TEORA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIN

Mdulo: Docente: Introduccin a la Administracin David Murillo

Integrantes: Janeth Quispe Bethzy Reguerin Semestre I - 2011

TEORA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIN

La teora estructuralista surgi en la dcada de 1950, cuando la teora de las relaciones humanas entr en decadencia, la teora estructuralista es una orientacin hacia la sociologa organizacional, y bsicamente busca interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la macro sociedad (sociedad organizacional), caracterizada por la interdependencia entre las organizaciones (hombre organizacional). El estructuralismo se preocupa por el todo y por la relacin de las partes en la constitucin del todo. La oposicin entre la teora clsica y la teora de las relaciones humanas cre un impasse dentro de la administracin, que la misma teora de la burocracia no estuvo en condiciones de superar. La teora estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin. La Teora Estructural da origen a un nuevo concepto de organizacin (global: intra e inter-organizacional) y un nuevo concepto de hombre , el hombre organizacional, flexible, que sabe escuchar, tolerante a personas y problemas, dispuesto al cambio , con deseos de superacin, capaz de diferenciar recompensas y sanciones. Una organizacin que puede aprovechar los problemas para convertirlos en oportunidades o ventajas Este modelo clasifica a las organizaciones en formales (aquellas que perduran en el tiempo y los empleados pasan por ellas) e informales (aquellas circunstanciales o definidas para una tarea especfica emergente o transitoria). A la vez, permite la relacin entre los componentes de la organizacin, y afirma que cada cargo debe tener sus atribuciones como por ejemplo la capacidad de tomar decisiones en forma independiente. Por otra parte, este enfoque permite iniciar estudios acerca del ambiente que rodea a las empresas (oportunidades y amenazas) ya que las empresas interactan con el ambiente que las rodea. El estructuralismo se preocup exclusivamente por las estructuras ignor otros modos de comprender la realidad. El estructuralismo es un mtodo analtico y comparativo que estudia los elementos o fenmenos en la relacin con una totalidad, destacando el valor de su posicin. El concepto de estructura implica el anlisis interno de los elementos constitutivos de un sistema, su disposicin, sus interrelaciones, etc., permitiendo compararlos, pues puede aplicarse a cosas diferentes. Adems de su aspecto totalizante, el estructuralismo es fundamentalmente comparativo. El estructuralismo estudia el todo y la relacin de las partes en la constitucin del todo. La totalidad, la interdependencia del las partes y el aserto de que el todo es mayor que la mismas suma de las partes son las caractersticas bsicas del estructuralismo. El todo no es de ninguna manera la suma de sus partes Para que haya estructura es necesaria que existan otras relaciones entre las partes, adems

de la simple yuxtaposicin, y que cada una de las partes manifieste propiedades que resultan de su dependencia de la totalidad. Existe estructura (en su aspecto ms general, segn Jean Viet) cuando los elementos se renen en una totalidad y cuando las propiedades de esos elementos dependen entera o parcialmente de esas caractersticas de la totalidad. As, toda modificacin de un elemento implica la modificacin de los otros elementos y relaciones. CONTEXTO EN EL QUE SURGI LA TEORA ESTRUCTURALISTA La situacin de aquella poca era la siguiente: El enfoque clsico propuesto por Taylor (escuela de la administracin cientfica) y por Fayol (teora clsica), separadamente, hizo nfasis en tareas y en la estructura organizacional, proporcionando un enfoque rgido y mecanicista que consideraba al hombre, un apndice de la mquina o simple ocupante de un cargo en la jerarqua estrictamente centralizada. La eficiencia fue el objetivo bsico perseguido por esta teora. Lo importante era nicamente la organizacin formal de la empresa. Esa teora evidenci que era incompleta y parcial. La teora de las relaciones humanas propuesta inicialmente por Mayo, a partir del experimento de Hawthorne, se opuso al tradicionalismo del enfoque clsico. Hizo nfasis en el hombre y en el clima psicolgico del trabajo. Las expectativas de los empleados, sus necesidades psicolgicas, la organizacin informal y la red no convencional de comunicaciones se convierten en el objeto de estudio de la administracin. El liderazgo sustituye la autoridad jerrquica formal. Al sobre estimar los aspectos informales y emocionales de la organizacin, esa teora tambin se mostr incompleta y parcial, pues se concentr slo en aquellos aspectos organizacionales omitidos o rechazados por el enfoque clsico. La teora de la burocracia pretendi sentar las bases de un modelo ideal y racional de organizacin, que pudiera aplicarse a las empresas, cualquiera fuese su campo de actividad. Weber describi las caractersticas ms importantes de la organizacin burocrtica o racional. Sin embargo, seguidores como Merton, Selznick, Gouldner y otros descubrieron una serie de distorsiones, disfunciones y tensiones dentro de la burocracia, que dificultaban su aplicacin en las empresas. Aunque representaba un paso delante de la organizacin formal propuesta por el enfoque clsico, la organizacin burocrtica careca de la flexibilidad e innovacin necesarias e imprescindibles en una sociedad moderna, en proceso de cambio continuo y acelerado. La teora estructuralista fue un verdadero desplazamiento de la teora de la burocracia y una ligera aproximacin hacia la teora de las relaciones humanas. Representa tambin una visin muy crtica de la organizacin formal.

ORGENES DE LA TEORA ESTRUCTURALISTA

Esta teora se origin principalmente por los siguientes factores: La oposicin surgida entre la teora tradicional y la teora de las relaciones humanas incompatibles entre s requiri una visin ms amplia y ms comprensiva que abarcara algunos aspectos considerados por una e ignorados por la otra, y viceversa. La teora estructuralista pretende sintetizar la teora clsica (formal) y la teora de las relaciones humanas (informal), inspirndose en el enfoque de Max Weber y, hasta cierto punto en los trabajos de Karl Marx. La necesidad de considerar la organizacin como una organizacin social y compleja donde interactan muchos grupos sociales que comparten algunos de los objetivos de la organizacin (como viabilidad econmica de la misma), los cuales pueden ser incompatibles con otros (como la manera de distribuir las ganancias de la organizacin). En este sentido, la teora estructuralista estuvo ms cerca de la teora de las relaciones humanas. La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusin de stas en el estudio de las organizaciones. En las ciencias sociales, las ideas de Lvy-Strauss (estructuralismo abstracto: la estructura es una construccin abstracta de modelos para representar la realidad emprica), de Gurvitch y de Radcliff-Brown (estructuralismo concreto: la estructura es un conjunto de relaciones sociales en un momento dado), de Karl Marx (estructuralismo dialctico: la estructura est constituida por partes que, a lo largo del desarrollo del todo, se descubren, se diferencian y, de modo dialectico, ganan autonoma unas sobre las otras, manteniendo la integracin y la totalidad, sin sumarse ni reunirse entre s, dada la reciprocidad instituida entre ellas) y Max Weber (estructuralismo fenomenolgico: la estructura es un conjunto que se constituye, se organiza y se modifica sus elementos cumplen cierta funcin bajo determinada relacin -, lo que impide al tipo ideal de estructura retratar fiel e ntegramente la diversidad y variacin del fenmeno real) trajeron nuevas concepciones respecto del estudio de las organizaciones sociales. Los autores estructuralistas, al teorizar sobre las organizaciones, han alterado entre el estructuralismo fenomenolgico y el dialctico, concentrndose en el estudio de las organizaciones sociales. Nueva concepto de estructura. El concepto de estructura es bastante antiguo. Heraclito, en los inicios de la historia de la filosofa, ya conceba el logos como una unidad estructural que domina el flujo ininterrumpido del devenir y lo torna inteligible: es la estructura que permite reconocer el mismo ro, aunque sus aguas jams las mismas debido al continuo cambio de todas las cosas. Estructura es el conjunto formal de dos o ms elementos, que permanece inalterado, ya sea en el cambio, ya sea en la diversidad de contenidos; es decir, la estructura se mantiene aunque se modifique alguno de sus elementos o relaciones. La misma estructura puede ser encontrada en diferentes reas; de ah que la comprensin de las estructuras fundamentales en algunos campos de actividad permite el reconocimiento de las mismas estructuras en otros campos.

PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA TEORA ESTRUCTURALISTA Las principales figuras de esta teora de la administracin son: TEORIA ESTRUCTURALISTA
VICTOR A. THOMPSON AMITAI ETZIONI TALCOTT PARSONS PETER BLAU REINHARD BENDICX ROBERT PREDES

LA SOCIEDAD DE LAS ORGANIZACIONES Segn los estructuralistas, la sociedad industrial moderna es una sociedad de organizaciones, de las cuales depende el hombre para nacer, vivir y morir. Esas organizaciones, estn muy diferenciadas y exigen de sus participantes determinadas caractersticas de personalidad que permitan la participacin simultnea de las personas en varias organizaciones, en las cuales varan los roles desempeados, que pueden llegar incluso a invertirse. Las separaciones bruscas de organizaciones y personas, por un lado, y las nuevas relaciones resultantes, por otro, no ocasionan grandes desgastes emocionales. El estructuralismo ampli el estudio de las interacciones entre los grupos sociales, iniciado por la teora de las relaciones humanas, hasta las interacciones entre las organizaciones sociales. De la misma forma como interactan entre s los grupos sociales, tambin interactan entre s las organizaciones. Las organizaciones no son recientes, pues existen desde la poca de los faraones y los emperadores de China antigua. La Iglesia desarroll su organizacin a lo largo de los siglos; tambin los ejrcitos, desde la Antigedad, desarrollaron formas organizativas. Con el desarrollo de la humanidad, fue necesario establecer un nmero mayor de organizaciones para atender las crecientes necesidades sociales y humanas. En la actualidad la sociedad moderna tiene tantas y tan diversas organizaciones que se hace necesario todo un conjunto de organizaciones secundarias para coordinarlas y controlarlas, como a la mayora de los rganos pblicos, En opinin de los estructuralistas, la teora de las organizaciones es un campo definido dentro de la administracin derivado de varias fuente, en especial de los trabajos de Taylor y Fayol, de la psicologa y la sociologa, de la escuela de las relaciones humanas -, que se desarroll ms intensamente a partir del momento en que se incorpor la llamada sociologa de la burocracia, de Max Weber. Segn Etzioni, las organizaciones sufrieron un largo y penoso desarrollo a travs de cuatro etapas: 1. Etapa de la naturaleza: etapa inicial, etapa inicial, cuando los factores naturales, es decir, los elementos de la naturaleza, constituan la nica base de subsistencia de la humanidad. El papel del capital y trabajo es irrelevante en esta etapa de la historia de la civilizacin.

2. Etapa del Trabajo: a partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que determina una verdadera revolucin en el desarrollo de la humanidad: el trabajo. Los elementos de la naturaleza son transformados por el trabajo, que conquista rpidamente el primer lugar entre los elementos que concurren en la vida de la humanidad, y pasa a condicionar las formas de organizacin de la sociedad. 3. Etapa del capital: el capital pasa a prevalecer sobre la naturaleza y el trabajo y se convierte en uno de los factores bsicos de la vida social. 4. Etapa de la organizacin: el desarrollo de la humanidad permiti que las fuerzas naturales, el trabajo y el capital se sometieran gradualmente a la organizacin. Desde los inicios de la evolucin humana la organizacin ya exista en forma rudimentaria, del mismo modo que el capital ya exista antes de la fase capitalista, pues el capital estuvo presente desde el momento en que surgieron los instrumentos de trabajo. El desarrollo social, caracterizado por el predominio de la organizacin, revel de manera gradual el carcter autnomo de sta, que exista independientemente de la naturaleza, el trabajo, y el capital, ya fuera valindose de ellos para alcanzar sus fines o bien prescindiendo de ellos de cierto modo. Para alcanzar el ms alto grado de industrializacin, la sociedad pas sucesivamente por varias fases en la etapa de la organizacin: Universalismo de la Edad Media, caracterizado por el predominio del espritu religioso. Liberalismo econmico y social de los siglos XVIII y XIX, caracterizado por el debilitamiento de la influencia estatal y el desarrollo del capitalismo. Socialismo, con la llegada del siglo XX, que obligo al capitalismo a lograr al mximo desarrollo posible. La actualidad, caracterizada por una sociedad de organizaciones.

4. Actualidad 3. El Socialismo con la llegada del siglo XX 2. El Liberalismo econmicos y social de los siglos XVIII 1. Universalismo de Edad Media

