Plano de Negócios

Análise de Projetos de Investimento

Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial

Prof. Dulce Soares Lopes

Realizado por:
André Carvalho - up201603920
Daniel Figueiredo - up201706611
Diogo Costa - up201704367
João Gonçalves - up201707323
Pedro Valente - up201706650
Ricardo Gomes - up201505353
Rodrigo Santos - up201706971
Rodrigo Castro - up201706507

2020/2021
Sumário Executivo
No âmbito da unidade curricular de Análise de Projetos de Investimento do 4º
ano do Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial foi proposto o
desenvolvimento de um plano de negócios para uma nova empresa.
O presente estudo descreve o projeto de criação da HarvesTout, uma empresa
sediada em Paris, França e tem como principal missão combater o desperdício alimentar
através da venda de frutas e vegetais que são ignorados pela indústria.
A empresa foca-se em produtos que são desperdiçados pela indústria, devido a
produtos que não obedecem às características standards do trabalho (tamanho,
estética). O produto está dividido em 3 pacotes diferentes que diferem pelo seu tamanho
e pelo seu preço e é entregue no domicílio das pessoas semanalmente.
A realização deste trabalho acompanhou-se de uma metodologia bem definida.
Numa primeira fase, desenvolveu-se o contexto da empresa. Seguidamente, realizou-
se o plano de gestão e de marketing recolhendo-se e dados sobre o mercado.
Finalmente, executou-se o plano de Investimento, Exploração e Financiamento
utilizando, para tal, uma revisão dos instrumentos financeiros e cálculo de indicadores
segundo diferentes lógicas, que permitiu retirar conclusões sobre a viabilidade e
sucesso da empresa.
A HarvesTout insere-se no mercado da venda de produtos alimentares ao
domicílio e tem como potenciais clientes quaisquer indivíduos e agregados familiares
residentes na área metropolitana de Paris, focando-se nos indivíduos que possuem uma
grande responsabilidade social e que pretendem impactar positivamente a sociedade
em que se inserem.
A empresa contará com 5 trabalhadores nos 3 primeiros anos de laboração
sendo estes o CEO e 4 funcionários que serão distribuídos nos departamentos de
Logística, Marketing, Produção e Entrega. No final do período em análise, 10 anos, a
empresa contará com um total de 57 colaboradores.
Relativamente ao desempenho económico-financeiro, a principal grandeza
estudada foi o ROI, Retorno sobre o Investimento, que indica a percentagem de lucro
que é causada pelo investimento. Nos primeiros 5 anos, este valor é negativo, mas a
partir de 2026, inclusive, os valores deste indicador ficam positivos, devido ao aumento
notável das vendas.
No primeiro ano, será necessário um financiamento de 450 000€, distribuídos
pelos 4 sócios fundadores e pelo Business Angel, caso seja aceite a proposta. O ano
de 2023 foi delineado como o segundo período de financiamento, que será feito através
de duas fontes distintas. A primeira concretiza-se com a realização de um aumento de
capital realizado em 310 000€, complementado por um financiamento com recurso a
capitais alheios, através de um empréstimo de 140 000€.
No que afeta a viabilidade do projeto, foram analisados os indicadores VAL e TIR
do projeto, obtendo valores de 2 740 004€ e 42.34% respetivamente. O projeto tem um
período de payback de 6 anos, apresentando-se vantajoso e fazendo da HarvesTout
um projeto altamente atrativo a investidores.
Índice
1. Apresentação da empresa .................................................................................. 1
1.1. Missão ........................................................................................................... 1
1.2. Apresentação do serviço ............................................................................. 1
2. Plano de Marketing .............................................................................................. 1
2.1. Análise do mercado...................................................................................... 1
2.1.1. Análise do setor ....................................................................................... 1
2.1.2. Definição do Crescimento do Mercado .................................................... 2
2.1.3. Análise dos clientes potenciais ................................................................ 2
2.1.4. Tamanho do Mercado Parisiense ............................................................ 3
2.1.5. Análise dos concorrentes......................................................................... 3
2.1.6. Análise dos fornecedores ........................................................................ 4
2.1.7. Análise SWOT ......................................................................................... 5
2.2. Estratégia de Marketing ............................................................................... 5
2.2.1. Relacionamento com clientes .................................................................. 5
2.2.2. Política de preços .................................................................................... 6
2.2.3. Política de distribuição ............................................................................. 6
2.2.4. Estratégia promocional e publicidade ...................................................... 6
2.2.5. Serviço de acompanhamento pós-venda ................................................. 8
2.3. Previsão de Vendas ...................................................................................... 8
3. Plano de Gestão................................................................................................... 9
3.1. Plano de Operações ..................................................................................... 9
3.1.1. Descrição do processo produtivo ............................................................. 9
3.1.2. Calendário e execução ............................................................................ 9
3.1.3. Fatores de Produção ............................................................................. 10
3.1.3.1. Instalações e equipamentos ........................................................... 10
3.1.3.2. Tecnologias .................................................................................... 10
3.1.3.3. Capital Humano .............................................................................. 10
3.1.4. Capacidade Produtiva ........................................................................... 10
3.1.5. Controlo de qualidade............................................................................ 11
3.2. Estrutura Organizacional e Humana ......................................................... 11
3.2.1. Estrutura organizacional ........................................................................ 11
3.2.2. Serviços especializados ........................................................................ 12
4. Plano de Investimento ....................................................................................... 13
4.1. Descrição dos investimentos necessários ............................................... 13
4.1.1. Investimento em Ativos Fixos Tangíveis ................................................ 13
4.1.2. Investimentos em Ativos Fixos Intangíveis ............................................ 14
4.1.3. Investimento em Fundo de Maneio ........................................................ 14
 4.2. Mapa dos custos dos investimentos......................................................... 15
5. Plano de Exploração.......................................................................................... 15
5.1. Pressupostos do estudo económico financeiro....................................... 15
5.1.1. Horizonte temporal da análise e taxas de inflação ................................. 15
5.1.2. Fiscalidade: Imposto sobre o rendimento e perdas fiscais ..................... 15
5.2. Gastos de exploração ................................................................................ 16
5.2.1. Consumos de matérias-primas .............................................................. 16
5.2.2. Fornecimentos e serviços externos ....................................................... 16
5.2.3. Gastos com o pessoal ........................................................................... 17
5.3. Demonstração de Resultados.................................................................... 17
5.4. Estimação do custo de capital................................................................... 18
5.4.1. Estimação do custo de capital próprio ................................................... 18
5.4.1.1. Taxa de juro de ativos sem risco .................................................... 18
5.4.1.2. Taxa de retorno esperado e prémio de risco do mercado ............... 18
5.4.1.3. Prémio de risco do mercado ........................................................... 18
5.4.1.4. Equação CAPM – Cálculo final ....................................................... 19
5.4.2. Custo da dívida...................................................................................... 19
5.4.3. Custo de capital ..................................................................................... 19
6. Plano de Financiamento .................................................................................... 19
6.1. Financiamentos Necessários..................................................................... 19
6.2. Balanços Previsionais ................................................................................ 20
6.3. Análise de Indicadores Financeiros e de Gestão ..................................... 20
6.3.1. Indicadores Económicos ........................................................................ 20
6.3.2. Indicadores Económico-Financeiros ...................................................... 21
6.3.3. Indicadores Financeiros ......................................................................... 21
6.3.4. Indicadores de Liquidez ......................................................................... 22
6.3.5. Indicadores de Risco de Negócio .......................................................... 22
7. Indicadores de viabilidade ................................................................................ 22
7.1. Indicadores de rentabilidade ..................................................................... 22
7.2. Análise de risco .......................................................................................... 23
7.2.1. Análise de Sensibilidade ........................................................................ 23
7.2.1.1. Sensibilidade das Variáveis Críticas ............................................... 24
7.2.2. Cenários Alternativos............................................................................. 24
7.2.3. Análise de Break-even........................................................................... 25
8. Análise de Risco e Incerteza ............................................................................. 25
9. Referências ........................................................................................................ 26
10. Anexos ............................................................................................................... 28
Lista de tabelas
Tabela 1: Dimensão do Mercado Parisiense ................................................................ 3
Tabela 2: Tabela resumo dos valores obtidos para os diferentes critérios.................. 23
Tabela 3: Critérios referentes aos cenários alternativos ............................................. 25

Lista de figuras
Figura 1: Análise SWOT .............................................................................................. 5
Figura 2: Processo Produtivo ....................................................................................... 9
Figura 3: Calendarização ............................................................................................. 9
Figura 4: Organograma da estrutura organizacional da HarvesTout .......................... 12
Figura 5: Mapa dos Custos dos Investimentos........................................................... 15
Figura 6: Sensibilidade das variáveis na ótica do investidor....................................... 24

Lista de anexos
Anexo A: Forças de Porter......................................................................................... 28
Anexo B: Área de atuação das vendas da HarvesTout (1, 2, 3 e 4) ........................... 29
Anexo C: Evolução das compras de fruta e legumes frescos entre 2015 e 2020 ....... 29
Anexo D: Vendas Anuais de cada tipo de subscrição ................................................ 30
Anexo E: Matriz de Impacto e Probabilidade ............................................................. 30
Anexo F: Tabela Resumo de Riscos .......................................................................... 31
1. Apresentação da empresa
1.1. Missão
A HarvesTout, empresa localizada nos arredores de Paris, tem como missão
combater o desperdício alimentar, promovendo opções de dieta saudáveis, através da
venda de frutas e vegetais que são ignorados atualmente pela indústria.
Esta filosofia é perfeitamente refletida no lema da empresa:
“Save Time, Save Money, Reduce Food Waste!”
A HarvesTout tem como objetivos futuros ser uma das principais empresas de
entrega de frutas e legumes em Paris e expandir o seu serviço em termos de público-
alvo, alargando a área de atividade da empresa, bem como a diversidade do seu
serviço, aumentando a gama e personalização dos cabazes.
Para além disso, a empresa tem como objetivos expandir a sua área de negócio
para outras cidades tornando a HarvesTout numa marca global e um símbolo do
combate contra o desperdício alimentar.

