Análise e dinâmica da competição

Análise e dinâmica da competição

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Referências
Análise e dinâmica da competição
 ANÁLISE E DINÂMICA DA COMPETIÇÃO

Quem não sonhou um dia em assistir à sua ideia de negócio se concretizar? Mas será que todos os sonhos
se tornam realidade?

Estudo de Caso

O sonho que não se tornou realidade

Os amigos Carlos e Bruno foram demitidos quase simultaneamente de duas montadoras, em função
de uma crise econômica. Carlos trabalhava no setor de desenvolvimento de novos produtos e sempre
foi um apaixonado por ciclismo. Bruno, mais introvertido, desenvolveu sua carreira em uma
multinacional, com invejável competência em controladoria, e hoje é considerado exímio profissional
na sua atividade.

Diante da nova realidade, resolveram lançar um novo negócio de bicicletas e acessórios. Carlos
desenhou uma nova bike, de modelo ainda não existente no mercado; Bruno realizou um plano de
negócios prevendo, para o primeiro ano, uma meta de venda realista, em função da atual situação
econômica, mas projetando um crescimento rápido nas vendas, pois a bike que lançariam seria uma
inovação.

Assim, realizaram um teste de lançamento do novo produto, na cidade de Campinas. Anunciaram o

evento de lançamento no Facebook e em uma rádio local. No dia do lançamento, cerca de 500 pessoas
compareceram ao evento, e o estoque de lançamento foi rapidamente vendido.

Vários investidores mostraram interesse pelo negócio e fizeram propostas para entrar na sociedade.
Carlos e Bruno, após avaliarem as propostas, acordaram com um dos grupos interessados, que
investiu na empresa R$ 2 milhões. Para os empreendedores, o êxito estava garantido e para os
investidores, o retorno era certo.

Por entusiasmo e pressão dos investidores, o plano de negócios foi refeito, prevendo metas de venda
mais ousadas e mais rapidez no retorno do investimento. O teste de lançamento do produto tinha sido
um êxito, os investimentos possibilitariam a compra de novos equipamentos e o consequente aumento
de produção da nova bike tão cobiçada. Novos funcionários foram admitidos e Carlos agora estava
focado em otimizar a produtividade de sua empresa para ganhar confiança dos novos investidores.

Contudo, mesmo sem deterioração da situação econômica e com um número de clientes que pouco se
alterou desde os primeiros meses de atividade, a empresa começou a sofrer dificuldades financeiras, a
partir do primeiro ano de existência. Isso aconteceu porque a concorrência lançou modelos de bike
também sofisticados e os representantes comerciais de Carlos e Bruno não conseguiam alcançar as
metas de venda projetadas. Passado pouco tempo, a empresa solicitou recuperação judicial.

O que teria impossibilitado que o sonho de Carlos e Bruno se transformasse em realidade?

Agora, abordaremos a forma como as empresas utilizam seus ativos na busca de vantagens que permitam
diferenciação em mercados de elevada competitividade, possibilitando sua sobrevivência e seu
desenvolvimento.

Capacidades e recursos da organização

O principal propósito de uma organização é a obtenção de retorno e, para isso, a empresa deverá sobreviver,
se desenvolvendo de modo sustentável. A forma como a empresa utiliza seus recursos e competências para
sobreviver e prosperar é designada capacidade estratégica. As capacidades estratégicas que são inerentes
à formação da empresa, designadas capacidades iniciais, são fundamentais para que a empresa atenda às
exigências necessárias para competir em determinado mercado, sendo formadas por recursos e
competências.

Os recursos disponíveis nas organizações podem ser tangíveis, como máquinas, equipamentos, pessoas e
finanças, ou intangíveis, como informação e conhecimento. Em regra, nas empresas, os recursos são
classificados nas seguintes categorias (JOHNSON et al., 2011, p. 83):

Recursos físicos: equipamentos, instalações ou capacidade de produção da organização. A

constituição de tais recursos, como idade, condição, capacidade e localização de cada um deles,
determinará a sua utilidade.

Recursos financeiros: capital inicial, dinheiro disponível, débitos e créditos, além de fontes de recursos
como acionistas, banqueiros etc.

Recursos humanos: perfil demográfico, habilidades e conhecimento dos funcionários, bem como dos
demais colaboradores na rede da organização.

Capital intelectual: recurso intangível, que inclui patentes, marcas comerciais, sistemas de negócios e
bases de dados sobre clientes. Uma indicação do valor de tais itens se mostra quando os negócios são
vendidos e parte de seu valor é a "reputação". Numa economia baseada em conhecimento, o capital
intelectual deve ser um bem importante para muitas organizações.

O sucesso empresarial não está relacionado somente à quantidade de cada recurso existente na empresa,
mas, também, à forma como são administrados, ao relacionamento entre colaboradores, fornecedores e
clientes, e, sobretudo, aos processos de gestão do conhecimento na empresa. Ou seja, os resultados de uma
empresa dependem da sua eficiência e eficácia. Eles também estão relacionados às competências
empresariais, que são as habilidades e as capacidades por meio das quais os recursos são disponibilizados
eficazmente, a partir das atividades e dos processos de uma organização.

As capacidades de uma empresa podem ser classificadas de acordo com o tipo de recursos e competências
que ela apresenta.

Recursos iniciais: são aqueles exigidos para atender às mais básicas solicitações dos clientes.

Competências iniciais: são as competências necessárias para disponibilizar recursos, de forma a

atender às exigências básicas dos consumidores e sustentar estratégias específicas.

