manera que para su adopcin por parte de todos requiere voluntad de participacin: su evolucin ha hecho que sean naturales para los nios y, al mismo tiempo, fciles de acceder y entender para los mayores. No se necesita pertenecer a una generacin determinada para tener cultura digital: googlear algn concepto, buscar ideas, contactar gente, acceder a los recursos profesionales y de entretenimiento que estn acercndose sin restricciones de espacio y tiempo. Por eso, aunque en una organizacin se exageren ciertos rasgos propios de la Net Generation (por ejemplo, el nfasis en el entretenimiento y la disposicin de espacios para videojuegos dentro de las oficinas), personas de todas las generaciones comparten oportunidades de enriquecimiento en el trabajo. El uso de nuevas herramientas permite un incremento notable de la productividad en el uso del tiempo, lo que motiva a que la persona en lo individual, en el trabajo y en la escuela, busque y encuentre informacin relevante, aprenda y mejore sus capacidades. El tiempo que se perda en las transacciones y tareas no sustantivas puede enfocarse en generar mayor preparacin, que a su vez signifique mayor empleabilidad para los individuos y una mejor productividad en las funciones profesionales que desempean. Sin embargo, el contenido de los programas y los estudios han variado poco, en prcticamente todos los campos del conocimiento, durante las ltimas dcadas. Madre e hija, padre e hijo, con frecuencia cursan la misma carrera en la misma universidad, y se encuentran con que el nico cambio sustancial sucede en la comunicacin y las tecnologas de informacin: se usan nuevos medios, se integra la computadora, la educacin ya no es necesariamente presencial, pero el contenido no evoluciona al mismo ritmo.
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3.2 Riesgos de conflicto intergeneracional

El riesgo del conflicto destructivo entre las generaciones no deja, sin embargo, de estar presente. Los que tienen mayor conciencia no se encuentran en organizaciones ms grandes, ms diversas ni pertenecen preferentemente a alguno de los dos sexos. La edad de los responsables de RRHH en la organizacin influye en que se considere la edad como factor de diferencia en valores, actitudes y comportamientos. Como puede apreciarse en la Grfica 2, los ms jvenes suelen estar menos definidos al respecto de si la edad es determinante en el mbito laboral, mientras que los mayores tienden a pensar que la edad no predice qu actitudes y valores tendr una persona determinada. Grfica 2. Relacin de la edad con actitudes, valores y comportamientos (percepcin por grupos de edad)
100% 90% Responsables de RRHH 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 20-30 31-40 41-50 51 ms
De acuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo
La opinin de que la Net Generation aporta aprendizaje es mucho ms frecuente conforme ms grande es la empresa: ms de 78% de los directivos consultados en empresas grandes considera que quienes pertenecen a esta generacin aportan ideas nuevas, frescura, tecnologa. Es necesaria una actitud positiva hacia la Net Generation por parte del liderazgo en las organizaciones actuales para entender su perspectiva, ponderar sus sugerencias y opiniones y habilitarles espacio para la interaccin y la toma de decisiones. Con ello se aprovechara el impulso innovador y la energa que caracteriza a este grupo, por lo que conviene que las empresas ms pequeas piensen en el lado positivo del caos que muchas veces trae esta generacin consigo al obligar a los dems a reescribir las reglas. Grfica 3. La Net Generation aporta aprendizaje
Porcentaje de aceptacin 80.0 78.0 76.0 74.0 72.0 70.0 68.0 66.0 64.0 62.0 60.0 Pequea Mediana Grande
Rango de edad
Tamao de empresa
Si observamos con detenimiento lo que se piensa en la regin sobre las distintas generaciones, podemos ver que existe una opinin bastante extendida en el sentido de que, por un lado, la edad s determina valores, actitudes y comportamientos (ms de 50%); por otro, que cada generacin aporta, primero que nada, aprendizaje a las otras generaciones (para todas las generaciones, esta opinin se comparte en ms de 50% de los casos). En segundo trmino, aparecen valoraciones respecto del conflicto potencial que representa cada generacin, o de la manera en que un grupo determinado puede ser origen de conflicto y aprendizaje. La variable que ms afecta esta percepcin, de nuevo, es la propia edad de quienes emiten su opinin.
Por otro lado, la edad es un factor determinante en el nivel de conflicto que le reconocemos a la Net Generation. Como puede apreciarse en la Grfica 4, la Generacin X y los Baby boomers son los grupos de edad en los que la percepcin del conflicto se incrementa de manera significativa. Grfica 4. Conflicto y aprendizaje en las generaciones
Porcentaje 25.0 20.0 15.0 10.0 5.0 0.0 20-30 31-40 41-50 51 ms
Conflicto Tanto aprendizaje como conflicto
Rango de edad
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En cambio, entre los mayores de 51 aos, los Baby boomers y Tradicionalistas, el conflicto tiende a ser curiosamente menor, aunque se eleva significativamente la opinin de que la Net Generation aporta al mismo tiempo aprendizaje que conflicto. La juventud dicen algunos directivos en la regin es ms insolente y cuando se equivocan, los quieres matar, aunque ellos no se dan cuenta de las consecuencias o no las toman en serio. Esto perfectamente podra ser dicho casi en cualquier circunstancia respecto de casi cualquier generacin. Seguramente se decan cosas parecidas sobre la Generacin X. La diferencia es que en este momento la Net Generation se ha encontrado, al mismo tiempo, con ese cambio generacional ya mencionado y con el inicio de la madurez de la plataforma tecnolgica que globaliz el mundo. Las estructuras sociales y econmicas, la lgica de las relaciones laborales y la naturaleza del trabajo cambiaron, por lo que esta generacin, nacida justo en el momento de la ruptura tecnolgica de la dcada de 1980, est despuntando con una posicin en la sociedad esencialmente diferente a la de sus predecesores, en todos sus papeles sociales, desde empleados hasta consumidores (vase Tabla 9). Tabla 9. Caractersticas de la Net Generation como empleado y como consumidor
La Net Generation como empleado La Net Generation como consumidor 1. Innovacin 2. Entretenimiento 3. Libertad 4. Personalizacin 5. Cuestionamiento 6. Integridad 7. Colaboracin 8. Velocidad Fuente: Manpower, 2008 1. Libertad 2. Cuestionamiento 3. Integridad 4. Entretenimiento 5. Colaboracin 6. Personalizacin 7. Innovacin 8. Velocidad
Grfica 5. Visin de expertos de Recursos Humanos La Generacin X aporta aprendizaje

