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Humanizao no ambiente de trabalho Quando voc est muito tempo orientando empresas para desenvolver seu processo administrativo,

voc se depara com situaes que ilustram e comprovam que as teorias administrativas elaboradas h muitos anos fazem parte da realidade empresarial e de colaboradores, isto mesmo, colaboradores e no funcionrios como estamos acostumados de ouvir e encontrar no ambiente organizacional. Saber administrar empresas e ao mesmo tempo gerenciar seu capital humano e um desafio para empresas que buscam modernizar seu processo administrativo e se manter atualizada perante seus clientes. Para ilustrar o que tem ocorrido, abaixo apresento uma viso histrica do processo administrativo: Quando lemos a Bblia podemos identificar conceitos administrativos referenciados no xodo, que explicam a forma piramidal dos organogramas organizacionais. Olhando atentamente para o modelo administrativo da Igreja Catlica podemos perceber claramente a existncia de uma hierarquia de autoridade, onde o Papa possui uma autoridade coordenadora sobre os demais na hierarquia. Os egpcios desenvolveram habilidades em mobilizar recursos humanos para construir as pirmides, administrando 100.000 trabalhadores em projetos de 20 anos. Se analisarmos as Organizaes Militares perceberemos claramente o conceito de hierarquia, direo e comando envolvidos entre comandante e comandados. O Governador da Babilnia Hamurbi, no perodo de 2000 a 1700 a.C.instituiu o princpio da paga mnima (salrio mnimo) e contratos de trabalho. O salrio mnimo e contratos de trabalho fazem parte da realidade trabalhista atualmente. Scrates observou a habilidade gerencial e desenvolveu a tese de que a realidade aprendida por meio da percepo e da razo formando a base da gerncia cie ntfica. Vrias empresas atualmente utilizam do treinamento OntheJob para capacitar seus empregados. King Wu, fundador da dinastia Chow na China em 1122 a 1116 a.C. escreveu o chamado Constituio Chow, onde constatava a relao do quadro de pessoal do Im perador, do mais alto escalo at a mo de obra considerada servial; associada ao nome e funo estava a descrio detalhada das tarefas de cada um com seus deveres e responsabilidades. gesto A humana praticada em vrias empresas utilizam da Descrio de Cargos e Funes para definir o papel do profissional em seu ambiente de trabalho. Na Grcia antiga, foi identificada a necessidade de estabelecer mtodos de trabalho, hoje chamado de estudo de mtodos e tempos praticado principalmente em industrias de produo em linha, por exemplo indstria automobilstica. Aps a revoluo industrial em suas duas fases 1780 a 1860 e 1860 a 1914 iniciou a busca -se para interpretar as formas administrativas e identificar qual o melhor conceito para estabelecer ganhos produtivos e atendimento ao gerenciamento de pessoas. Se analisarmos a viso de Taylor Teoria Cientfica 1903 veremosduas fases bem distintas. A primeira sobre a necessidade de pagar melhores salrios, padronizao de atividades, seleo cientfica de empregados, treinamento e desenvolver um ambiente cordial. Porm no segundo momento Taylor considera que as indstrias da poca padeciam de 3 males: vadiagem dos operrios,

desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para usa realizao e a falta de uniformidade das tcnicas e dos mtodos. Esta viso ilustrada de forma cmica no Filme Tempos Modernos, protagonizado por Charles Chaplin A Teoria . Mecanicista pode ser encontrada hoje em empresas que necessitam manter o controlee o padro daquilo que produzem como por exemplo de empresas do ramo automobilstico. Um fato interessante observado pela viso de Taylor que os operadores so tratados como partes das mquinas de produo sendo substitudos sempre que apresentarem algu tipo de m defeito . Na Teoria Clssica, apresentada por Fayol em 1916, este demonstrou alm de outros princpios que uma organizao para ser eficiente, necessitava que sua administrao tivesse: disciplina as regras, subordinao dos interesses individuais aos gerais, sendo que os interesses da empresa devem se sobrepor aos interesses particulares das pessoas; centralizao onde fica concentrada a autoridade no topo da hierarquia organizacional. Este tipo de viso promovia, apesar de fatores de reconhecimento, a subordinaoe dependncia dos empregados empresa. Podemos identificar atualmente em empresas familiares e/ou empresas da indstria base (metalurgia, siderurgia, carvoaria, etc.) esta uma prtica usual. As teorias humanicistas apresentadas aps 1916 iniciaram um estudo e a percepo da necessidade de entender o ser humano dentro do processo administrativo e como estes interferem diretamente nos resultados. Mayo Teoria das Relaes Humanas (1947), Peter Drucker Teoria Neoclssica (1954), Maslon e Simon Teoria Comportamental (1957). Olhando friamente sobre o fator humano, somente a partir de 1940 que o homem passa a ser o centro das atenes e estudos. O fator motivao apresentado para explicar por que as pessoas se comprometem e como elas se comportam no ambiente de trabalho. A viso de que o Homem Econmico (Homo Economicus) Teoria das Relaes Humanas, Idalberto Chiavenato, 2004, onde o ser humano motivado por estmulos salariais e econmicos caem por terra e descobre-se que recompensas sociais e simblicas passam a influenciar e estimular diretamente o trabalhador, surgindo assim o Homem Social. Mas o que isto significa, pois muitos de vocs diro que o salrio e os benefcios so fonte direta de motivao e que a empresa que os fornece o melhor lugar para se trabalhar. Vejamos o pensamento de Kurt Lewin, psiclogo alemo, cujas teorias eram incompatveis com o Nazismo desenvolveu a Teoria de Campo de Lewin onde o comportamento humano depende do campo atual, isto , do seu campo psicolgico ou espao vital onde est inserido. O ser humano age conforme seus espaos vitais como famlia, igreja, escola, trabalho, etc. O comportamento humano pode ser explicado pela frmula C = f(P,M) onde o comportamento (C) funo (f) ou resultado da interao entre a pessoa (P) e o meio ambiente (M) que o rodeia (Chiavenato, 2004). Vejam alguns exemplos prticos sobre a explicao desta frmula no ambiente de trabalho: se olharmos a nossa volta perceber que as empresas possuem ambientes sociais que permitem criar relaes de trabalho e pessoais muito alm do conhecimento terico e prtico kwonhow que os profissionais detm. Estes ambientes sociais estabelecidos indicaro como as pessoas que neles trabalham iro agir e reagir a fatores como presso, sucesso, fracasso, esquecimento, metas, mudanas, etc. Este comportamento escapa ao prprio entendimento e controle e geram muitas vezes regras

