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ANÁLISE DAS FORÇAS

COMPETITIVAS NA INDÚSTRIA DE
SMARTPHONES O CASO DA
EMPRESA APPLE. contact:
gustavo.rosenburg...
gustavo Rosenburg

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ANÁLISE DAS FORÇAS COMPETITIVAS NA INDÚSTRIA DE SMARTPHONES: O
CASO DA EMPRESA APPLE*
Aprovado com 92%

Gustavo Rosenburg Pereira

Graduando em Relações Internacionais
Instituto de Economia – Universidade Federal de Uberlândia
e-mail para contato: gustavo.rosenburg@gmail.com

Michele Polline Veríssimo

Professora Orientadora
Instituto de Economia – Universidade Federal de Uberlândia

Resumo: A indústria de smartphones é um setor de alta tecnologia que conta com a

participação de grandes empresas. Esse mercado é marcado pela elevada rivalidade entre as
empresas participantes, com constante disputa pela preferência dos consumidores. Nesse
ambiente, as empresas devem superar diversos desafios para alcançar uma posição de
destaque, e assim, auferir rendimentos satisfatórios. Esses desafios são representados pelas
cinco forças competitivas apresentadas por Porter. Para superá-los, as empresas devem adotar
estratégias adequadas e que sejam condizentes com seus recursos e capacidades. O presente
trabalho faz uma análise da indústria de smartphones, com um estudo de caso sobre a atuação
da empresa Apple. É analisada a trajetória da empresa, apresentando a forma como ela
conseguiu superar grandes concorrentes que já atuavam no setor há vários anos. A empresa
realizou grandes inovações no setor, mudando a forma como os smartphones eram vistos e
usados. Através da estratégia de diferenciação, a Apple conseguiu conquistar a lealdade de
milhões de clientes, destacando-se da concorrência e se tornando a empresa mais lucrativa do
mercado de smartphones.

Palavras-chave: Forças Competitivas; Apple; Indústria de Smartphones.

Abstract: The smartphone industry is a high technology sector that includes the participation
of major companies. This market is characterized by high rivalry between the companies, with
constant dispute by the consumers preference. In this environment, companies must overcome
many challenges to achieve a prominent position, and thus obtain satisfactory results. These
challenges are represented by five competitive forces presented by Porter. To overcome them,
companies should adopt appropriate strategies that are consistent with its resources and
capabilities. This paper makes an analysis of the smartphone industry with a case study on the
Apple company performance. The trajectory of the company is analyzed, showing how she
managed to overcome major competitors already working in the industry for several years.
The company made major innovations in the industry, changing the way smartphones were
seen and used. Through differentiation strategy, Apple managed to win the loyalty of millions
of customers, highlighting the competition and becoming the most profitable company in the
smartphone market.

Key-words: Competitive Forces; Apple; Smartphone Industry.

*
Trabalho final de conclusão do curso de Graduação em Relações Internacionais do Instituto de Economia –
Universidade Federal de Uberlândia. Banca avaliadora: Prof. Dr. Armando Gallo Yahn Filho, Prof. Dr. Carlos
César Santejo Saiani e Profa. Dra. Michele Polline Veríssimo (Orientadora). Defesa em: 08/01/2015.
1. Introdução

A Apple é uma empresa multinacional de capital aberto e foi fundada em 1974 por
Steve Jobs e Steve Wozniak. A companhia começou suas atividades no setor de computadores
para uso pessoal, contando apenas com um pequeno capital inicial. Os empreendedores foram
bem sucedidos e a Apple se tornou uma das maiores empresas do mundo. Desde sua criação,
a empresa ampliou consideravelmente seu portfólio de produtos e serviços, ingressando em
mercados altamente competitivos com sucesso. A Apple atua nos seguintes setores:
computadores, softwares diversos (iOS, OS X Safari, iLife, iWork, iMovie, iPhoto), tablets,
telefonia celular (iPhone), dispositivos de áudio portáteis (iPod) e distribuição digital (iTunes,
iCloud, App StoreSM, Mac App Store). A companhia realiza a venda dos seus produtos para
vários países através de suas 425 franquias situadas em 16 países diferentes, e uma loja virtual
disponível para 43 países, além de contar com revendedores autorizados. A Apple atinge
diferentes públicos, comercializando seus produtos e serviços com pessoas físicas, jurídicas e
entidades governamentais.
Apesar do fato da Apple ser uma das maiores empresas do mundo, com um lucro
líquido de U$ 41,733 bilhões no ano de 2012 (APPLE INVESTOR RELATIONS, 2014a), a
empresa enfrenta uma forte concorrência no mercado de smartphones. Esse é um mercado
relativamente novo, marcado pela presença de grandes empresas que trabalham com
tecnologias de ponta há muitos anos, como Samsung, Microsoft, Sony, LG e Hewlett-
Packard. Além desses grandes concorrentes que entraram em tal mercado antes da Apple, a
empresa precisa lidar com vários outros entraves para conseguir sustentar a posição
conquistada no setor de smartphones. Nesse mercado, a fidelidade dos clientes e fornecedores
é disputada de forma acirrada entre as empresas já estabelecidas, sendo que existe a
possibilidade de novas entrantes ingressarem no setor. Outro elemento que confere um caráter
ainda mais competitivo ao mercado são as constantes disputas judiciais entre os concorrentes,
que ocorrem principalmente por causa de patentes. Para conseguir superar esses obstáculos,
garantindo a posição de destaque conquistada pela Apple, é necessário desenvolver
constantemente as vantagens competitivas, trabalhar as fraquezas, aproveitar as oportunidades
e monitorar as ameaças que podem afetar o mercado.
O mercado de smartphones, criado em 1992, é um ambiente extremamente
competitivo e as empresas que integram esse setor precisaram investir consideravelmente em
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) para criar smartphones competitivos. O presente artigo
2
tem como objetivo analisar as ações e o desempenho da Apple no mercado mundial de
smartphones, e os fatores que afetam a competitividade da empresa neste segmento. A análise
tem como ponto de partida a seguinte problemática verificar como a Apple, uma empresa que
não possui a maior fatia do mercado de smartphones e que ingressou na indústria apenas em
2007, alcançou o posto de empresa mais lucrativa do setor. E para responder esse problema, o
presente trabalho parte da hipótese de que, apesar de a Apple ter ingressado no mercado de
smartphones apenas em 2007 e de não possuir a maior fatia do mercado, a empresa alcançou
o título de empresa mais lucrativa do setor em grande parte devido às estratégias de
diferenciação adotadas pela empresa.
O estudo terá como foco o período que vai do início de 2007 (ano em que a Apple
entrou no setor) até o fim de 2012. A metodologia do trabalho será baseada em levantamento
bibliográfico sobre a empresa e o setor, e com base nesses dados, será feito um estudo de caso
para a empresa Apple a partir do modelo das “Cinco Forças Competitivas de Porter”.
Este trabalho se encontra organizado em quatro seções, além desta introdução. A seção
2 discorre sobre o referencial teórico da análise do ambiente externo (Forças Competitivas de
Porter) e interno (competências essenciais), que determinam o grau de competitividade de
uma empresa. A seção 3 analisa a indústria de smartphones e sintetiza o histórico da empresa
Apple. Na seção 4, realiza-se o estudo de caso. Conclui-se o artigo com a seção 5, onde são
apresentadas as considerações finais do trabalho.

