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FAE Centro Universitrio Curso: Administrao Disciplina: Administrao da Empresa Moderna

Professor: Me. Luis Andr W. Fumagalli Aluno: Antonio Carlos Mercer Curitiba, 11 de maio de 2011

Questionrio Estratgia
1. Explique as perspectivas da Administrao Estratgica tradicional, baseada em recursos e do PI. Tradicional Na perspectiva tradicional o mtodo de formulao da estratgia acontece atravs da anlise da situao dos ambientes internos e externos levando a formulao da misso e das estratgias. A fonte de vantagem competitiva esta na melhor adaptao da organizao ao seu ambiente tirando vantagem de seus pontos fortes e oportunidades e superando pontos fracos e ameaas. A origem encontra-se na economia e em outras disciplinas de administrao e empresas de consultoria. Possui-se a viso da empresa como uma entidade econmica. O ambiente determina a melhor estratgia. O processo na perspectiva ambiental segue da seguinte maneira. Aps a anlise situacional dos ambientes externos e internos, ocorre a criao e preparao da misso, metas, valores. A formulao das estratgias segue quatros passos: [1] tirar vantagem dos pontos fortes; [2] neutralizar os pontos fracos; [3] investir nas oportunidades; e [4] eliminar ou postergar as ameaas. Por fim, h a implementao das estratgias. Onde os planos e projetos so desenvolvidos e executados para que a direo e os sistemas de administrao e controle trabalhem de forma harmoniosa. Na perspectiva tradicional a empresa deve: procurar adotar as duas estratgias (deliberada e emergente); adaptar-se aos ambientes, pois so eles que determinam e conduzem melhor estratgia; e se necessrio for, tentar influenciar o ambiente criando situaes que a favorea (ex.: alianas estratgicas, fuses, incorporaes, lobby poltico, cises, globalizao) Baseada em Recursos Recurso qualquer coisa que possa ser considerada uma fora ou fraqueza de um sistema humano, financeiro, fsico e organizacionais gerais. Esta viso expressa o conhecimento e a aprendizagem organizacional em termos gerenciais, sistmicos, decisrios, etc., que levam a um desempenho superior. Suas origens provem da economia (D. Ricardo e E. Penrose), mais precisamente as competncias diferenciadas e a capacidade gerencial geral. A viso que se optem da empresa como um conjunto de recursos, ferramentas e habilidades. O mtodo de formulao da estratgia ocorre pela anlise dos recursos, habilidades e aptides superiores. E, a fonte de vantagem competitiva est na posse de recursos, habilidades e aptides que sejam valiosos, raros e difceis de serem imitados. Nesta viso a vantagem competitiva deriva da existncia de recursos superiores e da capacidade gerencial. O conhecimento, desempenho e aprendizado organizacional (CDA), est disseminado na organizao da seguinte forma: nos recursos financeiros (situao financeira, fontes de financiamento); nos recursos fsicos (localizao da empresa, acesso a matrias-primas); nos

recursos humanos (estrutura organizacional, habilidades); e nos recursos gerais (relao com PIs, reputao da empresa). Stakeholders (PI) Sua origem aparece na tica e responsabilidade empresarial. A viso da empresa como uma rede e relaes entre a empresa e seus PI. O mtodo de formulao da estratgia se da pela anlise de poder econmico, influencia poltica, direitos e exigncias dos vrios PI. E sua fonte de vantagem competitiva uma ligao superior com os vrios PI gerando confiana e boa vontade, reduzindo a incerteza, melhorando os acordos comerciais e, por fim, melhorando o desempenho da empresa. Nesta perspectiva a organizao est em contato direto com o ambiente externo. Tomando como exemplo as relaes com concorrentes, comunidades locais, clientes, mdia, grupos ativistas, fornecedores, sindicatos, etc. 2. Qual a diferena entre o processo de planejamento estratgico e o pensamento estratgico? Qual dessas diferenas essencial para a administrao estratgica eficaz? O planejamento estratgico pode ser feito sobre duas perspectivas: pode se analisar as decises tomadas no passado que afetem a situao presente (posio estratgica), ou pode se analisar as decises tomadas no presente e que afetam o futuro da organizao. Para poder analisar o passado ou definir o futuro, devemos levar em considerao os seguintes fatores: o escopo da organizao, suas vantagens competitivas, seu desempenho e o uso dos recursos. O planejamento ocorrer em diferentes nveis. No nvel estratgico aborda-se a instituio como um todo, o contedo genrico e sinttico e em longo prazo. No nvel tcito so abordados cada rgo/subsistema ou conjunto, o contedo passa a ser menos genrico e mais detalhado e ocorre no mdio prazo. E, por fim, no nvel operacional abordado cada tarefa da operao, o contedo detalhado e analtico e o tempo no curto prazo. O pensamento estratgico baseado numa perspectiva de sistemas que v a empresa como parte de um sistema completo, de interdependncias e de criao de valor. Envolve intuio e criatividade produzindo arquitetura estratgica e capacidade de revolucionar negcios. tambm focado em objetivos, mostrando para onde a empresa esta indo e o que est tentando se tornar (senso de direo). O pensamento estratgico orientado para o longo prazo, visualizando o futuro para ver o que a empresa vai se tornar. Contudo, aprende com passado e constri com base nas realidades atual e futura (virtual). um processo conduzido por hipteses, na qual a empresa aceita correr riscos e aprende com os erros. E, aproveita as oportunidades no previstas apresentadas empresa. 3. Quais so as caractersticas importantes associadas ao pensamento estratgico? Como uma organizao pode encorajar este tipo de pensamento? Alm das caractersticas citadas no exerccio anterior, a organizao pode fazer um estudo sistematizado das suas situaes; analisar as posies pretendidas pela empresa (objetivos aonde chegar) e quais os cursos de aes/caminhos para chegar l (estratgias como fazer); fazer um alinhamento das competncias nos processos (o que fazer); verificar as necessidades e fontes de recursos (suporte); realizar a formalizao, preparao de documentos, etc.; fazer o

