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E MARKETING NO ESPORTE
AUTORES
GEORGIOS STYLIANOS HATZIDAKIS
JOSÉ ARTHUR FERNANDES BARROS
GESTÃO, COMPLIANCE E
MARKETING NO ESPORTE
Conselho Regional de Educação Física
da 4a Região – CREF4/SP
Conselheiros
Ailton Mendes da Silva
Antonio Lourival Lourenço
Bruno Alessandro Alves Galati
Claudio Roberto de Castilho
Erica Beatriz Lemes Pimentel Verderi
Humberto Aparecido Panzetti
João Francisco Rodrigues de Godoy
Jose Medalha
Luiz Carlos Carnevali Junior
Luiz Carlos Delphino de Azevedo Junior
Marcelo Vasques Casati
Marcio Rogerio da Silva
Marco Antonio Olivatto
Margareth Anderáos
Maria Conceição Aparecida Conti
Mário Augusto Charro
Miguel de Arruda
Nelson Leme da Silva Junior
Paulo Rogerio de Oliveira Sabioni
Pedro Roberto Pereira de Souza
Rialdo Tavares
Rodrigo Nuno Peiró Correia
Saturno Aprigio de Souza
Tadeu Corrêa
Valquíria Aparecida de Lima
Vlademir Fernandes
Wagner Oliveira do Espirito Santo
Waldecir Paula Lima
Georgios Stylianos Hatzidakis
José Arthur Fernandes Barros
GESTÃO, COMPLIANCE E
MARKETING NO ESPORTE
2019
Comissão Especial da Coleção Literária 20 anos
da Instalação do CREF4/SP
Responsáveis, junto a diretoria do CREF4/SP, pela avaliação, aprovação e revisão
técnica dos livros
Prof. Dr. Alexandre Janotta Drigo (Presidente)
Profa. Ms. Érica Beatriz Lemes Pimentel Verderi
Prof. Dr. Miguel de Arruda
Editora Revisão
Malorgio Studio Viviane Rodrigues
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Apresentação ..............................................................................................................9
Introdução .................................................................................................................11
5
Gestão de entidades de prática do esporte .........................................................55
Clubes e a crise ..................................................................................................61
Tipologia .............................................................................................................66
Gestão dos equipamentos esportivos, infraestrutura e tecnologia ...............79
Histórico .............................................................................................................79
Conceitos ............................................................................................................81
Planejamento de equipamentos esportivos ...................................................81
Formas de gestão de equipamentos esportivos ............................................82
Classificação dos equipamentos esportivos ..................................................82
Atividades inerentes a gestão de equipamentos esportivos .......................84
Gestão e exploração de instalações esportivas e de lazer. ...........................86
Gestão da comunicação ..........................................................................................89
Conceitos ............................................................................................................89
Funções da assessoria de imprensa ................................................................91
Importância da assessoria de imprensa .........................................................91
Divulgação de eventos......................................................................................92
Mapeamento da imprensa ...............................................................................93
Redes sociais e gestão de crises .......................................................................93
Gestão de marketing no esporte...........................................................................97
Teorias de marketing geral...............................................................................97
Estratégias de marketing ................................................................................100
Marketing estratégico do esporte - o ambiente...........................................102
Tendências do marketing ...............................................................................105
O marketing no esporte e do esporte ...........................................................106
Ações de marketing esportivo .......................................................................107
Vantagens do marketing esportivo ...............................................................108
Ativação de marcas no esporte ......................................................................109
Problemas do marketing esportivo ..............................................................110
As marcas no esporte (branding) ..................................................................111
Elaboraçao de projetos .........................................................................................115
Tipologia de projetos ......................................................................................116
Planejamento de projetos ...............................................................................116
Planos de projetos............................................................................................117
Etapas do projeto .............................................................................................121
Utilizando o canvas .........................................................................................122
Como elaborar projetos de patrocínio ..........................................................122
Gestão estratégica do esporte..............................................................................127
Gestão estratégica ............................................................................................127
Proposta de planejamento estratégico..........................................................127
Orientações preliminares ...............................................................................128
Metodologia do planejamento estratégico ..................................................130
Modelos de mapas estratégicos padrão .......................................................137
6
Compliance e governança no esporte ................................................................141
Ética no esporte................................................................................................158
Gestão de eventos esportivos..............................................................................163
Organizando eventos esportivos ..................................................................163
Fases para organização de eventos esportivos............................................164
Recursos materiais ..........................................................................................166
Recursos humanos ..........................................................................................166
Recursos financeiros .......................................................................................168
Divulgação .......................................................................................................168
Avaliação de eventos esportivos ...................................................................168
Regulamentos de eventos esportivos ...........................................................169
Organização de cerimônias em eventos esportivos ...................................179
Tipologia de eventos esportivos....................................................................181
Sorteios de tabelas em eventos esportivos...................................................182
Sistemas de disputas de competições esportivas........................................183
Sistema eliminatórias simples .........................................................................184
Rodízio simples ...............................................................................................191
Rodízio duplo ou turno e returno ...................................................................194
Detalhes na montagem de tabelas ...................................................................195
Ensaios sobre a gestão do esporte ......................................................................197
A pirâmide do esporte e o quadrado do marketing ..................................197
A análise pela matriz BCG ............................................................................198
O esporte como entretenimento ......................................................................204
Referências ..............................................................................................................207
7
Apresentação
9
Por isso insistimos em comemorar, agora os 20 anos do CREF4-SP, ofere-
cendo aos Profissionais de Educação Física, aos estudantes, às instituições de
formação superior, bibliotecas e à sociedade uma nova Coleção Literária com-
posta de 20 obras, uma para cada ano do aniversário. Buscamos permanecer
“orientando o exercício profissional, agindo com excelência, justiça e ética”,
uma das missões de nosso Conselho.
Enquanto Presidente do Conselho Regional de Educação Física da 4ª
Região (CREF4/SP) apresento a Coleção Literária em Comemoração aos 20 Anos da
Instalação do CREF/SP, composta por livros que procuraram acolher as neces-
sidades do campo profissional, atendendo o quesito de diversificação de con-
textos e de autores, priorizando temas inéditos em relação ao que vem sendo
produzido por este Conselho.
O faço na esperança de que os Profissionais de Educação Física leitores
dessas obras demostrem o mesmo empenho e amor pela profissão que seus
próprios autores dedicaram, oferecendo seu tempo e cedendo os direitos au-
torais dessa edição, tanto em relação ao livro físico quanto à versão digital de
forma voluntária. Com esse gesto entram em conformidade com os pioneiros
do CREF4/SP que assim o fizeram, e de certa forma ainda fazem, afinal não é
por acaso que nosso lema atual é: “Somos nós, fortalecendo a profissão!”
Parabéns para nós Profissionais de Educação Física do Estado de São Paulo.
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Gestão, compliance e marketing no esporte
12
Introdução
13
Gestão esportiva
Conceitos
Neste capítulo procuramos entender qual a diferença entre Administração
e Gestão. No Portal Educação encontramos as seguintes explicações:
“Administração – [Deriva do latim, “administrare”], gerir; ação de adminis-
trar; função de administrador; gestão, gerência.
Gestão – [Deriva do latim, “gerere”], administrar; ato de gerir; gerência; ad-
ministração; administração ou gerência.
Administrar é planejar, controlar, dirigir e controlar pessoas para atingir de
forma eficiente e eficaz os objetivos de uma organização.
Gestão é lançar mão das funções e conhecimentos necessários para, por
intermédio de pessoas, atingir os objetivos de uma organização de forma efi-
ciente e eficaz.
Administração - Concepção técnica racional e Enfoque no Processo ad-
ministrativo, Gestão - Concepção gerencial e Processo político-administra-
tivo, Administração - Princípios de previsão, organização, comando, coor-
denação e controle, Gestão - Princípios de participação, de autonomia e de
responsabilidade.
Administração significa gerir um bem, zelar por negócios dos que os pos-
suem, portanto é a prática de gerir. Então, a administração é vista “[...] como
processo de planejar para organizar, dirigir e controlar recursos humanos,
materiais, financeiros e informacionais visando à realização de objetivos”
(MARTINS, 1999, p.24).
Assim, a administração é uma atividade universal, pensada racionalmente,
que é desenvolvida com vistas à realização de um objetivo relacionado à orga-
nização social em qualquer realidade e, ao mesmo tempo, determinados por
uma sociedade.
15
Gestão, compliance e marketing no esporte
1
(https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/educacao/gestor-de-conteudo-dife-
renca-de-administracao-e-gestao/44042).
16
Gestão esportiva
Esporte:
“Esporte é um fenômeno sociocultural, que envolve a prática
voluntária da atividade predominantemente física competitiva
com finalidade recreativa ou profissional, ou predominante-
mente física não competitiva com finalidade de lazer, colabo-
rando para a formação física, intelectual ou psíquica de seus
praticantes e espectadores” (HATZIDAKIS, 1999).
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Gestão, compliance e marketing no esporte
18
Gestão esportiva
19
Gestão, compliance e marketing no esporte
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Gestão esportiva
21
Gestão, compliance e marketing no esporte
Competências:
• identificar problemas, formular e implantar soluções.
• desenvolver raciocínio lógico, crítico e analítico sobre a realidade orga-
nizacional.
• assumir o processo decisório das ações de planejamento, organização,
direção e controle.
• ser capaz de negociar, mediar e arbitrar conflitos.
• elaborar e interpretar cenários.
22
Gestão esportiva
Habilidades:
• relacionamento interpessoal;
• visão do todo;
• liderança;
• adaptação à transformação;
• criatividade e inovação;
• atitudes:
• comportamento ético;
• comprometimento;
• profissionalismo;
• proatividades;
• motivação.
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Gestão de pessoas
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Gestão, compliance e marketing no esporte
26
Gestão de pessoas
27
Gestão, compliance e marketing no esporte
Gestão de estrelas
A Gestão de Estrelas/Astros do Esporte é o grande desafio do Gestor
Esportivo. Como gerencias o “ego” dos atletas e treinadores de alto-nível.
Entende-se por estrelas/astros do esporte, aqueles esportistas ou treinadores
que se destacam dos demais, seja pela sua competência técnica, seja pela im-
portância que tem para a equipe, seja pelo salário.
Quando essas “estrelas” tem atitudes de superioridade em relação aos
demais membros da equipe, acabam sendo um grande desafio ao Gestor,
em especial porque não tem peças de reposição. O Gestor não tem como
simplesmente “demitir” e substituir a “estrela”. Assim sendo a habilidade de
relacionamento, a capacidade de convencimento deve ser utilizada para não
prejudicar o trabalho de toda a equipe.
O Gestor deve conhecer as posturas, atitudes e personalidade da “estrela”,
antes mesmo de contratá-la para compor sua equipe, tendo ciência das conse-
quências positivas e negativas que ela poderá trazer para sua equipe.
Gestão de voluntariado
Nos primórdios do esporte no Brasil, todos os Dirigentes e organizadores de
eventos esportivos eram voluntários. Com a modernização e a entrada de recur-
sos financeiros, cada vez mais o “voluntariado” no esporte, foi sendo esquecido.
No entanto, com a redução dos investimentos no esporte, se faz necessário
resgatar o voluntariado para manter o desenvolvimento esportivo no país.
28
Gestão de pessoas
29
Gestão, compliance e marketing no esporte
Liderança
Nas Entidades/Organizações esportivas a Liderança é ponto chave para o
crescimento e desenvolvimento dos Esportes. Ter conhecimento das principais
características da Liderança é fundamental para atingir os objetivos. Grandes
Líderes podem atuar para o bem como Martin Luther King Jr., defensor dos di-
reitos civis, Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln, Nelson Mandela, Madre Tereza
de Calcutá entre outros, mas infelizmente Grandes Líderes podem atuar para o
mal, levando ao desastre seus liderados, tais como Hitler e Mussolini entre outros.
Definimos Líder como “é todo indivíduo que, graças à sua personalidade,
dirige um grupo social, com a participação espontânea dos seus membros”. Ser
Líder é muito diferente de ser um Chefe. Presidentes, diretores, professores,
gerentes, entre outros, dirigem, chefiam entidades, mas nem sempre são líde-
res. No quadro abaixo podemos diferenciar as duas possibilidades:
O CHEFE O LÍDER
Manda Orienta
Fiscaliza Confia
Desmoraliza Acompanha
30
Gestão de pessoas
Gestão de conflitos
Gestão de conflitos entre pessoas e equipes são habituais em qualquer or-
ganização. Pessoas e equipes competem por recursos financeiros, equipamen-
tos e inclusive clientes.
Gerenciar conflitos eventualmente dentro da organização pode ocorrer
eventualmente, lembrando que os conflitos nem sempre são negativos. Um
conflito pode motivar a equipe a se unir para enfrentar concorrentes.
Antes de intervir em um conflito, o gestor deve analisar a situação para
decidir se é realmente necessária à sua intervenção, e se tem a personalidade
adequada para essa intervenção ou se deve atribuir a intervenção à outra pes-
soa, com perfil mais adequado a resolver o conflito.
Tomada a decisão de intervir, é importante definir a estratégia para tratar o
conflito. Isto implica nos seguintes aspectos:
31
Gestão, compliance e marketing no esporte
Tratar de conflitos não é uma tarefa muito agradável, mas não enfrentar
o problema pode gerar consequências muito negativas. A melhor estratégia é
prever o surgimento dos conflitos e desenvolver estratégias para preveni-los.