1.2. Apresentação do serviço

A HarvesTout oferece uma gama de três cabazes de tamanhos diferentes,
contendo vegetais e frutos que são ignorados atualmente pela indústria. Relativamente
à origem das frutas e vegetais desperdiçados pela indústria, tal acontece principalmente
devido a quatro razões. Em primeiro, porque o alimento não obedece ao standard no
que toca ao tamanho do mesmo. Em segundo, pode ocorrer devido a excessos de
produção e ineficiências logísticas. Para além disso, também pode ocorrer devido a
defeitos estéticos como manchas ou certas deformações que não são apelativas a um
consumidor em retalho, ou por fim, devido a uma degradação rápida do mesmo. De
destacar que estes produtos seriam deixados a apodrecer e libertariam gases estufa,
para não falar dos recursos desperdiçados no seu cultivo.
O cliente receberá o cabaz semanalmente no seu domicílio, com hortícolas e frutos
variados, a troco de uma subscrição mensal. Adicionalmente, o cabaz irá conter uma
receita confecionada por um chefe que empregue alguns dos ingredientes.

2. Plano de Marketing
2.1. Análise do mercado
2.1.1. Análise do setor

A empresa HarvesTout insere-se no mercado francês de venda ao domicílio,

mais propriamente no comércio de produtos hortícolas frescos. A empresa tem como
foco a área metropolitana em volta de Paris, onde habitam mais de 12 milhões de
potenciais clientes.

Cerca de 1.3 mil milhões de toneladas de frutas e vegetais são desperdiçados

todos os anos, sendo que 40% são descartados por não corresponderem a padrões

1
meramente estéticos. A este desperdício acresce ainda a perda dos recursos
necessários ao cultivo dos mesmos.

A HarvesTout, localizada em França, o 4º e 5º maior produtor europeu de frutas

e vegetais, respetivamente, propõe-se a mitigar o desperdício resultante desses
produtos que são deitados fora com base no seu aspeto, apesar de possuírem os
mesmos valores nutricionais; e devido a ineficiências logísticas, tais como a
sobreprodução. Ao fim e ao cabo, a empresa visa aliar a comodidade de ter bens frescos
entregues ao domicílio sem necessidade de perder tempo em ir comprar esses bens, a
providenciar esses mesmos produtos sem criar stresses ambientais adicionais
significativos, ao aproveitar produtos que seriam deixados a decompor-se e acabariam
por ser um custo afundado para os produtores.

2.1.2. Definição do Crescimento do Mercado

No que toca ao mercado da entrega de caixas sobre a forma de subscrição
online, é de destacar um aumento tanto do número de subscrições disponíveis, como
no número de consumidores ativos entre 2017 e 2020. Desse modo, verificou-se um
aumento de cerca de 70 no número de subscrições disponíveis, e cerca de 300 000 no
número de pessoas que subscreveram a pelo menos um serviço. Estes valores
correspondem a um crescimento anual de cerca de 9.3% no número de subscrições
disponíveis, e cerca de 16.67% no número de consumidores.
Relativamente ao consumo de fruta e legumes frescos, foram analisados
diferentes estudos realizados pela France AgriMer, estabelecimento nacional
responsável pelos produtos agrícolas e marítimos. De 2016 a 2018, observou-se uma
diminuição do volume de compras face a uma subida dos preços. A partir de 2018 até
ao momento, a quantidade consumida aumentou, atingindo um patamar recorde em
2020 explicado pela situação de pandemia. Observou-se um pico na 2ª quinzena de
março, referente ao primeiro confinamento, em que os consumidores preocupados com
a oferta e devido à paralisação da restauração foram forçados a adquirir uma maior
quantidade de produtos (FranceAgirMer, 2021). Prevê-se que, em 2021 e nos seguintes
anos, a quantia gasta e a quantidade comprada tendam a crescer relativamente ao ano
de 2019 face à continuação em ambiente de pandemia e a uma maior consciência
alimentar por parte dos consumidores visto que, segundo a OMS, as frutas e os vegetais
previnem o aparecimento de diversos problemas de saúde como obesidade, diabetes e
doenças cardiovasculares.
Um outro estudo da France AgriMer, publicado em dezembro de 2015, revela
que o canal de distribuição e o modo de produção são os dois principais critérios na
decisão de compra por parte dos consumidores.

2.1.3. Análise dos clientes potenciais

No que toca a potenciais clientes, a HarvesTout considera como alvos quaisquer
indivíduos e agregados familiares residentes na área metropolitana de Paris. Desta
forma, a empresa oferece pacotes de vários tamanhos, de modo a poder satisfazer as
necessidades de um leque mais abrangente de domicílios.
Sendo Paris uma cidade global categorizada como alpha +, de acordo com o
índice GaWC (segundo nível mais alto), muitos dos seus habitantes carecem de tempo

2
para fazer as compras de bens frescos tais como frutas e vegetais, tendendo a recorrer
mais facilmente a serviços que façam a entrega de tais bens ao próprio domicílio.
Por outro lado, a HarvesTout visa atacar o crescente segmento de mercado
constituído por indivíduos que possuem uma grande responsabilidade social e que
pretendem impactar positivamente a sociedade em que se inserem, nomeadamente a
pegada ecológica atual. O Deloitte Global Millennial Survey 2019, que estuda as atitudes
e crenças da Geração Z (nascidos desde 1995) e Millennials (nascidos entre 1983 e
1994), afirma que 46% dos Millennials e 47% dos GenZ tem como prioridades na vida
impactar positivamente a comunidade, um valor crescente face a gerações anteriores.
O mesmo estudo também conclui que ambas as gerações identificam como tópico maior
de preocupação da atualidade as mudanças climáticas e proteção ambiental. (Deloitte,
2019)
Por fim, um segmento de mercado que a HarvesTout pretende penetrar é o
mercado dos meios familiares de médio e baixo rendimento. Estes agregados, devido a
limitações financeiras, tendem a gastar o dinheiro de alimentação em produtos mais
calóricos e com menos valor nutricional, conduzindo a maus hábitos alimentares e
nutrição pouco saudável. Um estudo efetuado nos EUA, na cidade de Chicago, conclui
que os agregados de baixo rendimento compram significativamente menos frutas e
vegetais comparativamente a agregados com alto rendimento. Deste modo, a empresa
visa oferecer, a um preço mais convidativo, alternativas alimentares mais saudáveis a
esse segmento de mercado. (French, Tangney, Crane, Wang, & Appelhans, 2019).

2.1.4. Tamanho do Mercado Parisiense

O mercado foi definido de acordo com as características do Target Market
identificadas nas seções anteriores. Tal como se pode verificar na tabela 1, estima-se
que o Served Available Market (SAM) seja composto por 7 057 905 habitantes, sendo
que 3 379 842 habitantes corresponderão ao perfil de consumidores para o qual o nosso
negócio se destina. Estes valores têm por base as informações recolhidas no INSEE
(Institut national de la statistique et des études économiques).

Dimensão do Mercado Descrição

Served Available Market (SAM) 7 057 905 População total da MGP

População entre os 25 e 59
Target Market 3 379 842
anos da MGP

Tabela 1: Dimensão do Mercado Parisiense

Numa primeira fase, o nosso Served Available Market será a Metrópole da

Grande Paris, que podemos observar no Anexo B com os indicadores 1, 2, 3 e 4, sendo
alcançadas cerca de 3 168 395 famílias nessa região.

2.1.5. Análise dos concorrentes

O produto e serviço fornecido pela HarvesTout enquadra-se no enorme mercado
das frutas e legumes francês, no setor das entregas ao domicílio. Assim, no que toca à
concorrência, a HarvesTout terá como competidoras empresas que comercializam

3
produtos agrícolas. Exemplos destas empresas são os grandes retalhistas como o
E.Leclerc, Carrefour e Auchan, lojas de mercearia de bairro e empresas especializadas
na comercialização de frutas e legumes ao domicílio sob a forma de subscrição como a
PotagerCity. No que toca a este último, os preços praticados variam desde 11.20€ a
26.50€ por semana dependendo da quantidade de frutas e legumes encomendados.
Assim, de modo a ser competitivos no mercado a HarvesTout tem de praticar preços
menores do que os de referência no mercado.
No entanto, a principal concorrência prende-se com empresas que praticam um
modelo de negócios similar ao da HarvesTout, caracterizado pelo aproveitamento de
fruta sem condições de ser vendida ao retalho como a NOUS Antigaspi ou a Hors
Normes, mas que, no entanto, ou não realizam entregas ao domicílio, ou não possuem
todas as vantagens que o serviço disponibilizado oferece.

