Tipos De Sociedades Mercantiles

Sociedad Mercantil Es la que existe bajo una razn social y se compone de uno o varios comanditados que responden de manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente de las obligaciones sociales, y de uno varios comanditarios que nicamente estn obligados al pago de sus aportaciones GENERALIDADES Sociedad, en virtud de que el contrato social es bilateral o plurilateral, es decir, cuando menos deben existir un socio comanditado y un socio comanditario. Mercantil, por estar comprendida en la relacin de las calificadas co mo tales, por el Artculo 1 de LGSM; asimismo, como consecuencia de la personalidad Jurdica asume la calidad de Comerciante. Personalista, en virtud de que el principal elemento del contrato social lo constituye el Personal (honradez, prestigio, calidad individual, etc.) Razn Social, el nombre de esta especie de Sociedad estar formado con el nombre personal de: a) Todos los socios Comanditados; b) De alguno o algunos de los socios Comanditados ms las palabras Ca. A la Razn Social, deber agregarse las palabras Sociedad en Comandita Simple, o bien, sus abreviaturas S. en C.S. Socios Comanditados, personas que suscriben las partes sociales y que adems, responden de las obligaciones sociales, de una manera subsidiaria, solidaria e ilimitada. Socios Comanditarios, personas que suscriben las partes sociales y que adems, responden de las obligaciones sociales hasta el monto de sus aportaciones, es decir, responden limitadamente. Capital Social, representado por la suma de aportaciones que en dinero o especie, efecten los socios. Partes Sociales Normativas, o porciones en que se ha dividido el importe del capital social. VENTAJA DE COMANDITA SIMPLE Puede combinar el capital con el trabajo que los socios capitalistas participan y se obligan de una manera limitada, en tanto que los socios industriales se obligan limitadamente, (se considera como una de las formas de sociedad mas antigua). FACULTADES DE LOS ADMINISTRADORES Enajenar y gravar los bienes inmuebles. Nombrar Gerentes Generales o Especiales.

Uso de la Razn Social(Art. 44 LGSM) Rendir cuentas. DISOLUCION DE LA SOCIEDAD RESPECTO A UN SOCIO RESPECTO A TODOS LOS SOCIOS CAPITULO III DE LA SOCIEDAD EN COMANDITA SIMPLE Artculo 51.- DEFINICION Artculo 52.- RAZON SOCIAL Artculo 53.- RESPONSABILIDAD DE LOS COMANDITADOS Artculo 54. LIMITACIONES DE LOS COMANDITARIOS ARTICULO 55.-OBLIGACIONES DE LOS COMANDITARIOS. ARTICULO 56.- DISOLUCION DE LA SOCIEDAD. ARTICULO 57.- MENCION DE ARTICULOS APLICABLES A LA SOCIEDAD EN COMANDITA. ACTA CONSTITUTIVA La escritura o acta constitutiva de una sociedad debe contener: Los nombres, la nacionalidad y domicilio de las personas fsicas o morales que constituyan la sociedad; El objetivo de la sociedad; Su razn social o su denominacin; La duracin; El importe del capital social; La expresin de lo que cada socio aporte en dinero o en otros bienes; el valor atribuido a stos y el criterio seguido para su valoracin. Cuando el capital sea variable, as se expresa indicndose el mnimo que se exprese; El domicilio de la sociedad; La manera conforme a la cual haya de administrarse la sociedad y las facultades de los administradores. El nombramiento de los administradores y la designacin de los que han de llevar la firma social; La manera de hacer la distribucin de las utilidades y prdidas entre los miembros de la sociedad;

El importe del fondo de reserva; Los casos en que la sociedad haya de disolverse anticipadamente y; Las bases para practicar la liquidacin de la sociedad y el modo de proceder a la eleccin de los liquidadores, cuando no se hayan designado anticipadamente. DE LA COMANDITA SIMPLE CAPTULO III ARTCULO 51 .- DEFINICIN ARTCULO 52.- RAZN SOCIAL ARTCULO 53.- RESPONSABILIDAD SEGN LA RAZN SOCIAL ARTCULO 54.- ADMINISTRACIN ARTTULO 55.- RESPONSABILIDAD DEL SOCIO COMANDITARIO ARTCULO 56.- FACULTADES ARTCULO 57.- NORMAS GENERALES APLICABLES CAPITULO IV De la sociedad de responsabilidad limitada Artculo 58.- Sociedad de responsabilidad limitada es la que se constituye entre socios que solamente estn obligados al pago de sus aportaciones, sin que las partes sociales puedan estar representadas por ttulos negociables, a la orden o al portador, pues slo sern cedibles en los casos y con los requisitos que establece la presente Ley. Artculo 59.- La sociedad de responsabilidad limitada existir bajo una denominacin o bajo una razn social que se formar con el nombre de uno o ms socios. La denominacin o la razn social ir inmediatamente seguida de las palabras Sociedad de Responsabilidad Limitada o de su abreviatura S. de R. L. La omisin de este requisito sujetar a los socios a la responsabilidad que establece el artculo 25. Artculo 60.- Cualquiera persona extraa a la sociedad que haga figurar o permita que figure su nombre en la razn social, responder de las operaciones sociales hasta por el monto de la mayor de las aportaciones. Artculo 61.- Ninguna sociedad de responsabilidad limitada tendr ms de cincuenta socios. CHES Artculo 62.- El capital social nunca ser inferior a tres millones de pesos; se dividir en partes sociales que podrn ser de valor y categora desiguales, pero que en todo caso sern de mil pesos o de un mltiplo de esta cantidad. Artculo 63.- La constitucin de las sociedades de responsabilidad limitada o el aumento de su capital social, no podr llevarse a cabo mediante suscripcin pblica.

Artculo 64.- Al constituirse la sociedad el capital deber estar ntegramente suscrito y exhibido, por lo menos, el cincuenta por ciento del valor de cada parte social. Artculo 65.- Para la cesin de partes sociales, as como para la admisin de nuevos socios, bastar el consentimiento de los socios que representen la mayora del capital social, excepto cuando los estatutos dispongan una proporcin mayor. CAPI Artculo 66.- Cuando la cesin de que trata el artculo anterior se autorice en favor de una persona extraa a la sociedad, los socios tendrn el derecho del tanto y gozarn de un plazo de quince das para ejercitarlo, contado desde la fecha de la junta en que se hubiere otorgado la autorizacin. Si fuesen varios los socios que quieran usar de este derecho, les competer a todos ellos en proporcin a sus aportaciones. Artculo 67.- La transmisin por herencia de las partes sociales, no requerir el consentimiento de los socios, salvo pacto que prevea la disolucin de la sociedad por la muerte de uno de ellos, o que disponga la liquidacin de la parte social que corresponda al socio difunto, en el caso de que la sociedad no contine con los herederos de ste. Artculo 68.- Cada socio no tendr ms de una parte social. Cuando un socio haga una nueva aportacin o adquiera la totalidad o una fraccin de la parte de un coasociado, se aumentar en la cantidad respectiva el valor de su parte social, a no ser que se trate de partes que tengan derechos diversos, pues entonces se conservar la individualidad de las partes sociales. Artculo 69.- Las partes sociales son indivisibles. No obstante, podr establecerse en el contrato de sociedad, el derecho de divisin y el de cesin parcial, respetndose las reglas contenidas en los artculos 61, 62, 65 y 66 de esta Ley. Artculo 70.- Cuando as lo establezca el contrato social, los socios, adems de sus obligaciones generales, tendrn la de hacer aportaciones suplementarias en proporcin a sus primitivas aportaciones. Queda prohibido pactar en el contrato social prestaciones accesorias consistentes en trabajo o servicio personal de los socios.HUGO Artculo 71.- La amortizacin de las partes sociales no estar permitida sino en la medida y forma que establezca el contrato social vigente en el momento en que las partes afectadas hayan sido adquiridas por los socios. La amortizacin se llevar a efecto con las utilidades lquidas de las que conforme a la Ley pueda disponerse para el pago de dividendos. En el caso de que el contrato social lo prevenga expresamente, podrn expedirse a favor de los socios cuyas partes sociales se hubieren amortizado, certificados de goce con los derechos que establece el artculo 137 para las acciones de goce. Artculo 72.- En los aumentos del capital social se observarn las mismas reglas de la constitucin de la sociedad. Los socios tendrn, en proporcin a sus partes sociales, preferencia para suscribir las nuevamente emitidas, a no ser que este privilegio lo supriman el contrato social o el acuerdo de la asamblea que decida el aumento del capital social. Artculo 73.- La sociedad llevar un libro especial de los socios, en el cual se inscribir el nombre y el domicilio de cada uno, con indicacin de sus aportaciones, y la transmisin de las partes sociales. Esta no surtir efectos respecto de terceros sino despus de la inscripcin. Cualquiera persona que compruebe un inters legtimo tendr la facultad de consultar este libro, que estar al cuidado de los administradores, quienes respondern personal y solidariamente de su existencia regular y de la exactitud de sus datos.