Etzioni reconoce una verdadera revolucin de la organizacin en estas fases, y cada una de ellas revela las caractersticas polticas y filosficas que constituyen los aspectos ms destacados de los diversos sistemas de organizacin econmica. Un anlisis de la evolucin histrica de las organizaciones permite establecer las relaciones de causa y efecto en los fenmenos econmicos y obtener conclusiones interesantes. En la actualidad, desde un punto de vista ms amplio, la sociedad moderna implica crecimiento y evolucin continuos de las organizaciones, cada vez ms complejas, hacia formas muy diversas que cumplen diversos roles. La sociedad est en continua evolucin. Emergen nuevas formas sociales, mientras las antiguas cambian, modifican sus funciones y adquieren nuevos significados. Esa evolucin trae como consecuencia la aparicin de muchos tipos de organizaciones, de las cuales la sociedad pasa a depender intensamente. El crecimiento de empresas de servicios, de asociaciones comerciales, de instituciones educativas, de hospitales, sindicatos, etc., se debe a la necesidad de integracin, cada vez mayor, de las actividades humanas en formas organizacionales ms integrales. Estas organizaciones no son satlites de nuestra sociedad, como muchos las han llamado, sino que hacen parte integrante y fundamental de una nueva especie de sociedad que sta desarrollndose con rapidez. As, la aparicin de organizaciones complejas en todos los campos de la actividad humana no est separada de otros cambios sociales, pues ellas forman parte integrante y fundamental de la sociedad moderna. LAS ORGANIZACIONES Las organizaciones constituyen la forma de institucin dominante en nuestra sociedad; son la manifestacin de una sociedad muy especializada e interdependiente, caracterizada por un creciente estndar de vida. Las organizaciones invaden todos los aspectos de la vida moderna y comprometen la atencin, el tiempo y la energa de numerosas personas. La teora estructuralista se concentra en el estudio de las organizaciones, principalmente en su estructura interna y su interaccin con las organizaciones, a las que concibe como unidades sociales (o agrupamientos humanos) intencionalmente construidas y reconstruidas, con el fin de alcanzar objetivos especficos. Ej, ejrcitos, escuelas, hospitales, etc. Las organizaciones se caracterizan por un conjunto de relaciones sociales estables creadas deliberadamente con la intencin de alcanzar objetivos y propsitos. Las llamadas organizaciones formales, se caracterizan por las normas, los reglamentos y la estructura jerrquica que rigen las relaciones entre sus miembros. Entre las organizaciones formales, sobresalen las llamadas organizaciones complejas, donde la estructura y el proceso presentan un elevado grado de complejidad debido al gran tamao y naturaleza de sus operaciones. Las burocracias son las organizaciones formales por experiencia, de ah que los principales exponentes de la teora estructuralista se iniciaran como tericos de la burocracia.

EL HOMBRE ORGANIZACIONAL Mientras que la teora clsica caracteriza al homo economicus, la teora de las relaciones humanas al hombre social, la teora estructuralista caracteriza al hombre organizacional, es decir, al hombre que desempea roles en diferentes organizaciones y para ello necesita o debiera poseer las siguientes caractersticas de personalidad; Flexibilidad, frente a constantes cambios de la vida moderna, diversidad de roles desempeados, que conducen a nuevas relaciones. Paciencia frente a las frustraciones, para evitar desgaste emocional derivado del conflicto entre las necesidades organizacionales y las individuales, cuya mediacin se hace a travs de normas racionales escritas y exhaustivas. Capacidad de diferir las recompensas y adaptarse al trabajo rutinario, en perjuicio de preferencia y vocaciones personales. Permanente deseo de realizacin, conformidad con las normas que aseguran el acceso a los cargos de carrera de la organizacin, las cuales proporcionan recompensas y sanciones sociales y materiales. refleja una personalidad eminentemente

As el hombre organizacional cooperativa y colectivista.

Las organizaciones sociales nacen de la necesidad que tiene el hombre de relacionar su comportamiento con el comportamiento de otros, a fin de realizar sus objetivos. Cada persona pertenece a varios grupos y a varias organizaciones, desempea diversos roles, ocupa muchas posiciones, y acepta un gran nmero de normas diferentes. ANLISIS DE LAS ORGANIZACIONES Los estructuralistas estudian las organizaciones a travs de un anlisis organizacional mucho ms amplio que cualquier otra teora anterior. La teora estructuralista pretende conciliar la teora clsica y la teora de las relaciones humanas, valindose de la teora de la burocracia. Ese enfoque mltiple utilizado por la teora estructuralista abarca: 1. La organizacin formal y la organizacin informal 2. Las recompensas salariales y materiales, as como las sociales y las simblicas 3. Los diferentes enfoques de la organizacin 4. Los diversos niveles jerrquicos de la organizacin 5. La diversidad de las organizaciones 6. El anlisis intraorganizacional y el interorganizacional En adelante se explica cada uno de estos factores: 1. Organizacin formal e informal:

Los estructuralistas ven la organizacin como una unidad social grande y compleja, integrada por muchos grupos sociales. La teora de las relaciones humanas dedic mucha atencin a las relaciones informales entre los trabajadores y los supervisores, mientras que la teora clsica solo en la organizacin formal. Los estructuralistas no modifican ninguno de los conceptos, en su opinin, encontrar el equilibrio entre los elementos racionales y no racionales del comportamiento humano constituye un punto principal de la vida, de la sociedad y del pensamiento modernos. La comprensin de la una solo ser completa con el estudio simultaneo de la otra. 2. Recompensas materiales y sociales: Una vez ms el estructuralismo combina los estudios de las teoras clsica y de las relaciones humanas. Concluye que el significado de las recompensas salariales es tan importante como las recompensas sociales y simblicas y que todo se incluye como smbolo de posicin. De la posicin depende que tan efectivas sean las recompensas. 3. Los diferentes enfoques de la organizacin: Segn los estructuralistas, las organizaciones pueden estudiarse desde dos concepciones diferentes; o Modelo Racional de Organizacin: Se explican los objetivos organizacionales, se escogen los aspectos y componentes de la organizacin, de determinan las estructuras organizacionales, se adecan y distribuyen los recursos y se inician las acciones de modo que los resultados coincidan con lo planeado. En este tipo de organizacin todo est sujeto a control, todo funciona como un sistema lgico que excluye la incertidumbre. Es un sistema cerrado. Toma de la administracin cientfica el control sobre el operador humano, del modelo de Weber la previsin ante toda contingencia. o Modelo natural de organizacin: concibe la organizacin como un conjunto de partes interdependientes que constituyen, juntas, un todo; cada parte contribuye con algo al todo y recibe algo de este, a su vez, est en relacin de interdependencia con un ambiente ms amplio y obedece a una lgica de sistema abierto. Este modelo busca que todo sea funcional y equilibrado, aunque puedan presentarse disfunciones.

4. Los diversos niveles jerrquicos de la organizacin: Las organizaciones se caracterizan por la diferenciacin de poder, es decir, por la jerarqua de autoridad. Parsons sugiere que los problemas que enfrentan las organizaciones se clasifican y categorizan para que la responsabilidad de la solucin de los mismos se asigne a los siguientes grandes niveles organizacionales; o Nivel Institucional; el nivel ms elevado, compuesto por los directivos o altos funcionarios, se encarga de definir los objetivos

y estrategias de la organizacin, determina los asuntos a largo plazo y la totalidad de la organizacin. Este nivel se relaciona con el ambiente externo. o Nivel Gerencial, es el nivel intermedio; est situado entre el institucional y el tcnico y se encarga de relacionar estos dos niveles. Nivel Tcnico, es el nivel inferior, all se ejecutan las tareas, se desarrollan los programas y se aplican las tcnicas, siguiendo las rdenes del nivel gerencial.

