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Associao Juinense de Ensino Superior do Vale do Juruena IES Instituto Superior de Educao do Vale do Juruena Ps-Graduao Lato Sensu

u Prof. Carla Adriana Queiroz

CURSO: GESTO DE RECURSOS HUMANOS DISCIPLINA: CONSULTORIA INTERNA DE RH PROF. CARLA ADRIANA QUEIRZ

Av. Integrao Jaime Campos n 145 Modulo 01 Juina MT CEP 78320-000 www.ajes.edu.br ieps@ieps.com.br Todos os direitos reservados aos autores dos artigos contidos neste material didtico. De acordo com a Lei dos Direitos Autorais 9610/98.

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As grandes histrias de sucesso foram criadas por pessoas que reconheceram um problema e o transformaram em uma oportunidade Joseph Surgarman

CENRIO ATUAL
Contexto organizacional atual Competitividade; Novos desenhos organizacionais; Fonte de vantagem competitiva; Melhoria de desempenho; Novos estilos de gesto; Envolvimento de empregado. Apesar do sentimento de que o mundo mudou muito nos ltimos anos, estamos apenas iniciando um novo processo de mudanas ao entrar no Sculo XXI. CAOS OU
MUDANA?

Mudanas podem parecer caticas se continuamos tentando pensar e entender o mundo apenas com a lgica do se, ento.... Precisamos nos acostumar a pensar alm do linear, do cartesiano, do newtoniano. Precisamos aceitar que o caos s o desequilbrio, normalmente temporrio. COMO LIDAR
COM CENRIO ORGANIZACIONAL QUE A NECESSIDADE DE MUDANAS SO CONSTANTES?

Em primeiro lugar tem-se que atentar para a Cultura e Clima organizacional em processos de mudanas. A partir da analise detalhada destes fatores deve pensar em estratgias para propor processos de mudanas na organizao. Neste sentido algumas definies conceituais so imprescindveis.

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CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL: Entende-se por CULTURA ORGANIZACIONAL o conjunto de fenmenos decorrentes da atuao dos homens na organizao. , portanto, um fenmeno grupal, resultante e caracterstico de uma coletividade. um conceito que engloba tanto os fatos materiais, como abstratos resultantes do convvio humano institucional. A cultura pode ser dividida em trs elementos componentes, cada um abrangendo uma rea de fenmenos.

PRECEITOS: Conjunto de normas, valores, regulamentos, poltica administrativa, tradies, estilos gerenciais que governam e controlam o funcionamento organizacional. a funo reguladora, de autoridade dentro da organizao. Engloba no s as leis formais, como os costumes, rituais, padres e cdigos informais, isto , no estabelecidos oficialmente, mas obedecido tacitamente. Em linguagem de anlise transacional, corresponde ao Pai; em linguagem da teoria sistmica, relaciona-se ao subsistema gerencial administrativo. TECNOLOGIA: Conjunto de instrumentos, processos, Know-how, modo de fazer as coisas, lay-out, distribuio de tarefas, diviso do trabalho e fluxo organizacional. a funo tcnica, metodolgica cientfica, racional e operativa da organizao. Engloba o grau de maior ou menor estrutura das funes, grau maior ou menor de certeza das tarefas e contato com o meio ambiente. Em linguagem de anlise transacional, corresponde ao Adulto; em linguagem de teoria sistmica, relaciona-se ao subsistema tcnico-estrutural. CARTER: Conjunto de expresses ativas e afetivas dos indivduos da organizao, manifestaes subjetivas de idiossincrasias caractersticas dos comportamentos grupais. Engloba as percepes, os sentimentos e as reaes positivas ou negativas dos sujeitos organizacionais. Em linguagem de anlise transacional, corresponde Criana; em linguagem de teoria sistmica relacionase ao subsistema psicossocial ou comportamental. Os trs elementos da cultura no so necessariamente equivalentes: um ou outro pode predominar na vida organizacional, pode ter maior expresso, atuar com

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mais fora. H organizaes eminentemente tecnolgicas, outras normativas, outras ainda em que mais intensa a expresso do carter.