Porcentaje 92.0 90.0 88.0 86.0 84.0 82.0 80.0 78.0 76.0 74.0 72.0 70.0 20-30 31-40 41-50 51 ms
Rango de edad
Juzgando por estos datos, no parece que la Net Generation tenga conflictos significativos con la Generacin X de manera directa. En cambio, quienes tienen una opinin menos favorable hacia estos ltimos son los mayores de 50 aos, quienes tambin poseen una postura menos optimista hacia la Net Generation, como puede observarse en la Grfica 6. Grfica 6. Visin de expertos de recursos humanos La Generacin X aporta
Porcentaje 12.0 10.0 8.0 6.0 4.0 2.0 0.0 20-30 31-40 41-50 51 ms
Conflicto Tanto aprendizaje como conflicto Ni aprendizaje ni conflicto
Rango de edad
En contraste con lo que sucede con la Net Generation, se piensa muy distinto sobre la Generacin X. Ni el tamao de la empresa ni su diversidad generacional ni el sexo del director entrevistado son factores que establezcan una valoracin distinta de esta generacin. Vuelve a ser la edad el factor determinante, pero las diferencias de opinin no son significativas entre directores de diversos grupos de edad antes de los 51 aos, como puede apreciarse en la Grfica 5.
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Sorprendentemente, los mayores de 50 aos son los que menos consideran que la Generacin X aporta conflicto y, en una proporcin que no se repite para ningn otro caso, opinan que la Generacin X no aporta nada, ni aprendizaje ni conflicto. Esta indiferencia, que pudiera interpretarse como desprecio o recelo, quiz refleja un conflicto potencial en la organizacin, relacionado con el relevo generacional en las posiciones de liderazgo. As pues, los integrantes de la Generacin X que estn en un proceso de relevo generacional en la direccin deben ser especialmente cuidadosos; por su parte, quienes puedan ser relevados por alguien cuya edad oscile entre los 30 y 40 aos deben enfrentar la situacin y tratar de explicitar
sus expectativas, o bien abrirse a una comunicacin ms cercana que les permita valorar de manera directa las aptitudes de la Generacin X. Por su parte, los jvenes menores de 30 aos ven mayor posibilidad de conflicto o de una combinacin de ste con aprendizaje cuando valoran el papel de los Baby boomers; sin embargo, no se registra ninguna diferencia para los dems grupos de edad. Los conflictos, al parecer, son potencialmente mayores entre los Baby boomers y la Net Generation. Es decir, el riesgo de conflicto no se maximiza entre una generacin y la que le sigue, sino entre las que tienen una generacin de por medio. En este sentido, es interesante comprobar cmo existe menos conflicto potencial cuando se tienen dos generaciones trabajando con otras dos de por medio. Esa es la oportunidad histrica que, nuevamente, nos estamos encontrando en la regin y el resto del mundo. Esta conclusin parece soportarse por los datos relativos a la valoracin de la cuarta generacin, los Tradicionalistas. El tamao de la empresa, como puede apreciarse en la Grfica 7, influye en cierta medida en la valoracin de este grupo; llama la atencin que tienden a ser personas ms apreciadas en las organizaciones pequeas y en las ms grandes. En empresas medianas, en cambio, se incrementa significativamente la opinin de que los Tradicionalistas aportan conflicto. Grfica 7. Visin de expertos de recursos humanos Los Tradicionalistas aportan
Porcentaje 70.0 60.0 50.0 40.0 30.0 20.0 10.0 0.0 Aprendizaje Conflicto Ambos Ninguno
Pequea Mediana Grande
3.3 Balance entre juventud y experiencia

Para minimizar la posibilidad de los conflictos que pueden deberse a mltiples factores y ocurrir, en ltima instancia, entre todas las generaciones, hay que buscar entendimiento mutuo. La tarea es compartida: todos debemos tratar con prudencia y paciencia a quienes colaboran con nosotros y pueden no compartir las mismas referencias y supuestos respecto del trabajo. La juventud, la experiencia, la tecnologa, el conocimiento humano, la espontaneidad y la disciplina, se pueden balancear si existe en la organizacin la conviccin para lograrlo; es decir, si entre los individuos que la componen hay una actitud abierta a la participacin con nuevas ideas, a la capacidad de escuchar y entender al otro desde su punto de vista y a fomentar el uso de las nuevas herramientas de trabajo. Hoy en da, los mentores no son solamente los mayores; la prctica de apoyar, aconsejar, conducir y acompaar al otro, de dar retroalimentacin positiva y coaching, debe darse entre todas las generaciones, en ambos sentidos: los jvenes ayudan a las generaciones mayores a comprender la nueva tecnologa y su impacto en nuestra sociedad; los mayores, por su parte, pueden compartir experiencia, el dominio de las tareas y la ejecucin efectiva. Siguiendo estos principios podemos aprovechar el manejo de nuevas herramientas con responsabilidad y alinear estrategias flexibles de trabajo, pero sin dejar de lado la parte humana. De igual manera, es posible reforzar la motivacin y sentido de pertenencia en la empresa, desde un punto de vista nuevo, enriquecido por la diversidad generacional. El dilogo, la apertura de los profesionales de mayor edad y la conviccin de integrar activamente a jvenes en la toma de decisiones, en un balance adecuado, puede ayudar a las organizaciones a capitalizar este fenmeno: cuando se le pide ayuda a la gente ms joven, sta se involucra ms, se siente motivada y reconoce de una manera diferente el valor de la experiencia y la trayectoria de los mayores.
Aportacin
Sin embargo, cuando analizamos las opiniones de los directivos de las empresas en distintos grupos de edad sobre el papel de la generacin tradicionalista, encontramos que entre los ms jvenes no se incrementa la percepcin de conflicto, sino en los Baby boomers (hasta 42% tiene esta percepcin), quiz nuevamente por el efecto de la tensin que se genera en el relevo generacional (Manpower, 2010).
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Desde luego, por parte de Tradicionalistas y Baby boomers, se requiere un esfuerzo para entender que quienes pertenecen a la Net Generation son multitask,1 que as trabajan y lo pueden hacer muy bien. Pero por parte de los ms jvenes es necesario que reconozcan que puede mejorarse mucho en efectividad y crecer si se pone suficiente atencin al detalle y a la calidad.
Cuando existe la voluntad recproca de aprender y de ensear de manera permanente, sea cual fuere la funcin que se desempee en el trabajo o la generacin a la que uno pertenezca, el entusiasmo y el sentido de la diversin pueden convertir cualquier conflicto potencial en una oportunidad de agregar valor a las personas que nos rodean, a la organizacin en la que colaboramos y a la sociedad en su conjunto.
El balance debe adquirirse franqueando las brechas generacionales desde ambos lados: los mayores deben buscar proactivamente a quienes pertenecen a la Net Generation y stos, sobre todo si quieren desarrollarse en posiciones de liderazgo, deben acercarse y entender a quienes pretenden dirigir, convivir con ellos y comprenderlos.
Por supuesto, hay algunos aspectos puntuales que generan cierto estrs, como la ortografa y la redaccin de la Net Generation: el texto que se escribe en un correo electrnico, en un SMS, en Facebook o en Twitter, sigue usos completamente diferentes a lo acostumbrado por las otras tres generaciones. Por esto, nos encontramos en una poca en la que debemos reescribir las reglas. Es absurdo considerar que las normas de la expresin escrita tradicional deben aplicarse a los nuevos medios, tanto como es disfuncional expresarse, por ejemplo, con cdigos no reconocidos o no aceptados en determinados ambientes o tipos de comunicacin. La nueva cultura que todos requerimos adquirir para manejar esos cdigos y comunicarnos efectivamente a travs de medios y con pblicos distintos, dentro y fuera de las organizaciones, est marcada por la flexibilidad y la capacidad de adaptacin, por la empata con los dems, el aprendizaje continuo y la interaccin positiva y abierta. La edad que tengamos es intrascendente si entendemos la importancia de la diversidad, el valor de lo que podemos aprender unos de otros y la mentalidad abierta que nos permite la innovacin, la competitividad y el crecimiento de las organizaciones, as como el desarrollo y superacin de las personas.
1
Multitask se deriva del concepto human multitasking que se refiere a la habilidad de una persona para ejecutar ms de una tarea al mismo tiempo.
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4. Prcticas de Recursos Humanos relacionadas con la diversidad

