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PROPOSTA E IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPENHO FABRIL: QUESTES ESTRATGICAS, TCNICAS E COMPORTAMENTAIS OBSERVADAS NO PROCESSO

JOS HENRIQUE DE ANDRADE ( jose.andrade@dedini.com.br , jandrade@sc.usp.br ) DEDINI INDSTRIAS DE BASE S/A JOSADAK ASTORINO MAROLA ( josadak@gestareconsultoria.com.br , jmarcola@uol.com.br ) UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP CAMPUS ARARAQUARA EDMUNDO ESCRIVO FILHO ( edesfi@sc.usp.br ) ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS - USP

Resumo O objetivo deste trabalho relatar uma experincia empresarial de implantao de um sistema de indicadores de desempenho fabril. A medio de desempenho pode promover mudanas em toda a organizao, desde o comportamento das pessoas envolvidas, at alteraes nas atividades e processos. Visando atingir o objetivo proposto, utilizou-se um estudo de caso para obteno dos dados referentes situao pesquisada, somado a uma reviso bibliogrfica sobre o tema. Os resultados apontam uma forte evidncia da influncia do fator humano na implantao de um sistema de indicadores, podendo at inviabilizar sua implantao caso no sejam consideradas as questes do comportamento organizacional. Palavras-chave: indicadores de desempenho; comportamento organizacional; fator humano. 1. INTRODUO A partir da dcada de 1990 o mundo dos negcios passou por um profundo e significativo processo de mudanas. Neste novo contexto, existe a necessidade de outro posicionamento da administrao, levando em conta aspectos estratgicos para o empreendimento, a fim de manter ou majorar a competitividade de seus sistemas produtivos, em decorrncia de uma maior competio causada pela entrada de novos competidores mais geis e flexveis em diversos mercados e pelo gradativo aumento do comrcio em nvel mundial. Este novo posicionamento obtido por meio da reviso das prticas de gesto e dos processos operacionais da organizao, alinhados s metas estratgicas, alm de sistemas de informao alinhados nova realidade e procedimentos estruturados que permitem medio e controle. A mensurao do desempenho pode promover mudanas em toda a organizao, quer seja alteraes nas atividades e nos processos da empresa, como no comportamento das pessoas envolvidas (gerentes e funcionrios dos mais variados nveis) e no relacionamento com as organizaes externas (clientes e fornecedores). Neste artigo so tratados os aspectos inerentes adoo de mtricas para medio e controle, especificamente voltadas para a rea fabril, ao propor um sistema de indicadores de desempenho, e estudar os aspectos comportamentais humanos durante o processo de implantao.

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2. INDICADORES DE DESEMPENHO O desenvolvimento e utilizao de novas tcnicas para aplicao de indicadores de desempenho na gesto empresarial vm se consolidando nas ltimas duas dcadas, tornandose uma disciplina que envolve a medio, gerenciamento e relato em termos quantitativos e objetivos do resultado dos processos organizacionais, possibilitando a continua avaliao do desempenho da organizao e a busca de aprimoramento (MARCCELLI, 2000). De maneira simplificada, pode-se afirmar que indicadores de desempenho so mtricas que permitem avaliar os resultados de algum processo com base nas entradas disponibilizadas e sadas geradas, pautada por um nmero de referncia (meta). Tradicionalmente a utilizao de indicadores de desempenho fundamenta-se nas informaes da rea financeira e por meio da utilizao dos oramentos e resultados financeiros como input os gestores tomam suas decises. Porm, como destacado por Frost (1999), o aumento da demanda no mercado, associado a uma competio mais acirrada, trouxe tona a necessidade de produtos e servios disponibilizados com maior velocidade e preos menores. Sob estas condies fica claro que o sistema financeiro auxilia no gerenciamento dos oramentos e relatrio de resultados, entretanto no direciona de forma direta as aes nas atividades que produzem os resultados. Segundo Kaplan e Norton (1997), medies exclusivamente financeiras no so mais eficazes no controle estratgico de uma organizao, sendo necessrias medies que considerem valores intangveis, tais como aprendizado e crescimento. Dois interesses distintos so considerados ao se medir o desempenho de uma organizao. O primeiro interesse diz respeito ao pblico externo, representado pelo mercado acionrio, poder pblico, sindicatos e sociedade, os quais so atendidos pela contabilidade financeira sob a forma de balanos patrimoniais e sociais. O segundo interesse diz respeito ao pblico interno, diretores, gerentes e demais funcionrios, e deve ser atendido por sistemas estruturados de medio de desempenho (SELLITO e WALTER, 2006). Este ltimo interesse o que afeta significativamente a competitividade da organizao, influenciando diretamente os resultados que atendem o primeiro interesse. Conseqentemente, isto impulsionou a adoo e criao de indicadores especficos para as demais reas operacionais das organizaes. Conforme Axson (1999), indicadores de desempenho definidos com base em fatores crticos que interferem diariamente no processo produtivo podem proporcionar uma reao em curto espao de tempo, possibilitando que a empresa alinhe seus esforos e energia rumo estratgia traada. Posto de outro modo, os indicadores desempenho so um meio para se analisar o cumprimento dos objetivos previamente definidos no processo estratgico da organizao. Trs propostas ilustram bem esta nova abordagem de desenvolvimento de outros indicadores de desempenho destinados alm da viso financeira, so elas: a) o Balanced Scorecard - BSC, proposto por Kaplan e Norton (1997); b) o Prmio Malcolm Baldridge para reconhecimento das organizaes que apresentam um desempenho de excelncia criado pelo governo dos Estados Unidos em 1987 e; c) o Prmio Nacional da Qualidade PNQ, organizado e gerenciado pela Fundao Nacional da Qualidade, fundada em 1991. O BSC um mtodo que tem como objetivo auxiliar a empresa a deixar clara sua viso estratgica, integrando-a implementao da estratgia sob quatro perspectivas financeira, do cliente, do processo de negcio e do aprendizado/crescimento (KAPLAN e NORTON, 1997). O mtodo prope alguns questionamentos no mbito destas quatro perspectivas, os quais permitem o direcionamento de aes.