2. Fundamentação Teórica: Análise do Ambiente Externo e Interno da Empresa

Este artigo desenvolve uma análise estrutural da indústria de smartphones tendo como
base o modelo das “Cinco Forças Competitivas” proposto por Porter (1986). Tais forças
determinam a intensidade da concorrência em uma indústria e influenciam de forma direta a
lucratividade da mesma. Também será feita uma análise do ambiente interno da empresa, com
o intuito de demonstrar os recursos, capacidades e competências essenciais que determinam a
forma como a empresa pode estabelecer as suas estratégias competitivas.

2.1. Análise estrutural da indústria: O modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter

O modelo das “Cinco Forças Competitivas” de Porter (1986) se tornou uma fonte de
técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Através dele, é possível visualizar a
3
efetividade das possíveis estratégias que podem ser adotadas por uma empresa em
determinado mercado. O conjunto e a intensidade das forças competitivas influem diretamente
no nível de concorrência e de lucratividade de uma dada indústria.
As cinco forças competitivas apresentadas por Porter (1986) são: ameaça de entrada,
ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos
fornecedores e rivalidade entre os concorrentes estabelecidos na indústria. É necessário
ressaltar que a concorrência em uma determinada indústria não se limita às empresas que nela
estão inseridas. Para o autor, uma empresa também deve enxergar os clientes, fornecedores
substitutos e entrantes potenciais como “concorrentes”, e essa concorrência de caráter mais
amplo foi denominada pelo autor como “rivalidade ampliada”. A figura 1, a seguir,
esquematiza o conjunto das Cinco Forças Competitivas de Porter.

Figura 1: As Cinco Forças Competitivas de Porter

Fonte: Porter (1986)

Segundo Porter (1986), o objetivo da estratégia empreendida por uma empresa é

encontrar uma posição dentro da indústria na qual ela seja capaz de se defender das forças
competitivas ou influenciá-las. Ademais, a elaboração de uma estratégia eficiente deve ter
como base uma análise detalhada dos pontos fracos e fortes da empresa.

4
i) Ameaça à entrada

A primeira força, a ameaça de entrada de novos concorrentes, está vinculada ao fato

de que novas empresas podem ingressar na indústria, com o objetivo de controlar uma fatia do
mercado. A ameaça de entrada em uma indústria depende diretamente das barreiras de entrada
existentes. Conforme Porter (1986), a entrada de uma empresa com uma nova capacidade
produtiva pode levar os preços a caírem ou inflacionar os custos, prejudicando assim, a
lucratividade do setor.
Porter (1986) aponta a existência de seis fontes principais de barreiras de entrada:
economias de escala, diferenciação de produto, necessidade de capital, custos de mudança,
acesso aos canais de distribuição e desvantagens de custo independentes de escala.
As economias de escala se referem a reduções nos custos médios de produção na
medida em que o volume de produtos produzido por período é elevado (PORTER, 1986). A
existência de grandes economias de escala em uma indústria pode coagir a empresa entrante a
investir grandes montantes para ingressar no setor operando em larga escala. E caso a empresa
entrante opte por não ingressar operando em larga escala, ela não terá a mesma vantagem de
custo que seus concorrentes já estabelecidos no setor.
A diferenciação de produto torna uma marca “especial”, criando um sentimento de
lealdade nos consumidores (PORTER, 1986). Para que as potenciais entrantes consigam uma
parcela do mercado em questão precisam investir fortemente em marketing ou reduzir seus
preços, gerando custos que podem inviabilizar a entrada da empresa na indústria.
As necessidades de capital podem desencorajar uma empresa a entrar na indústria
devido ao fato de ser preciso investir uma grande quantia financeira para ser competitivo no
mercado (PORTER, 1986). De acordo com Rocha (2002), caso o investimento inicial
realizado pela empresa entrante não resulte em um empreendimento rentável, o montante
investido não poderá ser integralmente recuperado caso a empresa opte por encerrar suas
atividades na indústria, tornando-se um custo irrecuperável.
Os custos de mudança se referem aos custos enfrentados por um comprador ao mudar
de um fornecedor para outro (PORTER, 1986). Ao mudar de fornecedor, uma empresa pode
se deparar com a necessidade de testar o novo produto e treinar seus funcionários para utilizá-
lo adequadamente. Essas ações geram custos que podem desencorajar o comprador a realizar
tal troca, sendo assim, o fornecedor é pressionado a oferecer diferenciais como preços mais
baixos e assistência técnica superior.

5
 Para entrar em um mercado, Porter (1986) aponta que uma empresa deve se certificar
que a distribuição para seu produto será realizada de forma adequada. Em uma indústria onde
os canais de distribuição já se encontram supridos pelas empresas estabelecidas, a entrante se
depara com a necessidade convencer esses canais a aceitarem seus produtos. Para que isso
ocorra, muitas vezes é preciso que a empresa realize descontos, investimentos em publicidade
e campanhas de promoção, entre outras medidas, o que reduz a lucratividade e desencoraja as
possíveis entrantes.
As desvantagens de custo independentes de escala implicam que as empresas já
estabelecidas possuem vantagens de custos tão elevadas, que não podem ser acompanhadas
pelas entrantes, independentemente da escala da escala na qual elas desejem operar (Porter,
1986). Esse tipo de barreira à entrada surge quando as empresas que já atuam na indústria
apresentam recursos diferenciados como tecnologias patenteadas, acesso diferenciado às
matérias-primas, curva de aprendizagem2, subsídios governamentais, entre outros.

ii) Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes

De acordo com Porter (1986), a intensidade da rivalidade entre os concorrentes

existentes representa a constante disputa entre empresas por uma posição privilegiada na
indústria, percebida na forma de corridas publicitárias, concorrência de preço,
desenvolvimento de novos produtos, entre outras táticas competitivas adotadas pelas firmas.
A rivalidade surge, pois as empresas podem se sentir ameaçadas pelos concorrentes, ou
percebem uma oportunidade que proporcione uma melhoria na posição que ocupa.
O nível de rivalidade varia entre as indústrias, dependendo de um conjunto de fatores
estruturais. Assim, a quantidade de concorrentes na indústria e o equilíbrio entre eles
influenciam a rivalidade, sendo que, quando existem diversas empresas, a chance da
rivalidade é elevada, enquanto em um mercado mais concentrado, com empresas líderes, o
ambiente tende a ser mais estável. A ausência de diferenciação entre os produtos ou custos de
mudança faz com que os consumidores baseiem suas compras no preço, o que pressiona as
empresas para uma intensa concorrência deste tipo. A existência de interesses estratégicos
envolvidos na permanência de uma empresa em um setor ou região faz com que algumas
empresas considerem certas indústrias vitais para o sucesso de suas estratégias competitivas

2
Segundo Porter (1986), a curva de aprendizagem é uma barreira importante, pois quanto maior a experiência
acumulada no processo de produção e gestão da firma, menores os custos médios de produção, e, portanto, a
empresa já estabelecida no mercado, possui vantagem em relação aos entrantes potenciais.
6
globais e estão dispostas a adotar táticas agressivas para competir com seus rivais. Um último
fator que influencia a rivalidade entre os participantes estabelecidos é a existência de barreiras
de saída elevadas que pressionam as empresas a continuarem atuando em uma indústria,
mesmo com uma lucratividade inadequada. Dentre as fontes de barreira à saída, destacam-se
os custos emocionais (ligados a elementos psíquicos como lealdade e orgulho) e restrições de
ordem governamental. Além disso, podem existir investimentos irrecuperáveis (sunk costs)
que coagem a empresa a permanecer no setor (CABRAL; ROSS, 2008).

