CENTRO UNIVERSITÁRIO DE RIO PRETO – UNIRP

[Milena, o TCC está muito bem escrito, é muito claro e fácil de ler. Tem
poucas falhas e eu apontei todas que consegui perceber dentro do meu
conhecimento que não é da área de administração.
Ao longo da correção, fiz sugestões e apontei falhas de sentido. A
respeito dessas, você precisa conversar comigo para eu lhe ajudar a
deixar claro.
Tome mesmo muito cuidado ao eliminar a versão anterior, porque eu
corrigi, tudo, tudinho, cada pedacinho de texto, até dentro dos quadros.
Parabéns!
Quando escreverem a parte que falta, me mande, mas com pelo menos
10 (dez) dias de antecedência, por favor!
Pode me perguntar o que quiser, estou aqui para ajudar.]

Eduardo Henrique Giacomini - 20187229

Gabriel Panini Pasiani - 20186845
Lucas Franquini Perez - 20185913
Maurício Victor Ortolan - 20182654
Milena Rodrigues Barison - 20187224
Milena Victória Medeiros - 20171513

DIAGNÓSTICO GLOBAL

São José do Rio Preto/SP

2022
 Eduardo Henrique Giacomini - 20187229
Gabriel Panini Pasiani - 20186845
Lucas Franquini Perez - 20185913
Maurício Victor Ortolan - 20182654
Milena Rodrigues Barison - 20187224
Milena Victória Medeiros - 20171513

DIAGNÓSTICO GLOBAL

Diagnóstico Global da Energy Brasil Franchising,

apresentado à Banca Examinadora do 7º período do
Curso de Bacharelado em Administração, do Centro
Universitário de Rio Preto – UNIRP, como requisito
para cumprimento do TC I, Trabalho de Curso I.

Orientador/a: Prof. Rosana Aparecida Freire de Souza

São José do Rio Preto/SP

2022
 SUMÁRIO

DIAGNÓSTICO GLOBAL..............................................................................................4

Apresentação...............................................................................................................4

1 Diagnóstico setorial.................................................................................................5

1.1 Administração geral..............................................................................................5

1.1.1 Estrutura da empresa
1.1.2 Estrutura econômica
1.1.3 Parecer técnico sobre a administração geral

1.2 Administração financeira.....................................................................................6

1.2.1 Políticas de administração financeira e orçamentária
1.2.2 Sistemas contábeis
1.2.3 Parecer técnico sobre a administração financeira

1.3 Administração de recursos humanos.................................................................7

1.3.1 Políticas de recursos humanos
1.3.2 Ambiente de trabalho
1.3.3 Parecer técnico sobre a administração de recursos humanos

1.4 Administração da produção e operações..........................................................8

1.4.1 Políticas de produção e de prestação de serviços
1.4.2 Políticas de prestação de serviços
1.4.3 Parecer técnico sobre a administração da produção e operações

1.5 Administração mercadológica.............................................................................9

1.5.1 Localização
1.5.2 Estratégias mercadológicas
1.5.3 Parecer técnico sobre a administração mercadológica

2 Diagnóstico global.................................................................................................11

3 Parecer final sobre a intervenção a ser proposta..............................................12

4 Referências.............................................................................................................13
 DIAGNÓSTICO GLOBAL

Apresentação

O presente trabalho de conclusão de curso tem como objetivo mapear,

analisar e realizar propostas de mudanças junto à empresa Energy Brasil
Franchising Ltda. que é o objeto desse estudo.
A metodologia adotada para a análise da empresa foram questionários
respondidos pelos trabalhadores em seus respectivos setores, sendo uma
pesquisa qualitativa apontando pontos fortes, falhas e oportunidades de
melhoria.
Com o estudo realizado foram obtidos os seguintes resultados:
Identificação da necessidade de uma restruturação do ambiente físico da
empresa; necessidade de implantação de políticas de contas a pagar e políticas
de investimento futuro; oportunidades de melhoria no controle patrimonial;
endomarketing da empresa e turnover; necessidade de criação de um setor de
RH na empresa.
Após à análise realizamos propostas de mudança para cada ponto em
que pode haver melhoras e implantações, para que assim a empresa possa se
ajustar, crescer e melhorar cada vez mais, ficando a critério dela quais
propostas seriam absorvidas ou descartadas.
1 Diagnóstico setorial

1.1 Administração geral

1.1.1 Estrutura da empresa

[QUANDO TERMINAREM O TCC, NÃO SE ESQUEÇAM DE CONFERIR A
NUMERAÇÃO DE ITEM POR ITEM, PARA VER SE NÃO FALTA NADA OU
SE ALGO FOI DUPLICADO. CONFIRAM TAMBÉM A NUMERAÇÃO REAL
DAS PÁGINAS COM O QUE É INDICADO NO SUMÁRIO.]

Histórico da empresa [TIREI O HÍFEN ANTES DO TÍTULO PORQUE É

INCORRETO E DESNECESSÁRIO. PARA GANHAR TEMPO, NÃO TIRAREI DE
OUTROS TÓPICOS, MAS VOCÊS DEVEM RETIRAR TODOS ANTES DE
TÍTULOS E SUBTÍTULOS]
A Energy Brasil Franchising Ltda., franqueadora no ramo de Energia
Fotovoltaica, com apenas três anos de fundação já possui mais de 450
franquias instalada em todo território nacional, fundado pelo seu CEO Tulio
Andreo Fonseca em sociedade com Marcelo de Souza Macri, a empresa já foi
reconhecida pela revista Pequenas Empresas Grandes Negócios como a única
no setor de energia solar a receber um selo de empresa três estrelas e também
conquistou o Selo de Excelência em Franchising de 2022 pela Associação
Brasileira de Franchising
[De zero a dez os algarismos devem ser escritos por extenso.
Escrevem-se por extenso também CEM e MIL, MILHÃO, BILHÃO etc.
Corrigi ali acima, de “3” para “três”.]

Início das atividades desenvolvimento/evolução

 A Energy Brasil Franchising1 foi fundada em 2019, em São José do Rio
Preto-SP, com Sede localizada na Avenida Lino José de Seixas, porém, com
seu crescimento acelerado e necessidade de pessoal, a empresa precisou
buscar novas instalações e hoje está situada na Avenida Potirendaba, 4020, no
Centro Empresarial Coplan.

Tamanho/porte (por faturamento e por número de funcionários)

Atualmente a empresa é de porte médio, contando com uma equipe de 34
funcionários diretos. Possui também uma loja piloto onde se comercializa o
produto ao consumidor final.

Descrição da atividade da empresa (indústria/comércio/prestação de

serviços)
Sua principal atividade é a venda de franquias de energia solar, contando
também com equipes que dão suporte aos franqueados, desde treinamentos
teóricos e práticos até o suporte comercial aos mesmos.

Objetivos da empresa
O objetivo da empresa é ser a marca mais reconhecida no setor de
energia solar até 2025. A Energy Brasil Franchising, atualmente conta com
mais de quatrocentos e cinquenta unidades comercializadas em todo o Brasil.

Missão e visão
 Missão
Proporcionar um ecossistema completo de conexões e parcerias estratégicas
para simplificar e agilizar o acesso à energia solar fotovoltaica, para residências e
pequenos negócios.
 Visão
Até dezembro de 2025, ser reconhecida nacionalmente como marca
especialista que simplifica a escolha da energia solar fotovoltaica para residências e
pequenos negócios.

1
A partir de agora também nomeada “EBF” ou “a empresa”, para facilitar a leitura.
 Sistema de administração (modelo de gestão) (Taylorismo/Fordismo/
Toyotismo)
Empresa com estrutura verticalizada com poder de decisão centralizado em um
dos sócios, com departamentalização funcional, porém os funcionários e gestores
têm liberdade para expor suas opiniões pertinentes as formas de trabalho.
Empresa enquadrada em um modelo consultivo de gestão pois conta com
profissionais que trazem à empresa conhecimentos e assessorias, como por
exemplo financeiras e de desenvolvimento organizacional, colaborando nas tomadas
de decisões na empresa.

Produtos e serviços
Venda de franquias de energia solar, suporte comercial e técnico aos
franqueados da rede.

Descrição da estrutura técnica e administrativa

[SOBRE A FORMATAÇÃO DOS TÍTULOS E SUBTÍTULOS, DÁ UMA
OLHADA NO SUMÁRIO DO PRÓPRIO MANUAL DA UNIRP.]

Sucesso do Franqueado (suporte)

O setor de sucesso do franqueado que é responsável por todo suporte comercial
aos mesmos conta com um gestor e sete consultores que dão apoio comercial aos
franqueados, auxiliando-os nas realizações de orçamentos, realização das vendas e
pós-venda de produtos ao consumidor final.

Implantação
O setor de implantação, além da diretora de operações, é formado por um gestor e
conta com a assessoria de um consultor responsável pelos treinamentos de novos
franqueados.

Marketing
O setor de marketing da empresa conta com um gestor e um assistente de
marketing, o setor é responsável pela criação das estratégias e ações de marketing
realizadas pela empresa e pela disponibilização de todo material de divulgação para
a rede de franqueados. Trabalha em parceria com uma agência de marketing para a
realização das estratégias e composição do material de divulgação.

Engenharia
O setor de engenharia é formado por um engenheiro eletricista que é o gestor da
equipe de três engenheiros projetistas, um estudante de engenharia e uma
estagiária.

Expansão
O Setor de expansão, que é o setor responsável pelas vendas das franquias,
conta com um diretor de expansão, que também é um dos sócios da empresa, uma
gestora de expansão e mais seis expansores.

T.I
Responsável pelo funcionamento de toda a infraestrutura tecnológica da
empresa

Jurídico
O setor Jurídico é formado por dois advogados, sendo um deles o gestor, e uma
assistente jurídica que é estudante de direito e sua primeira experiencia na empresa
foi como estagiária no setor.

Financeiro
O setor financeiro é composto por sua gestora, uma auxiliar administrativa, e conta
com o apoio de um consultor financeiro responsável por toda a tomada de decisão
referente aos fluxos de caixa e orçamentos da empresa, sendo o setor financeiro o
responsável por todas as contas a pagar e receber da empresa.

Departamento de pessoal
Conta com apenas um profissional, que é o responsável por todos os procedimentos
para registro de novos funcionários, pois o processo de recrutamento e seleção é
realizado por uma empresa especializada. Ele também e responsável pelo controle
de assiduidade dos funcionários da empresa e auxilia na organização do ambiente
corporativo.

Organograma e departamentalização
Sua força de trabalho é formada pelas equipes de expansão, responsáveis pela
comercialização das franquias, equipe de implantação, responsável pela integração
de novos franqueados, treinamentos e suporte até o início das operações, equipe de
gestores e marketing que dão suporte aos franqueados na comercialização dos
produtos e serviços. Equipe de engenharia que realiza os treinamentos práticos e
presta serviços de projetos aos franqueados. A empresa conta também com um
setor jurídico, um setor de TI, que cuida de toda a infraestrutura de tecnologia da
empresa e o setor financeiro. Conta também com os serviços de assessoria
financeira, jurídica, de desenvolvimento organizacional e comercial.
Organograma Energy Brasil Franchising
[Mi, o mais correto é pôr o nome completo das pessoas no organograma, com
sobrenome.]

Diretoria técnica e administrativa

A diretoria de operações está em contato direto com fornecedores e todas as

tratativas comerciais referentes ao produto final destinado aos franqueados, é
responsável pelos setores de sucesso do fraqueado que é o setor responsável por
dar suporte comercial aos mesmos, do marketing responsável pelo material de
divulgação para os franqueados. Esse material hoje é realizado por uma agência
que cuida de toda divulgação da rede. A Diretoria Técnica e Administrativa também
é responsável pelo setor de implantação de novos franqueados, setor responsável
por treinamentos, auxiliando o franqueado na abertura da empresa, aprovação de
ponto comercial, e todos os passos até o início de suas operações.
Também como setor técnico a empresa conta com uma equipe de engenharia que é
gerida por um engenheiro eletricista, a equipe é responsável por ministrar
treinamentos técnicos a novos franqueados, possui projetistas que prestam serviços
de projetos e suporte técnico aos franqueados.
A empresa não possui uma diretoria administrativa geral, mas cada setor
administrativo tem seu gestor como por exemplo o gestor financeiro e o gestor do
setor jurídico.

- Acionistas [AGORA QUE ENTENDI ESSES HÍFENS, ELES APARECEM

AO LADO DE ITENS DENTRO DE OUTROS ITENS. ACHO QUE PODEM FICAR,
MAS O CERTO É COMO NO SUMÁRIO DO MANUAL DA UNIRP.]
A empresa é empresa de capital fechado, uma sociedade limitada, formada por dois
sócios, um deles sendo socio majoritário e que detém o poder de decisão na
empresa.

- Assessorias, consultorias e auditorias técnicas

A empresa conta com uma assessoria financeira, cuidando do fluxo do caixa,
orçamentos, capital para investimento, auxiliando na projeção de novos
investimentos.
Conta ainda com uma assessoria de desenvolvimento organizacional, responsável
pelo desenvolvimento da empresa de forma geral, cuidando da estrutura física, de
pessoal e de relacionamentos, trabalhando juntamente com a assessoria financeira,
analisando as viabilidades para o desenvolvimento da empresa.

Assessoria Jurídica [PESQUISAR O QUE É, O QUE FAZ, COMO ATUA E COM

QUE OUTRAS ASSESSORIAS (OU NÃO) TRABALHA.]

-Fluxos de processos e procedimentos (mostra o funcionamento da

empresa de uma forma geral)
OBSERVAÇÃO: ANTES DE EXPOR O FLUXOGRAMA E OS QUADROS
QUE VÊM DEPOIS, VOCÊS DEVERIAM AVISAR QUE FALARÃO DO
FLUXOGRAMA E DE TAIS E TAIS OUTROS QUADROS/GRÁFICOS, E PORQUE
MOSTRARÃO CADA UM DELES. QUAL A FUNÇÃO DE COLOCÁ-LOS NO
TRABALHO NESTE MOMENTO.]
Fluxograma expansão
Fluxograma implantação
 Layout 1

Layout 2(com mezanino)

- Quadro de distribuição do trabalho (do setor em que atua) [???? EM QUE QUEM ATUA? DE QUE SE TRATA ISSO? NÃO
TEM SENTIDO PARA MIM. [COLOCAR UMA NOTINHA DE RODAPÉ DENTRO DA TABELA, DEPOIS DA PALAVRA “SAP” E
ESCREVER NO RODAPÉ, ASSIM: SAP: Sistema de Atuação Empresarial. Este sistema é usado pela EBF para fazer tal e
tal coisa, de tal e tal maneira.]]
Setor Financeiro
Cargo Auxiliar Administrativo
TAREFA OPERACOES TEMPO QUANT PERIODICIDADE
Cadastro de novas Cadastrar os contratos de novos
30 minutos 1 eventualmente
franquias franqueados no sistema SAP
Emitir notas fiscais referentes às novas
Emissão de notas fiscais franquias, projetos realizados pelo setor de 30 minutos 10 diariamente
engenharia
Baixar arquivos de retorno bancário e
Controle do a receber da verificar os recebimentos de projetos, taxas 1 hora (3
1 diariamente
empresa de franquia e taxas mensais baixar no bancos)
sistema SAP
Conciliação de extratos Fazer a reconciliação dos extratos no SAP.
1 hora 1 diariamente
bancários [O que é SAP?]
15 minutos
Atualizar cadastros de novas empresas no
Atualizações de cadastros (cada 1 eventualmente
SAP
franquia)
Bloqueio /desbloqueio de Bloquear ou desbloquear as franquias 1 e 1/2
1 mensalmente
franquias inadimplentes HORA
Controle de e-mails e Verificar tickets recebidos enviar e receber
1 1 diariamente
sistema de tickets e-mails
Conferência de planilha de vendas, emissão
de notas fiscais no sistema SAP e emissão
Faturamento mensal 1 dia 5 mensalmente
de boletos referentes às taxas mensais das
franquias
Suporte aos outros setores Levantamento de débitos, emissão de
40 minutos 1 eventualmente
da empresa planilha de inadimplência

Setor Financeiro
 Cargo Gestora Financeira
TAREFA OPERACOES TEMPO QUANT PERIODICIDADE
Fazer levantamento das contas a pagar e
Controle do fluxo de caixa saldos bancários e enviar ao consultor 2 horas 1 diariamente
financeiro
Lançamento de contas a
Lançar todas as contas a pagar 2 horas 20 diariamente
pagar
Verificar saldos bancários e alocar as contas
Conciliação bancária 1 hora 1 diariamente
a pagar nos respectivos bancos
Conciliação de extratos Fazer a reconciliação das contas a pagar
1 hora 1 diariamente
bancários com os extratos no SAP.
Realizar orçamento para compras de
Orçamento de compras 2 1 eventualmente
material de estrutura da empresa
Realizar levantamento de contas a pagar
Fluxo mensal de contas a
mensalmente para provisões mensais de 5 1 mensalmente
pagar
gastos

Controle de e-mails Verificar e-mails recebidos e enviar e-mails 1 1 diariamente

Fazer a gestão do setor

Atribuição de tarefas aos subordinados e
financeiro e seus 1 1 diariamente
controle das tarefas
subordinados

-Tecnologia da informação (condições e especificações)

A empresa utiliza de sistemas independentes para cada setor, pois ainda não possui um sistema integrado.

