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A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usado como

o base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de um blog gesto de uma multinacional. A Anlise SWOT um sistema simples para posicionar ou verificar a posio estratgica da empresa no ambiente em questo. A tcnica creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas dcadas de 1960 e 1970, usando dados da revistaFortune das 500 maiores corporaes.

Diagrama SWOT O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e um acrnimo de Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). No h registros precisos sobre a origem desse tipo de anlise, segundo PBLIO (2008) a anlise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idia da anlise SWOT j era utilizada h mais de trs mil anos quando cita em uma epgrafe um conselho de Sun Tzu: "Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaas " (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, difcil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema. O caminho mais indicado para entender o conceito da anlise SWOT buscar diretamente sua fonte: The concept of corporate strategy, do prprio Kenneth Andrews. Porm, uma leitura superficial dessa fonte frustra os mais afoitos por definies precisas e modelos prticos, pois o autor no faz nenhuma referncia direta anlise SWOT em todo seu livro.

Objectivos e vantagens da anlise SWOT


[editar] Objectivos
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Efectuar uma sntese das anlises internas e externas; Identificar elementos chave para a gesto da empresa, o que implica estabelecer prioridades de actuao; Preparar opes estratgicas: Riscos/Problemas a resover.

[editar] Vantagens/Oportunidades
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Realizar previso de vendas em articulao com as condies de mercado e capacidades da empresa

[editar] Aplicao prtica

Anlise SWOT Estas anlise de cenrio se divide em ambiente interno (Foras e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaas). As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios membros da organizao. Desta forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e

quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas, apesar de no poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo com freqncia, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Evitar ameaas nem sempre possvel, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrent-las, minimizando seus efeitos. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnstico e a formulao estratgica propriamente dita.[carece de fontes?] A aplicao da Anlise SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso para a mudana cultural da organizao.

Cinco foras de Porter


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Representao grfica das Cinco Foras de Porter A Wikipdia possui o portal: Portal de Administrao

O modelo das Cinco Foras de Porter foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se anlise da competio entre empresas. Considera cinco factores, as "foras" competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratgia empresarial eficiente. Porter refere-se a essas foras como microambiente, em contraste com o termo mais geral macroambiente. Utilizam dessas foras em uma empresa que afeta a sua capacidade para servir os seus clientes e obter lucros. Uma mudana em qualquer uma das foras normalmente requer uma nova pesquisa (anlise) para re-avaliar o mercado. Porter avalia que a estratgia competitiva de uma empresa deve aparecer a partir da abrangncia das regras da concorrncia que definem a atratividade de uma indstria.[1]

ndice
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1As cinco foras de Porter so o 1.1Rivalidade entre osconcorrentes o 1.2PoderNegocial dos clientes o 1.3PoderNegocial dos fornecedores o 1.4Ameaa de Entrada de Novos Concorrentes o 1.5Ameaa de produtossubstitutos 2Importante 3Referncias 4Vertambm 5Ligaesexternas

[editar]As cinco foras de Porter so


[editar]Rivalidade entre os concorrentes
Para a maioria das indstrias, esse o principal determinante da competitividade do mercado. s vezes rivais competem agressivamente, no s em relao ao preo do produto, como tambm a inovao, marketing, etc.
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Nmero de concorrentes Taxa de crescimento da indstria Diversidade de concorrentes Complexidade e assimetria informacional Nvel de publicidade

[editar]Poder Negocial dos clientes

Os clientes exigem mais qualidade por um menor preo de bens e servios. Tambm competindo com a indstria, forando os preos para baixo. Assim jogando os concorrentes uns contra os outros.[2] Tambm descrito como o mercado de realizaes. A capacidade dos clientes de colocar a empresa sob presso, e tambm, afetar os clientes com a sensibilidade evoluo dos preos.
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Anlise RFM (economia) Preo da compra total Disponibilidade de informao do comprador em relao ao produto Existncia de produtos substitutos

[editar]Poder Negocial dos fornecedores


Tambm descrito como mercado de insumos. Fornecedores de matrias-primas, componentes e servios para a empresa pode ser uma fonte de poder. Fornecedores podem recusar-se a trabalhar com a empresa, ou por exemplo, cobrar preos excessivamente elevados para recursos nicos.[3]
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Grau de diferenciao dos insumos Custo dos factores de produo em relao ao preo de venda do produto Ameaa de transmitir integrao dos fornecedores em relao ameaa de integrao por outras empresas Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto fraco, caso o fornecedor venha a falir ou mesmo a elevar os preos de matrias-primas muito maior em relao a concorrncia.

[editar]Ameaa de Entrada de Novos Concorrentes


Muitas empresas entram no mercado com o desejo de conseguir uma fatia (parcela) de um setor e frequentemente recursos substanciais. Caso haja barreiras de entradas que possam dificultar a sua insero, fica mais dificil a sua fixao no mercado: a ameaa de entrada pequena. Se o concorrente estabelecer-se pode haver perda de rentabilidade por parte de empresa.[1] Com a ajuda de barreiras ficar muito difcil para o concorrente "roubar" os melhores clientes, assim caso o concorrente se estabelecer no mercado, ele eventualmente vai ficar com os piores clientes, portando pensando duas vezes antes de entrar no novo mercado.[4] Essa ameaa tambm pode ser conhecida como A ameaa da entrada de novos concorrentes, ou mesmo Barreiras entrada de concorrentes.[1]
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A existncia de barreiras de entrada (patentes, direitos, etc) Acesso aos canais de distribuio Diferenciao dos produtos Exigncias de capital Polticasgovernamentais Marca Vantagens absolutas de custo Economia de escala Custos de transio

[editar]Ameaa de produtos substitutos


A existncia de produtos (bens e servios) substitutos no mercado, que analisados, desempenha funes equivalentes ou parecidas uma condio bsica de barganha que pode afetar as empresas. Assim os substitutos (bens ou servios) podem limitar os lucros em tempos normais, e como tambm podem reduzir as fontes de riqueza que a indstria pode obter em tempos de prosperidade.[1] Outro fator seria que, o produto comercializado ou produzido pela empresa possa tornar-se obsoleto com o tempo, para isso no ocorrer preciso investir em avanos tecnolgicos, produzir um derivado ou mesmo um novo produto. A organizao deve ficar atenta as novas mudanas/tendncias do mercado/produto. Caso no seja feito nada, a concorrncia pode adquirir parte do mercado da empresa analisada.[5]
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Relao preo/rendimento Nivel de diferenciao do produto Poder de barganha do comprador Qualidade do produto

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