5. La diversidad de las organizaciones: El enfoque estructuralista ampli el campo del anlisis de la organizacin, para incluir una mayor variedad de organizaciones. Adems de las fbricas, el estructuralismo incluye las organizaciones pequeas, medianas y grandes, pblicas y privadas, empresas de diversos tipos, organizaciones militares, organizaciones religiosas, etc. 6. El anlisis intraorganizacional y el interorganizacional: Los estructuralistas amplan el enfoque limitado y restrictivo de los sistemas cerrados y se preocupan por estudiar los fenmenos externos a las organizaciones, pero que afectan poderosamente los fenmenos internos. El anlisis de las relaciones interorganizacionales parte del supuesto de que toda organizacin funciona en base a las transacciones con otras organizaciones, lo cual genera una intensa interaccin con estas. TIPOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES Ciertas caractersticas permiten clasificarlas por grupos o tipos, por su tamao, naturaleza, mercado, etc. Varios autores estructuralistas desarrollaron tipologas de organizaciones; 1. TIPOLOGA DE ETZIONI: Las organizaciones presentan las siguientes caractersticas; o o o Divisin de trabajo y asignacin de poder y responsabilidades, con el fin de intensificar el logro de objetivos especficos. Centros de Poder, que controlan los esfuerzos combinados de la organizacin y los dirigen hacia sus objetivos. Sustitucin del Personal, por su desempeo la organizacin puede sustituir, transferir y ascender al personal.

Los medios de control de control aplicados por una organizacin pueden clasificarse en tres categoras; o Control Fsico; basado en la aplicacin de sanciones fsicas. Corresponde al poder coercitivo.

Control Material; basado en la aplicacin de medios materiales y recompensas materiales por bienes o servicios ofrecidos, ej. Salario. Control Simblico o normativo; se basa en smbolos puros o en valores sociales cuya utilizacin no constituye amenaza fsica ni posibilidad de recompensa, Ej. prestigio, estima, etc. Es el control tico por excelencia. Alienante; aunque el individuo no este interesado en participar, pero es coaccionado para permanecer en la organizacin. Calculador; cuando el individuo se siente interesado en medida de la compensacin econmica que representen sus esfuerzos. Moral; cuando el individuo valor a su misin dentro de una organizacin.

Cada tipo de control genera un patrn de obediencia, existen tres tipos; o o o

Etzioni, elabora su tipologa clasificando las organizaciones en base al uso y significado de la obediencia; as presenta su tipologa; o Organizaciones coercitivas; el poder se impone por la fuerza y los controles por premios o castigos. Ej. Instituciones penales, prisiones, etc. Organizaciones utilitarias; el poder se basa en el control de los incentivos econmicos, la remuneracin es la base principal de su control. Organizaciones normativas; el poder se basa en un consenso sobre los objetivos y mtodos de la organizacin, utiliza el control moral.

La tipologa de Etzioni es muy utilizada porque pone nfasis en los sistemas psicosociales de las organizaciones, pero no tomo en cuenta la estructura, la tecnologa y el ambiente externo. 2. TIPOLOGA DE BLAU Y SCOTT: Segn Blau y Scott, elaboran su tipologa de acuerdo a quienes se benefician de una organizacin formal; o Asociacin de beneficios mutuos, en el que el beneficiario principal son los miembros de la organizacin, ej. Las cooperativas, sindicatos, consorcios, Organizaciones de intereses comerciales, en la que los propietarios o accionistas son los beneficiarios de la organizacin, Ej, Sociedades annimas, de Responsabilidad Limitada, etc. Organizaciones de servicios, en que un grupo de clientes es el beneficiario, ej, hospitales, universidades, escuelas, etc. Organizaciones del estad, en que el beneficiario es el pblico en general, ej. Instituciones de seguridad, jurdicas, etc.

o o

La tipologa de Blau y Scott destaca la fuerza del poder y de la influencia del beneficiario de las organizaciones, hasta el punto de condicionar su estructura y objetivos.

3. TIPOLOGA DE UDY: Para superar las limitaciones de las tipologas de Etzioni y de Blau y Scott, Stanley Udy propuso bases multidimensionales, toma en cuenta su estado social, su sistema de administracin y su tecnologa, las clasifica as; o Organizaciones orientadas a la produccin econmica; cuya principal funcin es la econmica, aunque puede desarrollar otros objetivos para mantener armona con el ambiente. Ej. Empresas de produccin o servicios. Organizaciones orientadas a objetivos polticos; persiguen objetivos de poder, as como generar y conseguir apoyo social. Ej, organizaciones gubernamentales. Organizaciones integradoras; se relacionan con la solucin de conflictos y motivacin de direccin para cumplir expectativas sociales. Ej. Cortes para los abogados, hospitales para los mdicos. Organizaciones de mantenimiento de valores; su principal funcin es la cultural, educativa y expresiva. Ej. Escuelas, organizaciones religiosas.

Esta clasificacin es una modificacin del enfoque funcional de Parsons. Cada tipo de organizacin es visto como un sistema sociotcnico subdividido en varios subsistemas. 4. TIPOLOGA TRIDIMENSIONAL DE PUGH, HICKSON Y HININGS: Basados en las dimensiones de la burocracia llevaron a cabo el estudio sobre las dimensiones; o Estructura de las actividades; o o Especializacin o divisin del trabajo Estandarizacin o patronizacin Formalizacin

Concentracin de autoridad Control de la lnea sobre el flujo de trabajo

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Los objetivos organizacionales son un campo de estudio intensamente explorado por los autores neoclsicos (APO) y estructuralistas. Las organizaciones son unidades sociales que buscan alcanzar objetivos especficos: La imagen orientadora de la organizacin y es incorporada a ella como algo real y actual. En ciertas organizaciones los objetivos son establecidos formalmente por el voto de los accionistas; en algunas por el voto de los miembros; en otras, por un pequeo nmero de proveedores, y en otras, por un individuo que es dueo del capital de la empresa y la dirige. Existen muchas organizaciones que tienen dos o ms objetivos simultneos y legtimos; algunas aaden nuevos objetivos a los originales y muchas otras se conforman desde el comienzo para alcanzar ms de un objetivo al mismo tiempo. Por ejemplo en el campo acadmico son ms las organizaciones que cambien la enseanza y la investigacin que aquellas que se dedican nica mente a la enseanza o a la investigacin. Algunos hospitales funcionan como centros de preparacin para mdicos o como centros de investigacin. Los objetivos organizacionales tienen muchas funciones a saber: Mediante la presentacin de una situacin futura, indican la orientacin que la organizacin desea seguir. De este modo, establecen guas rectoras para la actividad de la organizacin. Constituye una fuente de legitimidad que justifica las actividades de una organizacin e incluso, su existencia. Sirven como estndares para que los miembros de una organizacin y los extraos a ella pueden evaluar el xito de la misma, es decir, su eficiencia y su rendimiento. Sirven como unidad de medida para el estudio de las organizaciones que intentan verificar y comprar su productividad. Los objetivos son unidades simblicas, son ideales que la organizacin pretende alcanzar y transformar en realidad. Toda organizacin debe buscar condiciones para mantenerse y funcionar con eficiencia. En este sentido, ETZIONI se refiere a dos modelos de organizacin. 1. MODELO DE SUPERVIVENCIA: Cuando la organizacin desarrolla objetivos que permiten simplemente existir y mantener su continuidad. 2. MODELO DE EFICIENCIA: Cuando la organizacin desarrolla objetivos que le permiten no solo existir, si no tambin dentro de estndares de creciente excelencia y competitividad. Existen cinco categoras de objetivo organizacionales: OBJETIVOS DE LA SOCIEDAD: Cuyo punto de referencia es la sociedad en general.