Tomada de decisões
Nos processos de Gestão em Clubes Esportivos Metropolitanos da cidade
de São Paulo é sempre preocupante os resultados e dificuldades da Gestão,
já que o Gestor Principal, vem de uma eleição e, por conseguinte, não ne-
cessariamente é um profissional da área de Gestão do Esporte e quiçá da
Administração de Empresas, e ainda, muitas vezes, não tem tempo para de-
dicação integral ao cargo.
Um dos problemas que afeta diretamente esse tipo de gestão política é que
nenhum processo administrativo profissional consistente sobrevive à quan-
tidade de Diretores, Conselheiros, Sócios Responsáveis, criando múltiplas
demandas políticas, técnicas, pessoais ou de interesse de pequenos grupos
diariamente.
Um exemplo desta falta de proporção entre diretores amadores e gerentes
profissionais de um Clube pode ser comprovada quando Cruz Júnior, Carvalho
e Laurindo (2005), que elaboraram seu método de pesquisa sobre Clubes, e ao
reunir o grupo de trabalho constataram a seguinte formação:
32
Gestão de pessoas
5. Acompanhamento para
saber se o problema foi
resolvido.
4. Transformação do Plano
em Ação.
3. Seleção de um ou mais
alernativas.
2. Identificação de soluções
possíveis.
1. Definição de Problema.
Decidir, tomar uma decisão; escolher, optar; palavras que traduzem o senti-
do de assumir um curso de ação e obter resultados já esperados. É o domínio
que executivos, gestores, profissionais, professores, estudantes e pessoas co-
33
Gestão, compliance e marketing no esporte
muns almejam alcançar na carreira. Não obstante todo esse interesse prático,
somado à riqueza de vários estudos sobre fenômeno humano em todo o pla-
neta, há pouca literatura de maior alcance ao público brasileiro e que se afaste
de posturas doutrinárias, buscando apresentar a Teoria e a Prática da Decisão
em toda a plenitude e a complexidade que os últimos 50 anos de pesquisa
permitiram desvendar. [...] (YU, 2011).
Históricas
Abordagens Prescritiva
Descritiva
Integrada
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Gestão de pessoas
Enquadramento do Problema
Estrutura da Decisão Identificação dos Objetivos
Desenvolvimento de alternativas
Representação gráfica do problema
Dinâmica de grupo
Complecidade e classificação
Formulação inicial
Geração de alternativas
Decisão Estratégica
Avaliação de soluções e autorizações
Relação com o planejamento estratégico
Gestão do processo
Prática Gerencial
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Gestão, compliance e marketing no esporte
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Gestão de pessoas
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Gestão financeira
Definições chave
A Gestão Financeira pode ser definida como o monitoramento e a divul-
gação do fluxo de caixa e forma prudente e em conformidade com a Lei. É o
processo pelo qual se planeja, orça, implemente e reporta suas atividades de
forma regular. É um componente do Planejamento Estratégico. Gerir os fundos
de forma transparente, eficiente e eficaz é essencial para garantir receitas
contínuas e crescimento para sua Entidade/Instituição
Um dos principais passos para uma boa gestão financeira é ter uma clara
compreensão do que está sendo dito, quando as finanças estão sendo avaliadas.
39
Gestão, compliance e marketing no esporte
Planejamento
O Planejamento bem-sucedido é essencial para visão, missão e objetivos
estejam definidos para a realização de qualquer tipo de gasto, já que eles irão
lhe mostrar onde deve alocar os seus fundos.
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Gestão financeira
Orçamento
O orçamento é o processo pelo qual uma Entidade/Instituição define a dis-
tribuição de gastos com seus programas e serviços para um dado período ou
projeto. Inclui o planejamento como um precedente intrínseco.
Orçamentos eficazes apenas podem ser estabelecidos depois que o plane-
jamento financeiro tenha determinado os limites e o tipo de gastos que irão
ocorrer dentro de sua Entidade/Instituição.
Uma vez que o orçamento esteja estabelecido, é fundamental que seja
seguido. Por essa razão, é necessária a comunicação constante na Entidade/
Instituição, especialmente o tesoureiro, e outros funcionários como os gestores
de projeto e os auditores.
O orçamento é provavelmente a ferramenta mais importante que uma
Entidade/Instituição pode ter. Ele fornece um plano não apenas para operações
de negócios de longo prazo, mas também para operações diárias. Ele ajuda a pro-
jetar as metas e transmite o quanto quer gastar e um cronograma destes gastos.
O orçamento dá uma ideia imediata do grau de racionalidade do planeja-
mento da Entidade, porque a definição do orçamento fornece aos investidores
mais detalhes sobre os recursos que serão gastos. Permite que verifiquem se a
organização distribuí os gastos adequadamente.
Os orçamentos não envolvem apenas despesas; eles devem conter também
aspectos de receitas das Entidades/Instituições:
• Taxas de filiação;
• Inscrições em competições;
• Venda de ingressos;
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Gestão, compliance e marketing no esporte
• Receitas publicitárias;
• Direitos de Transmissão.
Compondo um orçamento:
As despesas orçamentárias são monitoradas com relatórios regulares sobre
as diferenças entre os valores orçados e os reais. Essas diferenças são normal-
mente chamadas de desvios orçamentários e são classificados como favoráveis
ou desfavoráveis. A análise ajuda a:
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Gestão financeira
• Orçamento Anual
• Orçamento de projetos
• Orçamentos de capital.
• Aplicação de Recursos
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Gestão, compliance e marketing no esporte
Implementação e contabilidade
Além de seguir à risca os valores orçados, a apresentação contábil utiliza
o seguinte:
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Gestão financeira
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Aspectos legais no esporte
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Gestão, compliance e marketing no esporte
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Aspectos legais no esporte
A Lei ainda possibilita que em cada Município existam os seus próprios sis-
temas esportivos, e formalmente não é de nosso conhecimento alguma cidade
que adotou esta prática, nem mesmo de algum estado que resolveu criar seu
próprio sistema.
Ou seja, o dinheiro é quem manda, e ser o principal gestor destas entida-
des transfere um poder muito grande sobre os caminhos do esporte.
O fato é que na prática, reunindo um grupo de abnegados competido-
res de alguma modalidade esportiva, criando um estatuto que respeite as
normas do novo código civil brasileiro, podemos fundar uma Confederação
Brasileira. Depois de alguns anos de existência pode se requerer oficialmente
a participação na Lei de Incentivo junto ao Secretaria Nacional de Esportes
em igual proporção com alguma outra Confederação Brasileira que tem suas
ligações Técnicas com as respectivas Federações Internacionais e que detém
o status de “oficiais”.
Vamos lembrar que sediamos uma Copa do Mundo e tivemos que criar
uma Lei às pressas para oficializar diversas ações entre elas a de oficializar
a CBF como a única responsável pelo Futebol Profissional no Brasil e com
ligações oficiais com a FIFA. Lei 12.663 de 5 de junho de 2012. (Dispõe sobre
as medidas relativas à Copa das Confederações FIFA 2013, à Copa do Mundo
FIFA 2014 [...])
Podemos observar que neste mundo de liberdades no Brasil é que nas
atividades mais sérias que o país desenvolve existem as agências regulado-
ras que tomam contam da seriedade dos processos, determinam regras e
regulamentos, e fiscalizam o mercado, desprezando-se os espaços que são
dados nestes órgãos à corrupção e imaginando que elas cumprem 100% com
seu papel.
Possivelmente seja o momento de o Governo Federal criar uma destas
Agências no esporte a ANE (Agência Nacional do Esporte), aos moldes do an-
tigo CND. Assim, todas as entidades podem continuar com as liberdades que
a Lei possibilita, mas temos que ter minimamente alguém que regule os abu-
sos e puna aqueles que não cumprem a atual legislação de forma especifica.
Quem sabe esta nova onda que a “Operação Lava Jato” está trazendo
ao país, possa ajudar a regulamentar o mercado e quem sabe atualizar toda
a nossa legislação esportiva em um só lugar, uma nova Lei, a 5ª Lei Geral
do Esporte.
Quem trabalha com Gestão Esportiva tem a obrigação de conhecer diversos
aspectos legais para desenvolver um bom trabalho, não se limitando somente a
legislação esportiva, mas outras normas legais que afetam ou estão subordina-
das as Entidades/Instituições Esportiva.
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Gestão, compliance e marketing no esporte
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Aspectos legais no esporte
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Gestão, compliance e marketing no esporte
“Constituição
• Seção III
DO DESPORTO
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Aspectos legais no esporte
“ CAPÍTULO I
• DISPOSIÇÕES INICIAIS
• Art. 1o O desporto brasileiro abrange práticas formais e não-formais e
obedecer às normas gerais desta Lei, inspirado nos fundamentos consti-
tucionais do Estado Democrático de Direito.
• § 1o A prática desportiva formal é regulada por normas nacionais e inter-
nacionais e pelas regras de prática desportiva de cada modalidade, acei-
tas pelas respectivas entidades nacionais de administração do desporto.
• § 2o A prática desportiva não-formal é caracterizada pela liberdade lú-
dica de seus praticantes”.
Além de conhecer toda a Lei Pelé, devemos conhecer também suas diversas
regulamentações, as quais citamos:
• Regulamentações da Lei 9615 de 24/03/1998 conhecida como Lei Pelé:
Institui normas gerais sobre desporto e dá outras providências.
• Medida Provisória nº 39, de 2002, altera a Lei nº 9.615, de 24 de março
de 1998, que institui normas gerais sobre desporto e dá outras provi-
dências.
• Decreto nº 7.984, de 2013, regulamenta a Lei nº 9.615, de 24 de março de
1998, que institui normas gerais sobre desporto.
• Decreto nº 8.692, de 2016, o controle de dopagem a que se refere a Lei nº
9.615, de 24 de março de 1998.
• Lei nº 12.867, de 2013, regula a profissão de árbitro de futebol.
• Lei nº 12.868, de 2013, inclui o Art. 18-A na Lei nº 9.615, de 24 de março
de 1998, que institui normas gerais sobre desporto.
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Gestão, compliance e marketing no esporte
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Gestão de entidades de
prática do esporte
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Gestão, compliance e marketing no esporte
instalações. Não foram planejados de uma pedra fundamental até o seu mo-
delo atual, tudo foi acontecendo aos poucos.
Do ponto de vista de administração de um Clube, no início, os próprios as-
sociados, fundadores ou os criadores da entidade, podiam dar conta e atender
todas as suas necessidades. Assim, o processo de construção do espaço e da
administração era feito de acordo com as possibilidades financeiras e disponi-
bilidade de cada um desses grupos de pessoas.
Com o passar do tempo, os Clubes aumentaram de tamanho e também de
necessidades, fazendo com que pessoas que não pertenciam ao quadro social
precisassem ser contratadas com o objetivo de dar conta de algumas deman-
das internas. Além disso, diversos serviços básicos passaram a ser necessários
como: alimentação, limpeza, segurança, portarias, manutenção e outros servi-
ços mais complexos como, aulas culturais e esportivas, eventos sociais, cultu-
rais, esportivos, e etc. No mesmo momento em que cresciam em termos físicos,
diversificavam suas atividades, proporcionando lazer para toda a família.
Em dois dos mais tradicionais Clubes Esportivos de São Paulo, o Clube
Athletico Paulistano (CAP), fundado em 1900, e o Esporte Clube Pinheiros
(ECP), fundado em 1899, pode-se notar esse processo de mudança em peque-
nos relatos de suas histórias, que foi esse crescimento por células. No CAP:
“Por quinze anos, a partir de 1900, o Paulistano tinha vivido e crescido no
Velho Velódromo. ” Brandão (2000). E no ECP: (na época E.C. Germânia): “A
célula primordial de um patrimônio que não cessou de crescer foi adquirida no
início da década, que assistiu à colocação das primeiras estacas para a saudosa
casa de barcos e dos cochos de natação [...]” Viana (1992).
Supõe-se então, que cada uma das partes de um Clube foi criada pela
vontade de um grupo significativo de pessoas que ou representavam a maio-
ria ou, de alguma forma, influenciaram o gestor principal a decidir sobre a
sua construção.
Em relação a gestão dessas organizações, o poder de decisão e os acor-
dos políticos internos também fizeram parte da história dos clubes desde sua
criação, assim, de alguma forma, podemos entender que a política1 é parte
integrante e importante da Gestão de um clube e deve ser considerada em
qualquer estudo.
Paris Roche (2002) fez uma avaliação voltada especificamente às entidades
esportivas, entre elas os Clubes Esportivos, e segundo o autor, essas entidades
não tem o hábito de planejar, não têm meios, nem tampouco fazem previsões
1
Política é: [...] prática ou profissão de gerir negócios públicos; arte ou ciência de governar; atividade
que abrange disputa de cargos de governo e proselitismo partidário. [...] (BORBA et. al, 2004)
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Gestão de entidades de prática do esporte
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Gestão de entidades de prática do esporte
o esporte da então capital do país do início do século XX. Entre todas as mo-
dernidades apresentadas para os Brasileiros em cem anos (1800-1900), ainda
deveríamos lidar com o aspecto da ascensão e diferença social. Éramos uma
sociedade composta de muitos e ricos comerciantes e fazendeiros brasileiros
que também eram os políticos da época, estrangeiros de altas patentes nas in-
dústrias como pessoas de excelente capacidade financeira, e por outro lado,
brasileiros pobres recém-saídos de um Império que conservou a escravidão até
bem próximo ao final do século e, escravos libertos há poucos anos para o final
do século XIX, além de imigrantes de baixa qualificação técnica e ou refugiados
dos conflitos mundiais daquele período.