mais

No s a cultura diferente de organizao para organizao, em virtude dos contedos preceituais, tecnolgicos e caracterolgicos envolvidos, como dentro da mesma organizao formam-se subculturas diferentes nas diversas unidades (divises, departamentos, sesses, etc.). O setor de vendas tem caractersticas diversas de produo; a diviso administrativa tem uma subcultura diferente da tcnica, etc. Tambm ocorrem diferenas culturais ao longo da hierarquia, nos diversos escales gerenciais. Os trs elementos culturais so interdependentes, isto , cada um tem efeito sobre os outros dois. Uma inovao tecnolgica pode acarretar mudana nas diretrizes organizacionais, com efeito conseqente no seu carter. A interdependncia mais estreita e direta ocorre entre preceitos e carter. As normas so responsveis pela segurana e expresso das necessidades psicolgicas dos indivduos. O abuso das manifestaes pessoais ameaa a disciplina e a segurana da organizao. O Clima um fenmeno que resulta do jogo das variveis culturais. como a melodia, resultante das notas e compassos. O clima, portanto decorrente da maior ou menor permissividade dos preceitos, da maior ou menor exigncia tecnolgica. Equilbrio entre preceitos e carter resulta em coeso, moral elevada, segurana e satisfao. Revelou-se possvel caracterizar clima organizacional por meio do modelo dos trs motivos sociais bsicos, de Mc.Clelland. O motivo de poder indica valorizao dos preceitos; o motivo de realizao enfatiza a tecnologia; e o motivo de afiliao d destaque ao carter. Embora clima seja uma resultante da cultura, tem tambm sobre ela efeito. Climas tensos provocam reviso do binmio preceitos-carter. H, portanto, uma causalidade circular entre cultura e clima. Cultura e clima tm efeito tambm sobre a produtividade organizacional, pois podem facilitar ou entravar a eficincia organizacional.
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Cultura e clima no s se alteram por agitaes internas, como sofrem mudanas por fatores externos: legislao governamental, presses polticas, demandas de clientes, recursos de mo-de-obra, matria-prima, etc. - mudanas essas nem sempre planejadas. Embora um clima de harmonia seja mais confortvel nem sempre o mais criativo, pois tenso e conflito levam a inovao de mudanas necessrias. A diferenciao to necessria quanto a integrao. As especializaes levam formao de grupos com cultura prpria. Os especialistas sofrem conflitos de lealdade entre a organizao em que trabalham e o grupo de sua profisso, quando as duas culturas entram em choque. Por esse motivo mais lenta a formao de uma cultura prpria nas equipes multidisciplinares, em que trabalham tcnicos de diferentes origens profissionais. A empresa familiar caracteriza-se por uma cultura que refora os preceitos e tende a ser resistente s demandas externas. Est mais empenhada na preservao dos seus valores do que em abertura e renovao. A organizao brasileira tambm revela cultura patriarcal. O estilo gerencial mais aceito o autocrtico benevolente. Existe uma cultura organizacional tpica das grandes organizaes que transcende as culturas sociais locais. Em outras palavras: as grandes organizaes, em diversas partes do mundo, so mais semelhantes entre si do que as grandes e pequenas empresas no mesmo pas. Os intercmbios culturais so mais fceis a nvel tecnolgico. Mesmo assim, passam pelo crivo dos preceitos e carter locais. Tanto o administrador como o consultor, precisam conhecer os elementos, as caractersticas e a dinmica da cultura organizacional para o bom desempenho de suas funes. (Por Edela Lanzer P. de Souza)

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FUNO RH UMA

VISO HISTRICA

veremos de maneira bem didtica as 5 fases histricas de Rh, para compreendermos a posio do RH. Rh fase 1 normativo contratual - - normativo TAYLOR ... O Homem varivel dependente da organizao; Tempos e mtodos; Prmios e Incentivos Econmicos; Conflitos Inadmissveis; Rgida Escala hierrquica. PAPEL DE RH Assegurar a disciplina e o respeito s normas; Confirmar o poder absoluto de hierarquia e da organizao sobre o indivduo; Integrar de modo passivo; Negao da mudana INSTRUMENTOS RH Normas contratuais de trabalho; Regulamentos internos; Prmios e Incentivos; Pagamentos e contribuies

RH Fase 2 RELAES HUMANAS - ELTON MAYO ... Importncia do fator humano; O homem deve ser objeto de ateno; Cuidados com ambiente e relaes; Homem ainda objeto dependente da organizao; Motivao = Produtividade PAPEL DE RH Assegurar boas relaes com o pessoal; Melhorar o clima sem alterar as normas; Integrar de modo passivo, mas paternalista; Mudana como ajustamento. INSTRUMENTOS Pesquisa de clima; Seleo, testes, psicometria; Descrio de cargos; Treinamento; Revista interna, caixa de sugestes; Gesto do contrato limitada.