Artculo 74.- La administracin de las sociedades de responsabilidad limitada estar a cargo de uno o ms gerentes, que podrn ser socios o personas extraas a la sociedad, designados temporalmente o por tiempo indeterminado. Salvo pacto en contrario, la sociedad tendr el derecho para revocar en cualquier tiempo a sus administradores. Cuando no aparezca hecha la designacin de los gerentes, se observar lo dispuesto en el artculo Artculo 75.- Las resoluciones de los gerentes se tomarn por mayora de votos, pero si el contrato social exige que obren conjuntamente, se necesitar la unanimidad, a no ser que la mayora estime que la sociedad corre grave peligro con el retardo, pues entonces podr dictar la resolucin correspondiente. Artculo 76.- Los administradores que no hayan tenido conocimiento del acto o que hayan votado en contra, quedarn libres de responsabilidad. La accin de responsabilidad en inters de la sociedad contra los gerentes, para el reintegro del patrimonio s ocial, pertenece a la asamblea y a los socios individualmente considerados; pero stos no podrn ejercitarla cuando la asamblea, con un voto favorable de las tres cuartas partes del capital social, haya absuelto a los gerentes de su responsabilidad. La accin de responsabilidad contra los administradores pertenece tambin a los acreedores sociales; pero slo podr ejercitarse por el sndico, despus de la declaracin de quiebra de la sociedad. Artculo 77.- La asamblea de los socios es el rgano supremo de la sociedad. Sus resoluciones se tomarn por mayora de votos de los socios que representen, por lo menos, la mitad del capital social, a no ser que el contrato social exija una mayora ms elevada. Salvo estipulacin en contrario, si esta cifra no se obtiene en la primera reunin, los socios sern convocados por segunda vez, tomndose las decisiones por mayora de votos, cualquiera que sea la porcin del capital representado. Artculo 78.- Las asambleas tendrn las facultades siguientes: I.- Discutir, aprobar, modificar o reprobar el balance general correspondiente al ejercicio social clausurado y de tomar con estos motivos, las medidas que juzguen oportunas. II.- Proceder al reparto de utilidades. III.- Nombrar y remover a los gerentes. IV.- Designar, en su caso, el Consejo de Vigilancia. V.- Resolver sobre la divisin y amortizacin de las partes sociales. VI.- Exigir, en su caso, las aportaciones suplementarias y las prestaciones accesorias. VII.- Intentar contra los rganos sociales o contra los socios, las acciones que correspondan para exigirles daos y perjuicios. VIII.- Modificar el contrato social. IX.- Consentir en las cesiones de partes sociales y en la admisin de nuevos socios. X.- Decidir sobre los aumentos y reducciones del capital social.

XI.- Decidir sobre la disolucin de la sociedad, y XII.- Las dems que les correspondan conforme a la Ley o al contrato social. Artculo 79.- Todo socio tendr derecho a participar en las decisiones de las asambleas, gozando de un voto por cada mil pesos de su aportacin o el mltiplo de esta cantidad que se hubiere determinado, salvo lo que el contrato social establezca sobre partes sociales privilegiadas. Artculo 80.- Las asambleas se reunirn en el domicilio social, por lo menos una vez al ao, en la poca fijada en el contrato. Artculo 81.- Las asambleas sern convocadas por los gerentes; si no lo hicieren, por el Consejo de Vigilancia, y a falta u omisin de ste, por los socios que representen ms de la tercera parte del capital social. Salvo pacto en contrario, las convocatorias se harn por medio de cartas certificadas con acuse de recibo, que debern contener la orden del da y dirigirse a cada socio por lo menos, con ocho das de anticipacin a la celebracin de la asamblea. Artculo 82.- El contrato social podr consignar los casos en que la reunin de la asamblea no sea necesaria, y en ellos se remitir a los socios, por carta certificada con acuse de recibo, el texto de las resoluciones o decisiones, emitindose el voto correspondiente por escrito. Si as lo solicitan los socios que representen ms de la tercera parte del capital social, deber convocarse a la asamblea, aun cuando el contrato social slo exija el voto por correspondencia. Artculo 83.- Salvo pacto en contrario, la modificacin del contrato social se decidir por la mayora de los socios que representen, por lo menos, las tres cuartas partes del capital social; con excepcin de los casos de cambio de objeto o de las reglas que determinen un aumento en las obligaciones de los socios, en los cuales se requerir la unanimidad de votos. Artculo 84.- Si el contrato social as lo establece, se proceder a la constitucin de un Consejo de Vigilancia, formado de socios o de personas extraas a la sociedad. Artculo 85.- En el contrato social podr estipularse que los socios tengan derecho a percibir intereses no mayores del nueve por ciento anual sobre sus aportaciones, aun cuando no hubiere beneficios; perosolamente por el perodo de tiempo necesario para la ejecucin de los trabajos que segn el objeto de la sociedad deban preceder al comienzo de sus operaciones, sin que en ningn caso dicho perodo exceda de tres aos. Estos intereses debern cargarse a gastos generales. Artculo 86.- Son aplicables a las sociedades de responsabilidad limitada las disposiciones de los artculos 27, 29, 30, 38, 42, 43, 44, 48 y 50, fracciones I, II, III y IV. DE LA SOCIEDAD ANOMINA ART.87 - 126 ART. 87 CONCEPTO Sociedad Annima es la que existe bajo una denominacin y se compone exclusivamente de socios cuya obligacin se limita al pago de sus acciones.

ART. 88 DENOMINACION La denominacin se formar libremente, pero ser distinta de la de cualquier otra soci dad, y al emplearse ira e siempre seguidas de las palabras Sociedad Annima o de su abreviatura S.A. SECCION PRIMERA De la constitucion de la sociedd ART. 89 REQUISITOS PARA CONSTITUIRLA Para proceder a la constitucin de una sociedad annima se requiere: I.- Que haya 2 socios como mnimo, y que cada uno de ellos suscriba una accin por lo menos; II.- Que el capital social no sea menor de 50 mil pesos y que este ntegramente suscrito. III.- Que se exhiba en dinero en efectivo, cuando menos, el 20 % del valor de cada accin pagadera en numerario ; y IV.- Que se exhiba ntegramente el valor de cada accin que haya de pagarse, en todo o en parte, con bienes distintos del numerario. ART. 90 FORMAS DE CONSTITUCION La sociedad annima puede constituirse por la comparecencia ante notario de la persona que otorguen la escritura social, o por suscripcin publica. ART. 91 CONTENIDO DE LA FROMA CONTITUTIVA La escritura constitutiva de la sociedad annima deber contener, adems de los datos requeridos por el Artculo 6, los siguientes: I.- La parte exhibida del capital social; II.- El nmero, valor nominal y naturaleza de las acciones en que se divide el capital social, salvo lo dispuesto en el segundo prrafo de la fraccin IV del articulo 125; III.- La forma y trminos en que deba pagarse la parte insoluta de las acciones; IV.- La participacin en las utilidades concedida a los fundadores; V.- El nombramiento de uno o varios comisarios; VI.- Las facultades de la asamblea general y las condiciones para la validez de sus deliberaciones, as como para el ejercicio del derecho de voto, en cuanto las disposiciones legales pueden ser modificadas por la voluntad de los socios. ART. 92 CONSTITUCION POR SU SUSCRIPCION PUBLICA