Recursos exclusivos: sustentam as vantagens competitivas e, ao serem disponibilizados pelas

competências essenciais, possibilitam que a empresa alcance vantagens competitivas que não
possam ser imitadas ou copiadas por outros.

TABELA 1 - Capacidades Estratégicas e Vantagem Competitiva

Recursos Competências

Recursos iniciais (tangíveis e

Capacidades iniciais Competências iniciais
intangíveis)

Capacidades para vantagens Recursos exclusivos (tangíveis e

Competências essenciais
competitivas intangíveis)

Fonte: JOHNSON et al., 2011 [Adaptada].

Conforme podemos observar, o objetivo de qualquer empresa é maximizar o seu retorno, e, para isso, deverá
otimizar os recursos e as competências de que dispõe. Assim, a escolha da estratégia correta é o ponto de
partida para as empresas obterem retorno acima da média.
Modelos I/O e RBV com retornos acima da média
Existem dois modelos indicativos daquilo que a empresa deve fazer para maximizar o retorno:

Modelo I/O (Modelo de Organização Industrial).

Modelo Baseado em Recursos (RBV - Resource Based View).

Ambos os modelos estão baseados na análise do ambiente externo e na capacidade estratégica da empresa,
porém, eles se diferenciam na forma como hierarquizam esses elementos analíticos.

Para o Modelo I/O (Modelo de Organização Industrial), o sucesso da implantação de uma estratégia
empresarial é consequência das características do ambiente externo. Segundo esse modelo, o ambiente
externo exerce influência dominante sobre as ações estratégicas da empresa, que busca retornos acima da
média, sobrepondo-se às escolhas que os gerentes fazem no interior das organizações (HOSKISSON et al.,
2009).

O Modelo I/O de retornos superiores parte de uma análise do ambiente para identificação da melhor
estratégia, e, na sequência, desenvolver habilidades internas, que sejam utilizadas no processo de
implantação da estratégia.

Suposiço ̃es bá sicas do Modelo I/O:

O ambiente externo impõe pressões e limitaço ̃es que determinam as estratégias que
resultem em retornos acima da méd ia.

A maioria das empresas que concorre em um setor específico controla recursos relevantes
estrategicamente, similares e efetiva estraté gias similares com base nesses recursos.

Os recursos empregados para implementar estratégias são, em grande parte, transferíveis

entre as empresas. Em virtude dessa mobilidade, quaisquer diferenç as de recursos que
possam ocorrer entre as empresas, serão de curta duraçã o.

Os responsáveis pelas decisõ es organizacionais são racionais e estão comprometidos com

uma atuaçã o que preserve os melhores interesses da empresa, conforme demonstrado por
seu comportamento orientado à maximizaça ̃o do lucro.

Fonte: HOSKISSON, et al., 2009, p. 14.

TABELA 2 - Modelo I/O de Retornos Superiores

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Conforme o Modelo I/O, a empresa realiza retornos superiores à média quando implementa a estratégia
ditada pelas características dos ambientes exteriores, do setor de atividade e da concorrência. O êxito da
estratégia depende, então, da desenvoltura da empresa, em desenvolver habilidades internas necessárias
para implantação das estratégias requeridas pelo ambiente exterior.

O Modelo Baseado em Recursos (RBV) sugere que o desempenho de uma empresa pode ser explicado pela
maneira como são geridos e utilizados os seus recursos, definidos como todos os ativos, capacidades,
processos organizacionais, atributos, informações e conhecimentos controlados que permitem conceber e
adotar as estratégias que melhorem sua eficiência e efetividade.
A visão baseada em recursos é fundamentada na perspectiva de que o ambiente interno de uma empresa,
em termos de recursos e capacidades, é mais crítico para a determinação da estratégia do que o ambiente
externo. Em vez de se concentrar na acumulação de recursos necessários para implementar a estratégia
ditada por condições e restrições do ambiente externo, a visão baseada em recursos sugere que os recursos
únicos de uma empresa fornecem a base para uma estratégia que, por isso, deve ser escolhida de forma a
permitir que a empresa explore melhor suas competências essenciais relativas às oportunidades no
ambiente externo.

TABELA 3 - Modelo de Retornos Superiores Baseado em Recursos

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Analise uma aplicação do modelo RBV, lendo o artigo "Vantagem competitiva de uma franquia no segmento
de chocolates finos: um estudo na perspectiva resource-based view".

Estudo de Caso

Vantagem competitiva de uma franquia no segmento de chocolates finos: um estudo na perspectiva resource-based
view.

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Contrário ao Modelo I/O, que partia de uma análise do ambiente externo para desenvolver capacidades
internas, o Modelo RBV, primeiramente, identifica e hierarquiza os recursos internos para, a seguir,
determinar a capacidade de a empresa superar seus concorrentes, com base nesses recursos, e, finalmente,
identificar setores que possam ser explorados pelos recursos e capacidades da empresa e que possibilitem
auferir retornos acima da média (HOSKISSON et al., 2009, p. 17).

Eficiência de custos
A eficiência de custos é uma capacidade estratégica decisiva e, em muitos casos, serve de base para o
estabelecimento de vantagens competitivas. Para a maioria das empresas, a eficiência de custos é uma
capacidade estratégica inicial, pois consumidores, cada vez mais, utilizam a relação custo/benefício como
critério de compra, uma vez que um produto de elevada qualidade deve ter um preço (custo) compatível. Se
isso não acontecer, o consumidor optará por outro similar. Outra razão que leva a considerar a eficiência
como capacidade inicial tem a ver com a rivalidade existente na oferta de produtos similares em suas
características físicas, muitas vezes, somente diferenciados pelo preço.