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RH Fase 3 GESTO DE RH Produtividade MCGREGOR ... Importncia dos recursos humanos; O homem sujeito ativo que influencia e influenciado; O homem certo no lugar certo; Eficincia = produtividade PAPEL DE RH INSTRUMENTOS

Otimizar o emprego dos recursos humanos; Melhorar a eficincia; Integrar de modo ativo; Mudana como adaptao.

Avaliao de desempenho; Gesto retributiva baseada no mrito; Formao tcnicogerencial; Mobilidade; Medicina do trabalho; Motivao, Participao.

RH FASE 4 DESENVOLVIMENTO DE RH Eficcia HERZBERG, BLAKE A Motivao nasce da autonomia, responsabilidade, desenvolvimento ; Organizao: instrumento flexvel em funo dos objetivos; Desenvolvimento dos recursos humanos; Eficcia PAPEL DE RH INSTRUMENTOS

Assegurar o desenvolvimento dos recursos humanos; Integrar as variveis organizacionais com as variveis humanas; Melhorar a eficcia; Gerir permanentemente os conflitos; Mudana social

Anlise organiz.; Sistema informativo; Jobenrichmente Jobenlargement; Planos de desenv., de carreira e de rotatividade; Avaliao de potencial; Formao generalizada.

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RH Fase 5 DESENV. ORGANIZACIONAL ANSOFF, TRIST . Organizao: sistema scio-organizacional, interdependente e aberto; Estratgias, Estrutura, Operaes, Retribuio, Comportamentos, com relao circular; Eficcia depende do grau de coerncia das variveis. PAPEL DE RH Promover o desenv. Org. em coerncia com as estratgias; Melhorar a coerncia do sistema; Responsabilizar os vrios atores da org.; Favorecer a gesto construtiva do conflito; Mudana planejada INSTRUMENTOS Anlise de negcio, estratgia, estrutura, homens; Desenvolvimento organizacional; Formao atrelada s estratgias; Planejamento global dos RH; Utilizao das metodologias como meio e no como fim.

Falando em mudanas na cultura organizacional em processos de mudanas. As organizaes precisam desenvolver estratgias efetivas para sobreviver as presses do seu ambiente. Entretanto, a diferena entre sucesso e fracasso no se deve somente a qualidade da estratgia. Srios problemas surgem na inabilidade da organizao de implementar as estratgias que ele escolheu. Algumas situaes ocorrem por: Os processos foram tratados como tcnica ou ferramentas A cultura da organizao permaneceu a mesma. Valores, modos de pensar, estilo gerencial, paradigmas e abordagem para soluo de problemas no se alteraram. UMA
M NOTICIA!!!

O ambiente competitivo no vai mudar significativamente. A necessidade vital de competir intensamente continua, Talvez at pedindo mais velocidade .velocidade!! TER SEMPRE EM
MENTE SOBRE CONCORRNCIA...

A concorrncia no com produtos de primeira linha americanos ou com produtos de massa chineses.
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A concorrncia com produtos desenvolvidos com qualidade americana (ou europia), custos chineses, juros internacionais, e quase sem tarifas de importao no Brasil. POSTURAS E COMPETNCIAS Competitividade, que impulsiona Melhoria Curiosidade e Descoberta, que impulsiona Inovao e Diferenciao Conhecimento, que impulsiona Previsibilidade Colaborao, que impulsiona Prontido

E TEM QUE TER DISPOSIO E TEMPOPARA PROCESSAR O FUTURO ORGANIZAR & USAR TECNOLOGIA & DELEGAR UMA
ORGANIZAO QUE APRENDE AQUELA QUE:

A competncia da empresa em criar e transferir conhecimentos e com isso expandindo sua capacidade de criar o prprio futuro; A capacidade de estimular os indivduos a aprender continuamente e recompens- los pela sua competncia, em uma evoluo contnua; Estar aberto para seu meio ambiente aprendendo constantemente com seus clientes e mercados sobre como adaptar se melhor a uma realidade em contnua mutao. adaptar-se; Abandonar definitivamente aquela velha frmula enunciada por Tom Peters , segundo a qual "a maioria das pessoas, ao estacionar o carro porta do escritrio, tambm estaciona seu crebro. Nas organizaes que aprendem todos pensam e todos executam.