Cuando la sociedad annima haya de constituirse por suscripcin pblica, los fundadores redactarn y depositarn en el Registro Pblico de Comercio un programa que deber contener el proyecto de los estatutos, con los requisitos del artculo 6. ART. 93 CONTENIDO DE LA SUSCRIPCION Cada suscripcin se recoger por duplicado en ejemplares del programa, y contendr: ART. 94 DEPOSITO DE LOS SUSCRIPTORES Los suscriptores depositarn en la institucin de crdito designadas al efecto de los fundadores las cantidades que le hubiera obligado a exhibir en numerario, para que sean recogidas por los representantes de la sociedad una vez constituida. ART. 95 APORTACIONES DISTINTAS DEL NUMERARIO Las aportaciones distintas del numerario se formalizaran al protocolizarse el acta de la asamblea constitutiva de la sociedad. ART. 97 TERNIMO DE SUSCRIPCIONES DE ACCIONES Todas las acciones debern quedar suscritas dentro del termino de un ao, contado desde la fecha del programa , a no ser que se fije un plazo menor. ART. 98 VENCIMIENTO DE PLAZO Si vencido el plazo legal y convencional o el legal que menciona el articulo anterior, el capitulo social no fuere ntegramente suscrito, o por cualquier otro motivo no se llegare a constituir la sociedad, los suscriptores quedaran deslindados, y podrn retirar las cantidades depositadas. ART. 99 ASAMBLEA GENERAL CONTITUTIVA Suscrito el capital social y hechas las exhibiciones legales, los fundadores, dentro de un plazo de quince das, publicaran la convocatoria para la reunin de la asamblea general constitutiva. ART. 100 FACULTADES DE LA ASAMBLEA La asamblea general constitutiva se ocupara: I.- De comprobar la existencia de la primera exhibicin prevenida en el proyecto de estatus; II.- De examinar y, en caso, aprobar el avalu, de los bienes distintos del numerario que uno o mas socios se hubiesen obligado a aportar. III.- De deliberar acerca de la participacin que los fundadores se hubieren reservado en las utilidades IV.- De hacer el nombramiento de los administradores y comisarios que hayan de funcionar durante el plazo sealado por los estatus.

ART. 101 PROTOCOLIZACOION Y REGISTRO DE ACTAS Y ESTATUTOS Aprobada por la asamblea general la constitucin de la sociedad, se proceder a la protocolizacin y registro del acta de la junta y de los estatus. ART. 102 NULIDAD DE OPERACIONES Toda operacin hecha por los fundadores de una sociedad annima, con excepcin de las necesarias para constituirlas , ser nula con respecto a la misma, si no fuera aprobada por la asamblea general. ART. 103 SOCIOS FUNDADORES Son fundadores de una sociedad annim a: I.- los mencionados en el articulo 92; y II.- Los otorgantes del contrato constitutivo social. ART. 104 PROHIBICION A LOS FUNDADORES Los fundadores no pueden estipular a su favor ningn beneficio que menoscabe el capital social, ni en el acto de la constitucin ni para lo porvenir. Todo pacto en contrario es nulo. ART. 105 PARTICIPACION A LOS FUNDADORES La participacin concedida a los fundadores en la utilidades anuales no exceder del 10 %, ni podr abarcar un periodo de mas de 10 aos a partir de la constitucin de la sociedad. Esta participacin no podr cubrirse si no despus de haber pagado a los accionistas un dividendo de 5 % sobre le valor exhibido de sus acciones. ART. 106 ACREDITACION DE LA PARTICIPACION Para acreditar la participacin a que se refiere el articulo anterior, se expedirn ttulos especiales denominados bonos de fundador sujetos a las disposiciones de los artculos siguientes. ART. 107 BONOS DE FUNDADOR Los bonos de fundador no se computaran en el capital social, ni autorizaran a sus contenedores para participar en el a la disolucin de las sociedad, ni para intervenir en su administracin. Solo confieren el derecho de percibir la participacin en las utilidades que el bono exprese y por el tiempo que en el mismo se indique. ART. 108 CONTENIDO Los bonos de fundador debern contener. I Nombre, nacionalidad y domicilio del fundador. II La expresin bono de fundador con caracteres visibles. III.- La denominacin, domicilio, duracin, capital de la sociedad y fecha de constitucin.

IV.- El numero oficial del bono y la indicacin del numero total de los bonos emitidos. V.- La participacin que corresponde al bono en las utilidades y el tiempo durante el cual deba ser pagada. VI.- Las indicaciones que conforme a las leyes deben contener las acciones por que hace a la nacionalidad de cualquier adquiriente del bono. VII.- La firma autgrafa de los administradores que deben suscribir el documento conforme a los estatutos. ART. 109 LOS TENEDORES DE BONOS TENDRAN DERECHO Los tenedores de bonos tendrn derecho al canje de sus ttulos por otros que representen distintas participaciones, siempre que la participacin total de los nuevos bonos sea idntica a la de los canjeados. ART. 110 DISPOSICIONES APLICABLES Son aplicables a los bonos de fundador, en cuanto sea compatible con su naturaleza, las disposiciones de los artculos 111, 124, 126, y 127. SEGUNDA SECCION DE LAS ACCIONES ART. 111 TITULOS NOMINATIVOS Las acciones en que se divide el capital social de una sociedad annima estarn representadas por ttulos nominativos que servirn para acreditar y trasmitir la calidad y los derechos de socio, y se regirn por las disposiciones relativas a valores literales, en lo que sea compatible con su naturaleza y no sea modificado por la presente ley ART. 112 VALOR Y DERECHOS Sin embargo, en el contrato social podr estipularse que el capital se divida en varias clases de acciones con derechos especiales para cada clase, observndose siempre lo que se dispone el articulo 17. ART. 113 UN VOTO POR ACCION Cada accin solo tendr derecho a un voto; pero en el contrato social podra pactarse que una parte de extraordinarias que se renan para tratar los asuntos comprendidos enlas fracciones l, ll, lV, V, VI y VII del articulo 182. En el contrato social podr pactarse que alas acciones de voto limitado se les fije un dividendo superior al de las acciones ordinarias Los tenedores de las acciones de voto limitado tendr los derechos que esta ley confiere alas minoras para oponerse alas decisiones de las asambleas y para revisar el balance y los libros de la sociedad ART. 114 EMISION DE ACCIONES ESPECIALES Cuando as lo prevenga el contrato social podrn emitirse a favor de las personas que presenten sus servicios ala sociedad acciones especiales, en las que figuraran las normas respecto a la forma, valor, inalienabilidad y de mas condiciones particulares que les correspondan.

ART. 115 VALOR NOMINAL DE LAS ACCIONES Se prohbe a las sociedades annimas emitir acciones por una suma menor de su valor nominal. ART. 116 LIBERACION DE ACCIONES Solamente sern liberadas las acciones cuyo valor este solamente cubierto y aquellas que se entreguen a los accionistas segn acuerdo de la asamblea general extraordinaria, como resultado de la capitalizacin de utilidades retenidas o de reservas de valuacin o de reevaluacin, estas debern haber sido previamente reconocidas en estados financieros debidamente aprobados por la asamblea de accionistas. ART. 117 DISTRIBUCION DE UTILIDADES Y CAPITAL La distribucin de las utilidades y del capital social se har en proporcin al importe de la acciones. Los suscriptores y adquirientes de las acciones sern responsables por el importe insoluto de la accin durante cinco aos. ART. 118 PLAZO PARA EL PAGO DE EXHIBICIONES Cuando conste en las acciones el plazo en que deban pagarse las exhibiciones y el monto de estas, transcurrido dicho plazo, la sociedad proceder a exigir judicialmente el pago de la exhibicin, o bien la venta de las acciones. ART. 119 EXHIBICION CUYO PLAZO O MONTO NO CONSTA EN LAS ACCIONES Cuando se decrete una exhibicin cuyo plazo o monto no conste en las acciones, deber hacerse una publicacin por lo menos treinta das antes de la fecha sealada para el pago, en el peridico oficial de la entidad federativa a que corresponda el domicilio de la sociedad. ART. 120 VENTA DE ACCIONES La venta de acciones se har por medio de corredor titulado y se extendern nuevos ttulos o certificados provisionales para substituir a los anteriores. ART. 121 EXTINCION DE LAS ACCIONES Y REDUCCION DE CAPITAL Si en el plazo de un mes, a partir de la fecha en que debiera de hacerse el pago de la exhibicin, no se hubiese iniciado la reclamacin judicial o no hubiese sido posible vender las acciones en un precio que cubra el valor de la exhibicin, se declararan extinguidas y se proceder a la consiguiente reduccin del capital social. ART. 122 INDIVISIBILIDAD DE LA ACCION Cada accin es indivisible y, en consecuencia, cuando haya varios propietarios de una misma accin, nombraran un representante co mn, y si no se pusieren de acuerdo, el nombramiento ser hecho por la autoridad judicial. ART. 123 INTERES En los estatutos se podr establecer que las acciones, durante un perodo que no exceda de tres aos, contados desde la fecha de la respectiva comisin, tenga derecho a intereses no mayores del nueve porciento anual. ART. 124 PLAZO PARA LA EXPEDICION DE LOS TITULOS REPRESENTATIVOS DE LAS ACCIONES