informais de trabalho em sobreposio as regras formais estabelecidas. Causas ou motivos que conscientemente ou no levam a pessoa ou pessoas a um determinado comportamento. Vejam este exemplo: Voc vai para o trabalho e encontra no elevador, ou escadas, ou corredor com seu gerente ou colega de trabalho, neste momento voc sorri e diz bom dia . At ai tudo bem se voc no recebesse de volta um sorriso e um bom dia. Neste momento voc tomado de um sentimento de descaso ou desprezo o que poder, veja que isto no uma afirmao, pois pessoas diferentes reagem de forma diferente a mesma situao, considerar que isto tem haver com voc ou como trabalha. As pessoas em seu ambiente de trabalho necessitam muitas vezes de reconhecimento de sua existncia, onde cumprimentos, sorrisos, apertos de mos fazem parte da relao social onde esto inseridas, lembre-se que isto j acontece, na maioria das vezes no ambiente familiar e social. A partir do momento que tais pessoas/profissionais percebem que suas necessidades primrias ou fisiolgicas como alimentar, dormir, etc. indicada por Maslow (1908-1970) em sua teoria Motivacional e de segurana e estabilidade so atendidas, necessidades psicolgicas como de participao, isto de fazer parte de algo, de ter contato humano e de afeio, isto , de dar e receber afeto, amor e carinho so fatores primordiais para impulsionar o ser humano a novos desafios. Quando os fatores primordiais para o indivduo so atendidos, estes passam a acreditar em seu potencial e percebem que podem ir alm e contribuir de modo eficaz para o desenvolvimento e melhoria do ambiente de trabalho. O auto reconhecimento condio sinequa non para um bom desempenho profissional, e isto s ser possvel a partir do estabelecimento de um ambiente aberto e transparente de trabalho, fazendo com que mesmo frustrado, o profissional encontre maneiras de buscar compensaes para sua satisfao e equilbrio. Muitas empresas consideradas as melhores para se trabalhar possuem polticas voltadas para o ser humano, em vrias visitas a pequenas e grandes empresas tive a , oportunidade de me deparar com tais situaes. Polticas de reconhecimento e valorizao da contribuio e sugesto (mrito e no puxa saco), de relacionamento interno e externo com o envolvimento da famlia, de desenvolvimento humano e social, de ensino, de segurana e sade so formas de promover o espao vital. Mas nem sempre isto possvel, e muitas das vezes barreiras impedem o desenvolvimento de ambiente de trabalho harmonioso e equilibrado. Exemplos de alguns fatores que geram desequilbrio podem ser vistos abaixo:
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Ausncia de liderana no comando do trabalho, ficando nas mos de chefes a orientao, se assim posso dizer, das atividades dirias. Estabelecimento de grupos informais de trabalho, as chamadas panelinhas, que muitas das vezes podem ser tornar caldeires, criando regras de convvio, proteo e relacionamento. Contrassensono cumprimentode horrios e regras estabelecidas como uso de uniforme, celular, crachs, etc. Falta de polticas voltadas para o resultado ou direcionadas para os fins e no para os meios. Recursos de trabalho x resultado de trabalho, isto , no adianta entregar para o piloto um fusquinha se ele ir competir contra Ferrari no mesmo? Busca de culpados ao invs de solues para os problemas. Em minhas caminhadas tenho deparado com a busca de culpados. Analiso esta situao de forma direta: a falta de competncia analtica para solucionar problemas buscando no homem a justificativa dos

erros. Se seguirmos a ferramenta da Qualidade Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa perceberemos que o homem na maioria dos problemas parte da causa e no a causa efetiva, isto , se analisarmos profundamente as causas perceberemos que os mtodos de trabalho (procedimentos) esto incertos, que as mquinas (equipamentos de trabalho), o espao de trabalho, os materiais para o trabalho, as informaes e o processo de comunicao, as condies de trabalho, as formas de controle no so adequado e s no permitem que o homem execute suas atividades na sua plenitude. Ele erra porque a empresa errou primeiramente com ele. Falhas de comunicao que geram atrasos e retrabalho. Atualmente este o grande vilo do ambiente de trabalho, pois o processo e o mtodo de comunicao so levianos, no sendo respeitado tanto pelo que gera a informao como pelo que recebe a informao, no havendo o entendimento necessrio para o sucesso do trabalho.

Voltando assim a realidade e necessidade de criar um ambiente de trabalho adequado para garantir uma condio humana ou humanizada de trabalho, percebemos que as empresas e colaboradores independentemente de seu negcio ou profisso devem estabelecer uma relao de entendimento, parceria e compromisso na busca de crescimento mtuo. Deixando de lado velhos paradigmas de que o Patro sempre aproveita do empregado , que o empregado trabalha apenas pelo salrio , que o salrio motiva e estabelecendo novos conceitos de que o Trabalhador colabora, tornando-se Colaborador remunerado pelo fornecimento e aplicao de seus conhecimentos, que a empresa necessita crescer para que todos possam junto crescer com ela e com isso conseguirmos melhores condies de qualidade de vida, e caso isto no acontea que possamos buscar novos horizontes. O entendimento correto das necessidades empresariais e das necessidades humanas em todos os seus nveis poder criar um ambiente adequado para novos desafios e para a busca de manter satisfeitos todos os envolvidos.

Fonte: Chiavenato, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro. Elsevier. 2003 Kwasnicka, Eunice Lacava. Teoria Geral da Administrao. So Paulo. Atlas. 2003