Os principais direcionadores de custo que devem ser considerados são:

1. Economias de escala: proporcionam produções ou distribuições de grande volume,

diminuindo os custos unitários. Como exemplo, os produtores de soja brasileiros, que,
unitariamente, não produzem a quantidade necessária para lotar um navio e, assim,
isoladamente, não conseguem efetuar suas vendas para o exterior.

2. Custos no fornecimento: sã o particularmente importantes para organizaço ̃es que agem
como intermediá rias, em que o valor agregado em suas próprias atividades é baixo e a
necessidade de identificar e gerenciar custos de insumos é muito importante para o êxito
dos negócios.

3. Processos produtivos: aproveitam sinergias, aprimoram a capacidade produtiva, a

produtividade da mão de obra e otimizam a utilização do capital de giro.

4. Curva de experiência: resulta da possibilidade de se obter vantagens competitivas, por

meio de redução de custos unitários, em razão da experiência cumulativa em processos
empresariais. Consequentemente, os custos unitários tendem cair ano após ano, como
resultado da experiência cumulativa (processos repetitivos).

Fonte: JOHNSON et al., 2011, p. 88.

Mapeamento da natureza das forças competitivas
A obtenção de retornos acima da média é possível se as capacidades estratégicas viabilizarem a obtenção
de vantagens competitivas, sustentadas ao longo do tempo. Isso deve levar os gerentes a examinar
cuidadosamente quais atividades de suas empresas são especialmente importantes no estabelecimento de
vantagens competitivas e quais as capacidades estratégicas que lhes são inerentes.

A vantagem competitiva pode ser alcançada com a utilização de recursos únicos, como é o caso de uma
localização privilegiada dos campi de uma universidade, junto a estações do metrô, ou com produtos ou
serviços patenteados. Esse tipo de vantagem também pode ser alcançado com base em competências
exclusivas, como é o caso de um hospital, que conta com um médico altamente especializado em
determinada doença. No entanto, devem ser consideradas algumas condicionantes das competências
exclusivas, entre elas:

Facilidade de transferência: a raridade de uma vantagem competitiva pode depender de

quem apresenta a competência e do quanto é fácil transferi-la.

Sustentabilidade: a exclusividade de uma vantagem competitiva pode ser temporária, pois

a empresa que a detém está sujeita a ser imitada pelos concorrentes.

Rigidez: dificuldade em alterar a vantagem competitiva, o que pode ser danoso à

organização, sobretudo quando os gerentes ficam tão ligados a essas competências, que
consideram pontos fortes da empresa, e inventam valores dos clientes em torno delas.

Fonte: JOHNSON et al., 2011, p. 90.

A identificação de capacidades duráveis, inimitáveis ou difíceis de obter pelos concorrentes é condição

necessária à obtenção de vantagens competitivas relacionadas às competências essenciais. Assim, deverão
preencher os seguintes requisitos:

Concernência a uma atividade ou a um processo que sustenta o valor nos recursos de um

produto ou serviço tal como é apercebido pelo consumidor.

Condução a níveis de desempenho significativamente melhores do que aqueles dos

concorrentes.

Dificuldade em imitar, ou, se possível, ser inimitável por parte dos concorrentes. Para isso,
as competências devem ser complexas e estar enraizadas na cultura da organização. Além
disso, os concorrentes devem considerar penoso detectar as causas e os efeitos que
sustentam a vantagem da organização.
 Leia o material indicado e aprofunde o conhecimento sobre as três principais razões que
levam ao aspecto inimitável das estratégias.

https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788577808007/pageid/86

JOHNSON, G. et al. Fundamentos de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2011, p. 91-94.

Alcançar uma vantagem competitiva sustentável também significa evitar o risco de substituição, que poderá
ocorrer se forem eliminados recursos, como é o caso da substituição da TV analógica pela digital, ou, ainda,
na substituição de alguma competência, como no caso da substituição da produção manual pelas
impressões 3D.

A partir de uma visão das organizações baseada em recursos, os gerentes precisam avaliar se suas
empresas têm capacidades estratégicas capazes de alcançar e sustentar a vantagem competitiva. Para
tanto, precisam pensar em como e para qual propósito suas capacidades estão voltadas.

a. Valorizáveis pelos compradores.

b. Raras.

c. Inimitáveis.

d. Insubstituíveis.

Se tais capacidades para vantagem competitiva não existem, então, os gerentes devem analisar se é possível
desenvolvê-las (JOHNSON et al., 2011, p. 91).

A dinâmica das alterações ambientais tem se acentuado após a Terceira Revolução Industrial, quando foram
desenvolvidas novas tecnologias de informação e comunicação. Essas tecnologias serviram de base para
uma nova fase, que transformará a forma como o ser humano se relaciona, como as empresas produzem e
como os consumidores satisfazem suas necessidades.

Fazem parte dessa nova realidade, designada revolução 4.0: a automação industrial, a computação em
nuvem, a internet das coisas e as fábricas inteligentes. Nessas condições, a capacidade das empresas para
desenvolver novas competências que melhor se adaptem à dinâmica das alterações ambientais tornou-se
um fator crítico para a consolidação das vantagens competitivas.

Em condições estáveis, uma vantagem competitiva pode ser alcançada pela construção de competências
essenciais duráveis ao longo do tempo; já em condições mais dinâmicas do mercado, a vantagem
competitiva deve ser desenvolvida aumentando a capacidade de mudar, inovar e aprender, criando
capacidades estratégicas dinâmicas.