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O Prmio Malcolm Baldridge um prmio atribudo pelo Departamento de Comrcio dos Estados Unidos para promover e aprimorar as melhores prticas, objetivando ajudar os Estados Unidos a aumentar a sua competitividade e eficcia. O prmio uma das mais importantes honras do pas, teve incio em 1987 com o ento Secretrio do Comrcio, Malcolm Baldrige durante a administrao Reagan motivo de sua denominao - e tem existido desde ento (EXECUTTIVE BOARDROOM, 2009). So sete os critrios para avaliao e concesso do prmio: 1. Liderana; 2. Planejamento Estratgico; 3. Incidncia no cliente e no mercado; 4. Anlise de medio e gesto do conhecimento; 5. Incidncia sobre recursos; 6. Gesto de processos; 7. Resultados comerciais (EXECUTTIVE BOARDROOM, 2009). Assim como os Estados Unidos, outros pases tambm tm seus prmios que buscam valorizar as organizaes geridas com excelncia, tais como: Japo Prmio Deming; Europa Prmio Europeu da Qualidade (EXECUTIVE DIGEST, 2009), e; Brasil Prmio Nacional da Qualidade. O PNQ baseia-se em doze fundamentos, considerados alicerces para a gesto, os quais so: 1. Aprendizado organizacional; 2. Viso sistmica; 3. Agilidade; 4. Inovao; 5.Viso de futuro; 6. Liderana e constncia de propsitos; 7. Foco no cliente e no mercado; 8. Responsabilidade social; 9. Gesto baseada em fatos; 10. Valorizao das pessoas; 11. Abordagem por processos e; 12. Orientao para resultados (FREIRE, 2009). A figura 1 apresenta uma sntese das idias apresentadas nestas propostas para elaborao e proposio de um sistema de indicadores de desempenho.

Figura 1 Consideraes para proposio de um sistema de indicadores de desempenho.


Fonte: Elaborao prpria.

Resolvidas as questes tcnicas relacionadas adoo de um sistema de indicadores de desempenho (definio das mtricas, base de dados e ferramenta para anlise e apresentao dos resultados), segue-se ao processo de implantao do mesmo, o qual necessitar de apoio e comprometimento dos gestores da organizao.
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3. COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAES Hall (2004, p.30), aps algumas consideraes sobre as idias clssicas sobre organizao de Max Weber, Chester Barnard e Karl Marx e de outros autores contemporneos, chega a uma definio segundo a qual
uma organizao uma coletividade com uma fronteira relativamente identificvel, uma ordem normativa (regras), nveis de autoridade (hierarquia), sistemas de comunicao e sistemas de coordenao entre os membros (procedimentos); essa coletividade existe em uma base relativamente contnua, est inserida em um ambiente e toma parte de atividades que normalmente se encontram relacionadas a um conjunto de metas; as atividades acarretam conseqncias para os membros da organizao, para a prpria organizao e para a sociedade.

