ITS Organizacoes @ RedesV todo € eficiente, ou pelo menos parece ser - vocé pode chegar com fome e sair satisfeito quase que imediatamente, Em vez de ter um garcom para Ihe levar até a mesa e pegar seu pedido, voce vai até o balcio e recebe a comida la 4 decidir comer ali mesmo, nao existem toalhas de mesa, ¢ 0s talheres so minimos, Com excegao da bandeja, tud que voce precisa para comer, ¢ o pacote em que ela chega, é descartavel. Ao final da refeigao, voce leva os embril Ihos até o cesto de lixo e joga tudo fora vocé mesmo ~ mesmo que nao seja um funcionério remunerado. De fit a comida ¢ o servico no McDonald's podem ser facilmente quantificados e calculados, O McDonald's busca dal F “mais pelo dinheiro” - vocé compra “especiais’, “Big Macs” ou “fritas grandes”. E 0 servigo também € mensuravel: ‘mente répido. O fundador do McDonald's, Ray Kroc, queria entregar um hambiirguer e um milkshake ao cliet em menos de 50 segundos. Se vocé olhar atrés do balcéo, provavelmente veré que cada pessoa da equipe trabalha em uma fungio espect pio e adiciona a salada. Talvez voct note que grande parte do processo é automatizada ~ os milkshakes sio fei apertando-se um botio, as fritadeiras funcionam em temperaturas preestabelecidas e 0s timers avisam aos funcidy nirios quando a comida esta pronta, mesmo as caixas registradoras tém botdes especificos para cada item, para) 08 funciondrios nao precisem aprender os pregos.oct visitou uma lancheria do McDonalds em outro mr do seu, teré notado que existe muitas semelhan- ye eas. A decoracio do interior pode varia, a lingua Mjjfere de pats para pais, mes o layout, o procedimento ‘9 pedido, os uniformes dos funciondrios, as mesas, E cotes ¢ 0 “Servigo com tim sorriso” sdo essencialmente Thantes. A experiéncia do McDonalds foi criada para ser rime e previsivel, independente de ser em Londres ou Prima, Nao importa onde estdo localizados, os visitantes ‘Donald's sabem que podem esperar servico rapido e F produto que sacia e ¢ igual em mais de 31 mil lojas em palses a0 redor do mundo. F socidlogo norte-americano George Ritzer (1983, 1993, Fa) afirma que o McDonal’s propicia uma metéfora vivida joj transformagoes que ocorrem em sociedades industri fa. Ble argumenta que o que estamos assistindo é a “MeDo- inacio” da sociedade. Segundo Ritzer, a McDonaldizagio p processo pelo qual 0s principios dos restaurantes de fast fd estio vindo a dominar cada vez mais setores da socieda- ‘norte-americana, bem como 0 restante do mundo’. Ritzer ‘9s quatro prineipios orientadores do McDonald's - eft ci, calculabilidade, unformidade e controle pela automa- Gio para mostrar que a nossa sociedade esté se tornando ida ver mais “racionalizada’ com o passar do tempo. Ele é perspicaz ao afirmar que nao teve nenhum desejo especial de “tcolher 0 McDonald’; ee simplesmente é 0 melhor exemplo fesse processo, Além disso, observa: “McDonaldizaco” pega E* melhor que “Burger Kinguizacao” ou “Starbuckizacao", Ritzer, assim como 0 socidlogo classico Max Weber an- * tes dele, teme os efeitos nocivos da racionalizagio. Como E veremos mais adiante neste capitulo, Weber acreditava que ‘o mundo moderno cada vez. mais racionalizado teria con- Sequéncias irracionais, a medida que as burocracias desen- volvessem vida propria e se espalhassem pela vida social. De maneica semelhante, Ritzer argumenta que 0 processo apa- rentemente racionalizado de McDonaldizagio gera uma sé- rie de irracionalidades - que chama de “a irracionalidade da racionalidade’, Elas incluem danos & nossa saiie (pela dieta ‘com “alto teor de calorias, gordura, colesterol, sal e agticar”) ¢ 20 meio ambiente ~ pense em todas as embalagens que joga~ mos fora com cada refeigdo. Porém, acima de tudo, Ritzer diz que a McDonaldizacao € “desumanizadora’: Formamos fila = para pegar um hambuirguer, como em uma esteira rolante, enquanto os fuuncionérios do outro lado do balcao repetem a mesma tarefa especializada muitas vezes, como robs em ‘uma linha de montage. A tese de Ritzer tem sido muito in- fluente na sociologia, mas, como veremos mais adiante neste ‘capitulo, ndo apenas recebeu criticas significativas, como a propria McDonald’ Corporation se viu forcada a mudar suas priticas para sobreviver na economia global. Existe uma diferenca entre a experiencia do consumi- dor, descrita de maneira tao eloquente por Ritzer, e a dos fanciondrios do McDonalds. pouco provavel que os clien- tes vivenciem a “face piblica’ do McDonald’ e formem sua opiniao sobre a empresa a partir daf. Porém, os funcionérios fem niveis variados da empresa podem enxergar as coisas de ‘mancira muito diferente dentro da organizacao. Enquanto as lentes convivem com um restaurante eficiente e altamente Sociologia organizado, os funcionarios podem conhecer as ineficiencias problemas internos, bem como as pressbes externas, daqui- Jo que, afinal, é uma organizacio capitalista multinacional que visa maximizar os lucros. Entender organizagées ¢ algo que demanda uma investigacao de seus arranjos internos e praticas de gestdo, bem como seus papéis dentro da socieda- de mais ampla, e isso exige pesquisa empirica e desenvolvi- mento te6rico. (O estudo e a teoria das organizagoes representam um aspecto importante da sociologia, que era uma preocupagao, central do sociélogo cléssico Max Weber (cujas ideias orien- taram o trabalho de Ritzer) e, consequentemente, Weber ser ‘uma figura central neste capitulo. Analiseremos 0 que Weber «© outros socidlogos tém a dizer sobre as organizagbes, e per- ‘guntaremos se as teorias das organizagies ainda sto relevan- tes. Essa é uma questo pertinente hoje em dia, pois parece que estamos testemunhando o rapido crescimento de redes sociais livres e tecnologicamente avancadas, que, conforme alguns argumentam, podem estar substituindo algumas das fungSes anteriores das organizagbes formais. Assim, a segun- da parte do capitulo explora a emergéncia das redes sociais globais e 0 argumento de que estamos assistindo & ascensio da “sociedade de rede” (Castells, 1996). Organizagées ‘As pessoas seguidamente se unem na busca de atividades {que no conseguiriam realizar sozinhas. Um