Os diversos Clubes espalhados pelo Brasil que foram fundados ainda no
século XIX demonstram que Clubes Esportivos eram uma tendência da época,
não importando assim o local de sua instalação, mas a ideia de associação e
grupos de interesses.
Clubes e a crise
Como em qualquer setor da economia, há sempre quem se manifeste a res-
peito de como anda a produção, lucros, contratações e dispensas. No meio am-
biente de Clubes Esportivos não seria diferente. Em alguns periódicos e livros
surgem comentários sobre crise no setor. Para que se entenda o panorama da
gestão nos Clubes, é necessário definir o que se entende pelo “status” de crise,
já que há quem suponha que há crise e também quem defenda que não passa
de uma adaptação aos tempos modernos.
Antes de definir se o cenário atual é considerado em crise ou não, é ne-
cessário que se saiba o que é crise. Um dicionário poderia resolver essa ques-
tão definindo que crise nada mais é do que uma conjuntura perigosa, situação
anormal e grave, ou um momento grave ou decisivo, e até mesmo, usando o
lado político que encontramos nos Clubes, uma situação de um “governo” que
se defronta com sérias dificuldades para se manter no poder, ou seja, pode-se
chegar a um senso comum de que estar em Crise é viver uma situação diferente
da normal, ou até diferente da que se vivia anteriormente. Mas somente essa
definição não satisfaz.
Como reforço, Augustine (2009) define uma crise como “uma mudan-
ça – repentina ou gradual – que resulta em um problema urgente a ser abordado
imediatamente”.
Nos tempos atuais, vivendo uma era de informação onde muitas mudan-
ças são passíveis de acontecer com uma velocidade vertiginosa, em diversos
61
Gestão, compliance e marketing no esporte
Quando se fala em crise no meio ambiente dos Clubes Esportivos, pode ha-
ver um erro de avaliação. Como qualquer organização, os Clubes fazem parte
das estatísticas de empresas que se fecham com o passar dos anos. Em pesquisa
recente na “Rede Mundial de Computadores” (www), pudemos comprovar a
existência de 204 Clubes Centenários no Brasil2 até junho de 2014.
2
De acordo com o site da Confederação Brasileira de Clubes que centraliza estas informações no
Brasil.
62
Gestão de entidades de prática do esporte
63
Gestão, compliance e marketing no esporte
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Gestão de entidades de prática do esporte
65
Gestão, compliance e marketing no esporte
Tipologia
De acordo com o conceito de Breuer et al. (2015), nos países da União
Europeia o tamanho de um Clube é um fator relevante para a sua compreen-
são. O tamanho médio dos clubes desportivos difere entre os países. Em geral
66
Gestão de entidades de prática do esporte
Estas divisões também foram baseadas nos serviços oferecidos pelos diver-
sos Clubes, mas Cueva ainda os classificou pelos seus tamanhos, dando-lhes
modelos de estruturas organizacionais diferenciadas:
67
Gestão, compliance e marketing no esporte
Felizmente Cueva justifica que não existem dois Clubes iguais no mundo
já que eles são formados por pessoas diferentes que procuram fazer sempre o
melhor para que o local de sua instalação tenha tudo que o grupo possa fazer
de melhor. Assim, justifica que os seus gestores além de ter foco nas melhores
instalações, tem que estar presos à sua história, missão e visão.
Em outra classificação encontrada, Battaglia (2003) em seu trabalho sobre a
Administração de Clubes, coloca como referência uma divisão por tamanhos,
baseada no número de associados:
68
Gestão de entidades de prática do esporte
1. Clubes Metropolitanos;
• Culturais
• Esportivos Grandes, (acima de 3.001 associados)
• Esportivos Médios, (de 1.001 a 3.000 associados)
• Esportivos Pequenos, (até 1.000 associados)
• Sociais
69
Gestão, compliance e marketing no esporte
3. Clubes Temáticos;
• Clubes Náuticos ou Iate Clubes,
• Clubes Militares,
• Jockey Clubes
70
Gestão de entidades de prática do esporte
Por esta razão, acreditamos que essas organizações exigem que as pessoas
tenham formação profissional, para voltar a ser o mesmo que eram há vários
anos atrás, quando o ambiente era diferente e foram capazes de concentrar
grande parte da população através de atividades esportivas, sociais e culturais.
71
Gestão, compliance e marketing no esporte
Isto requer que o líder do clube seja um bom líder, capaz de transmitir
claramente as demandas dos clientes e motivar sua equipe para alcançá-los.
Eles devem trabalhar como uma equipe de alto desempenho, compromisso e
não gerar obrigações sobre as pessoas através de conversas. Deve aprender a se
comunicar com clareza, ser capaz de reconhecer falhas em público e de corrigir
em particular; deve dizer às pessoas o que devem fazer e não o que são ou dei-
xam de ser; e ainda comandar em tempo hábil.
Organizações que operam neste contexto mostra que vivem em um cons-
tante processo de ajuste (devido, principalmente, à profissionalização do espor-
te e sua comercialização), o que leva à existência de uma variedade de formas
estruturais, de caráter dinâmico, enquanto continuamente devem se ajustar ao
ambiente em mudança e ainda termina com a descrição estrutural das princi-
pais características das organizações esportivas dedicadas à promoção e desen-
volvimento do desporto.
Clubes Esportivos então são classificados como sendo centros provedores
de atividades esportivas, entre outros agentes como Centros Comunitários,
Universidades e Escolas. Consideram que o fim superior é de promover e de-
senvolver o esporte, com a missão de satisfazer os desejos de uma comuni-
dade por realizar atividades físicas e socializar por meio das práticas destas
atividades.
O objetivo principal destas entidades é de prover as atividades esportivas
tanto no nível recreativo como competitivo assim como para indivíduos ou
equipes, visando participar de competições oficiais, para conseguir êxitos es-
portivos e integração social. Suas atividades principais devem ser de prover as
atividades desportivas.
A importância da qualidade da liderança nos Clubes Esportivos é agra-
vada pelo fato de que eles são organizações complexas, que combinam três
elementos: uma administração, uma associação voluntária de indivíduos e re-
lações pessoais informais. Para isto é preciso acrescentar duas linhas paralelas
de autoridade: a) do conselho de administração ao pessoal operacional, b) dos
profissionais e dos voluntários.
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Gestão de entidades de prática do esporte
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Gestão, compliance e marketing no esporte
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Gestão de entidades de prática do esporte
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Gestão, compliance e marketing no esporte
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Gestão de entidades de prática do esporte
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Gestão dos equipamentos esportivos,
infraestrutura e tecnologia
Histórico
Primeira Arena-Multiuso
O Coliseu de Roma, construído nas primeiras décadas da Era Cristã, foi
planejado e construído utilizando conceitos próximos aos atuais.
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Gestão, compliance e marketing no esporte
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Gestão dos equipamentos esportivos, infraestrutura e tecnologia
Conceitos
Equipamento Esportivo é “...o espaço edificado ou conjunto de espaços resul-
tantes de construção fixa e permanente, organizados para a prática de ativi-
dades desportivas, que incluem as áreas de prática e as áreas anexas para os
serviços de apoio e instalações complementares.” (DIÁRIO DA REPÚBLICA
ELETRÔNICO, 2009).
• Acessibilidade e Inclusão
• Planejamento para Segurança e Administração de Risco
• Manutenção de Instalações
• Tipo de Instalações: Aquáticas, Ginásios, Estádios ou Arenas.
• Complementos Técnicos das Instalações
• Vestiários
• Arquibancadas
• Iluminação
• Acústica
81
Gestão, compliance e marketing no esporte
Gerir estes espaços exige do gestor a tomada de decisões com base em conhe-
cimentos de áreas diversas, como política, conhecimento esportivo, gestão, manu-
tenção dos equipamentos, logística, economia, dentre muitos outros (Cunha, 2007).
Instalação Descrição
Campo de Instalação esportiva construída em piso de terra ou saibro, cercado por madeiramento branco e
Bocha apresentando linhas demarcatórias pretas.
Instalação esportiva destinada essencialmente à prática de futebol, configurada pela existência de área de
Campo de jogo, gramada ou não, com dimensões oficiais ou não, existência ou não de arquibancada e de instalações
Futebol adequadas destinadas a serviços e apoio à prática do esporte (banheiros, vestiários, ambulatórios,
depósitos, áreas administrativas, restaurantes/lanchonetes, e demais áreas de serviço e apoio).
Campo de Instalação esportiva composta por campo de terra batida com linhas limite e marcas de cimento que
Malha arrematam a área de terra batida, sobre a qual se espalha uma fina camada de areia.
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Gestão dos equipamentos esportivos, infraestrutura e tecnologia
Equipamento esportivo composto por pelo menos duas instalações e/ou equipamentos
esportivos diferenciados, em que se praticam modalidades esportivas heterogêneas, bem
como por outras áreas abertas, livres ou construídas, constituindo um espaço contínuo ou
Complexo
descontínuo, neste último caso desde que adjacente a outra instalação esportiva. Integram,
Esportivo ainda, o espaço do complexo esportivo as instalações destinadas a serviços e apoio à prática do
esporte (ambulatórios, depósitos, áreas administrativas, refeitórios, alojamentos, restaurantes/
lanchonetes, auditórios etc.).
Equipamento esportivo coberto e fechado lateralmente com alvenaria, composto por quadra
com iluminação interna, arquibancada, vestiários, banheiros etc., que permite a prática de pelo
Ginásio menos uma das seguintes modalidades de esporte: futsal, basquetebol, voleibol e handebol.
com alvenaria, composto por quadra com iluminação interna, arquibancada, vestiários, banheiros
etc., que permite a prática de pelo menos uma modalidade de esporte;
Piscina Instalação esportiva que permite a realização de competições oficiais de natação e a homologação
Olímpica de recordes, composta de oito raias.
Piscina Instalação esportiva que permite a realização de competições oficiais de natação e a homologação
Semiolímpica de recordes, com ressalva de serem obtidos em piscina curta, composta de seis raias.
Instalação esportiva destinada ao lazer e que não possui um padrão de construção que permita
Piscina
a realização de competições oficiais de natação, nado sincronizado, saltos ornamentais ou polo
Recreativa aquático.
Instalação esportiva com pista oval, formada por duas retas e duas curvas, onde são disputadas
Pista de corridas de curta e média distância. Considera-se, também, a instalação esportiva com piso e
Atletismo extensão adequados à prática do atletismo, ainda que não possuindo as características de uma
instalação destinada às competições oficiais.
Instalação esportiva que pode ser coberta ou não, iluminada ou não, contando ou não com arquibancada,
banheiros e vestiários, que permite a prática de pelo menos uma das seguintes modalidades de
esporte: futsal, basquetebol, voleibol e handebol. No caso de quadra coberta, com arquibancada,
Quadra esta se caracteriza pelo fato de possuir abertura lateral, o que a diferencia de um ginásio. Contando
ou não com arquibancada, banheiros e vestiários) que permite a prática de pelo menos uma
modalidade esportiva. No caso de quadra coberta, com arquibancada, essa se caracteriza como tal
pelo fato de ser aberta lateralmente, o que a diferencia de um ginásio;
Tanque
Instalação esportiva semelhante a uma piscina funda, destinada a provas de trampolim e de
de saltos plataforma, e adequada à prática de saltos ornamentais.
ornamentais
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Gestão, compliance e marketing no esporte
Gestão de encargos
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Gestão dos equipamentos esportivos, infraestrutura e tecnologia
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Gestão, compliance e marketing no esporte
GENERALIDADES
Gestão técnica centralizada
Informações e sistemas de alerta
Gerenciamento em tempo real
GESTÃO DE MENOR CUSTO
Custos anuais de funcionamento: > 10% do gasto do investimento atualizado
Disponibilidade de informações financeiras de qualidade, completas e por natureza de atividade
Análise dos números (estatísticas) interpretados com base nas particularidades locais
COMPONENTES DE UM CÁLCULO DE EXPLORAÇÃO
Pessoal
Fluidos de consumo
Despesas diversas
Os dois primeiros representam 85% das despesas de funcionamento da instalação
COMPATIBILIDADE ANALÍTICA
Custo preciso do serviço a ser prestado
Conducente a estreito relacionamento com o pessoal
Concilia concepção global e implementação prática de modo progressivo
Evita sofisticação, selecionando apenas informações úteis
AS PLANILHAS
Instrumentos objetivos de esclarecimento
Instrumentos de ajuda à gestão
Custo por usuário
Custo “por hora” de funcionamento
NÚMEROS-CHAVE DE AUXÍLIO À GESTÃO
Gastos com pessoal: 45 a 55 % do orçamento
Gastos com fluidos de consumo: 17 a 35 % do orçamento
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Gestão dos equipamentos esportivos, infraestrutura e tecnologia
MANUTENÇÃO
“Mais em conservação, menos em reparos”
Intervenções diversas
Intervenções especializadas
Polivalência
Opção entre mobilidade e postos fixos
Gestão de estoques
Limpeza e vigilância
ECONOMIA DE ENERGIA
Controle de consumo
Firme determinação de economizar
O SERVIÇO DOS ESPORTES
Aplicar a política esportiva municipal
Informar ao público sobre as atividades oferecidas
Assegurar pleno uso das instalações
Administrar o orçamento
Coordenar as ações das associações esportivas da comunidade
Avaliar a satisfação dos usuários
Representar a comunidade na programação e concepção das instalações
A ANIMAÇÃO
A satisfação do serviço prestado
Ação direta no pleno uso e nas receitas
A COMUNICAÇÃO
Suportes municipais; anúncios luminosos, faixas, cartazes e painéis
Suportes locais: imprensa, rádio e televisão
Comunicados direcionados à comunidade empresarial
GESTÃO DE PREÇO: UM RISCO FINANCEIRO E POLÍTICO
A definição do preço de um serviço
Preço verdadeiro” e “custo verdadeiro”
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Gestão, compliance e marketing no esporte
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Gestão da comunicação
Conceitos
Todo gestor esportivo deve conhecer alguns conceitos na área de comuni-
cação, os quais relacionamos abaixo:
Jornalista: é o profissional preferencialmente formado em Jornalismo. É
a pessoa responsável pela apuração, investigação e apresentação de notícias,
reportagens, entrevistas ou distribuição de notícias ou outra informação de
interesse coletivo. O trabalho do jornalista é chamado jornalismo. Entre as
áreas em que o jornalista trabalha estão o Rádio jornalismo, Telejornalismo,
Web jornalismo (Jornalismo Digital), Jornalismo Impresso, Assessoria de
Imprensa, Assessoria de Comunicação, Assessoria Empresarial, entre outras
áreas do Jornalismo e da Comunicação Social. Por ser uma profissão que tem
como fatores primordiais a defesa das liberdades de imprensa e de expressão,
o jornalista é um dos principais pilares da democracia.