-Sistemas de informações gerenciais (Quais são utilizados para decisões estratégicas?)

Para informações e controles gerencias e financeiros a empresa utiliza o SAP como sistema de gestão, é através dele que se
tem o controle das entradas e saídas financeiras e as projeções para os próximos períodos.
1.1.2 Estrutura econômica

-Estrutura macroeconômica que envolve a empresa (salários, renda, emprego, investimento etc.)
A empresa está inserida em um ramo de atividade que vem crescendo em todo o mundo e segundo dados da IEA (Agência
Internacional de Energia) prevê-se um crescimento de 30% do uso de energia solar em todo mundo para 2022. No Brasil, somente
em 2019, o setor cresceu mais de 212%, empregando mais de 15 mil profissionais.
O Setor, em 2019, gerou em torno de 3.8 milhões de empregos segundo o relatório da Agência Internacional de Energia
Renovável (IRENA). Esses dados mostram que, além empregar milhões de pessoas, ele é responsável por grande fonte de renda
atualmente criada em todo o mundo.
Alguns países como Japão, Alemanha e Estados Unidos recebem políticas de incentivos para a produção da tecnologia
fotovoltaica.
O Brasil se destaca na geração de energia pois possui altos índices de irradiação solar principalmente nos estados do
Nordeste.
As instituições financeiras criaram produtos para facilitar o financiamento do produto, mas ainda falta muito incentivo por parte
dos governos para que o acesso seja mais fácil para a população.

-Estrutura microeconômica (estruturas de mercado, monopólio, oligopólio, concorrencial etc.)

Apesar do ramo de franchising no qual a empresa está inserida ser um modelo de negócios em crescimento em todo o
mundo, o produto que a empresa oferece não possui muitos concorrentes, pois a maioria das empresas no setor de energia solar
são empresas destinadas à comercialização de produto final, e não à comercialização de unidades franqueadas
 -A empresa no contexto econômico nacional (planos econômicos, privatização, abertura econômica, etc.)
A empresa Energy Brasil é uma empresa com apenas três anos de abertura e vem se estruturando em um mercado
crescente e evoluindo a passos largos com o crescimento do setor de energia fotovoltaica. Mesmo durante a maior crise na área
da saúde que o mundo enfrentou a partir de 2020, a empresa obteve crescimento de seu negócio.
Já há históricos de que no Brasil o setor já havia crescido em outras fases críticas da economia, pois nesses períodos as
pessoas buscam produtos e serviços os quais lhes permitem economizar recursos financeiros.

-A empresa no contexto econômico internacional (crises econômicas, protecionismo, globalização etc.)

Mesmo com todo crescimento do ramo de energia solar, a pandemia da covid 19 trouxe alguns impactos que contribuíram para a
instabilidade dos preços dos produtos, de forma mundial, como por exemplo o alto custo de matéria-prima como o polissilício
usado para fabricação das placas, o vidro fotovoltaico, o alumínio e o cobre. E a retomada global das atividades industriais pós-
pandemia, a alta do dólar e as dificuldades logísticas nas exportações que tornaram crescentes os valores dos fretes para as
importações, causando nas distribuidoras a falta de produtos para suprir a necessidade dos clientes.
Diante desse período, houve uma instabilidade nas vendas, fazendo com que a procura pelo modelo de negócios se estabilizasse,
mas a partir de 2021 já conseguimos identificar uma retomada do setor.

1.1.3 Parecer técnico sobre a administração geral

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

  Parceria com fornecedores
conceituados.
 Utilização de sistemas de
gerenciamento da mais alta
tecnologia.
 Equipe de trabalho com vasta
experiencia.
AMEAÇAS
 Falta de incentivo
governamental para o setor.
 Altos preços de exportação.
 Falta de matéria-prima que
causa atrasos de entrega.
 Alta do dólar.
 Instabilidade de produção nos
países como China.
1.2 Administração financeira
 Falta de um sistema integrado
de processos.
 Estrutura única para todos os
setores.
OPORTUNIDADES
 Rápido reconhecimento da
marca.
 Crescimento do mercado de
energia fotovoltaica.
 Poucos concorrentes no
mercado.
 Disponibilização de créditos
para financiamentos por parte
das instituições financeiras.
1.2.1 Políticas de administração financeira e orçamentária

-Estrutura organizacional aberta da área

O setor financeiro da empresa é estruturado com dois funcionários contratados: uma auxiliar administrativa que realiza os
processos de contas a receber da empresa, e a gestora financeira que é responsável pela gestão de o todo setor, além de realizar
os processos de controle de fluxo de caixa, conciliação bancária das contas a pagar da empresa. O setor conta com a prestação
de serviço de um consultor financeiro que é responsável por todo processo decisório, realizando o planejamento de entradas e
saídas de recursos da empresa.

-Métodos, sistemas e processos da área de Controladoria

A Controladoria envolve toda movimentação financeira e de responsabilidade do setor financeiro que realiza os processos
sob autorização do consultor, que realiza mensalmente uma projeção das entradas e de gastos através de previsões mensais,
todos as compras realizadas, sejam elas de produtos ou serviços precisam ser autorizadas previamente.

-Regime Tributário
A empresa se enquadra no regime tributário de Lucro presumido, sendo que o sistema de tributação de CSLL (contribuição
Social) e IRPJ (imposto de Renda da pessoa Jurídica) são calculados sobre o Lucro da empresa.

-Planejamento Financeiro (Curto e Longo Prazo)

Atualmente a empresa trabalha com planejamento financeiro para no mínimo 1 ano e no máximo 5 anos.
 -Políticas de Investimentos
A empresa ainda não possui uma política de investimentos definida.

-Políticas de Financiamentos
A empresa não é tomadora de crédito de terceiros, trabalha com capital próprio e por isso não possui uma política de
financiamentos.

-Orçamento de Capital e análise de investimentos

O orçamento de Capital e análise de investimentos não se aplicam nas políticas financeiras da empresa no atual momento.

-Políticas de crédito e cobrança

A política de crédito da empresa é realizada através do setor jurídico por meio de consultas sobre novos investidores em
empresas especializadas em análise e informações para concessão de crédito, através dessas pesquisas é possível saber se o
investidor possui pendências financeiras e também analisar seu Score, que é um índice que acompanha o perfil do comportamento
financeiro dele no mercado
Quanto às políticas de cobrança, a empresa, em sua maioria, recebe suas vendas de novas unidades a vista ou parcelamento
a curto prazo, preferencialmente através de cartão de crédito, taxas mensais cobradas através de boletos bancários com
vencimento todo dia dez de cada mês. As cobranças variam de acordo com a modalidade da unidade franqueada.
Diante da inadimplência dos títulos, se não forem pagos em 10 dias após vencimento, o franqueado tem seus acessos aos
sistemas suspensos. A empresa realiza cobranças internas através do setor jurídico, não havendo pagamento a empresa toma as
medidas cabíveis para realizar ações judiciais.
 -Políticas de caixa e liquidez
A políticas de caixa é o mais importante para a empresa, pois sem caixa a empresa perde muitas oportunidades de
negociação, sendo muito importante que ela tenha uma liquidez imediata para atender às demandas mais urgentes.

-Sistemas e métodos de gestão das contas a pagar

A empresa não tem uma data definida para pagamento como algumas empresas fazem, os pagamentos são realizados
diariamente e os métodos para a gestão das contas a pagar são feitos através de planilha de fluxo de caixa, constando os saldos
bancários. E é através da análise desse fluxo que são tomadas as decisões dos pagamentos a serem realizados naquele dia. Os
pagamentos são lançados nos bancos onde possuem saldos necessários para pagamentos de todas as contas diárias ou dividido
entre eles, e só são realizados com a autorização do responsável pela empresa.

1.2.2 Sistemas contábeis

-Serviços contábeis (interno ou externo)

Sistema contábil é feito externamente, sendo realizado por um escritório contábil terceirizado.

-Sistemas e métodos de custeio

O custeio da empresa é proveniente das vendas de novas unidades franqueadas, dos serviços de projetos prestados pelo
setor de engenharia, e das taxas mensais, sendo elas taxas fixas, pela utilização do sistema e serviços de marketing da instituição
e taxas variáveis de royalties e fundo de propaganda que são calculados por um percentual das vendas realizadas mensalmente
por cada unidade.
 -Sistemas de informações contábil/financeiro
A empresa não utiliza de sistemas contábeis, pois todo processo é realizado externamente por um escritório terceirizado que
presta serviço à empresa

-Controle patrimonial
Atualmente na empresa o único controle que é realizado é quanto a seu patrimônio tecnológico, através de termos de usos de
equipamentos, que são disponibilizados para uso diário de seus funcionários como computadores, telefones celulares,
equipamentos periféricos como teclados, mouses, headphones entre outros. Esse termo é assinado e fica em guarda do
responsável pelo DP, e quando o funcionário, por algum motivo, sai da empresa, ele precisa devolver os equipamentos em boas
condições de uso para que outros possam utilizá-los.

-Métodos, sistemas e processos da área de Tesouraria

Os métodos de recebimento utilizados pela empresa variam, por exemplo, os valores recebidos por prestação de serviços de
projetos são recebidos antecipadamente, através de transferências bancárias e atualmente em sua maioria através de pix, na
conta da empresa, agilizando o processo de recebimento e rapidez na execução deles.
As cobranças referentes às vendas de novas franquias são realizadas em sua maioria a vista, e as que necessitam de
parcelamento são feitas através de boletos bancários ou preferencialmente cartão de crédito.
E as taxas mensais de sistema, marketing, royalties e fundo de propaganda através de boletos bancários.

1.2.3 Parecer técnico sobre a administração financeira

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
 Projeção de gastos mensais.
 Saída de recursos somente com
autorização previa.
 Sistema de tributação que possibilita
previsão de gastos com impostos.
 Não faz uso de crédito de terceiros
para gerir o negócio.
 Parcelamento de vendas a curto
prazo.
 Pouca rotatividade de funcionários
do setor.
AMEAÇAS
 Aumento da Inadimplência durante
a pandemia.
 Fluxo de caixa baixo, o que às vezes
dificulta o poder de negociação.
 Grande índice de renegociações
 Fluxo de processos intensos para
quantidade de funcionários.
 Dificuldade para planejamentos
financeiros a longo prazo.
 Falta de política de investimento de
seus recursos.
 Sistemas de análise de dados muito
manuais, passíveis de erro.
 Falta de controle patrimonial de
equipamentos.
OPORTUNIDADES
 Crescimento do mercado de energia
solar.
 Sistema de gestão de Alta tecnologia
(SAP)
 Facilitação de crédito para o Setor.
1.3 Administração de recursos humanos

1.3.1 Políticas de recursos humanos

-Estrutura da administração de pessoal

A empresa não possui um setor de recursos humanos responsável pela administração de pessoal, hoje o que a empresa tem
é somente um responsável pelo departamento de pessoal, que fica responsável pelos trâmites de admissão e demissão de
colaboradores. A Empresa conta com o respaldo de uma Consultoria especializada em Desenvolvimento Organizacional e
Recursos Humanos.

-Programa de cargos e de salários

O programa está sendo desenvolvido pela empresa de Consultoria em Desenvolvimento Organizacional e encontra-se em
fase de implantação.

-Sistema de remuneração estratégica

O sistema de remuneração atualmente é realizado através de pesquisa de mercado, considerando o cargo e a região, ficando
sob a responsabilidade da empresa de consultoria responsável pelo Desenvolvimento Organizacional da empresa.

-Benefícios sociais
 A empresa oferece aos funcionários todos os benefícios sociais exigidos legalmente e como benefício social de incentivo, é
oferecido Plano de Saúde, do qual a empresa absorve de 30% até 100% do valor, conforme o tempo de serviço do funcionário. A
empresa oferece também um seguro de vida aos funcionários.

-Recrutamento e seleção de pessoal

Recrutamento de pessoal realizado por empresa terceirizada, que seleciona baseando-se em informações disponibilizadas pelo
Departamento interessado tais como: características do cargo que será ocupado e as habilidades necessárias. A requisição da
vaga a ser preenchida é feita pelo gestor do Departamento interessado, e o Desenvolvimento Organizacional junto com o
Departamento Financeiro e Diretoria analisam a sua viabilidade.
A seleção é realizada através de análise de currículos e entrevistas, aplicação de testes para cargos que exigem habilidades
específicas, a entrevista é realizada pela empresa juntamente com o gestor responsável pelo setor.

-Treinamento e desenvolvimento de pessoal

A empresa não possui um programa de treinamento efetivo de pessoal, o treinamento de um novo funcionário é feito
diretamente pelo gestor do setor.
Também não forneceu um treinamento para o desenvolvimento de líderes, realizado por uma empresa terceirizada, abrindo
caminho para novos treinamentos.

-Avaliação de desempenho
Atualmente não é utilizada pela empresa nenhuma ferramenta para a avaliação de desempenho dos funcionários, essa avaliação é
feita somente pelos gestores diante dos resultados apresentados pelos funcionários.
 -Higiene, medicina e segurança do trabalho
A atividade desenvolvida pela Energy Brasil Franchising não expõe os funcionários a agentes nocivos (físicos, químicos,
biológicos ou associação destes agentes).
Assim sendo, são realizados exames médicos (ASO) Admissional, Demissional e de retorno ao trabalho, quando houver
afastamento.
Até o final de 2022, será feito um LTCAT (laudo técnico das condições ambientais de trabalho) para comprovar a inexistência
de agentes nocivos no ambiente de trabalho.

-Doenças laborais e políticas de prevenção de acidentes

Diante da atividade da empresa identifica-se que o maior risco na execução de suas tarefas seriam os riscos ergonômicos,
são causados por atividades repetitivas como o uso de computadores por muitas horas no dia, postura inadequada na execução
das tarefas, esse tipo de risco é o causador de grande parte das doenças de cunho ocupacional. Atualmente a EBF não tem
nenhuma política para prevenção dessas doenças e não apresenta políticas de prevenção de acidentes.

-Qualidade de vida no trabalho

A qualidade de vida dos trabalhadores é um fator importante para as empresas, pois impacta diretamente da produtividade
delas. Os programas de qualidade de vida no trabalho são muito vantajosos para as empresas, uma vez que melhoram a saúde
física e mental dos trabalhadores. Tornando os ambientes de trabalho mais favoráveis, colaboram com a motivação dos
funcionários, diminuindo os índices de afastamento, dentre outras vantagens.
A empresa em questão ainda não apresenta nenhum programa de qualidade de vida no trabalho.
1.3.2 Ambiente de trabalho

-Relacionamento interpessoal no trabalho

O vínculo profissional entre as pessoas no ambiente de trabalho colabora para a o desenvolvimento tanto profissional quanto
pessoal dos indivíduos, por isso a EBF incentiva muito a integração de seus funcionários, porque através desse relacionamento
fica mais fácil a resolução de conflitos que possam surgir dentro da organização.

-Relacionamento com o(s) gestor(es)

Na empresa o relacionamento entre os níveis hierárquicos se dá de forma efetiva e direta, os funcionários de nível operacional têm
liberdade para conversar e expor seus questionamentos a seus gestores.

-Motivação
A cultura da empresa e o clima organizacional fazem com que seus funcionários sejam mais motivados e trabalhem com o
propósito de crescimento profissional e pessoal, trabalhando para o alcance de metas individuais e também as metas traçadas
pela organização.

-Grupos e equipes de trabalho

As equipes de trabalho são engajadas e têm bom relacionamento, mas, como em toda relação interpessoal, às vezes existem
conflitos que são de fácil resolução. As equipes de trabalho passaram por algumas reformulações, pois existiu, por algum tempo,
na empresa uma alta rotatividade de funcionários.

-Clima organizacional

O Clima organizacional da EBF é muito favorável. A maioria dos funcionários se identifica com a cultura organizacional, as equipes
de trabalho são engajadas, tornando o trabalho mais produtivo.