dos principais imeios para essas aches cooperativas é a organizagzo, um grupo com membros identificéveis que se envolve em agées Coletivas concertadas para chegar a um propésito comum (Aldrich e Marsden, 1988). Uma orgenizagdo pode ser um. {grupo pequeno de pessoas que se conhecem pessoalmente, ‘mas é mais provavel de ser um grupo maior e impessoal: uni- versidades, orgios religiosos e corporagbes empresarais, sto todos exemplos de organizagdes. Essas organizagoes sio uma caracteristica central de todas as sociedades. ‘As organizagdes tendem a ser bastante formais nas socie- dades industriais pés-industriais modernas. Uma organi- zagio formal é aquela projetada racionalmente para alcangar seus objetivos, muitas vezes por meio de regras, regulamen- tacbes e procedimentos explictos. A organizagdo burocré- fica moderna, discutida mais adiante neste capitulo, é um ‘timo exemplo de uma organizaga6 formal. Conforme Max ‘Weber reconheceu na década de 1920 (ver 1979 [1925]), na Europa e na América do Nort, existe uma antiga tendéncia para o estabelecimento de organizagbes formais. Iso resul- ta, em parte, do fato de que a formalidade costuma ser um requisito para o estabelecimento legal Para uma faculdade (ou universidade ser legalmente acreditada, por exemplo, ela deve satisfazer padrdes escritos explictos que regem todos (0s aspectos, desde as politicas de avaliagao ao desempenho docente e seguranga contra incéndios. Atualmente, as orga nizagdes formais sio a forma dominante de organizacio em todo omundo. "A maioria dos sistemas sociais no mundo tradicional de- senvolveu-se no decorrer de longos periodos, como resultado de habitos e costumes. As organizagbes, por outro lado, cos-ee tumam ser planejadas - estabelecidas com objetivos finitos ¢ abrigadas em prédios ou ambientesfisicos construidos espe- tegras burocriticas pode assumir precedéncia sobre os ob- {eivos organizacionais subjacentes. Como se coloca tanta F tafase no procedimento correo, é posstvel perder de vista 0 uadro mais amplo, Um burocrataresponsivel por proces- Sar ep6lices de seguro, por exemplo, pode se recusar& com- pensar um cliente por danos leitimos, citando auséncia ou preenchimento incompleto de um formulério. Em outras pa- Javea, processar a apélice corretamente assume precedéncia sobre as necessidades do cliente que sofreu a perda Merton previu a possibilidade de tenséo entre o pibli- co a burocracia nesses casos, ¢ essa preocupacso nio era totalmente descabida. A maioria das pessoas interage com grandes burocracias regularmente ~ desde seguradoras 20 governo locale Receita Federal. Com frequéncia, encontra- sos situagSes em que fancionsrios piblices eburocratas pa recem nao estar preacupados com nossas necessidades. Uma das principais fraquezas da burocracia éa dificuldade que ela tem para lidar com casos que necessitem de tratamento e consideragio especial Organizapdes como sistemas mecénicos @ orgdnicos Sera que os procedimentos burocréticos podem ser aplicados cfetivamente a todos 0s tipos de tarefa? Alguns especialistas sugerem que a burocracia faz sentido logico para executarta- refas de rotina, mas que pode ser problemitice em contextos ‘onde as demandas mudem de maneira imprevisivel. Em sua pesquisa sobre a inovacdo e mudangas em empresas de cle- trénica, Tom Burns G. M. Stalker (1996) observaram que as bburocracias tem pouca efetividade em setores onde ter flexi bilidade e estar na vanguarda sio preocupagées cruciais, Burns e Stalker distinguem dois tipos de organizacio: as mectnicas eas orginicas. As organizagbes mecinicas si0 sistemas burocritcos em que existe uma cadeia hierrquica de comando, com a comunicacdo fluindo verticalmente por meio de canais claros. Cada empregado ¢ responsével por ‘ume tarefa especifica, uma vez que a tarefaesté coneluda, a responsabilidad passa para o prOximo funcionétio, O traba- Iho nesse sistema é andnimo, com as pessoas no topo e aque- Jasna base raramente se comunicando entre si. ‘As organizagées organicas, em contrapartda, e caracte- rizam por uma estrutura mais frouxa, na qual os objetivos ge- rais da organizagio assumem precedéncia sobre responsabil dades definidas de forma imitada. Os fluxos de comunicacio as diretrizes sio mais difusos, seguindo muitas trajtérias, no apenas verticais. Todos 0s envolvidos na organizaséo Socioiogia § possuem conhecimento e paticipagiolegtimos, que podem Ser usados para resolver problemas as decisoee he oe minio exclasivo das pessoas no topo, Segundo Burns e Stalker, as organizagoes orgtnica esto muito mais equipadas para lidar com demandas inconstaney de um mercado inovador, como as telecomunicaySes, pro- gramas de computador ou biotecnologia. A estrutura interna ‘mais fluida significa que elas podem responder meis rapide. mente e apropriadamente a mudancas no mercado e podem igerar solacées de forma mais cratvae répida, As organiza ‘goes mecinicas s40 mais adequadas a formas de producao tnais tradicionaise estéves, ue sejam menos susceptiveis 4s ‘mudangas do mercado. Embora seu estudio tenha sido publi ‘ado hé 40 anos, ele €altamente relovante para as discusses atuais sobre a mudanga organizacional. Burns ¢ Stalker pre- viram muitas das quest6es que estio no centro dos debates recentes sobre a globalizacto,aespecalizago flexivelea des- Dburocratizagio. Burocracia versus democracia? Mesmo em paises democraticos as organizagbes governa- nena det quantades normes&Infoenayer sob as pessoas, desde registros de nossas datas de nascimento, escolase universidades que frequentamos e trabalhos que t- vemos, até dados sobre a renda usada no imposto de renda, ¢ informagbes usadas para acarteira de motoristae mime ros do cadastro de pessoa fsica. Como nem sempre sabemos ‘qusis informagoes existem sabre nés, e quais agencias a3 ddetém, as pessoas temem que esas atividades de vigikincia ppossam infringir o principio da democracia. Essestemores formaram a base para ofamosolivro de George Orwell, 1984, no qual o Estado, o “grande irmio" usa aviglancia sobre seas cidadios para reprimir criticasimternas e a diferenga de opi. nido que ¢ normal em qualquer democracia. ‘As