Hasta ahora hemos enfatizado en las oportunidades de la diversidad generacional para el desarrollo organizacional, as como en los conflictos potenciales que deben evitarse o conducirse para favorecer a las organizaciones y personas. Ahora bien, con el objeto de ofrecer enseanzas tiles y aplicables dirigidas a los individuos, las empresas, las instituciones educativas, los gobiernos y las organizaciones civiles, debemos analizar las prcticas relacionadas con la gestin de recursos humanos, de manera concreta y especfica. Para poder entender la importancia de prcticas diferenciadas para la gestin y las relaciones con las generaciones, es necesario establecer los mbitos en los que debemos prestar especial atencin, tales como: Atraccin (Qu buscan?, Cmo los vinculamos?) Motivacin (Qu piden?, Qu esperan?, Cmo los habilitamos?) Retencin (Qu valoran?) Desarrollo de carrera (Cmo logramos que den el mximo de s mismos?, Qu pueden ofrecer y dar?) Estos cuatro puntos de enfoque de las prcticas de gestin de recursos humanos deben diferenciarse para cada generacin de la que se trata, en el contexto de las necesidades del trabajo concreto que se espera realizar. Debemos preguntarnos si ante el cambio generacional profundo que vive la regin, estamos administrando las variables que impactarn en nuestra capacidad de sacar provecho a la revolucin demogrfica o si solamente estamos reaccionando a los efectos de sta, conforme se presentan los fenmenos. En 72% de las empresas en Mxico, la configuracin de la oferta laboral tiene en consideracin la diversidad generacional, pero hay un contraste entre las empresas grandes y las pequeas, pues 47% de stas declara que no tiene en consideracin la diversidad generacional a la hora de establecer su oferta de empleo (Manpower, 2010). Al pensar en la seleccin o administracin de motivadores para la atraccin de talento, que contemplen la diversidad generacional, encontramos que slo en 53% de las empresas se lleva a cabo esta prctica. Esto tambin es muy diferente segn el tamao de la empresa (34% de las empresas pequeas declara esta prctica, frente a 68% de las empresas grandes); sin embargo, llama la atencin que entre las mujeres responsables de recursos humanos y entre quienes se encuentran en los grupos de edad extremos (menos de 30 ms de 50 aos) hay una mayor sensibilidad a la diferenciacin de motivadores en funcin de la pertenencia generacional. As, 58% de las mujeres directoras afirma que seleccionan y administran motivadores distintos para distintas generaciones, mientras que 46% de los hombres afirma esto mismo; entre los menores de 30 aos tambin 58% establece esta diferenciacin, y la proporcin llega hasta 67% de quienes tienen ms de 50 aos; en contraste, 55% de los que se encuentran en edades intermedias, entre 31 y 50 aos, indicaron que no llevan a cabo esta prctica (Manpower, 2010). Los planes de carrera que se desarrollan en funcin de la diversidad generacional son ms frecuentes conforme la empresa es ms grande y existe una convivencia generacional ms diversa, como puede apreciarse en la Grfica 8. Grfica 8. Planes de carrera en las organizaciones por tamao de empresa y composicin generacional
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Pequea Mediana Grande No hay menores de 30 ni mayores de 63 Hay Conviven las menores cuatro de 30 generaciones pero no mayores de 63 No diferencian la generacin S tienen plan de carrera en funcin de generaciones
Empleadores
Tamao de empresa
Fuerza de trabajo
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Al pensar en el concepto ms global y estratgico de la administracin del cambio demogrfico, encontramos que la oportunidad es mayor en todas las empresas en la regin, de todos los tamaos y caractersticas. Entre las empresas grandes son mayora las que declaran que no tienen un enfoque especfico en este tipo de administracin, 52%; entre las medianas y las pequeas la proporcin es mucho mayor, 74% y 77%, respectivamente. Los empleadores ms proclives a definir e impulsar nuevos esquemas de trabajo tienen una mayor conciencia de la necesidad de llevar a cabo prcticas de gestin de recursos humanos diferenciadas por generacin, por ejemplo, el impulso del teletrabajo o home office. Quienes han implementado estos esquemas son, en su mayora, aqullos que tambin ofrecen oportunidades laborales diferenciadas para las distintas generaciones: 82% de los que cuentan con posibilidades de home office configuran su oferta laboral pensando en este factor. De hecho, la probabilidad de que se tenga un esquema de este tipo prcticamente se duplica para aquellas empresas en las que existen prcticas de recursos humanos que tienen en consideracin la diversidad generacional (vase Grfica 9). Grfica 9. Gestin del talento (con diferenciacin generacional) y home office
Tienen prcticas de Home Office
50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
ile erf tie sd ep ue rf sto s ife ren cia do s mo tiv ad o ore s ife ren lc cia do s de mo gr fic o do el ca mb io nd ec arr n era ife cia do s ofe rta lab dif ora l cia n la ofe rta
retencin del talento, es ms importante que la disposicin de recursos tecnolgicos o econmicos para establecer los medios efectivos que permitan la prctica del trabajo a distancia.
4.1 Procesos de reclutamiento y seleccin