-Cultura
A empresa tem uma cultura que preza o bom relacionamento com seus clientes e parceiros, o bom relacionamento entre seus
colaboradores, uma vez que, como uma empresa nova no mercado busca se consolidar a cada dia e para isso promove ações nas
quais se faz reconhecida nesse setor tão promissor.

-Missão
Proporcionar um ecossistema completo de conexões e parcerias estratégicas para simplificar e agilizar o acesso à energia
solar fotovoltaica, para residências e pequenos negócios.

-Visão
Até dezembro de 2025, ser reconhecida nacionalmente como marca especialista que simplifica a escolha da energia solar
fotovoltaica para residências e pequenos negócios.
 -Valores Organizacionais
Foco em resultado para ajudar clientes e franqueados a conquistarem seus objetivos. Atitude empreendedora para enxergar
oportunidades de negócios e crescimento. Comunicação Fácil e transparente com todos os envolvidos. Relacionamento próximo e
colaborativo com equipe e parceiros estratégicos.

A missão, a visão e os valores da empresa se fazem entendidos pelos seus colaboradores e parceiros que trabalham para que
esses objetivos sejam alcançados e a empresa se desenvolva.

1.3.3 Parecer técnico sobre a administração de recursos humanos

PONTOS FRACOS
PONTOS FORTES
 Consultoria de desenvolvimento  Falta de um setor próprio de Recursos
organizacional. humanos
 Bom clima organizacional.  Falta das políticas de treinamento e
 Oferece benefícios sociais a seus desenvolvimento de funcionários.
funcionários como forma de incentivo.  Altos índices de rotatividade de funcionários.
 Risco de doenças laborais por atividades
. repetitivas.
 Risco de processos trabalhistas.

CUIDADO! DENTRO DO TEXTO VOCÊ

ESCREVEU QUE NÃO HÁ MAIS ALTA
ROTATIVIDADE.

AMEAÇAS OPORTUNIDADES
  Concorrência com melhores .
incentivos a gestão de pessoas.  Criação de um setor interno de RH que
desenvolvesse políticas e processos para
gerir pessoas de forma a garantir o
 Pandemia por covid 19 e os novos desenvolvimento tanto da empresa quanto
métodos de trabalho. dos funcionários.

 Trabalho em conjunto com outros setores da

empresa, desenvolvendo estratégias e
ações para melhor qualidade nos processos.

1.4 Administração da produção e operações

1.4.1 Políticas de produção e de prestação de serviços

-Estrutura do sistema industrial ou da prestação de serviços

A EBF é estruturada como prestadora de serviço, especializada em vendas de franquias de energia fotovoltaica, com sede
em na cidade de São José do Rio Preto -SP, onde trabalham cerca de 34 funcionários.
Dentre os funcionários estão profissionais de vendas, engenheiros, profissionais da área de marketing, TI, advogados,
profissionais das área comercial e administrativa.

-Logística
 Diante da atividade de prestação de serviço realizada pela empresa, ela não possui uma logística de produtos, essa logística
fica por parte das empresas que fornecem o produto, e o serviço é prestado diretamente ao consumidor final. A responsabilidade
da EBF é enviar os pedidos das vendas realizadas pelos franqueados aos fornecedores e fazer o acompanhamento dos pedidos
até à entrega e à instalação.

-Fornecimento
O fornecimento de produtos é de total responsabilidade do fornecedor com o franqueado, ficando a EBF responsável somente
pelo acompanhamento desse processo.

1.4.2 Políticas de prestação de serviços

-Distribuição
Tendo suas atividades caracterizadas como prestação de serviços, a empresa não tem um enfoque em distribuição de
produtos, pois sua atividade lhe permite trabalhar em todo território nacional, e de forma a atingir o maior público possível, com
rapidez e agilidade.

-Aquisição de matérias-primas e insumos

A Atividade da empresa não necessita de matéria-prima para a realização de seu processo produtivo, e os insumos
necessários para a realização desse processo são somente de cunho tecnológico e de mão de obra humana.

-Armazenamento e sistemas de estoques

 A empresa, por não trabalhar no setor produtivo, não possui sistemas de estoque e armazenamento de matéria-prima e
produtos acabados.

-Administração de bens patrimoniais

Os bens patrimoniais da empresa tangíveis são caracterizados em material de estrutura mobiliária (mesas, cadeiras,
armários, computadores equipamentos audiovisuais, celulares etc.)
Como intangíveis constam os sistemas desenvolvidos para uso da empresa e para a rede de franqueados.
Atualmente, grande parte dos equipamentos de informática da empresa são adquiridos através de locação.
A empresa ainda não possui um controle efetivo desses patrimônios através de registro dos equipamentos.
A sedes da EBF funciona em um prédio adquirido no sistema de locação.

-Energia elétrica (padrão utilizado pela empresa, companhia fornecedora, e média de consumo)
O Sistema de geração de energia utilizado pela empresa é o sistema de energia solar. Essa energia é gerada através da
utilização de placas de energia fotovoltaica, e a média de consumo não foi divulgada pela empresa.

-Insumos críticos e predominantes (fatores sem os quais a empresa não operaria)

Os insumos predominantes para a realização do processo de trabalho da EBF são principalmente o material humano, e insumos
de tecnologia, como celulares e computadores.

1.4.3 Parecer técnico sobre a administração da produção e operações

 PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

 Preço competitivo.  Falta de equipamentos tecnológicos

 Alta qualidade dos produtos e da
prestação de serviço.
 Boa gestão de processos.
próprios.
 Não registro dos equipamentos para
controle do patrimônio.

 Profissionais capacitados.

AMEAÇAS OPORTUNIDADES

 Mudanças no cenário político e  Crescimento do setor de energia

econômico. fotovoltaica no país.

 Risco de mudanças nas exigências  Poucos concorrentes que atuam no

legais. setor de franquias desse ramo.

 Alta demanda de mercado pode

aumentar a concorrência.

 Aumento dos preços.

1.5 Administração mercadológica

1.5.1 Localização

-Balanceamento dos fatores de localização da empresa (segmentação, nichos de mercado)

 Apesar da franqueadora estar localizada no mesmo estado onde se encontra grande parte de sua concorrência e
fornecedores, o estado de São Paulo está em vantagens pelos bons sistemas rodoviários e aéreo que permitem fácil acesso à
sede da empresa.
Graças ao dato de as atividades realizadas pela empresa serem de prestação de serviços, que podem ser realizadas a
distância, a localização dela não interfere em seu desenvolvimento, pois consegue atender investidores de todo o país, utilizando
de tecnologias que facilitam essa interação.

-Localização do mercado consumidor

O mercado consumidor que a empresa visa atender não se prende às fronteiras de localização, uma vez que atende investidores
de todo o território nacional, com o auxílio de tecnologias que permitem a realização dessa atividade.

1.5.2 Estratégias mercadológicas

-Marketing
A empresa possui um departamento próprio que trabalha com foco em entender o mercado e sua evolução, atendendo às
demandas dos franqueados da rede trazendo inovação e novas ideias.

-Sistemas de comunicação
Atualmente a EBF utiliza as redes sociais, sejam elas por investimentos pagos ou não, promove eventos que possibilitam o
relacionamento com franqueados e fornecedores.
Para o trabalho com mídias offline está sendo estruturado um fundo nacional de propaganda, no qual os investimentos serão
revertidos totalmente em propagandas para os franqueados.

-Endomarketing
A empresa não conta com um setor de Recursos Humanos, que trabalharia em conjunto com o setor de marketing,
promovendo ações de endomarketing que suprissem as necessidades dos funcionários e fizessem com que eles se sentissem
mais motivados e com mais sentimento de pertencimento e valorização por parte da empresa. As ações de endomarketing
realizadas pela empresa ainda são pequenas, como campanhas em datas comemorativas: dia das mães, dia dos pais, páscoa,
natal etc.

-Marketing reverso
Como marketing reverso a EBF utiliza depoimentos de franqueados que são cases de sucesso, seja como referência, seja
como propaganda, ou como fator de motivação a novos franqueados e investidores.
Dentro do marketing reverso também é utilizada a ferramenta de prova social, que apresenta números reais referentes à
franquia, mostrando as vantagens de se tornar um franqueado da marca.

-Estudo de mercado
Os estudos de mercado realizados pela empresa são feitos através de pesquisas de mercado para entender as demandas. Essas
pesquisas são realizadas conjuntamente com outros setores da empresa, como a engenharia e o setor comercial para que, através
dos resultados obtidos, sejam criadas mais ideias inovadoras para a rede.
 -Políticas de promoção e merchandising
A política de promoção da EBF é sempre realizada juntamente com o setor comercial, com ações de venda que envolvem também
os fornecedores homologados. Devido a mudanças que estão sendo realizadas referentes à marca, ao logo e ao projeto
arquitetônico da empresa, as políticas de merchandising, que envolvem a publicidade feita diretamente nos pontos de venda, não
estão sendo utilizadas pela empresa. [AQUI SERIA BOM EXPLICAR POR QUANTO TEMPO FICARÃO SEM PUBLICIDADE,
QUAIS PROBLEMAS PODEM DECORRER DISSO E O QUE SE ESPERA FAZER DEPOIS DESSE TEMPO SEM
PUBLICIDADE.]

-Propaganda e publicidade
As propagandas das empresas são realizadas nas redes sociais, e a publicidade voltadas aos franqueados, como citado
anteriormente, está sendo reestruturada em um fundo nacional de propaganda que será revertido para publicidade dos
franqueados da rede.

-Pesquisas de mercado (tipos utilizados)

As pesquisas utilizadas ocorrem através das associações que mostram indicadores e números do mercado, da concorrência,
da economia e do desenvolvimento do setor. Também é utilizado um método de Avaliação NPS (Net Promoter Score), que avalia
tanto a satisfação com também os índices de recomendação da marca por parte dos participantes.

-Veículos publicitários
A publicidade da empresa atualmente é feita através das mídias digitais, por meio de redes sociais como por exemplo o Facebook,
Instagram e o LinkedIn. Também e realizada através de ferramentas como o Youtube, e o Google.

-Desenvolvimento de novos produtos e de serviços

As estratégias de novos produtos e serviços são desenvolvidas em parceria entre os departamentos de marketing, comercial e
engenharia, que identificam as necessidades dos franqueados e trabalham para criar melhorias, diante do surgimento dessas
necessidades, como por exemplo foi realizada uma parceria com uma empresa de gestão de cartão de crédito que atende a toda a
rede de franqueados no processo de parcelamento de vendas realizadas.

1.5.3 Parecer técnico sobre a administração mercadológica

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

 A empresa não conta com um
 Setor interno que facilita a setor de RH, que trabalharia
comunicação com o em conjunto com o setor de
franqueado. marketing.

 Atendimento aos investidores  Falta de inovação no

de todo o território nacional. Endomarketing.

AMEAÇAS OPORTUNIDADES
  Inovação constante nas
estratégias de mercado.
 Mudança na legislação
relacionada à energia solar.
 Tecnologia, propiciando que o
processo seja feito da melhor
forma.
 Departamento próprio que
trabalha com foco em entender
o mercado, sua evolução e
estratégias.

2 Diagnóstico global

A partir da análise dessas cinco áreas da organização, identificamos suas forças que fazem com que a empresa seja reconhecida
e se desenvolva para que atinja seu objetivo de ser reconhecida com a maior empresa no setor, até 2025; suas fraquezas; as
oportunidades nas quais a empresa deve fazer proveito para manter seu desenvolvimento e as ameaças que a envolvem, e
desafios os quais a organização precisa enfrentar para se manter em crescimento.
Por ser uma empresa com apenas três anos de fundação, ela já se faz reconhecida dentro do nicho de mercado no qual está
inserida, lembrando que o setor de franchising está em crescimento mundialmente.
Forças: Parcerias com fornecedores conceituados que garantem preços competitivos em relação à concorrência, e produtos de
alta qualidade, equipe de trabalho enxuta, mas com vasta experiência, bom clima organizacional, atendimento em todo território
nacional, setor de marketing interno que facilita o relacionamento entre empresa e franqueados.
Fraquezas: atualmente a EBF vem se estruturando de forma a manter uma organização e um fluxo de processos bem definidos,
mas ainda existem falhas principalmente na área tecnológica, pois a empresa não conta com um sistema integrado que possa ser
utilizado em todos os setores, mantendo uma sequência de processos. Hoje, o processamento de dados ainda é feito de maneira
muito manual, sendo passível de erros. A falta de um setor de recursos humanos na empresa também pode acarretar problemas
como falta de treinamento e desenvolvimento de pessoal, o que às vezes traz um mal aproveitamento de pessoal e alta
rotatividade de funcionários. Também falta uma parceria entre os setores de marketing e RH para promover ações de
endomarketing e atualmente a empresa também não tem uma gestão efetiva de seu patrimônio, o que faz que o controle sobre ele
seja muito falho, possibilitando perdas e extravios de equipamentos.
Ameaças: Apesar do crescimento do setor, ainda faltam incentivos governamentais para tornar o produto comercializado pela rede
acessível a todos os públicos. Outros fatores que impactam o setor são os altos custos de exportação e a instabilidade de
produção nos países asiáticos. As ameaças se tornaram ainda maiores durante a crise pandêmica que enfrentamos e outro fator
que ameaçou o crescimento da empresa foram os altos níveis de inadimplência, o aumento dos preços dos produtos, a
instabilidade do cenário político econômico e as mudanças nas legislações que envolvem o setor.
Oportunidades: O nicho de mercado no qual está inserida a EBF apresenta crescimento mesmo em época de crise, há poucos
concorrentes no ramo de vendas de franquia de energia fotovoltaica, bem como existe a facilitação de crédito por parte das
instituições financeiras para o setor. Também oferecem oportunidades as novas tecnologias de comunicação à distância que
facilitam o relacionamento com investidores e franqueados em todo o país.

3. Parecer final sobre a intervenção a ser proposta

 Parecer conclusivo da equipe (opinião com sugestões para a melhoria dos indicadores e resolução dos problemas de
determinada área, em relação aos seguintes aspectos:

-Estrutura (estágio atual e possibilidades a curto, médio e longo prazo)

Com base na estrutura atual da empresa, todos os setores são alocados em apenas um ambiente, sem divisões. Devido à
quantidade de funcionários que compõem o quadro da empresa hoje, vemos que alguns espaços estão cada vez mais limitados.
Como melhoria a curto prazo sugerimos que, devido ao grande número de funcionários, divisões no próprio prédio devem ser
criadas, pois como todos os setores trabalham no mesmo ambiente, os ruídos gerados por alguns setores da empresa acabam
incomodando e atrapalhando o rendimento das outras equipes. Assim, seria producente a realocação de setores como o financeiro
e jurídico da empresa, para que ficassem separados dos setores comerciais, o que ajudaria na diminuição dos ruídos, uma vez
que os setores comerciais utilizam o telefone como fonte de comunicação, causando muitos ruídos. Esse processo auxiliaria na
diminuição do barulho e ajudaria no melhor rendimento dos outros setores.
Também é preciso se preocupar com as áreas de uso comum, como banheiros e cozinha. Hoje a empresa conta com apenas
um banheiro masculino e um banheiro feminino, dificultando assim o uso para todos os funcionários da empresa. Também a
cozinha não comporta um grande número de funcionários, tornando a necessidade de rodízios para o uso destas áreas comuns. A
construção de novos banheiros e o aumento da cozinha devem ser pensados para médio prazo, devido à proporção de
crescimento que a empresa espera atingir nos próximos anos.
Para longo prazo, com o aumento do número de funcionários, torna-se evidente a necessidade de um prédio maior,
permitindo assim que a empresa comporte o aumento do número de funcionários e proporcione uma melhoria na qualidade de
trabalho dos seus colaboradores, propondo uma setorização mais efetiva, aumentando as áreas comuns da empresa, onde todos
podem frequentar sem a necessidade de rodízio de horários. Vemos que a tendência de mercado é cada vez mais empresas
terem ambientes de descanso, lazer e convívio social, assim, com a mudança para um novo prédio seria possível adotar métodos
mais modernos de trabalho, além da expansão da loja piloto alocada na frente do estabelecimento, propondo ao cliente a
confiança para a aquisição do produto.

