LEAN

MANUFACTURING
APRENDA A
ENTREGAR E A
SE DAR VALOR
Palestrante: Fernanda Bainha

Fernanda Bainha
Nutricionista pela UFF
Doutoranda em Microbiologia de
Produtos de Origem Animal
Mestre em Engenharia de Produção
MBA em Gestão da Qualidade
10 anos de experiência em gestão de
serviços de alimentação
Professora de graduação e pós-graduação

Cofundadora da
Vita Verde Winter Promotions 2020
Lean Thinking
O que ele faz com o seu modelo mental de gestão

Genba
O que fazer lá?

OBSERVAR
OUVIR
ANALISAR
RESPEITAR.
 Genba
O que fazer lá?

PESSOAS

Todos melhoram 
processos, todos os dias,
testando rapidamente
ideias

PROCESSOS

COMO ELES SÃO E COMO

ELES DEVEM SER
MENTALIDADE KAIZEN
Conectar pessoas - Conectar Processos - Fazer o trabalho Fluir
Qual o cenário se identifica mais com o jeito Toyota?

4 + 5 = + = 9

A. B.

Fonte: www.bobemilliani.com

O Japão pós Segunda Guerra

Por que a Toyota precisava mudar

Década de 50
Crise do pós-guerra:
Baixa demanda
Alta necessidade de variedade de produtos
Alta valorização da mão-de-obra
 Estados
Unidos
Momento econômico
favorável

Prosperidade econômica
Alta demanda
Baixa necessidade de
produtos variados
Baixa valorização da Mão de
obra
Altíssima eficiência.

A viagem dos Japoneses aos Estados Unidos

Indústria Automotiva

2000
carros em toda sua existência .

7000
carros por dia

Surge o Sistema
Toyota de Produção
DA PRODUÇÃO EM MASSA
PARA A PRODUÇÃO ENXUTA
 "A necessidade
é a mãe da
invenção."

Taiichi Ohno

NA CRISE, CRIE.

PROBLEM SOLVING
Aprendizagem

PEOPLE

Os 4P´s Pessoas e parceiros

do STP
PROCESS
Abordagem por processos
Enxergá-los é a virada de
chave

PHILOSOFY
Filosofia de longo prazo
 A ORIGEM DO LEAN
OU PRODUÇÃO ENXUTA

FORD (ANOS 20) Fluxo Contínuo de peças

Redução de Tempo de Produção

Estoque quase zero

Fluxo Contínuo da Produção
Just-in-Time
TOYOTA (ANOS 50)
Eliminar defeitos
Comprometimento da alta gestão
Participação dos empregados

LEAN
1990
SURGE O TERMO "LEAN" MANUFACTURING
Estudo do MIT sobre 90 plantas
automobilísticas incluindo a Touota

REDUÇÃO DE CUSTOS
AUMENTO DA QUALIDADE
E DA VELOCIDADE DE
ENTREGA

1995
SURGE O LEAN THINKING

Filosofia gerencial baseada nas práticas e ATRAVÉS DA IDENTIFICAÇÃO

resultados do Sistema Toyota de Produção
(TPS).
E POSTERIOR ELIMINAÇÃO
DE DESPERDÍCIOS.
Os 5 princípios do Lean Thinking
O modelo mental que deve ser ativado

1.VALOR 2.FLUXO DE 3.FLUXO 4.SISTEMA 5.PERFEIÇÃO

VALOR CONTÍNUO PUXADO

Especificar o valor Alinhar na melhor Realizar as Sempre que De maneira cada

sob a ótica do sequência as atividades sem alguém as solicita vez mais eficaz.
cliente atividades interrupção
necessárias

VALOR
A ótica é do cliente

PELO QUE O CLIENTE ESTÁ REALMENTE

PAGANDO?

O QUE É VALOR NA VISÃO DELE?

CADA NEGÓCIO DE ALIMENTAÇÃO ENTREGA

UM TIPO DE VALOR
 ATIVIDADES X VALOR

AGREGAM VALOR NÃO AGREGAM VALOR DESPERDÍCIOS

Transformam o Atividades que não agregam valor "Tudo que consome recursos, mas
material ou a informação para porém são inerentes ao processo não agrega valor ao cliente"
atender a necessidade do cliente. ou necessárias para possibilitar o
fluxo.

Fonte: DPZ Lean Thinking

Desperdícios
Estoque Defeito

“Qualquer coisa que não

seja a quantidade mínima
necessária de 7 Transporte

equipamentos
Movimento
tipos
materiais
peças e
tempo de trabalho

absolutamente
essenciais para a produção”
Espera
Superprodução
Taiichi Ohno
Processamento
 MUDA MURA MURI
Desperdício de Alta variação no Esforço exagerado
maneira geral processo e injustificado

O que o
CLIENTE quer
FLUXO DE VALOR ÚNICO QUANDO ele quer
QUANTO ele quer

PROCESSO PROCESSO PROCESSO PROCESSO

SUPORTE A SUPORTE B SUPORTE C SUPORTE D
 REDUÇÃO DE LEAD TIME - RESULTADO DO LEAN

PROCESSOS QUE
PROCESSOS QUE SÃO DESPERDÍCIOS
AGREGAM VALOR

LEAD TIME

PROCESSOS QUE PROCESSOS QUE

SÃO DESPERDÍCIOS AGREGAM VALOR

FLUXO CONTÍNUO
POR QUE FLUIR?

CLIENTE
TAREFA 1 TAREFA 2 TAREFA 3 TAREFA 4
FLUXO MAIS UM POUCO DE MAIS UM POUCO DE MAIS UM POUCO DE
FLUXO FLUXO FLUXO

LEAD TIME
 FLUXO CONTÍNUO
POR QUE FLUIR?

TAREFA 1 CLIENTE
TAREFA 2 TAREFA 3

FLUXO CONTÍNUO

REDUÇÃO DE LEAD TIME

SISTEMA PUXADO
Just in Time x Just In Case

ESTOQUES REDUZIDOS
E a aparição dos problemas

PROCESSOS DISPARADOS PELO CLIENTE

E a velocidade da entrega

PADRONIZAÇÃO E ESTABILIZAÇÃO
A certeza de que vai dar
PERFEIÇÃO
KAIZEN

ALVO DE UMA
ORGANIZAÇÃO LEAN

DE MANEIRA CADA
VEZ MAIS EFICAZ

"NÃO PODEMOS GERAR PROGRESSO, QUANDO ESTAMOS

SATISFEITOS COM AS SOLUÇÕES EXISTENTES"
TAIICHI OHNO

Pessoas

Melhoria
Contínua

Redução de Perdas

O centro do TPS
 DESPERDÍCIOS SÃO SINTOMAS
IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS
ANÁLISE DE PROBLEMAS
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
.

O PENSAMENTO LEAN ESTRUTURA PROBLEMAS

FILOSOFIA MÉTODO FERRAMENTAS

LEAN PDCA KANBAN

POKA-YOKE
5W
O QUE O LEAN TRAZ AO PROFISSIONAL

CONCEITOS FERRAMENTAS

HABILIDADES ATITUDES

PROBLEMAS
IDENTIFICA PRIORIZA ESTRUTURA ANALISA SOLUCIONA

MÁQUINA MÃO-DE-OBRA

MÉTODO MATERIAL
GESTÃO
PENSAMENTO ENXUTO
LEAN

PROCESSOS
OTIMIZADOS PARA O
CLIENTE

REDUÇÃO DE
DESPERDÍCIO E CUSTO
 O NUTRI LEAN É
AGENTE DE
TRANSFORMAÇÃO

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