En lo que se refiere a los procesos de reclutamiento y seleccin, en la regin se est viviendo un incremento de la presin en las organizaciones para 1. Incrementar la calidad de los candidatos 2. Dar mayor velocidad al proceso 3. Mejorar la adecuacin de la respuesta a los perfiles requeridos Existe una alta competencia por el mismo perfil entre empleadores lderes en cada actividad; el posicionamiento de la organizacin (como marca) permite la atraccin de los mejores candidatos, lo que incrementa an ms la contienda por el talento. Es fundamental la identificacin de las competencias adecuadas y necesarias que permitan enfocar los esfuerzos del reclutamiento, al tiempo en que los motivadores de las nuevas generaciones deben tomarse en cuenta, para que la organizacin, independientemente de su giro o tamao, genere una propuesta de valor atractiva a los candidatos potenciales que busca. Al mismo tiempo, el cambio de la mentalidad sobre el desarrollo de la carrera profesional en el talento ms joven hace difcil encontrar candidatos que se comprometan en el largo plazo, lo que incrementa la presin en los procesos de reclutamiento y seleccin, y, eventualmente, sobre todo el ciclo de la gestin del talento.
En este sentido, tanto empleadores como candidatos tienen camino por recorrer; los primeros deben trabajar en propuestas especficas para el talento que quieren atraer; los segundos, tienen que desarrollar conocimientos, habilidades y valores que son crticos para mejorar su empleabilidad y capacidad de agregar relevancia a las organizaciones en las que quieren colaborar.
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La promocin de nuevos esquemas de trabajo tambin depende, pero en menor medida, del tamao de la empresa. Esto sugiere que la necesidad de introducir flexibilidad e innovacin en los esquemas laborales y la forma en que stos impactan en la atraccin, motivacin y
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La actualizacin constante de los perfiles es una herramienta poderosa para la mejora continua en toda la organizacin, pero en ocasiones los perfiles son bastante incongruentes con la necesidad: podran ser ms flexibles y sobre todo dinmicos, respondiendo a la forma en la que el talento, las funciones y la tecnologa cambian. Los directores de recursos humanos mencionan que actualmente se recluta con perfiles que no han sido modificados a travs del tiempo y que ha sido complicado incluir una lgica de diversidad, con la cual se diseen nuevos perfiles que contemplen motivadores y atributos principales del trabajador en funcin de su gnero, edad, situacin econmica, nivel educativo y, por supuesto, su procedencia generacional. Se requiere entonces una definicin de perfil ms integral, que contenga competencias de comunicacin; capacidad de aprendizaje, innovacin, adaptacin y liderazgo; flexibilidad en el trato intergeneracional e intercultural, y manejo de diversas formas de expresin, y no solamente idiomas distintos. La capacidad de adaptacin es uno de los ejes centrales que diferencian al talento en esta poca global de diversidad generacional y de avance tecnolgico continuo. En todas las organizaciones, la flexibilidad cultural y la capacidad de adaptacin de la persona determinan una parte muy relevante del xito y la funcionalidad de la persona. Para este mundo diverso, complejo y dinmico en el que nos encontramos, parece ser que la capacidad de adaptacin es una caracterstica valiosa: sean cuales fueren las reglas imperantes o la necesidad de reescribirlas, un perfil capaz de acoplarse y entender, manejarse y sacar provecho de la diversidad, ya sea de gnero, generacin o cualquier otra, estar siempre mejor dotado para los retos que seguramente se le presentarn en el futuro cercano.
La propuesta de valor del empleador al talento que quiere atraer, motivar y retener, debe entonces adaptarse a las dimensiones en que se manifiestan las necesidades de las personas, tales como: reconocimiento, flexibilidad, rpido desarrollo, calidad de vida, responsabilidad social y el propio prestigio de la organizacin. Si las estrategias de compensacin, desarrollo y motivacin para la retencin de talentos estn alineadas a estas diferencias, seguramente se reflejarn en una distincin relacionada con las cuatro generaciones que conviven hoy en el mundo del trabajo. Si se concibe a los colaboradores de todas las generaciones como nuestro pblico objetivo, y se busca entender qu pretenden, qu los motiva y qu necesitan en trminos de capacidades a desarrollar, se obtendrn seguramente polticas y prcticas con sensibilidad y aceptacin, los cuales generarn confianza y nos retroalimentarn con el conocimiento necesario para mantener la atencin en los cambios que se registran da a da.
Algunas mejores prcticas:
1. Mantener proactividad en la identificacin de posibles mejoras en los ambientes de trabajo. Establecer los cambios basados en las necesidades especficas, involucrando ms a las personas, con especial atencin a su perfil individual y a la diversidad generacional del grupo. 2. Crear apertura para que el personal aporte sus ideas e implementarlas, con oportunidades de desarrollo personal y humano. La generacin ms joven incluye colaboradores con ideas altamente tiles para el desarrollo integral de la organizacin, los cuales pueden aprovecharse hacindolos partcipes de las decisiones, lo que a su vez los motiva y compromete. 3. Desarrollar planes de vida y carrera, sistemas de vinculacin empresa-familia y de reconocimiento efectivo, tambin con especial atencin a la diversidad generacional del grupo. 4. Disear esquemas creativos de compensacin, considerando las expectativas y cambios en los patrones de comportamiento de los trabajadores mexicanos y las diferencias generacionales que trascienden la expectativa de la sola remuneracin. 5. Relacionar la compensacin con calidad de vida, desempeo, reconocimiento y desarrollo del trabajador, como una estrategia ms global, atendiendo a la persona en sus diferentes expectativas, sobre todo en funcin de su etapa de vida y procedencia generacional.
4.2 Motivadores y oferta laboral

En lo que se refiere a los motivadores diferenciados y a la oferta laboral que se requiere confeccionar hoy en da, el primer reto para la gestin efectiva del talento consiste en entender cmo piensan los diferentes grupos en sus distintas generaciones.
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La demanda de individualizacin y creatividad por parte de los responsables en las organizaciones crece paralelamente a la complejidad de incorporar al mejor talento, de mantener y ayudar a crecer a las personas, para que sus capacidades permitan a la organizacin a cumplir sus objetivos en ambientes de alta competencia. As, en organizaciones de diferentes mbitos y dimensiones, podemos encontrar desde mujeres ejecutivas que llegan con sus hijos a la oficina en periodos de vacaciones o en das feriados, hasta off-sites recreativos,2 en los que se organizan juegos de gotcha y carts, o bien la asistencia a eventos de inters vinculados a temas de responsabilidad social o viajes recreativos. En otras organizaciones se integran paquetes que incluyen gastos mdicos menores o mayores, cobertura dental, cuidado de la visin y otros beneficios que se entienden como parte de la inversin que hace la empresa. Estos detalles hacen un todo que motiva y retiene, y entre los que la marca de la organizacin como tal es uno de los factores que ms peso tiene, debido a la transferencia de valor en la identificacin del individuo con el grupo, pero tambin por la empleabilidad que en algunos casos transfiere la experiencia o trayectoria en una organizacin determinada a un individuo concreto. Se ha llegado, en algunos casos, a desarrollar programas de puntos para compensar el talento, los cuales permiten superar los obstculos relacionados con el reconocimiento monetario de los logros laborales. Estos puntos pueden canjearse por elementos que no necesariamente estn vinculados a un costo monetario directo, y pueden ser hasta pequeos privilegios que implican una motivacin simblica. Por supuesto, un sistema de motivacin as slo se pone en marcha cuando hay un conocimiento profundo tanto de las necesidades y aspiraciones de las personas como de las diferencias que existen en la motivacin de distintos grupos que hablan idiomas diferentes y reaccionan a su propia manera ante los esfuerzos de las organizaciones para reconocer su trabajo
Sin embargo, ante esta sofisticacin creciente, existe un nmero significativo de empleadores que no presta suficiente atencin a la variedad de expectativas entre distintos grupos sociales y generacionales. Estas organizaciones rgidas conviven en un entorno en el que la normatividad tampoco se ha movido a la velocidad de los cambios del mundo, lo que incrementa algunas veces el desempate entre las necesidades de las personas y la oferta de las organizaciones. El reconocimiento de las diferencias nos lleva a ver cmo la gente muy joven no percibe el valor de un plan de pensiones, mientras que para los Baby boomers es crucial, pues necesitan mantener sus estndares de vida. El entorno laboral no facilita que la relacin sea ms flexible y que pueda buscarse una gama mayor de beneficios para satisfacer, pero la administracin de la relacin en forma estndar, entre la empresa y la persona, es un impedimento mayor para el desarrollo mutuo. Dependiendo de la generacin a la que pertenecen las personas, nos encontramos con intereses distintos y contrastantes: la salud y el deporte es importante para algunos; el desarrollo cultural e intelectual, para otros; la adquisicin de conocimientos tcnicos o idiomas, para los dems. Tenemos que reescribir las reglas, entendiendo que s hay una realidad que no ha cambiado: la gente ms comprometida es la ms productiva y el compromiso se logra cuando se alinean los objetivos de la persona y los de su empleador.
4.3 Liderazgo, supervisin y control