propostas de criar carters de identidade em muitos pafses, em parte para ajudar rastrear o terrorismo global € proteger os cidad4os contra roubo de identidades, con- centram-se nessas pre0cupasbes,Essas carteiras geralmente contém uma fotografia da pesioa, seu nome, endereso, gene. ro e data de nascimento, mas agora também tém um micro chip que podem manterinformasdes biometricas, como as REFLEXAO CRITICA Pense em uma époct em qus oot teve que lidar com wm sistema buroctético,talvezoseivigo de sade, beneficios da previdéncia ou 0 govemo cal, ¢ ste todos os aspectos nogaattvos da interacSo. Vocé tou satisfeito com @ maneira ‘como a equipe Se comunicoucom voo8 e considera que o processo foi eficlente? Depois, ste todos os aspectos past- tivas da interagdo. Vocé acta que o caréterrelativamente formal eregulamentar das buocracias a tintoa mancira, de lidar com mimeros grandes de pessoas? Com base em ‘suas experiéncias, Como ests sistemas burocriticos po- dom ser apreicoados?‘Anthony Giddens 18.1, E possivel defender a burocracia? CConforme admiteo socislogo Pal du Gay, "estes no si 08 ‘ielhores dies para a burotracia". Camo j8 vimos, desde que 9 termo "burocreia” for cunhado, ele tam sido-usado de ma- neira negativa. im um lvzosnfluente, dn Praise of Bureaucracy. (2000), du Gay resisto a esse ateque, Embora reconhera que as Dbufocracias podem e certamente, 6 claro, tm falas, ole tanta ‘lender a Purocraca contra as crticas mais comune direcio- Fadas conta ola, im primero Inger, du Gay argument contra afimarso de que #xistem proleraas tcos com 2 deta de burocracia le identiica 9 Into soeidlogo Zygmunt Bauman, Mocerndade « Holoeausto11989), como uma narratva importante dassavi- ‘so Jauman aerotita quo fl somente como desenvolvimento ‘des insttuighes bunpcraticas associadas 8 sociedad moderna (que atos hortendos camo 0 ho\ ‘Guerra. Mundial se tomaram possivets. 0 genociato planejado de mulhtes do pessoas polos nazistas come a solupo final Somente podena aconicoer dapois quo howe i (que distanciassem as pessoas de assumir a responcablidade ‘oral por Seus ats, Emi vez de ser uma béxbata explosdo de Violéncla, Bauman argurzenta que 0 holocausto soment® foi posslval porque haviainsttugdes huroeraicas facionais que ‘Separatam tarelas dscretas de suas consequénclas. Os bulo cxatas alemdes,¢ partioulanmonte a SS, concentravam-s0 em fexecuia: suas taefas especticas com 0 maximo de sua ca [cidada, ¢ em seguir ordans ~ por exempio, Eocene cey de quo ume linha ferea fora construda, ou que usm grupe 4 pessoas era levado ce um luger do pais para outro ~ ef ve Como jé vinos, Bauman afims que a responsabilidade & dua em uma burocreca, mas du Gay axgumenta exatamenc? ‘0 oposto, Para que o holocausto scontecesse, segundo dike) ay-cs nazistastWveram que slperar os procedimentos li de questioner odo rcon ports do asesiny oy tos e eticos que so integrals & burctacia, Un aspect aig so'ol a promogdo de uma lealdade inquestionavel ao Pitre ‘Adolf Hier, am vez de aos edigos objetvos das burceraciad Du Gay argumenta que as burocratas tém um eos importants que incl um tratamento igualitéro ¢ impacial idados, independente de seus valores. Para du Gay, o hos Jocausto ocorreu quando ee convicgies sacistas cos nazista Je tos 08 7 1a superatam a aplicagdo imparcial das regres, que 6 essencial =) ‘ma burecraca Du Gay tatobém Dooce defender a burocracia conta van segunda linna de ataque,rejitando o que considera o atualy; fiscurso da moda sobre a nececsidade da relorma gerencal da Durocatiss, especialmente dos servigos publics. Ele enfatiza abe o ets da imparialdade burocréice ete sendo entaque. cido por umm setvigo publico:cada vex mais politizado, que fentusidstion om fazer o uabalho da mansira que agrada a0g poltons, em vee de seguis um motto burocrsoo que gerantd ‘a responsabilidade adm logitimidada constcucional Soha Auschwitz a expiessi final d2 organizacd hurocratica? strativa para o interesse piblico agsmpressdesdigitals a imagem da fis ou as dimensées faciais ; fa pessoa. Os critcos expressaram preocupagées de que os pancos de dados nacionais, que contém informagbes sobre zidentidade das pessoas, néo serdo seguros e representa- F ja0 uma ameaga aos direitos das pessoas & privacidade e & ® fberdade de discriminagao. Os defensores dessas carteiras de identidade argumentam que alguns tipos de vgilancia po- Bem na verdade proteger o principio da democracia, permi- {indo uma vigilancia mais facil daqueles que esto tentando desta. (0 aluno de Weber, Robert Michels (1967), inventou uma xpressio, que desde entio se tornou famosa, para se referir aressa perda de poder: em organizagbes de grande escala,e E> Ge modo mais geral em uma sociedade domineda por orga hizagdes, ele afirmeva que existia uma lei ferrea da oligar- ‘quia (“oligarquia” significa "governo de poucos”). Segundo Michels, 0 fluxo do poder para o topo é apenas uma parte inevitavel de um mundo cada vez mais burocratizado — dai 0 termo “le férree’ staria Michels certo? Certamente,écorreto dizer que as onganizagbes de grande escala envolvem a centralizagio do poder. Ainda assim, exstem boas raz6es para supor que a “lei ferrea da oligarquia” ndo € tao dura e répida quanto Michels alegava. As conexes entre a oligarquia e a centralizacao bu- roeritca sio mais ambguas do que ele supunha. Devemos reconhecer primeiro que o poder desigual nao apenas fangdo do tamanho, como presume Michels. Em grupos de tamanho modesto, também pode haver diferencas acentuadas de poder. Em tuma pequena empresa, por excm- plo, onde as atividades dos empregados estio diretamente ‘isiveis aos diretores, pode-se exercer um controle muito iis rigido do que em escrtérios de organiragies maiores ‘A medida que as organizagées se expandem de tamanho, 2s relagoes de poder muitas vezes se tomam mais livres. In ‘Yiduos nos niveis médio e baixo podem ter pouca influéncia sobre as politica gerais, que sio forjadas no topo. Por outro Indo, devici & especializagao e 20 conhecimento envolvidos sma burocracia, as pessoas no topo também perdem o controle sobre muitas decisoes administrativas que sio tomadas por individvos em niveis inferiores. Em muitas organizagies modernas, 0 poder também ‘ostuma ser delegado abertamente dos superiores para os subordinados. Em muitas empresas grandes, os chefes estio tio ocupados coordenando diferentes departamentos, idan: on a do com crises e analisando orcamentas e previsbes que tém pouco tempo para reflexdo original Eles transferem a consi- deragio de questdes envolvendo politicas para pessoas abaixo deles, cujatarefa é criar propostas. Muitos lideres corporati- ‘vos admitem francamente que, na maior parte, simplesmente aceitam as conclus6es que lhes sio trazidas. 