Los ttulos representativos de las acciones debern estar expedidos dentro de un plazo que no exceda de un ao, contando a partir de la fecha del contrato social o de la modificacin de ste, en que se formalice el aumento de capital. Las exhibiciones que sobre el valor de la accin haya pagado el accionista o la indicacin de ser liberada. La serie y nmero de la accin o del certificado provisional, con indicacin del nmero total de acciones que corresponda a la serie. Los derechos concedidos y las obligaciones impuestas al tenedor de la accin y, en su caso, las limitaciones del derecho de voto. La firma autgrafa de los administradores que conforme al contrato social deban suscribir el documento, o bien la firma impresa facsmil de dichos administradores, a condicin, en este ltimo caso, de que se deposite el original de las firmas respectivas en el Registro pblico de Comercio en que se haya registrado la sociedad. ART. 126 TITULOS Y CERTIFICADOS AMPARAN ACCIONES Los ttulos de las acciones y los certificados provisionales podrn amparar una o varias acciones. Formas Tipos Estructuras Organizacionales

ESTRUCTURA ORGANIZATIVAS Y TIPOS DE ORGANIGRAMAS El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse y cooperar en relaciones interdependientes. La historia de la humanidad podra trazarse a travs del desarrollo de las organizaciones sociales. Las primeras

organizaciones fueron la familia y pequeas tribus nmadas; luego se establecieron las villas permanentes y las comunidades tribales. Mas tarde se crearon el sistema feudal y las naciones. Esta evolucin de las organizaciones se ha acelerado en los ltimos aos. Durante el siglo pasado se han producido ca mbios dramticos en este campo. La sociedad se ha transformado de una forma predominante agraria, donde la familia, los pequeos grupos informales y las pequeas comunidades eran importantes, a otra de tipo industrial, caracterizada por el surtimiento de grandes organizaciones formales. Los grupos y organizaciones constituyen una parte importante de nuestra existencia. Generalmente nacemos en el seno de una familia con la ayuda de una organizacin medica, el hospital. Pasamos gran parte de nuestra vida en instituciones educativas. Los grupos informales surgen espontneamente cuando varias personas que tienen intereses comunes concuerdan (con frecuencia en forma implcita) para alcanzar metas comunes: salir al campo o a pescar. Las organizaciones en las que trabajamos absorben gran parte de nuestro tiempo y las relaciones formales o informales que en ellas establecemos, a veces las extendemos a nuestras actividades recreativas como son los equipos de boliche o de ftbol. Es evidente que todos nosotros, excepto los ermitaos, pertenecemos a una diversidad de grupos y organizaciones. Las organizaciones no son fenmenos distantes, impersonales; ellas estn inexorablemente entrelazadas con nuestra vida cotidiana. Estn en todas partes y a todos nos afectan. Son organizaciones el grupo social informal o el grupo atltico, los restaurantes Howard Johnson, el Sierra Club, Toyota Motor Company, General Electric y las

Naciones Unidas. Ellas proporcionan bienes y servicios que las personas usan. Todos somos miembros de una sociedad organizacional: personas que cooperan en grupos para alcanzar d iversos objetivos. El ser humano es dinmico. Ha creado y destruido civilizaciones; ha desarrollado enormes complejos tecnolgicos; con su ingenio ha utilizado los recursos naturales y ha causado alteraciones profundas en el ecosistema. Adems, ha cortado el cordn umbilical con la madre tierra, pues ha ido y vuelto de la Luna. Las generaciones futuras tal vez sean testigos de viajes a otros planetas del sistema solar y aun mas lejanos. La grandeza de los adelantos cientficos y tcnicos nos sorprenden. Pero un segundo anlisis nos lleva a reconocer un factor principal subyacente detrs de esos logros: la capacidad humana para crear organizaciones sociales para el logro de nuestros propsitos. El desarrollo de estas organizaciones y la administracin efectva de las mismas i constituyen uno de los logros mas grandes del hombre. Aunque los conflictos entre familias y clanes son evidente, el grupo suministra un medio de proteccin y, por lo tanto, de supervivencia. Las actividades organizadas en nuestros das oscilan desde los grupos informales a los grupos formales, altamente estructurados. Las actividades militares y religiosas fueron las primeras que se convirtieron en organizaciones formales. Desarrollaron sistemas muy elaborados que han permanecido hastael presente, con algunas modificaciones. El gobierno, el comercio y la educacin son otras esferas de actividades que han desarrollado organizaciones formales para el logro de tareas especificas. El hombre se asocia a muchas organizaciones voluntarias en su tiempo libre; algunas recreativas, algunas filantrpicas y otras de naturaleza combinada. Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organizacin, pero todas tienen ciertos elementos esenciales o fundamentales. El comportamiento de las organi aciones se orienta hacia ciertas metas que los z miembros del grupo conocen de alguna manera. Las organizaciones utilizan conocimientos y tcnicas para la consecucin de sus tareas. La organizacin implica actividades estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en relaciones de interdependencia. La nocin de interrelacin supone un sistema social. Por ello, se puede afirmar que las organizaciones consisten en:1) arreglos orientados a una meta, individuos con un propsito; 2) sistemas psicosociales, individuos que trabajan en grupos; 3) sistemas tecnolgicos, individuos que utilizan conocimientos y tcnicas; y 4) una integracin de actividades estructuradas, individuos que trabajan junto en relaciones estructuradas. Marco Terico Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organizacin de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa. Es importante conocer que clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes empresas, saber porque y como funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que inters persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las organizaciones, de esta manera, el trabajo que hemos desarrollado abarca los aspectos mas importantes de cada una de las estructuras de organizacin empresarial, su aplicacin y saber diferenciar adecuadamente las caractersticas de cada una de ellas para poder ser aplicadas a las necesidades de las empresas en la actualidad. El secreto del xito en cualquier campo esta en la organizacin, lucha constante para conseguir el objetivo deseado. Definicin de Estructura Organizativa

Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones de diseo para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado. Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada e mpresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deber acoplarse y responder a la planeacin), adems Debe reflejar la situacin de la organizacin por ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema de produccin el grado en que su entorno es complejo y dinmico, etc. En la bsqueda de la mejor forma de organizacin de la empresa se han establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalizacin e hbrida. A continuacin estudiaremos cada una de las anteriores. Modelos de estructuras organizacionales en trminos generales un modelo es la representacin de alguna cosa, como lo defini Jorge Etkin. En el sentido mas general se llama modelo aun conjunto de elementos, sean estos materiales, smbolos grficos, ideas palabras que son utilizadas para representar un fenmeno real con una finalidad prctica ; se pueden clasificar los modelos de estructuras Organizacionales, en cuatro clases tipos fundamentales; Estructura y organizacin de las empresas. La competencia existente, para la produccin de ms y mejores bienes y servicios, ha provocado que las ORGANIZACIONES se preocupen cada vez ms, por eficientar los procedimientos administrativos, los procesos productivos y en general las estructuras ORGANIZACIONALES. Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es la base de la eficiencia en sus actividades, independientemente de la naturaleza de estas ( fabriles, comerciales, universitarias, bancarias, hoteleras, gubernamentales, etc.), han puesto especial inters a la organizacin como parte fundamental del proceso administrativo. Importancia de la organizacin. La organizacin ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana, porque la mutua dependencia de los individuos y la proteccin contra amenazas, han fomentado una intensa actividad organizativa en la humanidad a travs del tiempo. Los gobiernos, los ejrcitos y las instituciones han estudiado la organizacin, con el fin de mejorarla de utilizarla mejor. La organizacin ha sido estudiada y son muchas sus aportaciones en el rea administrativa. Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organiz de cmo resultado una estructura de la ar organizacin, que pueda considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas, en otras palabras, una parte de importancia de la tarea de organizar es armonizar a un grupo de personalidades distintas. Estructuras organizacionales formales. Una organizacin formal es la constituida por una sancin oficial para lograr objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una jerarqua de puestos; existen cuatro componentes bsicos en la organizacin formal: a) El trabajo, el cual es divisionado. b) Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo divisionado. c) El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo. d) Las relaciones entre las personas las unidades las unidades trabajopersonas.

Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes razonamientos: 1) el trabajo es demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe dividirse para que sea ejecutado por v arias, 2) la distribucin del trabajo requiere que ste sea dividido, y 3) el deseo de lograr las ventajas de la especializacin, sin dejar de mantener un sano equilibrio en la divisin para no crear un ambiente de insatisfaccin en el trabajo. Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. A continuacin mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos. 1. La palabra objetivo proviene de ob jactum, que significa a donde se dirigen nuestras acciones. 2. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado. 3. Los objetivos son los fines hacia los cuales est encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales de la planeacin, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeacin. 4. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien sea que se establezca en trminos generales o especficos. 5. Los objetivos tienen jerarquas, y tambin forman una red de resultados y eventos deseados. Una compaa u otra empresa es un sistema. Si las metas no estn interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguir caminos que pueden parecer buenos para su propia funcin pero que pueden ser dainos para la compaa como un todo. 6. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en funcin de la estrategia que se elija. 7. Los objetivos son una obligacin que se impone una empresa por que es necesaria, esencial para su existencia. Estructura Lineal: Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico delmercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son uno y el mismo. Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; adems la relacin entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especializacin, se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeacin, la investigacin y el control Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas. Estructura Matricial Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean as, equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El Proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo. Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de funcin: quien es la cabeza de la funcin, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinacin y comunicacin entre las funciones y proyectos. No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizacin, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:

1.) Capacidad de organizacin y coordinacin y procesamiento de informacin. 2.) Se necesita contar con buen capital. 3.) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organizacin, adems se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio. Esta estructura posee una serie de ventajas Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a qu se de una jerarqua muy reducida y halla e mayor flexibilidad y autonoma en la organizacin. Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas reas funcionales de la organizacin. Los miembros tienden a motivarse ms. Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el ejercicio de un trabajo o profesin) de Jefes. Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de los equipos. Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin profesional. Identifica con precisin la responsabilidad de cada jefe. De igual forma tiene otra serie de desventajas El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos. Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes. Sus costos burocrticos de operacin son bastantes altos debido a que invierte mucho en capa citacin de sus empleados y por lo tanto tambin debe elevar salarios. No est bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilizacin de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos. Estructura por Departamentalizacin: Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organizacin; esta creacin por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geogrfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos. El mtodo o los mtodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuira al logro de los objetivos de la organizacin y las metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la departamentalizacin se puede dar de varias formas: Funcional: Una compaa que est organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.

Las ventajas de este sistema de organizacin son: Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones indispensables para la supervivencia de la organizacin. El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan, incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria ms especializada y personal mucho ms calificado. Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes, brinden mutuamente apoyo social y emocional. Reduce la duplicacin de equipo y esfuerzo. Constituye una forma flexible de organizacin; con mayor rapidez se podr aumentar o reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrn aadir, y a su vez ser suprimidos. Representa una forma organizacional fcilmente entendida o comprendidaal menos por las personas que vivan en nuestra cultura. Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender rpidamente a los clientes en su zona. Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia. Pasemos a ver las desventajas Cuando existe esta organizacin, las personas se preocupan ms por el trabajo de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende, esto causa una suboptimizacin organizacional. Las personas que realizan diferentes funciones habrn de encontrarse separadas unas de otras, afectando coordinacin que fluye de una funcin a otra. Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especializacin que tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de accin; a su vez cada uno de estos campos tiene un gerente que es el responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma correcta. Por ultimo encontramos a un gerente general que es el que se encarga de coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas de la organizacin. Por Producto: Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de organizacin es empleada en las grandes compaas donde cada unidad que maneja un producto se le denomina divisiones estos poseen subunidades necesarias para su operacin. Las Ventajas: Centra la atencin en el producto que se obtiene facilitando la coordinacin entre las diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos limite de entrega de productos, as como las especificaciones

Permite que los problemas de coordinacin e integracin sean detectados lo ms pronto posible y se les de una solucin rpida. Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los dems y evita que interfieran los problemas de una funcin con todos los productos. Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, as como de sistemas especializados de comunicaciones. Las Desventajas Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado. Se entorpece la comunicacin entre especialistas, ya que ahora presentan sus servicios en diferentes unidades. Resulta difcil que una compaa se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, as como a nuevos productos o servicios. En esta estructura los empleados de la organizacin se dividen en grupos y cada grupo se encarga de la produccin de un producto especifico, adems cada grupo tiene un especialista para cada funcin y un gerente que es el responsable de supervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtencin del producto o servicio y adems enva un reporte al presidente general de la compaa acerca de la evolucin de este proceso, este presidente general es el responsable de supervisar que cada gerente realice de forma adecuada su trabajo y fija las metas de la empresa. Territorio Esta se da ya que algunas compaas encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geogrficas determinad donde su empresa tiene cobertura, como as las grandes cadenas de hoteles, compaas telefnicas, entre otras, que estn divididos y organizados sobre la base de su ubicacin. Tambin se presentan en compaas cuyas principales actividades son las ventas. En esta se da un eje central de control, sin embargo la organizacin en cada rea forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma. Esta estructura presenta las siguientes ventajas: La organizacin puede adaptarse a necesidades especficas de su regin. Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquas regionales que asumen el trabajo desempeado previamente por una sola jerarqua centralizada. La gente en las organizaciones separadas toma decisione rpidamente a sus necesidades. s Presenta adems una desventaja y es que dificulta la integracin entre las diferentes divisiones geogrficas. Por Clientes:

El tipo particular de clientes que una organizacin busca alcanzar, puede tambin ser utiliza para agrupar da empleados. La base de esta departamentalizacin est en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno. Aqu el cliente es el eje central, la organizacin se adapta y se subdivide agrupndose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente. Esta estructura puede traer las siguientes ventas a la organizacin Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se limita al manejo de un grupo de clientes con caractersticas similares. Logra mayor especializacin en el vendedor (o promotor) respecto del conocimiento y de la manera de operar de sus clientes. Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud de que las mismas pueden fijarse en relacin a cada tipo de cliente. Tambin pude generar las siguientes desventajas Dificultad de coordinacin con los departamentos organizados sobre otras bases, con una constante presin de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial. En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por recesiones econmicas donde los comercios minoristas tienden a disminuir y por el contrario se incrementan los muy pequeos negocios, esto requiere ms vendedores pero disminuye el grado de eficiencia de los mismos. Estructura Circular: Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en crculos concntricos, formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima de la empresa, y en su alrededor crculos que constituyen un nivel de organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las lneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad. Las ventajas: Sealan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerrquicos. Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus ms alto o ms bajo. Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel. Las Desventajas Algunas veces resultan confusas y difciles de leer.

No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario. Fuerzan demasiado los niveles. Estructura Hbrida Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo tiem criterios de po productos y funcin o producto y geografa. Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es caracterstico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades especficas., adems algunas funciones tambin se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya funcin es relativamente estable y requiere economas de escala y especializacin profunda. Cuando se combinan caractersticas de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades. Ventajas Permite que la organizacin persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales. Proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los objetivos corporativos. Los agrupamientos de productos significan una coordinacin efectiva dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la coordinacin en todas las divisiones. Desventajas Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que crece el personal de oficinas centrales. Cuando las decisiones se centralizan ms y las divisiones de producto pierden su capacidad de responder rpidamente a los cambios en el mercado. Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional. Estructuras Monofuncionales. Se caracteriza por la concentracin de la autoridad en una persona grupo de personas que son, en la mayora de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la estructura Organizacional; en el siguiente organigrama se observa grficamente esta clase de estructura. NIVELES OPERATIVOS 0 0 0 0 0 Figura No. 1 (Organigrama de estructura monofuncional). Estructura jerrquica.