detalhamento em planos tticos e operacionais; e instituir uma viso de continuidade, dinamicidade, flexibilidade e adaptabilidade s novas situaes. 4. Por que a anlise do ambiente geral importante para o sucesso da administrao estratgica? Pois verifica as oportunidades e ameaas de todos os elementos que atuam fora da organizao, e so relevantes para suas operaes, como fatores econmicos, socioculturais, tecnolgicos e polticolegais. 5. Quais so os principais componentes do ambiente geral? D um exemplo de uma tendncia em cada rea que pode afetar o bem-estar de uma organizao empresarial. No ambiente geral os principais componentes so: as influncias socioculturais, influncias tecnolgicas, influncias econmicas e influncias polticas. As influncias socioculturais so as tradies (Natal, Carnaval), valores (liberdade e igualdade de oportunidades) e tendncias (cuidado com sade e corpo, respeito vida, mudanas demogrficas, expectativa de vida etc.). As influncias tecnolgicas so as inovaes, melhorias contnuas, automao, gastos com P&D. As influncias econmicas podem ser entendidas como o PIB, dlar, inflao, juros, quebra de um banco, ciso, joint-venture, endividamento do Governo, desemprego etc. E as influncias polticas so as eleies, os blocos econmicos, sentenas judiciais, legislao, taxao, lobby dos concorrentes, cortes governamentais, corrupo, medida provisria. 6. Quais so alguns dos principais fatores a serem acompanhados na economia global? Por que esses fatores so importantes para as organizaes? O crescimento econmico, pois este verifica o grau de presena de demanda do consumidor, o custo dos fatores de produo e a disponibilidade dos fatores de produo (especialmente M.O. e recursos escassos). As taxas de juro, pois mostra a influncia do custo de capital para novos projetos, custo de refinanciamento de dbitos j existentes, demanda do consumidor (devido s capacidades dos consumidores de financiar suas compras). A inflao, pois esta influncia a taxa de juro, o custo dos fatores de produo e o otimismo ou pessimismo dos PI. 7. Desenhe e explique a cadeia de valor, incluindo atividades primrias e de apoio. Como uma organizao pode usar a cadeia de valores para ajudar a determinar formas de criar vantagem competitiva?

O objetivo do modelo de Poter identificar os principais fluxos de processos dentro de uma organizao. O modelo essencialmente um fluxograma de processos especficos de alto nvel, interligados para mostrar fluxos de processo, os quais podem ainda ser divididos em subprocessos e suas atividades de apoio. As atividades primrias so divididas em cinco atividades genricas primrias em qualquer indstria, so elas: Logstica interna, Operaes, Logstica Externa, Marketing e vendas. y y y y y Logstica Interna: Armazenamento, transporte; Operaes: Reduo de descarga de poluentes. Minimizao de resduos. Reduo da quantidade de energia exigida; Logstica Externa: Procedimentos de transporte. Armazenamento. Embalagem; Marketing e Vendas: Promoo dos aspectos ambientais do produto. Imagem corporativa; Servio: Taxa de retorno de produto. Reciclagem.