-Perspectivas para os recursos financeiros (investimentos, financiamentos, orçamento, rentabilidade)

Diante do cenário apresentado referente aos recursos financeiros da empresa, concluímos que ainda se trata de um setor
deficitário em relação à quantidade de pessoal, pois o fluxo de trabalho é muito intenso e, de acordo com o crescente número de
unidades franqueadas, essa necessidade se torna cada vez maior, os processos de conferência de dados ainda são muito
manuais, hoje são realizados através de planilhas de Excel. O setor financeiro trabalha diretamente com o setor comercial para a
realização do faturamento mensal das taxas de marketing, software e royalties. Enquanto as taxas de marketing e software são
fixas, as de royalties são calculadas de acordo com os pedidos de cada franqueado. A falta de um sistema onde esses pedidos
fossem automatizados e calculados faz com que o processo de conferência seja lento e passível de erros.
Atualmente, já existe um sistema onde os franqueados realizam seus orçamentos, e uma de nossas propostas de melhoria
seria implementar nesses sistemas módulos onde o franqueado consiga a integração direta com os fornecedores para que sejam
enviados os pedidos de material, facilitando a conferência das quantidades e valores atualizados dos produtos para cobranças dos
royalties, o que tornaria a conferência mais ágil e precisa.
O setor financeiro utiliza-se de planilhas para realização de uma programação do fluxo de caixa, essa planilha é atualizada
diariamente de acordo com as contas a pagar, que são provisionadas mensalmente, mas sendo que por a empresa não ter uma
política definida de datas para realização de pagamentos ainda existem pagamentos que precisam ser realizados com uma certa
urgência e que saem da programação realizada. Para que não haja mais esses contratempos, uma proposta seria implementar
uma política de pagamentos estipulando datas durante o mês para realização deles. De acordo com essa política, ficariam
estipuladas três datas dentro mês para realização dos pagamentos, e essas datas seriam programadas pós-data estipulada para
recebimentos de taxas pela empresa, o que aumentaria o fluxo no caixa diário e proporcionaria um rendimento dos valores
contidos nas contas da empresa.
O setor financeiro também e responsável pela estrutura física e patrimonial da empresa, mas atualmente não há um controle
desse patrimônio, o que possibilita possíveis perdas. Para que haja uma significativa melhora e diminuam essas perdas,
principalmente dos materiais periféricos de informática, estipularemos uma política de compra para esse material, que será
analisada pelo custo benefício. Comprando produtos de melhor qualidade, a durabilidade desses será maior, o que gerará
economia de recursos gastos com esses equipamentos. O controle será realizado através da identificação desse patrimônio com
etiquetas que contenham código de barras, facilitando a identificação dos equipamentos e posses deles, possibilitando identificar
se as avarias ocorridas são por vida útil ou mau uso desses equipamentos.
E de acordo com as informações sobre o planejamento a longo prazo, a EBF, por se tratar de uma empresa de fundação
muito recente, poderá manter o planejamento para os próximos cinco anos, mas para que esse planejamento possa ter o resultado
esperado é preciso que seja realizada uma política de investimento dos recursos financeiros que hoje a empresa ainda não possui.
Atualmente a empresa trabalha com recursos próprios, não utilizando de recursos de terceiros para execução de suas
atividades. Pensando em uma captação de recursos e possíveis investimentos, a nossa proposta de melhoria seria captar um
percentual de seus recebimentos com taxas e por serviços prestados, e realizar um fundo de reserva que poderá ser investido
para melhorias e aquisição de materiais pela empresa para que ela continue não tomando recursos de terceiros para essas
implementações de melhorias.

-Perspectivas para a gestão dos recursos humanos (T&D, R&S)

De início será necessária a criação de um setor de recursos humanos, uma vez que a empresa conta somente com a atuação de
um departamento de pessoal. Nos dias de hoje, uma empresa que não possui um bom setor de recursos humanos não consegue
identificar melhorias que possam ser feitas, nem reter talentos que, além de crescerem profissionalmente, possam desenvolver a
empresa cada vez mais, assim criando uma evolução mútua.
As perspectivas para gestão dos recursos humanos são:

 Implantação de T & D – Identificação de pontos de melhorias para que a empresa possa criar treinamentos regulares,
capacitando cada vez mais o funcionário para o cargo que já exerce e complementado seu desenvolvimento, focando no
crescimento que o funcionário pode ter em futuros cargos e oportunidades, diminuindo o turnover, criando um ambiente de
crescimento mútuo entre empresa e funcionário, onde o funcionário possa pensar em um plano de carreira e ficar por muito
mais tempo na empresa, qualificando a mão de obra e criando oportunidades. Além de que em conjunto com outros setores
possam ser desenvolvidas estratégias e ações para melhorar a qualidade dos processos.

 Implantação de R & S – A parte de recrutamento e seleção é, atualmente, realizada por uma empresa terceirizada. Com a
criação de um setor de recursos humanos o processo poderá ser realizado pelo próprio RH que irá alinhar as expectativas dos
funcionários com a expectativas da empresa, levando em consideração habilidades, experiências, futuro crescimento na
instituição, capacidade de relacionamentos interpessoais e de coexistir em equipe. É sabido que competências podem ser
desenvolvidas quando há disponibilidade de aprendizagem por parte do funcionário.

 Implantação de políticas de Recursos Humanos – Com a criação de um setor de RH pode-se colocar em prática a visão
sistêmica do funcionário, melhorando o clima organizacional e criando um ambiente de segurança onde o funcionário entenda a
sua importância para a empresa e se sinta pertencente a um lugar dentro da instituição, criando laços e melhorando a
 qualidade de seu trabalho, quando entende que a sua função faz parte de um sistema maior e que seu trabalho importa. Ou
seja, a criação de políticas de RH que possam garantir o desenvolvimento, acolhimento e respaldo dos direitos do funcionário é
a melhor gestão do capital mais importante da empresa – o capital humano.

-Perspectivas para a gestão dos recursos produtivos (qualidade, serviços, logística)

A Energy Brasil não possui equipamento tecnológico próprio, o que de certa forma não é vantajoso, por tanto, uma proposta
de melhoria nessa área seria o investimento na compra desses maquinários para que não dependa mais de terceiros, pois esses
só são utilizados internamente.

Outra proposta a ser colocada é sobre um sistema de controle patrimonial, já que a empresa não conta com isso, o que
dificulta saber quando será necessária a compra, troca ou descarte desses equipamentos, e para isso um sistema gerencial seria
de grande ajuda.

Na parte de logística, como a Energy Brasil trabalha com o sistema de franquias e não fabrica as próprias placas solares, não
é necessário adquirir veículos próprios para transporte. No caso de surgir esta necessidade, a terceirização deste serviço, quanto à
questão financeira, será muito mais vantajosa.

-Perspectivas para a gestão dos recursos mercadológicos (relacionamento com o mercado, prospecção)
.
 Atualmente, a empresa conta com um departamento próprio de marketing que trabalha com foco em entender o mercado, sua
evolução e estratégias, o que é de grande importância, fazendo com que haja a possibilidade de realizar-se um planejamento
projetado a longo prazo, sabendo quando, onde e como inovar para continuar neste mercado com grande tendência de
crescimento.
A partir do cenário referente às questões mercadológicas da empresa, analisamos que sua maior deficiência seria referente
a ações de endomarketing. Uma vez que a empresa não possui um setor de Recursos Humanos interno, essas ações se tornaram
muito pequenas dentro da organização. A falta dessas ações pode acarretar a desmotivação da equipe, afetando seu
desenvolvimento profissional.
Em busca resultados, as empresas enfrentam um mercado cada vez mais competitivo, onde contar com os talentos mais bem
preparados e motivados é essencial para a sua sobrevivência. Essas ações podem ter um impacto muito positivo para a
organização, pois estão ligadas ao engajamento dos colaboradores. Se o colaborador se sente valorizado e engajado no trabalho,
as chances de procurar outra oportunidade diminui, e isso gera um impacto direto e positivo para as despesas da empresa, que
não terá custos com novas contratações e pagamento de verbas rescisórias.

-Implicações presentes e futuras (se as eventuais mudanças que se fizerem necessárias forem absorvidas
normalmente pela empresa e seu corpo funcional)

Diante das análises realizadas de cada seção da empresa e das propostas de melhoria projetadas, podemos identificar as mais
relevantes e que seriam absorvidas por ela e seu corpo funcional.
As propostas projetadas sobre a parte estrutural da empresa seriam mais voltadas à estrutura física da mesma, e uma das
propostas seria a divisão dos setores, pois, como já exposto, inicialmente a ideia de ter um ambiente único, onde todo seu corpo
funcional e gerencial pudesse trabalhar em um só ambiente, demonstra ter se tornado um pouco inviável, pois há setores na
empresa que fazem muito uso das tecnologias como celulares em chadas de vídeo e também videoconferências, para
comunicação com investidores e franqueados, gerando muitos ruídos que acabam por atrapalhar os setores que precisam
trabalhar com o foco mais centrado, como os setores financeiro e jurídico da empresa. Portanto, essa proposta seria viável se
projetada para ser realizada a curto prazo. Já a proposta projetada para as áreas comuns da empresa como banheiros e cozinha,
não teria uma solução imediata, pois o prédio é locado e não há mais espaço para construção de novos cômodos. Essa proposta
talvez teria uma projeção futura, pois como a empresa é uma empresa em ascendente crescimento, é provável que logo seja
necessária a busca por novas instalações ou quem sabe uma sede própria projetada para suas reais necessidades.

Dentre as propostas sugeridas referentes à estrutura financeira da empresa as mais provavelmente absorvidas seriam o
aprimoramento de novas ferramentas dentro do sistema já utilizado pela empresa e pelos franqueados, o que tornaria o processo
de trabalho mais ágil. Outra proposta seria a de implementar uma política de contas a pagar na qual fossem estudas as melhores
datas para a realização dos pagamentos por parte da empresa, fazendo com que o dinheiro em caixa pudesse ser trabalhado num
período maior de tempo. E por último, a proposta referente à política de investimentos seria relevante para o setor, fazendo com
que a empresa possa se utilizar da melhor forma de seus recebimentos e garantir um investimento futuro que venha a ser
transformado em patrimônio para ela.
Já quanto ao controle de patrimônio, embora atualmente a responsabilidade sobre a estrutura da empresa seja do setor financeiro,
o trabalho passaria a ser realizado juntamente com o setor de operações, que identificaria a necessidade de recursos para a
execução das tarefas a serem realizadas, e esse controle seria feito através da identificação de todo material utilizado pelos
funcionários, como ferramentas de trabalho, móveis e equipamentos.
Pensando nas propostas implementadas para a área de Recursos Humanos, a criação de um departamento de RH dentro da
empresa seria uma proposta totalmente absorvida pela empresa, já pensando na melhoria na realização de recrutamento e
seleção para que haja um melhor aproveitamento de pessoal e uma melhor retenção de talentos e a implementação de um plano
de carreira dentro da organização. Inicialmente, a maior necessidade com a criação desse departamento seria a descrição de
cargos e salários e a capacitação de funcionários através de implementação de treinamentos que seriam realizados
frequentemente.
Quanto às propostas calculadas para a gestão de recursos produtivos da empresa, sugeriu-se a aquisição de equipamentos de
informática. Essa proposta não seria absorvida pela empresa, pois anteriormente os equipamentos eram de patrimônio dela, mas
esses equipamentos se tornam rapidamente obsoletos, necessitando de substituição rápida, e a empresa é quem paga por essa
depreciação. Já, com a locação, sistema que é utilizado hoje na empresa, após um certo período esses equipamentos são
substituídos por equipamentos mais atualizados, isso sem custos. Quando fizemos essa proposta, ingenuamente não pensamos
que pudessem ser alugados equipamentos de informática e isso ser mais vantajoso para a EBF. Por isso é tão importante fazer
um trabalho de pesquisa científica e acadêmica: acabamos desenvolvendo uma visão mais realista das condições empresariais
para além da sala de aula. [LEIA SUAS ANOTAÇÕES ANTIGAS E VEJA SE VALE A PENA MANTER RELATO DE UMA
SUGESTÃO RUIM OU EQUIVOCADA. PARA QUE SUGERIR ALGUMA COISA QUE SERIA PIOR DO QUE O SISTEMA
UTILIZADO ATUALMENTE PELA EMPRESA? NÃO ENTENDI PORQUE VOCÊS PROPUSERAM ISSO.]

Quanto à proposta de um sistema de controle patrimonial, seria uma proposta absorvida pela empresa, pois, como dito
anteriormente, essa proposta seria um trabalho em conjunto dos setores financeiros e operações, que levantariam a real
necessidade de aquisição de ferramentas de trabalho e um maior controle sobre a posse e uso deles.
Analisando a área da administração mercadológica da empresa e a proposta de melhoria em relação ao endomarketing, essa seria
uma estratégia absorvida pela empresa, uma vez que, com a implementação de um departamento de recursos humanos dentro da
empresa, os setores de RH e marketing teriam a oportunidade de desenvolverem juntamente estratégias de endomarketing,
graças às quais fariam com que seus colaboradores tivessem mais incentivos e se sentissem parte da organização. Essas
estratégias melhoram o clima organizacional da empresa e fazem com os funcionários sejam mais motivados a continuar
integrando a equipe por terem um lugar agradável de se trabalhar, pois hoje em dia nem sempre os funcionários de uma empresa
estão em busca somente da questão salarial, mas sim de se sentirem importantes para a organização onde trabalham.
Esses fatores são muito importantes para a empresa, porque funcionários motivados não buscam novas oportunidades, o que
causa uma diminuição no turnover da empresa e uma diminuição de custos com rescisões.

[MILENA, CREIO QUE ESTA TABELA DO DIAGNÓSTICO NÃO PODE SIMPLESMENTE COMEÇAR ASSIM, SOLTA DO QUE
VEIO ANTES. SERIA BOM NO FINAL DO ASSUNTO ANTERIOR VOCÊ ESCREVER ALGO RELACIONADO AO QUE VIRÁ
AGORA, ALGO MAIS OU MENOS ASSIM:
Chegando aqui, temos uma ideia melhor de como funciona a EBF e podemos também ter mais clareza quanto às propostas
sugeridas para a melhoria do desempenho da empresa em todos os setores. Na sequência, veremos o quadro do Diagnóstico de
Gestão ou Questionário de Avaliação dos 8 Critérios do MEG. Esse diagnóstico surgiu em...., foi criado por.... e serve para...
blábláblá....]

[AO INICIAR O ITEM DO DIAGNÓSTICO, ESCREVA MAIS ALGUMA COISINHA QUE NÃO FOI FALADA NO FINAL DO ITEM
ANTERIOR, PARA INTRODUZIR E TORNAR MAIS CLARA A FUNÇÃO DO QUESTIONÁRIO.]

Diagnóstico de Gestão: Questionário de Avaliação dos 8 Critérios do

MEG [ O que é MEG? NÃO SERIA BOM DESENVOLVER A SIGLA?]
LIDERANÇA
Este critério analisa como os dirigentes exercem a liderança na empresa. Verifica a
formulação da missão e sua comunicação aos colaboradores, além do compartilhamento de
informações da empresa e o incentivo ao comportamento ético. Observa o
desenvolvimento gerencial dos dirigentes, a aplicação dos conhecimentos adquiridos na
gestão da empresa e a análise do desempenho do negócio. Analisa também como são
promovidas inovações.
1. A MISSÃO DA EMPRESA ESTÁ DEFINIDA E É CONHECIDA PELOS COLABORADORES?

A Missão da empresa formaliza a razão de sua existência, define por que ela existe. Usualmente, a Missão é
estabelecida pelos dirigentes no momento da criação da empresa e pode ser revista sempre que necessário. O
registro sob a forma escrita e a comunicação da Missão aos colaboradores contribuem para que todos
conheçam, compartilhem e persigam os mesmos ideais, potencializando a contribuição de cada um na empresa.

a. A Missão não está definida.

c
b. A Missão está definida informalmente, sendo do conhecimento apenas dos dirigentes.
 c. A Missão está definida e registrada sob a forma escrita e é conhecida e entendida por alguns
colaboradores.
d. A Missão está definida e registrada sob a forma escrita e é conhecida e entendida por todos os
colaboradores.

2. O COMPORTAMENTO ÉTICO É INCENTIVADO PELOS DIRIGENTES NAS RELAÇÕES INTERNAS E EXTERNAS?

O comportamento ético na empresa significa a transparência nas suas relações, o respeito aos clientes,
colaboradores e fornecedores da empresa, a prática da honestidade e a resistência a qualquer tipo de assédio e
atos de corrupção. Para tanto, é necessário que sejam estabelecidas regras claras para promover e assegurar o
comportamento ético, tanto nas relações internas, entre colaboradores e dirigentes, quanto nas relações
externas, entre colaboradores, dirigentes, clientes, fornecedores e a comunidade. O comportamento ético,
considerado como um dos valores da empresa destaca a importância da ética para os dirigentes e colaboradores
na condução de suas atividades na empresa.

a. Não existem regras para assegurar o comportamento ético.

b. O comportamento ético é promovido por meio de regras informais.

b
c. O comportamento ético está definido em regras escritas.

d. O comportamento ético está definido em regras escritas, que são conhecidas e praticadas por todos
os dirigentes e colaboradores.
3. O DESEMPENHO DA EMPRESA É ANALISADO PELOS DIRIGENTES?