FALANDO EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS Gerenciar Recursos Humanos significa integrar entre si HOMENS e ORGANIZAO , ou seja, conseguir obter o mximo de correlao possvel entre o sistema dos OBJETIVOS a atingir, de uma parte, e o sistema dos COMPORTAMENTOS, de outra. Sob esse aspecto, muito eficiente aquela organizao que consegue obter a mais alta coincidncia possvel entre aquilo que se pede faam os seus componentes e aquilo que estes, concretamente, fazem. UMA PERCEPO DA REALIDADE DE RH O RH desconhece o negcio e est pouco envolvido estrategicamente; envolvido - Descompasso entre planos e aes;
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Foco na satisfao das pessoas e pouco nos resultados; Profissionais especialistas; Modismos e solues de aparncia; Profissionais inflexveis e cheios de si- si.

NOVA ATITUDE DO RH: De falar menos e fazer mais. Adicionar valor e no apenas redigir declaraes de valor. Construir organizaes competitivas e no confortveis. Ser preventivo e no reativo. Desempenho e no pregao. MLTIPLO PAPEL DE RH

RH COMO PARCEIROS ESTRATGICO Diagnstico Organizacional Participar na formulao da Estratgia Identificar prticas que faa com que a estratgia acontea. AGENTE (CONSTRUTOR) DA MUDANA Identificao e estruturao de contextos Construo de relaes de confiana Soluo de problemas
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Criao e execuo de planos. DEFENSOR DAS PESSOAS Ouvir, responder e encontrar maneiras de dotar as pessoas de competncia; Compreende as necessidades das pessoas ; Manter o contrato psicolgico. ESPECIALISTA Reengenharia contnua dos processos Processos eficientes para contratar, treinar, avaliar, premiar ... Criao de Servios Comuns MAIORES DESAFIOS DE RH Competio (velocidade, qualidade, inovao, custo) Administrar Mudanas Globalizao Novos Conhecimentos e Tecnologias Foco na Competncia Lucratividade (equao custo e crescimento) Questes Legais Novo Empregado (atrao, reteno e mensurao da competncia e capital intelectual)

NOVO ENFOQUE DE RH Apoiar Equipes e Formas de Organizao Horizontal; Apoiar o Envolvimento Empregatcio; Fomentar a Liderana; Fornecer Suporte Estratgico - Know How e Servios; Orquestrar Mudana e Aprendizado Organizacional NOVA ESTRUTURA DE RH Descentralizao (gerente como gestor de pessoas) Terceirizao de processos e infra infra estrutura Modelo de Consultoria Interna Orientao para Servios
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Carreiras Funcionais Cruzadas Desenvolvimento em Conjunto

CONSULTORIA INTERNA, O QUE ISSO?

Consultoria, de uma forma ampla, o fornecimento de determinada prestao de servio, em geral por profissional qualificado e conhecedor do tema. O servio de consultoria oferecido ao cliente, acontece por meio de diagnsticos e processos e tem o propsito de levantar as necessidades do cliente, identificar solues e recomendar aes. De posse dessas informaes, o consultor desenvolve, implanta e viabiliza o projeto de acordo com a necessidade especfica de cada cliente. Os servios na atividade de Consultoria constituem normalmente reflexo da atividade profissional de diagnstico e formulao de solues acerca de um assunto ou especialidade. A Consultoria pode ser prestada em qualquer rea de conhecimento por pessoa ou pessoas detentoras desse conhecimento. As consultorias mais comuns so as decorrentes de profisses regulamentadas, tais como jurdicas, empresariais, econmicas, mas no exclusivamente, j que outras atividades tm revelado especialistas em assuntos no vinculados a profisses regulamentadas. O profissional consultor pode estar ou no vinculado a uma organizao especfica. O consultor que se dedica totalmente a uma organizao chamado Consultor Interno (normalmente empregado desta), e aquele que presta servios ocasionais chamado Consultor Externo (ou Autnomo). Muitos autores consideram apenas o segundo como Consultor efetivamente.

CONSULTORIA INTERNA O consultor interno normalmente um funcionrio da empresa cliente. Faz parte da estrutura organizacional e est inserido em sua cultura e valores. Possui vantagens por estar diariamente em contato com os procedimentos internos, possuir maior conhecimento dos aspectos informais (os chamados atalhos organizacionais), possuir maior acesso a pessoas e grupos de interesse, alm de participar da avaliao e do controle do processo inerente ao trabalho. Por
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ltimo, o consultor interno possui um certo poder informal que pode facilitar seu trabalho. Por outro lado, o consultor interno carece de atualizao prtica. Seus conhecimentos so adquiridos de maneira terica, por este no ter oportunidade de aplicar esses novos conhecimentos em diferentes casos e empresas. Por esse mesmo motivo, o consultor interno geralmente possui menos experincia que o consultor autnomo. Dentro da empresa, suas idias geralmente tem menor aceitao nos altos escales da empresa ("santo de casa no faz milagre") e, por normalmente ter vnculo empregatcio com o cliente, possuem menor liberdade para dizer e fazer as coisas.