2.1.6. Análise dos fornecedores

Relativamente aos fornecedores, a HarvesTout pretende adquirir os seus frutos
e vegetais a agricultores localizados nas imediações de Paris ou perto da zona de Île-
de-France, na qual Paris está inserido. Esta proximidade geográfica permite a redução
de custos de transporte e é uma forma de diferenciar e promover a empresa à população
parisiense.
Um dos principais critérios de seleção de fornecedores da HarvesTout é a
sustentabilidade do modelo de negócio dos mesmos. A HarvesTout está empenhada
em trabalhar com agricultores que realizam práticas alicerçadas na sustentabilidade
como a irrigação com sistema de gotejamento, a realização de compostagem e o
aproveitamento da energia solar. Estas parcerias com empresas sustentáveis, para
além de ser uma prática ecologicamente positiva, permite de novo diferenciar e
promover a empresa.
É imperativo para a HarvesTout manter uma relação duradoura e de confiança
com os seus fornecedores, e assim o seu objetivo será manter um contrato de
exclusividade das frutas e legumes impróprios à venda em retalho com um grupo de
agricultores. Deste modo, para além de promover a lealdade e interajuda, conseguirá
assegurar a estabilidade da sua cadeia produtiva.
Assim, a HarvesTout pretende ter como fornecedores vários agricultores de
pequenas a médias dimensões que permitam à empresa ter uma diversa variedade de
frutas e legumes ao longo do ano.
Para além disso, a HarvesTout terá como fornecedor das caixas de cartão na
qual vão ser enviados os vegetais uma empresa especializada no fabrico e
customização da mesma. Empresas francesas que poderão ser uma opção para a
HarvesTout são a International Paper, Saica Pack, e DS Smith.

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 2.1.7. Análise SWOT

Figura 1: Análise SWOT

2.2. Estratégia de Marketing

2.2.1. Relacionamento com clientes
A HarvesTout pretende ter uma forte relação com os clientes estando sempre
ciente do grau de satisfação dos mesmos.
Uma ferramenta essencial na relação com os clientes será o website da
empresa. Aí, para além de serem fornecidas todas as informações relevantes sobre o
serviço que se oferece e as zonas onde a HarvesTout opera nesse momento, existirá
ainda uma área dedicada aos clientes à qual poderão aceder iniciando sessão com uma
conta que todos terão associada e disfrutar de diversas funcionalidades. Essas
funcionalidades passarão pela visualização e gestão da sua subscrição, contacto em
tempo real com colaboradores da empresa para a retirada de qualquer dúvida e ainda,
se assim o entenderem, preenchimento de formulários de sugestão ou reclamação.
Relativamente à gestão da sua subscrição, é de salientar que cancelamentos da
mesma, só entrarão em vigor no mês seguinte, já que a organização apenas lidará com
meses completos. Como tal, se um consumidor desejar suspender o serviço por
exemplo no dia 20 de janeiro, esse pedido só será validado a partir de 1 de fevereiro.
No que diz respeito ao processo de entrega, a companhia tentará também estar
o mais próximo possível do cliente e, por isso, no dia anterior à mesma contactará cada
usuário do serviço, pelo meio de contacto que estes indicarem na plataforma digital,
lembrando que a entrega irá ocorrer e informando da janela temporal em que ela
efetivamente se realizará.
Como a satisfação do cliente será uma métrica extremamente importante para a
HarvesTout existirão ainda mais duas ferramentas essenciais na comunicação entre
partes. A primeira trata-se de inquéritos semestrais de satisfação do consumidor onde
irá ser avaliada não só a qualidade do serviço oferecido, mas também a adequabilidade

5
do produto em si, seja por quantidade total, seja pela proporção de frutas e legumes. A
segunda será a aposta no controlo de qualidade do produto de modo a garantir que o
número de ocasiões em que os clientes não fiquem satisfeitos seja praticamente zero.

2.2.2. Política de preços

A HarvesTout tem os seus produtos segmentados em três cabazes, que serão
comercializados através de subscrições mensais. Os diferentes cabazes são o Package
Petit Pois, o Package Médium Pomme e o Package Grand Pastèque. Os cabazes serão
constituídos por vegetais, fruta e ervas aromáticas além de que todos os pacotes serão
acompanhados por uma receita sugerida utilizando os produtos do cabaz, tendo
também uma opção de receita vegan, o pacote em que o cabaz será entregue será em
cartão e virá personalizado.
O Package Petit Pois, que terá cerca de 4 a 5 kg, terá um valor de subscrição
mensal de 49.99€, o Package Médium Pomme terá 6 a 7 kg e custará 64.99€. O
Package Grand Pastèque terá um custo associado de 79.99€ com cerca de 9 a 10 kg.

2.2.3. Política de distribuição

Relativamente aos canais de distribuição, a empresa contará com veículos
próprios que, seguindo a metodologia Milk-Run, entregarão os cabazes aos domicílios
dos clientes. A entrega será sempre feita durante o fim-de-semana, sendo que o dia
específico será dependente da zona da cidade em que o cliente vive.
No que respeita ao processo de distribuição em si, existirá um armazém central
onde estarão armazenados as frutas e legumes que foram recolhidos aos produtores
durante a semana. No dia anterior à entrega é feita toda a preparação dos cabazes,
sendo eles agrupados no armazém pela ordem que serão entregues nas respetivas
rotas, de modo a evitar atrasos e falhas de entrega por falta de organização.
Normalmente, os condutores efetuarão sempre as mesmas rotas, portanto já terão
conhecimento das entregas que terão de fazer. No entanto, se existirem alterações, seja
por entrada de novos clientes ou cancelamento de subscrição por parte de
consumidores atuais (seguindo as normas apresentadas pela HarvesTout a esse
respeito), a nova rota é também comunicada no dia anterior aos motoristas.
Todos os custos associados à distribuição são considerados nas mensalidades
pagas, não existindo, portanto, nenhuma tarifa extra para o cliente.
Note-se ainda que a recolha se fará utilizando as mesmas viaturas usadas para
a distribuição e que, apesar de existir um armazém, os custos de inventário não serão
muito significativos já que o serviço providenciado se baseia num serviço de subscrição,
o que reduzirá drasticamente a incerteza associada à procura.

2.2.4. Estratégia promocional e publicidade

Anúncios em redes sociais
Visto que a HarvesTout é uma empresa que opera por meios digitais, as redes
sociais afiguram-se como uma das melhores opções para publicitar a marca. Como tal,
irá ser feita uma aposta forte em publicações patrocinadas em duas das principais redes
sociais, nomeadamente o Instagram e o Facebook.

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 Os anúncios exibidos nestas plataformas terão dois objetivos primordiais
distintos. O inicial, passará pela divulgação da marca sendo que serão investidos 5€
diários em cada uma das plataformas, do qual resultará um alcance diário para cada
uma delas de 2 000 a 6 000 pessoas. O segundo seguirá uma política de conversão,
mostrando os anúncios a pessoas com maior probabilidade de visitarem o site da
empresa e executarem ações. Neste caso, serão despendidos diariamente 20€ que se
estima que alcançarão entre 2 000 e 8 000 pessoas e poderão levar até 10 pessoas a
interagir com o site da empresa.
Os valores investidos poderão variar dependendo não só da situação financeira
da empresa como também da sua efetividade e alcance real.

Parceria com influencers

A HarvesTout também irá realizar parcerias com alguns influencers, uma vez que
são das pessoas que têm mais alcance nas redes sociais e que poderão fazer uma
maior divulgação da marca e criar uma imagem de confiança em relação à marca.
Numa primeira fase, a empresa falará com influencers com um número de
seguidores de 50 000 - 500 000 que têm um custo associado por publicação de 500 a 5
000€. Consoante o sucesso desta medida, podemos subir o grau de influencers,
atingindo mais pessoas, mas também aumentando o preço que teria de ser pago.

Contactar chefs
Devido à componente do produto que se prende com o envio de receitas a
acompanhar os produtos comestíveis, será também feito um contacto com chefs
culinários para que possam criar receitas saudáveis e com o poder associado de ter
sido criado por uma pessoa creditada na profissão.

Campanhas de sensibilização
A HarvesTout terá obrigatoriamente de ter um foco constante em ações sociais.
Como tal, será de extrema importância organizar campanhas de sensibilização para dois
temas centrais: a fome e o desperdício alimentar. Assim, serão programados eventos e
planeados anúncios em parceria com organizações não-governamentais que servirão
não só como difusores de uma mensagem social positiva, mas também como
publicidade para a empresa.

Mostras presenciais
Numa fase posterior, em que as condições de saúde pública mundial melhorem
e seja possível fazer eventos com público, a empresa tem como objetivo promover o
produto em feiras para poder ter um contacto mais direto com os clientes e mostrar a
qualidade dos produtos vendidos. Nessas feiras espera-se também que, utilizando o
contacto direto com os clientes, seja possível trazer novas subscrições do produto.

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 2.2.5. Serviço de acompanhamento pós-venda
Assim que o cliente recebe a encomenda à porta assina também um
comprovativo de recebimento num tablet carregado pelo distribuidor. Caso existam
problemas no produto, o consumidor poderá aceder à plataforma digital da empresa,
como foi explicitado anteriormente, e reclamar anexando uma imagem corroborativa do
defeito detetado. Se se confirmar que efetivamente, existiam legumes ou fruta que não
estivessem próprios para consumo, será aplicado um desconto na mensalidade
seguinte do cliente.
Note-se que esta situação não é ideal, já que quebra a relação de confiança que
a HarvesTout procura ter com os clientes, daí ser essencial o controlo de qualidade já
referido pois evitará ao máximo este tipo de situação.