Por ejemplo: producir bienes y servicios, mantener el orden pblico, crear y mantener valores culturales, buscan satisfacer las necesidades de la sociedad. OBJETIVOS DE PRODUCCIN: Cuyo punto de referencia es el pblico que entra en contacto con la organizacin. Por ejemplo: bienes de consumo, servicios a empresas, educacin. Son tipos de produccin definidos en trminos de las funciones del consumidor. OBJETIVOS DE LOS SISTEMAS: Cuyo punto de referencia es la manera cmo funciona la organizacin, independientemente de los bienes y servicios que produce o de los objetivos resultantes. Por ejemplo: nfasis en las utilidades, en el crecimiento y en la estabilidad de la organizacin. Se trata de la manera cmo funciona el sistema y lo que esta crea, independientemente de los productos y servicios que produce, lo cual puede volverse el objetivo para los participantes de la organizacin. OBJETIVOS DE LOS PRODUCTOS: Cuyo punto de referencia son las caractersticas de los bienes y servicios producidos. Por ejemplo: nfasis en la calidad o cantidad de los productos, la variedad, el estilo, la disponibilidad, la originalidad o la innovacin de los productos. OBJETIVOS DERIVADOS: Cuyo punto de referencia son los usos que la organizacin hace del poder originado en la consecucin de otros objetivos. Por ejemplo: metas polticas, servicios comunitarios, poltica de inversiones y ubicacin de las instalaciones, en cuanto afectan la economa y el futuro de comunidades especficas. Las organizaciones un poder considerable que puede utilizarse para influir en sus propios miembros y en el ambiente. Este poder se utiliza independientemente de los objetivos del producto o del sistema. AMBIENTE ORGANIZACIONAL Las organizaciones viven en un mundo humano, social, poltico, econmico; existen en un contexto denominado ambiente, que rodea la organizacin. Segn los estructuralistas, el ambiente est constituido por las dems organizaciones que forman la sociedad. Una organizacin depende de otras para avanzar y alcanzar sus objetivos. La interaccin entre la organizacin y el ambiente en fundamental para la comprensin del estructuralismo. La sociedad moderna en una sociedad de organizaciones critican el hecho de que conocemos mucho sobre la interaccin entre personas, menos entre la interaccin entre grupos y muy poco sobre la interaccin entre las organizaciones y sus ambientes. Estos tericos van ms all de las fronteras de las organizaciones para ver lo que existe a su alrededor: las dems organizaciones que forman la sociedad,

es decir, La sociedad organizacional. De esta manera pasan a ocuparse no solo de anlisis organizacional, sino tambin del interorganizacional, que se orienta hacia las relaciones externas entre una organizacin y otras organizaciones existentes en el ambiente. Tres conceptos son fundamentales para este tipo de anlisis: la interdependencia de las organizaciones, el conjunto organizacional y el ambiente operacional. 1.- INTERDEPENDENCIA DE LAS ORGANIZACIONES Y LA SOCIEDAD. Ninguna organizacin es completamente autnoma, ni autosuficiente. Toda organizacin depende de otras organizaciones y de la sociedad en general para poder sobrevivir. Esta interdependencia trae algunas consecuencias como los cambios frecuentes en los objetivos organizacionales, a medida que ocurren cambios en ambiente externo, y cierto control del entorno sobre la organizacin el cual limita su libertad de actuacin. Existen estrategias de competencia y cooperacin. COMPETENCIA: Rivalidad entre dos o ms organizaciones, mediada por un tercer grupo. En el caso de las empresas, el tercer grupo puede estar representado por los compradores, los proveedores u otros grupos. La competencia es un complejo sistema de relaciones que incluye la disputa por recursos (COMO CLIENTES O COMPRADORES O INCLUSO MIEMBROS POTENCIALES). Es un proceso en el cual la seleccin del objetivo de la organizacin est controlada, en cierta medida, por el ambiente. La competencia no siempre implica interaccin directa entre las partes rivales. AJUSTES O NEGOCIACIN: Estrategia que busca negociar acuerdos relacionados con el intercambio de bienes y servicios entre dos o ms organizaciones. Aun cuando las expectativas sean estables la organizacin no puede garantizar la continuidad de las relaciones con proveedores, distribuidores, obreros. Clientes, etc. El ajuste e una negociacin respecto de la decisin sobre el comportamiento futuro, que sea satisfactoria para los involucrados. A diferencia de la competencia el, ajuste implica interaccin directa con otras organizaciones del ambiente, y no como un tercer grupo. El ajuste invade y penetra al proceso real de la decisin. COOPTACIN: Proceso destinado a absorber nuevos elementos extraos al liderazgo o al esquema de toma de decisiones de la organizacin para impedir amenazas externas a su estabilidad o existencia. A travs de la cooptacin, la organizacin atrae hacia su interior elementos provenientes de otras organizaciones. Amenazas

potenciales para compartir su proceso poltico de toma de decisiones y neutralizar posibles relaciones. La cooptacin, aceptacin de representantes de otras organizaciones (COMO BANCOS ACREEDORES O INSTITUCIONES FINANCIERAS) en la directiva de una empresa, ayuda a la integracin de las partes heterogneas de una sociedad compleja y limita la arbitrariedad de una organizacin en la determinacin de sus objetivos. COALICIN: Combinacin de dos o ms organizaciones para alcanzar un objetivo comn. Es una forma externa de condicionamiento ambiental de los objetivos de una organizacin. Dos o ms organizaciones actan como una sola frente a determinados objetivos, en especial cuando hay necesidades de obtener ms apoyo o recursos que no podra conseguir cada organizacin por separado. La coalicin exige un compromiso de que las decisiones sobre actividades futuras se tomen conjuntamente, lo cual limita las decisiones arbitrarias o unilaterales, es una forma de control social. 2.- CONJUNTO ORGANIZACIONAL Para el estudio de las relaciones interorganizacionales, EVAN parte del concepto conjunto de roles, desarrollados por MERTON para analizar las relaciones de rol, al cual define como el conjunto de papeles y relaciones de papeles que debe asumir quien tiene determinado estatus, las respectivas relaciones que se derivan de este. El concepto conjunto organizacional es anlogo al de conjunto de roles: mientras MERTON toma como unidad de anlisis un estatus particular, EVAN fija como unidad de anlisis una organizacin o clases de organizacin. La interaccin de cada organizacin como una cadena de organizaciones en el ambiente forma el conjunto de organizacional. La organizacin que sirve como punto de referencia se denomina como organizacin focal, y las relaciones que esta establece con su conjunto organizacional si miden por l: Conjunto de rol por su personal de frontera, es decir, el personal encargado de establecer contactos o conexiones con otras organizaciones. Flujo de informacin. Flujo de productos o servicios. Flujo de personas entre las organizaciones. Las relaciones entre una organizacin focal y su conjunto organizacional estn mediadas por los conjuntos de roles de su personal de frontera en todas las organizaciones. El anlisis del conjunto organizacional puede revelar:

La estructura interna de la organizacin focal. Su grado de autonoma en la toma de decisiones. Su grado de eficacia o logro de objetivos. Su identidad, es decir, su imagen pblica y su autoimagen. El flujo de informacin de la organizacin focal con los elementos del conjunto organizacional y viceversa. El flujo de personas entre la organizacin focal y los elementos del conjunto organizacional y viceversa. Las fuerzas que impulsan a la organizacin focal y el conjunto organizacional a coordinar sus actividades, fusionarse con otras organizaciones o disolverse. 3.-AMBIENTE OPERACIONAL O AMBIENTE DE TAREA DILL introduce el concepto de ambiente operacional para sealar las partes del medio ambiente que son importantes o potencialmente importantes para que la organizacin fije y siga su objetivo . DILL comprob que el ambiente operacional de cada organizacin se compone de cuatro sectores principales. 1. Clientes, tanto distribuidores (intermediarios) como usuarios. 2. Proveedores de materiales, fuerza laboral, capital, equipos e instalaciones de trabajo. 3. Competidores, tanto en producto y servicios como en recursos. 4. Grupos reguladores, que incluyen las entidades gubernamentales y sindicatos y asociaciones de empresa que imponen controles a la organizacin. El ambiente operacional tambin se denomina ambiente de tarea, puesto que en este la organizacin obtiene sus recursos y sita el resultado de sus operaciones. El ambiente operacional o ambiente de tarea constituye el ambiente inmediato, el ms cercano a la organizacin. AMBIENTE DE TAREA Competidores Proveedores Organizacin Clientes Entidades reguladoras

CONFLICTOS ORGANIZACIONALES Los estructuralistas no creen que existe armona de intereses entre patrones y empleados, segn los estructuralistas, los conflictos aunque no todos sean deseables generan cambio y desarrollo en la organizacin. Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagnicos y enfrentados que pueden chocar.

Si las fuentes de cooperacin residen en las semejanzas de intereses, reales o supuestas, entre individuos y organizaciones, de igual manera, las fuentes de conflictos se hallan en algn grado de divergencia real o supuesto de intereses.
Completa Incompatibilidad De intereses Intereses diferentes pero no necesariamente incompatibles

Colisin frontal

Rivalidad competencia

Conflictos y cooperacin son elementos integrantes de la vida de una organizacin. En la actualidad, cooperacin y conflicto se consideran dos aspectos de la actividad social o mejor an, dos lados de una misma moneda; tanto as que la resolucin del conflicto se prescribe mas como una fase del esquema CONFLICTO - COOPERACIN que como un fin del conflicto o como una solucin final del mismo. En situaciones de conflicto, las respuestas posibles de un grupo (o de un individuo) pueden caracterizarse en una escala general que va desde los mtodos de eliminacin total parcial hasta los mtodos de negociacin y solucin de problemas, dentro de un continuo que se expresa as:
DESTRUCTIVO CONSTRUCTIVO Eliminacin guerra total PARCIALMENTE DESTRUCTIVO

guerra parcial

negociacin

superacin problema MTODOS

del

MTODOS ANTIGUOS RECIENTES

MTODO MODERNO

MS

En las organizaciones se presentan varios tipos de situaciones que provocan conflictos. A continuacin estudiaremos algunos de ellos: 1.-CONFLICTOS ENTRE LA AUTORIDAD DEL ESPECIALISTA (CONOCIMIENTO) Y LA AUTORIDAD ADMINISTRATIVA (JERARQUA) Una de las situaciones conflictivas tpicas es la tensin existente en la organizacin por la utilizacin del conocimiento: como crear, cultivar y aplicar el conocimiento, sin minar la estructura jerrquica de la organizacin. ETZIONI sugiere tres tipos de organizacin que corresponden a tres maneras de organizar el conocimiento: 1. ORGANIZACIONES ESPECIALIZADAS: Como universidades, escuelas superiores o casi todas las escuelas, organizaciones de investigacin, hospitales, etc., donde el conocimiento es creado y aplicado en una

organizacin. La gestin es ejercida por el tcnico (el profesor, director de la escuela, el mdico jefe de hospital, etc.), y la estructura administrativa sirve apenas como apoyo secundario como staff. 2. ORGANIZACIONES NO ESPECIALIZADAS: Como las empresas y el ejrcito donde el conocimiento es instrumental y accesorio para la consecucin de los objetivos. La gestin es ejercida por la administracin que identifica con los objetivos globales, y la estructura tcnica es accesoria o subalterna. 3. ORGANIZACIONES DE SERVICIOS: Como las empresas especializadas en consultorio asesoras y los centros de investigacin y desarrollo, donde los especialistas reciben instrumento y recursos para su trabajo, pero no son empleados de la organizacin principal ni esta subordinados a sus administradores a no ser por contrato de asesora o presentacin de servicios. En estos tipos de organizacin y especialistas y los administradores pueden adoptar las siguientes formas. * ORGANIZACIONES ESPECIALIZADAS: en este tipo de organizacin se invierte la correlacin entre el conjunto de auxiliares especializacin y jerarqua administracin si es que pueden aplicarse. Aqu, los administradores se preocupan en las actividades secundarias respecto a los objetivos de la organizacin, administra medios para la actividad principal queres desempeada por los especialistas. En las organizaciones especializadas los administradores estn excesivamente comprometidos con sus especialidades. * ORGANIZACIONES NO ESPECIALIZADAS: Generalmente son las organizaciones de propiedad y administracin particulares en que los principales medios son la produccin y las ventas. Mientras los administradores conforman la jerarqua, los especialistas conforman el llamado cuerpo de auxiliares que aplica el conocimiento. * ORGANIZACIONES DE SERVICIOS: La principal fuente de tensin radica en el escaso control que la organizacin de servicios puede ejercer sobre la produccin, pues est a merced de los especialistas. Estos residen recursos, instrumentos y medios de la organizacin para desarrollar su trabajo, sin embargo no son empleados de la organizacin y estn bajo su control, aunque pueden ser objetos de algn control administrativo en cuanto a los proyectos que llevan a cabo. 2.- DILEMA DE LA ORGANIZACIN SEGUN BLAU Y SCOTT Segn Blau y Scott en el desarrollo de las organizaciones existe dos tipos de conflictos, importantes en un proceso fundamental mente dinmico y dialctico: el conflicto entre la organizacin informal y la organizacin formal, y el conflicto en la relacin clientes, organizacin. Segn estos dos autores existen una relacin de mutua dependencia entre conflicto y cambio pues los cambios precipitan conflictos y los conflictos originan innovaciones. De esta forma los conflicto entre empleado ayudan y clientes generan nuevas prcticas y tcnicas que ayudan a resolver esos conflictos y reducir temporal mente de las tensiones.