O prprio autor destaca a complexidade de tal definio, chegando a ser um pouco confusa segundo ele. Porm organizaes so assim, complexas por natureza, mas seu entendimento de extrema utilidade ao administrador. A complexidade relacionada ao assunto deriva da complexidade relacionada ao comportamento e funcionamento organizacional no intuito de realizar suas operaes e obter eficincia. Nadler e Tushman (1994, p.29) ressaltam esta complexidade, traando um paralelo entre a dificuldade de se compreender o comportamento de indivduos
compreender o comportamento de um indivduo , em si mesmo, um desafio; compreender o comportamento de um grupo constitudo de diferentes indivduos e as muitas relaes entre esses indivduos, ainda mais complexo. Imaginem, ento a perturbadora complexidade de uma grande organizao, feita de dezenas de milhares de indivduos e milhares de grupos, com uma quantidade inumervel de relaes entre eles.

A questo do comportamento humano e seus reflexos no trabalho nas organizaes foi inicialmente evidenciada na perspectiva administrativa entre as dcadas de 1920 e 1930 nos estudos realizados por Elton Mayo e Fritz Roethlisberger na Western Eletric, localizada em Hawthorne, subrbio da cidade de Chicago. Estes estudos deram origem ao Movimento das Relaes Humanas na Teoria Geral da Administrao e posteriormente ao Movimento Comportamentalista (ABREU, 1982). Os resultados destes estudos demonstraram que as premissas adotadas pela corrente mecanicista das Escolas Cientfica e Clssica, fundamentada nos princpios da racionalizao do trabalho e da gesto, representada pelos trabalhos de Taylor e Fayol, eram parciais para a anlise e projeto das organizaes, revelando a necessidade de se considerar o fator humano e suas interaes para anlise do funcionamento organizacional. Estes resultados fomentaram a realizao de diversos outros estudos abordando o fator humano nas organizaes (ABREU, 1982, p.43), entre eles pode se citar o trabalho de Rensis Likert, ao propor duas classificaes para as organizaes people-centered (organizadas, basicamente, sobre o trabalho em grupo) e job-centered (nas quais predominam as idias da teoria clssica [racionalizao]). Na obra O lado humano da empresa, McGregor (1980) denomina a viso tradicional da administrao de Teoria X que se caracteriza por: o ser humano tem uma averso ao trabalho; conseqentemente, a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaada de punio. Em contraposio a essas idias, o autor props na dcada de 60 a Teoria Y: o dispndio de esforo fsico e mental no trabalho natural; o controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de estimular o trabalho; o compromisso com os