Mídias ou Meios de comunicação social: são todos os tipos de aparatos
analógicos ou digitais utilizados para transmitir textos, imagens e áudios para
uma massa heterogênea e indeterminada de pessoas. Os meios mais conhecidos
são os livros, jornais, revistas, rádio, cinema, televisão, gravações (discos de vinil,
fitas cassete, VHSs, cartuchos, CDs, DVDs, Blu-ray, etc.), vídeo games e internet.
Assessoria de imprensa também chamada de Relações com a Mídia: é
uma das atividades de comunicação corporativa que visa à conquista de mídia
espontânea por meio do relacionamento entre marcas e jornalistas de veículos
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Gestão, compliance e marketing no esporte
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Gestão da comunicação
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Gestão, compliance e marketing no esporte
Divulgação de eventos
Cada tipo de evento necessita de um plano de ações de comunicação dife-
renciado para seu sucesso. São inúmeras as formas de comunicar a produção,
abrangendo com antecedência questões como credenciamento, funcionamento
de sala de imprensa, press-kits, entrevistas coletivas, convidados, espaços para
concessão de entrevistas e gravações, segmentação de temas de interesse para
sugestões, etc.
A divulgação deve ocorrer ANTES, DURANTE E APÓS o evento.
O Evento deve deixar de ser IDÉIA para ser NOTÍCIA. Devemos encami-
nhar Notas de Divulgação (realize), contendo a mensagem em redação simples,
objetiva e precisa. (QUEM? Promove OQUE? QUANDO? A QUEM? COMO?
ONDE? PORQUE?)
A divulgação DEVE: Chamar a atenção, despertar o interesse, criar o dese-
jo, levar a Ação.
Atualmente são diversas os locais de divulgação adequados ao poder de
investimento do Gestor. As redes sociais hoje são as mais utilizadas, mas tam-
bém podemos utilizar TV, Rádio, Jornal, Revista, Cinema, Cartazes, Circulares,
Faixas, Muros, Panfletos, Folders, Outdors, Indors, Backlights, Frontlights,
Mala Direta, Mershandising, Stands, Brindes, Degustações, Bandeiras, Balões,
Paragliders, Luminosos, etc.
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Gestão da comunicação
Mapeamento da imprensa
Mapear a imprensa é procurar analisar o perfil do seu evento para procurar
a mídia correta nos lugares certos. Não adianta chamar qualquer repórter, de
qualquer cidade e apostar na sorte. É preciso foco e direcionamento correto!
Devemos estar atentos a alguns pontos tais como:
Abrangência geográfica (regional, nacional ou internacional)
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Gestão, compliance e marketing no esporte
• Inconsistência na comunicação.
• Críticas diferentes das usuais.
• Uma crise nas redes sociais possui um impacto em toda a
companhia.
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Gestão da comunicação
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Gestão, compliance e marketing no esporte
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Gestão de marketing
no esporte
“As regras no marketing esportivo são diferentes das regras em outras for-
mas de marketing. O Marketing Esportivo deve construir uma base de fãs
altamente identificada, de modo que torcedores, patrocinadores, mídia e go-
verno paguem para promover e apoiar a organização para os benefícios do
intercâmbio social e da identidade pessoal, grupal e comunitária dentro de
um ambiente competitivo cooperativo. ” (WAKEFIELD,2007, p. 12).
97
Gestão, compliance e marketing no esporte
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Gestão de marketing no esporte
(https://pt.wikipedia.org/wiki/Hierarquia_de_necessidades_de_Maslow
acesso em: nov. 2018)
moralidade,
criatividade,
espontaneidade,
solução de problemas,
ausência de preconceito,
Realização Pessoal aceitação dos fatos
auto-estima,
confiança, conquista,
Estima respetio dos outros, respeito aos outros
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Gestão, compliance e marketing no esporte
Estratégias de marketing
“Estratégia é a produção de planos para atingir objetivos.
Estratégias de Marketing são aqueles planos desenhados para atingir
objetivos do marketing. Uma boa estratégia de Marketing deveria integrar
os objetivos, políticas, e sequências de ação (tática) num todo coerente da
organização. O objetivo de uma estratégia de marketing é colocar a organização
numa posição de cumprir eficientemente a sua missão”. (https://pt.wikipedia.
org/wiki/Estrat%C3%A9gias_de_marketing. Acesso em: nov.2018)
Para definirmos uma ESTRATÉGIA DE MARKETING devemos responder
as seguintes questões:
Quais clientes queremos? O que o cliente quer? Quando ele o quer? Onde
ele o quer? Como ele quer comprá-lo? Quanto ele está disposto a pagar?
A Estratégia de Marketing de um produto, vai desde sua concepção
(IDÉIA), até a recompra (SATISFAÇÃO).
Outro conceito importante é de “Ferramentas de Marketing”, que é o conjunto
das atividades de análises, propaganda, pesquisa, promoção, venda, merchandi-
sing, relações públicas, assessoria de imprensa, distribuição e gerência de produto.
Devemos conhecer a Teoria dos “4 Ps” (E. Jerome McCarthy) que define algumas
variáveis controláveis que devem ser levadas em conta para traçar uma estratégia:
100
Gestão de marketing no esporte
101
Gestão, compliance e marketing no esporte
Neste exemplo, o Clube faz um troca com seu público, dando-lhe paixão
em troca da compra do ingresso (e de todas as ações de um fã junto ao seu mais
querido produto como compra de artigos personalizados, Programas de visi-
tação ao estádio, compra de transmissão exclusiva para a cidade sede do jogo,
etc...); O público com a televisão são outra troca simples, enquanto o público
acessa ao canal que está transmitindo o seu jogo preferido, o público por ter
acessado está dando os pontos de audiência que serão transformados em di-
nheiro na venda de espaços publicitários durante os jogos; E finalmente, para
fechar o ciclo, a troca entre Televisão e Clube, onde o Clube vende o jogo e a
equipe recebe o direito de arena.
As trocas complexas são as mais difíceis de entender e negociar, e por
não serem tão simples com o exemplo anterior, exigem um grande esforço do
Gestor e do Dirigente esportivo em dar conta de todos os compromissos, um
exemplo desta complexidade está na figura a seguir:
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Gestão de marketing no esporte
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Gestão, compliance e marketing no esporte
104
Gestão de marketing no esporte
para o seu desenvolvimento. Dentro desta realidade, cumpre à equipe ter alguém
que fique encarregado de fazer este estudo ambiental para saber como lidar com
todos os “stakeholders” (stakeholder é uma pessoa ou um grupo, que legitima
as ações de uma organização e que tem um papel direto ou indireto na gestão e
resultados dessa mesma organização, resumindo são as partes interessadas).
Devemos notar que uma equipe esportiva depende muito de seus fãs, como
uma empresa que só sobrevive por meio dos seus clientes, e para que isso se
torne uma realidade faz-se necessário que da mesma forma que existam os res-
ponsáveis pelo bom andamento da parte técnica, devam existir uma figura que
seja responsável pelas estratégias para conseguir mais fãs.
É ilusório quando uma equipe consegue um patrocinador para uma
determinada temporada e acredita que estará dando o retorno desejado sendo
campeã de um determinado Campeonato (só uma das equipes chega a esse
título), coloca o nome do patrocinador na camisa (atualmente as mídias fazem
de tudo para esconder esses nomes de suas publicações / transmissões) ou
pinta o ginásio e o decora inteiro com faixas e banners.
Seria ficar muito limitado a um público de 1 a 5 mil fãs (capacidade da
maioria dos espaços de competição de modalidades olímpicas) se eu for pensar
apenas em decorar meu ginásio e ou exibir o nome do meu patrocinador na
camisa. A não ser que meus patrocinadores sejam locais, como o açougue, a
padaria, o supermercado, a farmácia e a escola particular do bairro, mas se for
uma marca de alcance nacional / estadual e até municipal, minhas estratégias
de ambiente devem ser bem mais desafiadoras e não se pode limitar o desen-
volvimento do trabalho para 5 mil fãs.
Em 2019 o teto no Brasil são as equipes de Futebol: Flamengo e Corinthians
que já passaram de 20 milhões de fãs (pesquisa IBOPE/REPUCOM Flamengo
22.373.172 e Corinthians 21.536.382 seguidores nas redes sociais em abril/2019).
Quantos fãs devem existir em equipes de esportes olímpicos mais conheci-
das como o Basquetebol do Flamengo, o Voleibol do SESC-RJ ou do SESI/SP,
SADA/Cruzeiro, a Natação do Minas e do Pinheiros, e por aí vai...
Reiteramos, nada pode ser desenvolvido em um terreno que não sabemos
como andar. Conhecer o ambiente é ponto fundamental.
Tendências do marketing
Em um cenário competitivo o cliente tem infinitas opções de escolha.
Oferecer um motivo de escolha diferente e relevante. Uma “Proposta de um
valor superior” de nosso produto, serviço ou ideia. Posicionar nosso produto,
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Gestão, compliance e marketing no esporte
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Gestão de marketing no esporte
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Gestão de marketing no esporte
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Gestão de marketing no esporte
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Gestão, compliance e marketing no esporte
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Gestão de marketing no esporte
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Elaboraçao de projetos
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Gestão, compliance e marketing no esporte
Tipologia de projetos
Existem diferentes tipos de Projetos, adequados a cada objetivo:
• Projetos Conceituais
• Projetos Básicos
• Projetos Executivos
• Projetos de sistemas
• Projetos de mapeamento
• Projetos de infraestrutura
• Projetos de estratégias
• Projetos de EVENTOS
• Projetos de MARKETING
• Projetos de SOLICITAÇÃO DE PATROCÍNIO, APOIO, PARCERIA ou
MECENATO.
Planejamento de projetos
Ao realizarmos o Planejamento de Projetos, podemos utilizar como roteiro
uma série de perguntas que irão estruturar nossos Planos e Projetos.
Inicialmente devemos saber “Onde estamos hoje? ”, que basicamente con-
siste no Diagnóstico de nossa realidade atual e responder “O que queremos,
onde queremos chegar? ”, ou seja, quais são nossos Objetivos ou Produtos que
queremos. Qual é o Escopo, o que deve ser feito/entregue/criado.
A partir daí, devemos continuar formulando e respondendo perguntas,
sendo o Planejamento as respostas a solução para elas.
116
Elaboraçao de projetos
• Quem irá fazer? Quem irá ajudar? Quais a partes interessadas? Trata-
-se de definir os Recursos Humanos necessários a realização do Projeto
(Equipe), bem como o envolvimento e/ou conhecimento de todas as par-
tes interessadas no mesmo (Stakeholders).
• O que pode dar errado? Riscos e Restrições. É a previsão do que não
pode dar errado e se der o que deve ser feito.
Planejamento (o autor)
Planos de projetos
O Plano é um documento formaliza os resultados do Planejamento e re-
gistra as decisões tomadas durante esse planejamento, que vimos no tópico
anterior, respondendo as questões levantadas no Planejamento:
117
Gestão, compliance e marketing no esporte
• O Índice
• Sumário Executivo que é a síntese das respostas das perguntas aci-
ma. Deve conter no máximo duas páginas e ser escrito somente ao
final o Plano.
• Declaração de Escopo que é o principal item de um bom Plano de
Projeto. Onde é definido de forma clara e detalhada o que deve ser
entregue ao final do Projeto. O Guia PMBOK define que é “essencial
para o sucesso do projeto, pois, descreve as entregas do projeto e
o trabalho necessário para criá-las. Ela é desenvolvida a partir das
principais entregas, do termo de abertura, dos requisitos, premissas
e restrições”.
• EAP e Dicionário: Trata-se da Estrutura Analítica do Projeto, que é um
processo de subdivisão do trabalho do Projeto em mini-projetos que po-
dem ser gerenciados de forma mais fácil. É uma “arvore com a hierar-
quia orientada para as entregas.
• Organização do Projeto (com papeis e responsabilidades): quem faz o
que até quando, como.
• Cronograma detalhado: Apresentação gráfica dos prazos a serem cum-
pridos em cada fase do projeto.
• Orçamento: Apresentação detalhada dos investimentos e despesas para
cada parte do projeto.
• Plano de gerenciamento do escopo: É uma ferramenta de planejamento
que descreve como a equipe irá definir o escopo e como será desenvol-
vido, monitorado, controlado e verificado.