2.3. Previsão de Vendas

Visto que a HarvesTout se apresenta como uma empresa nova no mercado,
considerou-se que os 5 primeiros anos de atividade seriam os mais fulcrais na
angariação de clientes, onde ocorreria um elevado crescimento económico, e, se
possível, atingir o break-even e colmatar os investimentos iniciais e outros custos. Após
esse período, o volume de vendas foi estimado ser similar aos concorrentes mais diretos
no mesmo mercado, bem como outras firmas similares que operam noutros mercados
geográficos.
Todavia, ao fim dos primeiros 5 anos de estratégia, os objetivos de vendas
projetados deverão ser revistos e reajustados conforme o sucesso que a empresa
obteve nos anos prévios. O plano de marketing deverá ser ajustado em paralelo,
conforme o sucesso do antecedente.
Relativamente a tendências sazonais no mercado, do lado da procura do cliente
não foram identificadas flutuações significativas e considerou-se o mercado
relativamente estável, até porque o serviço funciona como subscrição.
Tendo em conta a análise demográfica do ponto 2.1.4, estimou-se a
probabilidade de adesão ao serviço entre a pool total de agregados da região.
Considerou-se que a probabilidade de um agregado comprar um determinado tipo de
pacote dependia apenas da sua dimensão, e foi estimada uma proporção constante de
vendas de cada pacote. A estimativa feita para o final do primeiro ano foi um total de
101 subscrições mensais, sendo que o crescimento nos anos seguintes foi estimado
crescer de forma exponencial, com uma duplicação do volume de vendas de ano para
ano, enquanto a empresa angaria clientes e até se sedimentar no mercado. Atingindo o
final do 7º ano, o crescimento estabilizaria em torno das 9 000 a 10 000 subscrições,
com um volume total de vendas a rondar os 8.9 M€, seguindo as tendências atuais do
mercado de vegetais e frutas, bem como do e-commerce.

8
3. Plano de Gestão

3.1. Plano de Operações

3.1.1. Descrição do processo produtivo
A análise do flowchart da figura 2 permite compreender a importância dos
processos logísticos como o transporte de produtos e armazenamento no nosso modelo
de negócios, visto que o mesmo não apresenta nenhum processo complexo ou
inovador. Deste modo, é fundamental a otimização da supply chain de forma a ganhar
vantagem competitiva em relação aos concorrentes.

Figura 2: Processo Produtivo

A etapa de “Produção” pode ser definida como o controlo de qualidade dos

produtos recebidos, sorting dos mesmos de acordo com as subscrições, terminando
com o embalamento e processamento das encomendas. Todas as semanas é
elaborado um novo design para as embalagens, de modo a estabelecer uma experiência
diferente para o cliente.

3.1.2. Calendário e execução

O Diagrama de Gantt seguinte ilustra a calendarização global das diferentes
fases do projeto (Inicial, Desenvolvimento e Implementação). A empresa irá realizar
avaliações trimestrais de desempenho, para avaliar o sucesso dos métodos utilizados,
e corrigir possíveis falhas.

Figura 3: Calendarização

9
 3.1.3. Fatores de Produção
3.1.3.1. Instalações e equipamentos
Ao longo do processo produtivo, a empresa não precisará de qualquer
equipamento ou máquina específica, sendo que o procedimento de packaging dos
produtos será feito recorrendo apenas à mão-de-obra da empresa.
Em relação ao transporte de produtos, tanto para os ir buscar aos fornecedores,
como para os entregar aos clientes, será inicialmente usada apenas uma carrinha
refrigerada. Ao longo dos anos serão compradas mais carrinhas de acordo com a
evolução das vendas. O modelo de carrinha refrigerada a adotar será a IVECO DAILY
35C12, que tem capacidade para o transporte de 150 caixas. Tendo em conta que é
necessário realizar algumas alterações na carrinha, como a decoração exterior e
adaptação da estrutura interior, estimou-se um custo de 20 000€ por carrinha.
Como referido anteriormente, as entregas da HarvesTout serão ao fim-de-
semana, e os produtos deverão ser armazenados à medida que é feita a recolha e
preparados no dia anterior à entrega. Para tal, o arrendamento de um armazém
refrigerado será a opção mais indicada.
Para corresponder às necessidades dos 5 anos iniciais, o armazém deverá ser
dimensionado em 35 m2 para a zona de embalagem e em 265 m2 para o stock dos
produtos e terá um custo de 15€/mês por m2, o que equivale a 4500€/mês (Statista
Research Department, 2020).

3.1.3.2. Tecnologias
No que concerne à utilização de tecnologias, o processo produtivo desenvolvido
neste modelo de negócios não requer a criação de um produto tecnológico, nem
necessita de nenhum registo de patente, dado que se trata da comercialização de
produtos naturais. Deste modo, é apenas necessário recorrer ao registo da marca
HarvesTout.

3.1.3.3. Capital Humano

O sucesso deste negócio está intrinsecamente associado à qualidade do capital
humano, dada a importância do estabelecimento de parcerias com os produtores, bem
como a captação e manutenção de clientes. Assim, destaca-se a necessidade de
captação de profissionais qualificados e com competências socioemocionais.

3.1.4. Capacidade Produtiva

A capacidade produtiva da HarvesTout será definida por 3 fatores
condicionantes.
O primeiro é o número de fornecedores e mais concretamente, a capacidade
produtiva dos mesmos. É fundamental estabelecer ao longo do tempo uma rede de
produtores que consiga acompanhar o aumento de vendas.
Para além disto, a produção será também influenciada pela capacidade de
armazenamento de stock, não podendo exceder o limite imposto no armazém. Por fim,
a dimensão da frota de carrinhas é determinante para definir a capacidade de
distribuição.

10
 3.1.5. Controlo de qualidade
Tendo em conta que o produto comercializado tem origem em produtos
rejeitados devido ao seu aspeto exterior ou por ineficiências logísticas, é vital para o
negócio a garantia da qualidade dos alimentos, de modo que os clientes não duvidem
da mesma.
Assim, no estabelecimento de parcerias com produtores será desenvolvido um
contrato de garantia de qualidade, cumprindo o Regulamento (UE) 2017/625, relativo
aos controlos oficiais de aplicação da legislação em matéria de géneros alimentícios.
No entanto, de forma a confirmar as encomendas dos produtores, teremos
funcionários formados na deteção visual e olfativa de defeitos. Será utilizada a técnica
estatística Control Charts - proporção de defeituosas para avaliação de fornecedores ao
longo do tempo.
Tal como foi descrito anteriormente, durante toda a cadeia logística, transporte
e armazenamento, será garantida a refrigeração do produto, para que o mesmo não se
degrade.
Por fim, a plataforma online terá uma secção especializada de Apoio ao Cliente,
permitindo reportar algum incidente relativo a uma entrega.

3.2. Estrutura Organizacional e Humana

3.2.1. Estrutura organizacional
A HarvesTout é uma empresa cuja atividade depende diretamente do número de
clientes em carteira, devido ao modo como o produto é comercializado, e, como tal,
numa fase inicial apresentará um número reduzido de trabalhadores e estrutura
orgânica. Durante esta fase deve haver alguma flexibilidade e cooperação entre estes
de modo que todos os pedidos possam ser realizados sem grandes percalços.
As tarefas fundamentais ao funcionamento da empresa estão relacionadas com
a logística: gestão de inventário adquirido aos fornecedores, planeamento dos
transportes a ser realizados, gestão do armazém, etc.; marketing: publicidade feita
através de redes sociais, estabelecimento de parcerias; e produção: embalamento dos
vários produtos, design das embalagens e escolha da receita semanal.
Superada a fase inicial, o crescimento da empresa sustentado por um maior
número de vendas e volume de produção irá requerer um maior nível de organização,
passando de uma estrutura orgânica para uma mais formal. Nesta nova fase a empresa
apresentará uma estrutura funcional, na qual as várias funções se organizam em
vários departamentos, permitindo uma maior especialização dos vários trabalhadores
envolvidos.

11
 Figura 4: Organograma da estrutura organizacional da HarvesTout

No topo da hierarquia da HarvesTout encontra-se o CEO, responsável por criar,

comunicar e implementar a visão e a missão da organização e desenvolver e
implementar a estratégia global da empresa.
Seguidamente apresentam-se o COO e o CFO da empresa, responsáveis por
supervisionar e orientar as operações do dia-a-dia da empresa e pelo planeamento,
implementação, gestão e funcionamento de todas as atividades financeiras de uma
empresa, respetivamente.
O departamento de Marketing tem como funções promover a marca através de
publicidade nas redes sociais, numa fase inicial, expandindo depois para outros meios
de comunicação e apoio ao cliente. Deve ainda procurar estabelecer parcerias com
restaurantes de chefs conceituados, de modo que a receita semanal fornecida possa
ser da autoria dos mesmos, aumentando o alcance da marca.
O departamento de Produção é responsável pelo design das embalagens e
respetivo packaging. O controlo de qualidade do produto final está também sob a alçada
deste departamento.
O departamento de Logística possui as tarefas de gestão dos transportes a
serem efetuados, gestão do armazém e gestão de inventário, tanto de produtos
agrícolas como de embalagens adquiridas. Este departamento é ainda responsável por
comunicar com novos fornecedores, assim como pela comunicação semanal com
fornecedores atuais.
A empresa possui ainda um funcionário responsável por tarefas administrativas,
tais como processamento de salários, organização de documentos e faturação.