Hablando del ejercicio del liderazgo entre varias generaciones, de la supervisin y el control del trabajo, debemos considerar que el estilo de direccin apropiado para cada grupo, el cual permita extraer de cada quien lo mejor de su potencial, tiene que responder a las diferencias de valores, actitudes y comportamientos que hemos venido discutiendo.
2 El trmino off-site se refiere a instalaciones anexas de una organizacin, destinadas a alguna actividad en particular; por ejemplo, una operacin off-site de desarrollo de software.
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Hablando del ejercicio del liderazgo entre varias generaciones, de la supervisin y el control del trabajo, debemos considerar que el estilo de direccin apropiado para cada grupo, el cual permita extraer de cada quien lo mejor de su potencial, tiene que responder a las diferencias de valores, actitudes y comportamientos que hemos venido discutiendo. Como se puede apreciar en la Tabla 10, la funcin del liderazgo se entiende de formas muy diferentes debido a la actitud general ante la vida y la forma en que sta se refleja en el trabajo, en la relacin con la autoridad y con la organizacin. De esta manera, no podemos esperar que el talento responda a formatos de liderazgo ni de supervisin o control que no respeten su perspectiva particular ni tengan en consideracin la impronta que mejor les sienta a la hora de relacionarse con la autoridad y cuando deban ejercer su trabajo e insertarse en la vida de la organizacin. Tabla 10. Tipo de liderazgo para cada generacin
Tradicionalista Baby boomer 46-64 Consenso Optimista Enfocado Amor/odio Generacin X Net Generation
Aqu se requiere desarrollar el papel del mentor que conozca realmente la organizacin; que est comprometido con la formacin del liderazgo nuevo; que comunique al talento de alto potencial cul puede ser el camino de su desarrollo y de qu depende, y que adems le pueda proporcionar retos en mltiples direcciones, con objetivos explcitos de aprendizaje y problemas a resolver dentro de un equipo en el que complemente sus habilidades y logre aprender de quienes tienen ms rango en la organizacin. El reto de la implementacin del concepto de mentor en todos los niveles, para la incorporacin de programas de desarrollo integrales con asesora efectiva y continua, va aparejado a la necesidad de que el talento se haga ms consciente de la responsabilidad individual que cada quien tiene sobre su propio desarrollo, lo que implica la creacin de un plan y una agenda concretos. Esta tarea recae principalmente en la propia persona y no slo en la organizacin, que, sin embargo, debe mantenerse abierta y receptiva, buscando acercar los medios para que un proyecto personal de alto potencial pueda llevarse a cabo en beneficio y crecimiento de todos. La promocin de autonoma y personalizacin del desarrollo de los colaboradores trae consigo la demanda de un ambiente de responsabilidad en el que cada individuo se apropie de los resultados, sin importar en dnde est. De igual manera, reclama la adaptacin al cambio y la adopcin de nuevos esquemas de trabajo por objetivos, lo cual es ms esperado por las nuevas generaciones. La flexibilidad no slo implica el teletrabajo o home office, sino tambin la posibilidad de trabajos simultneos en esquemas diferentes. El reto ms relevante radica en el cambio cultural para aceptar plenamente esta transformacin del trabajo, lo que, a su vez, implica superar tanto la inercia de los esquemas administrativos y de control preexistentes como la costumbre en el ejercicio del liderazgo en la organizacin. Este cambio debe darse incluso dentro de esquemas que pudieran incluso seguir siendo vlidos para el trato con algunas generaciones ms experimentadas, pero que, en realidad, nos alejan de la posibilidad de transferir beneficios en trminos de calidad de vida a las personas y de productividad a las organizaciones, adems de que hacen ms complicado atraer y retener talento joven para construir o asegurar el futuro.
Edad actual Liderazgo por: Actitud Actitud frente al trabajo Actitud frente a la autoridad
Ms de 65 aos Jerarqua Prctico Dedicado Respeto
34-45 Competencia Escptico
13-33 Participacin y conciliacin Colaborador
Busca balance Busca libertad Distancia y autonoma Cuestionamiento
Gratificacin Poco dispuesto Relacin con Ganar-ganar Sacrificado personal al compromiso la organizacin Aspiracin vital Sobrevivir Vivir mejor Tener Encontrar vida personal sentido a su vida
Por supuesto, quienes deben realizar el primer esfuerzo para la comprensin de las diferencias, y adems tienen que trabajar para ajustar su estilo de manera slida y convincente, son los que ejercen ya la funcin de liderazgo en las organizaciones.
Para poder integrar a la generacin ms joven con la vieja guardia y compatibilizar las diferentes actitudes y expectativas en cuanto a la funcin del propio liderazgo, es necesario promover la comunicacin y convivencia intergeneracional, buscando acercar a los jvenes con los ms experimentados, en una dinmica de enriquecimiento mutuo.
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El cambio no solamente es cultural, sino tambin de enfoque de gestin: implica asegurar los sistemas de fijacin de objetivos y gestin de resultados con mucha disciplina y rigor, porque si bien la flexibilidad parte del supuesto de la capacidad de autonoma y madurez de las personas, la claridad de lo que se espera y el control adecuado del rumbo y el cumplimiento de los objetivos concretos son una condicin para asegurar que la flexibilidad no se convierta en caos.
Podramos resumir los principios que nos permitirn reescribir las reglas de la siguiente manera: libertad con responsabilidad y enfoque en la persona, sensibilidad a las diferencias generacionales en un ambiente de trabajo que permita la asimilacin y promueva la capacidad de adaptacin como valor de la convivencia. Y para esa tarea probablemente los mejores aliados estn entre los ms jvenes si cumplen con el papel que las organizaciones en Mxico esperan de ellos, como se aprecia en la Tabla 11. Tabla 11. Lo que esperan los empleadores en la regin de la Net Generation
Papel de la Net Generation Aprender y desarrollar habilidades Desarrollar una carrera y superarse da a da Integrar nuevas ideas y formas de pensar la organizacin Mantener una actitud positiva y mantenerse motivados Utilizar su energa para mover a la organizacin Aprovechar la experiencia de los dems Trabajar con calidad y enfoque en los detalles Ser responsables Empleadores 21.7% 17.9% 16.6% 13.9% 9.5% 8.8% 7.3% 6.3% 5.6% 5.1%
4.4 Cultura interna y reglas de convivencia en el trabajo

Una perspectiva fundamental del cambio que estamos viviendo tiene que ver con la transformacin de la cultura interna en las organizaciones; esto nos conduce a reescribir las reglas de la convivencia en el trabajo. El reto consiste en entender y utilizar las fuerzas del entorno social y econmico, y no solamente mirar hacia dentro de las organizaciones, para ser, en efecto, ms competitivos e innovadores. Para ello es necesario identificar lderes que apoyen el manejo de equipos autodirigidos, y promover la colaboracin; esto, de alguna forma, es ms natural a la Net Generation, ya que valora mucho la participacin. Sin embargo, la cultura del trabajo colaborativo an no es totalmente aceptada en la regin, lo que tambin tiene que ver con el factor generacional. Por ello, es necesario promoverla activamente, comenzando desde la cabeza de la organizacin, para entenderla como un equipo nutrido por otras organizaciones y vinculado a la sociedad y al mercado. Para lograr la innovacin necesaria en la coyuntura econmica en la que nos encontramos, de la mano de la colaboracin en el interior de las organizaciones y del establecimiento de vnculos slidos con nuestro entorno, debemos incrementar la apertura a las opiniones y aportaciones que se generan en la organizacin. Los lderes de cada organizacin marcan la pauta de este proceso, en el que las generaciones ms jvenes ansan participar, y del que las generaciones ms experimentadas deben sacar energa, ideas y posibilidades de potenciar su propia experiencia y conocimiento a la hora de disear o ejecutar soluciones nuevas a los problemas de siempre y a los desafos a los que nos enfrenta el mundo de hoy.
Adaptarse socialmente con los dems y en el trabajo Cumplir con las metas que se les asignan Fuente: Manpower, 2010
Al integrarse en las organizaciones, los ms jvenes deben aprender y generar habilidades, desarrollar una carrera y superarse, pero se les busca adems para que integren nuevas ideas y formas de pensar, para que muevan a la organizacin con su energa. Si logran hacerlo aprovechando la experiencia de los otros adaptndose socialmente, comunicndose efectivamente y comprendiendo el punto de vista de los ms experimentados en la organizacin, seguramente cumplirn con las metas que se les asignen; las organizaciones lograrn impulsar la innovacin y la competitividad, y los mayores, el grupo en su conjunto y la sociedad, se enriquecern en el proceso de la convivencia entre las cuatro generaciones en el mundo del trabajo.
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5. Aprovechando las oportunidades implcitas en el fenmeno