• Plano de gerenciamento do cronograma: Segundo o PMBOK, 2008,
“o plano de gerenciamento do cronograma identifica um método e
uma ferramenta de cronograma, e estabelece o formato e critérios
para o desenvolvimento e controle do cronograma do projeto (PMI,
2013, p142). Portanto, para qualquer atualização no cronograma do
projeto, o envolvido deverá antes consultar este documento, afim
de assim manter a integridade do cronograma. O principal benefí-
cio deste processo é o fornecimento de orientação e instruções sobre
como o cronograma do projeto será gerenciado ao longo de todo o
projeto (PMI, 2013, 145). Todos os gerentes de projeto, bem como os
envolvidos na gerência, devem estar a par desse documento, não so-
mente para atualizar o cronograma, mas também para entender sua
gerência, abordagem e organização”.
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Elaboraçao de projetos
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Gestão, compliance e marketing no esporte
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Elaboraçao de projetos
Etapas do projeto
Todos os Projetos de Eventos Esportivos devem refletir o que foi Planejado
e contido no Plano Esportivo. Os itens são os seguintes:
121
Gestão, compliance e marketing no esporte
Utilizando o canvas
Como pudemos ver no capítulo anterior, o volume de informações con-
tidas em um Projeto é muito grande, sendo que muitas vezes as pessoas não
leem por completo esses planos nem projetos. Uma metodologia adotada para
facilitar a apresentação dos projetos é o CANVAS. O CNAVAS é um =a tela em
branco usada para pinturas. A partir de um CANVAS, Alexander Osterwalder,
criou em 2008 o Business Model Canvas. Ele é suíço e viajou o mundo para
afinar com mais de 400 empreendedores a ferramenta que ele consolidou: o
canvas do modelo de negócio, explicado no livro Business Model Generation.
Business Model Canvas: Osterwalder, Pigneur & al. 2010 – SEBRAE 2013
122
Elaboraçao de projetos
Devemos ter uma visão clara que existem diversos tipos de Projetos, cada
qual com objetivos diferentes:
Patrocínio: “É uma ação de marketing promocional que, ao dar suporte às
demais ações do composto promocional, contribui para o alcance dos objetivos
estratégicos de marketing da empresa, em especial no que se refere à imagem
corporativa, promoção da marca, posicionamento do produto, promoção de
vendas e comunicação com clientes, fornecedores, distribuidores e demais par-
ceiros” (Melo Neto).
Mecenato: ministro de Augusto, protetor de artistas e homens de letras.
Patrocinador generoso, protetor das letras, ciências e artes, ou dos artistas e
sábios. PAITROCINADOR. Não espera nenhum tipo de retorno.
Parceria: Reunião de pessoas para um fim de interesse comum; sociedade,
companhia.
Apoio: Tudo o que serve de sustentáculo, de suporte.
Permuta: Dar mutuamente; trocar.
IMPORTANTE:
LEMBRAR QUE:
Evento ou
Esporte ou
Equipe ou
PRODUTOS
Atleta ou
Serviço ou
Ideia
Patrocinador ou
Parceiro ou
Apoiador ou
CLIENTES
Investidor ou
Mecenas
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Gestão, compliance e marketing no esporte
124
Elaboraçao de projetos
Exemplificando:
Ao encaminhar o Projeto de Patrocínio, nunca deve se prometer algo que
não possa ser entregue. Ao “vender” o patrocínio de uma equipe, normal-
mente, deve estar claro ao patrocinador que o mesmo terá direito a utilização
da imagem “coletiva” e não individual dos atletas da equipe. Por exemplo
os patrocinadores da Seleção Brasileira de Futebol, podem usar a imagem
coletiva da seleção, mas caso queiram utilizar a imagem individual de al-
gum atleta, uma nova negociação deve ser feita. Tal situação deve constar dos
contratos de patrocínio de forma detalhada. Fique atento, a situação acima
deve ser insistentemente esclarecida aos patrocinadores, evitando mal-enten-
didos que causem a perda do Patrocínio. Todas as “propriedades” a que o
patrocinador terá direito deverão ser descritas de forma detalhada, incluindo
tempos para gravação de comerciais e como poderá ser explorada a imagem
dessas “propriedades”.
125
Gestão estratégica
do esporte
Gestão estratégica
A Gestão Estratégica, baseada em um Planejamento Estratégico é fun-
damental para um Gestão de Qualidade. É definir de maneira clara, parti-
cipativa e com base em um diagnóstico atual e futuro dos ambientes inter-
no e externo, a direção que se quer dar à organização, formulando missão,
visão e valores, e ainda programar e controlar os objetivos, as estratégias
e os planos de ações definidos. É uma atividade complexa que envolve as
diversas funções do Gestor Esportivo, além da percepção interna e exter-
na da organização. A complexidade desta atividade é diminuída com uma
postura proativa do gestor. Ser proativo significa antecipar-se às mudanças,
planejando e propondo as mudança e transformações necessárias a orga-
nização esportiva. Para isso é fundamental a elaboração do Planejamento
Estratégico da Entidade.
O alinhamento do Planejamento Estratégico, entre as Entidades de Esportes
seguindo a hierarquia, é fundamental para o desenvolvimento das diversas
modalidades, visando acelerar a aplicação de recursos limitados e tornando
mais eficientes os investimentos para o crescimento esportivo no país, ainda
mais com a limitação de recursos após os Megaeventos.
127
Gestão, compliance e marketing no esporte
Orientações preliminares
O Planejamento Estratégico e um Plano de Negócios são fundamentais
para a gestão estratégica e o desenvolvimento de qualquer organização pública
ou privada. Especificamente no esporte, o Planejamento Estratégico e os Planos
de Negócios são pouco utilizados pelas Entidades Esportivas, seja pelo desco-
nhecimento de técnicas para elaboração dos mesmos, seja pelas dificuldades
alegadas pelos dirigentes em implantarem esse Planejamento.
A falta de recursos para contratação de profissionais que desenvolvam o
Planejamento Estratégico é outra justificativa utilizada para a sua ausência.
Visando diminuir os investimentos na elaboração do Planejamento
Estratégico, é solucionado com a utilização de Modelos de Planejamento
Estratégico, que depois de adequados à realidade de cada Entidade, deverão
ser implantados para melhor desenvolvimento dos objetivos, de cada uma, em
sua região de abrangência.
O Planejamento Estratégico é o processo através do qual a organização se
mobiliza para formular as suas estratégias, orientadas para o mercado, estabe-
lecer e desdobrar metas e elaborar planos de ação para atingi-las, considerando
os ambientes interno, externo, atual e futuro. Quando bem elaborado e alinha-
do, em todos os níveis, é fundamental para o desenvolvimento esportivo eficaz
e eficiente.
Muitas das Entidades necessitam de orientação para elaborar e implemen-
tar o seu Planejamento Estratégico, definindo suas prioridades e seus objetivos
estratégicos, definindo seus Negócios, Clientes, Produtos e Necessidades.
Além disso, as Entidades não definem suas Missões, Visões, Crenças e
Valores. Poucas Entidades analisam os Ambientes Interno e Externo, as Ameaças
e Oportunidades, suas Forças e Fraquezas, criando indicadores e metas.
128
Gestão estratégica do esporte
129
Gestão, compliance e marketing no esporte
Figura 1 - PDCA
130
Gestão estratégica do esporte
Tabela 1
Negócios da Entidade
NEGÓCIO
Promoção do Esporte.
Promoção do Esporte.
Qualidade de Vida.
131
Gestão, compliance e marketing no esporte
Tabela 2
Missão da Entidade
MISSÃO
Tabela 3
Visão da Entidade
VISÃO
132
Gestão estratégica do esporte
Tabela 4
Fraquezas da Entidade
Falta de website
133
Gestão, compliance e marketing no esporte
Tabela 5
Forças da Entidade
Reconhecimento e tradição
Cumprimento do calendário
Liderança
Rede de relacionamento
134
Gestão estratégica do esporte
Tabela 6
Ameaças para Entidade.
135
Gestão, compliance e marketing no esporte
Tabela 7
Oportunidades para Entidade
Leis de Incentivo
Maior orçamento
136
Gestão estratégica do esporte
Detecção e
desenvolvimento
de talentos (base de
dados)
137
Gestão, compliance e marketing no esporte
Tabela 9
Modelo de Negócios para Entidades (BMG)
138
Gestão estratégica do esporte
139
Compliance e governança
no esporte
141
Gestão, compliance e marketing no esporte
142
Compliance e governança no esporte
143
Gestão, compliance e marketing no esporte
Governança no esporte
É um processo CONTÍNUO, com a participação todos os Stakeholders,
que contribui para aprimoramento da Gestão e atendimento das demandas dos
mesmos Stakeholders e de toda a SOCIEDADE!
O sistema pelo qual as entidades esportivas e as organizações em geral são
dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre
associados, conselho de administração, diretoria, órgãos de apoio, de fiscaliza-
ção e todas as partes interessadas (patrocinadores, governo, Entidades, clu-
bes, treinadores, atletas, árbitros, público, mídia) (Brull, T 2017).
144
Compliance e governança no esporte
145
Gestão, compliance e marketing no esporte
Governança GET
• Estatuto e Contrato social
• Assembleia Geral
• Diretoria
• Conselho Fiscal
• Conselho de Administração
• Comitê de Auditoria
• Processo Eleitoral
• Estrutura organizacional, papéis e responsabilidades.
Processo e Suporte
• Contabilidade
• Tesouraria
• Gestão de Compras
• Gestão de Contratos
• Orçamento
• Prestação de Contas
• Recursos Humanos
• Tecnologia da Informação.
Estratégia
• Planejamento Estratégico
• Gestão de Projetos e Portifólio
Transparência
Relatório Anual de Gestão
Compliance
• Integridade
• Ética e Prevenção de Atos Lesivos
• Políticas e Normas
• Auditoria
• Gestão de Risco e Controles Internos
146
Compliance e governança no esporte
Governança e Gestão
Constituição da entidade e órgão colegiados
1. ESTATUTO SOCIAL
2. ASSEMBLEIA GERAL
3. DECISÃO COLEGIADA E CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
4. PROCESSO ELEITORAL
5. CONSELHO FISCAL
6. REPRESENTAÇÃO DE ATLETAS
7. GESTÃO ORGANIZACIONAL
8. ESTRUTURA EXECUTIVA E DELEGAÇÃO DE PODERES E RESPON-
SABILIDADES
9. CÓDIGO DE CONDUTA
10. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
11. ORÇAMENTO
12. COMITÊS DE ASSESSORAMENTO E PATROCINADORES
13. Mecanismo de Controle
14. POLÍTICAS, NORMAS E CONTROLES INTERNOS
15. SISTEMA DE INTEGRIDADE (COMPLIANCE)
16. ACCOUNTABILITY (PRESTAÇÃO DE CONTAS – COM ÉTICA)
17. GESTÃO DE CONTRATOS
18. GESTÃO DE FORNECEDORES
19. PRESTAÇÃO DE CONTAS PARA GOVERNO E PATROCINADORES
Transparência e Comunicação
1. COMUNICAÇÃO DAS INFORMAÇÕES GERAIS DA ENTIDADE
2. DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS
3. RELATÓRIO ANUAL DE GESTÃO
4. TRANSPARÊNCIA NAS REGRAS DAS COMPETIÇÕES
147
Gestão, compliance e marketing no esporte
Mecanismos de Controle
1. POLÍTICAS, NORMAS E CONTROLES INTERNOS
2. SISTEMA DE INTEGRIDADE (COMPLIANCE)
Transparência e Comunicação
1. PRESTAÇÃO DE CONTAS PARA GOVERNO E PATROCINADORES
2. COMUNICAÇÃO DAS INFORMAÇÕES GERAIS DA ENTIDADE
3. DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS
4. RELATÓRIO ANUAL DE GESTÃO
5. TRANSPARÊNCIA NAS REGRAS DAS COMPETIÇÕES
Governança
Estatuto Social
Estatuto é o contrato que rege e estabelece a forma de funcionamento da
Entidade incluindo as alçadas e as atribuições de cada agente de governança.
Contribui para dar transparência ao sistema de governança da Entidade e para
fomentar a confiança nas relações com todas as partes interessadas relevantes.
Recomenda-se que a Entidade seja formalmente/legalmente constituída e pos-
sua Estatuto Social, registrado em Cartório de Registro Civil de Pessoas Jurídicas,
estando de acordo com a legislação vigente e outras regras eventualmente apli-
cáveis. Entre outros pontos legais deve prever o reinvestimento de todo o even-
tual resultado financeiro na manutenção da Entidade e no desenvolvimento de
seus objetivos. Também deve estabelecer o acesso irrestrito de seus associados e
filiados aos documentos da Entidade e às informações sobre ela. Uma das novas
exigências é a previsão estatutária da destituição imediata e a inelegibilidade, pelo
período de dez anos, de um dirigente ou administrador condenado, transitado
em julgado, em última instância, por praticar um ato de gestão irregular ou teme-
rária ou ter outra ação transitada no Poder Judiciário. Todas as normas básicas so-
bre as Assembleias Gerais Ordinárias e Extraordinárias, requisitos mínimos para
compor a diretoria, atribuições de cada poder também devem ser previstas no es-
tatuto. (Detalhamos mais essas exigências nos textos específicos sobre os temas).
148
Compliance e governança no esporte
Assembleia Geral
Assembleia Geral é o órgão de participação direta onde são tratadas as grandes
decisões da Entidade. É também momento relevante de prestação de contas e exercício
de transparência pela administração, e oportunidade para que os membros possam con-
tribuir com a Entidade, apresentando ideias e opiniões. Nestas reuniões que são eleitos
membros do Conselho de Administração (quando for o caso) e do Conselho Fiscal.