iii) Pressão de serviços ou produtos substitutos

Os produtos ou serviços substitutos são aqueles que exercem a mesma função que os
produtos oferecidos pela empresa (PORTER, 1986). Pode-se dizer que empresas em uma
indústria não competem apenas entre si, elas também estão competindo com indústrias que
fabricam produtos substitutos. A existência desses produtos afeta os retornos potenciais de
uma indústria, e quanto melhor for o desempenho e o preço do produto substituto, mais
intensa será a pressão. Em um mercado marcado pela possibilidade de substituição de um
produto pelo outro, as empresas possuem uma capacidade limitada para definir seus preços, e
isso influi diretamente na lucratividade da indústria.

iv) Poder de negociação dos compradores

Porter (1986) argumenta que os compradores apresentam a capacidade de pressionar

os preços para baixo e demandam um melhor desempenho nos serviços e produtos. A
capacidade de um grupo de compradores de influenciar o comportamento das empresas em
uma indústria depende da posição que ele ocupa no mercado e da importância das suas
compras. Neste sentido, um grupo comprador apresenta um elevado poder de barganha
quando: 1) Suas compras equivalem a uma grande parte do total comercializado pelo
vendedor; 2) Os produtos adquiridos não são diferenciados e inexistem custos de mudança,
pois os compradores podem migrar de um fornecedor para outro sem grandes consequências;
3) Existe ameaça de integração para trás por parte dos compradores, o que pressiona os
fornecedores a negociarem concessões; 4) O comprador apresenta todas as informações
relevantes sobre a indústria, e ao ter conhecimento sobre os preços reais de mercado, a
demanda e sobre os custos dos fornecedores, pode negociar com maior facilidade.

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v) Poder de negociação dos fornecedores

De outro lado, Porter (1986) aponta que os fornecedores podem pressionar as

empresas de uma indústria ao ameaçar alterar os preços ou reduzir a qualidade dos produtos e
serviços ofertados. Fornecedores com elevado poder de barganha podem reduzir
consideravelmente a lucratividade de uma indústria, pois nem sempre as empresas conseguem
repassar os aumentos de custos para seus próprios preços.
Algumas das condições que tornam os fornecedores poderosos são as seguintes: caso a
indústria dos fornecedores seja dominada por um pequeno número de empresas e apresente
uma estrutura mais concentrada do que a indústria para qual realiza suas vendas, existirá a
possibilidade de pressionar os compradores já que eles se encontram mais fragmentados; caso
não existam substitutos próximos para seus produtos ou quando seus produtos apresentam um
elevado grau de diferenciação, os fornecedores terão uma maior margem de manobra, já que
seus clientes serão em certa medida reféns de sua produção; e quando os produtos fabricados
pelos fornecedores são de grande importância para os compradores, os clientes apresentam
um elevado grau de dependência em relação o insumo fornecido, e os fornecedores podem
explorar essa fraqueza em negociações de preço.
Cabe destacar que, além dos fornecedores de insumos, os fornecedores de mão-de-
obra podem apresentar uma capacidade expressiva de influenciar as empresas, especialmente
nos casos onde a mão-de-obra requerida é altamente especializada e quando existe um grau de
organização da força de trabalho. Em países onde os direitos trabalhistas e os sindicatos são
expressivos, as empresas possuem pouca margem de manobra para negociar.

2.2. As estratégias genéricas de Porter

Tendo em vista o impacto que as Cinco Forças Competitivas possuem em uma

indústria, fica clara a necessidade das empresas de conquistar uma posição na qual possam se
defender. Para isso, Porter (1986) apresenta três estratégicas genéricas que poderão ser
utilizadas pelas empresas, sendo elas: Liderança no custo total, Diferenciação e Enfoque.
Porter (1986) descreve que a Liderança no Custo Total tem como objetivo alcançar a
liderança no custo total em uma indústria através da adoção de políticas orientadas para esse
objetivo. Para que essa estratégia seja bem sucedida, é vital que a empresa se esforce para

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construir plantas que operem em escala eficiente, e busque reduzir os custos através da
experiência adquirida no mercado e pela redução de despesas gerais. Além disso, gastos com
publicidade, pesquisa e desenvolvimento e assistência técnica devem ser minimizados.
A essência dessa estratégia é apresentar custos menores do que os concorrentes,
repassando-os na forma de preços mais baixos para os consumidores, e, dessa forma, se
proteger das forças competitivas. Ao apresentar custos mais baixos, uma empresa se defende
de seus concorrentes, pois consegue obter retornos positivos mesmo em um ambiente
altamente competitivo. A empresa também se defende de compradores com elevado poder de
barganha, pois eles podem gerar pressões para que os preços se reduzam até certo ponto, onde
a empresa mais eficiente continuaria obtendo retornos. As pressões geradas por fornecedores
também são mitigadas através da maior flexibilidade que uma empresa que gerencia bem seus
custos tem, podendo manter a lucratividade mesmo após o aumento do preço dos insumos.
Uma firma que adote essa estratégia poderá criar barreiras de entrada, devido a intensidade
das economias de escala e vantagens de custos obtidas. Por fim, a estratégia permite superar a
concorrência dos produtos substitutos, na medida em que a eficiência de custos da empresa a
torna bastante competitiva.
Porter (1986) apresenta a estratégia de Diferenciação, na qual a empresa se destaca das
demais, apresentando um produto considerado único no âmbito de toda indústria. A empresa
pode obter um elevado grau de diferenciação através de diversas formas, como por exemplo,
adotando projetos publicitários diferenciados, produzindo produtos e serviços por encomenda
e criando produtos que apresentem inovações.
Ao alcançar a diferenciação, a empresa é capaz de se defender das cinco forças
competitivas, auferindo retornos acima da média. A diferenciação gera uma proteção contra
as forças competitivas na medida em que a empresa se destaca da concorrência graças à
lealdade dos consumidores perante a marca. Dessa forma, a empresa é capaz de praticar
preços mais elevados, pois os clientes leais tendem a ser insensíveis às variações nos preços
dos produtos da marca (KRISHNAMURTHI; RAJ, 1991). Essa lealdade gera barreiras de
entrada, devido a clara preferência dos consumidores em relação aos produtos da marca. Não
há necessidade de se buscar uma posição de baixos custos, pois as margens de lucro são
elevadas através da diferenciação. Devido à alta lucratividade, a empresa consegue lidar com
os fornecedores e os compradores, pois não existem produtos comparáveis, o que reduz a
sensibilidade ao preço. Por fim, devido ao produto da marca ser considerado único, a ameaça
gerada pelos substitutos é reduzida. Todavia, ao alcançar uma posição de diferenciação, uma
9
empresa pode se deparar com a impossibilidade de dominar uma alta parcela do mercado, pois
o sentimento de exclusividade será reduzido.
A última estratégia genérica, o Enfoque, se baseia em concentrar a atenção para um
determinado grupo de compradores, um mercado geográfico ou um segmento. Segundo Porter
(1986), essa estratégia visa atender da melhor forma possível um determinado alvo, enquanto
as estratégias de baixo custo e de diferenciação buscam objetivos mais amplos na indústria.
Por focar sua atenção em um grupo especifico, a empresa é capaz de atender tal grupo de
forma mais efetiva do que seus concorrentes, os quais concorrem em um âmbito mais amplo.
A empresa que utiliza a estratégia de enfoque pode alcançar os benefícios da estratégia de
diferenciação e de liderança no custo no que tange seu alvo estratégico no mercado. Dessa
forma, mesmo que a firma não lidere de forma global no que diz respeito a custos e
diferenciação, ela consegue exerce esse domínio sobre uma parte restrita da indústria.
A visão de Porter (1986) sobre o âmbito de atuação e as vantagens apresentadas por
cada uma das estratégias pode ser visualizada na figura 2.