0 ambiente fisico das organizacées A maioria das organizagdes modernas funciona em ambien tes fisicos projetados para fins especficos. Um prédio que abrigue uma determinada organizacio possuiré caracter‘t cas especifcasrelevantes para as atividades da organizagio, ‘mas também compartilbari caracteristicas arquiteténicas importantes com os prédios de outrasorganizagSes. A arqui- tetura de um hospital, por exemplo, difere em alguns axpec- tos da de uma empresa ou uma escola, As alas, consultrios, salas de operagio eescritios separados do hospital dio a0 edificio geal um layout definido, enquanto uma escola pode consisir de salas de aula, laboratéros ¢ um gindsio, Ainda assim, existe uma semelhanga geral: ambos provavelmente conterio corredorese portase usarko decoracdo e m@velspa- dronizados. Além das vestimenta diferentes das pessoas que andam pelos corredores, os prédios onde funcionam organi zagbes modernas tém uma semelhanca defintiva.B mitas vezes sio semelhantes por fora tanto quanto em seu interior. [io seria incomum alguém pergunta: “isso é uma escola? a0 passar por um certo préi,e reeeber a resposta: “no, & um hospital” Organizagbes @ o controle do tempo @ do espago ‘Michel Foucault (1971, 1978) mostrou que a arquitetura de ‘uma organizagio estd diretamente envolvida em sua configu- ragao sociale seu sistema de autoridade, Estudando as carac- teristicas flsicas de organizac0es, podemos lancar uma nova luz sobre os problemas analisados por Weber. Os escrit6rios que cle comentou de maneira abstrata também sto ambientes aarquitetOnicos ~ salas separadas por corredores. Os prédios ddas grandes empresas, is vezes,sio construidos fisicamente ‘como uma hierarquia, na qual quanto mais elevada a posiglo da pessoa na hierarquia de autoridade, mais perto seu escri- t6rio serd do topo do prédio; a expresso “o andar de cima” As vvezes 6 usada para significa aqueles que detém o poder final na organizagio. ‘CATBERT: H.R, DOMAL, DIRETOR| ———E—Ee—e—eorv AEMPRESA SABE TUDO ASEU ESPENTO, WALLY. ‘TEMOS REGISTROS DE ‘TODOS 0s SEUS ‘TELEFONEMAS, SITES \VISITADOS E E-MAIL ‘TEMOS SEU EXAME DE URINA, NOTAS DA, FACULDADE, SALARIO E CONTATOS FAMILIARES E CONTRA NOSSA POLITICA MATAR EMPREGADOS E SUBSTITULLOS POR IMPOSTORES MAL. REMUNERADOS, MAS EU ‘QUERIA QUE voce SQUBESSE QUE POSSIVEL. ae Te eae om pe“S organizagio fsica desse estitoro de datlografia da década de 1940 significa quo as Wabalhadoras sa0 mantidas em Vig comrade. Nas organizagdes modemes, a vigiincia tende a assumir novas formas De muitas outras maneiras, a geografia de uma organi- zasio afetaré seu funcionamento, especialmente em casos ‘onde os sistemas se baseiam firmemente em relacionamentos informais, A proximidade fisica facilita a formacio de gru- POS, ao passo que a distancia fisica pode polarizar os grupos, resultando em uma postura de “nds” e “eles” entre os depar tamentos. Vigilancia em organizagdes O arranjo de salas, corredores e espacos abertos dos prédios de uma organizacio pode fornecer pistas bésicas sobre como opera. seu sistema de autoridade. Em algumas organizagées, grupos de pessoas trabalham coletivamente em ambientes abertos. Por causa da natureza tediosa ¢ repetitiva de certos tipos de trabalho industrial, como a producdo em linha de ‘montagem, énecessira supervisdo regular para garantir qué 0s trabalhadores mantenham o ritmo do trabalho. O mest: se aplica a outros tipos de trabalhos rotineiros, como aque le realizado por atendentes em call centers, que ruitas vez. tém sues atividades e chamadas monitoradas por seus supef visors. Foucault colocava muita énfase na maneira como a visibilidade, ou a falta dela, nos ambientes arquitetOnicos éa3 organizagdes modernas influencia e expressa padrées de au toridade. Seu nivel de visibilidade determina o quanto os St bordinedos podem ser submetidos ao que Foucault chama de vigilincia, a supervisio de atividedes em organizagées. Em ‘organizagBes modernas, todos, mesmo em posices relativa- ‘mente elevadas de autoridade, esto sueitos 8 vigilanci, po- +émm, quanto mais baixo na escala a pessoa se encontra, mai seu comportamento tende a ser escrutinado de perto._pvigltncia assume visas formas. Uma & a supervisio Fats do trabalho dos subordinados pelos supervisores Here o exemplo de uma sala de aula escolar. Os alunos Stam jonto a mesas Ou cartelras,dispostas geralmente Fas, todos & vista do professor. As criancas devem pa- Ee atentas ou absortas em seu trabalho. E claro, o quanto fealmente acontece na prtica depende da capacidade do Sacer ¢ das inclinagbes das criangas a se conformarem que se espera delas ‘Um segundo tipo de viglincia é mais sutil, mes igual Sent important. Eleconsiste em manterarquivos,regstros Fhistricos sobre a vida profssional des pessoas. Weber vi Sioportancia de manter registros escrito (hoje em dia digi- js) em organizagées modernas, mas nio explorou a fundo Smo eles podem ser usados para regular 0 comportamento. -Onreistros dos empregados geralmente fornecem histéricos yotsionas compleos,contendo detalhespessoaise, mu- fis veres, fazendo avaliagbes do cardter.Bsses registos sio [sados para monitorar 0 comportamento dos empregados e liar recomendagdes para promogao. Em muitas empresas, jnividuos em cada nivel da organizacao preparam relatorios anuais sobre 0 desempenho daqueles logo abaixo deles. Os histricos escolares e universitrios também s8o usados para & ironitorar 0 desempenho das individuos quando avangam. ‘a organizagio. Também sto mantidos regisros para equipes académicas. Por fim, ainda existe