A existência e a forma de funcionamento, em regras gerais, da Assembleia Geral
(AG) devem estar definidas no Estatuto Social da Entidade.
Entre as atribuições da AG estão eleger, dar posse e destituir o(s) representate(s)
legal(is) da Entidade, diretorias e Conselhos (Fiscal, de Administração quando existir),
além de revisar e alterar o texto do estatuto, em AG específicas para tal finalidade.
Recomenda-se que as reuniões ordinárias da AG sejam realizadas, pelo
menos, 1 (uma) vez ao ano. As convocações das AGs e a veiculação de suas
respectivas pautas, são realizadas mediante comunicação escrita aos seus
membros com antecedência mínima de 8 dias. Todas as AGs devem ao seu
final lavrar uma ata que devem ser devidamente registradas no Cartório de
Registro Civil das Pessoas Jurídicas. Durante a AG devem ser apresentadas
as prestações de contas, assim como as demonstrações financeiras de resul-
tados e patrimoniais.
Todas as convocações das AGs e a veiculação de suas respectivas pautas
deve acontecer com antecedência mínima de oito dias, devendo ser publicadas
em seu site bem como comunicadas a todos os participantes das AGs.
Também devem ser previstos no estatuto os procedimentos para a realiza-
ção de assembleias gerais extraordinárias.
Recomenda-se que os atletas tenham representatividade em conselhos, co-
missões ou assembleia geral da Entidade, bem como a criação de um órgão ex-
clusivamente formado por atletas, como a comissão de atletas. Nas Assembleias
recomenda-se no mínimo ¼ (um quarto) dos votos destinado aos atletas.
Diretoria
A Diretoria é o órgão responsável pela gestão da Entidade, cujo principal
objetivo é fazer com que a Entidade cumpra seu objetivo e sua função social.
Ela executa a estratégia e as diretrizes gerais aprovadas pelo Conselho de
149
Gestão, compliance e marketing no esporte
Conselho Fiscal
O Conselho Fiscal é a parte integrante do sistema de governança da
Entidade, podendo ser permanente ou não. Representa um mecanismo de
fiscalização independente dos Diretores, cujo objetivo é preservar o valor da
Entidade. Os conselheiros fiscais possuem poder de atuação individual.
A Entidade deve prever em seu estatuto um Conselho Fiscal, que se
reúna pelo menos 1 (uma) vez ao ano e as cláusulas sobre suas regras de
funcionamento, formas de convocação, documentação, realização e par-
ticipação devem ser claramente definidas no Estatuto Social da Entidade.
Deve ainda ser previsto que o Conselho Fiscal opine sobre as prestações
de contas dos administradores, assim como as demonstrações financeiras
de resultados e patrimoniais emitindo pareceres. Deve ser composto por
membros independentes da administração da Entidade, sendo eleito pela
Assembleia Geral e reportando-se diretamente a ela. O Estatuto deve asse-
gurar a autonomia do Conselho Fiscal e existe uma sugestão que a eleição
150
Compliance e governança no esporte
Conselho de Administração
O Conselho de Administração é o órgão colegiado encarregado do proces-
so de decisão da Entidade em relação ao seu direcionamento estratégico. Ele
exerce o papel de guardião dos princípios, valores, objeto social e do sistema de
governança da Entidade, sendo seu principal componente.
No caso das Entidades, levando-se em consideração o tamanho das mes-
mas, não é exigido um Conselho de Administração, mas deve prever em
seu estatuto que as principais diretrizes estratégicas e decisões de maior
relevância da Entidade são tomadas pela assembleia geral ou outro órgão
delegado por ela.
Recomenda-se que as principais decisões de gestão sejam tomadas de for-
ma colegiada. Recomenda-se que devem ser definidos indicadores de desem-
penho para avaliar suas principais atividades, que devem ser usados para sub-
sidiar tomada de decisão.
Processo Eleitoral
O processo eleitoral é o método e regras utilizadas por um grupo
para designar representantes para ocupar um cargo por meio de votação.
Abrange regras de realização, de reeleição e de contagem e apuração do
resultado dos votos.
As atas de eleição da Presidente e Vice-Presidente (s) e demais cargos ele-
tivos devem ser devidamente registrados, conforme legislação vigente. O pro-
cesso eleitoral deve garantir estatutariamente a representatividade dos atletas
no colégio eleitoral da Entidade, bem como assegurar a defesa prévia em caso
de impugnação do direito de participar da eleição. Recomenda-se que os meios
de comunicação e os candidatos tenham o direito de acompanhar a apuração
dos votos quando for o caso, devendo a mesma ser amplamente divulgada
nos canais de comunicação da Entidade, de forma a garantir a transparência e
acompanhamento das partes interessadas.
A eleição deve ser convocada mediante um edital publicado em um órgão
da imprensa de grande circulação (no mínimo em três edições), visando garan-
tir sua ampla divulgação. O sistema de votação e de contagem de votos deve
prever e controlar eventuais fraudes.
Recomenda-se que para eventuais campanhas de candidatura aos cargos
eletivos da Entidade, os candidatos apresentam obrigatoriamente a declara-
ção dos recursos recebidos e utilizados para fins de campanha eleitoral e que
151
Gestão, compliance e marketing no esporte
Processo e Suporte
Contabilidade
A contabilidade é a ciência que tem por objetivo o estudo das variações
quantitativas e qualitativas ocorridas no patrimônio (conjunto de bens, direitos
e obrigações) das Entidades (qualquer pessoa física ou jurídica que possui um
patrimônio). Através dela é fornecido o máximo de informações úteis para as
tomadas de decisões, tanto dentro quanto fora da empresa, estudando, regis-
trando e controlando o patrimônio.
Recomenda-se que a Entidade contrate um profissional responsável,
mesmo que terceirizado, pela contabilidade da Entidade. Deve publicar,
anualmente, as demonstrações financeiras auditadas contendo parecer de
auditores independentes, balanços patrimoniais, demonstrações do déficit/
superavit do exercício, demonstrações das mutações do patrimônio social,
demonstrações dos fluxos de caixa e notas explicativas (exigência da Lei
Pele n 9615, artigo 27, parágrafo 6, inciso 5). Também deve manter arqui-
vados os documentos que suportam a contabilidade por um período de,
no mínimo, 5 anos. Em caso de obrigatoriedade de entrega de ECD – EFD
– SPED contribuições, a Entidade deve sempre cumprir os prazos de entre-
gas legais. (Sistema Público de Escrituração Digital (SPED) – Escrituração
152
Compliance e governança no esporte
Contábil Digital (ECD) Livro Diário e seus auxiliares, se tiver; Livro Razão
e seus auxiliares, se tiver; Livro Balancetes Diários, Balanços e fichas de lan-
çamento comprobatórias dos assentamentos neles transcritos. A ECF é uma
obrigação acessória que tem por objetivo interligar os dados contábeis e fis-
cais que se referem à apuração do IRPJ e da CSLL, agilizando o processo de
acesso do Fisco e tornando mais eficiente o processo de fiscalização através
do cruzamento de dados digital).
Recomenda-se que as demonstrações financeiras são auditadas por auditor in-
dependente cadastrado no CNAI (Cadastro Nacional de Auditores Independentes).
Deve possuir plano de contas contábil alinhado com o negócio da Entidade.
Tesouraria
A tesouraria é o órgão de uma Entidade encarregado da contabilidade e do
armazenamento do dinheiro (tratado como “o caixa” ou “capital”). Suas prin-
cipais operações financeiras são contas a receber, contas a pagar, administração
do fluxo de caixa, captação e aplicação de recursos financeiros.
Recomenda-se que a Entidade tenha um profissional responsável pelos
processos de pagamentos, recebimento e controle do fluxo de caixa, mesmo
que compartilhado com outras funções.
Gestão de Compras
A gestão de compras é a atividade de obter com eficiência os materiais cer-
tos, nas quantidades corretas, com entregas na data certa e com os preços mais
vantajosos para a empresa.
Os processos de compras das Entidades devem estar em conformi-
dade com os critérios mínimos exigidos pelos seus mantenedores (ex.:
ConEntidade, Lei Piva – recursos públicos). Deve instituir uma Política de
Compras formalizada e vigente validada pela alta administração, e se possí-
vel ter um profissional responsável por compras, podendo ser compartilha-
do com outras atribuições. É fundamental que a Entidade exija em contrato
que seus fornecedores, terceiros ou prestadores de serviços se comprome-
tam com o cumprimento da legislação.
Gestão de Contratos
A gestão de contratos é a administração eficaz de todas variáveis envolvi-
das nesse tipo de documento, que vão desde de datas e condições até clareza
de termos e garantias. É um tipo especializado de gestão de documentos, que
exige técnicas e procedimentos de organização bem específicos. A gestão con-
tratual começa desde a fase pré-contratual, quando cláusulas e condições estão
153
Gestão, compliance e marketing no esporte
sendo acertadas; passa pela fase contratual propriamente dita, quando os ter-
mos do documento estão em vigência ou execução; e termina na fase pós-con-
tratual, após a execução ou encerramento do contrato.
A Entidade deve criar uma minuta-padrão para os contratos, contendo
uma relação de cláusulas mínimas, além de formalizar apropriadamente todos
os seus contratos. Cada área ou departamento deve ter uma relação dos con-
tratos celebrados em nome da Entidade, com o devido controle de acompanha-
mento, vigência e saldo de cada contrato.
Orçamento
O orçamento é uma avaliação ou cálculo estimado do custo de um serviço,
projeto ou empreendimento.
Os Dirigentes das Entidades devem elaborar um orçamento anual com base
no regime de competência. O orçamento anual deve aprovado pelo Diretor
Presidente da Entidade e pela Assembleia Geral. Recomenda-se que um profis-
sional seja responsável pelos processos de orçamento da Entidade, mesmo que
compartilhado com outras funções.
Prestação de Contas
A prestação de contas é uma ação realizada na área da economia e das
finanças, pública ou privada, que consiste na apresentação de um relatório
que mostra os movimentos financeiros ou econômicos de uma empresa, de
uma Entidade pública ou de um indivíduo durante determinado período
de tempo.
Recomenda-se que a Entidade tenha um profissional responsável pelo pro-
cesso de prestação de contas da Entidade, mesmo que compartilhado com ou-
tras atividades, para atender o Governo e os Patrocinadores e Filiados.
Demonstrações Financeiras
A Entidade deve publicar as demonstrações financeiras anualmente em seu
website, conforme a legislação vigente aplicável, e as mantém publicadas, após
sua aprovação pela Assembleia Geral depois de submetidas ao parecer favorá-
vel do Conselho Fiscal.
Recursos Humanos
É um conjunto de princípios estratégicos e técnicos que contribui para atrair,
manter, motivar, treinar e desenvolver o patrimônio humano da organização.
É recomendado que as Entidades que possuem funcionários contrata-
dos, tenham procedimento para controle de ponto e gestão de horas extras,
154
Compliance e governança no esporte
Tecnologia da Informação
Tecnologia da informação é o conjunto de todas as atividades e soluções
providas por recursos de computação que visam a produção, o armazenamen-
to, a transmissão, o acesso, a segurança e o uso das informações.
Toda a Entidade deve utilizar 100% de softwares legalizados. Deve utilizar
softwares básicos (Office) para controlar as informações da Entidade além de
ter todos os dispositivos protegidos por antivírus e atualizações periódicas de
seus softwares. Quando necessário possuir servidores ou serviço para armaze-
namento de dados na nuvem e um profissional responsável, mesmo que tercei-
rizado, pela tecnologia da informação (TI) na Entidade.
Estratégias
Planejamento Estratégico
O Planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à
formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua exe-
cução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua
evolução esperada.
Toda a Entidade deve definir sua missão, visão e valores.
A estratégia da Entidade deve ser formalizada em um documento, sendo
possível identificar aonde a organização deseja chegar e qual o caminho irá
prosseguir. A Entidade deve definir objetivos distintos para alcançar a estraté-
gia traçada com base nas diretrizes da assembleia geral.
155
Gestão, compliance e marketing no esporte
A Entidade deve criar uma listagem atualizada com todos os projetos rea-
lizados pelas áreas funcionais. Os projetos devem possuir documento (s) onde
estão formalizados o objetivo, o escopo, o custo e as principais datas relacio-
nadas ao projeto. Deve ser realizado acompanhamento periódico dos projetos,
formalizando o andamento das atividades planejadas.
Transparência
A transparência é o desejo de informar tudo aquilo que, no plano empresarial,
possa afetar significativamente os interesses dos stakeholders, os quais, mais bem
informados, terão melhores condições de analisar os riscos que estão assumindo.
Toda a Entidade deve possuir um site e publicar no mínimo as suas princi-
pais informações, entre elas:
Estatuto atualizado;
Código de Ética e Conduta;
Atas do Conselho Fiscal;
Política de Compras,
Organograma;
Órgãos e poderes (Diretoria, Conselho Fiscal, TJD, etc.);
Relação de patrocinadores;
Calendário anual das competições e atividades esportivas que organiza e
das quais participa.
Regulamento das principais competições que organiza, divulgado antes do
início destas;
Resultados de competições;
Critérios de elegibilidade para a participação de atletas nas competições,
publicados antes da sua realização;
Projetos financiados por recursos públicos.
Relatório Anual de Gestão
É o instrumento de planejamento que apresenta os resultados alcançados
com a execução dos Projetos anuais, apurados com base no conjunto de ações,
metas e indicadores.