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objetivos dependente das recompensas associadas sua consecuo; o ser humano comum aprende no s a aceitar responsabilidades como procur-las. At os anos 80, a organizao era compreendida em uma perspectiva racional, isto , um meio deliberado, calculado e bem comportado de coordenar e controlar as pessoas. O conceito de cultura organizacional reconheceu o aspecto humano e de construo social da organizao e, portanto, a dependncia do bom funcionamento da organizao para com as pessoas: cultura um sistema de significados partilhados mantidos por seus membros que distingue a organizao de outras organizaes (ROBBINS, 1998, p. 374). Pode-se reconhecer diversas funes realizadas pela cultura na organizao: define fronteiras - cria distino entre uma organizao e as outras; transmite um sentido de identidade para seus membros; facilita a gerao de comprometimento; intensifica a estabilidade do sistema social; guia e molda as atitudes e comportamento dos empregados (ROBBINS, 1998, p. 376). No incio do sculo XXI, a organizao entendida como organizao de aprendizagem e pode ser definida como aquela em que todos esto envolvidos na identificao e resoluo de problemas, permitindo que ela continuamente experimente, mude e melhore, aumentando, assim sua capacidade para crescer, aprender e alcanar seu objetivo (DAFT, 2005, p. 42-3). Nessas organizaes imperativo o trabalho em equipe, o empowerment dos funcionrios e o compartilhamento das informaes. Ponto comum nas concluses destes diversos trabalhos o fato de que o fator humano tem impacto significativo no funcionamento organizacional e, conseqentemente, nos resultados a serem alcanados, devendo, portanto, ser considerado e tratado na implantao de novas prticas organizacionais. Apontam, tambm, uma tendncia de melhores resultados naquelas organizaes onde h um maior nvel de participao dos funcionrios e incentivo ao trabalho em grupo. 4. ESTUDO DE CASO Com relao aos procedimentos tcnicos para coleta de dados em relao situao analisada, este trabalho pode ser caracterizado como um estudo de caso. Segundo Yin (2001, p.32), o estudo de caso uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de um contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos, e no qual mltiplas fontes de evidncia so usadas. Este tipo de procedimento envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento. A empresa objeto de estudo a Dedini Indstria de Bases S/A com matriz sediada na cidade e Piracicaba, atuando no mercado a mais de 88 anos. A empresa possui um parque fabril composto 6 plantas indstrias e 9 Fbricas localizadas nas cidades de Piracicaba-SP, Sertozinho-SP, Macei-AL e Jaboato dos Guararapes-PE (Recife), alm de escritrios administrativos e comerciais distribudos pelo Brasil. A empresa emprega um total de 5755 funcionrios, diretos e indiretos, contando, tambm, com 1628 terceiros na sua equipe de colaboradores, alm de uma grande cadeia de fornecedores e sub-fornecedores. Seu sistema de produo pode ser caracterizado essencialmente como Engineering to Order (ETO), no fornecimento de equipamentos e sistemas para indstria de base, assim como peas de reposio para diversos seguimentos industriais motivo pelo qual a empresa tradicionalmente conhecida como a fbrica das fabricas. Desde 1999 a empresa tem realizado investimentos expressivos na modernizao de seu parque fabril e na aquisio/implantao de sistemas de tecnologia de informao que possibilitem melhorar suas operaes. A empresa possui um sistema ERP (Enterprise
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Resource Planning) Oracle Applications, para realizao e controle das atividades transacionais de forma integrada e um Banco de Dados Oracle. A proposta de criao e implantao de um sistema de indicadores de desempenho fabril foi originada no departamento de Planejamento Central da empresa (PCP Central), com auxlio de uma empresa de consultoria especializada, Gestare Consultoria e Treinamento. A empresa j empregava uma srie de indicadores para apoio nas decises dos gestores fabris, financeiros e no-financeiros (faturamento per capita, ndices de qualidade, absentesmo, giro de estoque, inventrio entre outros). Porm estes indicadores no eram suficientes para o direcionamento das aes de melhoria dos processos fabris a fim de gerar uma contribuio estratgica para a empresa. 5. OPERACIONALIZANDO UM SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPENHO Os passos adotados para elaborao da proposta e implantao dos indicadores para monitoramento do desempenho fabril foram: 1. Identificao e interpretao dos fatores crticos para que a rea fabril contribua para a estratgia da empresa; 2. Especificao e conceituao dos indicadores a serem adotados, assim como do processo de medio/clculo desses indicadores; 3. Mapeamento das informaes disponveis na base de dados e anlise da sua consistncia; 4. Preparao da ferramenta computacional para extrao e anlise dos dados; 5. Teste e validao da aplicao da ferramenta computacional no clculo dos indicadores; 6. Treinamento dos gestores fabris para anlise dos dados; 7. Acompanhamento do uso e anlise dos indicadores e direcionamento das aes corretivas. Os passos de 1 a 3 esto relacionados elaborao da proposta do sistema de indicadores de desempenho fabril parte tcnica do trabalho. J os passos de 4 a 7 so aqueles relacionados ao processo de implantao fase mais delicada do trabalho, pois demanda conhecimento a respeito dos processos que sero medidos e um alto grau de comprometimento dos gestores no acompanhamento e anlise dos indicadores, inclusive da alta direo, assim como para a realizao das mudanas nas prticas anteriormente estabelecidas. A figura 2 ilustra as etapas e passos adotados para a elaborao e implantao, conforme exposto.

Figura 2 Etapas e passos para elaborao e implantao dos indicadores


Fonte: Elaborao prpria.