Figura 2: As Três Estratégias Genéricas de Porter

Fonte: Porter (1986)

Porter (1986) alerta a existência de empresas que estão situadas no “meio-termo”

devido ao fato de não terem sido capazes de desenvolver uma das três estratégias competitivas
de forma eficiente. Empresas que se encontram nessa situação apresentam diversas
fragilidades, o que as tornam extremamente vulneráveis as pressões das cinco forças
competitivas. Ao fixar-se no “meio-termo”, a firma tem sua lucratividade prejudicada,

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perdendo clientes que demandam preços baixos e clientes que exigem produtos altamente
diferenciados.
Apesar das estratégias genéricas serem a melhor forma de se defender das cinco forças
competitivas e de se conquistar uma posição de destaque em uma indústria, ela apresenta dois
riscos que devem ser levados com consideração. O primeiro é a empresa não ser bem
sucedida na tentativa de se alcançar ou sustentar a estratégia escolhida; e o segundo, consiste
no desgaste na vantagem competitiva obtida através da estratégia adotada devido as mudanças
que ocorrem na indústria. As empresas devem estar cientes dos riscos atrelados às estratégias
competitivas e, assim, optar por aquela que melhor atende os objetivos da organização.
A empresa que ocupa a Liderança no Custo Total precisa adotar políticas eficientes
para conseguir sustentar a sua posição. É necessário que seja feito um esforço constante para
manter os equipamentos em boas condições e modernizá-los quando preciso. A empresa deve
desenvolver elevadas economias de escala para conseguir manter seus custos abaixo da
concorrência. Alguns dos riscos mais expressivos enfrentados pela empresa que conquista
essa posição são: mudança no paradigma tecnológico que torna necessário treinar os
funcionários novamente e anula economias de aprendizado anteriores; possibilidade de novos
concorrentes também alcançarem posições de baixo custo; atenção reduzida para o marketing
e inovações no produto devido o foco no custo; e a inflação em custos, que dificulta a
capacidade da empresa em sustentar um preço suficientemente mais baixo que o da
concorrência, caso a diferença entre os preços seja pequena, os consumidores podem optar por
comprar produtos de outras marcas.
A estratégia de Diferenciação também gera riscos, principalmente quando a grande
diferença de preços entre os produtos de concorrentes diferenciados e os de baixo custo pode
levar os consumidores a deixarem de ser leais à marca e optarem por economias de custo;
quando há perda de interesse dos compradores em relação ao fator diferenciação; e quando a
imitação diminui a percepção dos compradores em relação à diferenciação dos produtos.
Os riscos da estratégia de Enfoque surgem quando a diferença entre os custos dos
concorrentes que atuam no âmbito global e os que focam um alvo estreito aumentam,
desaparecendo as vantagens de custo ou diferenciação adquiridas através do enfoque. Se as
diferenças entre os produtos ofertados pela empresa que adota o enfoque e os produtos das
concorrentes que atuam em todo mercado diminuem, os consumidores poderão optar por
outras marcas. Além disso, existe a possibilidade das empresas concorrentes dominarem parte
do alvo da firma que adotou a estratégia de enfoque.
11
2.3. Análise do ambiente interno: recursos, capacidades e competências essenciais

Hitt, Ireland e Hoskinsson (2001) argumentam que para uma firma traçar uma
estratégia efetiva é de vital importância que ela conheça bem seus recursos, capacidades e
competências essenciais. Esses três elementos juntos compõem o chamado ambiente interno
da empresa. Os recursos são fonte de capacitações, as quais podem levar a criação de
competências essenciais (BRUSH; ARTZ, 1999). Uma empresa que gerencia seus recursos de
forma adequada obtém vantagens competitivas consideráveis (DUTA; ZBARACKI;
BERGEN, 2003).
A figura 3 apresenta a relação existente entre os recursos, capacitações e competências
essenciais. Ao fazer uso de suas competências essenciais ou vantagens competitivas, a
empresa gera valor para seus clientes, o qual é medido pelos atributos e características de
desempenho do produto, pelos quais os clientes estão dispostos a pagar. Uma empresa pode
criar valor para seus clientes ao apresentar um produto de baixo custo e/ou alta diferenciação
em relação à concorrência (HITT; IRELAND; HOSKINSS, 2001).

Figura 3: Componentes da Análise interna da Empresa

Fonte: Hitt, Ireland e Hoskinsson (2001)

12
 Conforme mostra a figura 3, os recursos, as capacidades e as competências essenciais
são os pilares que sustentam e criam as vantagens competitivas. Os recursos representam
todos os ativos da empresa e se encontram divididos em duas categorias. A primeira se refere
aos recursos tangíveis, representada pelos ativos que podem ser visualizados e quantificados,
como por exemplo, equipamentos, plantas produtivas e patentes. A segunda se trata dos
recursos intangíveis, que são os ativos que estão profundamente ligados a empresa, e que
foram desenvolvidos com o passar do tempo. Alguns exemplos de recursos intangíveis são a
reputação que a empresa tem perante os clientes e fornecedores, as rotinas organizacionais e a
capacidade de inovar. Os recursos intangíveis, por serem abstratos, se destacam na economia
globalizada como uma fonte superior de competências essenciais, pois refletem as
particularidades da empresa, sendo difíceis de imitar (HITT; IRELAND; HOSKINSSON,
2001).
As capacitações surgem no momento em que os recursos são empregados para se
executar uma determinada tarefa, como por exemplo, seleção de novos funcionários,
elaboração de campanhas de marketing e atividades de P&D (DUTTA; NARASIMHAN;
RAJIV, 2005). As capacitações surgem pela elaboração, transmissão e trocas de
conhecimentos por meio do capital humano da empresa, e evoluem com o passar do tempo,
por exemplo, quanto mais uma empresa interage com um determinado comprador, mais ela
será apta a atender suas necessidades da melhor forma possível (HITT; IRELAND;
HOSKINSSON, 2001). Neste sentido, o conhecimento que o capital humano da empresa
possui deve ser considerado uma das capacitações mais importantes, pois os trabalhadores,
especialmente os mais qualificados, são os responsáveis por produzir inovações, e são
considerados por muitos gestores como a base de diversas vantagens competitivas (DEEDS,
2003).
As capacitações de uma empresa que constituem fontes de vantagens competitivas
sobre a concorrência são chamadas de competências essenciais. Hitt, Ireland e Hoskinsson
(2001) apontam que as competências essenciais são as atividades desempenhadas de forma
superior a concorrência, gerando valor exclusivo para seus clientes por um longo período de
tempo. Os autores ressaltam que não são todos recursos e capacitações de uma empresa que se
traduzem em fontes para vantagens competitivas. Sendo assim, é vital que a empresa tenha
consciência de quais são suas competências essenciais, pois a estratégia competitiva deve ser
elaborada tendo como base essas competências, tirando o maior proveito possível delas.