CONSULTORIA EXTERNA O consultor externo autnomo. Geralmente trabalha em equipe com outros consultores de outras especialidades em uma empresa de consultoria com denominao "Consultores Associados". O consultor externo possui maior experincia prtica que o interno, por estar sempre em atividade em empresas diferentes, com problemas diferentes. Por esse mesmo motivo, o consultor externo pode trabalhar com maior imparcialidade, tendo dos altos escales da empresa uma maior confiana. O consultor externo, ao contrrio do interno, pode correr maiores riscos. Mas tambm existem desvantagens: o consultor externo possui menor conhecimento dos atalhos organizacionais, pois normalmente no est presente diariamente na empresa cliente. Tem menor acesso a pessoas e grupos de interesse, alm de possuir somente um relativo "poder formal". Muitas vezes as empresas possuem ambos os tipos de consultoria operando ao mesmo tempo. O consultor interno no vem em substituio ao externo, mas sim em complementao. O consultor interno servir como apoio e ponto focal dos projetos de consultoria, inclusive para minimizar as desvantagens das duas condies isoladamente.

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Tipos de consultoria Organizacional - atividade que visa a investigao, identificao, estudo e soluo de problemas atinentes a estrutura, ao funcionamento e a administrao de empresas e entidades privadas ou estatais. Autnoma - Profissional qualificado que atua em determinado projeto de forma independente, no vinculado a uma estrutura organizacional Associada - Parceiros de empresas de consultoria empresarial, solicitados para realizar determinados projetos Externa - Profissional no integrante da empresa a qual presta servios

Exclusiva - Profissional que se dedica a oferecer aconselhamento e a conduzir projetos especiais de consultoria a determinada empresa. Interna - Funcionrio da empresa que, em geral, desempenha atividades tcnicas. um facilitador. Elabora diagnstico, busca solues para os problemas, sugere e opina IMPORTANTE: Interveno a meta ou produto final obtido de uma atividade de consultoria. Descreve quaisquer aes que se deva adotar em relao a um sistema do qual voc no faz parte.

O processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos Objetivos

Uma rea burocratizada, cheia de normas e regulamentos exige inovao. Prover a organizao de informaes descentralizadas um dos principais objetivos da implantao de um projeto de Consultoria Interna de Recursos Humanos.
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As organizaes que o fizeram estavam preocupadas, no apenas em facilitar a tramitao da comunicao e informao, mas tambm em oferecer melhor atendimento ao cliente interno, em ir ao encontro das reais necessidades de seus funcionrios e em aproximar-se dele. Isso permite que se concentre o trabalho de desenvolvimento no atendimento das necessidades e preferncias do cliente interno. Cabe Consultoria Interna de RH detectar esses interesses e necessidades, empregar eficientemente as informaes recebidas visando ao desenvolvimento de estratgias, propondo solues e aprimorando os produtos oferecidos aos recursos humanos. Esse modelo tambm tem como objetivo antecipar tendncias de RH e ter sua atuao alinhada com suas estratgias e as da organizao. Todos os treinamentos voltados para servio total ao cliente menciona a importncia de se oferecer excelncia de servios.

Por que no encantar seu cliente interno?


Por que no oferecer ao seu cliente interno um padro de atendimento de excelncia?

Riscos e Oportunidades no Processo de Consultoria Interna

Existem maiores oportunidade de se conquistar um melhor gerenciamento de RH do que riscos para a organizao que opte por sua implantao. Em todas as empresas onde houve a implantao desse processo, s h meno de vantagens, e as mais citadas foram a proximidade e a possibilidade de melhor atender s necessidade do cliente interno. Todo risco pode ser revertido em oportunidade. Para isso, alguns cuidados devem ser considerados. - A consultoria interna permite atender a maioria das necessidade dos funcionrios - Proximidade entre cliente e consultor
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- Multifuncionalidade do consultor interno - Rapidez na resoluo de problemas - Maior interao e a gerao de uma relao de confiana - Envolvimento com colegas de trabalho - Alterao da imagem da rea