A análise do desempenho da empresa visa identificar se seus objetivos e metas estão sendo cumpridas. Esta
análise é de responsabilidade dos dirigentes e deve ser feita sistematicamente com a utilização de informações
que demonstrem o desempenho da empresa em relação aos aspectos financeiros, da produção, das vendas, dos
clientes, dos colaboradores, dos fornecedores.

a. Não é feita a análise do desempenho da empresa.

d b. A análise do desempenho da empresa é feita ocasionalmente, com foco principalmente no

desempenho financeiro.
 c. A análise do desempenho da empresa é feita regularmente, mas de forma restrita a alguns aspectos,
como, por exemplo, financeiro, vendas, atendimento e produção.

d. A análise do desempenho da empresa é feita regularmente, inclui aspectos abrangentes ao negócio

como, por exemplo, financeiro, vendas, clientes, colaboradores, fornecedores, produção e uso de alguns
indicadores e metas.

4. OS DIRIGENTES COMPARTILHAM INFORMAÇÕES COM OS COLABORADORES?

O compartilhamento de informações com os colaboradores tais como metas, objetivos, estratégias e resultados,
tem como finalidade desenvolver um sentimento coletivo de pertencer a um grupo de pessoas que perseguem
os mesmos ideais e objetivos, potencializando a contribuição de cada um. Quando todos os colaboradores
entendem quais são os objetivos da empresa e acompanham os resultados obtidos rumo ao seu cumprimento, a
produtividade, o comprometimento e o envolvimento dos colaboradores aumentam significativamente.

a. As informações não são compartilhadas com os colaboradores.

b. O compartilhamento de informações com os colaboradores ocorre esporadicamente.

d
c. O compartilhamento de informações com os colaboradores ocorre regularmente e abrange alguns
colaboradores.

d. O compartilhamento de informações com os colaboradores ocorre regularmente e abrange todos

os colaboradores.

5. OS DIRIGENTES INVESTEM EM SEU DESENVOLVIMENTO GERENCIAL E APLICAM OS CONHECIMENTOS

ADQUIRIDOS NA EMPRESA?
Os investimentos no desenvolvimento gerencial dos dirigentes contribuem para a ampliação da capacidade
destes em gerenciar a empresa e promover o crescimento e manutenção no mercado de atuação.

a. Os dirigentes não investem em seu desenvolvimento gerencial.

b. Os dirigentes investem esporadicamente em seu desenvolvimento gerencial, mas não aplicam os

conhecimentos adquiridos na empresa.
d
c. Os dirigentes investem esporadicamente em seu desenvolvimento gerencial, e aplicam os
conhecimentos adquiridos na empresa.

d. Os dirigentes investem regularmente em seu desenvolvimento gerencial, e aplicam os

conhecimentos adquiridos na empresa.
6. A BUSCA DE INFORMAÇÕES PARA IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE INOVAÇÃO INCLUI AS FONTES
EXTERNAS E OS COLABORADORES SÃO INCENTIVADOS A APRESENTAREM IDEIAS QUE PODEM SE CONVERTER
EM INOVAÇÕES?
É importante estar atento a se antecipar às tendências sobre o que pode passar a influenciar os negócios. Novos
conhecimentos podem ser buscados a partir dos relacionamentos com universidades, centros de pesquisa,
associações e nas redes virtuais, como também diretamente com os clientes e fornecedores. Além disto, a
criação de um ambiente em que os colaboradores conversam sobre melhorias no trabalho e são incentivados a
estudar, compartilhar dados, informações e conhecimentos relacionados ao que a empresa poderia fazer de
novas maneiras facilita o surgimento de ideias criativas e ações projetadas para a implementação das inovações.

a. Não são buscadas informações externas e nem há estímulo ao surgimento de ideias criativas
entre os colaboradores.

b. As informações e conhecimentos para identificar oportunidades de inovação são obtidos

eventualmente nos relacionamentos externos e internamente os colaboradores são incentivados
informalmente a apresentarem ideias que podem se converter em inovações.

c. As informações e conhecimentos para identificar oportunidades de inovação são obtidos

regularmente nos relacionamentos externos e internamente os colaboradores são incentivados
formalmente a apresentarem ideias que podem se converter em inovações.

d. As informações e conhecimentos para identificar oportunidades de inovação são obtidos

regularmente nos relacionamentos externos e internamente os colaboradores são incentivados
formalmente a apresentarem ideias que podem se converter em inovações, existindo pelos menos
um exemplo de inovação implementada a partir dessas informações.

ESTRATÉGIAS E PLANOS
Este critério analisa o processo de definição das estratégias e planos. Considera a
formulação da Visão de Futuro e sua comunicação aos colaboradores. Observa a definição
das estratégias para o cumprimento da visão definida, o estabelecimento de indicadores e
metas para assegurar a implementação das estratégias, bem como os planos de ação para
7. A VISÃO DA EMPRESA ESTÁ DEFINIDA E É CONHECIDA PELOS COLABORADORES?

A Visão da empresa estabelece onde ela deseja estar num futuro definido. É a expressão do que os dirigentes
esperam da empresa e constitui a base para a definição de suas estratégias. A Visão permite estabelecer os
objetivos estratégicos a serem atingidos no futuro. A comunicação da Visão aos colaboradores tem como
finalidade contribuir para que todos compartilhem e persigam os mesmos ideais, potencializando a contribuição
de cada um na empresa.

a. A Visão não está definida.

b. A Visão está definida informalmente, sendo de conhecimento apenas dos dirigentes.

c
c. A Visão está registrada sob a forma escrita e é conhecida por alguns colaboradores.

d. A Visão está registrada sob a forma escrita e é conhecida por todos os colaboradores.

8. AS ESTRATÉGIAS QUE PERMITEM ALCANÇAR OS OBJETIVOS DA EMPRESA ESTÃO DEFINIDAS?

As estratégias são os caminhos que devem ser percorridos pela empresa para cumprir seus objetivos. A definição
das estratégias tem como objetivo estabelecer a maneira como a empresa vai cumprir a sua Missão no presente
e alcançar os objetivos no futuro (Visão). Na definição das estratégias, é importante considerar informações
externas à empresa, relativas a clientes, mercado, fornecedores e comunidades; e informações internas,
relativas aos colaboradores e à capacidade da empresa de prestar serviços, produzir e vender, garantindo, dessa
maneira, sua competitividade e continuidade no mercado.

a. As estratégias não estão definidas.

d b. As estratégias estão definidas informalmente e com uso restrito de informações internas e

externas.
 c. As estratégias estão definidas informalmente, mas são consideradas informações internas e
externas relacionadas ao negócio.

d. As estratégias, abrangentes aos principais aspectos do negócio, estão definidas formalmente, por
meio de método que considera a análise de informações internas e externas.

9. OS INDICADORES E METAS RELACIONADOS ÀS ESTRATÉGIAS ESTÃO ESTABELECIDOS?

Para cada estratégia é necessário estabelecer um indicador que permitirá, por meio de avaliações quantitativas,
o acompanhamento da sua implementação e o seu alcance. As metas definidas para cada indicador permitem
estabelecer níveis de resultados esperados e necessários para o bom desempenho da empresa e para o
acompanhamento da implementação das estratégias. Esses indicadores e suas respectivas metas são utilizados
na análise do desempenho da empresa e devem ser comunicados a todos os colaboradores.

a. Não existem indicadores relacionados às estratégias.

b. Os indicadores são estabelecidos para algumas estratégias, mas não existem metas relacionadas a
esses indicadores.
d
c. Os indicadores e suas respectivas metas são estabelecidos para algumas estratégias.

d. Os indicadores e suas respectivas metas são estabelecidos para as principais estratégias e são
comunicados aos colaboradores.

10. OS PLANOS DE AÇÃO, VISANDO ALCANÇAR AS METAS DA EMPRESA RELACIONADAS ÀS ESTRATÉGIAS,

ESTÃO DEFINIDOS?
Os planos de ação são uma ferramenta de planejamento que define as ações que devem ser realizadas para a
efetiva implementação de cada estratégia, os responsáveis pelas ações, os prazos para implementação e outras
informações, permitindo o controle do cumprimento das metas da empresa.

a. Não existem planos de ação visando alcançar as metas da empresa relacionadas às estratégias.

b. As ações são definidas informalmente para o alcance de algumas metas da empresa relacionadas
d
às estratégias.

c. Planos de ação são estabelecidos para o alcance das principais metas da empresa relacionadas às
estratégias.
 d. Planos de ação são estabelecidos para o alcance das principais metas da empresa relacionadas às
estratégias, e são acompanhados regularmente.
CLIENTES
Este critério analisa as práticas de gestão da empresa em relação a seus clientes atuais e
potenciais. Verifica o conhecimento das necessidades e expectativas dos clientes e sua
identificação e agrupamento em relação a esses aspectos. Observa a divulgação dos
produtos/serviços aos clientes atuais e potenciais e analisa o relacionamento com estes, por
meio do tratamento das reclamações, da avaliação da sua satisfação e utilização dessas
informações para a fidelização dos clientes atuais e captação de novos clientes.
11. OS CLIENTES SÃO AGRUPADOS E SUAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS SÃO IDENTIFICADAS?
O agrupamento dos clientes tem por objetivo estabelecer os grupos de clientes com características similares,
possibilitando a adequação dos serviços para cada grupo. O agrupamento pode ser feito observando critérios
tais como idade, sexo, porte, localização, setor de atividade e outros de acordo com os critérios mais
apropriados ao negócio. A identificação e compreensão das necessidades e expectativas dos grupos de clientes
visam obter as informações necessárias para a definição de produtos e serviços que incorporem as
características mais relevantes para estes.

a. Não há nenhum tipo de agrupamento dos clientes

b. Os clientes não são agrupados e a identificação das suas necessidades é feita de forma intuitiva.

d
c. Os clientes são agrupados e as necessidades e expectativas destes grupos são identificadas
informalmente por meio de informações obtidas dos clientes.

d. Os clientes são agrupados e as necessidades e expectativas destes grupos são identificadas

formalmente por meio de informações obtidas dos principais grupos de clientes.

12. OS PRODUTOS E SERVIÇOS SÃO DIVULGADOS AOS CLIENTES?

A divulgação dos produtos tem a finalidade de despertar o interesse dos clientes atuais e potenciais pelos
produtos e serviços da empresa. A efetividade da divulgação é alcançada, quando a seleção dos meios de
comunicação leva em consideração as particularidades de cada um dos grupos de clientes definidos pela
empresa.

a. Os produtos e serviços não são divulgados aos clientes.

b. Os produtos e serviços são divulgados sem considerar os diferentes grupos de clientes.

c. Os produtos e serviços são divulgados considerando os diferentes grupos de clientes.

d. Os produtos e serviços são divulgados considerando os diferentes grupos de clientes e utilizando

meios adequados para assegurar a efetividade desta comunicação.

13. AS RECLAMAÇÕES DOS CLIENTES SÃO REGISTRADAS E TRATADAS?

Quando ocorre uma reclamação é necessário que a empresa a registre e a trate adequadamente, de forma a
garantir a satisfação e a continuidade da utilização dos produtos e serviços pelos clientes. O tratamento das
reclamações consiste na pronta solução do problema junto ao cliente e, posteriormente, na identificação das
suas causas e eliminação por meio de ações apropriadas, prevenindo a repetição. As reclamações corretamente
tratadas podem contribuir para a fidelização dos clientes.

a. Não são disponibilizados canais de comunicação para os clientes apresentarem suas reclamações.

b. As reclamações recebidas não são registradas e são tratadas ocasionalmente.

c
c. As reclamações recebidas são registradas e tratadas regularmente.

d. As reclamações recebidas são registradas e tratadas regularmente, e o cliente é informado da

solução dada à sua reclamação.
14. A SATISFAÇÃO DOS CLIENTES É AVALIADA?
A avaliação da satisfação dos clientes tem por objetivo mensurar sua percepção sobre a empresa e seus
produtos, e identificar oportunidades para melhoria. A análise dos resultados e a tomada de ações
proporcionarão o aumento da satisfação dos clientes e consequente fidelização.

a. A satisfação dos clientes não é avaliada.

b. A satisfação dos clientes é avaliada eventualmente e de forma intuitiva.

a
c. A satisfação dos clientes é avaliada periodicamente por meio de método formal para alguns dos
grupos de clientes.

d. A satisfação dos clientes é avaliada periodicamente por meio de método formal para os principais
grupos de clientes.

15. AS INFORMAÇÕES OBTIDAS DOS CLIENTES SÃO ANALISADAS E UTILIZADAS PARA INTENSIFICAR A SUA
FIDELIDADE E CAPTAR NOVOS?

Conquistar novos clientes custa muito mais caro do que manter clientes já existentes. Assim, a busca da
fidelidade dos clientes atuais é economicamente mais interessante. Embora a satisfação apenas não seja
suficiente para garantir a fidelidade do cliente, ela já é um bom indício de sua lealdade, pois não é comum que
um cliente insatisfeito volte a comprar. As informações obtidas dos clientes atuais por meio, por exemplo, da
identificação de suas necessidades, avaliação de sua satisfação e das reclamações, também são de grande
importância para traçar estratégias para captar novos clientes no mercado.

a. As informações obtidas dos clientes não são analisadas.

b. As informações obtidas são analisadas ocasionalmente para fidelizar os clientes atuais.

d
c. As informações obtidas são analisadas e utilizadas regularmente para fidelizar os clientes atuais.

d. As informações obtidas dos clientes são utilizadas regularmente na fidelização dos clientes atuais
e captação de novos.
SOCIEDADE
Este critério analisa as práticas de gestão da empresa em relação à sociedade no
atendimento às exigências legais, aspectos ambientais e sociais. Observa a identificação e o
tratamento dos impactos ao meio ambiente, provocados pelos produtos, serviços e
atividades da empresa, bem como de suas próprias instalações. Observa também o
cumprimento das exigências legais, incluindo os aspectos ambientais, e o
16. AS EXIGÊNCIAS LEGAIS NECESSÁRIAS PARA O FUNCIONAMENTO DA EMPRESA SÃO CONHECIDAS E
MANTIDAS ATUALIZADAS?
Para a atuação correta e ética da empresa na sociedade é necessário que ela atenda às exigências legais
aplicáveis, incluindo os aspectos ambientais. As exigências legais estão contidas nas leis, decretos, regulamentos
e outros instrumentos existentes e aplicáveis aos produtos, serviços, instalações e operações da empresa e são
de cumprimento obrigatório. As exigências legais são dinâmicas, isto é, são alteradas e atualizadas
continuamente. Dessa forma, precisam ser mantidas atualizadas pela empresa.

a. As exigências legais aplicáveis à empresa não são conhecidas.

b. Algumas exigências legais aplicáveis à empresa são conhecidas, mas não são mantidas
atualizadas.
d
c. As exigências legais aplicáveis à empresa são conhecidas, mas não são mantidas atualizadas.

d. As exigências legais aplicáveis à empresa são conhecidas e mantidas atualizadas.

17. OS IMPACTOS NEGATIVOS CAUSADOS PELA EMPRESA AO MEIO AMBIENTE SÃO CONHECIDOS E
TRATADOS?

A atividade empresarial provoca danos ao meio ambiente. É importante que a empresa conheça estes impactos
e atue de forma a minimizar seus efeitos, como resposta à crescente vigilância da sociedade sobre as questões
ambientais. Este processo implica na avaliação do desempenho ambiental da empresa como um todo, desde o
seu processo produtivo às rotinas de escritório, avaliando, em especial, a quantidade e qualidade daquilo que
entra e daquilo que sai da empresa no exercício de suas atividades, tais como energia, água, matéria-prima,
resíduos sólidos, poluição etc.

a. Os impactos negativos ao meio ambiente não são conhecidos.

a
 b. Os impactos negativos ao meio ambiente não são conhecidos, mas algumas ações são adotadas
de modo a evitar prejuízos ao meio ambiente.
c. Os impactos negativos ao meio ambiente são conhecidos e alguns são tratados por meio de ações
adequadas.

d. Os impactos negativos ao meio ambiente são identificados e alguns são tratados de forma
planejada por meio de ações adequadas.