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5.1 PROPOSTA DE INDICADORES DE DESEMPENHO FABRIL A empresa possui um planejamento estratgico estruturado e sua principal diretriz estratgica pode ser traduzida por sua viso ser uma empresa de excelncia no fornecimento de solues para o mercado global de bens de capital sob-encomenda. Traduzida em termos de Manufatura, a estratgia da empresa migrar para um novo Modelo de Gesto da Manufatura. Um modelo que prev aumento do volume produzido, numa Manufatura gil, que preza qualidade, velocidade e flexibilidade, com alto giro de estoque, altos ndices de ciclo fabril, filas de material em processo reduzidas e alto nvel de servio, representado pelo cumprimento dos prazos de entrega acordado com os clientes. Seguindo-se a linha proposta pelo PNQ, os indicadores de desempenho podem ser relacionados a dimenses, sendo estas: Financeira, Prazo, Tempo, Pessoas, Qualidade, Segurana e Sociedade. Estas dimenses so caracterizadas pela varivel e processo medidos. Em consonncia com a estratgia da empresa, foi criado um conjunto de indicadores de desempenho, focados na dimenso tempo relacionados medio de processos fabris crticos na busca por excelncia nas operaes e consecuo dos objetivos estratgicos. O intuito, tambm, complementar os indicadores de desempenho atualmente vigentes, que esto baseados principalmente na dimenso financeira. Dentro da dimenso tempo, procedeu-se a subdiviso dos indicadores em duas classes: (a) tempo relacionado a intervalo que mede a quantidade de dias, horas ou minutos nos mais variados indicadores e; (b) tempo relacionado pontualidade retratado pelas comparaes entre datas realizadas e datas planejadas. A figura 3 apresenta os indicadores propostos, j de modo subdividido.

Figura 3 Indicadores de desempenho propostos: dimenso tempo.


Fonte: Elaborao prpria.

Para a rea fabril, justifica-se a criao de indicadores focados na dimenso tempo, tendo em vista que a otimizao da utilizao da capacidade fator de desempenho fundamental, conforme destacado por Marola (2000, p.32) um equilibrio adequado entre capacidade e demanda pode gerar altos lucros e clientes satisfeitos, enquanto a falta de sintonia entre estes dois elementos pode ser potencialmente desastrosa. Os detalhes sobre objetivo, frmula e importncia desse novo conjunto de indicadores so apresentados nas prximas sees.

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5.1.1 Eficincia Fabril Este indicador de desempenho tem como objetivo medir a relao entre as horas planejadas pela Engenharia Industrial e as horas realizadas pela Fbrica, no sentido de avaliar a eficincia de transformao da matria-prima em produto acabado pela mo-de-obra fabril. Seu clculo realizado conforme a frmula apresentada abaixo:

A importncia deste indicador de desempenho reside no fato de que ele: Evidencia os problemas relacionados inadequao de roteiros de fabricao, tendo em vista que a seqncia de fabricao, grupo de mquinas e tempos de fabricao condio essencial para uma gesto da produo adequada; Auxilia a identificao de problemas relacionados programao da produo, sendo esta uma atividade baseada no roteiro tecnolgico de fabricao e tempos de execuo previstos; Auxilia na composio do mapa de carga, para aquela parcela da carteira que j possui ordens de fabricao; Possibilita efetuar comparaes entre custo orado vs. custo planejado e custo planejado vs. custo real. 5.1.2 ndice de Ciclo Tem como objetivo medir a relao entre o tempo trabalhado numa pea e o tempo que ela permaneceu na rea fabril, ou seja, o intervalo de tempo decorrido entre o primeiro apontamento e o ltimo apontamento da pea. Sua frmula de clculo :

Onde: DEOP = Data de encerramento da operao do centro produtivo atual DEOA = Data de encerramento da operao do centro produtivo anterior HAP = Horas apontadas no centro produtivo atual O ndice de ciclo mensal por fbrica resultado da somatria das horas apontadas e somatria do perodo de permanncia da pea entre o encerramento da operao anterior at o encerramento da operao atual. Entre os principais pontos de importncia deste indicador, pode-se citar: Esta diretamente relacionando com o giro do estoque. Quanto maior o ndice de ciclo menor o tempo de permanncia e menor inventrio em processo; Auxilia na determinao do aprazamento de encomendas seja produto, conjunto ou peas - caso o ndice de ciclo seja consistente; Facilita planejamento, programao e controle de produo.

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A figura 4 mostra o relacionamento entre capacidade fabril, ndice de ciclo e inventrio de material.