Como implantar um processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos Devemos estar conscientes de que, ao lidar com pessoas, estaremos sempre vivendo momentos inusitados, porque as pessoas so diferentes. Parece bvio, mas no . A consultoria Interna de RH no uma lei, norma ou algo esttico que possa ser implantado obedecendo normas rgidas. Ao contrrio, uma processo mutvel e que pode atender perfeitamente s necessidades de uma empresa e no atender s de outra. Porque as empresas so diferentes, porque esto vivendo momentos diferentes e porque so dirigidas por pessoas diferentes. Implantar um processo de Consultoria Interna de RH significa ter um profissional qualificado para fazer o melhor trabalho, visando atender ao Cliente Interno da melhor forma possvel e no tempo desejado. Enumeraremos, a seguir, alguns pontos considerados merecedores de sua ateno

Etapas: 1. Executando um Benchmark ( banco de informaes) Pesquisar o que as Universidades e organizaes afins que se destacam no mercado, por sua forma de gerenciar pessoas, esto fazendo em termos de RH. 2. Conscientizao de todos absolutamente imprescindvel, para o sucesso da implantao da Consultoria Interna de RH e minimizao de conflitos, a conscientizao de todos os funcionrios da empresa. Em graus diferentes, todos precisam receber, da forma mais transparente possvel, todas as informaes referentes necessidade, ao objetivo e s conseqncias da realizao desse processo.
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3. Desburocratizao e Racionalizao Algumas empresas iniciam a implantao da Consultoria Interna pelo processo de desburocratizao e racionalizao dos processos de administrao de pessoal. As que no o fazem, deparam-se com a obrigao de faz-lo imediatamente. uma medida que permite que sejam eliminados dificultadores. 4. Polticas de RH definidas Somente com as polticas de RH definidas pelo rgo corporativo, o Consultor Interno ter condies de executar seu trabalho sem muitas interferncias. Administrar as excees tornar o trabalho do Consultor muito mais gil do que se, a todo momento, ele precisar consultar o RH corporativo. 5. Aplicao da Tcnica do Job Rotation ( servio rotativo) Consiste na rotatividade dos Consultores Internos pelas diversas reas da empresa, no sentido de evitar que se perca a identidade funcional: o Consultor funcionrio da rea de RH e parceiro do cliente. Tambm tem o objetivo de permitir que o Consultor enriquea sua atuao conhecendo outras reas da empresa. 6. Sustentao Administrativa e Funcional Esta sustentao imprescindvel para operar o processo com eficcia. Muitas organizaes alm de ter sistemas informatizados, contam com o apoio logstico de analistas e auxiliares. importante frisar essa sustentao, pois a funo do Consultor planejar a soluo das questes e atuar estrategicamente. necessrio que todos estejam comprometidos com o processo. 7. Capacitao de cada profissional de RH A preocupao com a capacitao de cada profissional de RH visando torn-los multifuncionais, para que tenham condies de adquirir uma viso generalista de sua rea, podendo ento atuar de forma estratgica por todos os pontos de RH. 8. Definio do Papel do Consultor Interno O novo papel desse profissional tem que ficar claro logo no incio, para que no aconteam distores no futuro. Saber de seus limites, autonomia, possibilidades contribui para o sucesso do processo.

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9. Profundo Comprometimento da Alta Direo Qualquer programa de reestruturao numa organizao s deve ser viabilizado com o significativo envolvimento da direo superior. Esse comprometimento proporcionar maior segurana psicolgica a todos os envolvidos, credibilidade ao projeto e maiores chances de sucesso. 10. Tornar a rea de RH uma Business Unit (Unidade de Negcios) Isso ir dinamizar os planos de RH para que possam apoiar e caminhar junto com as atividades fins. 11. Acompanhamento constante A princpio so necessrias reunies dirias. Sempre existiro arestas a serem aparadas, problemas a serem contornados e solues a serem estudadas. 12. Adequao de Perfis Designar o Consultor certo para o cliente interno, adequar a escolha ao perfil de cada um. Essa sinergia fundamental e o que constitui uma verdadeira parceria. 13. Valorizar a Competncia Individual e Grupal A especialidade e experincia adquiridas pelo profissional de RH no devem ser desvalorizadas. Quando o profissional se tornar um generalista, sua vivncia anterior permanecer. Respeitar as tendncias grupais e as aptides individuais. 14. Revises e Reavaliaes Um mesmo modelo pode ser bom para a organizao hoje, mas no amanh. Constantes revises e reavaliaes do processo so necessrias para que se possa adequar-se a novas situaes, tendncias...

