III Parte - Planeamento (Anã - Lise Modelos de Decisã - O) (3-6 Horas)

UFCD 5650 – Gestão e
estratégias
FORMADOR JOÃO P. LUZIO

Licenciatura em Economia 2002-2005 (Universidade Nova, Lisboa)
Especialização em Tecnologia e Gestão das Inovações 2005-2006 (WHU, Alemanha)
Mestrado em Marketing Internacional 2010-2011 (Strathclyde, Escócia)
PhD (incompleto) em Gestão das Organizações 2013-2017 (Leeds, Inglaterra)
Curso IF06 – Internacionalização Fundamentos // UFCD 5650- Gestão e Estratégias

PLANEAMENTO: COMO ANALIZAM E FAZEM?
• DEFINIÇÃO DE PLANEAMENTO...
... consiste na definição de uma série de etapas, tarefas,

acções ou processos que auxiliem na obtenção de
determinado objectivo!
Os planos podem ser estratégicos (longo-prazo) e/ou

operacionais (implementação no dia-a-dia).
FACTORES INTERNOS E EXTERNOS
O AMBIENTE MACRO ECONÓMICO
INDÚSTRIA (ou sector)
COMPETIDORES
EMPRESA
ORGANIZAÇÃO
MERCADOS

FACTORES EXTERNOS :O AMBIENTE MACRO:
Os factores externos de âmbito macro são aqueles que influenciam a gestão

estratégica da organização empresarial a uma grande escala mas não têm que ver
directamente com a concorrência de outras organizações ou empresas
(efectivamente, são factores gerais e globais que também afectam as outras
organizações ou empresas).
São eles Políticos, Económicos, Sociais, Tecnológicos, Ambientais (Ecológicos) e
Legais (Jurídicos). Influenciam (in)directamente decisões relacionadas com escolhas
de:
• ...investimento (crescimento);
• ...desenvolvimento de produtos;
• ...posicionamento em sectores de mercados;
• ...clientes-alvo (e.g. segmentações demográficas, psicográficas, tribos digitais/persona;
• ...internacionalização (entrada em países estrangeiros).
ANÁLISE PESTAL (ou PESTEL)
ANÁLISE PESTAL - ferramenta que investiga com alguma profundidade e de

forma dinâmica os seguintes factores em constante mudança:
ALGUMAS QUESTÕES ESPECÍFICAS RELACIONADAS
POLÍTICOS COM A DECISÃO DE INTERNACIONALIZAÇÃO
COLOCADAS PELA ANÁLISE PESTAL:
ECONÓMICOS • Quais as dificuldades em mudar o marketing de
SOCIAIS doméstico para internacional (dilema Glocal)?
• Quais os benefícios de receber e/ou realizar
TECNOLÓGICOS investimento directo estrangeiro (FDI “greenfield” vs.
AMBIENTAIS (i.e. ECOLÓGICOS) “brownfield”, taxas alfandegárias, risco cambial)?
• Qual é a natureza da concorrência no mercado
LEGAIS (i.e. JURÍDICOS) estrangeiro (efeito doméstico CoO “country of origin”?
• ...?

ANÁLISE PESTAL - FACTORES POLÍTICOS

Evidenciam o papel dos governos:
• Há algum historial de relações diplomáticas entre países que poderão beneficiar ou prejudicar?
• Qual o grau de estabilidade político, burocracia e corrupção? e.g. mudanças constantes de governo,
transparência/segurança na proteção dos negócios, legislação pendente
• Qual é a influência da pertença a determinadas comunidades ou blocos comerciais? e.g. regulações
(supranacionais) da União Europeia
• Qual é a natureza das políticas governamentais do País? e.g. visão/ideologia do governo em relação
a políticas de concorrência, benefícios/restrições ao comércio exterior, leis e regulamentação do
setor e os acordos de comércio internacional em vigor
• Qual é a política fiscal? e.g. regime de impostos e taxas alfandegárias
ANÁLISE PESTAL - FACTORES ECONÓMICOS

Evidenciam o papel dos mercados (económicos e financeiros):
• Qual é o nível de crescimento económico, taxas de inflação, taxas de
câmbio?
• Qual é a disponibilidade de crédito, taxas de juros?
• Qual o valor da taxa de desemprego?
• Qual o nível do poder de compra dos consumidores (a nível agregado)?
e.g. é um país rico, pobre
ANÁLISE PESTAL - FACTORES SOCIAIS

Evidenciam o papel dos mercados (marketing) enquanto dinâmicas de comportamento, hábitos, gostos
e estilos de vida dos consumidores:
• Qual a estrutura e tendência demográfica da população? e.g. (idade média, esperança média de
vida, taxa de natalidade/mortalidade, taxa de crescimento/diminuição, nível de educação, relação
entre imigração/emigração, população urbana/rural, etc.)
• Quais os aspectos culturais únicos? e.g. religião, linguagem/calão, relações sociais e profissionais
normativas, tradições, abertura a inovações
• Quais as alterações no espaço de trabalho e no estilo de vida? e.g. nómadas digitais, tribos de
consumidores (vegans, adeptos de futebol, celíacos)
• Diversidade e inclusão (disparidades salariais entre homens e mulheres, direitos das minorias)
ANÁLISE PESTAL - FACTORES TECNOLÓGICOS

Evidenciam o papel do surgimento de novas tecnologias que podem ser utilizadas no sistema de produção económico
das organizações (e.g. inovações radicais/incrementais de produtos, processos de produção/logística):
• Qual o desenvolvimento da Tecnologias Emergentes? (e.g. IA, Big Data)
• Qual o nível de Automação?
• Qual o desenvolvimento das tecnológias móveis (comunicação) e infraestrutura?
• Quais os incentivos à I&D? e.g. copyright, patentes, propriedade intelectual
• Tecnologia em conformidade com as especificidades do local? e.g. fichas de electricidade na UE não são
iguais às do UK e U.S.A.
• Tecnologias em diferentes fase de desenvolvimento do Ciclo de Vida do Produto e.g. Tecnologias de
ponta em países desenvolvidos e tecnologias mais obsoletas em países em vias de desenvolvimento

ANÁLISE PESTAL - FACTORES AMBIENTAIS (i.e. ECOLÓGICOS)