Figura 4 Relacionamento entre capacidade fabril, indice de ciclo e inventrio


Fonte: Adaptado de Christiano (1994)

A anlise detalhada da figura mostra que: Aumento da capacidade fabril deve provocar reduo dos inventrios (principalmente de processo) e melhor ndice de ciclo; Descolamento da curva de A para B provocado, por exemplo, por aumento de volume de produo, mudanas de mix, alto turn-over, ocasionam, para uma mesma capacidade, um aumento de inventrio e piora no ndice de ciclo de fabricao; Movimento da curva de A para C, provocado por mudanas no modelo de Gesto da Manufatura, proporciona reduo do inventrio e um melhor ndice de ciclo. 5.1.3 Fila Interna, Fila Externa e Tempo de Permanncia Estes trs indicadores tm o propsito de medir o nmero de dias que cada pea aguarda em cada posto de trabalho (cada operao da OF) por fbrica, sendo: Fila Interna quando o centro de custo da operao anterior o mesmo que da operao atual; Fila Externa quando o centro de custo da operao anterior diferente que da operao atual; Fila Total ou Tempo de Permanncia igual soma da Fila Externa e Fila Interna. O clculo realizado conforme a frmula abaixo:

Onde: DEOP = Data de encerramento da operao do centro produtivo atual; DEOA = Data de encerramento da operao do centro produtivo anterior; HAP = Horas apontadas no centro produtivo atual;
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NOP = Nmero de operaes que passaram pelo produtivo atual. A medio em dias se d em virtude dos longos lead-times de fabricao dos produtos da empresa, para situaes em que o lead-time de fabricao pequeno, deve-se adotar uma unidade de medida compatvel com a situao. Como pontos de importncia deste indicador, pode se destacar: Similar ao ndice de ciclo, este indicador esta diretamente relacionando com o giro do estoque: quanto menor o tempo de fila menor o inventrio; Facilita planejamento, programao e controle de produo; Auxilia a controlar o fluxo de produo (mais importante do que controlar a carga de trabalho); Bem administrado, possibilita uma menor rea fabril (m2), devido reduo do inventrio em processo. A figura 5 ilustra os tempos de fila interna e externa e o tempo de permanncia em um lay-out fabril simplificado.

Figura 5 Tempos de fila e permanncia em um lay-out simplificado


Fonte: Elaborao prpria.

5.1.4 Inativo O objetivo deste indicador medir a ocorrncia de operrios diretos apontveis no apropriando horas de trabalho aos produtos. Este ndice representa o percentual de horas paradas frente s horas disponveis durante o perodo. Sua frmula a seguinte:

A importncia deste indicador pode ser expressa conforme os itens abaixo: Possibilita a separao das horas trabalhadas para transformar matria-prima e componentes em produtos acabados e formam o custo direto de transformao da mo-de-obra, daquelas que no foram ativadas no perodo;
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Ajuda a identificar magnitude e relevncia dos motivos de inatividade, auxiliando a minimiz-lo; Sua reduo minimiza custo direto e a forma mais rpida e barata de aumentar a capacidade fabril. 5.1.5 Horas Trabalhadas por funcionrio/dia Este indicador mede o nmero de horas por dia que o funcionrio permanece no posto de trabalho realizando uma atividade de transformao ou montagem, considerando uma disponibilidade de 8,8 h/dia. A formula de clculo apresentada a seguir:

Sua importncia idntica do Inativo. 5.1.6 Horas Produzidas por funcionrio/dia O propsito deste indicador medir o nmero de horas por dia que o funcionrio permanece no posto de trabalho para realizar uma atividade de transformao ou montagem, corrigido pelo fator de eficincia da mo-de-obra considerando uma disponibilidade de 8,8 horas por dia. Seu clculo realizado a partir da frmula abaixo:

Pode ser utilizado pela Programao da Produo para programar as operaes das Ordens de Fabricao no cho-de-fbrica de forma realista, pois este nmero reflete as correes nas horas disponveis aps descontarem-se horas de inativo e horas de ineficincia.

5.1.7 Pontualidade de Encomendas 5.1.7.1 Pontualidade: Viso Fbrica Este indicador, sob a tica de fbrica, mede o percentual de encomendas realizadas at o prazo de entrega negociado com o cliente, independentemente de a encomenda ter sido faturada e expedida (h casos em que o material aguarda transporte do cliente). Sua formula de clculo :

Trata-se de um indicador extremamente relevante, pois mede a capacidade da fbrica em atender os prazos previamente negociados com o cliente, conforme pontos destacados a seguir: Em empresas que trabalham sob encomenda o critrio de desempenho pontualidade de mxima relevncia e expressa o nvel de servio de atendimento ao cliente, sendo fator chave na obteno de novos pedidos; Relaciona-se diretamente com o Plano Mestre de Faturamento e Entregas; Altos nveis de pontualidade auxiliam no cumprimento e controle do fluxo de caixa de recebimento; Possibilita a minimizao de rea fabril, devido conseqente reduo de material em processo.
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5.1.7.2 Pontualidade: Viso Faturamento Este indicador mede, sob a tica do faturamento, o percentual de encomendas realizadas e faturadas at o prazo de entrega negociado com o cliente. Seu clculo realizado conforme a frmula a seguir:

Sua importncia idntica da pontualidade na viso fbrica, diferencia-se por direcionar aes que minimizem o volume de encomendas concludas e no faturadas, seja por problemas de transporte ou de outra natureza. 5.1.8 Pontualidade de Ordens de Fabricao Este indicador tem o propsito de medir o percentual de OFs encerradas at o prazo de trmino previsto pela programao fabril. Sua frmula de clculo :

Dentre os pontos de importncia deste indicador, pode se citar: Possibilita uma anlise da coerncia no desdobramento dos planos faturamento, carga, entregas, ordens de fabricao e operaes; Se as datas das ordens de fabricao de uma encomenda estiverem coerentes e adequadas com carga de fbrica e disponibilidade de material, cumprindo-se as datas de encerramento das OFs a data de entrega da encomenda ser cumprida. 5.1.9 Pontualidade de Operaes da OF Este indicador tem o propsito de medir o percentual de operaes (OPs) encerradas at o prazo de trmino previsto pela programao fabril. Seu clculo realizado a partir da formula abaixo:

Dentre os pontos de importncia deste indicador, pode se citar: Possibilita uma anlise da coerncia da programao da produo e do encerramento das operaes nas OFs; Se as datas das operaes estiverem corretas na ordem de fabricao e os encerramentos forem realizados de acordo com a concluso dos trabalhos no cho-defbrica, possibilita a adoo de tcnicas automatizadas de seqenciamento da produo. 5.2 O PROCESSO DE IMPLANTAO Esta etapa est relacionada aos passos de 4 a 7, listados na figura 2. No passo 4, Preparao da ferramenta computacional para extrao e anlise dos dados, foram, inicialmente desenvolvidas consultas (queries) ao banco de dados da empresa,
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utilizando o Microsoft Excel associado a programao em Visual Basic. Posteriormente, a empresa adquiriu uma ferramenta para gerao de relatrios gerenciais (Discoverer) e as consultas foram migradas para esta ferramenta, possibilitando o acesso remoto a todas a plantas e fbricas da empresa. No passo 5, foi realizado o teste e validao da aplicao da ferramenta computacional no clculo dos indicadores, inicialmente na ferramenta Microsoft Excel e posteriormente no Discoverer, sendo que na primeira foram validados os procedimentos de clculo dos indicadores e realizadas as consideraes necessrias em funo dos processos medidos. O treinamento dos gestores fabris para anlise dos dados, passo 6, foi realizado pela equipe do PCP Central, envolvendo elaborao de Manual sobre os indicadores e treinamentos explicitando os conceitos e sua importncia. O passo 7, referente ao acompanhamento do uso e anlise dos indicadores e direcionamento das aes corretivas, o passo no qual o fator humano se evidenciou, tendo em vista que trouxe a tona problemas anteriormente no revelados, tais como: falhas na programao da produo (elevados ndices de fila e tempo de ciclo); deficincias de planejamento de produo (abertura de diversas frentes de trabalho sem seus respectivos fechamentos, altos tempos de permanncia e baixo ciclo); apontamento ineficiente de mo-deobra; no encerramento de Ordens de Fabricao e Operaes das Ordens de Fabricao; entre outros. Todas essas falhas operacionais repercutiam negativamente nos ndices, mostrando um resultado distorcido e aqum do desejado. A soluo destes problemas demanda mudanas significativas nas prticas vigentes e diante disto foram diversas as situaes em que o fator humano (representado por gerentes, supervisores, programadores e encarregados de fbrica) gerou resistncias ao processo de implantao, questionando as mtricas, sua acuracidade, validade e importncia. Neste sentido, notou-se que o comportamento usual das pessoas negar a mudana num primeiro momento e havendo comprometimento da alta direo, paulatinamente ocorre o enquadramento s mtricas estabelecidas. Concluso que se pode inferir deste fato que as pessoas reagem de acordo com o critrio de medio, adotando comportamentos desejveis em relao execuo de suas atividades na medida em que enxergam os benefcios das novas prticas. Diversas foram, tambm, as manifestaes de apoio ao sistema de indicadores de desempenho, pois ao entender os reais objetivos dos mesmos, alguns colaboradores se engajaram no levantamento das causas de resultados negativos e na busca de solues alinhadas ao direcionamento estratgico da organizao. Outro ponto positivo referente ao sistema de indicadores de desempenho proposto o fato de fornecerem aos gestores uma viso objetiva bastante resumida, possibilitando uma tomada de deciso rpida e bem embasada (desde que a massa de dados seja confivel). Corroborando com o relato exposto por Escrivo Filho (1995), segundo o qual, os executivos/gestores so beneficiados por informaes concisas e objetivas, a fim de melhorar sua tomada de deciso, estes, por sua vez, preferem muitas vezes contatos interpessoais para a obteno de informaes em detrimento de relatrios extensos e detalhados. 