Aprofunde seu estudo sobre capacidade estratégica, entendendo a relação dos conceitos de
Resultados, Competências, Atitudes, Conhecimentos, Comportamentos e Habilidades,
acessando o artigo indicado.
Do Modelo Cha ao Conceito do Cubo de Competências

CONCEITO GERAL DE ATITUDE EM PSICOLOGIA SOCIAL

O Dicionário Técnico de Psicologia 1 assim conceitua "Atitude", no âmbito da Psicologia

Social:

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"É um termo que pode ser definido de acordo com vários contextos psicológicos: 1)
Predisposição adquirida e relativamente duradoura para responder de um modo coerente a
uma dada categoria de objetos, conceitos ou pessoas. Essa predisposição ou tendências
inclui componentes manifestos (motores), ideacionais (crenças) e afetivos (emocionais). 2)
Estado mental persistente que possibilita ao indivíduo responder prontamente a determinado
objeto ou categoria de objetos, não como eles são, mas como o indivíduo pensa que eles são.
A atitude não é diretamente observada, mas inferida da coerência dessa resposta. 3)
Somatório das relações básicas (positivas e negativas) entre o eu e seus objetos: tolerância-
preconceito, simpatia-antipatia, receptividade-repulsa, altruísmo-egoísmo. A atitude representa
uma fusão de elementos afetivos e comportamentais que não foram adquiridos formal e
conscientemente, mas de um modo incidental, do nosso meio social."

Nessa mesma linha, diversas teorias sobre atitudes trazem, em comum, os elementos acima,
que podem ser sumarizados na figura a seguir.

Como estamos interessados na aplicação do conceito de Atitude no âmbito da gestão de

competências, analisemos alguns modelos que dizem respeito a essa abordagem.

ATITUDE NO CHA - COMO ELEMENTOS DA COMPETÊNCIA

Para Hamel e Prahalad, competência é a integração e a coordenação de um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes que, na sua manifestação, produzem uma atuação
diferenciada. O conceito de competência vai, portanto, além do CHA. Envolve, também, o
conceito de entrega (manifestação).

De fato, a literatura sobre gestão e psicologia organizacional faz frequente menção ao Modelo
CHA, no qual conhecimentos dizem respeito a: saber, habilidades, saber fazer, atitudes e
querer fazer.

Nessa modelagem, conhecimentos, habilidades e atitudes proporcionam a competência, que

garante as entregas na qualidade e no tempo necessário aos objetivos de uma organização.
Fleury; Fleury (2001, p. 3) definem competência como "um saber agir responsável e
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades,
que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo".

Explicando os verbos mencionados no conceito, esses autores propõem algumas definições:

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Em publicação da FGV Management4, alguns autores adaptaram os componentes da

competência no seguinte diagrama:

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A análise dos conceitos acima permite algumas conclusões:

- A atitude não pode prescindir do conhecimento relativo ao problema ou à situação em si, a

fim de produzir competência. - Conhecimento, por si só, não basta, para lidar com uma
situação de trabalho, por exemplo, pois os aspectos afetivos e comportamentais da atitude
influenciam grandemente no resultado gerado (agregação de valor econômico à organização e
social ao indivíduo).

A dimensão do saber, como apresentada acima, não implica apenas a apreensão cognitiva das
informações concernentes ao problema ou à situação com que o indivíduo está lidando.
Implica, também, a ação prática que transformará essa apreensão em algum resultado. Por
exemplo, ao "saber agir", a pessoa deve "julgar, escolher e decidir", que implica cognição e
reação.

A atitude não pode prescindir das habilidades (fluência ou maestria), expressos na ação do
trabalho. - Por exemplo, como "criar sinergia e mobilizar recursos e competências,
compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos, trabalhar o conhecimento e a
experiência.

A atitude não pode prescindir das tendências comportamentais que farão um indivíduo reagir,
de forma natural, a esse ou àquele problema ou situação apresentada. Por exemplo, "ser
responsável, assumindo os riscos e as consequências de suas ações e sendo, por isso,
reconhecido". Isso pressupõe que o indivíduo tenderá a assumir mais ou menos riscos, a
depender de sua inclinação comportamental diante da mesma situação.

Atitudes, em sua definição genérica, predispõem o indivíduo a estilos comportamentais de

distintas naturezas, que, por sua vez, implicam atitudes de performance diante de uma
situação de trabalho.

Assim, na busca da sinergia entre os conceitos de atitude no âmbito da Psicologia Social e

como gerador de competência no campo pragmático da gestão, construímos uma modelagem
que não conflita, mas complementa e combina os principais elementos desses campos,
podendo ser assim expressa, de forma sucinta:

Conhecimentos, comportamentos e habilidades produzem atitudes de desempenho,

que evidenciam a competência de um profissional, numa determinada atividade, ao
gerar resultados para a organização e para ele próprio.

Dessa forma, adaptando a figura de Carbone, chegamos ao seguinte modelo:

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Esses conceitos serão detalhados a seguir.

A ATITUDE NA VISÃO DA ETALENT

A atitude, em nossa modelagem, não é apenas um dos elementos da competência. É a

resultante dela. A atitude de performance é o reflexo do somatório dos conhecimentos,
comportamentos (estilo comportamental) e habilidades. Conhecimentos e habilidades já são
elementos bastante explorados nos processos de gestão. Necessário se faz, então, conceituar
comportamentos. O Houaiss define "procedimento de alguém em face de estímulos sociais ou
a sentimentos e necessidades íntimos ou uma combinação de ambos". Isso considera os
elementos afetivos e comportamentais de atitude já discutidos.