a autovigiléncia, na qual o indivi- duo muda sea comportamento ¢ limita 0 que faz. com base fem suposiges sobre a vigilancia da parte de outras pessoas. Fense no exemplo usado anteriormente sobre o atendente no call enter. O operador no tem como saber seas ligagdeses- tio sendo monitoradas, ou com que frequencia os superviso- res ecutam as conversa telefOnicas. Anda assim, os opera- julheres eram excluidas do poder, tinham negadas as opor- * funidades para avancar em suas carreiras e eram vitimiza i Gas com base em seu género, por assédio e discriminaglo E> sexuais. Embora @ maioria das primeiras andlises feministas P fe concentrasse em um conjunto comum de preocupacées ) Ssalirio desigual,discriminagdo e o dominio masculino do E poder ~ nao havi consenso sobre a melhor abordagem a Idotar para trabalhar pele igualdade feminine. Dois impor- © antes trabalhos feministas sobre mulheres e organizagoes ‘exemplificam a divisio entre as perspectivas feministas li- beraiseradicais, ‘Uma das primeiras perspectivaslberais importantes fot apresentada por Rosabeth Moss Kanter em Men and Wo- ‘mer of the Corporation (197). Kanter investigou a posigao das mulheres em corporagSes e analisou a maneira em que elas eram excluidas da busca do poder. Ela enfocou a “ho- ‘mossociabilidede masculina” ~ a maneira como os homens mantinham 0 poder dentro de um circulo fechedo ¢ permi- tiam acesso apenas Aqueles que faziam parte do mesmo grupo fechado, As mulheres e as minorias étnicas tinham efetiva- mente negadas as oportunidades de avangar e eram excluides das redes sociaise rlagBes pessoais que eram cruciais para @ promocio. Embora Kanter tenha criticado esses desequilbrios de ginero, nao era totalmente pessimista em relacio 20 futuro. Ela considerava que o problema era de poder, ¢ nio de géne- 10, As mulheres estavam em posicio de desvantagem no por serem mulheres, mas porque nio exerciam suficiente poder dentro das organizages. A medida que ntimeros maiores de mulheres assumissem papéis de poder, os desequilibrios se ram vencidos. ‘Uma abordagem alternativa foi apresentada pela fe- rinista radical Kathy Ferguson, em seu livro The Feminist Case Against Bureaucracy (1984). Ferguson nao enxergava © desequilbrio de poder nas organizagdes como algo que pudesse ser resolvido simplesmente pela promocio de mais mulheres a posigées de poder. Segundo sua visio, as orga- nizagbes modernas eram fundamentalmente marcedas por valores masculinos e padrdes de dominacio, ¢ as mulheres sempre seriam relegadas a papéis subordinados dentro des- sas estruturas, A tinica solugio verdadeira era as mulheres constru(rem suas proprias organizagSes com base em prin- clpios diferentes das criadas por ¢ para homens. Ferguson dizia que as mulheres tm mais cepacidade do que os ho mens de se orgenizarem de um modo mais democrético, Participativo e cooperative, 0s homens sio propensosa usar Aticas autoritias, procedimentos inflexiveis eum estilo de festdo insensivel. Que impacto as ideias feministas sobre as onganizagbes ti ‘veram nos estudos nessa drea? A resposta parece ser bastante limitada, Apesar do grande corpus de estudas sobre 0 género a organizag6es, por exemplo, um manual amplo, o Hand- Sociologia book of Organizational Culture and Climate, publicado em 2000 (Ashkanasy et al) ainda continha apenas um capitulo sobre sgénero e organizagdes, restringindo assim o “género" a uma uestio especific, em vez. de enxergar 0 carter generificado das organizagBes como uma questio crucial para todo 0 campo dos estudios organizacionais Isso sugere que as teoras feminis- tas ainda precisam ser inciufdas nas principaislinhas de estu- do dessa subdiscipline. Todavia a renovagdo do interesse pelo rmarxismo e a teoria critica, por meio dos Estudos Criticos em ‘Administragao (ECA) (que discutiremos a seguir) pode trazer novas oportunidades para as estudiosas feministas transforma: rem o satus atual dos debates sobre o conflito, poder e género dentro das organizag6es no futuro (Aalto Mills, 2002) Para além da burocracia? Sociélogos como George Ritzer, cuja tse sobre a McDonal- dizagao da sociedade analisamos no comego deste capitulo, argumentam que a burocracia e a racionalizacio continuam sendo caracteristicas fundamentais de maioria das organiza- 6es, particularmente no mundo desenvolvido, onde a forma ‘moderna de burocracia existe ha mais tempo. Todavia, outros afirmam que, embore o modelo de burocracia de Weber, es pelhado pelo de Foucault, antes parecesse adequado, ele ago- ra comega a demonstrar sinais de cansago e pode ser pouco capaz de explicar as mudancas observadas em todos 0s tipos de organizacoes. Muitas organizagdes estio se reformando, para se tornarem menos, a0 invés de mais, hierérquicas e, esse processo, esto se tornando mais informaise organiza- das com mais iberdade. Na década de 1960, Burns ¢ Stalker conclufram que as estruturas burocréticastradicionais podem engessara inova fo e a criatividade nos setores de ponta; na atual economia cletrOnica, poucos questionariam a importincia dessas ob servagdes. Afastando-se de estruturas de comando verticals rgidas, muitas organizagbes estio se voltando para modelos colaborativos e “horizontals” para se tornarem mas flexiveis ce sensiveis ds futuagdes dos mercados. Nesta seo, analisa- ‘mos algumas das principais forgas por trés dessas mudangas, incluindo a globelizacio e o crescimento da tecnologia da in- formacio, e consideramos algumas das manciras em que as ‘organizacdes mocdlernes atuais esto se reinventando luz das REFLEXAO CRITICA (0 que a experiéndia recente da corporaco McDonald's nos diz respeito do impacto da globalizaedo sobre grandes em- presas? Seré que a nova face do McDonald's invalida a tese ‘de Ritzer da “MeDonaldizacl0"? De que maneiras 0 concelto {e Roland Robertson da glocalizagdo (ver o Capitulo 4) pode ser o melhor guia para so entonder a realidade dos negicios lobais de hoje?Anthony Giddens ‘A inconstante face da corporagéo McDonald's Em 2003, 6 presidante © cireter-enecutwe do: McDonald's, Jim antalupe, ise: “0 iundo siudou: Nosses clientes mudaram, Nos:também. ‘ofnos, que midar’ es gue