A Entidade deve elabora um relatório anual de gestão com detalhes das
atividades realizadas ao longo do ano, por área de atuação, projetos, resultados
para a avaliação da diretoria, assembleia geral e seus filiados.
Compliance
Integridade
Característica ou estado do que ou de quem é íntegro, ou seja, algo ou al-
guém que tem uma conduta ética, íntegra e justa.
156
Compliance e governança no esporte
Políticas e Normas
As Entidades devem adotar a prática de elaborar e atualizar normas inter-
nas (normas, políticas e procedimentos), destacando uma área/pessoa respon-
sável pela elaboração e atualização dos mesmos, mesmo que compartilhado
com outras atividades.
Auditoria
Recomenda-se que a Entidade realize auditoria externa anualmente, desig-
nando uma área/pessoa responsável por acompanhar o trabalho da auditoria
externa dentro da Entidade.
157
Gestão, compliance e marketing no esporte
Ética no esporte
Para falar de ética no esporte é necessário antes, que possamos trazer algu-
mas definições do que é ética. Outra confusão que as pessoas fazem é confundir
ética com moral, e definitivamente elas não são iguais.
Segundo Cortella:
“Ética é o que marca a nossa convivência. Seja com as outras pessoas, seja com
o mercado, seja com os indivíduos. Ética é aquela perspectiva para olharmos
para os nossos princípios e os nossos valores para existirmos juntos. Quando
o seu pai falava – nesta casa não se faz isso – o que ele queria dizer com isso?
Que neste convívio, neste lugar onde somos o que somos, onde temos a nossa
família, não se faz isso”.(CORTELLA, 2008, p.105).
De acordo com Souza (2009, pg. 5), “Ética é o que diferencia o que é bom
ou mau, correto ou incorreto, justo ou injusto, e esses conceitos podem variar
de pessoa para pessoa”.
E a pergunta que Souza (2009, pg. 6) traz em seu livro, é muito esclarece-
dora sobre se as atitudes tomadas são éticas ou não: “Eu posso divulgar para
todos como foi que eu fiz ou como foi que eu consegui? Se a resposta for não,
provavelmente a atitude em questão não se enquadra nos padrões éticos”
Quando trazemos as situações éticas para o esporte nos deparamos com a
seguinte posição trazida por Cashman (2007 in RUBIO at. al. 2007, pg. 9): “A
Carta Olímpica declara que o esporte deveria ser praticado de uma maneira
ética: o objetivo do Olimpismo é dispor, em qualquer lugar, o esporte a serviço
do desenvolvimento harmonioso do homem”.
Com uma outra contribuição e desta vez mais próxima da prática, a
Federação Paulista de Atletismo, na década de 2000/10, publicou um manual
de ética e comprometimento para os seus funcionários, mas que traz também
uma fala sobre os princípios de ética: “Espera-se uma conduta de honestidade,
justiça, respeito, cumprimento da lei e das regras frente a todos os clientes, in-
termediários e funcionários em geral”.
Assim, podemos tirar algumas conclusões do que deveria ser um com-
portamento ético no esporte, vamos colocar uma situação que já ouvimos
158
Compliance e governança no esporte
159
Gestão, compliance e marketing no esporte
podem ser bem convidativos como o Judô ou o Tae-kwon-do que mantem con-
ceitos forte de disciplina, ética e moral entre outras modalidades.
Se cada um dos participantes levasse em consideração os conceitos éticos
gerais, saberiam que algumas situações devem ser evitadas, mesmo que o atle-
ta ou a sua torcida estejam extremamente contrariados com o acontecimento.
As dúvidas devem ser decididas em outra esfera.
A modalidade Rúgbi é um grande exemplo, de extremo contato entre os
jogadores, a disciplina é impecável e todos respeitam e acatam as orientações
da arbitragem. Os lutadores de MMA, mesmo sendo um esporte extremamente
violento, obedecem aos árbitros ao sinal de pare e procuram manter um concei-
to alto de “Fair Play” (Fair Play é uma expressão do inglês que significa modo
leal de agir. O conceito de Fair Play está vinculado à ética no meio esportivo,
onde os praticantes devem procurar jogar de maneira que não prejudiquem o
adversário de forma proposital).
Constituir um espaço esportivo ético, não é só colocar os seus valores nes-
te trabalho, já que pode ser que eles não sejam suficientes, mas colocar aqui-
lo que o grupo de pessoas que vivem desta modalidade têm de melhor para
contribuir.
Ao contrário do que algumas pessoas podem pensar, espaços éticos não
são desprovidos de competição. Assistir a um jogo de Futsal sem que haja um
confronto verbal ou físico entre as duas torcidas deveria ser uma regra, mas
muitas vezes ela é quebrada por um grupo de pessoas que não souberam agir
com o comportamento ético esperado por todos.
Um técnico esportivo que sinaliza para os pais na arquibancada que o ár-
bitro está errando demais contra a sua equipe, passa que tipo de mensagem?
Muito em breve pode haver um grupo de pais prontos para entrar em confron-
to com esse árbitro, seja por ofensas pessoais, ou ameaçando e até agredindo-o.
São muitas as posturas éticas que devem ser discutidas entre os que tem o
esporte como profissão ou mesmo como lazer aos finais de semana. Algumas
modalidades têm uma característica de muito contato ou de algumas regras
interpretativas que são difíceis de se discutirem no calor da competição onde os
seus participantes devem ter um alto nível de controle. Se todos mantêm esta
regra, aquele que se descontrola acaba sendo retirado do espaço, sem que isso
vá interromper o prazer de participar dos demais.
Alguns casos só com uma legislação mais rigorosa poderão acabar com
processos que na atualidade não deveriam mais existir. Na Inglaterra o que deu
jeito nos torcedores de futebol foi justamente a Legislação e o devido cumpri-
mento da mesma. Hoje pode-se ver que nos jogos ingleses não há nem alambra-
dos separando o público do campo de jogo. Com isso todos ganharam, ainda
160
Compliance e governança no esporte
mais porque houve uma elevação dos investimentos no futebol inglês que trou-
xe mais e melhores jogadores do exterior.
Nós por aqui devemos agradecer a todos que constituem um ambiente
ético de trabalho e de prática em sua modalidade, já que o futuro dela de-
penderá deste comportamento. Que isso possa ser uma regra, assim a família
brasileira poderá escolher com tranquilidade em qual local esportivo vai poder
passar alguns momentos de lazer. Estaremos há um passo do esporte como
entretenimento.
Só para não ficar dúvidas, vamos à Cortella que define:
Podemos entender então que ética e a moral são uma questão de valores e
princípios de cada um dos envolvidos, mas que devem estar em consonância
com os demais no mesmo grupo de pessoas que praticam a mesma modalidade
esportiva. É algo a ser praticado e não apenas estudado e definido com pala-
vras em um livro ou artigo.
161
Gestão de eventos esportivos
163
Gestão, compliance e marketing no esporte
Definir os objetivos;
Efetuar o planejamento;
Elaborar o projeto;
Executar e supervisionar;
Avaliar os resultados;
164
Gestão de eventos esportivos
fluxograma de eventos
NOVO
OBJETIVOS
EVENTO
PLANEJAR
ELABORAR O
PROJETO
EXECUTAR
E
SUPERVISIONAR
CORRIGIR
AVALIAR
FALHAS
Objetivos
Este é o primeiro passo para o sucesso do evento. Responder qual é o obje-
tivo para realizar um evento esportivo. São diversos os objetivos: confraterni-
zação, seleção, desenvolvimento da modalidade, arrecadar fundos, promoção
de marca de patrocinadores entre outros.
Planejamento
“Planejar é determinação antecipada de ações necessárias ao sucesso de
uma tarefa; processo através do qual nos adaptamos as mudanças e reduzimos
incertezas; antecipação causativa dos acontecimentos”.
Durante o Planejamento Esportivo definimos as atividades a serem de-
senvolvidas, os recursos materiais, humanos e financeiros envolvidos, a
divulgação e o plano de avaliação dos eventos. Tem que se imaginar o má-
ximo de situações possíveis e ter planejado as ações necessárias para evitar
problemas.
165
Gestão, compliance e marketing no esporte
Recursos materiais
Quando pensamos em Recursos Materiais, pensamos em:
Local: Reservar o local, verificar a demarcação dos espaços, a iluminação
para caso de eventos noturnos, os vestiários e arquibancadas. Enfim tudo ne-
cessário para realização do evento esportivo.
Equipamentos: todos os equipamentos necessários para o evento esportivo,
desde os uniformes a serem utilizados bem como implementos esportivos (tra-
ves, redes, mesas, colchões, etc.).
Premiação: A definição do tipo de premiação (troféus, medalhas, diplomas,
financeira) e a quantidade da premiação.
Recursos humanos
Outro ponto fundamental na organização dos eventos, é a definição da
quantidade de pessoas envolvidas no evento e suas funções. Definindo as
diversas atividades a serem realizadas, através de Comissões que devem ser
166
Gestão de eventos esportivos
ocupadas por pessoas devidamente treinadas e adequadas a cada uma das fun-
ções ou atividades. É importante ter em mente que as vezes uma mesma pessoa
desempenha diversas funções. Dentre as principais podemos citar:
167
Gestão, compliance e marketing no esporte
Recursos financeiros
Todos eventos esportivos tem um investimento necessário para sua realiza-
ção, o planejamento financeiro tem que ser claro e bem definido. A previsão de
arrecadação, seja através de taxas de inscrição, patrocínios, convênios, doações,
leis de incentivo ou de outras fontes devem ser analisadas e prevista, assim como
a previsão de custos, compostos por diversas rubricas, entre elas: Aluguel de
locais, arbitragem, material de competição, uniformes, premiação, alimentação,
transporte, hospedagem, assistência médica, seguro, pessoal de apoio, súmulas e
impressos, divulgação, impostos e taxas, despesas extras, lucro.
Divulgação
A divulgação de eventos esportivos deve ser realizada antes, durante e
após os eventos esportivos. Antes para comunicar a realização do evento, pe-
ríodo de inscrição, formas de participação. Deve comunicar o que é o evento,
quando será realizado, a quem se destina, como será realizado, onde será rea-
lizado e os objetivos do evento. Essa divulgação deve chamar a atenção do
público, despertar o interesse dos participantes e do público, criar o desejo de
participação e levar a ação dos grupos interessados.
Pode ser realizada em Redes Sociais, tv, rádio, jornais, revistas, pôsteres,
faixas e outdoors (quando autorizados), merchandisings, brindes e todas as
formas disponíveis.
Também pode contar com uma assessoria de imprensa.
168
Gestão de eventos esportivos
Avalie como uma equipe. Reserve um tempo para uma breve reunião depois
do evento para dialogar sobre como foi, enquanto os detalhes estão recentes.
Algumas coisas que você pode dialogar incluem:
O evento satisfez as metas e objetivos?
A equipe estava bem preparada para o evento?
O que as pessoas falaram informalmente e/ou formalmente sobre o evento?
Aconteceram problemas inesperados?
Diante de tudo o que se passou no evento, valeu a pena?
Os recursos captados forma suficientes?
Algumas formas básicas para captação de dados que contribuirão em pro-
cesso de avaliação são contabilizar os resultados financeiros, levantar números
exatos de público presente, aplicar questionário de opinião nos participantes.
Uma das formas de avaliação dos Jogos Olímpicos do Rio 2016, além do rela-
tório final publicado pelo Comitê Organizador dos Jogos, a sociedade vem discu-
tindo os “Legados” deixados pelos mesmos. Os “Legados” não são apenas insta-
lações esportivas e resultados esportivos, mas também pelos “Legados” sociais e
de infraestrutura, tais como reforma dos aeroportos, meios de transporte e outras.
169
Gestão, compliance e marketing no esporte
Parágrafo Único: Para melhor andamento da competição, poderão também ser uti-
lizados outros locais.
Art. 4º -Os JOGOS MODELO serão realizados no período de ________________
_________________________.
170
Gestão de eventos esportivos
“TÍTULO IV - DA PARTICIPAÇÃO
Art. 5o - Somente poderão participar dos JOGOS MODELO as equipes ____
_________________________________________________________
171
Gestão, compliance e marketing no esporte
172
Gestão de eventos esportivos
173
Gestão, compliance e marketing no esporte
c) Exceções às regras:
Normalmente deve constar nos Regulamentos que serão seguidas as
“Regras Oficiais da Modalidade”, exceto o que é previsto no Regulamento que
prevalece, por exemplo tempo de jogo menor, número de substituições diferen-
tes, uso de uniforme, etc. Abaixo apresentamos um texto modelo que pode ser
“copiado” e adaptado ao regulamento de seu evento esportivo:
“Art. XX - Durante a competição serão obedecidas às Regras Oficiais vigentes da
Confederação Brasileira de __________________________, exceto nos casos previstos
nos demais artigos deste Regulamento Específico, do Regulamento Geral e dos Editais. ”
174
Gestão de eventos esportivos
e) Penalidades e protestos:
O Organizador deve definir tipos de penalidades por expulsões, indiscipli-
na, falta de equipes (WOs), etc. além de procedimento para protestos.
Abaixo apresentamos um texto modelo que pode ser “copiado” e adaptado
ao regulamento de seu evento esportivo:
175
Gestão, compliance e marketing no esporte
176
Gestão de eventos esportivos
177
Gestão, compliance e marketing no esporte
178
Gestão de eventos esportivos
Parágrafo Primeiro – Serão classificadas para a fase final as equipes que obtiverem
o maior número de pontos segundo o seguinte sistema de pontuação:
a) Vitória: 03 pontos;
b) Empate: 02 pontos;
c) Derrota: 01 ponto;
d) Ausência (WO): 0 ponto.