Ora, comportamento, então, tem a ver com o desejo expresso por um querer, prazer, ter
vontade interna, ter características para tal. Algo que possa ser previsível. Em nossa
terminologia, significa o estilo comportamental que faz um indivíduo considerar algumas
atividades prazerosas e energizantes e outras, ao contrário, desgastantes e sugadoras de
energia. Exemplo: o quanto de prazer um indivíduo pode ter realizando uma tarefa minuciosa e
detalhista por um longo período e, ao mesmo tempo, outro indivíduo achar essa mesma tarefa
extremamente desagradável.

A figura a seguir ilustra o relacionamento entre os elementos conhecimentos, comportamento,

habilidades e atitude (de alta, média ou baixa performance) e o resultado produzido (entrega).

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Se perguntarmos a executivos e empresários o que se deseja das pessoas, nas organizações,

a resposta mais clássica será resumida numa palavra: resultado. Isso é corroborado por
nossas pesquisas com mais de 10 mil profissionais. Se resultado é o que as organizações
desejam, em um processo de engenharia reversa, perguntamos: quem são as pessoas que
geram resultados? A resposta a que chegamos foi: pessoas que tenham atitudes de alta
performance. É claro que observamos, muitas vezes, Atitudes de Média (AMP) ou Baixa
Performance (ABP), como ilustradas na figura, que reduzem os resultados potenciais e são,
muitas vezes, decorrentes de lacunas de conhecimentos, comportamento e habilidades.

A partir das necessidades organizacionais, são definidas atividades e metas, para cada uma
das funções. Para o pleno exercício da função ou do cargo, é necessário o atendimento aos
três elementos: conhecimentos, comportamentos e habilidades. Dessa forma, o atual ou
futuro ocupante da função deve deter os conhecimentos necessários, atender às exigências
comportamentais do cargo e possuir níveis adequados de habilidade. Ao trabalhar de maneira
sincronizada e sinérgica, esses três elementos, com foco na função, o profissional
apresentará a atitude de excelente desempenho.

O CUBO DE COMPETÊNCIAS

A partir desses conceitos, idealizamos um modelo em uma visão tridimensional, relacionando

esses elementos, tais como requisitados pela empresa, considerando determinada atividade,
cargo ou função. Construímos um gráfico de três eixos cujas coordenadas permitem traçar
uma figura que denominamos Cubo de Competências. Veja a figura a seguir.

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No primeiro eixo, dimensionamos os conhecimentos necessários à função, que vão de um
nível insuficiente até um patamar suficiente. No segundo eixo, representamos o
comportamento, que vai de inadequado até adequado. No terceiro eixo, representamos a
habilidade, que vai de pouca até muita, para o exercício da função ou atividade.

Ao se definir para cada função os níveis desejados de conhecimentos, comportamentos e

habilidades, podemos observar o Cubo de Competências da função - aquilo que a função vai
exigir dos seus ocupantes.

Cada cargo ou função, portanto, exige um tipo de comportamento e um conjunto de

conhecimentos aplicados para o seu pleno exercício. Ao se avaliar, tendo como base a função,
os níveis de conhecimento da pessoa, o conjunto das características comportamentais e as
habilidades que possui (ver os pontos vermelhos que formam o cubo vermelho) identifica-se o
"volume" da pessoa em relação à sua função.

As diferenças ou lacunas encontradas entre o tamanho do cubo da função com os pontos da

pessoa (indicadas pelas setas vermelhas do gráfico) indicam quais conhecimentos,
comportamentos e habilidades precisam ser agregados para que o profissional possa atender
ao máximo às necessidades da função.

Clique para dar zoom.

Como conceito, a função terá sempre a forma de um cubo perfeito, pois indica a simples
soma de cada um dos fatores isolados, aos quais foi atribuída a nota 1. Para as pessoas que
serão avaliadas, tendo em vista a função, as notas variam em um intervalo de 0 a 1. Logo, se
uma pessoa obtém 0 nos três fatores, ela será representada por um simples ponto no centro
do cubo. Apresentando desníveis nos três elementos, teremos diversas variações entre linha,
triângulo e hexaedros imperfeitos, de diversos tamanhos.

O entendimento claro das atividades a serem exercidas na função em conjunto com três
elementos possibilita à pessoa demonstrar atitudes de excelente desempenho. Se a
organização oferecer a essa pessoa tecnologia, processos, sistemas, recursos materiais e
entre outros fatores, de uma boa gestão, fatalmente ela gerará os resultados desejados. De
fato, sozinhos, os conhecimentos, os comportamento ou as habilidades são incapazes de
operar a mágica da geração de resultados.

Cada vez mais as empresas exigem de seus profissionais, competência, formação acadêmica
adequada, flexibilidade, capacidade de adaptação e talento para vencer, mas, em geral, não
dizem quais os comportamentos que esperam dos profissionais que estão contratando. De
fato, uma afirmação frequentemente observada é:

"Contratamos as pessoas por suas habilidades técnicas e demitimos essas mesmas pessoas
por suas falhas comportamentais ou por não se adequarem ao cargo ou à função para o qual
foram contratadas".

As empresas esperam que seus profissionais sejam motivados e que tenham competência
para conduzir seus objetivos estratégicos, mas quase sempre desconhecem seus talentos e,
por isso, muitas vezes, alocam em áreas que absolutamente nada têm a ver com suas
naturezas.