13
 Para descobrir quais são suas competências essenciais, a empresa deve analisar suas
capacitações a partir de quatro critérios, sendo eles: valor, raridade, dificuldade de se imitar, e
substituição. Capacitações valiosas são aquelas que permitem a empresa explorar
oportunidades ou neutralizar ameaças no seu ambiente externo; as capacitações raras são
aquelas que apenas um pequeno número de concorrentes apresenta; as capacitações custosas
de imitar são aquelas que dificilmente um concorrente será capaz de reproduzir, pois estão
enraizadas na história da empresa; e por fim, as capacitações insubstituíveis são aquelas que
não possuem equivalentes estratégicos, ou seja, não se pode implementar a mesma estratégia a
partir de um conjunto de capacidades equivalentes (HITT; IRELAND; HOSKINSSON,
2001).

Quadro 1: Critérios de Vantagem Competitiva Sustentável e Desempenho da Empresa

O recurso ou O recurso ou O recurso ou O recurso ou

Consequências Implicações no
capacitação é capacitação é capacitação é capacitação é
Competitivas Desempenho
valioso? raro? difícil de imitar insubstituível?
Desvantagem Retornos abaixo da
Não Não Não Não
competitiva média
Paridade
Sim Não Não Sim/Não Retornos médios
competitiva
Vantagem De retornos médios a
Sim Sim Não Sim/Não competitiva retornos acima da
temporária média
Vantagem
Retornos acima da
Sim Sim Sim Sim competitiva
média
sustentável
Fonte: Hitt, Ireland e Hoskinsson (2001)

A tabela 1 demonstra a influência que esses quatro critérios possuem sobre a

competitividade e desempenho da empresa. Sendo assim, uma capacidade só será
competência essencial para uma empresa quando atender aos quatro critérios, sendo valiosa,
rara, insubstituível e difícil de imitar, e, assim, garantindo uma vantagem competitiva
sustentável e retornos acima da média para a firma.

3. Caracterização do Setor de Smartphones e Breve Histórico da Empresa Apple

A indústria de smartphones é relativamente recente, tendo o seu início no começo da

década de 1990. Ela surgiu da aproximação que ocorreu de forma gradual entre as indústrias

14
de telefonia móvel e informática. Essa aproximação que começou na década de 1990, teve
como resultado um produto que foi conquistando popularidade de forma crescente. O
primeiro smartphone surgiu no ano de 1993, com o lançamento do Simon da IBM. O
dispositivo era capaz de checar e-mails, executar aplicativos, além de possuir a tecnologia
touch screen. O aparelho de fato apresentava diversas inovações, mas não teve muita
popularidade, e as pessoas continuaram preferindo os telefones celulares convencionais.
Apesar de o primeiro smartphone ter sido criado em 1993, o termo “smartphone” foi utilizado
pela primeira vez apenas em 1997, no momento em que a Ericsson lançou o GS88
(MCCARTHY, 2011).
Empresas como a Ericsson e Nokia lançaram seus smartphones no final da década de
1990, mas devido os elevados preços e a pequena produção, a expansão do setor foi menor do
que o esperado. O mercado de smartphones só começou a ter um crescimento significativo a
partir do ano 2000, quando o mercado foi revolucionado, e tanto a demanda quanto a
produção de smartphones se tornaram mais expressivas. O crescimento tecnológico
apresentou uma grande influência em praticamente todos os setores da atividade econômica,
mas essa influência é ainda mais forte em setores de alta tecnologia como o de smartphones
(VARIAN; FARREL; SHAPIRO, 2004).
Em 2005, as empresas Samsung, Nokia, HTC, LG, RIM, Huawei, ZTE, Motorola e
Sony, entre outras já haviam lançado smartphones no mercado e estavam auferindo grandes
lucros devido à popularidade crescente desses aparelhos. O interesse dos consumidores por
smartphones cresceu rapidamente, e as vendas desses aparelhos tiveram um crescimento
muito superior a venda de telefones celulares convencionais. No terceiro quadrimestre de
2012, as vendas globais de celulares convencionais diminuíram 3%, enquanto a venda de
smartphones aumentou em 47% (GARTNER, 2014).
O principal fator que diferencia os vários smartphones lançados no mercado é a
diversidade de sistemas operacionais3. Cada sistema operacional apresenta características
singulares e são considerados pelos consumidores como um critério de grande importância na
hora da compra. Existem diversos sistemas operacionais, porém a maior parte perdeu
popularidade, e em 2012 apenas dois apresentam uma participação considerável no mercado,
conforme apresentado na figura 4.

3
Um sistema operacional é um conjunto de programas que realizam diversas tarefas, ele serve como
intermediário entre o utilizador e o computador.
15
 A figura 4 demonstra que o mercado de smartphones é muito dinâmico, e as empresas
que adotam estratégias inadequadas e falham em atender de forma satisfatória as necessidades
dos clientes perdem espaço rapidamente. O sistema operacional Symbyam que dominou o
setor durante toda década de 1990, começou a cair em 2008 devido a grande quantidade de
problemas técnicos e pelo desinteresse dos desenvolvedores de aplicativos em trabalhar com
esse sistema operacional falho (WINTER, 2013). Com crescimento dos sistemas operacionais
Android (criado pela Google) e iOS (criado pela Apple), os demais sistemas não foram
capazes de frente a popularidade crescente desses dois sistemas operacionais (WEST;
WOOD, 2011). Observa-se que, em 2012, estes dois últimos dominaram mais de 80% do
mercado de sistemas operacionais.

Figura 4: Market share global por sistema operacional, 3o Trimestre de 2009 a 3o

Trimestre de 2012

Fonte: Adaptado de Gartner (2014)

Nesse contexto, marcado pelo surgimento de um setor altamente competitivo, a Apple,

uma empresa que atuava principalmente no mercado de informática, percebendo a
lucratividade deste setor, decidiu ingressar nesse mercado emergente. A empresa começou a
desenvolver um aparelho que iria revolucionar o mercado de smartphones, e em janeiro de
2007, lançou o iPhone. O aparelho lançado gerou uma grande mudança de paradigma no
mercado de smartphones, tanto no que diz respeito a hardware quanto software e sistema

16
operacional (KENNEY; PON, 2011)4. A empresa sempre prezou pela ideia de que
simplicidade é sinônimo de qualidade, o iPhone seguiu essa ideologia, apresentando uma
interface amigável ao usuário, com ferramentas úteis e de fácil compreensão. O iPhone
apresentava suporte para uma gama de aplicativos, como calculadora, navegador de internet,
agenda, mapa, entre outros, e esses softwares facilitavam a vida de seus usuários (APPLE,
2014).
Antes do lançamento do iPhone, os smartphones eram vistos como ferramentas de
trabalho utilizadas principalmente por executivos, mas a Apple conseguiu ampliar a demanda
por tais aparelhos de forma exponencial. Para isso, a Apple conseguiu atrair a atenção do
público em geral para a forma como tais dispositivos facilitariam a vida de qualquer pessoa
(MCCARTHY, 2011).
O mercado de smartphones é extremamente dinâmico, e as empresas que falham em se
adaptar as demandas do mercado sofrem grandes perdas. A tabela 2 apresenta a evolução do
market share das principais empresas que atuam na indústria de smartphones no período
2005-2012.