Resistncias Implantao da Consultoria Interna em RH Qualquer processo de mudana gera medos e ansiedades. Isto previsvel, natural e esta sempre presente com muita freqncia nos processos de Consultoria Interna de RH.
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Associao Juinense de Ensino Superior do Vale do Juruena IES Instituto Superior de Educao do Vale do Juruena Ps-Graduao Lato Sensu Prof. Carla Adriana Queiroz

Identificar essas emoes, compreend-las e encar-las como elementos participativos de processo normal, como um sinal de que se atingiu um ponto crtico, apoiar o cliente interno para que se expresse e no deixar que sua crtica se torne pessoal ou um ataque competncia do Consultor um dos maiores desafios no processo de implantao desse modelo. Essa sensibilidade essencial. bom lembrar que, em qualquer processo de mudana, existir sempre esse elemento dificultador. Por vezes as resistncias esto mais presentes em pessoas com um perfil fortemente conservador. Essas pessoas so as que preferem maximizar as dificuldades em detrimento das facilidades. Cabe organizao, alm de promover um trabalho transparente de conscientizao, capacitar seus Consultores para lidar com estas tendncias, evitando assim o insucesso do processo.

Como e porque acontecem resistncias Agentes multiplicadores, que as vezes, tem dificuldades em lidar com mudanas naturalmente iro transmitir sua insegurana aos outros, e assim ser instalado o clima de temor na organizao. O servidor ameaado tende a compreender tudo o que v sob a tica do pessimismo. Trata-se de profissionais que no tomam decises com medo de errar, e quando erram, no aprendem com o erro. Temem o feedback e a crtica. A resistncia ao novo um processo emocional e por trs dela esto sentimentos. Em qualquer processo de mudana, quando as pessoas esto resistindo, na realidade esto demonstrando um receio de perda do controle, do poder e da segurana. Muitos acreditam que mantm o controle mantendo o status quo, embora isso resulte em desempenho inadequado. A resistncia no um adversrio a ser derrubado. Ao tentar fazer isso, ela somente se intensificar. Lidar com ela mais difcil do que elaborar diagnstico, e muito mais difcil ainda do que fazer boas intervenes, mas saber administr-la um desafio a ser vencido para o sucesso da implantao.

A seguir alguns exemplos de manifestao da resistncia organizacional :


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1. Questionamentos infindveis - inteno de


descobrir eventuais desvantagens para ento poder ter subsdios para critic-lo. 2. Cliente interno alega falta de tempo - no consigo gerir meus prprios problemas e RH, como participar disto? 3. Criao de barreira e distncia - profissional que no se envolve nos trabalhos, falta a reunies agendadas, no participa com idias, permanece frio, e reservado. 4. Ataques ao trabalho de Consultoria Interna - alega no estar vendo resultados propostos, ou pressiona por solues imediatas.

5. Profissionais alegam que outras empresas j tentaram a experincias - tentando

mostrar o insucesso de outras empresas, esse tipo de profissional encontra uma forma de evitar a dor ou o medo causados pela nova situao que se esta enfrentando. 6. Profissional com sbito processo de envolvimento - pode tambm ser vista como uma forma de resistncia camuflada. Acompanh-lo de perto oferecendo apoio o mais indicado. Para enfrentar esses dificultadores, mostre que se est buscando a soluo e no s apontando problemas. Sem colocar o seu Cliente em situao delicada e de forma bastante cuidadosa, tende dizer que o comportamento resistente absolutamente normal. Permanecer em silncio deixando o cliente desabafar sua ansiedade e medo, no fcil, mas pode ser uma soluo. Com o tempo, ele compreender e aceitar o novo modelo.