6. CONSIDERAES FINAIS A implementao eficaz de uma estratgia depende fundamentalmente da forma como ela transmitida para os responsveis por sua operacionalizao e da sistemtica de avaliao, almejando atingir objetivos e metas propostas. Neste sentido, um bom sistema de indicadores de desempenho implantando em sua plenitude uma ferramenta ideal para posicionar as empresas no novo cenrio competitivo encontrado.
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Uma considerao importante obtida com a realizao do presente trabalho reside no fato de que a medio de desempenho deve ser utilizada como apoio s estratgias desenvolvidas pela alta administrao. A estratgia envolve toda a organizao e se sua execuo for controlada por meio dos indicadores de desempenho, atrelados a realizao dos objetivos, possvel manter o foco naquilo que importante. Quando as medidas de desempenho associam-se estratgia da organizao, todas as pessoas envolvidas caminham para um mesmo objetivo, seguem as mesmas regras, obedecem aos mesmos limites, cumprem as metas e conseqentemente conduzem melhoria da organizao e do comportamento organizacional. Outra considerao importante que alm de ter uma boa estratgia as organizaes precisam promover formas eficazes de integrar as aes estratgicas sustentadoras da estratgia. Os indicadores de desempenho atendem a esta finalidade de promover a integrao entre as metas, objetivos, estratgia e aes estratgicas estabelecidas na elaborao e implantao do planejamento estratgico. Com relao elaborao de uma proposta de indicadores de desempenho e sua implantao, pode se destacar que as questes tcnicas so facilmente resolvidas com uma anlise adequada do problema e profundo estudo da situao e soluo proposta. Por outro lado, as questes comportamentais (fator humano) podem se tornar entraves significativos no processo de implantao, pois requerem uma reformulao do modus operandi prticas das pessoas e grupos no dia-a-dia de trabalho. Reformulao esta, que pode afetar o status quo vigente, baseado nas prticas de grupos informais e padres culturais com relao forma pela qual as pessoas vem e executam seu trabalho. Como sntese das constataes deste trabalho, pode-se afirmar que um sistema de indicadores de desempenho norteia o processo de melhoria e mudana, propiciando um sistema formal de monitoramento e gerao de inputs para as necessidades de ao (planejamento, organizao, execuo e controle), visando o aumento de competitividade do sistema fabril em consonncia com as estratgias e diretrizes da organizao. A evoluo natural da utilizao deste sistema de indicadores de desempenho conduzir para a obteno de valores intangveis de desempenho, tais como: avaliao do aprendizado, do crescimento do conhecimento organizacional, da capacidade de implementar e manter melhorias nos processos (pautada pela anlise temporal/histrica dos indicadores de desempenho). REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ABREU, A.B. (1982). Novas reflexes sobre a evoluo da teoria administrativa: os quatro momentos cruciais no desenvolvimento da teoria organizacional. Revista de Administrao Pblica-RAP, v.16, n.4, out-dez, p.39-52. AXSON, D.A.J. (1999). The facets route to right answers: refining approaches for better decision making through performance reporting. Chicago: Strategy & Leadership, a publication of Strategic Leadership Forum, may-jun, p. 6-10. CHRISTIANO, A.C. (1994). Planejamento da produo na manufatura celular: um procedimento heurstico de programao de tarefas na produo no repetitiva sob encomenda. Tese de Doutorado. So Carlos, EESC-USP. DAFT, R. L. (2005). Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson. ESCRIVO FILHO, E. (1995). A natureza do trabalho do executivo: uma investigao sobre as atividades racionalizadoras do responsvel pelo processo produtivo em empresas de mdio porte. Tese de Doutorado. Florianpolis: UFSC.

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