CONFLICTO

DILEMA

Segn Blau y Scott, en toda organizacin existen tres dilemas bsicos 1. DILEMA ENTRE COORDINACIN Y COMUNICACIN LIBRE: para desempear sus funciones las organizaciones exigen una coordinacin eficiente y eficaz solucin de los problemas administrativos. Pero la coordinacin ya sea entre departamentos o entre individuos se dificultan cuando se permite la libre comunicacin entre las partes involucradas , puesto que esta introduce nuevas soluciones i situaciones no previstas para la coordinacin adecuada. Las exigencias de coordinacin y comunicacin libre son conflictivas entre s. 2. DILEMA ENTRE DISCIPLINA BUROCRTICA Y ESPECIALIZACIN PROFESIONAL: Hay oposicin entre los principios que gobiernan el comportamiento burocrtico y los que rigen el comportamiento profesional. Los principios burocrticos estn ligados a los intereses de la organizacin, mientras que los principios profesionales se refieren a normas tcnicas y cdigos de tica de la profesin. Mientras que el especialista profesional debe representar los intereses de su profesin, el burcrata debe representar los de la organizacin. En tanto que la autoridad del profesional se basa en el conocimiento de la especializacin tcnica, la autoridad burcrata se basa en un contrato legal. Las organizaciones modernas deben emplear profesionales y burcratas; el trabajo de los profesionales se realiza cada vez ms dentro de las mismas organizaciones burocrticas las actividades dentro de las burocracias se tornan cada vez ms profesionales. 3. DILEMA ENTRE LA NECESIDAD DE PLANEACIN CENTRALIZADA Y LA NECESIDAD DE INICIATIVA INDIVIDUAL: Las organizaciones busca enfrentar el avance tecnolgico a travs de un gran esfuerzo creador que les permite crecer y sobrevivir. El destino de las organizaciones depende en gran parte de la iniciativa y creatividad individual. Cuando mas centralizada sea la planeacin menor ser la iniciativa individual y viceversa. Estos tres dilemas organizacionales son manifestaciones del dilema mayor existente entre orden y libertad. Tales dilemas ayudan al desarrollo de las organizaciones: en el proceso de resolver viejos problemas, se crean otros nuevos y la experiencia adquirida en la decisin contribuir a la bsqueda de soluciones de nuevos problemas lo cual permite que el desarrollo organizacional sea un proceso dialctico en esencia

3.- CONFLICTOS ENTRE ASESORA Y STAFF Dichos conflictos tienden a surgir con tres motivos bsicos. * Ambicin desmesurada y comportamiento individualista de los funcionarios que ocupan posiciones elevadas en la lnea. * Constante oferta de servicios de asesora para justificar su existencia. * Cuando la promocin as posiciones ms altas de la asesora depende de la aprobacin de funcionarios de lnea o viceversa. Los conflictos implican aspectos positivos y negativos en general, las posibilidades negativas y destructivas del conflicto tanto interno como externo son las ms visibles. Por otra parte el conflicto puede presentar potencialidades muy positivas que permiten el fortalecimiento de la unidad grupal, ya sea por los conflictos internos entre quienes comparten valores bsicos o por los conflictos externos con grupos de fuera. STIRAS CONTRA LA ORGANIZACIN Los estructuralistas abordan la organizacin desde un punto de vista crtico. Sin embargo ltimamente surgieron libros de corte humorstico, pintoresco e irreverente que expone la paradoja y el aparente absurdo de ciertos aspectos tradicionalmente aceptados dentro de las organizaciones. Estos autores satricos del enfoque del sin sentido no proponen algn tipo de solucin las fallas e incongruencias que sealan en el proceso aparentemente racional de la organizacin. La razn de incluir esto autores en el enfoque estructuralista de la dificultad de encuadrarlos adecuadamente en la teora administrativa. Este rasgo comn nos llevo a incluirlos en este captulo. LEY DE PARKINSON El ingles Northcote Parkinson, catedrtico de historia y autor de diversas obras, Veremos a continuacin someramente sus tesis fundamentales: a) LEY DEL TRABAJO= Ms conocido como la les de Parkinson afirma que el trabajo aumenta con el fin de llenar el tiempo disponible para su ejecucin esta ley busca demostrar que el trabajo siempre se prolonga de manera que tome todo el tiempo que hay disponible para llevarlo a cabo. En otros trminos, cuando ms tiempo se tiene para ejecutar una actividad, ms tiempo se tomara en realizarla. La ley del trabajo se deriva en dos principios: * LEY DE MULTIPLICACIN DE SUBORDINADOS: Un jefe de seccin desea siempre aumentar el nmero de sus subordinados, siempre cuando no sean rivales suyos. * LEY DE MULTIPLICACIN DEL TRABAJO: Un jefe de seccin inventa siempre trabajo para otros funcionarios.