18. A EMPRESA DEMONSTRA SEU COMPROMETIMENTO COM A COMUNIDADE POR MEIO DE AÇÕES OU
PROJETOS SOCIAIS?

Toda empresa influencia, positiva ou negativamente, a comunidade na qual está inserida e atua. Essa
comunidade tem necessidades e expectativas que podem ser atendidas pela empresa de forma voluntária,
motivando e envolvendo seus colaboradores nessas atividades. O atendimento à comunidade pode ser feito por
meio de ações ou projetos sociais e pode contribuir para o desenvolvimento tanto local quanto regional.
Quando essas ações/projetos envolvem os colaboradores, estimulam o exercício da cidadania e a
responsabilidade social individual. Ao incluir a Responsabilidade Social nas estratégias e planos, a empresa
agrega valor ao produto e ao serviço, consolida ou reforça a marca/imagem, fortalece a negociação com
fornecedores, fideliza clientes, contribui para o aumento da receita e da lucratividade, motiva colaboradores e
traz benefícios sociais.

a. Não são realizadas ações ou projetos sociais.

b. A empresa participa ou realiza ações ou projetos sociais esporadicamente.

c
c. A empresa participa ou realiza ações ou projetos sociais regularmente com envolvimento dos
colaboradores.

d. A responsabilidade social faz parte das estratégias e planos da empresa e as ações ou projetos
contam com o envolvimento dos colaboradores.
INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
Este critério analisa as informações necessárias à execução das atividades da empresa e à
tomada de decisão. Observa como o conhecimento adquirido pelas pessoas, na execução de
suas atividades, é compartilhado entre os dirigentes e colaboradores, assegurando o
domínio das técnicas no seu setor de negócios. Verifica também a utilização de informações
comparativas na análise do desempenho.
19. AS INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS PARA O PLANEJAMENTO, A EXECUÇÃO E ANÁLISE DAS ATIVIDADES E
PARA A TOMADA DE DECISÃO ESTÃO DEFINIDAS E DISPONIBILIZADAS AOS COLABORADORES?

As informações obtidas dentro e fora da empresa são importantes para a execução das atividades, a análise dos
resultados e a tomada de decisão. Os sistemas de informações da empresa organizam a apresentação e a
distribuição das informações para todos os colaboradores. A disponibilização das informações aos colaboradores
tem como finalidade permitir que as atividades sejam executadas corretamente e continuadamente.
A segurança das informações inclui os cuidados quanto à sua atualização, confidencialidade contra o uso
indevido e integridade (qualidade e autenticidade da informação recebida, armazenada e distribuída).

a. As informações não estão definidas.

b. Algumas informações para o planejamento, análise e execução das atividades para a tomada de
decisão estão definidas.

c. As principais informações para o planejamento, análise e execução das atividades para a tomada
de decisão estão definidas e são disponibilizadas para os colaboradores.

d. As informações para o planejamento, análise e execução das atividades para a tomada de decisão
estão definidas, disponibilizadas para os colaboradores, organizadas em sistemas de informações e
são utilizados mecanismos de segurança para proteção das mesmas.

20. O COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO É PROMOVIDO?

O compartilhamento do conhecimento é necessário para manter na empresa os conhecimentos adquiridos pelos
colaboradores. Quando os colaboradores compartilham seu conhecimento, este fica mantido internamente, não
sendo perdido no momento do desligamento. É necessário incentivar os colaboradores a compartilharem suas
experiências e aprendizados. São diversos os meios que podem ser utilizados para o compartilhamento do
conhecimento, tais como: repasses de treinamentos realizados; reuniões para discussão de lições aprendidas;
apresentação de melhorias para os demais colaboradores, entre outros. O conhecimento também pode ser
registrado em papel ou em meio eletrônico, o que permite sua disponibilização para todas as pessoas na
empresa e sua futura utilização.
a. Não existem ações para promover o compartilhamento do conhecimento.

b. Os colaboradores são incentivados a compartilhar o conhecimento adquirido.

b
c. Os colaboradores compartilham o conhecimento adquirido, por meio de métodos formalizados.

d. Os colaboradores compartilham o conhecimento adquirido, por meio de métodos formalizados e

este conhecimento é registrado.
21. SÃO PROMOVIDAS MELHORIAS NAS PRÁTICAS DE GESTÃO?

A melhoria das práticas de gestão tem o objetivo de torná-las mais eficientes e eficazes. Por meio de avaliações
sistemáticas das práticas da empresa, inclusive incorporando experiências de outras organizações é possível
manter a gestão alinhada com as exigências daquelas empresas que buscam trilhar a jornada pela excelência.

a. As práticas de gestão não demonstram melhorias.

b. Pelo menos uma prática de gestão apresenta melhorias.

c
c. Algumas práticas de gestão apresentam melhorias.

d. Muitas práticas de gestão apresentam melhorias decorrentes da análise de resultados de

diagnóstico da gestão, como por exemplo, o MPE Brasil.

22. SÃO OBTIDAS E UTILIZADAS INFORMAÇÕES COMPARATIVAS NA ANÁLISE DO DESEMPENHO E MELHORIA

DOS PRODUTOS/SERVIÇOS E PROCESSOS?

Para conhecer o nível de excelência ou de competitividade alcançado e para identificar oportunidades de

melhoria é preciso olhar com atenção para o mercado e realizar comparações com os concorrentes e outras
empresas. Essa comparação externa pode ser feita por meio de informações quantitativas do desempenho dos
principais resultados e das características dos produtos/serviços e processos, que permitam identificar
diferenciais favoráveis e desfavoráveis a serem tratados.
 a. Não são obtidas informações comparativas externas.

b. São obtidas informações comparativas externas, mas não são utilizadas na análise do
desempenho e melhoria dos produtos/serviços e processos.

c
c. São obtidas informações comparativas externas e utilizadas na melhoria dos produtos/serviços e
processos.

d. São obtidas informações comparativas externas e apresentadas evidências de utilização na

análise do desempenho e melhoria dos produtos/serviços e processos.

PESSOAS
Este critério analisa as práticas de gestão em relação às pessoas que trabalham na empresa,
ou seja, seus colaboradores. Observa a definição das funções na empresa e as
responsabilidades associadas a cada uma dessas funções. Considera a seleção e a
capacitação das pessoas para o exercício das funções e analisa os riscos e perigos associados
ao trabalho, bem como a identificação e o tratamento dos fatores que afetam o bem-estar e
a satisfação dos colaboradores.
Colaboradores: incluem empregados, temporários, aprendizes, estagiários e terceirizados.
23. AS FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES DAS PESSOAS (DIRIGENTES E COLABORADORES) ESTÃO DEFINIDAS?

A estrutura organizacional define os cargos e funções necessárias para a operação eficaz da empresa. Essas
funções são ocupadas por dirigentes e colaboradores e a cada função está associado um conjunto de
responsabilidades. Responsabilidades da função são as atividades que, obrigatoriamente, devem ser cumpridas
pelos seus ocupantes para assegurar o cumprimento da Missão da empresa. O conhecimento dessas
responsabilidades das funções por parte dos dirigentes e colaboradores esclarece a participação de cada pessoa
nas atividades da empresa e promove a sinergia do trabalho em equipe.

a. Não estão definidas.

c
b. Estão definidas informalmente.
 c. Estão definidas e documentadas para algumas funções.

d. Estão definidas, documentadas para todas as funções e conhecidas por todos os colaboradores.

24. A SELEÇÃO DOS COLABORADORES É FEITA SEGUNDO PADRÕES DEFINIDOS E CONSIDERA OS REQUISITOS
DA FUNÇÃO?

A seleção dos colaboradores tem o objetivo de preencher as funções vagas com pessoas aptas a executar as
responsabilidades da função. A escolha das pessoas deve obedecer aos requisitos estabelecidos pela empresa
para cada função. Esses requisitos são necessários para a adequada capacitação e posterior desempenho na
execução da função. Recomenda-se que a seleção privilegie os membros atuais da equipe por meio de
promoções às funções vagas, permitindo o crescimento das pessoas na empresa.

a. A seleção é feita de forma intuitiva.

b. A seleção é feita com padrão definido para algumas funções.

d
c. A seleção é feita com padrão definido para todas as funções.

d. A seleção é feita com padrão definido para todas as funções, considerando os requisitos e
responsabilidades definidas para a função.
25. OS COLABORADORES SÃO CAPACITADOS NAS SUAS FUNÇÕES?

A capacitação dos colaboradores objetiva o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes que

permitem o correto desempenho da função, promovendo, dessa forma, a eficiência e a sinergia da equipe de
trabalho. Para a identificação das necessidades de capacitação, devem ser considerados os objetivos
estratégicos, as estratégias e as metas da empresa, gerando um plano de treinamento e assegurando a
coerência entre as necessidades das pessoas e as necessidades da empresa.

a. Os colaboradores não são capacitados.

b. Os colaboradores são capacitados eventualmente.
d
c. Os colaboradores são capacitados regularmente.
d. Todos os colaboradores são capacitados com base em um plano de capacitação.
26. OS PERIGOS E RISCOS RELACIONADOS À SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO SÃO IDENTIFICADOS E
TRATADOS?
Os perigos relacionados à saúde ocupacional e à segurança são identificados para que os riscos relativos sejam
tratados, a fim de prevenir a ocorrência de fatores que possam ameaçar a integridade física ou psicológica dos
integrantes da força de trabalho, em decorrência de suas atividades. O tratamento dos riscos consiste no
estabelecimento de ações preventivas com o objeto de impedir ou evitar a sua ocorrência e reduzir seus efeitos.
O cumprimento das exigências legais PPRA - Programa de Prevenção de Riscos Ambientais e PCMSO - Programa
de Controle de Medicina e Saúde Ocupacional é obrigatório para todas as empresas que possuem empregados.
Observar que a CIPA também pode ser aplicável conforme perfil da empresa (ver NR 05).

a. Os perigos e riscos não são identificados e não são tratados.

b. Os perigos não são identificados e apenas alguns deles são tratados.

d
c. Os perigos e riscos são identificados formalmente por meio de métodos que incluem PPRA e
PCMSO e são tratados apenas com ações corretivas.

d. Os perigos e riscos são identificados formalmente por meio de métodos que incluem PPRA e
PCMSO e os riscos são tratados com ações corretivas e preventivas.

27. O BEM-ESTAR E A SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES SÃO PROMOVIDOS?

As condições adequadas para o trabalho, não apenas com relação à saúde e segurança, mas também quanto ao
conforto nos postos de trabalho, propiciam bem-estar e satisfação no trabalho e com a empresa. É necessário
identificar os fatores que afetam o bem-estar e a satisfação dos colaboradores e providenciar seu adequado
tratamento, de forma a promover um ambiente de trabalho agradável e participativo, com consequente
motivação e entusiasmo das pessoas. A existência de benefícios adicionais aos exigidos pela legislação, as
confraternizações, a criação de áreas de lazer na empresa e as facilidades de comunicação em todos os níveis
são exemplos de ações para o tratamento dos fatores que afetam o bem-estar e a satisfação dos colaboradores.
 a. Não existem ações para promover o bem-estar e a satisfação dos colaboradores.
b. São adotadas ações para promover o bem-estar e a satisfação dos colaboradores apenas quando
problemas são detectados.
d c. São adotadas ações para promover o bem-estar e a satisfação dos colaboradores decorrentes de
análises eventuais.

d. São adotadas ações para identificar e promover o bem-estar e a satisfação dos colaboradores
decorrentes de análises regulares.
PROCESSOS
Este critério analisa os processos principais do negócio da empresa. São os processos que
geram os produtos e os serviços que, entregues aos clientes, satisfazem suas necessidades e
expectativas. Observa o relacionamento dos fornecedores com a empresa, por meio da
análise de sua seleção e avaliação do desempenho. Analisa, também, a gestão das finanças
para assegurar os recursos financeiros necessários às operações e aos investimentos da
empresa.
28. OS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO SÃO EXECUTADOS DE FORMA PADRONIZADA, COM PADRÕES
DOCUMENTADOS?
Processo é um conjunto de atividades pré-estabelecidas que, executadas numa determinada sequência, levam a
um resultado esperado. O processo transforma uma entrada numa saída, agregando valor. Definir padrões para
um processo consiste na formalização da maneira correta de se executar o processo, a sequência das atividades,
a definição do responsável pela execução. Os processos principais do negócio satisfazem as necessidades dos
clientes por meio do atendimento aos requisitos dos processos. Os requisitos dos processos, geralmente de
ordem técnica, são traduzidos das necessidades dos clientes e da legislação aplicável à empresa. Os padrões dos
processos são documentados na forma de procedimentos ou instruções escritas.

a. Os processos principais do negócio não são executados de forma padronizada.

b b. Os processos principais do negócio são executados de forma padronizada, mas os padrões não
são documentados.

c. Os processos principais do negócio são executados de forma padronizada, com padrões

documentados.
 d. Os processos principais do negócio são executados de forma padronizada, com padrões
documentados e definidos a partir de requisitos traduzidos das necessidades dos clientes.

29. OS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO SÃO CONTROLADOS PARA GARANTIR A SATISFAÇÃO DAS
NECESSIDADES DOS CLIENTES?

O controle dos processos principais do negócio tem por objetivo assegurar que os requisitos dos processos e,
consequentemente, as necessidades dos clientes, sejam atendidas. Quando os requisitos não são atendidos, são
tomadas ações corretivas de forma a promover os ajustes necessários. O controle do processo pode ser feito por
vários mecanismos, incluindo indicadores cujos resultados são comparados com metas previamente
estabelecidos.

a. Os processos principais do negócio não são controlados.

b. Os processos principais do negócio não são controlados, mas são corrigidos quando ocorrem
problemas ou reclamações dos clientes.
c
c. Os processos principais do negócio são controlados com base em padrões de execução definidos e
documentados.

d. Os processos principais do negócio são controlados com base em padrões definidos e

documentados e também por meio de indicadores e metas.
30. OS FORNECEDORES DA EMPRESA SÃO SELECIONADOS E AVALIADOS SEGUNDO CRITÉRIOS DEFINIDOS?

A qualidade dos serviços prestados e dos produtos fornecidos aos clientes depende diretamente da qualidade
dos materiais e dos serviços adquiridos. Para que a empresa seja atendida nas suas necessidades em relação aos
materiais e serviços adquiridos, é necessário estabelecer critérios que orientem a seleção dos fornecedores e,
posteriormente, os mesmos critérios são usados na avaliação do seu desempenho no decorrer do período das
entregas. Como exemplos de critérios de seleção podem ser citados: preço justo, cumprimento dos prazos de
entrega e qualidade dos materiais e serviços oferecidos e apoio.

a. Os fornecedores não são selecionados segundo critérios definidos e não são avaliados quanto ao
seu desempenho.
c
b. Os fornecedores são selecionados com critérios definidos, mas seu desempenho não é avaliado.
 c. Os fornecedores são selecionados com critérios definidos e seu desempenho é avaliado apenas
quando ocorre algum problema.

d. Os fornecedores são selecionados com critérios definidos e seu desempenho é avaliado

periodicamente, gerando ações para melhoria do fornecimento.
31. AS FINANÇAS DA EMPRESA SÃO CONTROLADAS A FIM DE OTIMIZAR A UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS?