Evidenciam o papel dos problemas relacionadas com a emergência climática,
aquecimento global, poluição, desastres naturais, etc:
• Alterações aos materiais utilizados nos produtos e.g. design mais simples de reciclar,
reutilizar, reparar, eliminação do plástico
• Alterações nos processos de produção e logística e.g. pegada CO2, energia renovável e
eliminação dos combustíveis fósseis
• Adequação às políticas ambientais, leis de poluição
• Adopção de estratégias de sustentabilidade e responsabilidade ambiental corporativa
(CSR)
ANÁLISE PESTAL - FACTORES LEGAIS (i.e. JURÍDICOS)

Evidenciam o papel das questões relacionadas ao enquadramento legal
mais directamente ligado à actividade comercial:
• Leis do Direito do Consumidor e.g. leis de proteção dados (RGPD), higiene alimentar
(fiscalização ASAE), proibição de ingredientes/materiais (mercúrio, Teflon)
• Leis do Direito do Trabalho e.g. direito à greve, contratos temporários, negociação colectiva
(poder sindical), normas de segurança, horas extraordinárias, protecção das minorias
• Leis Tributárias específicas ao sector
• Leis “Antitrust” e.g. anti-monopólio, impeditivas de negócios M&A, encorajadoras da
competição
ANÁLISE PESTAL - EXEMPLO GERAL

ANÁLISE PESTAL - EXEMPLO GERAL

ANÁLISE PESTAL (ou PEST(EL))
ANÁLISE PEST(AL) - EXEMPLO AMAZON

Fatores políticos: esforços governamentais em segurança cibernética; regulamentação dos produtos;
estabilidade política dos países em que opera; apoio do governo ao e-commerce; tarifas relacionadas
com exportação e importação.
Fatores económicos: estabilidade econômica dos mercados em que opera;variação de renda per capita
nos países em que opera; boom dos investimentos chineses em comércio digital; variação das taxas de
câmbio.
Fatores sociais: aumento da disparidade de riqueza; nível de poder aquisitivo da população;
crescimento dos hábitos de compra online.
Fatores tecnológicos: nível de obsolescência dos artigos tecnológicos; aumento da eficiência de TI;
desenvolvimento de tecnologias de inteligência artificial; aumento na taxa de crimes virtuais; aumento da
preocupação com dados de usuários; tendências como o uso de drones para entregas.
FACTORES EXTERNOS :INDÚSTRIA OU SECTOR:
ANÁLISE DO MODELO DAS 5 FORÇAS DE PORTER

• É um framework ou modelo de análise industrial que permite entender o nível de competitividade num determinado sector do mercado
(originalmente, foi desenvolvido como uma forma de avaliar o grau de atractividade - medido sob a forma do potencial de lucro - das
diferentes indústrias).
• Pode ser uma ferramenta de análise útil para empresas mas também outras organizações.
• As principais implicações da utilização deste modelo são:
• A indústria é boa ou má para se competir?
• Em que indústrias é que se deve entrar (ou sair)?
• Que influências é que podem ser exercidas através da gestão estratégica?
• De que formas diferentes é que os concorrentes são afectados?
A conclusão geral é a de que indústrias em que as 5 Forças são fortes não são atractivas e as
empresas devem afastar-se desse ambiente. Há demasiada competição e pressão (de preços)
para permitir lucros razoáveis. *+ para incumbentes dominadores & - para empresas
desafiadoras)*

As 5 Forças e os principais factores que as influenciam são:
FORÇA 1 -PERIGO DE ENTRADA (DE NOVOS CONCORRENTES) -> BARREIRAS À
ENTRADA
• Economias de escala e curva de experiência ;
• Acesso aos canais de distribuição ;
• Retaliação esperada ;
• Legislação e política governamental ;
• Diferenciação do produto ou brand equity (valor da marca -> fidelização do cliente).


FORÇA 2 - PERIGO DE SUBSTITUTOS (NOVOS PRODUTOS) -> PRODUTOS (DE
OUTRAS INDÚSTRIAS) QUE OFERECEM BENEFÍCIOS SEMELHANTES (e.g.
comboios/carros ; alumínio/aço ; quadro/planta)
• Rácio entre preço e performance (quanto maior a performance para o mesmo preço, maior a
ameaça) ;
• Efeitos extra-indústria.


FORÇA 3 - PODER DOS COMPRADORES -> os nossos clientes (não necessariamente
os clientes finais da cadeia de valor)
• Concentração de poder (número reduzido de compradores que fazem compras em grande volume)
e.g. retalhistas “apertam” produtores de leite ;
• Os custos de mudança de fornecedor são baixos ;
• São uma ameaça directa de integração vertical “upstream - para trás” (podem passar a fazer o que o
fornecedor faz).
Nestes casos, os compradores tendem a querer negociar mais para baixar os preços ou podem mesmo
trocar para outros fornecedores .


FORÇA 4 - PODER DOS FORNECEDORES -> os nosso fornecedores (não
necessariamente os outros fornecedores ao longo da cadeia de valor)
• Concentração de poder (número reduzido de fornecedores que fornecem em grande volume) e.g. a indústria dos
semicondutores/agricultura é muito concentrada e nas “mãos de meia dúzia de fornecedores” ;
• Os custos de mudança de fornecedor são elevados;
• São uma ameaça directa de integração vertical “downstream - para a frente” (podem passar a fazer o que o
cliente faz).
Nestes casos, os fornecedores têm maior poder negocial, porque perder o cliente não vai significar um grande impacto para os seus
negócios. Por outro lado, se o comprador perder o (produto do) fornecedor, vai sentir o impacto na qualidade dos seus produtos e nas
suas vendas. Ao vender para pequenas mercearias, por exemplo, os fornecedores de alimentos têm maior poder negocial, porque são
essenciais à sobrevivência daqueles pequenos negócio. Porém, quando vendem para grandes supermercados, como o Continente ou
Pingo Doce, o seu poder negocial diminui, porque representam uma parte ínfima das vendas do seu comprador e podem ser substituídos
facilmente por outras marcas de fornecedores.