a omprexa n&o qiela-tais Wot maior do que as ours, pends melhor Seudiscarsa Velé om’ uit momento em que o MeDonale’s annie Sia primera parts dese TO6S e elena ataques publics fads ver ais frequentes de afimstas imbien. {ais 8 espedilistis ein sade. A teputacdo do McDonald's pelo ‘hom servi’ também tem decal; com a empresa fieando am ‘timo lugar. temos de satstagdo do cisnte nos Estados Unk= dos, 24s de-sequradoias e bancos. Tudo isso resulton em wina queda do preco das aptes, de mais de 48 délares em 1999 para 0 nll mis Daio'sin 10 anos Scando em 12 délaresem'2003, ‘0 arigé:& seguir Justia Some o McDonald's teve que se afastar daIlosote-criginal-dé seu fundadar para se'adeptar'a ‘conientoeincaie na era da qlobalzagi. Adapte-se ou mora ‘0s ventos da mudsnea sto soprafido'no imperio da fastfood: A ‘iso do créscmento Ineagotavel em: novos mercado ao redor do planete-para a3 empeesat de fost Jood hoje parove insustentavel, ‘ois Ao @ mnis'o.que as pessoas desojam, Quando a moda, os ‘etlos e os qostot mudam, @ hora de se adaptar ob marrer. A medida que as empresas de fast food se expandiram 0 redot do mundo, sas tverem que se adaptar a sensibindades locale, Nos veihios dias, nentum trangueado poderis gir do mana {es operapdes de 700 paginas do MeDonal's, consid como "a ‘Billa’. Porén: ess police poe estat muidande, Nos 3¢ restaurantes dana o"Matatae Mac” 6 eto Ue a= ne de cameo. as opqdes vegetarinas 130 dont ear ou ows, Hoave protests nadia quando se soube que as batata fitas cram pré-cozidas om gordura de rés nos Bstados Unidos, poss ‘ndus reverenciam 28 vatas no podem Gomer sua came. Chute Burger © Spicy Chicken Burger. Todas so serada % bollntios ato e ui rfigerante tnéio™ . ‘Mesmd nos Estadbs Unidos. 0 goste pela comida cok ae era Bisenower mudon no decorrer de $0 ang sevids ex plates loaga: Eos no a Yoko do Ray Ht reds a opgbes para econornzartempo.e dinheto 3 ‘Ap final de 2002.0 McDonald's coriogou a fechar 175 bi em 10-pales. Algumds delas ram fais om cidades como Lac ‘res, mas 2 empresa se retirou completamente de ceites pa ‘que n&6 estavam trazendo 0 etorno inanésio esperedo, As a3 bes par cosas midangas comporatvas tlver nao team va ‘apenas com fost food Um dos. sicioe do" Ray ‘ibe'umia vee: admit qua 88 ‘Mebonala's nao estava no nogbcio da akinontagdo, mato ime 1.0 MeDonale's, na realidad, ta malar pate: do seu ue dy augue, pois possu mals propredades do quo qualuer outa empresa no planeta. A tera é mals valosa que @ apatite, ot ‘nos s80 recursos mats valiosos do que aquilo quo cles vende Sere que o McDonalds se vansiomad completamente ep) utia empresa pata sobrenver? ‘Foe BBC WouldServige com, Past Rood Factory ‘www bbe co uk/worldefvice/spscials/1616 tastiood/paged sh acess0 em 28/07/07) ‘O Mebonald’s tent tertado se reinventar nos timos.ans, apés uma queda nas vendls. Essa nova fal ém Londies & pat camente indistingvivel de wm bar ou caf.S yuitas das mudangas observadas atualmente em orgs ‘Mudanca organizacional: 0 modelo japonés tes a0 redor do mundo foram iniciadas em algumas das des corporagbes manufetureiras do Japio, como a Nissan Ea Panasonic. Embora 2 economia japonesa tenha softido F pa década de 1990, ea teve um sucesso fenomenal durante a = nsior parte do periodo pés-guerra. Ese sucess econtmico ¢atribuldo, muitas vezes, as caracteristicas dstintas das gran- des corporagbes japonesas ~ que diferem substancialmente dda maioria das empresas do Oeste. Como veremos, muitas das caracteristicas organizacionais associadas a corporagdes, japonesas foram adaptadas e modificadas em outros paises ‘os siltimos anos. ‘As empresas japonesas divergem das caracteristicas que ‘Weber associava & burocracia em vérios aspectos: 1. Tomada de decisbes de baixo para cima. As grandes cor- pporages japonesas no formam uma pirdmide de auto- ridade como Weber imaginava, com cada nivel responsé- vel apenas pelo nivel acima. Ao contrério, osempregados de niveis inferiores so consultados sobre as politcas que ‘aadministragdo esté considerando, e mesmo os executi- vos superiores se einem regularmente com eles. 2. Menos especializagio. Em organizagées japonesas, os empregados se especializam muito menos do que seus correlatos no Ocidente. Os jovens trabathadores que en- tram para uma empresa em posigio de treinamento ad- :ministrativo passam o primeiro ano aprendendo como os diversos departamentos da empresa funcionam. Depois, eles fazem uma rotacio pot uma variedade de posicoes em filiais locas e na sede nacional para adquiir expe- rincia nas muitas dimensGes das atividades da empresa. Quando os empregados atingem o épce de suas carte por volta de 30 anos depois de comegarem como estagié- ros, eles terdo aprendido todas as tarefas importantes, 3, Estabilidade no emprego. No Japdo, as grandes corpora- ¢8es sio comprometidas com o emprego vitalicio daque- les que contratam, o empregado tem seu emprego garan- tido. O salirio eo nivel de responsabilidade estioligedos ‘0 tempo de casa ~ quantos anos o empregado passou ‘com a empresa - em vez de haver uma dispute competi- tiva por promogio. 4. Produgio orientada para o grupo. Em todos 08 niveis da ‘corporagéo, as pessoas se envolvem em pequenas “equi- pes” corporativas, ou grupos de trabalho. Os grupos, em ‘vez de membros indviduais, so avaliados em termos de seu desempenho. Ao contrétio de seus correlatos ociden- tais,os “organogramas” das empresas japonesas - mapas do sistema de autoridade ~ mostram apenas grupos, nio posigbes indivicais. 