3.2.2. Serviços especializados

Uma vez que o negócio será desenvolvido através de uma plataforma e a
empresa não possui o conhecimento para o desenvolvimento da mesma, será
necessário contratar uma empresa especializada neste setor. É fundamental que o

12
website seja desenvolvido com qualidade, apresentando várias páginas com um design
dinâmico, apelativo e acessível, bem como otimização para motores de busca e Google
Analytics.
A empresa terá ainda de recorrer a vários serviços de consultoria,
nomeadamente serviços de contabilidade. Este ficará responsável por realizar todos os
relatórios contabilísticos necessários e tratar da fiscalidade da empresa. Além de
serviços de contabilidade, dado que a empresa não dispõe de um departamento jurídico,
terá de recorrer também a serviços de advocacia sempre que necessário,
nomeadamente para registar legalmente o tipo de empresa que é, o nome, obter um
SPI (número equivalente ao NIF) e obter as licenças necessárias ao negócio.
Posteriormente este serviço será requisitado sempre que a empresa necessite de
intervir numa ação legal.

4. Plano de Investimento

O ano zero do projeto descrito é 2021 e, apesar de não existir produção nesse
período, é extremamente importante que a empresa realize investimentos que
sustentem a sua atividade no ano seguinte.

4.1. Descrição dos investimentos necessários

4.1.1. Investimento em Ativos Fixos Tangíveis
No que diz respeito a Ativos Fixos Tangíveis, é importante fazer uma divisão pela
secção da empresa que os vai utilizar ao apresentá-los.
Assim, começando pela zona de escritório, planeia-se adquirir um telefone fixo
e uma impressora para uso geral e ainda mesas, cadeiras e conjuntos de computadores
(constituídos por monitor, teclado e desktop) cuja quantidade será dependente do
número de funcionários contratados. Como tal, espera-se adquirir 2 ativos de cada tipo
em 2021, mas que, até 2031, o investimento acumulado seja de 9 mesas, 9 cadeiras e
9 conjuntos de computadores.
Relativamente ao armazém, projetou-se começar por comprar um carro de
caixas de aço para ajudar na circulação dos cabazes no edifício, sendo que, devido ao
crescimento de vendas que se espera obter, deverá ser necessário a aquisição de mais
um por volta de 2024. Adicionalmente, investir-se-á numa mesa alta para que cada
funcionário possa fazer o sorting dos produtos. Como inicialmente a HarvesTout apenas
empregará um funcionário de armazém, apenas necessitará de uma mesa, no entanto,
prevê-se que até 2031 o número acumulado de mesas chegará a 13.
Por fim, no que diz respeito à distribuição, terá de se investir fortemente em
carrinhas de transporte. No entanto, este será um investimento gradual, começando
apenas com uma em 2021 e atingindo as 35 em 2031. A necessidade anual de carrinhas
foi calculada atendendo à capacidade de cada carrinha e ao número de encomendas a
entregar em cada semana. Complementarmente a este investimento, serão adquiridos
smartphones para os condutores, sendo que o número em cada ano corresponderá ao
número de carrinhas adquiridas.

13
 No que diz respeito às depreciações foi utilizado um quadro recapitulativo
publicado pela autoridade tributária francesa com dados sobre o período normal de
depreciação de ativos. Assim, considerou-se uma taxa de 25% para os equipamentos
do conjunto de computador, 20% para aparelhos tecnológicos ou de escritório como a
impressora, o telefone fixo e os smartphones e, finalmente, 10% para mobiliário e
equipamento usado na atividade de exploração, nomeadamente os carros de caixas de
aço. Para efeitos de simplificação na folha de Excel o primeiro conjunto de ativos foi
considerado equipamento administrativo, o segundo equipamento básico e o último
outros ativos fixos tangíveis.

4.1.2. Investimentos em Ativos Fixos Intangíveis

Já no que se refere a ativos fixos intangíveis, considerou-se um investimento
inicial para o desenvolvimento do website da empresa em 2021 e nos restantes anos
uma anuidade referente à utilização da plataforma de gestão ECOUNT. Foi considerada
uma depreciação de 33% em ambos os casos.

4.1.3. Investimento em Fundo de Maneio

Por fim, é igualmente importante a empresa investir em fundo de maneio já que,
de certa forma, este investimento servirá como uma almofada financeira para assegurar
a sobrevivência da HarvesTout em eventuais emergências financeiras.
Para determinar o investimento necessário nesta área é necessário primeiro
atentar no ciclo de caixa da empresa. Como tal, definiu-se o prazo médio de pagamento
como sendo de 30 dias já que esta é uma prática comum do setor em que a companhia
se insere. Já o prazo médio de recebimento foi definido como 0 dias, isto porque o cliente
paga uma mensalidade no início de cada mês e só após esse pagamento é que é
fornecido o serviço. Finalmente, estabeleceu-se como 5 dias o prazo médio de
stockagem já que os produtos são adquiridos aos fornecedores no intervalo entre as
entregas semanais, que corresponde exatamente a esse período de tempo.
Tendo em conta todos estes fatores justifica-se que a reserva de segurança de
tesouraria precise apenas de cobrir os custos de FSE e gastos com pessoal. Como tal,
estipulou-se que o valor necessário corresponderia à média mensal dos custos referidos
no período total estudado o que equivale ao valor de 124 325€.

14
4.2. Mapa dos custos dos investimentos

Figura 5: Mapa dos Custos dos Investimentos

5. Plano de Exploração
5.1. Pressupostos do estudo económico financeiro
5.1.1. Horizonte temporal da análise e taxas de inflação
O intervalo temporal considerado para a análise da HarvesTout trata-se de um
período de 10 anos. Tal permite não só determinar o desempenho e crescimento da
empresa nos primeiros anos, mas também permite abordar a viabilidade de potenciais
expansões do negócio num horizonte a médio prazo.
No que toca à taxa de inflação ao longo do período em estudo, considerou-se
dividida em duas partes. Assim, até ao ano 2023, considerou-se uma taxa de inflação
anual variável (entre 0.5% a 1.1%) fornecida pelo Banque de France. Para os anos
subsequentes, considerou-se uma taxa de inflação anual constante, com o valor igual
ao do ano de 2023 (1.1%). Estas previsões foram atualizadas a 29 de março de 2021,
pelo que já têm em conta o panorama após a crise do Covid-19. (Banque de France,
2021)

5.1.2. Fiscalidade: Imposto sobre o rendimento e perdas fiscais

Relativamente ao Imposto sobre o Valor Acrescentado (IVA), uma vez que os
produtos vendidos são produtos destinados a consumo humano, mais especificamente,
frutas e vegetais (cf. n.º 4535), é aplicada a taxa geral de 5.5% e pressupõe-se um
pagamento mensal relativamente do imposto. (Imposts).
No que toca a perdas fiscais, a entidade HarvesTout pode ser classificada como
uma pequena ou média empresa cuja exploração está situada em França. Estes
critérios constituem uma taxa de IRC de 15% para os primeiros 38 120€ de matéria
coletável e de 25% para a matéria coletável remanescente. (pwc, 2021)
No que toca ao transporte de prejuízos fiscais, segundo a legislação francesa,
uma empresa sujeita ao imposto sobre as sociedades (IS) que incorre em déficit durante
o exercício tem 2 possibilidades. Ela pode transferir o déficit para o ano anterior de modo

15
a obter uma reclamação fiscal ou pode transportá-lo para os próximos anos, sem limite
de tempo, e deduzi-lo dos lucros dos exercícios financeiros dos anos futuros. No
entanto, existe um limite máximo para a afetação do défice aos exercícios seguintes,
estando este limitado a 1 milhão de euros por ano, mais 50% da fração do lucro acima
desse limite. Assim, a empresa decide realizar a segunda opção e transporta o déficit
dos 5 primeiros anos (de 2021 a 2025) para serem deduzidos dos lucros dos exercícios
financeiros de 2026 e 2027. (Service Public, 2021)

5.2. Gastos de exploração

5.2.1. Consumos de matérias-primas
Para a elaboração do mapa de Custos das Mercadorias Vendidas e Matérias
Consumidas (CMVMC) foi determinada a margem bruta que a empresa apresenta em
cada um dos pacotes comercializados.
Para tal, foi determinado inicialmente o preço médio dos vegetais e frutas
presentes em cada. Começou-se por efetuar uma média entre o preço médio das frutas
e o preço médio dos vegetais em França para o retalhista, à qual foi adicionado o preço
de cada formato de caixa, obtendo assim o custo de cada tipo de pacote semanal. Estes
valores foram então multiplicados pelo número de semanas num mês para obter os
valores de CMVMC por subscrição.
Terminados os cálculos, obteve-se uma margem bruta de 57.16% para o pacote
pequeno, 53.24% para o pacote médio e 43.68% para o pacote grande.