Os profissionais, por sua vez, nem sempre buscam conhecer seus talentos e acabam por se
deixar levar por algo que não os estimulam e, com isso, perdem muitas vezes a oportunidade
de se tornarem de fato "Profissionais de Futuro".

Ao incluir o comportamento como um dos protagonistas na geração de atitudes, nessa

modelagem, é dada ao indivíduo a oportunidade de conhecer suas preferências e,
consequentemente, o direito de escolha. Incluir o desejo e o prazer na execução de uma tarefa
possibilita que o profissional possa realizá-la não somente por obrigação, mas,
principalmente, pela realização, pelo bem-estar. Quando fazemos algo que não nos dá prazer e
satisfação, estamos tendo atitudes contrárias ao que seria adequado aos nossos
comportamentos, ao contrário daquelas atividades que nos inspiram, motivam e fazem nos
sentir como se não estivéssemos trabalhando.

Assim, quando fazemos algo, podemos ou não ter as características comportamentais

adequadas e que são apropriadamente diagnosticadas pela metodologia DISC. Tendo tais
características, segundo a proposta de Marston (1928) e os estudos e as observações da
ETALENT, pode-se observar o impacto positivo que ela exerce na aquisição de conhecimentos
e na potencialização das habilidades. Ao alinhar, então, conhecimentos, comportamentos e
habilidades de um indivíduo com um cargo ou função que seja extremamente adequado a ele,
pode-se dizer que essa sintonia significa o que, no dia a dia, expressamos como "a pessoa
certa, no lugar certo".

O CUBO DE COMPETÊNCIAS DO PROFISSIONAL versus OCUPAÇÃO

Analisemos as situações possíveis, quando um ou mais elementos do eixo do Cubo do

profissional está em nível muito abaixo do requerido para sua função.

Não apresentam conhecimentos, comportamento nem habilidades para o que estão fazendo.

Denominamos caóticos.

Olhe um pouco para os lados e procure identificar na sua organização ou na sua "tribo" os
caóticos. São aqueles em que a medida dos três elementos, nos eixos do Cubo, é
praticamente nula, ou seja, não possuem conhecimentos ou os tem em um nível muito baixo,
apresentam um comportamento inadequado para a função e não apresentam habilidades para
seu exercício. Mesmo assim, eles estão lá e não sabemos por que razão...

Faltam comportamento e habilidades, tendo apenas conhecimento

Esses são os teóricos.

Tente identificar os teóricos. Eles parecem deter todo o conhecimento do mundo, mas
também têm incapacidade de fazer as coisas acontecerem. São verdadeiras bibliotecas
ambulantes. É aquele profissional que fez todos os cursos de vendas e conhece todos os
modelos de vendas do mercado, apenas não consegue vender.

Faltam conhecimentos e habilidades. Apresentam comportamento

Conhecidos como os enrolões.

São aqueles profissionais que se adaptam a qualquer situação, pois conseguem atuar em
qualquer papel. Ler, para eles, é uma perda de tempo, coisa de "nerd". O seu lema é "pode
mandar que eu aparo no peito e chuto fácil para o gol". Se realmente as qualificações técnicas
e de habilidade para aquela função se mostrarem necessárias, a máscara cairá.

Faltam conhecimentos e comportamento. Apresentam habilidades

São os habilidosos.

Esse tipo pode desempenhar uma tarefa com muita maestria, mas de modo mecânico, sem
pensar no que está fazendo, e, se o problema, o ambiente, as circunstâncias ou as exigências
mudarem um pouco, já não será capaz de prosseguir na mesma fluência. É o digitador que
trabalha muito rápido, mas, perguntado sobre o conceito expresso no texto, não terá a mínima
ideia a respeito.

Faltam habilidades. Possuem conhecimentos e comportamento

São os inexperientes.

Falta-lhes a prática, o treinamento para aproveitar o potencial que possuem e exibir as atitudes
de alta performance que trarão resultados para as empresas. Se houver dedicação,
treinamento e prática constante, chegarão ao status de talentosos.

Falta comportamento. Apresentam conhecimentos e habilidades

São os forçadores de barra.

Há anos desempenham bem sua função, baseados na experiência e nos conhecimentos

técnicos, mas frequentemente se questionam: "é isso realmente o que eu quero?" ou "não
gosto do que faço, mas não me resta alternativa". Alguns desses profissionais passam anos
sem ter clareza da realização que poderiam experimentar, se buscassem uma atividade
compatível com seu estilo comportamental.

O risco desse tipo de situação é não ser sustentável, pois indivíduos que desempenham bem,
embora não sejam comportamentalmente adequados a ela, em algum momento podem parar
de adquirir os conhecimentos necessários ou até mesmo treinar mais, transformando-se em
caóticos ou meramente habilidosos. Quando novas exigências ou demandas surgirem, ele não
estará preparado.

Faltam conhecimentos. Apresentam comportamento e habilidades

Poderíamos chamá-los de despreparados.

Profissionais assim podem estar abraçando uma nova atividade, um novo projeto ou mesmo
um novo campo de trabalho, em que seus conhecimentos são ainda insuficientes. Ou então
são profissionais experientes, mas que se deparam com novas tecnologias, metodologias,
ferramentas e necessitam se atualizar. Dentro de nossa premissa "é mais fácil adquirir
conhecimento do que mudar comportamentos", suportada por pesquisas, trata-se de um
problema contornável, pois o que não falta, atualmente, são cursos e plataformas de acesso
ao conhecimento.

Apresentam conhecimentos, comportamentos e habilidades adequados à ocupação que

exercem

Temos aqui os talentosos.