Tambin conocida como departamentalizacin funcional, es la mas difundida y utilizada ya que representa a la organizacin estructural. Esta estructura, se poda llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto privadas como pblicas, se fundamenta en los principios de la teora clsica; un ej emplo grfico de este tipo de estructura es el siguiente: Figura No. 2 Organigrama de estructura jerrquica Estructura descentralizada. Este modelo es una evolucin y una variacin del modelo jerrquico y funcional que se describi en el inciso anterior, entre sus caractersticas propias se encuentra la toma de decisiones confiada a una pluralidad de divisiones autnomas en base alineas de productos y/o territorios, quedando las decisiones estratgicas a los altos niveles y las decisiones tcticas a las divisiones autnomas, se incrementan los rganos de asesora para los altos niveles. Estructuras no piramidales. Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante los retos de organizacin de los grandes organismos, estas estructuras estn basadas en matrices las cuales se forman con las lneas verticales de la autoridad y la lnea horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto especfico, en la interseccin de las lneas se da una contribucin o apoyo de carcter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya, en esa rea de especialidad al responsable de un determinado proyecto, en cual conserva la autoridad sobre todo el proceso. Por esta razn son tambin conocidos como matriciales, por equipos por proyectos . La figura siguiente (Figura No.3) corresponde a un Organigrama de estructura no piramidal . Figura No. 3 Organigrama de estructura no piramidal Las relaciones en la organizacin Consideramos importante para la elaboracin de los manuale administrativos, el anlisis detallado de las s relaciones Organizacionales, pues estas son en s, las que a travs de los manuales, se norman y se regulan para la consecucin de los objetivos de la estructura. El conocimiento de las relaciones puede dar al analista un panorama claro sobre el cual debe elaborar los manuales administrativos. Como veremos en este captulo, hay muchos tipos de autoridad. Se emplean para hacer, factible el funcionamiento de la organizacin formal. Los gerentes necesitan distintas facultades para la toma de decisiones, para hacer que los esfuerzos del grupo tengan significado y sean efectivos para alcanzar los objetivos especficos. Estos tipos de autoridad, que se extienden por toda la estructura de la organizacin, dan origen a varias relaciones entre directivos y unidades Organizacionales. Las relaciones formales. Se consideran as a las relaciones que se dan dentro de la estructura Organizacional, y que permiten efectuar las funciones y actividades, establecen la autoridad y las jerarquas, o sea, las relaciones entre superiores y subordinados, entre personas del mismo nivel en el departamento en niveles diferentes, entre personas que pertenecen a la empresa y quienes estn fuera de ella.

Las relaciones de autoridad de superior a subalterno, por medio de las cuales aquel delega autoridad en ste, quin a su vez la delega a otro, y as sucesivamente forman una lnea que va desde la cima hasta el fondo de la estructura orgnica. La autoridad as formada a dado origen a la expresin autoridad de lnea . Esta lnea de autoridad consiste en una serie continua de escalones de autoridad rangos que constituyen las jerarquas existentes en toda clase de organizaciones. La autoridad lineal la comprende fcilmente el personal de una empresa. Un superior manda directamente a los subalternos; y esta es la esencia de la autoridad lineal. Las relaciones de autoridad son entonces una lnea directa entre el superior y los subalternos cada uno sabe de quin recibe ordenes y a quin debe informar. Por otro lado y como apoyo a los niveles ejecutivos, existe la autoridad staff . En la mayora de las empresas, el empleo del trmino staff en las estructuras de organizacin puede deberse a la necesidad de ayuda en el manejo de los datos necesarios para la toma de decisiones; es decir los funcionarios staff ayudan a los funcionarios de lnea para que lleven a cabo sus funciones administrativas. Por esto se asigna frecuentemente a los funcionarios staff una autoridad de ideas y a los funcionarios de lnea una autoridad para dar ordenes . Como ejemplo de la interrelacin de la autoridad lineal y la autoridad staff la podemos observar en el siguiente diagrama Figura No. 4 Autoridad lineal y staff Las relaciones no formales. Son todas las relaciones establecidas entre las mltiples unidades de organizacin y que representan relaciones no marcadas ni vinculadas con la estructura Organizacional, pero que representan un apoyo importante a las relaciones formales para conseguir los objetivos marcados. Las funciones, las actividades los deberes, las responsabilidades y la autoridad en la organizacin. Con el objeto de que exista un mayor entendimiento de la terminologa utilizada en la elaboracin de los manuales administrativos, en este apartado analizaremos los trminos mas usados en la formulacin de estos; Las funciones. Las funciones representan las acciones realizadas por la empresa, la agrupacin de las actividades afines, expresadas en forma genrica, esto es, un bosquejo de las tareas realizadas por la organizacin para alcanzar sus fines. Las actividades. Son la cantidad de trabajo especfico que, debe realizar una persona para realizar una o varias funciones, para un mejor entendimiento de este trmino y el de las funciones, presentamos un ejemplo prctico: Funcin. compra de materiales. Actividad.- cotizacin de materiales. Las obligaciones o deberes. Debemos entender estos trminos como las actividades que debe cumplir una persona que ocupa un puesto dentro de la estructura Organizacional .

Las responsabilidades. Podemos definir a la responsabilidad como la obligacin personal (por lo que no puede ser delegada) de responder por la ejecucin de los deberes asignados, las responsabilidades se describen en los manuales de organizacin; los propios directivos deben contribuir a ello comenzando por formular sus propias responsabilidades, contribuyendo con esto a mantener la jerarqua y la disciplina. La autoridad. Es el derecho de una persona a exigir de otra que cumpla con ciertos deberes. Este derecho se ve representado en los modelos de estructuras Organizacionales formales, es decir la autoridad moral. Es importante que la persona que ostenta la autoridad formal posea adems autoridad formal ya que esta permite que los subordinados acepten ambas. En conclusin, la autoridad es el derecho a exigir de los subordinados con base en el puesto formal; esta autoridad es impersonal y se deriva del puesto y no del individuo; en cambio la autoridad informal proviene de la capacidad y atributos personales ( asesores, lderes, etc.) La divisin del trabajo. La divisin del trabajo data desde la historia del hombre mismo, pues ya en las primeras formas de agrupacin se daba la distribucin de tareas en la familia, la tribu, y en los primeros pueblos, as pues, el hombre a comprendido que la organizacin de los grupos se basa en la divisin del trabajo. Los grupos de personas que trabajan juntas en forma participativa y coordinada logran mejores resultados en la obtencin de sus objetivos a esto se le conoce como sinergia . Podemos definir a la divisin del trabajo como la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y con el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin en el trabajo . La representacin grfica de la divisin en el trabajo ( organigramas) permite visualizar el grado de especializacin de las reas de la empresa. Si analizamos la divisin del trabajo en las empresas sta es el resultado de factores internos y externos, talescmo: - Necesidad de agrupar las distintas actividades. - Aprovechar la especializacin, la cual fomenta la productividad. - El desarrollo tecnolgico. - El factor geogrfico, que define tipo de trabajo para zonas en particular. - Necesidad de eficientar los factores de la produccin. Divisin del trabajo vertical. La divisin del trabajo vertical, se basa en el establecimiento de lneas de autoridad y define los niveles que forman la estructura Organizacional funcional; este tipo de divisin permite un mayor flujo de informacin y establece ms claramente las lneas de autoridad. Divisin del trabajo horizontal. Este tipo de divisin se fundamenta en el grado de especializacin de las reas, puestos y actividades.