FORÇA 5 - RIVALIDADE ENTRE COMPETIDORES ( -> é uma ‘dog fight’, ‘dog eat dog’ e ambiente
‘cut-throat’?
• Concorrentes numerosos e semelhantes em tamanho e potência (‘clout’) em que não há um ou dois
players dominantes definidos ;
• Crescimento lento da indústria i.e. em indústrias maduras, qualquer crescimento é provavelmente à
custa de um rival;
• Produtos muito semelhantes, sem diferenciação i.e. commodities onde não há o efeito de marketing;
• Custos fixos ou de armazenamento altos i.e. lutas ferozes por capacidade instalada finita;
• Barreiras de saída elevadas, como custos fixos de saída, barreiras emocionais e restrições
governamentais i.e. “custos afundados”.


FORÇA 5 - RIVALIDADE ENTRE COMPETIDORES ( -> é uma ‘dog fight’, ‘dog eat dog’ e ambiente
‘cut-throat’?
Provavelmente é a Força mais importante, uma vez que todas as outras forças anteriores a
potenciam positivamente através de um efeito aritmético, ou seja:
• Barreiras de entrada são fracas -> aumentam o número de rivais;
• Melhores produtos (de outras indústrias) que oferecem benefícios semelhantes -> aumentam o número
de rivais
• (Nossos) Compradores são fortes com baixos custos de mudança -> aumentam o número de rivais para
os seus fornecedores (nossos rivais)
• (Nossos) Fornecedores são fortes com altos custos de mudança -> aumentam o número de rivais para
os seus compradores (nossos rivais)

POTENCIAIS
perigo
ENTRADAS novos concorrentes
+
+ +
PODER PODER
RIVALIDADE
FORNECEDORES COMPRADORES
poder poder
negocial upstream negocial downstream
POTENCIAIS perigo
SUBSTITUTOS novos produtos

ANÁLISE DO CICLO DE VIDA DA INDÚSTRIA

O poder exercido pelas 5 Forças varia também em relação à fase do ciclo de vida da indústria (equivalente ao ciclo de vida
humano) • Start-up (baixa rivalidade): fase onde diferenciação elevada,
capacidade de inovação chave
• Growth (baixa rivalidade): fase onde crescimento elevado,
compradores fracos mas poucas barreiras à entrada no mercado,
capacidade de crescimento chave
• Shake-out (rivalidade crescente): fase onde crescimento abranda
“fim da adolescência/início da vida adulta”, algumas saídas do
mercado, capacidade de gestão (estratégica, marketing, financeira)
chave
• Maturidade (rivalidade forte): fase onde crescimento atinge o pico e
abranda, produtos mainstream, muitas barreiras à entrada no
mercado, market share e redução de custos/desperdícios chave
• Declínio (rivalidade extrema): fase onde há muitas saídas “mortes”,
competição de preços, capacidade de sofrimento e redução de custos
chave
ANÁLISE DO MODELO DIAMANTE DE PORTER

Efeito CoO: Factores industriais locais/nacionais determinantes
que permitem alcançar uma vantagem competitiva no mercado
Organização internacional?
da estrutura • FACTORES DE PRODUÇÃO – vantagens em relação ao acesso a
industrial matérias primas/energia, recursos humanos, equipamentos, etc;
• MERCADO INTERNO – clientes/competidores exigentes no
mercado interno preparam a empresa para o mercado externo;
• ESTRUTURA INDUSTRIAL INTERNA – e.g. a indústria de
Factores de Condições automóveis japonesa e alemã é forte internacionalmente também
em grande medida devido à força do seu mercado interno. O
produção do mercado mesmo acontece, por exemplo, nas empresas Suiças com a
locais interno indústria farmacêutica
• ‘CLUSTERS’ – proximidade regional e sinergias entre empresas de
indústrias adjacentes (ao longo da cadeia de valor) podem ser
bases importantes de vantagem competitiva internacional. Por
exemplo, as empresas no Norte de Itália beneficiam de integração
‘Clusters’ entre indústrias do couro, design e maquinaria com benefícios
locais mútuos. O caso Silicon Valley é outro exemplo com a aglomeração
de empresas de R&D, tecnologia, hardware, software e a
comunidade de VC (financiamento de startups).

EXEMPLOS DO EFEITO CoO:

SUIÇA: banca privada, relojoaria;
ITÁLIA: moda;
TAIWAN: laptops;
ÍNDIA: TI;
IRLANDA: política fiscal; BANGLADESH e
VIETNAM: na mão de obra barata;
ALEMANHA: carros;
PORTUGAL: calçado do Vale do Ave,
cortiça Alentejo;
U.S.A. na tecnologia, inovação, R&D,
startupts em Silicon Valley, etc ,
Japão: produção high tech;
Escócia: Whiskey;
França: bens de luxo.

RISCO DE IMITAÇÃO, ECONOMIA PARALELA E PIRATARIA (NECESSIDADE DE PROTEGER IP)

FACTORES EXTERNOS :CONCORRÊNCIA:
ANÁLISE CONCORRÊNCIAL DOS FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO (MODELO FCS)
Empresa aviação low cost

Empresa aviação standard

GRÁFICO DE ARANHA

TABELA DE COMPARAÇÃO ; GRÁFICOS DE DISPERSÃO, BOLHAS, MATRIZ

FACTORES EXTERNOS : ESCOLHA DO MERCADO OU CLIENTE ALVO:
COMO É QUE SE COME UM ELEFANTE? GANHAR NO “QUEM É QUEM”?
História do elefante e os 6
sábios cegos
Kotler: “Oceano Azul”

marketing estratégico vs. tático

ESCOLHA DO MERCADO, CLIENTE OU PÚBLICO-ALVO
MÉTODOS ANÁLISE TRADICIONAIS: STP / OCEANO AZUL
SEGMENTATION (SEGMENTAÇÃO) — 1º passo: são identificadas as bases ou características de

diferenciação relevantes para o cliente/público-alvo em cada mercado. Tradicionalmente, há duas formas distintas
de segmentação:
DEMOGRÁFICA *baseada em dados quantificáveis :: BI ::* e.g. idade, género, educação, rendimentos,
etnicidade, estado civil, tamanho da família, profissão)
PSICOGRÁFICA *baseada em dados qualitativos :: personalidade e comportamentos ::* (hobbies,
valores, inclinação política, inclinação sexual, fé ou religião, estilo de vida, gostos musicais, gostos literários, etc)
TARGETING (DIRECCIONAMENTO) — 2º passo: é avaliado qual o potencial (de negócios) para cada
segmento de mercado e definido ou escolhido o cliente/público-alvo a atingir;
POSITIONING (POSICIONAMENTO) — 3º passo: o direccionamento é alinhado ou integrado com a
proposta de valor (i.e. Marketing mix) e o USP (Unique Selling Point) é definido, de forma a que a “adjectivação”
(i.e. identidade) da marca seja diferenciadora, única e inimitavel na sua criação de valor

MÉTODOS TRADICIONAIS: STP / OCEANO AZUL
Gen Alpha

MÉTODOS TRADICIONAIS: STP / OCEANO AZUL
DESPORTIVO
LUXO ECONÓMICO
ESPAÇO VAGO NO MERCADO?