5. Fusdo de vida profissional e vida privada, Na visio de We ber sobre a burocracia, existe uma divisio clara entre 0 trabalho das pessoas dentro da organizacio e suas ativi- dlades externas. Isso se apca 8 maioria das corporagdes ‘ocidentais, nas quais a relacio entre empresa eempregado € econémica. As corporagbes japonesas, por outro lado, suprem muitas necessidades de seus empregados, espe- rando em retorno um nivel elevado de lealdade & empresa. Sorictogia (s trabalhadores recebem beneficios materiais da empre- sa acima de seus salétios. A empresa elétrica Hitachi, por exemplo, estudada por Ronald Dore (1973), proporciona- vva moradia para trabalhadores soteiros e quase a metade de seus empregados casados do sexo masculino. A empre- sa disponibiligava empréstimos para a educacao dos filhos para ajudar no custo de casamentos e funerais.” Estudos sobre fabricas administradas por japoneses na Gra-Bretanha e nos Estados Unidos indicam que a tomada de decisdes “de baixo para cima’ também funciona fora do Japio. (s trabalhadores parecem responder positivamente 20 nivel maior de envolvimento que essas fibricas propiciam (White e ‘Trevor, 1983). Parece razoével conciuit portanto, que o mo delo japonés tem algumas lifes relevantes para a concepe#0 ‘weberiana de burocracia, As organizagbes que lembrem 0 tipo ideal de Weber provavelmente sejam muito menos efetvas do que parecem no papel pois nio permitem que os empregados dos niveisinferiores desenvolvam um sentido de envolvimen- to. autonomia em relacio a suas tarefasprofissionais. Até recentemente, muitos autores britinicos ¢ norte- -americanos que escrevern sobre administracao consideram « corporagio japonesa como um modelo que as empresas anglo-americanas deveriam seguir (Hutton, 1995), A desa- celeragdo da economia japonesa durante a década de 1990 le- vou muitos analistas a questionar essa visto. O comprometi- mento e sentido de obrigagio que muitas empresas japonesas ‘inham tradicionalmente em relacao a seus empregados pode ter incentivado a lealdade, mas também foi crticado como inflexivel e anticompetitive. Como jé vimos, durante grande parte do periodo pés-guerra, os trabalhadores em emapresas japonesas poderiam esperar ficar com a mesma empresa por toda a vida, as demiss6es eram rarase a ambigio para promo- ‘gio ndo era estimulada. Os problemas econdmicos que 0 pais ‘enfrentou a partir do comego da década de 1990, que somen- te agora parecem estar acalmando, significam que o futuro das empresas japonesas esté dividido entre os tradicionalis- tas, que buscam preservar © antigo sistema, e os capitalistas radicais, que sustentam a reforma rumo a um modelo mais individualista ¢ competitivo de empresa (Freedman, 2001) ‘Transformando as praticas de gestao ‘A maioria dos componentes do “modelo japonés” descrito anteriormente se resume 2 questdes de gestio, Embora seja {mpossivel ignorar determinadas priticas desenvolvidas pe- los japoneses para o nivel da producio, grande parte da abor- ddagem japonesa concentrava-se nas relagées entre aadminis- ‘tracio e os trabalhadores e garantia que os empregados em todos os niveissentissem um vinculo pessoal com a empresa. ‘A énfase no trabalho em equipe, abordagens de construgio de consenso e a participagio ampla dos empregados opu- snbam-se em nitido contrast s formas tradicionas de gestdo ‘no ocidente, que eram mais hierérquicas e autor TN. de A socologia do trabalho brasileira tem sido mais etica {do que Antony Giddens com relagio as empresas japonesss. Um bom texemplo pode vr veto no lvroonganizado por Helena Hirt, Sabre ‘modelo japons, publicado pala editora Edasp Se‘Anthony Giddens Na década de 1980, muitas organizagbes ocidentais in- ‘troduziram novas téenicas de gestio para aumentar a produ- tividade ea compettividade. Duas linhas populares da teoria gerencial ~a gestio de recursos humanos ea cultura corpo- rativa ~ indicam que o modelo japonts no passou desper- cebido no Ocidente. A primeira dela, a gestao de recursos ‘humanos (GRE), é um estilo de administragdo que considera 2 forga de trabalho da empresa vital para a competitividade econémica: se os empregados nao sto completamente dedi- cados firma e seu produto, ela nunca ser lider em seu cam- pp. Para gerar entusiasmo e comprometimento nos emprega- dos, toda a cultura organizacional deve ser remodelada para que os trabalhadores sintam que possuer um investimento no local de trabelho e no processo de trabalho. Segundo a GGRH, as questoesligedas aos recursos humanos nao podem ser dominio exclusivo de “gerentes de pessoal” designados, mas devem ser prioridade méxima para todas os membros da administragio da empresa. ‘A GRH baseia-se na premissa de que no existe con- flitos sérios dentro da empresa entre trabalhadores e patrbes «, portanto, ha pouca necessidade de sindicatos para repre- sentar a forga de trabalho, Ao contrério, a GRH apresenta a ‘empress como um todo integrado, cuja tinica rivalidade & com as empresas competidoras. Em vez de lidar com seus trabalhadores por meio da negociag0 com os sindicatos, as empresas esto usando técnicas de GRH para individualizar sua forga de trabalho, proporcionando contratos individuais pagamento relacionado com desempenho. Estudos re~ centes mostram que, embora os trabalhadores possam seguir os ditames da GRH no trabalho, muitos sio céticos quanto & premissa de unidade corporativa que a fundamenta (Thomp: son e Findlay, 1999). REFLEXAO CRITICA Pense sobre os locais de trabalho onde voed jé tabalhou ‘ou que viu om a¢80. Qual o nivel de uso da tecnologia da informagio e para que, exatamente, ela era sada? Os fun- ciondrios consideravam a vigiléncia da administracéo um problema? Vocé acha que os perigos potenciais que os tra Dalhadoros entrentam si reals ou 0 impacto da tecnologia 4a informagSo sobre suas vidas profissionats 6 essencial~ ‘mente benigno? Que medidas, se alguma, vo acha que podem ser adotadas para combater essas tendénclas? A segunda tendéncia da gest ~ criar uma cultura cor- porativa caractristica ~ estéintimamente relacionada com a gestio de recursos humanas. Para promover a lealdade e 6 orgulho pelo trabalho, a administracdo da empresa traba- Iha com os empregados para construir uma cultura organi- zacional envolvendo rituas, eventos ou tradigdes peculiares apenas aquela empresa. Essesatividades culturais sto proje- tadas para reunir todos os membros da empresa - desde 05 gerentes mais antigos 20 mais novo empregado — para que desenvolvam uma causa comum ese frtalea a solidarieda- de grupal. Piqueniques ou “dias de recreacio,“sextas-feiras casuais® (dias em que os empregados podem se vestir a von- tade")e projetos de servicos comunitérios patrocinados py empresa séo exemplos de técnicas para construir uma cult corporativa. ‘Nos