Como se ha observado a lo largo de este documento, la nueva dinmica generacional presenta distintas oportunidades de alta importancia estratgica para las empresas, tales como crecimiento de la organizacin, diseo de nuevos productos y servicios, incremento de productividad y retencin de talento. Para tener xito en la ejecucin de planes de accin que tienen como meta dichos objetivos es necesario implementar una gestin del talento que considere el factor generacional. distintas situaciones puedan abrir la posibilidad de que el lder del equipo de trabajo sea un integrante con actitudes, valores y estilos de trabajo propios a cualquier generacin. La posicin de liderazgo representa retos en cualquier caso, pero la dimensin de la brecha generacional presenta retos muy concretos segn los individuos que participen y sus posiciones relativas. La siguiente tabla ilustra un ejercicio analtico que busca entender, por un lado, los retos y las oportunidades que se pueden presentar cuando un talento es lder de un equipo de trabajo integrado por elementos pertenecientes a otra generacin, adems de examinar qu puede aprender y ensear cada uno de los miembros del equipo en cada una de las interacciones en el lugar de trabajo.
5.1 La diversidad generacional en escenarios clave

Liderazgo La dinmica en las organizaciones requiere que los equipos se conformen con talento que proviene de una diversidad generacional creciente. De ah que
Tabla 12. Escenario: Liderazgo en un entorno de diversidad

Tradicionalistas Baby boomers
El reto para el Tradicionalista ser aceptar y adaptarse a la sucesin generacional. El Baby boomer necesitar utilizar sus capacidades de motivacin para fomentar el dinamismo del Tradicionalista.
Generacin X
El reto de esta situacin ser la diferencia en el ritmo de trabajo de ambas generaciones. El X necesitar adaptarse al ritmo lento del Tradicionalista, pero el Tradicionalista necesitar adaptarse a la visin del X. Se presenta el reto de la sucesin generacional. El X necesitar manejar la resistencia al cambio del Baby boomer, utilizando sus atributos diplomticos y de self-branding, este ltimo podr aprender del uso de estrategias y tecnologas modernas del X.

La fortaleza del Net para esta situacin radicar en su actitud incluyente. El Tradicionalista necesitar paciencia y apertura para entender la visin del Net.
Tradicionalistas
Miembro del equipo de trabajo
Baby Boomers
Situacin conocida para los dos, ya que han sido las generaciones que ms tiempo han trabajado juntas. El reto del Tradicionlalista puede consistir en manejar las expectativas de sucesin del Baby Boomer, quin puede aprender a convivir con personas de menor edad. El reto para el Tradicionalista ser ganarse el respeto del X y adaptarse a su naturaleza competitiva. El X necesitar cambiar su actitud de desinters para aprovechar la oportunidad de aprender de la dedicacin del Tradicionalista. El Tradicionalista necesitar enfocar la energa y las ideas del Net, ste podra aprender el enfoque pragmtico del tradicionalista y aceptar que no todos entienden el concepto de equipo como l lo hace. El reto del Baby boomer consistir en manejar el escepticismo del X. El X podr aprender del Baby boomer la orientacin a los resultados y al Baby boomer le servir la experiencia que posee para mantener su espritu competitivo. La bsqueda de consenso del Baby boomer ser bien recibida por el Net. El reto para el Boomer ser traducir esto en un ambiente de colaboracin e inclusin sin que signifique prdida de autoridad. El Net puede aprender de la disciplina y responsabilidad del Baby boomer para madurar.
El reto del Baby boomer ser entender un punto de vista completamente distinto y aprovechar las oportunidades de comunicar sus ideas. El Net Gen puede aprovechar su inclinacin a la colaboracin y aprender un enfoque pragmtico que no es comn en su generacin.
Generacin X
El X podr tener problemas para aceptar el liderazgo del Net y necesitar aprender que el Net tiene prioridades profesionales distintas a las que el est acostumbrado. El Net podr aprender del expertise del X y podr aportar su actitud ms audaz.
La Net Gen no ser extraa para el X, por lo tanto estar mejor preparado para brindarle el empowerment que necesita. El reto para el Net consistir en aprender lo ms que pueda de la experiencia y el estilo del X, quien necesitar apertura para no ver al Net como competencia.
Nota: Debido al objetivo del anlisis en trminos de la diversidad generacional se excluyen las intersecciones de las mismas generaciones Fuente: Manpower, 2010
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La tabla se interpreta considerando que la generacin de las columnas es el lder de un equipo y que la generacin de las filas es un miembro de ese equipo. Cada casilla representa una situacin independiente, el objetivo es explorar todos los casos de liderazgo en un entorno de brecha generacional. Los contextos correspondientes a la parte inferior de la diagonal de la matriz representan situaciones ms comunes en las cuales el lder es el mayor de edad. El reto de stas estar directamente relacionado con las diferencias en valores, prioridades, puntos de vista, ritmo de trabajo, los desafos de la brecha generacional usuales. Es previsible que las interacciones con un slo grado de diferencia sean las menos conflictivas, ya que han crecido juntos en sus carreras y se esperara que las diferencias en valores no sean tan fuertes. Las situaciones que se encuentran en la parte superior de la diagonal presentan un reto adicional, los ms jvenes son lderes de los mayores. Se podra esperar que esto llegue a generar mayores conflictos ya que en la regin an no es un panorama comn. El contexto de estas situaciones puede darse en torno al final de la carrera del mayor o el despunte de la carrera del ms joven. Los conflictos se pueden presentar de distinta manera de acuerdo al grado de separacin de las generaciones. Por ejemplo en el caso de un Net Gen que
sea lder de un equipo en el cual se encuentra un X, es una oportunidad de crecimiento para ambos ya que los dos tienen una parte muy significativa de su carrera por delante. Negociacin Otro escenario interesante a considerar es la negociacin entre dos generaciones distintas. sta ser entendida como una situacin en la cual se encuentran dos individuos que requieren llegar a un acuerdo para alcanzar un resultado mutuamente benfico. En este sentido la negociacin ser ms efectiva en la medida en la que cada participante pueda obtener los mayores beneficios con los menores problemas y retardos asociados. La siguiente tabla ilustra algunos retos y oportunidades que se pueden dar en las prcticas de negociacin entre generaciones. La intencin es proporcionar una idea de las probables fuentes de conflicto en cada situacin y algunas recomendaciones para resolverlos. Cada casilla est basada en las caractersticas y actitudes mencionadas en el captulo 2 del presente estudio. Debido a que el anlisis est orientado a contextos de diversidad generacional, no se contemplan aquellas situaciones en donde los involucrados pertenecen a la misma generacin.
Tabla 13. Escenario: Negociacin en un entorno de diversidad

Baby boomers
Esta situacin puede ser una de las ms fluidas ya que es bien conocida para ambos. El reto consistir en encontrar una base comn de entendimiento y que el Tradicionalista se contagie de la perspectiva optimista del Baby boomer.
Generacin X
El Tradicionalista tendr muy claro lo que busca, la flexibilidad del X ser una ventaja. El reto en esta situacin es la diferencia de ritmos, si el X impone presin el Tradicionalista no va a responder positivamente.