“OCEANO AZUL”
FAMILIAR
MÉTODOS DIGITAIS: PERSONAS / TRIBOS SOCIAIS
COM O DIGITAL, ABRIU-SE “MAGICAMENTE” AS OPORTUNIDADES DE COMUNICAR E

FAZER COMÉRCIO...
• NACIONALMENTE vs. INTERNACIONALMENTE vs. GLOBALMENTE (i.e. o ideal é tentar
ser “glocal” -> “pensar global e agir local”; “estandardizar sempre que possível e adaptar
sempre que necessário”
• MERCADO DE MASSAS vs. NICHOS vs. MERCADO UM-A-UM (i.e. o ideal é tentar fazer
uma “personalização em massa”)
CADA VEZ MAIS É IMPORTANTE IDENTIFICAR E SEGMENTAR OS CLIENTES OU PÚBLICOS
ALVOS...NÃO SÓ ATRAVÉS DE CRITÉRIOS DEMOGRÁFICOS MAS ESSENCIALMENTE
PSICOGRÁFICOS:
“HIPSTERS” “L.O.H.A.S” “novos DANDYs”

“YUPPIES” “H.E.N.R.Y.s” “L.O.V.O.S”
MODELO TEÓRICO DE PERSONALIDADES HUMANAS COM “IDENTIDADE”
ATRIBUTOS
i.e. QUALIDADES a.k.a. particularidades
ou características pessoais (positivas)
INTERESSES IDENTIDADE
i.e. HOBBIES a.k.a. aquilo pelo qual i.e. DIFERENCIADAS / ÚNICAS / RARAS
somos apaixonados e/ou “bons a fazer”
VALORES
i.e. “BÚSSOLAS” a.k.a. guias morais,
éticos, ideológicos, sociais, culturais,
estéticos, etc que permitem distinguir o
certo do errado e influenciam os
comportamentos e decisões
EXEMPLOS DE ATRIBUTOS HUMANOS…

• FISICALIDADE: FORÇA, DURABILIDADE, RAPIDEZ, BELEZA, FLEXIBILIDADE
• INTELECTUALIDADE: CONHECIMENTO, INOVAÇÃO, QUALIDADE
• SOCIABILIDADE: CHARME, BOA COMUNICAÇÃO, COLABORAÇÃO
• EMOTIVIDADE: ELEVAR AUTOESTIMA, HUMOR
• INTEGRIDADE: CORAGEM, AUTOCONSCIÊNCIA, INSPIRAÇÃO
EXEMPLOS DE VALORES HUMANOS…
• AUTENTICIDADE / HONESTIDADE / CONFIABILIDADE / LEALDADE / CREDIBILIDADE
• EMPATIA / SOLIDARIEDADE
• RESPEITO MÚTUO / RECIPROCIDADE / CORDIALIDADE
• HUMILDADE
• CONSISTÊNCIA / JUSTIÇA
EXEMPLOS DE INTERESSES HUMANOS OU HOBBIES…
• Desporto (futebol, basket, curling, etc)
• Arte (cinema, literatura, música, pintura, escultura, etc)
• Coleccionismo (artefactos, selos, roupa,veículos, livros, etc)
• Conhecimento (ciência amadora, “inventor de garagem”, etc)
• Crafts/DIY (carpintaria, etc)
• https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_hobbies
MÉTODOS DIGITAIS : PERSONAS // TRIBOS SOCIAIS
EXEMPLO DE TEMPLATE PARA A CONSTRUÇÃO DE UMA “PERSONA” (i.e. cliente “ideal” semi-
ficcional, uso de dados demográficos e essencialmente psicográficos de “nicho”)
• Nome, idade e sexo • Objectivos profissionais e pessoais

• Cidade onde vive actualmente • Desafios profissionais e pessoais
• Cargo e ocupação atual • etc
• Área de actividade
• Nível de escolaridade
• Rendimento mensal ou anual
• Hobbies e programas de TV favoritos INSERIR FOTO
• Redes sociais favoritas
• Hábitos de consumo online
• Meios de comunicação utilizados diariamente

MÉTODOS DIGITAIS : PERSONAS // TRIBOS SOCIAIS
EXEMPLO DE UMA “PERSONA”

Ernesto Silva, mais conhecido por “Capitão Iglo”, tem 45 anos e é
pescador de bacalhau há mais de 35 anos (principalmente no Mar
da Noruega e Mar de Labrador). Adora fazer miniaturas de barcos
de madeira antigos, fumar cachimbo, beber Johnny Walker Black
Label numa poltrona com a lareira acessa e cães da raça São
Bernardo. Vive na Gronelândia, tem uma doença genética que lhe
dá uma resistência rara ao frio e nunca comprou desodorizante na
sua vida, pois diz que isso de cheirar a perfume não é de macho!
Completou o 9ª ano mas gosta de dizer que tem um curso superior
na “Escola da Vida”. Trabalha 100 horas por semana com 2 dias de
folga por mês. Gosta de ver o programa “Dog Whisperer” na Netflix
e o seu sonho é o de vir a ter o seu próprio reality show.