O Perfil do Consultor Interno de Recursos Humanos

Trata-se de funcionrio da empresa, que at ento ocupava alguma funo na rea de recursos humanos. Este profissional que at ento desempenhava atividades especficas, passar a adquirir multifuncionalidade, ter sua atuao extremamente fortalecida e ampliada.
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Em algumas empresas, o Consultor Interno orienta quanto forma mais adequada de recrutamento, troca idias com o seu cliente interno quanto ao perfil profissiogrfico mais adequado para determinada funo, apresenta ferramentas mais apropriadas para avaliar o candidato vaga, acompanha todo o processo oferecendo Feedback para o seu cliente. Este s um exemplo de como profissionalizar a atuao. Ter a postura de um Consultor fazer o que necessrio com a maior eficincia e eficcia possvel, sem temer os resultados e o retorno do cliente. Pode-se tambm intervir, por exemplo, em questes de treinamento, acompanhamento da carreira e dos benefcios, propor solues para eventuais conflitos, estabelecer metas de RH para a rea, adaptar os produtos da administrao de RH s necessidades dos servidores. Como se pode notar, o Consultor interno do RH quem acompanha o cliente interno muito de perto. Auxilia na soluo de problemas elaborando diagnsticos, submetendo recomendaes, sugestes, opinies e crticas, sempre orientando para a soluo. A proposta ento, a de que esse profissional, at ento especialista, adquira uma maior gama de habilidades tornando-se multidisciplinar ou multifuncional, ou seja, conhecedor de todas as atividades da rea de RH.O Consultor no precisa ser um profundo conhecedor das situaes a serem analisadas, mas tem que ter boa viso do que ocorre e o que passar a ocorrer com as alternativas propostas. Ex: no precisa elaborar um projeto de reviso de polticas de remunerao, mas precisa saber detectar se a insatisfao de funcionrio esta no seu salrio ou em outro motivo qualquer.

A multidisciplinaridade hoje uma exigncia constante. Apresentando essa viso generalista, o profissional poder propor uma soluo ampla e abrangente, e nunca mais um cliente ir ouvir : Isso no comigo!

Competncias do Consultor Interno e o desafio de atuar no novo papel

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As atividades do Consultor Interno de RH dentro das empresas, mais do que qualquer outra, exige, alm da vocao de lidar com pessoas, a predisposio de lidar com constantes desafios. Aliadas a isso, as competncias profissionais inerentes funo e a firme convico de fazer desse o seu futuro profissional. Lidera o mercado quem oferece preo mais baixo ou quem acena com o melhor produto ou ainda que oferece ao cliente o que ele efetivamente quer . Este o papel do Consultor Interno : oferecer ao seu cliente o melhor servio, com qualidade e dentro de suas reais necessidade. COMPETNCIAS DE UM
CONSULTOR

Autonomia Competncia tcnica (especfica) Competncia emocional Comunicao Construtor da mudana tica Liderana Negociao Orientao para o cliente Orientao para o negcio Orientao para resultados Pensamento lgico e analtico Pensamento divergente e criativo Relacionamento interpessoal

Porque muitos profissionais no do certo nesse papel? Para estar apto a aceitar esse grande desafio de atuar como Consultor Interno, esse profissional necessita ter, ou desenvolver, as seguintes competncias:

ser um agente de mudanas estar comprometido com os resultados estar inteirado mostrar racionalidade / iseno ter bom nvel de cultura geral conhecer sua rea de atuao agregar conhecimentos ter facilidade de dilogo e relacionamento estabelecer relao de confiana
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ter perfil negociador colocar nfase nas pessoas ter comportamento tico ter perfil inovador ter disposio para assumir riscos ter equilbrio ter pensamento estratgico saber compartilhar responsabilidade perceber e lidar com sentimentos propor aes que possam ir a raiz do problema saber lidar com resistncias
SABEDORIA DO CONSULTOR INTERNO

o trabalho comea aqui e agora a tarefa simples mudanas doem arrisque-se crie contextos alimente esperanas preserve-se descubra o cliente que existe em voc voc a sua melhor ajuda Algumas empresas que a rea de RH est atuando como Consultaria Interna BCN - Banco de Crdito Nacional ABB - Asea Brown Boveri Bayer Ceras Johnson Elevadores Vilares Laboratrios Roche

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Referncia Bibliogrfica ALVES, S. Revigorando a cultura da empresa: uma abordagem cultural da mudana nas organizaes, na era da globalizao. So Paulo: MakronBooks 1997. ROBBINS, S.P. Comportamento organizacional: Prentice Hall, 2002. SCHEIN, E. Guia de sobrevivncia da cultura corporativa. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 2001. BELLMAN, Geoffrey M. A vocao do consultor. So Paulo: Makron Books, 2000 BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. So Paulo: Makron Books, 2001 Atlas, 1989. Cap. 2 - A tipologia dos estilos comportamentais. BERGAMINI, Ceclia W. Desenvolvimento de Recursos Humanos. So Paulo: CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro : Campus, 1999. FLEURY, M. T; FISCHER, R. M. Relaes de Trabalho e polticas de gesto: uma histria das questes atuais. Revista de Administrao. So Paulo : USP, v. 27, n. 4, out./dez 1992. ORLICKAS, E. Consultoria interna de recursos humanos: conceito, cases e estratgias. So Paulo: Makron Books, 1998.

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