Estas generaciones pueden coincidir en el deber ser, aunque la fuente sea distinta. El Tradicionalista necesitar cuidar en no basar su negociacin en jerarquas que el Net no ve ni entiende. La cortesa del Net ser til para que los canales de comunicacin permanezcan abiertos. El pragmatismo del Baby boomer chocar con el idealismo del Net. Los problemas comenzarn desde definir de que estn hablando y las bases de la negociacin. El Baby boomer necesitar apertura para escuchar las soluciones poco ortodoxas del Net y el Net necesitar madurez para aceptar el resultado an si no es el ideal para l. El Net necesitar adaptarse al estilo desinteresado del X que difcilmente entender los principios que motivan al Net. La mejor manera de resolver esta situacin ser enfocarse en el beneficio mutuo y no en las formas de cada uno.
Tradicionalistas
Baby boomers
Un reto en esta situacin para el X ser entender las reacciones del Baby boomer. Ser importante para el X definir el ritmo de la negociacin de manera fra y sin presiones. El Baby boomer podr utilizar este escenario para encontrar sus propios motivadores e identificar el punto medio donde se puede enfocar la negociacin de manera mutuamente benfica.
Generacin X
Fuente: Manpower 2010 24
Las probables fuentes de conflicto entre las generaciones son tan variadas que este anlisis se podra extender de manera indefinida. Lo importante es entender las caractersticas de cada generacin y considerar que las perspectivas, los motivadores y las formas de pensamiento son distintas para cada uno de los individuos involucrados. El primer paso consistira en identificar las motivaciones de la contraparte, preguntarse qu busca de la negociacin. De igual manera, contemplar que cada generacin cuenta con distintas prioridades, mientras los Baby boomers pueden ser motivados por la calidad de vida y los resultados, un Net Gen podr estar priorizando la justicia de la situacin. Una vez que sabemos sus objetivos podremos preguntarnos qu perspectivas tiene y cmo ve el tema en cuestin cada una de las partes. Esta respuesta es importante porque indicar la manera de aproximacin de cada uno de los involucrados. Por ejemplo, si los X tienden a ser escpticos es natural que el primer paso para motivar la negociacin es darles argumentos slidos acerca del punto que se est defendiendo. Por ltimo podramos cuestionarnos acerca de las formas en que basaremos nuestra comunicacin. Los Tradicionalistas dan mayor importancia a las jerarquas y a los canales formales de comunicacin, para un Net Gen ste ni siquiera es un tema que tenga importancia y para un X la comunicacin es ms despersonalizada. La interaccin entre estas maneras tan distintas de comunicarse puede ser una fuente importante de rezagos y malos entendidos por lo cual es importante considerarla. Innovacin Los procesos de innovacin son de los ms complejos que puede experimentar un equipo de trabajo, debido a las diferencias entre las perspectivas personales entre quienes lo conforman. La diversidad generacional acenta estas discrepancias en enfoques y opiniones para la generacin de ideas, desarrollo de nuevos productos y servicios, as como la implementacin o ejecucin de planes de accin. Es importante recalcar que para conciliar estas diferencias y lograr un proceso de innovacin exitoso ser necesario gestionar al talento considerando las caractersticas generacionales de cada elemento.
La siguiente tabla resume el aporte que puede tener cada generacin en el contexto de un equipo de innovacin. El objetivo de este anlisis es presentar una idea del valor que puede agregar un equipo de innovacin diverso. Tabla 14. El aporte de cada generacin a un equipo de Innovacin
La aportacin de un Tradicionalista en trminos de su experiencia es difcil de sustituir, tanto a nivel operativo, identificando obstculos o cuellos de botella, como en trminos del resultado a largo plazo, visualizando el lugar que puede llegar a tener un producto o servicio en una organizacin. La naturaleza optimista de esta generacin puede ser un impulso muy importante para un equipo de innovacin. Los Baby boomers no son limitados por los riesgos y sus aspiraciones pueden darle una perspectiva muy ambiciosa a cualquier proyecto. Las crticas de esta generacin pueden ser muy valiosas, aunque deben contextualizarse ya que por el nivel de involucramiento personal al que tienden, estarn sesgadas por sus apreciaciones personales. La ventaja de esta generacin consiste en que se adapta fcilmente a los nuevos avances tecnolgicos y ya ha acumulado una experiencia importante en ejecucin. Dadas estas dos caractersticas, los pertenecientes a esta generacin pueden ser entendidos como los lderes naturales que llevan el proceso de la generacin de la innovacin a la comercializacin de la misma. Esta generacin tiene dos claras ventajas en este tema: Pertenece al mercado que tiene mayor crecimiento, por su aumento en poder adquisitivo, y que presenta nuevas necesidades Es nativa de las nuevas tecnologas y formas de comunicacin Net Generation Estos dos hechos apuntan a que esta generacin puede ser una fuente importante de nuevas ideas y formas de implementacin. Su dominio de la tecnologa le permite tambin acceder a una cantidad ilimitada de informacin. El reto para aprovechar el aporte innovador de esta generacin consiste en enfocarla, ya que el proceso de innovacin puede resultar tan entretenido que puede terminar en un ciclo que no derive en ningn resultado concreto.
Tradicionalistas
Baby boomers
Gen X
Fuente: Manpower 2010
Se est generando una cultura que supera a las generaciones.