5.2.2. Fornecimentos e serviços externos

Na rubrica Trabalhos Especializados encontram-se agrupados os custos
referentes à manutenção do website (150€) e à contratação de serviços contabilísticos
(500€). Em Publicidade e Propaganda considera-se os gastos referidos na secção 2.2.4,
que perfazem um total de 900 € mensais. Quanto a Vigilância e Segurança considerou-
se um custo mensal de 100€ referentes à subscrição de um serviço de alarme tanto
para o armazém como para os escritórios da empresa. A rubrica Comissões tem em
conta a percentagem retida pela plataforma de processamento de pagamentos, sendo
este valor 1.4% do valor da transação mais 25 cêntimos (Stripe, 2020). Quanto a
Conservação e Reparação, estão explícitos os custos relacionados com a reparação da
frota de veículos da empresa e alguns ativos fixos tangíveis.
No que toca a materiais, a empresa apresenta gastos apenas em materiais de
escritório, num montante correspondente a 40 € mensais.
Quanto a gastos relativos a energia e fluidos, estima-se um gasto de 675 €
mensais em eletricidade, calculado a partir da estimativa do número de metros
quadrados das instalações da empresa, custo por kWh de energia em França (eurostat,
2021), e estimando um consumo de 15 kWh mensais por metro quadrado. No que toca
a combustíveis foram considerados todos os gastos referentes ao abastecimento dos
veículos, estimado a partir do consumo médio das viaturas, número de quilómetros
percorridos mensalmente em média e preço do combustível em França (Cargopedia,
2021), obtendo o valor de 153.20 € por mês por cada carrinha. Por último, considerou-

16
se um valor de 30 € mensais em gastos de água, referentes às instalações sanitárias
da empresa.
A renda é calculada tendo por base os 15 € mensais por metro quadrado
referidos na secção 3.1.3.1, calculando a renda mensal até 2025 para um armazém de
300 m², à qual acresce um valor de aluguer de lugar num parque de estacionamento de
459 € por viatura (Paris France Parking, 2021), e ainda um custo de 200 € por
funcionário de escritório (Instant Offices, 2021). A partir de 2025 a empresa mudar-se-á
para um armazém maior, com área suficiente para armazenar os produtos, preparar os
pacotes e estacionar as viaturas, dado que esta solução é mais viável economicamente
do que alugar mais lugares de estacionamento. O novo armazém apresenta uma área
de 1 950 m², passando o aluguer do armazém a valer 29 250 € por mês.
A comunicação engloba os custos com o pacote de internet e telefone da
empresa, sendo estes 47 euros por mês. O valor dos seguros é referente ao seguro de
cada carrinha (350€ por mês) mais o seguro de alguns ativos fixos que a empresa
detém, como computadores e armazém. Os serviços de contencioso e notariado serão
utilizados apenas quando necessário, estimando-se uma média de gastos de 15€ por
mês referente a esta rubrica. No que toca a limpeza, higiene e conforto, tem-se em conta
gastos referentes a limpezas semanais aos espaços de escritório e armazém, bem como
ao interior das carrinhas. Assim, este custo totaliza os 250€ mensais (Uninet Europe,
2021).
A taxa de crescimento tem em consideração a taxa de inflação sendo variável
de acordo com a rúbrica considerada.

5.2.3. Gastos com o pessoal

A HarvesTout contará com 5 trabalhadores nos 3 primeiros anos de laboração
sendo estes o CEO e 4 funcionários distintos responsáveis pela logística, marketing,
produção e entrega. Este último tem como tarefa a recolha dos produtos aos
fornecedores e posterior entrega aos domicílios dos clientes finais. As maiores
mudanças foram consideradas apenas a partir do 4º ano de laboração, sendo esperado
um crescimento dos departamentos anteriormente referidos e contratados 2 novos
administradores (COO e CFO) e 1 funcionário administrativo.
O quadro de pessoal nos seguintes anos continuará a crescer de modo a
responder ao aumento da carga de trabalho e do volume de vendas. A remuneração
base é diferente para as diversas funções: 2500€ para os cargos de administração;
1900€ para o funcionário administrativo; e 1555€ para os restantes departamentos.
Adicionalmente foi considerado um incremento anual sentido a partir do 5º ano de forma
a recompensar os trabalhadores, acompanhando o crescimento da empresa.

5.3. Demonstração de Resultados

Relativamente à demonstração de resultados provisional, é bem visível o
incremento de gastos e vendas ao longo do horizonte temporal visado neste relatório.
Ambos estes incrementos espelham o crescimento da HarvesTout de ano para ano, até
chegar a uma posição mais ou menos estável no mercado por volta de 2028. De
destacar que as vendas têm uma tendência crescente superior aos gastos.

17
 Todavia, os gastos apresentam-se superiores aos custos nos primeiros 5 anos,
sendo que o EBIDTA tem o seu primeiro valor positivo no ano de 2026. Neste ano, o
volume de vendas consegue superar os gastos fixos da empresa mais os gastos
variáveis.

5.4. Estimação do custo de capital

5.4.1. Estimação do custo de capital próprio
O custo de capital próprio é o retorno que uma empresa requer para decidir se
um investimento corresponde às necessidades capitais. Este indicador é comummente
estimado pela fórmula CAPM (capital asset pricing model), que relaciona a rendibilidade
esperada e risco.
Esta relação dá a entender que a taxa de rentabilidade de qualquer ativo j pode
ser calculada através de duas componentes: a taxa Rf, de um investimento sem risco e
um prémio de risco diretamente proporcional ao risco do ativo. O βj corresponde, por
sua vez, ao risco do ativo.
Rj = Rf + βj * (Rm – Rf)

5.4.1.1. Taxa de juro de ativos sem risco

A taxa Rf representa a taxa de rendabilidade de um investimento num ativo sem
risco de incumprimento. Esta taxa está vulgarmente relacionada com a emissão de título
por parte de governos que estejam cotados por agências de rating. Contudo, a dívida
destes governos tem que ser classificada pelas agências como de muito baixo, ou
idealmente nulo risco. Isto corresponde a uma classificação AAA na S&P e Aaa na
Moody’s.
Como as obrigações de tesouro do governo francês não apresentavam as
classificações desejadas nas agências de rating referidas, considerou-se as obrigações
de tesouro da Alemanha e dos Países Baixos, ambos inseridos no mercado europeu.
Porém, acabou por se utilizar por base os valores germânicos, por o país ter uma
economia com uma dimensão mais próxima de França.
Assim, considerou-se o período entre abril de 2011 e março de 2021, e chegou-
se ao valor médio de 0.65, apesar de se verificar uma tendência claramente decrescente
durante a década passada. (Fred, 2021)

5.4.1.2. Taxa de retorno esperado e prémio de risco do mercado

O cálculo do prémio de risco do mercado dá-se pela diferença entre Rm, o retorno
esperado do investimento, e Rf, anteriormente referido. Para o cálculo de tal taxa, é
preciso, portanto, ser-se bastante preciso na escolha do mercado. Escolheu-se, então
o mercado francês, onde o ativo é transacionado.
A taxa de rendibilidade foi estimada então ser na ordem dos 6.75%, o que resulta
num prémio de risco do mercado de 6.75% – 0.65% = 6.10%. (Robeco, 2021)

5.4.1.3. Prémio de risco do mercado

O prémio de risco do mercado resultante da quantidade de risco do projeto dá-
se pela variável βj. Torna-se, portanto, necessário estimar este parâmetro com base nos
valores do mercado onde a empresa se insere.

18
 Para isso, consultaram-se as tabelas disponibilizadas pela NYU Stern School of
Business, onde é indicado que o beta unlevered do mercado de Groceries and Food é
0.24 (dados de janeiro de 2021). (Damodaran, 2021)
Partindo da equação de Hamada, para calcular o beta levered, começa-se por
se calcular o debt to equity ratio para o primeiro ano: 18 131 / 149 863 = 0.1209
Admitindo a tax rate como sendo igual a 25%, a equação toma a seguinte forma:
Βl = 0.24 * [1 + (1 - 0.25) * 0.1209] = 0.2617

5.4.1.4. Equação CAPM – Cálculo final

Com estes dados, foi então possível o cálculo de Rj com base na supracitada
equação CAPM, onde se obteve o custo de capital próprio igual a 2.22%.
Rj = 0.65% + 0.2617 * (6.75% – 0.65%) = 2.22%

5.4.2. Custo da dívida

A HarvesTout planeia recorrer no ano de 2023 a um financiamento bancário.
Como tal, é necessário calcular o custo da dívida, tendo em conta a economia de
imposto. A taxa de juro anual do empréstimo bancário considerada foi 5.00% e o IRC
francês são 25%. O custo da dívida fica então:
R(D2) = 5.00% * (1 - 0.25%) = 3.75%

5.4.3. Custo de capital

O custo de capital é necessário para fazer projetos de orçamento de capital, tal
como construir um armazém. O custo de capital é, portanto, comummente estimado
utilizando o método WACC (weighted average cost of capital), onde são relacionados o
custo de capital próprio e custo de dívida através de uma média ponderada.
Assim, o custo de capital da HarvesTout é dado, no ano de 2023 (quando é
contraído o empréstimo bancário), pela seguinte equação:
44% * 2.5875% + 56% * 2.22% = 2.38%

6. Plano de Financiamento

O plano de financiamento explicita a cobertura financeira do projeto ao longo da

sua vida e permite antever as necessidades de financiamento e resolvê-las de forma
que o custo de capital seja minimizado e o equilíbrio financeiro da empresa garantido.
(Lopes, 2011)

6.1. Financiamentos Necessários

Face aos resultados negativos existentes nos primeiros 5 anos, a HarvesTout
necessita de um grande financiamento de capital. Deste modo, no primeiro ano, será
necessário um financiamento de 450 000€, distribuídos pelos 4 sócios fundadores e pelo
Business Angel, caso seja aceite a proposta. O CEO contribuirá com 180 000€,

19
correspondendo uma participação de 40%, enquanto os restantes terão uma
contribuição de 67 500€, correspondendo a 15% do negócio.
O ano de 2023 foi delineado como o segundo período de financiamento, que
será feito através de duas fontes distintas. A primeira concretiza-se com a realização de
um aumento de capital realizado em 310 000€, com cada um dos sócios a contribuir
proporcionalmente à sua participação na empresa, mantendo a mesma.
Para além disso, definiu-se a necessidade de recorrer a um financiamento com
recurso a capitais alheios, através de um empréstimo de 140 000€. Dado que a empresa
apresenta EBITDA negativos, nenhuma instituição bancária concederá crédito. Deste
modo, deve recorrer-se a Sociedades de Capital de Risco ou Fundos de Capital de
Risco, como o Paris Region Venture Fund ou o Kreos Capital, disponibilizando um
empréstimo com 8 anos de reembolso e uma taxa de juro 5%.