ANÁLISE EXTERNA-INTERNA :MODELO SWOT:
ANÁLISE SWOT
• Pretende identificar sistematicamente os factores internos e externos que sejam considerados mais
importantes para decidir uma estratégia de gestão (não necessariamente apenas de marketing
ou de internacionalização), através da representação gráfica de uma matriz 2x2:
Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas) Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças)
• Simplificando, os factores positivos devem ser aproveitados de forma sustentável e os factores

negativos devem ser evitados ou melhorados no futuro;
• Estabelecer prioridades de atuação, através da identificação dos factores-chave;
• Realizar previsões, planeamentos e escolhas mais informadas em relação a determinada opção
estratégica ou performance do negócio, tendo em conta a análise das condições externas de mercado
(e.g. conjuntura económica, concorrência) e capacidades internas da empresa no geral (e.g. recursos
humanos, recursos financeiros).

AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO

• Recursos Humanos — staff, colaboradores, • Tendências Emergentes – tecnológicas e/ou culturais;
voluntários, liderança; • A Conjuntura Económica — local, nacional ou
internacional (está em expansão ou recessão?)
• Recursos Físicos — localização, edíficios, • Recursos Financeiros — bolsas, subsídios, fundos de
equipamentos; apoio, investidores parceiros (e.g. joint ventures);
• Recursos Financeiros — dinheiro em caixa • Factores Demográficos e Psicográficos — alterações ou
disponível para investir; não das características dos clientes em termos de
idade, raça, personalidade, valores, gostos, etc
• Actividades e processos — os sistemas (e.g. de • Ambientes Físicos — as nossas instalações estão bem
formação, produção, logística) estabelecidos e localizadas em termos de acessos?
implementados na empresa; • Legislação — as novas regras fazem o trabalho da
• Experiências passadas — acumulação de empressa mais fácil ou difícil?
conhecimento e reputação; • Opportunities (OPORTUNIDADES) - Aspectos
• Strengths (FORÇAS) - Vantagens internas da positivos da envolvente com potencial de fazer crescer
empresa em relação às empresas concorrentes. a vantagem competitiva da empresa.
• Weaknesses (FRAQUEZAS) - Desvantagens • Threats (AMEAÇAS) - Aspectos negativos da
internas da empresa em relação às empresas envolvente com potencial de comprometer a vantagem
concorrentes. competitiva da empresa.
POTENCIAIS FORÇAS POTENCIAIS FRAQUEZAS

• variedade de produtos; • falta de capital;
• marca solidificada; • poucos fornecedores;
POTENCIAIS OPORTUNIDADES POTENCIAIS AMEAÇAS

expansão do mercado rural; • alterações climáticas;
baixa das taxas de juros para • aumento do preço da energia;
empréstimos a empresas;
A Empresa pode decidir, por exemplo, escolher as seguintes opções estratégicas:
A) Abrir novas lojas fora dos grandes centros urbanos, alavancando-se no conhecimento que os consumidores têm da marca. (FO+O)
B) Lançar e promover uma nova gama de produtos ecológicos. (FO+A)
C) Pedir um empréstimo para financiar as actividades de investimento. (FR+O)
D) Mudar de fornecedor de energia (FR+A).
• A(s) força(s) potencializa(m) a(s

oportunidade(s)?
• A(s) força(s) pode(m) minimizar
a(s) ameaça(s)?
• A(s) fraqueza(s) atrapalha(m)
a(s) oportunidade(s)?
• A(s) fraqueza(s) pode(m)
maximizar a(s) ameaça(s)?

EXEMPLO DE UM BARBEIRO (SERVIÇO - FRANCHISING)

1. Grande leque de serviços personalizados (i.e. barba & cabelo) à disposição dos
clientes
2. Equipa de barbeiros experientes, talentosos e com prémios internacionais;
3. Equipa de barbeiros especialistas na arte dos ‘bitaites’ de desporto, economia e
política (interna e/ou externa);
4. Equipado com ecrãs de televisão flatscreen;
5. Não tem cobertura de rede wi-fi;
6. Só tem o jornal d’A Bola (não tem nem Record, CM, nem O Jogo);
7. Não se aceitam marcações online (só pessoalmente ou pelo telefone);
8. O tempo de espera para cortar o cabelo é longo e o espaço é pequeno;
9. A rede 5G vai estar disponível pelo servidor em breve;
10. A cultura do homem metrosexual e dândi está em voga;
11. Há cada vez maior procura por parte dos clientes em fazer reservas pela Internet;
12. A barbearia foi abordada por uma empresa de SaaS (do género Groupon e The
Fork) para estabelecer uma parceria na área das novas tecnologias;
13. Fala-se que a ASAE e o SEF estão de olho na barbearia por potenciais ilegalidades;
14. Vão abrir duas novas barbearias na rua em frente;
15. Fala-se que o salário mínimo vai aumentar através de legislação para 900€
16. Há uma tendência emergente de barbeiros ao domícilio.
• Exemplo de uma análise SWOT mais detalhada (esq) e comparando com a concorrência (dir)
Escala arbitrária [-5 a +6] em que (+) significa que a força interna da empresa ajuda a aproveitar ou mitigar uma
mudança no ambiente externo e (-) significa que a fraqueza interna da empresa previne-a de ultrapassar os problemas
associados a uma mudança no ambiente externo
QUESTÃO:
O que é que esta análise SWOT nos diz em relação à posição competitiva da empresa Pharmacare no mercado global?
ANÁLISE EXTERNA-INTERNA :RELÓGIO ESTRATÉGICO:
ANÁLISE DO “RELÓGIO ESTRATÉGICO” DE BOWMAN E D’AVENI

Michael Porter também foi pioneiro ao pensar em estratégias de vantagem competitiva (ao nível intermédio departamental
das unidades de negócio; SBU - Strategic Business Units). Inicialmente, propôs 3 estratégias genéricas: Liderança de custo
global, diferenciação e foco. Durante os 20 anos seguintes houve muito debate em relação ao que significava exatamente
cada uma dessas categorias. Em particular, muitos confundiram a liderança de custo de Porter (valor) com preços baixos.
Assim, para eliminar esse tipo de confusão, Bowman e D’Aveni posteriormente desenvolveram, refinaram e clarificaram um
modelo designado como “relógio estratégico” que resume uma relação dos produtos/serviços apresentados ao
cliente em termos de percepção QUALIDADE-PREÇO, através da proposta de 8 escolhas estratégicas diferentes.
Estas 8 escolhas são baseadas no princípio de que as organizações atingem vantagem competitiva ao dar aos seus clientes
aquilo que eles desejam/necessitam sob a forma de benefícios, de forma melhor (eficiência) ou mais efetiva que os
concorrentes. Essa é uma proposição com a qual Porter concorda, uma vez que o “relógio estratégico” destaca as suas
categorias de diferenciação e foco (juntamente com o preço). Como as diferentes posições do “relógio da estratégia”
representam diferentes posições no mercado onde clientes (ou potenciais clientes) têm diferentes exigências em termos de
valor para o dinheiro, elas também representam um conjunto de estratégias genéricas para atingir vantagem competitiva, ou
seja, em relação à concorrência.