Parágrafo Terceiro: Se alguma Equipe que perdeu uma partida por WO estiver
empatada com outra (s) em número de pontos ganhos, o placar desta partida, a ser con-
siderado para efeito de apuração dos números de sua campanha, é o de 20 X 00.
Parágrafo Quarto: A Equipe que cometer dois WO’s estará automaticamente des-
classificada da competição, sendo que os resultados que a mesma tiver obtido até aquele
momento serão anulados e não farão mais parte da contagem de pontos.
Art. 6 o - Os casos omissos serão resolvidos pelo Comitê Organizador. ”
179
Gestão, compliance e marketing no esporte
180
Gestão de eventos esportivos
a) Pódio
Os protocolos esportivos exigem atenção à localização correta do pódio e
sua devida identificação, tradicionalmente com os três níveis de diferentes al-
turas para representar as colocações. A localização do pódio é importante para
que o visualize os vencedores e também para que as equipes de imprensa e
fotógrafos (quando for o caso) tenham uma área para se acomodar. Lembre-se
que premiar é um dos momentos mais esperados de um evento esportivo, tan-
to para os atletas como para os espectadores.
b) Hinos e bandeiras
A execução dos hinos ocorre durante o hasteamento das bandeiras dos paí-
ses dos vencedores quando for o caso. Mas podemos também executar o hino
nacional, quando se trata de uma competição com atletas do mesmo país, para
lembrar a todos que apesar das rivalidades, somos iguais. Quando tratar-se de
países diferentes, é fundamental ter o hino e a bandeira correta, para ser has-
teada na ordem correta. Somente executa-se o hino do país primeiro colocado.
É preciso estar atento ao hasteamento de bandeiras, à ordem dos hinos na pre-
miação, às autoridades que irão entregar os prêmios aos primeiros colocados. A
regra indica premiar em ordem decrescente de colocação na competição, com
os hinos do terceiro, segundo e primeiro colocados tocados nessa ordem. As
autoridades que irão entregar as medalhas ou troféus também obedecem essa
escala: a mais importante entrega para o primeiro colocado e daí por diante.
181
Gestão, compliance e marketing no esporte
182
Gestão de eventos esportivos
1 grupo de 13 equipes,
2 grupos: um com 6 equipes e outro com 7 equipes cada,
3 grupos: 2 grupos 4 e 1 grupo de 5 equipes cada,
4 grupos: 3 grupos de 3 equipes e1 de 4 equipes cada,
5 grupos: 3 grupos de 3 equipes e 2 de 2 equipes cada,
6 grupos: 5 grupos de 2 equipes cada e 1 grupo de 3 equipes.
Simples
Dupla
ELIMINATÓRIAS Repescagem
Consolação
Bagnall-Wild
Simples ou Turno
Duplo ou Turno e Retorno
RODÍZIOS Em grupo ou séries
Rotação
Lombardo
Escada
Fechada
Pirâmides Aberta
ESCALAS OU EXTENSÃO Coroa
Funil
Teia de Araha
Educativos
ACUMULAÇÃO
"Kachi-Nuki"
Rodízios e Eliminatórios
Eliminatórios e Escalas]Rodízio
COMBINADOS e Escalas
Escalas e Rodízios
Escalas e Eliminatórias
183
Gestão, compliance e marketing no esporte
184
Gestão de eventos esportivos
Equipe 1
Jogo 01
DATA DIA HORA LOCAL GRUPO JOGO No ROD. EQUIPE X EQUIPE OBSERVAÇÕES
01 1 1 X 2
185
Gestão, compliance e marketing no esporte
1ª Rodada 2ª Rodada
Equipe 1
Equipe 2 Jogo 03
Vencedor do Jogo 03
Equipe 3 CAMPEÃO
Equipe 4
DATA DIA HORA LOCAL GRUPO JOGO No ROD. EQUIPE X EQUIPE OBSERVAÇÕES
01 1 1 X 2
02 1 3 X 4
186
Gestão de eventos esportivos
Equipe 1
Equipe 2 Jogo 05
Venc. J05
Equipe 3 Jogo 07
Equipe 4
Venc. J07
Equipe 5 CAMPEÃO
Equipe 6 Jogo 06
Venc. J06
Equipe 7
Equipe 8
187
Gestão, compliance e marketing no esporte
Equipe 1
Equipe 2 Jogo 08
Venc. J08
Equipe 3 Jogo 10
Equipe 5
CAMPEÃO
Equipe 6
Equipe 9
Equipe 11
188
Gestão de eventos esportivos
Equipe 1
Equipe 4 Jogo 11
Equipe 6
CAMPEÃO
Equipe 7
Equipe 10
Equipe 12
189
Gestão, compliance e marketing no esporte
Equipe 9
Jogo 07 Venc. J07
Jogo 10
Equipe 10
Venc. J09
Equipe 11
Jogo 08
Venc. J08
Equipe 12
190
Gestão de eventos esportivos
VANTAGENS:
Sistema rápido e de fácil compreensão e montagem.
Permite a disputa de um grande número de concorrentes num curto espaço
de tempo.
Sistema bem popular
Bom sistema para chegar-se ao campeão.
DESVANTAGENS:
Sistema as vezes injusto nas colocações finais, tendo em vista que uma
equipe muito boa pode ser eliminada em um dia ruim.
Pode prejudicar o índice técnico da competição (SORTE).
A cada rodada 50% dos participantes são desclassificados.
Muitas vezes ocorrem jogos nas primeiras rodadas que, em outros siste-
mas, seriam verdadeiras finais de competição.
Rodízio simples
é aquele em que todas as equipes participantes se enfrentam pelo menos uma
vez dentro do grupo ou chave em que foram sorteados. As equipes podem ser
divididas em quantas chaves ou grupos o organizador quiser, desde 1 até mais.
Características:
Processo indicado quando há tempo disponível e instalações adequadas
para seu desenvolvimento.
Todos competidores competem entre si.
A formula para conhecer o número de jogos:
191
Gestão, compliance e marketing no esporte
VITÓRIA 2 ou 3 pontos
EMPATE 1 ou 2 pontos
VANTAGENS
• Sistema bastante justo, pois permite o confronto entre todos os compe-
tidores.
• Possibilita a organização de parciais e recordes.
• Fácil compreensão por parte dos competidores.
DESVANTAGENS
• Longa duração (grande número de participantes)
• Requer boa infraestrutura
• Requer bom conhecimento na confecção e preenchimento das tabelas.
192
Gestão de eventos esportivos
Notem que todas as equipes jogaram contra todas. Para se calcular o núme-
ro de rodadas neste caso de número par de competidores, usamos a fórmula
Número de Competidores menos um (NC-1). Assim no caso acima 4 competi-
dores temos 3 rodadas. No caso de número de competidores ímpar, o número
de competidores é igual ao número de rodadas.
Número IMPAR de competidores (exemplo de 5 competidores (A, B, C, D e E))
Distribuem-se os competidores em duas colunas sendo que sempre tere-
mos um competidor sobrando. Basta fazer o “rodízio” das equipes até que to-
das tenham se confrontado (sempre no sentido anti-horário por convenção).
Conforme o exemplo abaixo, faz-se uma rotação de todos os competidores.
A cada rodada um competidor estará isento e ficará centralizado acima das
colunas.
A E D C B
193
Gestão, compliance e marketing no esporte
CLASSIFICAÇÃO FINAL
GRUPO 1 J V E D WO PG GP GC SG CLASSIF.
A 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
B 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
C 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
VANTAGENS
• Sistema bastante justo, pois permite o confronto entre todos os compe-
tidores mais de uma vez.
• Possibilita a organização de parciais e recordes.
• Fácil compreensão por parte dos competidores.
DESVANTAGENS
• Longa duração (grande número de participantes)
• Requer boa infraestrutura.
• Requer bom conhecimento na confecção e preenchimento das tabelas.
194
Gestão de eventos esportivos
195
Gestão, compliance e marketing no esporte
196
Ensaios sobre
a gestão do esporte
Acima dos
36 anos
MASTERS
Anos de prática - formação e competição
Consumidores Consumidores
do produto do produto
Esporte Esporte
= n praticantes = n praticantes
ALTO
RENDIMENTO
Aproximadamente
dos 8 aos 35 anos
EQUIPES DE
DESENVOLVIMENTO
EQUIPES DE FORMAÇÃO
197
Gestão, compliance e marketing no esporte
198
Ensaios sobre a gestão do esporte
199
Gestão, compliance e marketing no esporte
Aula de
4 6 7 7 7 7 6,33 8 5,6 1,13
Pilates 1
Aula de
2 2 3 3 3 4 2,83 8 5,6 0,51
Pilates 2
Iniciação de
12 10 9 9 8 8 7,83 15 10,5 0,75
Natação 1
Iniciação de
15 12 12 11 11 10 11,83 15 10,5 1,27
Natação 2
200
Ensaios sobre a gestão do esporte
Percentual de
Unidades de Número do 1o mês Média de 6 meses Número do 6o mês
crecimento do 1o
Negócio de análise de análise de análise
para o 6o mê
Iniciação de
12 7,83 8 0,67
Natação 1
Iniciação de
15 11,83 10 0,67
Natação 2
201
Gestão, compliance e marketing no esporte
Com o auxílio de Psillakis (2010 in DIAS at all 2010, pg. 455-456) no livro
Gestão de Marketing da Editora Saraiva, cada um dos setores será analisado da
seguinte forma:
202
Ensaios sobre a gestão do esporte
Pronto, análise feita então mãos a obra, é listar as aulas / atividades, coletar
os números e posicionar na Matriz BCG. Para saber mais aí vai uma dica: A
Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a
empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em
1970. Seu objetivo é suportar a análise de portfólio de produtos ou de unidades
de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto.
O ciclo natural dos produtos novos seria começar como baixa demanda
e alta taxa de crescimento (interrogação), mantendo o crescimento e investi-
mento ele poderá manter a demanda (estrela), caso isso não aconteça é ne-
cessária uma intervenção porque você está conseguindo atrair clientes para a
aula / atividade e não consegue mantê-los. Se tudo estiver andando bem, com
o tempo, o crescimento diminui, mas a demanda continua alta e você encaixa
a sua aula / atividade no ponto ideal (vaca leiteira). Caindo a demanda e já es-
tando com crescimento baixo (PET), é hora de decidir, ou um reinvestimento
ou o fechamento. Bom trabalho, e mãos à obra!
203
Gestão, compliance e marketing no esporte
Sobre essa situação cabe uma reflexão: O Brasil está na contramão da pós
modernidade? Enquanto na Europa, devido a grave crise econômica que atin-
giu o continente em 2008, procuravam substituir o auxílio do Estado sobre as
atividades ligadas ao Bem-Estar Social (sendo uma delas o esporte) o Brasil
mergulhou em uma dependência de verbas públicas em quase todas as suas
instituições esportivas.
Vale uma lembrança: algumas entidades de administração e de práti-
ca esportivas têm empresas privadas como patrocinadores mediante Lei de
Incentivo Federal ou Estadual e ambas são consideradas como dinheiro públi-
co. Como reverter este quadro de dependência?
Nossas entidades precisam, de alguma forma, retomar suas práticas de 20
anos atrás, ou seja, procurar soluções de autofinanciamento, seja pela divisão
de suas despesas com todos os participantes, seja por uma nova visão de espor-
te como entretenimento buscando o apoio das pessoas que são fãs das respec-
tivas modalidades com a arrecadação de verbas mediante o pagamento de in-
gressos em todos os espetáculos esportivos, sejam eles de atividades escolares
até as de adultos profissionais.
Não se trata de copiar o futebol que já faz isso a muitos anos e tem toda a
aceitação da população, mas iniciar um processo de mudança de gestão e da
opinião pública. A fonte pública está secando e cada vez mais vamos depender
de outras fontes de financiamento.
Aos críticos desta ideia há sempre o discurso de que cobrar ingressos,
em alguns casos, provoca custos maiores que a arrecadação com bilheteiros,
porteiros, seguranças, etc. A estes críticos convido-os a frequentar mais os
teatros, que não sejam daquelas superproduções, mas aos pequenos espe-
táculos em que muitas vezes essas funções são feitas por voluntários: fami-
liares e amigos.
204
Ensaios sobre a gestão do esporte
Não podemos acreditar que pagar R$ 2,00 para ver o filho jogar seja caro,
ou que pagar R$ 15,00 para ver uma equipe de Voleibol “profissional” jogar
vai diminuir demais o público, mas mesmo que isso aconteça precisamos dar
um passo no sentido de acostumar com essa nova realidade de um Brasil
Pós-Moderno deixando a cada dia o dinheiro público para as principais ne-
cessidades públicas. Isso poderá acontecer em um processo de transição mais
suave antes que alguém determine: “não haverá mais dinheiro público para
o esporte”.
205
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Referências
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Livros da Coleção Literária
1. Fragmentos Históricos da Regulamentação da Profissão de Educação Física e da
Criação e Desenvolvimento do CREF4/SP
2. O Desporto Paralímpico Brasileiro, a Educação Física e profissão
3. Treinamento de força: saúde e performance humana
4. Faculdade Aberta para a Terceira Idade: educação para o envelhecimento e seus
efeitos nos participantes
5. Gestão, Compliance e Marketing no esporte
6. Ginástica laboral e saúde do trabalhador
Saúde, capacitação e orientação ao Profissional de Educação Física
Conselheiros do CREF4/SP
“Somos nós, fortalecendo a Profissão”
ISBN 978-85-94418-32-6