Eles trazem os resultados, por exibirem atitudes da alta performance, e sabem que devem se
atualizar sempre, treinar cada vez mais e mergulhar no autoconhecimento para continuar seu
processo de desenvolvimento comportamental permanentemente. Portanto, são as "joias da
coroa" da organização e devem ser apoiados. Porém, a responsabilidade por sua carreira é
exclusivamente deles e sabem disso.

Na tabela abaixo, procuramos sumarizar os tipos e as soluções em cada caso.

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A RELATIVIDADE DOS PESOS DE C1, C2 E H CONFORME A OCUPAÇÃO

Outro aspecto importante é que os três componentes podem ter pesos iguais ou relativos, a
depender da função, de acordo com o cargo em questão. Vale lembrar que o comportamento
assume, nessa perspectiva, um papel preponderante, porque o "querer fazer" necessita da
aptidão ou do talento, ou seja, da combinação dos fatores DISC, que proporcionará a natural
busca e absorção de conhecimentos necessários, além da vontade de praticar, que
proporcionará a habilidade necessária.

Os três componentes da modelagem C1C2H = A precisam ser mensurados de acordo com um

padrão referencial para o cargo ou função. Como funciona isso?

Para o exercício de uma determinada função numa empresa, o indivíduo terá examinados os
conhecimentos, por meio de uma bateria de testes, exames, provas específicas e,
principalmente, as competências necessárias. Terá também avaliado o nível de habilidade
requerido, por meio de práticas anteriores (experiência na função e avaliações positivas de
antecedentes dessas práticas), horas de treinamento, simulações, estudos de caso e outras
técnicas. Para o comportamento, terá sua avaliação de perfil comportamental DISC
comparada com o perfil DISC do cargo. A pontuação de um candidato estaria no intervalo de 0
e 1 de adequação para cada um dos elementos. Como medir a adequação total na modelagem
C1C2H=A? E como compará-la com outros candidatos? Ilustramos com um exemplo.

Imaginemos uma situação em que 3 profissionais (A, B e C) se candidatam a uma determinada

vaga e têm avaliados seus 3 elementos da modelagem. A empresa estabeleceu os seguintes
pesos: Comportamento, 60%; conhecimentos, 20%; habilidades, 20%. Isso não significa que os
conhecimentos e as habilidades não sejam importantes, mas a experiência mostra que a
adequação do perfil comportamental DISC ao perfil DISC do cargo proporcionará maiores
chances de viabilizar a complementação de conhecimentos necessários ao perfeito exercício
de cargo. Essa percepção é ratificada pela pesquisa da ETALENT, que, no seu resultado,
concluiu que "é mais fácil adquirir conhecimentos do que mudar comportamentos".

Realizadas as avaliações, são verificados os resultados mostrados na tabela a seguir.

Clique para dar zoom.

Embora o Candidato C demonstre mais conhecimento que os demais, seu nível final de
adequação é de 0,73, estando em terceiro lugar. Apesar do nível de habilidade do Candidato B
ser o maior, dentre os três, ele está em segundo lugar.

Cabe aqui a pergunta: o comportamento sempre pesará mais numa avaliação final de
adequação? Nossas observações indicam que não, isso porque, em alguns casos, o peso do
conhecimento ou mesmo da habilidade pode sobrepor-se aos aspectos comportamentais. Um
piloto de corrida que não conheça todos os conceitos acerca do automóvel e que tenha um
comportamento questionável poderá ter uma habilidade técnica perfeita necessária para
ter sucesso nas pistas. Cargos ou funções que tenham necessidade de relacionamentos,
longa duração na posição, grandes níveis de persistência, entre outros, normalmente, têm
indicado que o aspecto comportamental assume importância fundamental.

Isso porque é improvável que indivíduos com níveis muito diferentes de conhecimento sejam
cogitados para ficar entre os finalistas de um processo seletivo. além disso, entre candidatos
com níveis parecidos, embora não idênticos, de conhecimentos e habilidades, a experiência
mostra que contratar o perfil comportamental adequado permite ao indivíduo potencializar seu
talento natural e trazer os resultados, dentro do escopo de sua função, para a empresa.

RESUMO

Na modelagem ETALENT:

Resultados (melhores ou piores) de uma organização são produto de atitudes (alta, média ou
baixa performance) de um profissional.

Os elementos que constituem a atitude de alta, média ou baixa performance são:

conhecimentos, comportamento e habilidades exibidas por um profissional em relação às
exigidas por um cargo ou função específica. C1C2H = A = R.

Os indivíduos apresentam diferenças, nesses três elementos, em relação à função que

exercem. Isso requer diferentes tipos de ação, por parte do indivíduo, e atenção, por parte da
empresa.

O modelo tridimensional do Cubo de Competências permite visualizar o "volume" do

profissional em relação ao "volume" de sua função e identificar os gaps nos vários elementos.

O comportamento é o elemento que consolida e dá liga aos conhecimentos e habilidades.

Quanto mais se gosta de uma atividade, mais se estuda e pratica, elevando a atitude e os
resultados.

Atualmente, conhecimentos e habilidades são mais fáceis de trabalhar do que

comportamentos. Por isso, muita atenção ao comportamento na atração de talentos.

DO MODELO Cha ao conceito do Cubo de Competências. HSM Experience, 2020.

Assim, depois de estudarmos os fundamentos das vantagens competitivas e a forma como as empresas
utilizam os recursos e as competências disponíveis para criar e manter vantagens, podemos entender as
razões pelas quais o empreendimento de Carlos e Bruno não deu certo.

Estudo de Caso

Por que o empreendimento de Carlos e Bruno não deu certo?