A operação da empresa depende da disponibilidade de recursos financeiros para as compras de serviços e

materiais, o pagamento dos colaboradores e das despesas e investimentos em equipamentos. Portanto, o
controle das finanças é essencial para assegurar a solidez e a continuidade da empresa. O cuidado na separação
entre as contas pessoais do empresário e as da empresa também é essencial para assegurar a validade e a
eficácia dos controles econômico-financeiros. O fluxo de caixa distribui e permite controlar as receitas, despesas
e investimentos orçados dentro de um período definido. O orçamento tem como finalidade fazer uma previsão
das receitas, despesas e investimentos necessários para assegurar a disponibilidade de recursos para a correta
execução dos processos principais do negócio e demais atividades da empresa.

a. Não existem controles financeiros.

b. Existem controles financeiros, mas não é utilizado fluxo de caixa.

d
c. Existem controles financeiros com utilização de fluxo de caixa.

d. Existem controles financeiros com utilização de fluxo de caixa e orçamento com horizonte de pelo
menos um ano.
RESULTADOS

Este critério analisa os resultados apresentados pela empresa. Os resultados são

decorrência direta de tudo o que a empresa tem ou faz para cumprir o que foi solicitado nos
critérios anteriores. Assim, são solicitados resultados relativos aos clientes, aos
colaboradores, aos processos principais do negócio e aos resultados financeiros.
Os resultados são analisados em relação à tendência, ou seja, o seu comportamento ao
longo do tempo, considerando os três últimos anos. As opções de respostas são
selecionadas em função das situações a seguir:
• Resposta “b”: Se os resultados dos dois ou três anos demonstram piora do primeiro ano
32. EXISTEM RESULTADOS RELATIVOS À SATISFAÇÃO DOS CLIENTES?
Os resultados a serem avaliados nesta questão são oriundos da prática de gestão de avaliação da satisfação dos
clientes referida na questão 14.

a. Não existem informações suficientes para avaliar.

b. Existem informações referentes a dois ou três últimos períodos anuais distintos, mas a tendência
é desfavorável.
a
c. Existem informações referentes a dois ou três últimos períodos anuais distintos, sendo que nos
dois últimos períodos a tendência é favorável.

d. Existem informações referentes a três últimos períodos anuais distintos, com tendência favorável
considerando os três resultados.
33. EXISTEM RESULTADOS RELATIVOS A RECLAMAÇÕES DE CLIENTES?
Os resultados a serem avaliados nesta questão são oriundos da prática de gestão de registro das reclamações
dos clientes referida na questão 13.

a. Não existem informações suficientes para avaliar.

b. Existem informações referentes a dois ou três últimos períodos anuais distintos, mas a tendência
é desfavorável.
a
c. Existem informações referentes a dois ou três últimos períodos anuais distintos, sendo que nos
dois últimos períodos a tendência é favorável.

d. Existem informações referentes a três últimos períodos anuais distintos, com tendência favorável,
considerando os três resultados.
34. EXISTEM RESULTADOS RELATIVOS ÀS CAPACITAÇÕES MINISTRADAS PARA OS COLABORADORES?
Os resultados a serem avaliados nesta questão são oriundos da prática de gestão de investimentos em
capacitações dos colaboradores referida na questão 25.
 a. Não existem informações suficientes para avaliar.

b. Existem informações referentes a dois ou três últimos períodos anuais distintos, mas a tendência
é desfavorável.
a
c. Existem informações referentes a dois ou três últimos períodos anuais distintos, sendo que nos
dois últimos períodos a tendência é favorável.

d. Existem informações referentes a três últimos períodos anuais distintos, com tendência favorável,
considerando os três resultados.
35. EXISTEM RESULTADOS RELATIVOS A ACIDENTES COM COLABORADORES?
Os resultados a serem avaliados nesta questão são oriundos dos registros das ocorrências de acidentes no
trabalho.

a. Não existem informações suficientes para avaliar.

b. Existem informações referentes a dois ou três últimos períodos anuais distintos, mas a tendência
é desfavorável.
a
c. Existem informações referentes a dois ou três últimos períodos anuais distintos, sendo que nos
dois últimos períodos a tendência é favorável.

d. Existem informações referentes a três últimos períodos anuais distintos, com tendência favorável,
considerando os três resultados.
36. EXISTEM RESULTADOS RELATIVOS À PRODUTIVIDADE NO TRABALHO?
Os resultados avaliados nesta questão referem-se à receita gerada por cada colaborador no desempenho de
suas atividades na empresa.

a. Não existem informações suficientes para avaliar.

b. Existem informações referentes a dois ou três últimos períodos anuais distintos, mas a tendência
é desfavorável.
d
c. Existem informações referentes a dois ou três últimos períodos anuais distintos, sendo que nos
dois últimos períodos a tendência é favorável.

d. Existem informações referentes a três últimos períodos anuais distintos, com tendência favorável,
considerando os três resultados.
37. EXISTEM RESULTADOS RELATIVOS À MARGEM DE LUCRO?
Os resultados avaliados nesta questão permitem verificar os resultados financeiros obtidos pela empresa em
decorrência das suas atividades.

a. Não existem informações suficientes para avaliar.

b. Existem informações referentes a dois ou três últimos períodos anuais distintos, mas a tendência
é desfavorável.
d
c. Existem informações referentes a dois ou três últimos períodos anuais distintos, sendo que nos
dois últimos períodos a tendência é favorável.

d. Existem informações referentes a três últimos períodos anuais distintos, com tendência favorável,
considerando os três resultados.

[AO TERMINAR O DIAGNÓSTICO TAMBÉM ESCREVA ALGUMA COISINHA QUE PAREÇA UMA CLONCLUSÃO A RESPEITO
DELE E UMA PREPARAÇÃO PARA O RELATÓRIO. NENHUM ITEM PODE ACABAR E TERMINAR DO NADA, SEM LIGAÇÃO
COM O QUE VEIO ANTES E O QUE VIRÁ DEPOIS. FAÇA A MESMA COISA AO COMEÇAR O RELATÓRIO E ASSIM POR
DIANTE, QUANDO O TCC ESTIVER PRONTO.]
 RELATÓRIO DE AUTOAVALIAÇÃO

DADOS DA EMPRESA

Razão Social: Energy Brasil Franchising Ltda

Nome Fantasia: Energy Brasil Franchising

Faturamento
33.748.395/0001-64  
CNPJ: Anual:  
Endereço: Av. Potirendaba
Número: 4020 Complemento:   Bairro: Centro Empresarial Coplan
CEP: 15086-335 Cidade/Estado: São José do Rio Preto - SP
Segmento: Franchising (Energia Solar) Qtd. de funcionários: 34
Empresário: Túlio Andreo Fonseca
E-mail: administrativo@energyfranchising.com.br
Telefones: 17 3215-5766

ENTENDENDO O RELATÓRIO

O Diagnóstico Empresarial é baseado no Modelo de Excelência da Gestão® - MEG da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Adotado por inúmeras empresas. O MEG
tem como base os 11 Fundamentos de Excelência da Gestão, que são conceitos reconhecidos mundialmente, encontrados em empresas que já atingiram patamares de
 DESEMPENHO DA EMPRESA [CADA UM DESSES GRÁFICOS E QUADROS NÃO PODE APARECER ASSIM SOLTO, PRECISA SER EXPLICADA A NATUREZA DELES, COMO
FORAM APLICADOS AO CASO EM QUESTÃO, A EMPRESA EBF, QUAIS OS RESULTADOS E COMO ELES SE RELACIONAM UNS AOS OUTROS, DE UM MODO GERAL E NO
CASO DA EBF.]
 PONTUAÇÃO PONTUAÇÃO
CRITÉRIO %OBTIDA
MÁXIMA OBTIDA
1 - LIDERANÇA 15,00 12,63 84,20%
2 - ESTRATÉGIAS E PLANOS 9,00 8,44 93,78%
3 - CLIENTES 9,00 5,49 61,00%
4 - SOCIEDADE 6,00 3,50 58,33%
5 - INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO 6,00 4,21 70,17%
6 - PESSOAS 9,00 8,55 95,00%
7 - PROCESSOS 16,00 11,20 70,00%
8 - RESULTADOS 30,00 10,00 33,33%
TOTAL 100,00 64,02 64,02%

INTERPRETAÇÃO DO GRÁFICO RADAR

O gráfico radar apresenta o percentual de atendimento da candidata em função da pontuação máxima de cada critério conforme dados da tabela abaixo do gráfico.
Pontuações acima de 80% apontam que a empresa já está preparada para um novo patamar naquele critério, devendo continuar realizando a melhoria dos padrões de
trabalho (forma de executar as práticas de gestão). Para as pontuações abaixo de 60% nos critérios 1 a 7 recomenda-se a definição de ações de melhoria e para o
critério 8 é importante rever como estão sendo controladas as práticas de gestão correlacionadas ao indicador.

COMENTÁRIOS DAS QUESTÕES [POR FAVOR, ALINHE AS LINHAS EM TODOS OS QUADROS, PORQUE EU NÃO CONSEGUI, ALGO NÃO ME PERMITE NAVEGAR NESSAS
TABELAS PARA AJUSTAR OS ESPAÇOS.]
 Questão 1 – [MISSÃO DA EMPRESA]
[Considero importante você digitar, na frente do número de cada questão a informação a que ela se refere. Como fiz ali na frente da Questão 1, ao escrever – MISSÃO
DA EMPRESA. Sugiro que faça igual em todas.]
A Missão de uma empresa mostra porque ela existe e orienta os colaboradores na execução do seu trabalho. Ela contribui para que todos conheçam, compartilhem e
persigam os mesmos ideais, potencializando a participação de cada colaborador. A Missão escrita facilita a sua comunicação e o seu conhecimento pelos
colaboradores. Como oportunidade para melhoria, é importante que a Missão seja comunicada, conhecida e entendida por todos os colaboradores e não apenas por
alguns deles.
Questão 2

Comportamento ético significa respeitar os clientes, os colaboradores e fornecedores, cumprir as leis e os compromissos assumidos pela empresa e por seus
dirigentes. Como oportunidade para melhoria, é necessário que sejam estabelecidas regras claras e formais para promover e assegurar o comportamento ético, tanto
nas relações internas, entre colaboradores e dirigentes, quanto nas relações externas, entre colaboradores, dirigentes, clientes, fornecedores e a comunidade.

Questão 3

A obtenção de um desempenho adequado da empresa significa que sua Missão, seus objetivos e suas metas estão sendo colocados em prática. A análise do
desempenho da empresa deve ser feita a partir da análise dos resultados obtidos. Constitui um ponto forte da empresa quando essa análise é feita utilizando
resultados de indicadores e metas que demostram o desempenho financeiro, vendas, clientes, colaboradores, fornecedores e da produção.

Questão 4

Compartilhar informações com os colaboradores significa mantê-los informados dos resultados da empresa e de outros dados importantes. Quando esse
compartilhamento ocorre regularmente e abrange todos os colaboradores, desenvolve-se um sentimento coletivo de pertencer a um grupo de pessoas que perseguem
os mesmos ideais e objetivos. Isso potencializa a contribuição de cada um e aumenta o comprometimento e o envolvimento dos colaboradores, configurando um
ponto forte para a empresa.
 Questão 5

O investimento em desenvolvimento gerencial é a busca pelos dirigentes de conhecimentos que os auxiliem na gestão da empresa. O investimento regular dos
dirigentes em seu desenvolvimento gerencial e a aplicação dos conhecimentos adquiridos de forma regular configuram pontos fortes da empresa, contribuindo para o
desenvolvimento gerencial dos dirigentes e para a melhoria contínua do desempenho da empresa.

Questão 6

É importante estar atento e se antecipar às tendências sobre o que pode passar a influenciar os negócios. Novos conhecimentos podem ser buscados a partir dos
relacionamentos com universidades, centros de pesquisa, associações e nas redes virtuais, como também diretamente com os clientes e fornecedores. Além disto, a
criação de um ambiente em que os colaboradores conversam sobre melhorias no trabalho e são incentivados a estudar, compartilhar dados, informações e
conhecimentos relacionadas ao que a empresa deveria fazer de novas maneiras facilita o surgimento de ideias criativas e ações projetadas para a implementação das
inovações. Como ponto forte na empresa destacam-se a obtenção formal de informações e conhecimentos voltados à inovação, que influenciam os negócios, vinda
dos relacionamentos externos, assim como a promoção de um ambiente favorável de estímulo continuado e troca de ideias criativas entre os colaboradores, sendo
demonstrado pela menos um exemplo de inovação implementado na empresa.

Questão 7

A Visão da empresa mostra o que os dirigentes esperam no futuro e orienta as ações estratégicas. A Visão escrita facilita a sua comunicação e, como oportunidade
para melhoria na empresa, a Visão deve ser divulgada para todos os colaboradores. O conhecimento da Visão por apenas alguns colaboradores impossibilita a
contribuição de todos os outros para o cumprimento dos objetivos da empresa.

Questão 8
Estratégias são caminhos escolhidos pela empresa para cumprir a sua Missão, alcançar a Visão estabelecida pelos dirigentes e assegurar a sua competitividade e
continuidade no longo prazo. Quando definidas formalmente de maneira planejada e disciplinada, segundo um método estabelecido, e considerando informações
internas e externas à empresa divulgadas para todos os colaboradores, elas possibilitam o cumprimento da Visão, a melhoria da competitividade e a continuidade no
longo prazo. Nessas condições, a definição das estratégias e seus respectivos objetivos configura um ponto forte para a empresa.

Questão 9

Os indicadores e seus resultados permitem avaliar a implementação e o alcance das estratégias; e as metas estabelecidas para esses indicadores permitem avaliar o
desempenho do negócio da empresa. O estabelecimento de indicadores e suas metas para as principais estratégias configura um ponto forte da empresa, e sua
disseminação para os colaboradores contribui para a implementação correta das estratégias, o cumprimento da Visão, a melhoria da competitividade, a continuidade
no longo prazo e a avaliação do negócio da empresa. O envolvimento dos colaboradores com os indicadores e metas das principais estratégias gera um clima de
confiança e satisfação na empresa.

Questão 10

Os planos de ação são estabelecidos para apoiar a implementação das estratégias definidas, contribuindo para a obtenção dos resultados e o cumprimento das metas.
A elaboração de planos de ação para o alcance das principais metas, com acompanhamento regular, configura um ponto forte da empresa e contribui para a correta
implementação das principais estratégias e para o cumprimento da Visão, a melhoria da competitividade e a continuidade no longo prazo.

Questão 11
Os clientes apresentam necessidades e expectativas que são próprias a eles e variam segundo fatores como gênero, idade, localização geográfica e outros. A
identificação e conhecimento dessas necessidades e expectativas, com base nas informações obtidas dos próprios clientes, e sua análise por meio de métodos
formalizados configuram um ponto forte para a empresa. Além disto, importante que o conhecimento e o agrupamento dos clientes sejam uma atividade sistemática
na empresa, uma vez que esses clientes, bem como suas necessidades e expectativas, mudam continuamente.
 Questão 12

A divulgação dos produtos e serviços aos clientes e ao mercado assegura o conhecimento desses produtos e serviços por parte dos clientes atuais (clientes que
compram hoje os produtos ou serviços da empresa) e, também, dos clientes potenciais da empresa (pessoas ou empresas que não compram os produtos ou serviços,
mas que podem vir a comprar no futuro). Quando essa divulgação é feita sem levar em conta os diferentes tipos e grupos de cliente, o conhecimento dos produtos e
serviços fica comprometido, uma vez que os clientes podem não ter interesse no que está sendo divulgado. Como oportunidade para melhoria, os produtos e serviços
devem ser divulgados considerando os diferentes tipos e grupos de clientes e o canal mais adequado (jornais, revistas, rádio, TV, Internet, por exemplo), contribuindo,
dessa forma, para o correto e adequado conhecimento pelos clientes dos produtos e serviços disponibilizados pela empresa.

Questão 13

Reclamações em relação aos produtos e serviços da empresa devem ocorrer e indicam uma insatisfação por parte do cliente. Quando apresentadas, podem ser
adequadamente registradas (anotadas) e resolvidas. O registro (anotação) das reclamações recebidas assegura não somente uma proteção para a empresa, mas,
também, uma forma de avaliar o número de reclamações e insatisfações apresentadas pelos clientes. A solução de uma reclamação inclui a eliminação imediata do
fato que gerou o descontentamento do cliente e, posteriormente, a identificação da causa que provocou a reclamação. A causa pode ser eliminada por meio de uma
ação corretiva que impeça a sua repetição, evitando nova reclamação do cliente ou de outros clientes. Como oportunidade para melhoria, os clientes devem receber
um retorno das ações adotadas a partir das reclamações, para assegurar a não repetição da reclamação apresentada. Esse procedimento demonstra consideração com
o cliente e é um fator gerador de confiança e respeito em relação à empresa.

Questão 14
Os produtos e serviços disponibilizados pela empresa objetivam satisfazer as necessidades e expectativas dos seus clientes. Para assegurar que os clientes estão
satisfeitos, é necessário avaliar a sua satisfação e, a partir dos resultados desta avaliação, implementar ações de melhoria. Como oportunidade para melhoria, deve ser
realizada uma avaliação periódica da satisfação dos clientes, por meio de um método formalizado (previamente definir: perguntas, fatores de avaliação, forma de
captar as informações, período de aplicação etc.).
Questão 15

Conquistar novos clientes custa muito mais caro do que manter clientes já existentes. Assim, a busca da fidelidade dos clientes atuais é economicamente mais
interessante. Como pontos fortes da empresa destacam-se a organização e análise regular das informações obtidas dos clientes atuais por meio, por exemplo, da
identificação de suas necessidades, avaliação de sua satisfação e das reclamações para traçar estratégias para promover a fidelização dos clientes atuais e captação de
novos no mercado.

Questão 16

A empresa é responsável pelo cumprimento das exigências legais aplicáveis aos seus serviços, produtos, processos e às suas instalações. O conhecimento de todas as
exigências legais aplicáveis, a manutenção da sua atualização e seu efetivo cumprimento constituem pontos fortes na empresa, pois garantem um funcionamento
correto e ético, evitam penalidades e multas e criam uma imagem positiva em relação à sociedade.