Tabela 1: Market share global da indústria de smartphones por empresa, 2005-2012 (%)

Empresa 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Samsung 1,62 1,3 1,8 4,2 6,15 10,8 20,76 30,3
Apple 0 0 2,7 8,2 14 14,5 24,84 19,1
Nokia 54,6 50,27 49,9 43,7 41,7 32,8 16,5 6,9
HTC 1,29 1,95 3 4,2 5 8,6 7,35 5,4
LG 0 0 0 0,7 2,6 3,24 3,46 5,3
RIM 7 8,1 9,6 16,6 18,5 13,7 8,55 5,2
Huawei 0 0 0 0,6 0,5 2,16 2,5 5,2
ZTE 0 0 0 1,4 0,7 0,9 3,2 4,65
Motorola 6,75 6,8 3,24 2,8 6 4 3 2,5
Sony 1,1 4,76 1,5 1,6 1,7 2 3,7 1,5
Outros 27,64 26,82 28,26 16 3,15 7,3 6,14 13,95
Fonte: Chetan Sharma Consulting, 2013.

Analisando a tabela 2, é possível constatar que a Nokia, uma das pioneiras do setor,
perdeu espaço rapidamente para suas concorrentes a partir de 2007, ao mesmo tempo em que
as empresas Apple e Samsung elevaram sua participação no mercado. Também é possível

4
Hardware corresponde às partes físicas que compõem produtos eletrônicos como computadores e celulares, e
software corresponde aos programas que são instalados em produtos eletrônicos.
17
constatar que a indústria de smartphones é um ambiente altamente competitivo, onde o
market share das empresas oscila de forma muitas vezes imprevisível.
A Apple entrou no setor de smartphones em 2007, e, antes de ingressar no setor,
grandes empresas como Nokia, Samsung, HTC, Motorola e Sony já estavam estabelecidas.
Em 2007, ano em que a Apple lançou seu primeiro smartphone, a empresa conquistou 2,7%
do market share mundial. A empresa cresceu rapidamente no setor, sendo que entre os anos
2007 e 2012, o market share da Apple aumentou mais de 700%, conforme apresentado na
tabela 2. Apesar de ter crescido tanto nesse pequeno intervalo de tempo, a Apple não se
tornou líder de mercado no quesito número de smartphones vendidos, ficando atrás de
algumas empresas que atuam nesse mercado (ASYMCO, 2012). Porém, mesmo não liderando
no que diz respeito ao número de aparelhos vendidos, a empresa possui a maior fatia da
receita do setor, conforme apresentado pela figura 5.

Figura 5: Divisão da receita da indústria de smartphones, 2o Trimestre de 2007 a 4o

Trimestre de 2011 (%)

Fonte: ASYMCO, 2012.

Se analisarmos o profit share (divisão do lucro por empresa) das empresas do setor, a
liderança da Apple é ainda maior, ultrapassando 50% durante o último quadrimestre de 2012
(ASYMCO, 2012). Sendo assim, mesmo vendendo consideravelmente menos unidades do
que outras empresas, a Apple alcançou a maior receita do setor no final de 2011. As receitas
18
advindas da venda do iPhone representavam apenas 1% da receita total da Apple em 2007,
mas em 2010 (ano em que o produto alcançou a maior participação nos lucros da empresa)
essa porcentagem atingiu 35%, tornando o iPhone a principal fonte de renda da empresa
(APPLE INVESTOR RELATIONS, 2014b).
Grande parte do sucesso da Apple no setor de smartphones se deve às diversas
inovações inerentes ao iPhone e pela forma que ele é comercializado pela empresa. Mas essas
inovações não se limitam as características do smartphone ou pelas táticas de
comercialização. A criação de uma plataforma online, por exemplo, foi um grande salto para a
Apple, pois tal plataforma atraiu um grande número de desenvolvedores de aplicativos
específicos para iPhone. Através dessa ferramenta, a empresa disponibilizou uma gama de
aplicativos interessantes para seus consumidores, gerando milhões de downloads, que se
converteram em uma fonte de renda de grande importância para a empresa.
Através das inovações realizadas, a Apple aumentou sua participação no mercado e
após lançar diversas edições do iPhone ao longo dos anos a empresa conseguiu consolidar sua
posição de destaque, alcançado o número de 500 milhões de clientes em 2012 (HUGUES,
2013). Além disso, em 2012, a Apple também alcançou o posto de empresa mais valiosa do
mundo, graças a sua significativa lucratividade (BILTON, 2011).
Nesse breve histórico de informações sobre o setor de smartphones foi apresentada a
forma como o setor de smartphones foi criado e como a Apple ingressou na atividade. Na
sequência, o artigo buscará explanar os diversos elementos que conferiram uma posição de
destaque para a Apple em um setor altamente competitivo como o de smartphones.

4. O Estudo de Caso da Empresa Apple

A presente seção tem como objetivo explanar a forma como a Apple se tornou uma
das empresas mais expressivas no setor de smartphones. Para isso, será analisada a forma
como as cinco forças competitivas influenciam a competitividade da empresa e a estratégia
utilizada pela mesma para lidar de forma efetiva com as forças apresentadas por Porter
(1986), ressaltando a visão global sobre a posição ocupada pela Apple no mercado.

19
4.1. Impactos das forças competitivas de Porter (1986) sobre a indústria de smartphones

A análise do sucesso competitivo da Apple requer um posicionamento da empresa em

relação às Cinco Forças Competitivas de Porter (1986).

i) Ameaça à entrada

A ameaça de entrada na indústria de smartphones é moderada. Isso ocorre porque é

um setor rentável, e ainda é relativamente novo. Diversas empresas que já atuam em setores
de eletrônicos, como as grandes empresas de informática, possuem a tecnologia e recursos
financeiros necessários para ingressar no setor. Mas, apesar de apresentar uma rentabilidade
interessante, a ameaça de entrada é considerada moderada devido à existência de barreiras à
entrada que dificultam o ingresso de empresas nesse mercado. Essas barreiras beneficiam a
Apple, pois reduzem a quantidade de empresas rivais. Dentre os fatores que criam barreiras à
entrada na indústria de smartphones, estão os seguintes: economia de escala; necessidade de
capital; diferenciação de produto; elevada quantidade de patentes e custos de mudança.
A economia de escala é um elemento marcante no setor, onde as empresas precisam
operar em larga escala para competir de forma eficiente contra as maiores organizações do
mercado. A necessidade de se investir um grande montante de capital em equipamentos,
plantas produtivas e publicidade são marcantes no setor.
Outra barreira à entrada que caracteriza o setor é a diferenciação de produto. Grandes
empresas como a Apple conseguiram através da diferenciação obter a lealdade de muitos
consumidores, que dificilmente optarão por smartphones de outras marcas. Além disso, as
empresas já estabelecidas investem grandes quantias em publicidade, o que ajuda a consolidar
a lealdade de seus clientes, além de terem desenvolvido boa reputação no mercado.
O elevado número de patentes também dificulta o ingresso de novos concorrentes no
setor. A tabela 2 apresenta a enorme quantidade de patentes que as empresas que atuam no
setor de smartphones possuem.

20
 Tabela 2: Número de patentes por empresa, 2010-2012

Empresa 2010 2011 2012

Samsung 4.518 4.868 5.043
Microsoft 3.086 2.309 2.610
Apple 563 676 1.136
Google 275 426 1.151
Fonte: U.S Patent and Trademark Office.