En ambos casos es importante se debe contemplar dos requisitos: - Volumen de trabajo. - Estabilidad en el volumen de trabajo. La reorganizacin Las estructuras Organizacionales tambin tienen un periodo de vida til, el cual es determinado por factores internos, que provocan su obsolescencia, en otros casos, el crecimiento de la misma estructura provoca su incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fue creada. Los sntomas que presentan las estructuras Organizacionales para la iniciacin de una reorganizacin son los siguientes: Internos: - Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa, en los de las reas en particular. - Inadecuada divisin del trabajo. - Problemas en la organizacin Organizacional. - Tramos de control muy amplios. - Deficiencia o falta de controles. - Baja productividad. - Crecimientos no programados. - Problemtica relacin de trabajo. Externos: - Avance cientfico y tecnolgico. - Situacin del mercado. - Sistema poltico, econmico, social y cultural. Estos sntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisin de implementar un proceso de reorganizacin, tarea que sugerimos, debe ser realizada por consultores ajenos al organismo pues su anlisis y opinin contendr mayor objetividad, experiencia y especializacin. La informacin que se obtenga de este grupo de consultores, debe ser cuidadosamente analizada para establecer un proceso de reorganizacin en su caso el cambio total de la estructura Organizacional. En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de reorganizacin, la representacin grfica de este, sera la siguiente figura. Figura No. 5 Proceso de reorganizacin Dicho proceso estar supeditado a la eliminacin de los problemas organizacionales, o sntomas como los llamamos en este captulo, as pues el proceso ser cclico, cada que la organizacin presente problemtica en sus actividades funciones. Organizacin De Tipo Lnea-Staff Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquica -consultiva. Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e ntimamente ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff estn asociadas indiferentes. Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fu ndamentales de la organizacin: las actividades metas los dems rganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea -staff tambin lo cambiar. Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff. Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta

es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes. Las principales funciones del staff son: Servicios Consultora y asesora Monitoreo Planeacin y control Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo al ms alto. Caractersticas De La Organizacin Lnea -Staff Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica. El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios especializados. Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados. Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la organizacin lnea-staff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades. Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora. Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del trabajo en la organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas: 1 Fase: no existe especializacin de servicios. 2 Fase: especializacin de servicios en la seccin. 3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departame nto. 4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la seccin Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff -Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica. -Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff. Desventajas de la organizacin lnea- staff. La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece. El asesor de staff es gener lmente un tcnico con preparacin a profesional, mientras que el nombre de lnea se forma en la prctica. El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia. El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. Dado que la asesora representa costos elevados para laempresa, el personal de lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til. Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff. Campo De Aplicacin De La Organizacin Lnea-Staff La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos. Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentacin como fines en s mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de claridad de departamento. En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados. Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las dificultades de la comunicacin

hacen ms importante este control. As, el principio del tramo de control establece que tiene un lmite el nmero de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin. Factores que determinan su amplitud. Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de n iveles que se establezcan estos son: 1. Capacitacin del subordinado. Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones necesarios entre superior y subordinado. Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino tambin menos contacto con el. 2. Claridad de la delegacin de autoridad. Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organizacin mal diseada y confusa. Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin por parte del superior. 3. Claridad de los planes. Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitar menos supervisin. 4. Uso de estandares objetivos. Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas si los planes se estn cumpliendo. 5. Rapidez de cambio Esta es una de terminante importante ya que pueden formularse polticas y mantener la estabilidad de las mismas. 6. Tcnicas de comunicacin La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso tambin tende a acrecentar el tramo de un gerente. Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien. 7. Contacto personal necesario Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones personales. 8. Variacin por nivel organizacional En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del tramo ms eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional. 9. Otros factores. Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervis r a eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos atributos. Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de responsabilidad, as como su buena disposicin a correr riesgos razonables. 2. Los Organigramas El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para anlisis tericos y la accin practica. Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente: Una carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva. Otro autor expone su concepto de esta forma: El organigrama constituye la expresin, bajo forma de documento de la estructura de una organizacin, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente. Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y nicamente se diferencian en su forma y en su especificacin. Un autor considera que los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos revelan:

La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicacin, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la misma. Segn el concepto de organigrama, este muestra: Un elemento (figuras) La estructura de la organizacin Los aspectos ms importantes de la organizacin Las funciones Las relaciones entre las unidades estructurales Los puestos de mayor y aun los de menor importancia Las comunicaciones y sus vas Las vas de supervisin Los niveles y los estratos jerrquicos Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin Las unidades de categora especial. El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros. Finalidad Del Organigrama Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente: 1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles jerrquicos. 2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin. 3. Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando: a. Los cargos existentes en la compaa. b. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. c. Como la autoridad se le asi na a los mismos. g Funciones Del Organigrama Para la ciencia de la administracin: Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones. Para el rea de organizacin y sistema: Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin. Para el rea de administracin de personal: El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal. Y en forma general sirve para: Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin. cambios organizativos. Ventajas Del Organigrama El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes: Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los

Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959) Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin (Leenerop. Cit) Muestra quin depende de quin (Leenerop. cit) Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles (Leenerop. cit) Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa (Leenerop. cit) Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen (Melinkoff, 1990) Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin (Melinkoffop. cit) Desventajas Del Organigrama No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son: Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin. No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad. Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status. Contenido Del Organigrama Un organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos: 1. Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compaa y la actividad que se defina. 2. Nombre del funcionario que formul las cartas. 3. Fecha de formulacin.

4. Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin, etc.). 5. Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales) Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama 1. Lneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relacin de lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica. Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan especializacin y correlacin. Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando. Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin de apoyo. Lneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relacin de coordinacin y relaciones funcionales. Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma. Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utilza medio recuadro, bastante coloreado, i para cada unidad que se vaya a resaltar. Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuacin de la estructura. Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un numero en su interior, indica un comit en el que participan todas las unidades sealadas con el mismo numero. Clases de organigramas 1. Segn la forma como muestran la estructura son: a. Analticos: suministran informacin detallada. Se destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado mayor. b. Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les denominan generales por ser los ms comunes. c. Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma analtica o ms detallada. Son complemento de los analticos. 2. Segn la forma y disposicin geomtrica de los organigramas, estos pueden ser: a. Verticales (tipo clsico): representa con toda facilidad una pirmide jerrquica, ya q las unidades se ue desplazan, segn su jerarqua, de arriba abajo en una graduacin jerrquica descendente. b. Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama vertical, porque representan las estructuras con una distribucin de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden tambin colocarse las figuras geomtricas c. Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nomb de las unidades de la res estructura, sino lneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una lnea sale en sentido vertical de una lnea horizontal, muestra la autoridad de esta ultima.

d. Organigrama circular o concntrico: Los niveles jerrquicos se muestran mediante crculos concntricos en una distribucin de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es recomendado por la practica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinacin que traducen los organigramas verti ales. c La Jerarqua La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, as el individuo que desempea como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin condicionar su mayor o menor jerarqua dentro de una empresa. La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarqua estructural de la organizacin. Este tipo de jerarqua no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino tambin del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posicin, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeo, este cargo posee intrnsicamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad. Segn el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquas en las organizaciones: 1. La jerarqua dada por el cargo. 2. La jerarqua del rango. 3. La jerarqua dada por la capacidad. 4. La jerarqua dada por la remuneracin. La jerarqua dada por el cargo: Este tipo de jerarqua es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organizacin, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organizacin. Se encarga de la clasificacin de las distintas posiciones de la estructura de la organizacin, tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posicin determinada. Esta modalidad jerrquica favorece la clasificacin de personas en grupos, series y clases, segn sea la naturaleza, caractersticas, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condicin de que guarden entre ellas ciertas similitudes. La jerarqua del rango: Este tipo de jerarqua no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino enalgunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir. La jerarqua dada por la capacidad: Este tipo de jerarqua es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas estn previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condicin de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad. La jerarqua dada por la remuneracin: Este tipo de jerarqua est determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo.