ANÁLISE EXTERNA-INTERNA :RELÓGIO ESTRATÉGICO:
Estratégias baseadas no baixo preço (estratégias 1 e 2)

1. provavelmente apelativo (apenas) a um mercado de nicho dos “forretas” e.g. commodities, Feira de Carcavelos, Loja do Chinês,
Ryan Air
2. risco constante de “guerra de preços” e margens de lucro baixas (que reduzem a capacidade de reinvestir); há a necessidade da
empresa ser um líder nos custos (de produção/logística) baixos e.g. Intermarché, Primark, EasyJet
Estratégia híbrida (estratégia 3)

3. base de custos baixos e reinvestimento em preços baixos e diferenciação; tenta atingir “o melhor de dois mundos” mas pode ser
percepcionada também com uma estratégia sub-optimal em que “nem é carne nem peixe” e.g. Lidl, IKEA, Decathlon
Estratégias de diferenciação (estratégia 4 e 5)

4. foco nos benefícios relativos, com ou sem price premiums (sem pp: + market share ; com pp: + margem de lucro) depende do
trabalho de STP do marketing e.g. Starbucks, H3,
5. depende muito do trabalho de STP do marketing e apela a um nicho de mercado dos “ricos”; necessariamente aposta em
qualidade (extrema), luxo e price premiums e.g. Corte Inglês, Apple, Ferrari, Louis Vuitton, Qatar Airwars
Estratégias utilizadas em último recurso (estratégias 6, 7 e 8)

6. ESTRATÉGIA MÁ qual a justificação para se aumentar o preço sem melhorar o produto e.g. APPLE e Starbucks ultimamente?
7. ESTRATÉGIA HORRÍVEL preços altos com má qualidade; apenas sustentável em situações de monopólio e.g.
8. ESTRATÉGIA MÁ qual a justificação para produtos mediocres a um preço standard? e.g. perda de market share

ANÁLISE EXTERNA-INTERNA :MATRIZ ANSOFF:
A matriz Ansoff consiste numa análise focada na

determinação do potencial de crescimento da
organização, baseada na novidade (ou não) de
produtos e mercados (clientes); e que resulta numa
matriz 2x2 com as seguintes estratégias:
• penetração de mercado
• desenvolvimento de produtos
• desenvolvimento de mercado
• diversificação
ANÁLISE EXTERNA-INTERNA :MATRIZ ANSOFF:
• penetração de mercado: A empresa tenta crescer atuando nos mesmos

segmentos de mercado/clientes e com os mesmos produtos/serviços, tentando
contudo aumentar a sua quota de mercado (e.g. as famosas promoções-relâmpago
“Black Friday” são um bom exemplo de uma estratégia para ganho de quota de
mercado)
• desenvolvimento de produtos: A empresa tenta crescer desenvolvendo novos
produtos e dirigindo-os aos mercados usuais existentes (e.g. quando a Nintendo,
uma empresa de jogos, lança um novo aparelho de captação de movimentos que
permite aos jogadores jogarem sem comandos, ou seja, um produto é adicionado a
um modelo de negócios existente já estabelecido num mercado definido)
• desenvolvimento de mercado: A empresa tenta crescer direcionando produtos
existentes para novos segmentos de mercado demográficos/psicográficos (e.g.
uma pequena loja faz sucesso numa determinada área e resolve expandir-se
abrindo uma loja online ou noutro local geográfico)
• diversificação: É a estratégia de crescimento mais arriscada uma vez que a
empresa tenta criar novos produtos dirigidos a um novo segmento de mercado,
aproveitando sinergias tecnológicas e/ou comerciais (e.g. uma marca de
refrigerantes que deixa de vender apenas refrigerantes para começar a vender
também merchandise oficial da marca). nota: A diversificação ideal é sempre em
função de “U invertido”.
ANÁLISE EXTERNA-INTERNA :MATRIZ McKINSEY:
A matriz McKinsey-GE consiste numa análise do portfólio de SBUs (unidade de negócio) da

organização
As duas variáveis relevantes de análise são: a determinação relativa da força da SBU (e.g. FCS) e o
grau de atractividade do mercado (e.g. PESTEL, 5 Forças)
A principal recomendação é naturalmente: investir nas áreas ou unidades de negócio com mais força
(competitiva) em mercados mais atractivos e desinvestir nas áreas ou unidades de negócio com
menos força (competitiva) em mercados menos atractivos.
Tipicamente, a SBU é assinalada como uma bola numa matriz 3x3. O tamanho da bola representa o
tamanho do mercado, a fatia da bola o market share da SBU e uma seta pode indicar uma eventual
mudança de escolha estratégica quanto ao posicionamento da SBU. Esta explicação visual é
apresentada em seguida.

ANÁLISE EXTERNA-INTERNA :MATRIZ McKINSEY:
1. Atratividade de Mercado Alta/Força Competitiva Alta: Proteger a posição de liderança, maximizar investimentos e ser seletivo nos mesmos. 2. Atratividade de Mercado Alta/Força Competitiva
Média: Investir para aumentar a quota de mercado, procurar segmentos em crescimento para chegar à liderança. 3. Atratividade de Mercado Alta/Força Competitiva Baixa: Procurar rentabilização
para se ter cashflow, balançar os investimentos e ser seletivo nos mesmos. 4. Atratividade de Mercado Média/Força Competitiva Alta: Investimento seletivo, segmentação para encontrar
oportunidade de liderança, consolidação das forças do produto e minimização das suas fraquezas. 5. Atratividade de Mercado Média/Força Competitiva Média: Investimento seletivo, especialização
e foco em segmentos de mercado em crescimento. 6. Atratividade de Mercado Média/Força Competitiva Baixa: Colher os resultados das vendas e começar a desinvestir. 7. Atratividade de Mercado
Baixa/Força Competitiva Alta: Especialização, procurar nichos de mercado, expandir o negócio para reduzir a concorrência. 8. Atratividade de Mercado Baixa/ Força Competitiva Média:
Especialização e procura de nichos de mercado, enquanto se começa a desinvestir progressivamente. 9. Atratividade de Mercado Baixa/Força Competitiva Baixa: Reforçar a gestão para planear o
timing de abandono, colher o resultado das vendas.
ANÁLISE EXTERNA-INTERNA :MATRIZ ADL:
A matriz ADL (Arthur D.