Várias empresas que atuam no setor de forma direta ou indireta apresentam centenas
de patentes e estão dispostas a processar judicialmente as empresas que desrespeitarem uma
delas (LLOYD; SPELTHENNER; MOKDSI, 2011). As patentes representam uma barreira à
entrada na medida em que proporcionam economias de custo para seus detentores e
dificultam o lançamento de smartphones por novas entrantes. Estas últimas precisam planejar
com bastante cuidado a criação de um smartphone para que não ocorra uma infração em
relação a uma dos milhares de patentes das empresas já estabelecidas.
Um último elemento que constitui barreira à entrada são os custos de mudança
enfrentados pelos consumidores que optam por comprar smartphones de outras marcas. Ao
trocar seu aparelho por um de outro fabricante, existe a possibilidade do indivíduo enfrentar
custos como dificuldade para se acostumar com um novo sistema operacional, perda de
aplicativos comprados anteriormente e multas referentes a rescisões de contrato. Sendo assim,
muitos consumidores optam por não comprar smartphones de outras marcas, o que
desencoraja a entrada de novas empresas no setor.

ii) Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes

A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes na indústria de

smartphones é elevada. Existem três principais fatores que explicam essa elevada
concorrência.

O primeiro é a existência de várias empresas disputando a preferência dos

consumidores a nível global. O segundo é a grande importância estratégica que esse mercado
possui para as margens de lucro de empresas que atuam no setor. O caso da Apple explicita
claramente a importância da indústria de smartphones para a lucratividade da empresa (a
21
figura 6 apresenta a participação crescente do iPhone nas receitas da empresa no período que
vai de junho de 2007 a março de 2010). O terceiro fator que torna a rivalidade elevada nessa
indústria é a existência de custos de saída, provenientes de investimentos irrecuperáveis,
coagindo as empresas a permanecer no setor (CABRAL; ROSS, 2008).

Figura 6: Receita da Apple por segmento (bilhões de dólares), junho-2007 a março-2010

Fonte: Frommer (2010)

iii) Pressão de serviços ou produtos substitutos

A pressão proveniente de serviços ou produtos substitutos na indústria de smartphones

é pequena. Isso ocorre pois smartphones são produtos que apresentam diversas funções além
da capacidade de realizar ligações, como GPS, acesso a internet, plataforma de jogos, music
player, etc. Apesar de existirem vários produtos capazes de realizar funções desempenhadas
pelos smartphones, apenas computadores e tablets são capazes de realizar todas as mesmas
funções que os smartphones. Entretanto, esses produtos não exercem uma grande pressão
sobre o setor, pois não apresentam a mesma portabilidade e praticidade característica dos
smartphones, além de na maioria das vezes serem consideravelmente mais caros. Logo,
devido à gama de capacidades dos smartphones, a possibilidade de substituição desses
aparelhos não ocorre de forma satisfatória.

22
iv) Poder de negociação dos compradores

A capacidade dos compradores de pressionar as empresas que atuam na indústria de

smartphones é moderada. Nesse setor, o poder de barganha dos compradores é fortalecido
devido à grande quantidade de opções que os clientes possuem. O poder de negociação dos
clientes também se reforça pela existência de consumidores que não se importam com os
custos de mudança, o que pressiona os fabricantes para melhorar a qualidade e o preço de
seus produtos. Todavia, cabe destacar que a Apple apresenta uma vantagem em relação aos
custos de mudança, pois se seus clientes deixarem de usar o iPhone e comprarem um
smartphone de outro fabricante, eles perderão alguns aplicativos comprados na App Store e
iTunes (lojas virtuais onde se compra músicas, filmes, e-books e diversos aplicativos).
O poder de barganha dos compradores é reduzido devido ao fato de que atualmente
uma grande porção das pessoas considera smartphones algo essencial. E os compradores não
se encontram unidos, de forma que são raros os grupos de compradores cujas compras
representam uma grande parte do total comercializado pelos fabricantes. Empresas como a
Apple, por exemplo, comercializam seus produtos com o mundo inteiro, não ficando
dependentes de um mercado de um país especifico.

v) Poder de negociação dos fornecedores

A capacidade dos fornecedores de pressionar os fabricantes de smartphones é

moderada. O poder de barganha dos fornecedores é enfraquecido pelo grande número de
fabricantes de peças para smartphones, o que eleva a intensidade da competição entre eles.
Grande parte dos produtos dos fornecedores são extremamente semelhantes, tornando o preço
um fator determinante na hora da escolha do fornecedor pelas empresas. A figura 7 apresenta
as principais empresas que fornecem peças para a indústria de smartphones.
No que diz respeito à dependência em relação aos fornecedores, a Apple apresenta
uma vantagem sobre seus concorrentes, que decorre do fato de que as atividades de design,
inovação e produção ocorrem dentro da empresa, não sendo terceirizadas aos fornecedores,
limitando o poder de barganha dos mesmos.

23
 Figura 7: Principais fornecedores de peças para fabricantes de smartphones

Fonte: BIDNESSETC, 2014.

Porém, existem algumas peças que são fabricadas por apenas um pequeno número de
fornecedores. Um exemplo desses raros componentes são os processadores5. Devido ao
número limitado de fornecedores dessas peças, o poder de barganha dessas empresas é
fortalecido.

4.2. Competências essenciais e estratégia competitiva da Apple

Ao relacionar os recursos e competências da Apple com as estratégias genéricas

apresentadas por Porter (1986), é possível constatar que a Apple faz uso da estratégia de
Diferenciação como forma de se defender dos impactos gerados pelas Cinco Forças
Competitivas e manter sua posição privilegiada na indústria de smartphones. Através desta
estratégia, a Apple busca alcançar um nível de diferenciação onde seus produtos se destacam
dos demais, sendo considerados únicos no âmbito de toda indústria.
Para alcançar a diferenciação, a Apple utiliza projetos publicitários arrojados e faz
grandes investimentos em P&D. No que diz respeito à publicidade, no ano de 2009 foram
investidos US$ 501 milhões, sendo que a empresa aumentou esse montante anualmente,
alcançando a marca de US$ 1 bilhão em 2012 (EDWARDS, 2012). A Apple também investe
muito em P&D, pois tem consciência de que só assim ela manterá sua posição de empresa
mais inovadora da indústria de smartphones (TREFIS, 2009). Essas inovações renderam um

5
Processadores são chips que possibilitam a execução de aplicativos em aparelhos celulares que funcionam com
base em sistemas operacionais (BAJAJ E RAI 2013).
24
grande número de patentes para a Apple, conforme apresentado na tabela 3. Há que se
ressaltar que embora a Apple possua um número menor de patentes do que empresas como a
Samsung e Microsoft, a empresa detém 16 das 20 patentes mais valiosas da indústria de
smartphones (LLOYD; SPELTHENNER; MOKDSI, 2011). Esses investimentos expressivos
em publicidade e P&D foram vitais para a valorização da marca, levando a companhia para o
topo do ranking das marcas mais valiosas segundo a Forbes (2014) e Interbrand (2014).