Atividades de Apoio, como as atividades primrias, podem ser divididas em uma srie de atividades de valor distintas, especficas a uma determinada indstria, porm so classificadas de forma genrica em quatro categorias: Aquisio, Desenvolvimento de tecnologia, Gerncia de recursos humanos e Infra-estrutura. y y y y Infra-estrutura: Contabilidade ambiental. Base de dados ambientais (ex.: anlise de ciclo de vida e requisitos legais); Gerncia de Recursos Humanos: Treinamento ambiental. Desenvolvimento de cultura e conscincia ambiental; Desenvolvimento de Tecnologia: Desenvolvimento de processos limpos. Projeto voltado ao meio ambiente natural; Aquisio: menos uso de matrias primas prejudiciais. Especificaes voltadas ao meio ambiente natural. Escolha de fornecedores com operaes menos poluidoras.

Uma organizao pode desenvolver uma vantagem competitiva, tanto nas atividades primrias, como nas de apoio, na forma como suas atividades so combinadas, desenvolvendo conexes superiores entre suas atividades e fortalecendo o relacionamento com seus stakeholders. 8. Por que a administrao de recursos humanos est se tornando uma parte cada vez mais importante da administrao estratgica em muitas organizaes? Pois o RH passa, cada vez mais, a se preocupar com os valores, crenas, atitudes e aspiraes individuais. Em detrimento de atender apenas a execuo de tarefas para alcanar os objetivos da organizao. O comportamento positivo dos indivduos influncia na qualidade que os clientes e empresas desejam. Sendo que gesto de Recursos Humanos no sinnimo de controle ou padronizao. Mas sim de estimular o envolvimento e o progresso dos RH, o que certamente constitui um dos maiores desafios que todos ns enfrentamos. A gesto de recursos humanos assume grande importncia no desenvolvimento de uma cultura organizacional direcionada para a inovao e aprendizagem contnua, e desempenha um papel

fundamental ao nvel interno e externo da organizao e que provocam alteraes nas estruturas das organizaes, nas relaes de poder e nas prticas de organizao do trabalho. 9. Cite diversos fatores e condies organizacionais que podem levar uma organizao a melhorar o aprendizado a partir de relaes interorganizacionais. As organizaes podem formar parcerias por situaes polticas, econmicas, tecnolgicas, socioculturais, etc. As formas de parcerias seguem abaixo: y y y Joint-venture: uma entidade criada quando duas ou mais firmas renem uma parte de seus recursos para criar uma entidade separada, de propriedade conjunta. Rede: uma configurao de eixo e roda com uma firma no eixo organizando as interdependncias de um complexo leque de empresas. Consrcio: Joint-ventures especializadas englobando muitas composies diferentes. Os consrcios so normalmente um grupo de firmas orientadas para a soluo de problemas ou desenvolvimento de tecnologias, como os consrcios de P&D. Aliana: um acordo entre duas ou mais firmas que estabelecem uma relao de intercmbio, mas no tm propriedade conjunta envolvida. Associao comercial: organizaes (normalmente sem fins lucrativos) formadas por firmas do mesmo segmento para coletar e disseminar informaes comerciais, oferecer aconselhamento legal e tcnico, dar treinamento relacionado ao setor e fornecer uma plataforma para lobby coletivo. Diretoria corporativa associada: ocorre quando um diretor ou um executivo de uma firma participa da diretoria de uma segunda empresa ou quando duas firmas tm diretores que tambm atuam na diretoria de uma terceira empresa. As diretorias corporativas associadas atuam como um mecanismo para compartilhamento de informaes e cooperao interempresas.

y y

10. O que reputao organizacional? Quais so os benefcios de ter uma excelente reputao organizacional? Esses benefcios so normalmente sustentveis? A reputao pode ser entendida como um ativo econmico que sinaliza aos observadores a atratividade das ofertas de uma companhia, tambm revela o desempenho passado da mesma. A reputao baseada mais em interpretao do que em fatos, o que a torna de difcil mensurao. Dentre os benefcios de possuir uma excelente reputao organizacional esta: a capacidade de atrair trabalhadores talentosos; cobrar preos mais altos; manter clientes leais; levantar capital com menos dificuldade atraindo investidores; evitar investigao constante por parte de reguladores e ativistas; e entrar nos mercados internacionais com menos dificuldade. Alguns escritores na rea de administrao defendem que a reputao a nica fonte da verdadeira vantagem competitiva sustentvel. Pois, segundo eles, esse o nico componente da vantagem competitiva que no pode ser copiado em sua totalidade. Assim, as organizaes devem dedicar tempo e esforos considerveis para construir e proteger a sua boa reputao.