Ao lançar no mercado um novo modelo de bike, os recursos e as competências apresentadas por

Carlos e Bruno foram necessárias para atender às exigências básicas dos consumidores e sustentar a
principal vantagem competitiva, traduzida, neste caso, na inovação. Isso tornou, ainda que
momentaneamente, o negócio exitoso.

Com o decorrer do tempo, o negócio não prosperou, pois Carlos e Bruno não avaliaram se a empresa
possuía capacidades estratégicas capazes de sustentar essa vantagem competitiva, que, embora
valorizada pelos compradores, não era inimitável.

Em mercados fortemente competitivos, o sucesso empresarial não depende somente da quantidade de

cada recurso existente, pois a manutenção de vantagens competitivas requer que as empresas
estejam habilitadas a desenvolver competências essenciais que não possam ser imitadas ou copiadas
por outros.

Para testar seu conhecimento, responda ao quiz a seguir.

Quiz
 QUIZ

O principal propósito de uma organização é a obtenção de retorno, e,

para isso, a empresa deverá sobreviver e se desenvolver de forma
sustentável, utilizando a sua capacidade estratégica. Sobre esse tema,
é possível afirmar:

Capacidade estratégica da empresa é o conjunto de habilidades por meio das quais os

a recursos são disponibilizados eficazmente, a partir de atividades e processos de uma
organização.

A forma como a empresa se adéqua e se utiliza dos recursos e competências que possui
b para sobreviver e prosperar é designada capacidade estratégica.

c As capacidades estratégicas são formadas pelo conjunto de competências empresariais.

d Capital intelectual é uma competência empresarial.

e O sucesso empresarial, é proporcional à quantidade de cada recurso existente na empresa

VERIFICAR

Competências gerenciais podem ser conceituadas como a junção de

conhecimento, habilidade e atitude, sendo esse domínio fundamental
para o alcance das vantagens competitivas de uma empresa. Sobre
competências gerenciais, é possível afirmar:

Os conhecimentos têm a ver com o saber, ou seja, dominar conhecimentos conceituais e

a técnicos

As habilidades estão intrinsecamente ligadas à postura do gestor no ambiente

b organizacional.

c As atitudes têm a ver com o saber fazer.

d As habilidades têm a ver com a quantidade de recursos que a empresa disponibiliza.

As competências gerenciais são inatas e não podem ser adquiridas, somente aprimoradas
e por meio de experiência ou estudo.
 VERIFICAR

O modelo de organização industrial (I/O) e o modelo baseado em

recursos (RBV) explicam como uma empresa poderá formular uma
estratégia, de forma a obter retornos acima da média. Sobre as
características desses modelos, é possível afirmar:

Para o modelo (I/O), o sucesso da implantação de uma estratégia empresarial é

a consequência das características do ambiente interno

Uma das hipóteses do modelo I/O é que o ambiente interno impõe pressõ es e limitaç ões
b que determinam as estratégias que resultem em retornos acima da mé d ia.

Para o modelo baseado em recursos (RBV), o desempenho de uma empresa pode ser
c explicado pela maneira como são geridos e utilizados os seus recursos.

A visão baseada em recursos tem a perspectiva de que o ambiente externo é mais crítico
d para a determinação da ação estratégica do que o ambiente interno.

O modelo RBV, em primeiro lugar, identifica setores que possam ser explorados pelos
e recursos e capacidades da empresa e que possibilitem auferir retornos acima da média.

VERIFICAR

A eficiência de custos é uma capacidade estratégica decisiva e, em

muitos casos, serve de base ao estabelecimento de vantagens
competitivas. Na formulação de estratégias, é preciso considerar
direcionadores de custo, entre os quais a curva de experiência, que tem
as seguintes características:

a Diminuição de custos por meio de produções de grande volume.

b Utilização de técnicas aperfeiçoadas nas negociações com fornecedores.

c Utilização da produção cumulativa para diminuição de custos unitários.

d Instiga o desenvolvimento de atitudes empresariais.

e Aproveitamento de sinergias na distribuição dos produtos.

VERIFICAR
A obtenção de retornos acima da média leva os gerentes a examinar
cuidadosamente quais atividades de suas empresas são especialmente
importantes, no estabelecimento de vantagens competitivas, e quais
capacidades estratégicas lhes são inerentes, sendo possível afirmar:

Uma vez que recursos estão à disposição de todas as empresas, somente por meio das
a competências é possível estabelecer vantagens competitivas.

b Competências essenciais são aquelas impossíveis de ser imitadas pela concorrência.

As competências devem sustentar o valor nos recursos, tal como é percebido pelos
c consumidores.

As competências essenciais são raras, intransmissíveis e estão associadas a cada

d empresa.

As competências essenciais devem se manter inalteradas, pois são a base das vantagens
e competitivas.

VERIFICAR
Referências
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

DO MODELO Cha ao conceito do Cubo de Competências. HSM Experience, 2020. Disponível em: https://expe
rience.hsm.com.br/posts/do-modelo-cha-ao-conceito-do-cubo-de-competencias. Acesso em: 14 jul. 2020.

HOSKISSON, R. E. et al. Estratégia competitiva. São Paulo: Cengage Learning, 2009.

JOHNSON, G.; SCHOLES, K.; WHITTINGTON, R. Fundamentos de Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2011.

MINTZBERG, H.; QUINN, J. B.; LAMPEL, J.; GHOSHAL, S. O processo da estratégia: conceitos, contextos e
casos selecionados. 4. ed. Porto Alegre: Artmed, 2007.