Little) consiste numa
análise estratégica da
organização baseada
no: posicionamento da
empresa e maturidade
da indústria.
ANÁLISE EXTERNA-INTERNA :MATRIZ BCG:
A matriz BCG consiste numa análise do portfólio de produtos, baseado no

ciclo de vida do produto
As duas variáveis relevantes de análise são: market share e potencial de
crescimento, tendo em conta as características do produto e do próprio
mercado.
Os 4 quadrantes resultantes da análise BCG são: estrelas, dilemas (ou
crianças problemáticas), vacas leiteiras e abacaxis (ou cães)
A principal recomendação é: desenvolver vários dilemas com potencial de
ser tornarem idealmente estrelas (auto-sustentáveis); para isso é necessário
financiar os dilemas com vacas leiteiras; quando aos abacaxis o melhor
mesmo é evitar essa posição estratégica.
ANÁLISE EXTERNA-INTERNA :MATRIZ BCG:
MERCADO
EMERGENTE
LÍDER DE EXIGE
MERCADO ELEVADO NÍVEL
ELEVADA DE
QUOTA DE INVESTIMENTO
MERCADO
MERCADO
MADURO
NÃO LÍDER DE
NÃO EXIGE
MERCADO
ELEVADO NÍVEL
BAIXA QUOTA
DE
DE MERCADO
INVESTIMENTO
FACTORES INTERNOS :RECURSOS/CAPACIDADES:
• RECURSOS FÍSICOS – tais como ferramentas, máquinas, equipamentos, edifícios ou a

capacidade de produção da organização. A capacidade tecnológia e localização, entre outros
factores, irá determinar a competência destes recursos.
• RECURSOS FINANCEIROS – tais como estrutura de fundos próprios (devedor/credor) e
condições e capacidade de acesso ao financiamento de capital (investidores, acionistas, bancos).
• RECURSOS HUMANOS – tais como o conhecimento técnico e experiência dos trabalhadores,
particularmente a gestão de topo, e também a rede de networking.
• CAPITAL INTELECTUAL – inclui patentes, marcas, processos ou sistemas organizacionais e de
produção, bases de dados (propriedade intelectual).

ANÁLISE INTERNA :MODELO VRIO:
O MODELO VRIO PROCURA DETERMINAR SE UM DETERMINADO RECURSO OU CAPACIDADE

INTERNA DA EMPRESA PODE CONTRIBUIR PARA A SUA VANTAGEM COMPETITIVA NO MERCADO,
ATRAVÉS DA COLOCAÇÃO DE 4 QUESTÕES E SUBSEQUENTE ANÁLISE DAS RESPOSTAS:
VALOR - o recurso permite à empresa explorar uma oportunidade e/ou neutralizar uma
ameaça?
RARIDADE - o recurso é atualmente controlado por um pequeno número de empresas
concorrentes?
INIMITÁVEL – as empresas que não possuem o recurso enfrentam uma desvantagem de
custo na sua obtenção?
ORGANIZAÇÃO - as políticas e procedimentos da empresa estão organizados para a
exploração dos seus recursos valiosos, raros e caros de imitar?
EXEMPLO DE APLICAÇÃO PRÁTICA:

O RECURSO/CAPACIDADE INTERNO/A:
• Tem valor? Se sim, a próxima pergunta pode ser feita. Caso
contrário, significaria uma desvantagem competitiva.
• É raro? Se sim, a próxima pergunta pode ser feita. Caso
contrário, existe uma paridade competitiva, quando a empresa
se iguala às outras concorrentes.
• É difícil de imitar? Se sim, a próxima pergunta pode ser feita.
Caso contrário e seja fácil de imitar, a vantagem pode ser
considerada temporária, pois será uma questão de tempo até
que qualquer outra empresa consiga copiá-la.
• Há planeamento da organização para explorar? Se sim,
perfeito, a empresa estará preparada para explorar uma
vantagem competitiva e de forma bastante sustentável.
Caso contrário, não adiantará nada – continuará sendo uma
desvantagem competitiva (uma vez que é uma vantagem não
aproveitada) Curso IF06 – Internacionalização Fundamentos // UFCD 5650- Gestão e Estratégias
EXEMPLO DE APLICAÇÃO PRÁTICA STARBUCKS:

desvantagem competitiva
EXEMPLO DE APLICAÇÃO PRÁTICA AMAZON:

desvantagem competitiva
EXEMPLOS DE EMPRESAS COM VANTAGENS COMPETITIVAS EM:

ANÁLISE INTERNA :MODELOS OPERACIONAIS:
5 QUESTÕES ESTRATÉGICAS QUE QUALQUER ORGANIZAÇÃO (E

INDIVÍDUO) SE DEVE COLOCAR:
• 1. QUAL É A NOSSA MISSÃO?
• 2. QUEM É O NOSSO CLIENTE?
• 3. QUAL É A NOSSA PROPOSTA DE VALOR?
• 4. QUAIS SÃO OS NOSSOS RESULTADOS?
• 5. QUAL É O NOSSO PLANO?