La jerarqua de un empleado en una empresa se basa en el grado de especializacin que posea pero su alta ubicacin dentro de la organizacin tambin depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante, Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compaa fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotacin petrolera en nuestro pas un campo donde generalmente existen dinmicos y poderosos sindicatos, el responsable por la funcin de personal es un ejecutivo de alta vala e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente. Trabajo Prctico Aplicado a REDULA Para entender a una organizacin hay que analizarla, evaluarla, relacionarla, compararla, proyectarla. Esta tarea es fcil, rpida y exitosa cuando disponemos de instrumentos que nos permiten depositar, contener, organizar la informacin, conocimientos, experiencias; de ella. Estos instrumentos son medios que nos permiten representar a una organizacin con algunas caractersticas especiales. Estos medios se llaman modelos. El modelo es como un zoom de una cmara que permite ver en primer plano lo que ha juicio del modelista es ms importante de una organizacin, en un segundo plano lo de menor importancia y fuera de plano aquello que no es de importancia. Ejemplos de modelos de una organizacin tenemos, por ejemplo: organigramas, diagramas de flujo, ma nual de normas y de procedimientos, cdigo de cuentas, planos de fbrica, maquetas; etc. Estos modelos tambin tienen la caracterstica del acercamiento y la distancia de la cmara. El organigrama es un buen modelo para mostrar un aspecto de la estructur verticalidad, jerarqua, niveles, a, cargos; etc. de una organizacin. Un diagrama de flujo de procesos, nos muestra la secuencia de actividades para generar los productos y servicios. El manual de normas y procedimientos es un buen modelo para determinar las reglas de juego y el camino a seguir para ejecutar productivamente las tareas; etc. Modelos de Estructuras Organizativas para Red Ula Los modelos antes citados son buenos medios para entender a una organizacin. Slo que suponen que la organizacin hace siempre las mismas cosas y se desenvuelve en un ambiente tranquilo y predecible. Todos estos modelos han sido levantados sobre la base de que la organizacin siempre estar realizando procesos sistemticos, lo contrario de Red Ula que siempre anda en un constante crecimiento y cambio de estrategias de trabajo lo cual lleva a realizar cambios en su estructura. Si queremos entender a Red Ula en un contexto abierto, complejo, catico, perdurable, con relaciones con su entorno; debemos de disponer de modelos claros y definidos, como los anteriormente nombrados. Estos modelos nos deben permitir mostrar a la organizacin en condiciones deliberadas o emergentes de cambio, transformacin, incertidumbre, riesgo. Estructura Organizativa de Red Ula En base a lo anteriormente expuesto, se pude definir que la estructura organizativa de Red Ula es de Tipo Vertical o mejor conocida como tipo clsica, ya que representa con toda facilidad una pirmide jerrquica, con todas las unidades que se desplazan, segn su jerarqua, de arriba hacia abajo en una graduacin jerrquica descendente.

En el siguiente organigrama se muestra la Estructura Organizativa de Red Ula, demostrando de manera clara la estructuracin anteriormente explicada, ya que la pirmide arranca desde las autoridades mas altas de la Universidad hasta llegar a los departamentos mas bajos de la pirmide. Organigrama de Redula El organigrama que se utiliza en este departamento universitario, por su tipo es Verticales o tipo clsico, representa con toda facilidad la pirmide jerrquica existente en Red Ula, ya que las unidades se desplazan, segn su jerarqua, de arriba (Vicerrectorado Administrativo) hacia abajo (Departamentos Operativos) en una perfecta graduacin jerrquica descendente. Segn la forma y disposicin geomtrica del organigrama, este posee; lneas llenas sin interrupciones, las cuales indican autoridad formal, relacin de niveles jerrquicos de mando a lo largo de la pirmide. Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre las lneas llenas horizontales, en el sentido piramidal que estn dispuestas. Las lneas horizontales sealan especializacin y correlacin en la lnea de mando o vertical con los departamentos o cargos dispuestos a lo largo de la pirmide. Las lneas que se unen al organigrama desde uno de sus elementos o departamentos indican relacin de apoyo, como es el caso de la secretaria adjunta a la Coordinacin General del CCA. La jerarqua En la Organizacin La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, as el individuo que desempea como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin condicionar su mayor o menor jerarqua dentro de una empresa dada por la capacidad: En Red Ula la jerarqua viene determinada por la Capacidad, esto quiere decir cada miembro del equipo de trabajo determinara su crecimiento dentro de la Dependencia, en base a su preparacin y crecimiento profesional, especializndose en determinadas reas, a travs de cursos especializados (Certificaciones) o con estudios universitario o de postgrado. Este tipo de jerarqua es limitativa, acorde con cada individuo y con la posibilidad de ascenso. Las personas estn previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, estudios, entrenamiento o experiencia, independientemente de su condicin de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad y a la necesidad del cargo y no por discriminacin social. Dentro de la organizacin (Red Ula) existen diferentes niveles de trabajo lo que conlleva niveles diferentes de trabajo, responsabilidades o exigencias, al igual que la capacidad de liderar algn departamento o grupo de trabajo. Los cargos existente vienen dados por las condiciones anteriores siendo los mas altos; Administradores de Red, luego le siguen los Ayudantes de Administrador y por ultimo en el tercer nivel se encuentran los Tcnico de Red, en estos tres niveles existen tres niveles mas, como lo muestra la grafica siguiente. Las exigencia y los conocimientos para escalar cada nivel vienen dados por los manuales de cargo, experiencia, estudios y vacantes del cargo

Conclusin. La tarea de entender a una organizacin es compleja por cuanto ella se desenvuelve en un mundo en el cual nada est quieto y hay incertidumbre. De otro lado, el lder organizacional es como un piloto de un avin, requiere de instrumentos que en poco tiempo le informen sobre su avin (organizacin) y las condiciones del vuelo (entorno); a efectos de llevar la nave a su objetivo (alcanzar la visin, cumplir la misin y los objetivos; etc.). Todo esto es posible, si incorporamos modelos sencillos que manejen fcilmente esa complejidad. Estos modelos ya existen, estn probados, funcionan y sobre todo han sido diseados para los tiempos actuales en los cuales las organizaciones estn viviendo dia a dia transformaciones rodeada de incertidumbre. Queda en manos de los lderes, la implantacin y el mantenimiento de estos modelos, y el anlisis, interpretacin y evaluacin de los resultados que se desprendan de ellos. Los lderes organizacionales ya cuentan con instrumentos modernos para entender a su organiazcin e interactuar con su entorno. Sea Ud. uno de ellos. El organigrama es un instrumento metodolgico de la ciencia administrativa. Este tiene una virtud dual, por una parte trae ventajas, debido a que permite observar la estructura interna de una organizacin; y por otra parte trae desventajas que esa estructura de adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad. El organigrama es el resultado de la creacin de la estructura de una organizacin la cual hay que representar. Estos muestran los niveles jerrquicos existentes en una empresa u organizacin. En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los que se utilizan con mas frecuencias, mientras que los de tipo escalar y circular son los menos conocidos. Entre la ventaja ms resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de quien y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se integra la organizacin. As como existen mltiples factores positivos, tambin se detallan las desventajas, considerndose muy desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organizacin como era antes y no como actualmente es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo de la organizacin lo cual hace que un organigrama sea obsoleto. La jerarqua constituye un principio bsico de la organizacin y tambin lo es de la direccin. El organigrama es un instrumento metodolgico de la ciencia administrativa. Este tiene una virtud dual, por una parte trae ventajas, debido a que permite observar la estructura interna de una organizacin; y por otra parte trae desventajas que esa estructura de adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad. El organigrama es el resultado de la creacin de la estructura de una organizacin la cual hay que representar. Estos muestran los niveles jerrquicos existentes en una empresa u organizacin. En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los que se utilizan con mas frecuencias, mientras que los de tipo escalar y circular son los menos conocidos. Entre la ventaja ms resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de quien y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se integra la organizacin. As como existen mltiples factores positivos, tambin se detallan las desventajas, considerndose muy desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organizacin como era antes y no como actualmente es, ya

que algunos administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo de la organizacin lo cual hace que un organigrama sea obsoleto. La jerarqua constituye un principio bsico de la organizacin y tambin lo es de la direccin.

Integracion Desarrollo Organizacional

Basado en las diferentes definiciones segn los autores y estudiosos del tema podemos elaborar en que el Desarrollo Organizacional implica la integracin del factor humano con su entorno socio econmico y cultural en el que se desarrolla. Implica la integracin adems de varias

disciplinas del estudio del comportamiento humano ya que las agrupaciones con un fin llamado comn dependen cien por cien de la manera en la que sus integrantes interactan entre si y a su vez con los sistemas en los que se desempean. Trminos Bsicos: Intervenciones: Herramientas Consultor: Persona que lleva a cabo el D.O. Sistema: Identificacin de elementos que intervienen en un D.O. Sistema-Cliente: Organizacin en busca del cambio Catarsis: Reaccin para cambiar Conflicto Proactivo: Provocar reacciones con un fin positivo Cambio: Lo que se busca. Teora del Caos: Ambiente. El D.O. sirve para que los administradores, tomadores de decisiones y personal en general lleguen a un estado de colaboracin donde se aprovechan las fortalezas y se combinan los talentos para el logro de los objetivos de la organizacin. El cambio acelerado originado por un ambiente de globalizacin y las nuevas tendencias econmicas llaman a que el ser humano y su entorno se ajusten a un proceso de evolucin que nunca antes se haba requerido.