Questão 17

A empresa é responsável pelos danos que suas atividades e instalações causam ao meio ambiente, como a não destinação correta de resíduos sólidos, por exemplo.
Para que os impactos negativos sobre esse meio ambiente possam ser adequadamente tratados é necessário que se proceda a sua identificação. Conhecidos os
impactos negativos, ações apropriadas podem eliminar ou minimizar seus efeitos sobre o meio ambiente. Como oportunidade para melhoria, devem ser estabelecidos
procedimentos formais para a identificação e o conhecimento dos impactos negativos gerados pelas suas atividades e instalações, e o seu tratamento por meio de
ações planejadas, assegurando a adequada e correta eliminação desses impactos, e contribuindo para uma atuação ética da empresa perante a sociedade.

Questão 18
As ações ou projetos sociais, com envolvimento dos colaboradores, conduzidos de forma contínua e promovendo o crescimento econômico, social, humano e
ambiental, apoiam a sociedade e contribuem para o desenvolvimento sustentável (o desenvolvimento sustentável é promovido quando ocorre o crescimento
econômico, social, humano e ambiental da comunidade). O envolvimento dos colaboradores nas ações e projetos sociais demonstra, de forma clara, o
comprometimento da empresa com as questões sociais e contribui para a manutenção de um clima organizacional agradável. Integrar a Responsabilidade Social nas
estratégias e planos da empresa consiste em uma oportunidade para melhoria, pois permitirá potencializar e qualificar suas atividades, possibilitando, ainda, o
fortalecimento da imagem e a melhoria de condições para a sustentabilidade e competitividade. A implantação das ações, mesmo que gradual, deve prever o
acompanhamento e suporte aos seus executores.

Questão 19

As informações relacionadas ao negócio, geradas dentro e fora da empresa, são muito importantes para a execução das atividades, para a análise dos resultados e
para a condução do negócio. Quando as informações são disponibilizadas ou comunicadas para os colaboradores, as atividades podem ser executadas corretamente e
os resultados obtidos podem ser analisados pelos colaboradores, que dispõem das informações necessárias, contribuindo para o sucesso do negócio. Configuram
pontos fortes da empresa a organização das informações por meio de um sistema de informação e utilização de mecanismos de segurança visando a proteção contra
acesso por pessoas não autorizadas, integridade das informações e da infraestrutura de tecnologia das informações.

Questão 20

Ao realizar as atividades e os processos principais do negócio da empresa, os dirigentes e os colaboradores adquirem informações sobre as atividades e os processos,
ou seja, aprendem com os processos, e esse conhecimento fica retido com cada dirigente e cada colaborador. O compartilhamento do conhecimento consiste na
distribuição ou disseminação do conhecimento adquirido por cada dirigente ou colaborador para todas as demais pessoas da empresa, dirigentes, colaboradores e
terceiros. Quando os dirigentes e os colaboradores são incentivados a compartilhar o conhecimento adquirido com as pessoas da empresa, esse conhecimento não fica
na posse exclusiva de um único dirigente ou colaborador e permite a sua utilização por outras pessoas na melhoria das atividades e dos processos principais do
negócio. Como oportunidades para melhoria, devem ser estabelecidos procedimentos formais para promover o registro e o compartilhamento do conhecimento
adquirido para todos os seus dirigentes e colaboradores. O registro do conhecimento pode ser feito em documentos em meio físico (papel) ou em meio eletrônico
num computador. O compartilhamento do conhecimento pode ser realizado em reuniões específicas com essa finalidade, com apresentação das melhorias
implementadas para os dirigentes e colaboradores ou por outros meios.
 Questão 21

A melhoria das práticas de gestão tem o objetivo de torná-las mais eficientes e eficazes. Por meio de avaliações sistemáticas das práticas da empresa, inclusive
incorporando experiências de outras organizações é possível manter a gestão alinhada com as exigências daquelas empresas que buscam trilhar a jornada pela
excelência. Como oportunidade para melhoria, destaca-se que a empresa deve ampliar a análise de suas práticas de gestão a partir, por exemplo, da utilização de
informações dos clientes e de diagnósticos da gestão, incluindo o do questionário do MPE Brasil.

Questão 22

Para conhecer o nível de excelência ou de competitividade alcançado e para identificar oportunidades de melhoria é preciso olhar com atenção para o mercado e
realizar comparações com os concorrentes e outras empresas. Essa comparação externa pode ser feita por meio de informações quantitativas do desempenho dos
principais resultados e das características dos produtos/serviços e processos para permitir identificar diferenciais favoráveis e desfavoráveis a serem tratados.
Constituem uma oportunidade para melhoria a definição e obtenção de informações comparativas externas e sua utilização na análise do desempenho e melhoria dos
produtos/serviços e processos.

Questão 23

A definição das funções e responsabilidades das pessoas formaliza e registra sua participação no sistema de trabalho da empresa, promovendo eficiência e
produtividade. A definição das funções e responsabilidades de maneira formal e documentada contribui para o conhecimento e entendimento das responsabilidades
da função pelos colaboradores. Como oportunidade para melhoria, deve-se definir formalmente, registrar e comunicar as responsabilidades para todas as funções do
seu sistema de trabalho, representadas no organograma da empresa.

Questão 24
A seleção de colaboradores tem como objetivo o preenchimento de vagas na empresa com pessoas aptas a atender às suas necessidades atuais e futuras. Configura
um ponto forte da empresa a seleção de novos colaboradores, considerando os requisitos e responsabilidades das funções e obedecendo a um padrão definido.
Nessas condições, as pessoas contratadas poderão atender às necessidades atuais e futuras da empresa e contribuir para a eficiência e a produtividade do sistema de
trabalho.
Questão 25

A capacitação dos colaboradores tem por objetivo desenvolver as habilidades e os conhecimentos necessários para o desempenho de suas funções, contribuindo para
o cumprimento dos objetivos e metas da empresa. Configura um ponto forte da empresa a capacitação de seus colaboradores com base em um plano de capacitação,
contribuindo para o cumprimento de seus objetivos e metas e, também, para a eficiência e a produtividade do seu sistema de trabalho.

Questão 26

A identificação e o tratamento dos perigos e riscos relacionados à saúde e à segurança no trabalho têm por objetivo corrigir e prevenir os fatores que podem ameaçar
a integridade física e psicológica dos colaboradores no desempenho de suas funções. Configuram pontos fortes da empresa o cumprimento das exigências legais do
PCMSO - Programa de Controle de Medicina e Saúde Ocupacional e do PPRA - Programa de Prevenção de Riscos Ambientais, contribuindo para a identificação dos
perigos e orientando para o tratamento dos riscos relacionados à saúde ocupacional e ao meio ambiente. Quando os riscos identificados são tratados por meio de
ações corretivas e preventivas, ficam asseguradas a correção dos acidentes efetivamente ocorridos e a prevenção de possíveis novos acidentes

Questão 27

O tratamento dos fatores de bem-estar e satisfação dos colaboradores tem por objetivo a promoção de um ambiente de trabalho participativo e agradável, que
proporcione a motivação para a realização das atividades. Configura um ponto forte da empresa a adoção de ações decorrentes de uma análise regular da satisfação
dos colaboradores com o ambiente de trabalho, contribuindo, dessa maneira, para o adequado tratamento dos fatores de bem-estar e satisfação dos colaboradores e
a consequente eficiência e produtividade do sistema de trabalho.
 Questão 28

Os produtos e serviços oferecidos pela empresa, obtidos por meio dos seus processos principais do negócio, visam ao atendimento das necessidades dos clientes, da
sua satisfação e das exigências legais aplicáveis. Os processos são constituídos por um conjunto de atividades executadas segundo padrões que estabelecem a maneira
correta de se executar essas atividades, os responsáveis e o momento adequado para a execução, entre outras informações. Quando as atividades são executadas de
acordo com padrões definidos, mas não documentados, ficam comprometidos o atendimento às necessidades dos clientes, sua satisfação com a empresa e o
cumprimento das exigências legais aplicáveis. Os padrões documentados, por escrito ou em meio eletrônico, permitem a sua repetição de maneira adequada, sempre
que forem executados. A falta de padrões documentados não garante a sua execução de maneira correta, comprometendo o atendimento às necessidades dos
clientes e às exigências legais. Como oportunidades para melhoria, devem ser estabelecidos padrões documentados, por escrito ou em meio eletrônico, definidos a
partir dos requisitos relacionados e traduzidos das necessidades dos clientes e das exigências legais aplicáveis, para cada um dos seus processos principais do negócio.
Assim, fica formalizada a maneira correta de se executarem as atividades que compõem os processos, os responsáveis e o momento adequado para a execução, entre
outras informações, possibilitando a sua repetição de maneira correta sempre que forem executados e, como consequência, a satisfação dos clientes com a empresa e
o cumprimento das exigências legais aplicáveis.

Questão 29

O controle dos processos principais do negócio da empresa tem por objetivo assegurar o cumprimento das exigências legais aplicáveis e dos requisitos dos seus
clientes, visando à satisfação das suas necessidades. Quando os processos são controlados apenas com base em padrões de execução definidos e documentados, não
é completamente assegurado o atendimento às necessidades dos clientes e a sua satisfação. Como oportunidades para melhoria, devem ser estabelecidos
procedimentos formais para o controle dos seus processos principais do negócio, com base em padrões de execução definidos e documentados, e, além disso, com
indicadores e metas estabelecidos para cada um dos processos. Os indicadores e metas definem os níveis dos resultados esperados e necessários para cada processo,
permitindo o seu controle e, como consequência, o cumprimento dos requisitos que buscam a satisfação dos clientes e das exigências legais aplicáveis.
 Questão 30

A qualidade dos produtos e dos serviços disponibilizados pela empresa para os seus clientes depende diretamente dos materiais e serviços adquiridos dos seus
fornecedores. Por essa razão, são muito importantes uma seleção cuidadosa e uma avaliação periódica dos fornecedores. A seleção dos fornecedores segundo
critérios definidos assegura, inicialmente, a qualidade dos materiais e serviços adquiridos. A avaliação dos fornecedores somente quando ocorre algum problema no
fornecimento não assegura a manutenção da qualidade inicial dos materiais e serviços adquiridos do fornecedor. Como oportunidade para melhoria, devem ser
estabelecidos procedimentos formais para a seleção dos fornecedores segundo critérios definidos e, além da seleção inicial com critérios definidos, uma avaliação
periódica desses fornecedores, contribuindo para a qualidade dos produtos e serviços adquiridos e para a manutenção e melhoria dessa qualidade inicial dos materiais
e serviços ao longo dos fornecimentos recebidos do fornecedor.

Questão 31

Os recursos financeiros são fundamentais na empresa, uma vez que permitem a compra dos materiais e dos serviços necessários às operações, o pagamento aos
colaboradores e das despesas, e o investimento em equipamentos e instalações. Configuram como pontos fortes da empresa o controle dos recursos financeiros com
utilização do fluxo de caixa e de um plano orçamentário. O controle financeiro, realizado de forma planejada, disciplinada e organizada com a utilização do fluxo de
caixa e do plano orçamentário, assegura o permanente conhecimento da situação financeira da empresa e contribui para o sucesso do seu negócio.

Questão 32

A satisfação dos clientes é uma condição fundamental para que se mantenham fiéis à empresa e a indiquem para outras pessoas, contribuindo, dessa forma, para sua
manutenção e crescimento no mercado e, como consequência, a sua perenidade. Quando a satisfação dos clientes não é controlada, não se sabe, ou não se tem
conhecimento se as necessidades e expectativas dos clientes estão sendo atendidas, comprometendo de forma significativa os resultados da empresa. Como
oportunidades para melhoria, devem ser estabelecidos procedimentos formais para controlar a satisfação dos seus clientes em relação aos produtos e serviços
disponibilizados.
 Questão 33

As reclamações dos clientes são uma indicação de que eles não estão sendo atendidos nas suas necessidades e expectativas. Quando as reclamações não são
controladas, a empresa não sabe ou não tem conhecimento dos problemas ou dificuldades que estão sendo encontradas pelos clientes com seus produtos e serviços.
Essa condição impede que os clientes se tornem fiéis à empresa e isso compromete seus resultados e a sua sobrevivência. Como oportunidade para melhoria, devem
ser estabelecidos procedimentos formais para receber e solucionar as reclamações de seus clientes, relativas aos produtos e serviços disponibilizados, identificando
suas causas e eliminando-as por meio de ações adequadas.

Questão 34

A capacitação dos colaboradores é necessária para assegurar que possam desempenhar suas funções com a competência necessária. Quando a capacitação dos
colaboradores não é controlada, a empresa não sabe, ou não tem conhecimento se cada um de seus colaboradores está adequadamente preparado para a execução
de suas funções. Nessas condições, a incidência de erros na realização das atividades geralmente é alta, o que compromete os resultados da empresa e a motivação e a
satisfação dos colaboradores. Como oportunidades para melhoria, devem ser estabelecidos procedimentos formais para capacitação de seus colaboradores,
objetivando dar a cada um a competência necessária para o desempenho de sua função.

Questão 35

Acidentes no trabalho com colaboradores da empresa são eventos graves e que não podem ou não devem ocorrer. A falta de controle dos acidentes com
colaboradores, por parte da empresa, indica uma condição de falta de respeito aos colaboradores e o não cumprimento às exigências legais. Como oportunidades para
melhoria, devem ser estabelecidos procedimentos formais para manter controle de todos os acidentes relacionados com suas atividades e ocorridos com seus
colaboradores. Em adição ao controle dos acidentes, é necessário que a empresa adote as ações necessárias para prevenir a ocorrência de acidentes com os
colaboradores no desempenho de suas funções.
 Questão 36

O trabalho de cada colaborador na realização das diversas atividades da empresa, principalmente na execução dos processos principais do negócio, visa à satisfação
das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas. A produtividade no trabalho consiste na sua execução de forma correta e eficaz,
produzindo os resultados esperados e necessários em cada atividade ou processo da empresa. Quando a produtividade no trabalho é controlada, a empresa conhece,
para cada atividade e processos principais do negócio, se os resultados estão sendo conseguidos de maneira correta e eficaz. A partir do controle da produtividade no
trabalho são adotadas ações adequadas para assegurar a correta execução das atividades e dos processos. Uma tendência favorável nos resultados relativos à
produtividade no trabalho nos três últimos períodos anuais configura um ponto forte da empresa e indica que a execução das atividades e processos principais do
negócio está consolidada, tanto na execução quanto nos resultados conseguidos, assegurando não só a satisfação dos dirigentes como também das demais partes
interessadas. Mantenha o esforço feito para que a empresa siga com essa tendência favorável!

Questão 37

A margem de lucro, basicamente considerada como a diferença favorável entre as receitas e as despesas, é um indicador relevante na administração da empresa. Uma
margem de lucro favorável possibilita a sobrevivência da empresa no mercado e permite o seu crescimento, assegurando a satisfação das necessidades e expectativas
das partes interessadas. O controle da margem de lucro mostra que a empresa administra suas receitas e suas despesas. Uma tendência favorável nos resultados
relativos à margem de lucro nos três últimos períodos anuais configura um ponto forte da empresa e indica que sua saúde financeira é adequada, satisfazendo as
necessidades e expectativas dos dirigentes e das demais partes interessadas.
[SEI QUE O TCC NÃO ESTÁ ACABADO, MAS É PRECISO DIGITAR UMA CONCLUSÃO, MOSTRANDO AS RELAÇÕES ENTRE
O QUE SE PROPÔS, O QUE SE FEZ E QUAIS FORAM OS RESULTADOS E APRENDIZADOS GERAIS.]

4 Referências
[O TRABALHO ESTÁ MUITO POBRE DE REFERÊNCIAS! OS POUCOS LINKS LISTADOS AQUI NÃO FORAM
MENCIONADOS, NEM COMENTADOS NO CORPO DO TEXTO. ALÉM DISSO, NÃO HÁ NENHUM, NENHUM LIVRO! ISSO É
INADMISSÍVEL EM TRABALHOS ACADÊMICOS. LIVROS DEVEM SER LIDOS, COMENTADOS, APLICADOS AO CASO,
RELACIONADOS ENTRE SI E INCLUÍDOS NAS REFERÊNCIAS.]

https://www.portalsolar.com.br/noticias/mercado/internacional/iea-preve-crescimento-de-30-do-uso-de-energia-solar-no-mundo-em-
2022 acesso em 19 de maio de 2022.

https://www.portalsolar.com.br/mercado-de-energia-solar-no-brasil.html acesso em 19 de maio de 2022.

https://www.absolar.org.br/noticia/energia-solar-se-expande-no-brasil-apesar-da-pandemia/ acesso em 19 de maio de 2022.