tiltimos anos, vérias empresas acidentais foram fan dadas segundo os principios descritos acima. Em vez de s¢% construirem conforme um modelo burocratico tradici ‘empresas, como a fibrica de carros Saturn nos Estados U; dos, se organizaram ao longo dessas novas linhas adminis: trativas, Na Saturn, os empregados em todos os niveis ten 4 oportunidade de passar um tempo em posigbes em outrag 4reas da empresa para adquirir uma nocéo mais ampla da ‘operacao da fébrica como um todo. Operirios trabatham | § juntamente com a equipe de marketing, compartilhando bes sobre a maneira em que os veicullos sio feitos, fac nérios do setor de vendas fazem rotagao pelo departamento dde manutengio, para conhecer mais os probles de manutenglo que podem preocupar os possiveis compra- dores, representantes de vendas e da linha de montagein se envolvem com equipes de design de produtos para discutir limitagBes que a administragio pode nao ter notado em mo- detos anteriores. Uma cultura corporativa concentrada no atendimento simpatico einformado 20 cliente unifica os em- pregados ¢ uments o sentido de orgulho pela empresa Estudando préticas de gestao A pesquisa académica sobre negécios e administragio hoje ‘em dia ocorre,principalmente, em escolas multidisciplinares de gestio e administragio de empresas. Nelas, as organiza: «es tendem a ser analisadas como ‘sistemas’ contendo uma série de partes integradas, como diferentes departamentos ¢ ‘rupos de pessoas. Todavia, as perspectivastedricas também sii tratadas com uma certa descontianga, pois as prticas de gestdo slo vistas como respostas mais ou menos racionais is ‘mudangas no contexto econémico, politico e social em que as organizagbes se encontram, Segundo essa visio, a gstio € uma atividede neutra, realizada no interesse das organiza- Ges, £0 entendimento das priticas de gestdo é uma atividade baseada no senso comum, que nao exige perspectivas teri- «as especias (Knights e Willmott, 2007, p. 7-8). recurso a0 “senso comum” (discutido no Capitulo 2) tende a se basear em “explicagdes” excessivamente gerais que costumam deixar a desejar quando confrontadas com resultados de pesquisas emplricas.E por isso que, como sociélogos, precisamos de teorias que conectem as organizages eas priticas adminis- trativas com a sociedade mais ampla, da qual fazem parte. ‘Desde a década de 1980, existem vérias abordagens novas para. estudo da gestio, com duas perspectivas tedricas emer gindo daquelas desenvolvidas nas citncia socias ena teoria Social. Por essa raz80, os estudos eriticos em administragio (ECA) ea teoria da rede de atores (TRA) possivelmente sejam de maior interesse para os sociblogos das organizagées Estudas criticos em administragdo Os estudos criticos em administragio (ECA) ~ como sugert ‘onome — adotam uma abordagem critica aos atuais estudos de administragao (Alvesson e Willmott, 2003) e adquiriram ‘Proeminéncia desde a metace da década de 1990, Convencio-Cree ee 18.2. Computadores versus trabalhadores? 2.05 etnmessos que coipetem na ecnnoma Gaba inves steadier equates de innta Fe comuniegies = ® ums negessdade, As empresas do stor inancelro asoiom so intondamente. os computadotes pata teor ransaghes in iotcados finances intémacionas:6 as ate Data costlénar os procestos de prodgso global e-c EB cis, de eniprésa® prostadoras do servioge neceseitant de 6s0 24 horas por dia @ suas conta, por telefone ou pele intetnet Tm sume, a tecnologia da ilormaeao se tomou pare infreesrutura bisica das empresas, ‘mbora algumas dessas tecnologlas fetham torado a ida Uos tahalhadstes mals [cl exsterh raanes para crer que 6.1600 loca de aballic high-tech pode dlminuls sua fr- 4.0 sous-dieitos. Bn oiimoio higar- a {undamentacao das ‘Smpiasas, na secrclogia ta informagae pode enfeaquecet as FEE ccalthes eres os sabmlhedbores. Exsle uma grande demand, au 2 : i i 2 ae 2 a Srtincc 2 Sry Bid foie tr die por emmegados can hablidades toxhologas, 8 dss FUE pcleles que tonclusm a escolé au'a educacio suezor eon pousas habidades nesse sentido somente serdo ‘alegWVOIS pa Ut Ahiméio-limitado de ocupactes. Cada ver > mals etd dias “claseoe" de emiprogados nas empresas, "amg classe prvlegita, com habilidades tecnologicas.e outa ciasse relegada ao trabalho de status infetior. Contudo. quan do o8-emipregatos nogociam questdes como sali. hotrios Denefictos com a administrapao, a unidace dos trabalnado res 6 essential pate obter concessbes. Serd que of trabalha ‘dores dé maior nivel fcatao'do lado dos empregados menos ‘apaditatos nas disputas fio ambiento-de trabalho, 0 serSo. ‘mals provavels de'se alia & administragao? Talvez 0 status Sociologia is dititos © Denelicios dee trabalnadores no futuro dapenda da sesposta a essa questo En segundo lugar, erm parte porque as novas tesnolo- ‘gias da comunicagdo petite qué as mates e unidades de edugdo-das empresas mulkinacionais so cortuniquem faci mente entve si, ma proporgdo maior de bens manueturados ‘ser4 produaidano sisteinatraishacional - uma situagdo que {otha os tabalhadores substituiveis:Robeit Reich, que atuoa coite Minist?o:do Trabalho. des Estados Unidos no governo| Clinton, sugere.o seguinte-exémplo do uim provesso de pro | dugSo global CCequipamente de peciséo para Jogar hdquei no golo & projeiado na Subda, finance no Canad e montada em ‘levetand na Dinamatod. pata set distituida na Amén- a do None w na Europa tespectivemente, com liga caja stirs meleculr foi pesquiseda & patenteada em De- InWare.e fabricaida no 480: Uma campanha publican "ot concehisa na Gre-Bretanha; a fimagam fl feta no Ca ‘de, dublada na Gri-hretanha @ editada em Nova York [Rale, 199 inbora sejam necessétos trabalhadores com muitas ca- pacidades tachologicas para executar viios aspectos do pro- (etao de aroduedo,essas habilidades nfo conferom mai 20s ‘rabalhadorés 0 mesmo poder de barganha que vinha com a habildade profssional em oras passadas. Como o precesea de fabicagdo oi decomposto em muitos comporentes paquencs. sendo cada unt executedo em uma unidade de produglo di frente, 0 nimero de habiidades que um trabalhador precisa {er € mes limitado do.que antes. toinando mais fécil para as