6.2. Balanços Previsionais

A projeção de balanço é a última parte do plano financeiro, permitindo analisar
se a estrutura financeira do projeto está definida corretamente: se o fundo de maneio é
suficiente, se está garantida a solvabilidade mínima, se o grau de endividamento da
empresa é o desejado.
Relativamente aos ativos não correntes pode-se verificar que o investimento
inicial ocorre no primeiro ano com a aquisição de ativos fixos tangíveis e que se mantém
relativamente constante até 2024, onde a empresa volta a investir em ativos,
aumentando essencialmente a sua frota de carrinhas. Em relação aos ativos correntes
verifica-se uma descida acentuada do ano 0 para o primeiro ano na rúbrica caixas e
depósitos bancários explicada pelo facto de a empresa apenas começar a incorrer em
gastos no início do ano 2022. Todavia a partir desse ano, a tendência de crescimento
dos ativos não correntes torna-se crescente, isto devido à expansão do volume de
negócios da empresa.
Face ao passivo não corrente, verifica-se no ano 2023 a obtenção de um
financiamento bancário que é gradualmente abatido nos anos seguintes. Passando ao
passivo corrente, a maior parte do seu valor é explicado pelas rubricas de dívidas a
fornecedores e estado e outros entes públicos. Este valor tem uma tendência crescente
que é explicada pelo crescente volume de negócios que a empresa HarvesTout prevê
atingir.
Seguidamente serão analisados diversos indicadores e serão tiradas conclusões
relativas aos mesmos.

6.3. Análise de Indicadores Financeiros e de Gestão

6.3.1. Indicadores Económicos
O negócio da empresa cresce a uma taxa alta e constante nos primeiros anos,
e depois, estando a empresa já estabilizada no mercado parisiense, diminui
continuamente até 2%, no último ano.
No que concerne a rentabilidade líquida sobre as vendas, os valores negativos
evidenciados nos primeiros 4 anos de exploração significam que as vendas da empresa

20
não estão a ser suficientes para suportar os custos. Nos anos seguintes, este valor
começa a crescer até se fixar em 13%.

6.3.2. Indicadores Económico-Financeiros

O primeiro indicador económico-financeiro a analisar é o ROI - Retorno sobre o
Investimento, que indica a percentagem de lucro que é causada pelo investimento. Nos
primeiros 5 anos, é negativo, devido ao prejuízo que afeta a empresa nesta altura. A
partir de 2026, inclusive, os valores deste indicador ficam positivos, devido ao aumento
notável das vendas. Até ao final do período em análise, o ROI diminui sucessivamente
de 74% (valor máximo) em 2027 até 31%, consequência do aumento inerente dos
gastos relacionados com a produção e entrega de mais produtos.
Por sua vez, o ROA - Rendibilidade do Ativo, sendo também uma medida da
performance económica da empresa, apresenta valores semelhantes ao ROI, uma vez
que a diferença entre o resultado líquido do período (usado no cálculo do ROI) e o
resultado operacional (cálculo do ROA) não é significativa. Os dois indicadores diferem
apenas no valor dos juros e do IRC, sendo que este apenas começa a ser pago em
2027, o que justifica o facto dos valores do ROA serem ligeiramente maiores.
Relativamente à Rotação do Ativo, esta determina o quão eficazmente a
empresa consegue gerar vendas a partir do total dos seus ativos. Naturalmente, este
indicador só terá um valor superior a zero nos anos de exploração, mantendo-se maior
do que 100% a partir do 3º ano de exploração.
Por fim, surge ainda o ROE - Rendibilidade dos Capitais Próprios, que como o
nome indica avalia a eficiência dos capitais próprios da empresa, ao dividir o resultado
líquido do período pelo capital próprio. Como seria expectável, nos anos em que o
resultado líquido é negativo, este indicador também o é, o que acontece até 2025. De
2026 em diante, o ROE é positivo, tendo o valor máximo de 146% em 2027. Até 2031
ainda assim, este valor decresce de forma progressiva uma vez que o capital próprio
aumenta.

6.3.3. Indicadores Financeiros

A política de financiamento desenhada, pela definição do capital realizado e do
financiamento bancário, teve em conta a performance financeira da empresa. Deste
modo, foi feita uma gestão balanceada dos capitais próprios da empresa, bem como
dos seus passivos.
Assim, a HarvesTout apresenta autonomia financeira superior a 33% e
solvabilidade total acima dos 150%, valores recomendados para estes rácios, pelo que
se afere que a empresa possui robustez financeira. Os anos de 2025 e 2026
representam o período em que os indicadores estão mais próximos do limite inferior
estabelecido, devido ao acumular de reservas negativas, provenientes dos resultados
negativos. Com a recuperação observada nos anos seguintes, denota-se uma tendência
crescente dos indicadores.

21
 6.3.4. Indicadores de Liquidez
A análise de liquidez permite avaliar a capacidade da empresa em cumprir os
seus encargos financeiros de curto prazo recorrendo aos seus ativos.
Face aos resultados líquidos negativos dos primeiros anos, observa-se uma
diminuição da liquidez corrente, devido a uma diminuição do dinheiro e caixa e outros
depósitos e um aumento do passivo corrente, atingindo um valor mínimo de 1.10 em
2026, que não desperta preocupações uma vez que se encontra acima da unidade. A
partir de 2027, existe uma tendência crescente da quantia em caixa, com um
consequente aumento da liquidez corrente.
O rácio de liquidez reduzida, por sua vez, tem em conta os ativos correntes que
não são facilmente liquidados, como inventários e ativos biológicos. Uma vez que a
HarvesTout comercializa produtos vegetais perecíveis, apresenta um período médio de
stockagem baixo, pelo que a liquidez reduzida é muito semelhante à liquidez corrente.

6.3.5. Indicadores de Risco de Negócio

O GAO - Grau de Alavanca Operacional é um dos critérios utilizados para medir
o risco de negócio da empresa, e ilustra a variação do resultado operacional gerada por
uma variação nas vendas, sendo que este é bastante influenciado por somente uma
pequena alteração no volume de vendas. Assim sendo, o risco será tanto maior quanto
maior for o GAO. Nos primeiros 4 anos de exploração, este indicador tem um valor
inferior à unidade, dado que os resultados operacionais são negativos. A empresa
enfrenta um maior risco operacional (1912%) logo em 2026, sendo que este valor e o
risco relacionado diminuem até 238% no último ano. Em termos práticos, este valor
máximo significa que uma variação de 1% do volume de vendas reflete uma variação
de 19.12% no resultado operacional.
Existe ainda o GAF - Grau de Alavanca Financeira, que estuda a variação entre
os resultados anteriores e posteriores ao pagamento de juros. Ao longo dos anos de
exploração, os valores deste critério oscilam entre 111% e 95%, o que revela um risco
financeiro reduzido.

7. Indicadores de viabilidade
7.1. Indicadores de rentabilidade
A avaliação económico-financeira do projeto, através do confronto dos cash
flows investidos com os cash flows gerados pelas operações, tendo em conta o
horizonte temporal definido previamente e o valor temporal do dinheiro, permite aferir a
viabilidade do projeto.
Tendo em conta os critérios de decisão mais utilizados pelas empresas em
contexto de seleção de investimentos, recorreu-se à análise do Período de Recuperação
(PR), do Valor Atual Líquido (VAL) e da Taxa Interna de Rentabilidade (TIR).

22
 Ótica PR VAL TIR
Projeto 6 Anos e 1 Mês 2 674 377 € 39.13 %
Investidor 6 Anos 2 740 004 € 42.34 %
Tabela 2: Tabela resumo dos valores obtidos para os diferentes critérios

Quando na análise são considerados os cash flows económicos do projeto

estamos perante a ótica do projeto ou da entidade. Quando pretendemos analisar a
rentabilidade do projeto na perspetiva do investidor, consideram-se os cash flows
económicos líquidos dos cash flows do financiamento alheio.
O período de recuperação indica o tempo necessário para que os cash flows
gerados pelo projeto cubram os cash flows nele investidos. A HarvesTout apresenta um
período de recuperação de 6 anos, segundo a ótica de investidor, e 6 anos e 1 mês,
segundo a ótica do projeto. Apesar do relativamente longo período de recuperação, este
indicador ignora por completo os cash flows após este período e não distingue projetos
com diferentes dimensões de custo de investimento, pelo que se revela importante
analisar os restantes critérios.
O VAL corresponde ao somatório dos cash flows gerados pelo projeto,
atualizados à taxa de custo de capital do projeto ou custo de capital próprio, dependendo
da ótica, com o cash flow inicial. Deste modo, os investidores da HarvesTout obtêm
cerca de dois milhões e setecentos mil euros de enriquecimento, após repor e remunerar
o custo do investimento. Dado o elevado valor apresentado, existe uma margem de
alteração no custo do investimento sem pôr em causa a viabilidade do negócio.
No que diz respeito à TIR, indica a rentabilidade intrínseca do capital investido,
bem como a taxa de atualização na qual o VAL seria 0€. A taxa de atualização utilizada
nas duas óticas, correspondente ao custo de capital, situa-se entre os 5% e os 7%,
valores extremamente mais baixos do que os valores de TIR de 39.13% (projeto) e
42.34% (investidor).
Assim, é possível concluir que a HarvesTout apresenta uma excelente
viabilidade, demonstrando representar uma oportunidade de investimento rentável.