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
• traça o rumo geral a seguir e o foco está no médio e longo prazo
• deve ser feito antes do desenvolvimento de produtos (NPD), produção, pricing, promoção, distribuição e
vendas...
• e.g. definir qual o plano ou estratégia de produto e mercado (FACE À CONCORRÊNCIA)
Implica: a pesquisa ou estudo de mercado; a escolha do mercado-alvo; a concepção do produto; a fixação
do preço; a escolha dos canais de distribuição; e a elaboração de uma estratégia de comunicação e produção.
PLANEAMENTO OPERACIONAL
• identifica detalhadamente quais as actividades a seguir no dia-a-dia (i.e. curto prazo) para colocar em
prática as tácticas definidas pela estratégia
• a operacionaliação ou execução dá-se apenas após o plano (i.e. estratégia) de marketing e a produção
• e.g. as actividades de publicidade e vendas
Implica: desenvolvimento de campanhas de publicidade e promoção (e.g. flyers, anúncios de rádio, TV, na
internet); a ação dos vendedores e do marketing direto (e.g. telemarketing, televendas, porta-a-porta, envio de
e-mails promocionais, envio de catálogos); a distribuição de merchandising; e os serviços de pós-venda,
assistência técnica e fidelização.
MORAL DA HISTÓRIA:
- PODE-SE TER O OBJECTIVO MAIS CLARO E A MELHOR ESTRATÉGIA
PARA O ATINGIR MAS, EM ÚLTIMA ANÁLISE, ISTO NÃO SIGNIFICA NADA
SE NÃO SE CONSEGUIR INVESTIR OS RECURSOS E COMPETÊNCIAS
NECESSÁRIAS DE FORMA CONSISTENTE COM ESSE PLANO.
- AS ESTRATÉGIAS NÃO PASSAM DE ‘BOAS INTENÇÕES’ ATÉ SEREM
IMPLEMENTADAS OPERACIONALMENTE DE FORMA EFICIENTE E EFICAZ!
(... E ISTO VALE TANTO PROFISSIONALMENTE COMO PESSOALMENTE)

• GESTÃO DO TEMPO : A MATRIZ DE EISENHOWER...

MODELO MENTAL
- CLARIFICA AS TAREFAS POR
TIPO (i.e. Importância/Urgência)
E AUMENTA A CAPACIDADE
DE DECISÃO HEURÍSTICA
- AUMENTA A DISCIPLINA E O
FOCO
- AUMENTA A PRODUTIVIDADE
- REDUZ O STRESS
- PERMITE UMA LIBERDADE DE
ESCOLHA

• GESTÃO DO TEMPO : A REGRA 5/25 DE WARREN BUFFETT...

MODELO MENTAL
- DISTINGUIR O ESSENCIAL OU MAIS
IMPORTANTE DO QUE É
SIMPLESMENTE AGRADÁVEL OU
SECUNDÁRIO;
- GESTÃO EFICIENTE E EFICAZ DOS
RECURSOS E COMPETÊNCIAS
DISPONÍVEIS (i.e. TEMPO, DINHEIRO,
CONHECIMENTO)
- FOCO EM APENAS 5 OBJECTIVOS DE
CADA VEZ

• IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO...
MOTIVAÇÃO NÃO É SUFICIENTE; A

(AUTO)DISCIPLINA,
(AUTO)MONITORIZAÇÃO E
(AUTO)CONTROLO DEVEM SER
ENCARADAS COMO FACTORES
INDISPENSÁVEIS NA OBTENÇÃO
DOS OBJECTIVOS
ORGANIZACIONAIS (E
PESSOAIS)...
• SHITSUKE...
- comprometimento, determinação, resiliência, persistência, espírito de sacríficio;
AUTO - pontualidade;
DISCIPLINA - autocontrolo, inteligência emocional, paciência e lidar bem com as frustrações;
CONTROLO - responsabilidade, brio e orgulho no exercício dos meus deveres e direitos (o colectivo está
MONITORIZAÇÃO sempre acima do individual);
- humildade em querer sempre aprender mais e melhorar continuamente.
- c/ benefício pessoal: sucesso, atingir

AUTO-
objectivos;
DESENVOLVI - c/ benefício colectivo: sentido de ética e
MENTO respeito pelos outros.

• IMPLEMENTAR ORGANIZACIONAL DO SHITSUKE...

1. ESTABELECER REGRAS CLARAS E JUSTAS (ENVOLVER A
ORGANIZAÇÃO NESTE PROCESSO)
2. CUMPRIR RIGOROSAMENTE COM O QUE FOI ESTABELECIDO
(COMPROMETIMENTO COM AS REGRAS)
3. ENVOLVER TODAS AS PESSOAS E TODAS AS ÁREAS DA
ORGANIZAÇÃO (TRATAMENTO IGUAL DE ACORDO COM AS
REGRAS)
4. RESOLVER IMEDIATAMENTE CASOS DE INDISCIPLINA (e.g. APOIAR
QUEM ESTÁ A FICAR PARA TRÁS, FEEDBACK/CONSELHOS,
MEDIDAS PUNITIVAS PECUNIÁRIAS, ETC)
PERGUNTA FINAL PARA DEBATE
• EM RELAÇÃO À IMPORTÂNCIA DA MONITORIZAÇÃO, DISCIPLINA E CONTROLO

DA AÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES, COMENTE A SEGUINTE MÁXIMA:
“SE NÃO FORMOS DISCIPLINADOS CONNOSCO
PRÓPRIOS, ALGUÉM VAI FAZÊ-LO POR NÓS”
JUSTIFIQUE O PORQUÊ DE CONCORDAR OU
DISCORDAR COM ESTA OPINIÃO, ILUSTRANDO SE
POSSÍVEL TAMBÉM COM EXEMPLOS PESSOAIS
• ? DISCIPLINA = LIBERDADE ? (i.e. PODE PARECER UM CONTRA-SENSO MAS PERMITE
COLOCAR-ME NA POSIÇÃO DE DECIDIR O MEU DESTINO. NÃO SÃO OS OUTROS!)
• AUTO-CONTROLO É SEMPRE MELHOR DO QUE CONTROLO EXTERNO
• CRIAÇÃO DE HÁBITOS POSITIVOS NÃO CEDER AOS CAPRICHOS DA
MOTIVAÇÃO
• É IMPORTANTE MANTER A HUMILDADE (SER CONFIANTE SEM SER
https://www.youtube.com/watch?v=39KGeEV7y74
ARROGANTE)
https://www.youtube.com/watch?v=1NlfoKILoZs
• ASSUMIR A RESPONSABILIDADE DO PROBLEMA E RESOLVÊ-LO (SEM
QUEIXUMES)

III Parte - Planeamento (Anã - Lise Modelos de Decisã - O) (3-6 Horas)

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