b) LEY DE LA BANALIDAD: El tiempo utilizado en la discusin de cada asunto de una agenta esta en razn inversa de la importancia de3l asunto en discusin. c) PRINCIPIO DE LOS COMITS: Un comit es orgnico y no mecnico en su naturaleza, un comit no es una estructura si no una planta que echa races. d) PRINCIPIO DEL BLOQUEO DE LA ADMINISTRACIN: la perfeccin de la estructura planeada solo se alcanza cuando la institucin est a punto de colapsar. Las organizaciones son imperfectas y sus objetivos solo se alcanzan muy tardamente cuando ya son obsoletos. e) HIPTESIS DE LA PARLISIS DE LAS ORGANIZACIONES: Si el jefe de la organizacin no es uno de los mejores tratara de rodearse de empleados que sean aun peores que l, a su vez ellos trataran de tener subordinados que sean peores que todos. f) HIPTESIS DE LA DEMORA ESTANDART: Tiempo normal transcurrido entre el recibo de la correspondencia o documentacin, en una organizacin burocrtica y su posterior distribucin y respuesta. g) PRINCIPIO DE LA JUBILACIN ACELERADA: Algunas tribus primitivas jubilaban al jefe cuando las fuerzas vitales de este se haban consumido. Tambin la organizacin moderna busca jubilar al jefe programndole viajes y conferencias informes repletos de formularios, etc. PRINCIPIO DE PETER El principio de Peter denominado tambin principio de incompetencia se enuncia as: en una jerarqua todo empleado tiene a ascender hasta llegar a su nivel de incompetencia. Todo cargo tiende hacer ocupado por un funcionario que es incompetente para cumplir sus deberes. DRAMATURGIA ADMINISTRATIVA DE THOMPSON Defiende la tesis de que en una organizacin existe un fuerte desequilibrio entre el derecho a decidir y el poder de realizar que es la habilidad y especializacin. El conflicto entre las fuerzas innovadoras y las fuerzas conservadoras, Thompson concluye que la jerarqua monocromtica comienza a decaer frete al creciente poder de los especialistas ya que estos tienen mayor competencia tcnica. * MANIPULACIN DEL SISTEMA DE INFORMACIN: Para proteger y reforzar sus posiciones de mando, los jefes toman gran precaucin en el control y distribucin de la informacin manipulada. *IMPLANTACIN DE LA IDEOLOGA ADMINISTRATIVA: Desarrollo de la creencia dentro una organizacin, de que el jefe es un hroe sobre humano al que se le atribuyen rasgos carismticos que ayudan a su posicin y desvas la atencin sobre la necesidad de cambien en la institucin. THOMPSON CITA LAS SIGUIENTES DEFICIENCIAS DE LA JERARQUA:

1. nfasis exagerado en el derecho de veto y la negacin a la innovacin 2. derecho a esperar obediencia y lealtad de los subalternos, lo que dificulta las iniciativas de innovacin 3. El jefe tiene el monopolio de la comunicacin lo que le permite bloquear la informacin as arriba o as abajo. 4. La relacin jerrquica es incompatible con la amistar y con la relacin informal elimina la sensibilidad del jefe asa las necesidades personales de los subordinados. 5. La posicin jerrquica se basa tpica mente en el mando y por tanto en incompatible con la igualdad democrtica. 6. La jerarqua crea cierta confusin entre el cargo del jefe y su persona, deja que se manifieste el carisma y que se utilice el poder para distribuir recompensas a los subordinados como medio para que el jefe logre objetivos personales. Thompson concluye que: * La produccin y la innovacin varan inversamente cuando mayor sea una, menor ser la otra y viceversa. * La jerarqua se fundamenta en una estructura monocromtica y rutinaria, opuesta a la creatividad y a la innovacin. Segn Thompson, la organizacin burocrtica es incapaz de adaptarse a los cambios y a las innovaciones como consecuencia de su ideologa de produccin. MAQUIAVELISMO EN LAS ORGANIZACIONES Nicolas Maquiavelo escritor pensador y dramaturgo. En este libro expone su teora poltica conocida como MAQUAVELIZMO, cuyos aspectos principales son: a) Independencia reciproca de poltica y moral: los fines justifican los medios empleados. b) El prncipe debe guiarse solo por su inters, sin fijarse en la palabra empeada ni en los acuerdos establecidos. c) El prncipe debe ser oportunista: debe identificarse con el pueblo y tener en la mira el bien pblico. d) La accin del prncipe es necesaria, pero no siempre tica: por encima del ideal esta la realidad implacable, fra e injusta. EVALUACIN CRTICA DEL ESTRUCTURALISMO Aunque el estructuralismo no sea propiamente una teora en la TGA se le asigno un lugar especial en la presente obra, con propsitos didcticos. 1. CONVERGENCIA DE VARIOS ENFOQUES DIVERGENTES El estructuralismo sintetiza de modo gradual varios enfoques: la teora clsica, como la teora de relaciones humanas y la teora de la burocracia. 2. AMPLIACIN DEL ENFOQUE

El estructuralismo ya no se concentra en el individuo (teora clsica) y en el grupo (teora de las relaciones humanas), si no en la estructura de la organizacin como un todo. 3. DOBLE TENCION TEORICA En el estructuralismo se notan dos tendencias tericas muy marcadas: * Algunos autores pone mayor nfasis en la estructura y en los aspectos de integracin de la organizacin. * Otros autores enfatizan ms en los aspectos de conflicto de divisin en la organizacin. 4. ANLISIS ORGANIZACIONAL MS EXTENSO La teora estructuralista estimulo el inters del estudio de organizaciones no empresariales y organizaciones sin nimo de lucro. El estructuralismo estudia sobre todo, las organizaciones complejas y se orienta predominante mente asa el estudio y anlisis de las organizaciones formales, trmino que se refiere a las organizaciones sociales establecidas formal mente para alcanzar propsitos explcitos.

5. INADECUACIN DE LAS TIPOLOGAS ORGANIZACIONALES Las tipologas de las organizaciones presentadas por los estructuralistas son criticadas debido a sus limitaciones encanto a la aplicacin prctica y por el hecho de basarse en un nico principio o aspecto fundamental. Las tipologas o taxonomas son tiles porque especifican conjuntos de criterios que definen el significado de cada tipo de organizacin representa las siguientes ventajas: *Ayuda a sintetizar las investigaciones pues proporcionan una metodologa de clasificacin de las organizaciones. * Proporcionan modelos que sirven de base para el estudio comparativo de las organizaciones. 6. TEORA DE LA CRISIS La teora estructuralista puede denominarse teora de la crisis pues tiene ms que decir sobre los problemas y patologas de las organizaciones complejas, que acerca de su normalidad. 7. TEORA DE TRANSICIN Y DE CAMBIO El estructuralismo es una teora de transicin y de cambio en la que el campo de estudio parece hallarse en su estado de crecimiento acelerado, faltando todava una exacta definicin de los componentes y relaciones que la teora de sistemas defini. El estructuralismo no es propia mente una teora si no ante todo un mtodo que LEVY STRAUSS tomo de la lingstica y lo introdujo en las ciencias sociales con bastante xito. En el fondo la idea de integracin de los elementos en una totalidad, como pregona el estructuralismo, es la misma idea bsica que sustenta la teora de los sistemas.

En resumen los autores estructuralistas son muy conocidos y su contribucin es muy grande en el campo de la teora administrativa. El estructuralismo representa una clara transicin hacia el enfoque sistemtico. Adems los autores neo estructuralistas que se estudiaran ms adelante son los responsables del surgimiento de la teora situacional.

APORTES DE LA TEORA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIN

Da importancia a la variable; Entorno organizacional (ambiente) Manifiesta una visin organizacional a largo plazo Concepcin del hombre organizacional: ordenado, metdico, que planifica, dispuesto al cambio, que crece con la organizacin, con una manera de hacer eficiente y eficaz el trabajo Toma argumentos de la Teora Clsica, de Relaciones Humanas, y de la Teora Burocrtica para formar su propia teora.