Las perspectivas analizadas apuntan a una necesidad de adaptacin de los empleadores y las organizaciones. Los retos y las oportunidades que el fenmeno conlleva, en trminos de las dinmicas de los equipos de trabajo, pueden convertirse en una ventaja competitiva para aquellas organizaciones que incluyan esta diversidad generacional en sus estrategias. El fenmeno lleg para quedarse y las consecuencias son claras, ahora es el turno de los empleadores para definir su posicin y reescribir las reglas de la gestin de talento para afrontarlo.
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Glosario
Empowerment: Proceso que faculta a los individuos y/o grupos a accede a poder personal o colectivo, autoridad e influencia al interior de una organizacin o sociedad. Este concepto es relevante para expertos en recursos humanos y se relaciona con el desarrollo personal, aprendizaje continuo, inteligencia emocional y reconocimiento. Expectativa de vida: Es el nmero de aos de vida que en promedio tendr una persona tomando en cuenta su edad actual. Expectativa de vida al nacer se refiere a los aos que en promedio tendr un recin nacido considerando el ao en que naci. Generacin Cultural: Es una fraccin de la poblacin con un mismo rango de edad y experiencias culturales similares. Poblacin Econmicamente Activa (PEA): En Economa se refiere a la parte de la poblacin que es capaz de trabajar y desea hacerlo. La definicin de la PEA vara en funcin a la legislacin o convencin de cada pas o regin econmica. A nivel general, la edad ms baja del rango est alrededor de los 12 a 15 aos, y la ms alta estriba entre los 60 y 70 aos. Regin: Mxico, Centroamrica y Repblica Dominicana. Revolucin tecnolgica: Tambin llamada tercera revolucin industrial, se refiere a la tercera revolucin cientfico-tcnica. Se origina a mediados de los aos 1940 y contempla una segunda oleada de descubrimientos cientficos y tecnolgicos de las dcadas de 1970 y 1980. Se trata de una verdadera "Revolucin de la Inteligencia". Las reas donde estn surgiendo ms innovaciones tecnolgicas son la energa nuclear, la informtica, la robtica, la biotecnologa, las telecomunicaciones y las ciencias del espacio (Federacin Espaola de Entidades de Innovacin y Tecnologa, FEDIT, 2006). Self-branding: Posicionamiento (creacin de una imagen) del capital humano en el mercado laboral global, como elemento clave para la solucin de necesidades de determinada industria. As como las marcas invierten en crear propuestas de valor, tambin las personas estn ms conscientes en crear una marca propia.
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Referencias
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Manpower Inc.
Manpower Inc. (NYSE: MAN) es lder mundial en la provisin de soluciones innovadores en Capital Humano; crea y ofrece servicios que permiten a sus clientes triunfar en el cambiante mundo laboral. Con ms de 60 aos de experiencia, ofrece a los empleadores una gran variedad de servicios para el ciclo completo de negocio y empleo incluyendo reclutamiento y seleccin, contratacin temporal y de planta, evaluacin de empleados, capacitacin, transicin de carrera, outplacement, outsourcing y consultora. La red mundial de Manpower de cerca de 4,000 oficinas en 82 pases y territorios permite a la compaa conocer las necesidades de sus 400,000 clientes anuales, que incluyen empresas pequeas y medianas en todos los sectores econmicos, as como las corporaciones multinacionales ms grandes del mundo. El objetivo de Manpower es elevar la productividad a travs de procesos de calidad y eficiencia gracias a su fuerza laboral, permitiendo a sus clientes concentrarse en las actividades estratgicas de su negocio. Manpower Inc. opera bajo cinco marcas: Manpower, Manpower Professional, Elan, Jefferson Wells y Right Management. Puede encontrar ms informacin sobre Manpower Inc. en nuestra pgina global, www.manpower.com
Acerca del Estudio

Manpower presenta Reescribiendo las Reglas: La Interaccin Generacional en el Trabajo, un estudio que comprende los hallazgos ms trascendentales de entrevistas con lderes de opinin en Recursos Humanos en Mxico, Centroamrica y Repblica Dominicana; la visin de 700 empleadores de todos los sectores y tamaos, as como la perspectiva de ms de 1,000 profesionales en la regin. El equipo de investigacin estuvo integrado por el rea de Inteligencia de Mercados de Manpower Mxico, Centroamrica y Repblica Dominicana, con la colaboracin de Logyt Discovery.
Manpower Mxico, Centroamrica y Repblica Dominicana

La regin inicia operaciones en Mxico hace 40 aos. Actualmente cuenta con ms de 100 oficinas en Mxico, Centroamrica (El Salvador, Costa Rica, Guatemala, Honduras, Panam y Nicaragua) y Repblica Dominicana. Damos servicio a un promedio mensual de 2,200 clientes y 60,000 empleados permanentes y temporales. Puede encontrar ms informacin sobre Manpower Mxico, Centroamrica y Repblica Dominicana en la pgina regional, www.manpower.com.mx
2009, Manpower Inc. Derechos Reservados
28
Manpower, Insurgentes Sur. 688 piso 3, Col. del Valle. Mxico D.F. 03100 Tel: (52 55) 54 48 14 67 Tel: 01 800 451 1400 www.manpower.com.mx

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Reescribiendo las reglas: La interaccin generacional en el trabajo

Reescribiendo las reglas: La interaccin generacional en el trabajo

1. El Nuevo Mosaico Generacional del Trabajo en Mxico, Centroamrica y Repblica Dominicana

20-29 30-39 40-49 60 ms

Centroamrica y Repblica Dominicana

Ms de 60 aos 50-59 40-49 30-39 20-29

Fuente: Manpower, con base en datos de CONAPO y SIECA, 2010.

Fuente: Manpower, 2010.

Tabla 1. Caractersticas sociodemogrficas de la poblacin en Mxico, Centroamrica y Repblica Dominicana

Net Generation (Generacin Y)

Baby boomers 1946-1964

Net Generation (Generacin Y) 1977-1997

Msica y cultura popular apreciada

Papel de la mujer asimilado: fecundidad y familia

Avances en la tecnologa y las comunicaciones experimentados

Dimensiones de la capital mexicana

Menos de cuatro millones de habitantes

De 16 a 19 millones en la zona metropolitana, la segunda ms poblada del mundo

Tabla 3. Porcentaje de trabajadores menores de 30 aos en las organizaciones de la regin

2. Diferencias de objetivos y perspectiva

Dedicacin Sacrificio Respeto Contacto Responsable

Work-aholic Busca estatus Desea permanecer joven Leal Calidad de vida

Mvil Impaciente Self-branding Flexible Variedad

Colaboracin Personalizacin Entretenimiento Libertad Innovacin Integridad Cuestionamiento Velocidad

Fuente: Manpower, 2010

Tabla 7. Perspectiva generacional, segn expertos de recursos humanos

Net Generation (Generacin Y)

No son giles fsicamente. Son tranquilos.

Fuente: Manpower, 2010

Tabla 8. Perspectiva generacional en la regin, segn expertos en recursos humanos

2.2 Diferencias en las expectativas sobre la vida y el trabajo

Fuente: IESE, 2008.

Mujeres Vs. Hombres

Ms jvenes Vs. Mayores Directores Vs. Gerentes Vs. Operativos

Desafos y responsabilidad Vs. Tutora y movilidad internacional

Ms experiencia Vs. Menos experiencia

Fuente: Manpower, 2010

3. Oportunidades y riesgos de la diversidad generacional

3.2 Riesgos de conflicto intergeneracional

Fuente: Manpower, 2010

Fuente: Manpower, 2010

Conflicto Tanto aprendizaje como conflicto

Fuente: Manpower, 2010

Grfica 5. Visin de expertos de Recursos Humanos La Generacin X aporta aprendizaje

Fuente: Manpower, 2010

Fuente: Manpower, 2010

3.3 Balance entre juventud y experiencia

Fuente: Manpower, 2010

4. Prcticas de Recursos Humanos relacionadas con la diversidad

Fuente: Manpower, 2010

4.1 Procesos de reclutamiento y seleccin

Fuente: Manpower, 2010

4.2 Motivadores y oferta laboral

4.3 Liderazgo, supervisin y control

Ms de 65 aos Jerarqua Prctico Dedicado Respeto

34-45 Competencia Escptico

13-33 Participacin y conciliacin Colaborador

Busca balance Busca libertad Distancia y autonoma Cuestionamiento

Fuente: Manpower, 2010

4.4 Cultura interna y reglas de convivencia en el trabajo

5. Aprovechando las oportunidades implcitas en el fenmeno

5.1 La diversidad generacional en escenarios clave

Tabla 12. Escenario: Liderazgo en un entorno de diversidad

Net Generation (Generacin Y)