7.2. Análise de risco

7.2.1. Análise de Sensibilidade
De modo a avaliar a viabilidade do projeto foi realizada uma análise de incerteza,
mais propriamente uma análise de sensibilidade do VAL às variáveis consideradas
como críticas, ou seja, cuja incerteza associada a elas é maior.
A metodologia desta análise passou por fazer variar em -10%, -5%, 5% e 10%
as tais variáveis, neste caso: Taxa de Crescimento das Vendas; Quantidades Iniciais
Vendidas; Preço de cada Pacote e Taxa de Inflação, face ao seu valor inicial, registando
em cada alteração o VAL resultante. As variações foram realizadas variável a variável,
mantendo as restantes constantes com os valores do cenário-base. A sensibilidade de
cada variável é avaliada através da inclinação da curva do valor do VAL em função do
seu valor. Quanto maior for esta, mais sensível é a variável, e mais preponderante é a
previsão da mesma.

23
 É de salientar a principal limitação que esta análise apresenta: o facto de não ter
em consideração a variação de variáveis em simultâneo, limitando-se ao impacto
isolado de cada.

7.2.1.1. Sensibilidade das Variáveis Críticas

Apresenta-se no gráfico em baixo a análise de sensibilidade das variáveis
escolhidas. É de salientar que se obteve um valor positivo do VAL para todas as
variações consideradas, pelo que nenhuma variável leva à inviabilidade do projeto.
Verifica-se que a curva que apresenta maior inclinação é a da taxa de
crescimento das vendas, pelo que a previsão desta variável deve ser estudada com
maior profundidade e cautela. Do outro lado do espectro encontra-se a taxa de inflação,
que apresenta uma inclinação bastante reduzida como se pode ver pela imagem, não
havendo grande preocupação em determinar o seu valor exatamente dado que a sua
variação não põe o projeto em causa.

Figura 6: Sensibilidade das variáveis na ótica do investidor

7.2.2. Cenários Alternativos

Tendo em conta o estudo de sensibilidade das variáveis críticas, estudaram-se
dois cenários alternativos, variando em simultâneo a taxa de crescimento das vendas e
as vendas iniciais.
No cenário pessimista, com a diminuição em 10% de ambas as variáveis, apesar
de muito abaixo dos valores base, os indicadores apresentados na Tabela 3
demonstram que o projeto continua a ter viabilidade. No entanto, na construção deste
cenário denota-se que caso aconteça, existe a necessidade de alterar o financiamento,
com um aumento do empréstimo para 180 000€ e o aumento de capital de 2023 para
450 000€, bem como um novo aumento de capital de 100 000€ em 2025.
Relativamente ao cenário otimista, os critérios demonstram valores excecionais,
com a duplicação do VAL em relação ao cenário base. Para além disso, existe a
possibilidade de aliviar o aumento de capital de 2023 para 100 000€.

24
 PR VAL TIR
Pessimista 7 anos e 10 meses 797 503 € 22.94 %
Otimista 5 anos e 3 meses 5 562 719 € 57.64 %
Tabela 3: Critérios referentes aos cenários alternativos

7.2.3. Análise de Break-even

O ponto de break-even (ou ponto crítico) dá a conhecer o valor de vendas mínimo
para que o projeto seja aceite. Este valor varia de acordo com os custos fixos
operacionais, sendo que quanto menores estes forem mais facilmente é alcançado o
valor de mínimo de vendas, reduzindo o risco de negócio. Calculado este valor, a
obtenção de um valor exato para o volume de vendas deixa de ser crítico, desde que
esse valor seja seguramente superior ao valor do ponto crítico.
Verifica-se então que a HarvesTout ultrapassa o ponto crítico operacional
previsional em 2026. A partir desse ano a diferença entre o valor do volume de vendas
e do ponto crítico apresenta um valor crescente, pelo que o risco de negócio vai
diminuindo ao longo dos anos, comprovando a viabilidade do projeto.

8. Análise de Risco e Incerteza

É essencial realizar uma avaliação dos potenciais riscos que a HarvesTout pode
vir a enfrentar no horizonte temporal visado neste plano, de modo a conferir robustez à
estratégia da empresa. Riscos que a empresa pode vir a enfrentar podem ter várias
origens, nomeadamente incertezas de alguns pressupostos assumidos.
Deste modo, foi elaborada uma Matriz de Impacto e Probabilidade de modo a
categorizar os tipos de riscos que a empresa corre. Posteriormente, foi construída uma
tabela resumo onde foram listados os principais riscos que a HarvesTout corre, bem
como a magnitude do seu impacto e a probabilidade de ocorrência. Por fim, a tabela
contempla estratégias de mitigação dos riscos respetivos. Ambas as tabelas se
encontram nos Anexo E e Anexo F para consulta.

25
9. Referências

Banque de France. (29 de Março de 2021). Projections macroéconomiques – Mars

2021. Obtido de Banque de France Publications: https://publications.banque-
france.fr/projections-macroeconomiques-mars-
2021#:~:text=L'inflation%20serait%20assez%20volatile,de%201%20%25%2C
%20en%20moyenne.
Cargopedia. (26 de Abril de 2021). Os preços dos combutíveis na Europa. Obtido de
Cargopedia: https://www.cargopedia.pt/os-pre%C3%A7os-dos-
combust%C3%ADveis-na-europa
Compacta Facile. (s.d.). Obtido de https://www.compta-facile.com/choisir-duree-
amortissement-immobilisations/
Crédito Agrícula. (s.d.). Crédito Agrícla. Obtido de CA CURTO PRAZO:
https://www.creditoagricola.pt/para-mim/investir/ca-curto-prazo
Damodaran, A. (January de 2021). Betas by Sector. Obtido de NYU STERN:
http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/Betas.html
Deloitte. (2019). The Deloitte Global Millennial Survey 2019.
eurostat. (26 de Abril de 2021). Electricity Price Statistics. Obtido de Eurostat:
https://ec.europa.eu/eurostat/statistics-
explained/index.php/Electricity_price_statistics#Electricity_prices_for_non-
household_consumers
FranceAgirMer. (2021). Achats de fruits et légumes frais par les ménages français pour
leur consommation à domicile - Données 2020. Montreuil: Christine Avelin.
Fred. (March de 2021). Long-Term Government Bond Yields: 10-year: Main (Including
Benchmark) for Germany . Obtido de Fred Economic Data:
https://fred.stlouisfed.org/series/IRLTLT01DEM156N
French, S. A., Tangney, C. C., Crane, M. M., Wang, Y., & Appelhans, B. M. (2019).
Nutrition quality of food purchases varies. BMC Public Health.
Imposts. (s.d.). Obtido de
https://www.impots.gouv.fr/portail/www2/precis/millesime/2018-1/precis-2018-
chapter-9.3.2.html?ve
Instant Offices. (30 de Abril de 2021). Serviced Offices to Rent in Paris. Obtido de
Instant Offices: https://www.instantoffices.com/en/fr/office-space/serviced-
offices/paris
Lopes, M. D. (2011). Elaboração e Análise de Projetos de Investimento.
Paris France Parking. (2021). Parking Pyrénées Du Clos. Obtido de Paris France
Parking: https://www.parisfranceparking.com/parking-20th-75020/parking-
pyrenees-duclos-paris.html
pwc. (29 de Março de 2021). Obtido de Corporate - Taxes on corporate income:
https://taxsummaries.pwc.com/france/corporate/taxes-on-corporate-income

26
Robeco. (2021). 5-year return forecast. Obtido de Robeco:
https://www.robeco.com/en/themes/expected-returns/2021-2025/
Service Public. (2021). Obtido de https://www.service-public.fr/professionnels-
entreprises/vosdroits/F23628?lang=en
Statista Research Department. (2020). Retail warehousing: prime rents in selected
European cities Q3 2018.
Stripe. (05 de September de 2020). Pricing. Obtido de Stripe: https://stripe.com/en-
fr/pricing
Uninet Europe. (2021). Services. Obtido de Uninet Europe:
https://www.unineteurope.fr/

27
 10. Anexos

Anexo A: Forças de Porter

Ameaça entrada novos

concorrentes
Apesar de ser um mercado em
expansão a ameaça da entrada de
novos concorrentes é moderada
devido às elevadas barreiras à
entrada, nomeadamente o elevado
número de fornecedores.

Poder negociação Rivalidade entre os

fornecedores
Uma vez que o produto é baseado
em frutas que não têm utilidade
para o produtor (custo afundado), e
se tratar de um bem perecível com
uma curta janela de utilidade, o
poder de negociação dos
fornecedores é baixo.
concorrentes
Poder negociação clientes
A rivalidade entre os concorrentes
é elevada devido ao elevado Devido à elevada escolha existente
número de empresas no mercado, no mercado, principalmente os
estando estas constantemente a grandes retalhistas, o poder de
realizar promoções de modo a negociação dos clientes é elevado.
atrair o máximo de clientes,
fenómeno denominado de price
wars.

Ameaça produto substituto

A ameaça de produtos substitutos
é baixa a moderada, uma vez que
os vegetais fornecem nutrientes
essenciais que não podem ser
encontrados em produtos
substitutos.

28
 Anexo B: Área de atuação das vendas da HarvesTout (1, 2, 3 e 4)

Anexo C: Evolução das compras de fruta e legumes frescos entre 2015 e 2020

29
 Anexo D: Vendas Anuais de cada tipo de subscrição

Vendas Anuais de cada tipo de subscrição

Valor de Vendas (Milhares de €)
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031
Ano

Petit Pois Médium Pomme Grand Pastèque

Anexo E: Matriz de Impacto e Probabilidade

30
Anexo F: Tabela Resumo de Riscos

31