Outro recurso que potencializa a diferenciação da Apple na indústria de smartphones é

o capital humano diferenciado. O ex-CEO da empresa, Steve Jobs, é um grande exemplo do
alto nível dos trabalhadores da Apple. Jobs revolucionou a indústria de computadores,
smartphones e música (THE GUARDIAN, 2011) e ganhou o título de empreendedor da
década em 1989 (GENDRON; BURLINGHAM, 1989). Steve Jobs tinha consciência da
importância de se ter bons empregados na empresa, e para manter a alta qualidade do capital
humano da empresa, criou uma cultura empresarial de constante busca de talentos no
mercado, o que ele chamou de “good talent scout”. Além disso, a Apple possui vários
programas de capacitação interna para desenvolver os empregados da empresa, sendo o
principal, o programa SEED (Educação e Desenvolvimento dos Funcionários de
Fornecedores)6. Considerando que o desenvolvimento das capacidades intelectuais dos
trabalhadores é até mesmo mais importante do que investimentos em recursos físicos como
plantas produtivas, através dos programas de capacitação interna da Apple, a empresa eleva
sua capacidade de desenvolver competências essenciais. Esse capital humano diferenciado
também é responsável por traçar cenários prospectivos, que são projeções sobre o futuro do
mercado. Tais projeções foram de grande importância para o sucesso da Apple, pois através
delas a empresa foi capaz de prever tendências de mercado e atender as expectativas dos
consumidores (HARTUNG, 2009). Segundo Porter (1989) a construção de cenários é uma
prática de grande importância para o sucesso competitivo de uma empresa.

Através da estratégia de diferenciação, a Apple consegue se defender das cinco forças

competitivas de forma efetiva, permitindo que a empresa alcance retornos acima da média.
Por possuir uma boa lucratividade, a Apple apresenta um elevado poder de barganha para
lidar com fornecedores, na medida em que é capaz de comprar grandes lotes. Por alcançar a
diferenciação, os produtos da Apple são considerados únicos na indústria de smartphones, se

6
Para mais informações sobre o programa SEED, ver: https://ssl.apple.com/br/supplier-
responsibility/empowering-workers/.
25
destacando dos concorrentes, e através da grande lealdade de seus clientes, a empresa usufrui
da capacidade de praticar preços elevados sem sofrer grandes perdas nas vendas. Esse status
adquirido pela Apple serve como barreira à entrada para os concorrentes que desejam
ingressar no mercado, pois terão que realizar grandes investimentos, especialmente em
publicidade e P&D para conseguir uma fatia do market share da indústria em questão. E em
relação às pressões advindas dos produtos substitutos, elas são minimizadas pois os produtos
ofertados pela Apple apresentam características inovadoras, o que dificulta a possibilidade de
um outro produto ser capaz de substituí-los.
Outro elemento que eleva o nível de diferenciação da Apple em relação a seus
concorrentes é o intenso suporte ao consumidor. A empresa disponibiliza diversas formas de
suporte ao consumidor, como chat online 24 horas com especialistas, atendimento telefônico,
e assistência técnica em uma das franquias da Apple disponível nas lojas da Apple até o fim
da garantia do produto. Grande parte das franquias da empresa apresenta uma sessão chamada
Genius Bar, um ambiente onde especialista ensinam os clientes a utilizarem diversos recursos
dos produtos oferecidos pela Apple, e também sanam dúvidas. Além desses serviços, a Apple
disponibiliza programas extensivos de reparo e troca para os clientes que tiverem adquirido
produtos com defeitos de fábrica7. Essa grande capacidade da Apple de gerar satisfação para
os clientes através da qualidade de seus produtos e suporte ao consumidor pode ser
considerada uma competência essencial, pois proporciona uma grande vantagem competitiva
para a empresa.
A integração vertical que a empresa apresenta também consiste em diferencial da
Apple perante seus concorrentes. A empresa é responsável pela montagem dos smartphones,
pela criação do sistema operacional utilizado e pelos canais de distribuição e comercialização.
Ou seja, a Apple possui controle total do processo produtivo, desde a produção até a venda
dos smartphones aos consumidores finais, algo que as outras empresas concorrentes não
conseguem realizar (TIME TECH, 2011).
Para transportar os smartphones produzidos das fábricas até os consumidores finais, a
Apple conta com canais de distribuição em vários países do mundo. Esses canais são bastante
desenvolvidos em alguns países. Os EUA são o segundo maior mercado de smartphones do
mundo, ficando atrás apenas da China (FORBES, 2012). A Apple apresenta 266 franquias
apenas nos Estados Unidos, mais do que qualquer outra empresa, o que demonstra a força da

7
Para maiores informações, ver: https://www.apple.com/br/support/exchange_repair/.
26
empresa nesse importante mercado. Esse destaque no mercado norte americano é uma
competência que proporciona uma importante vantagem competitiva da empresa.
A Apple não faz uso da estratégia de enfoque, pois a companhia atua em escala global,
não se limitando a uma região geográfica especifica; além disso, ela não restringe sua atenção
para um grupo específico de compradores e não foca em apenas um segmento de produto. A
Apple, apesar de ter algumas políticas que visam reduzir custos, como economia de escala e
busca de mão de obra barata, não busca a estratégia de Liderança no Custo Total. Tal
estratégia demanda a minimização dos gastos com publicidade, P&D e assistência técnica. E
reduzir gastos nessas áreas é algo que vai claramente contra a estratégia da empresa.

5. Considerações Finais

O presente trabalho apresentou as principais características da indústria de

smartphones, demonstrando quais são os desafios que devem ser superados pelas empresas
que atuam nesse setor. Através desse estudo, foi visto a forma como as cinco forças
competitivas apresentadas por Porter (1986) afetam as organizações do mercado em questão,
com foco no caso da empresa Apple. A análise das Cinco Forças Competitivas evidenciou as
diferentes formas como cada uma delas atua no setor: uma força demonstrou um pequeno
impacto na indústria de smartphones (pressão de serviços ou produtos substitutos), três forças
apresentam um impacto moderado (ameaça de entrada, poder de negociação dos compradores
e poder de negociação dos fornecedores) e uma força demonstrou um impacto elevado
(intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes). Dessa forma, é possível constatar
que a maior ameaça para a Apple é a intensidade da rivalidade entre os concorrentes
existentes.
A elevada rivalidade entre as empresas que atuam no setor é o principal elemento que
torna o mercado competitivo, onde as empresas ganham e perdem espaço constantemente.
Para demonstrar a dinamicidade desse mercado, basta observar o histórico dessa indústria,
onde é possível constar intensas oscilações no market share das empresas. A Nokia, por
exemplo, que por muitos anos dominou o mercado de smartphones chegando a ter 54,6% do
market share em 2005, sofreu grandes perdas, e em 2012, apresentou apenas 6,9% de
participação no mercado. Enquanto algumas empresas perdem espaço, a Apple apresenta
uma trajetória crescente desde sua entrada no setor, se destacando na indústria de
smartphones. E apesar dela ter ingressado nesse mercado apenas em 2007, e de não possuir a
27
maior fatia do mercado, a empresa conseguiu se inserir de forma bem sucedida, alcançando o
título de empresa mais lucrativa do setor.
A empresa conquistou tal posição devido às estratégias diferenciadas adotadas e
recursos apresentados pela empresa. Através dos elevados gastos em publicidade, intenso
suporte ao consumidor, busca constante por inovação, integração vertical, e investimentos em
capacitação dos empregados, a Apple alcançou um elevado nível de diferenciação,
conquistando a lealdade de seus consumidores. Devido a essa lealdade, a empresa é capaz de
manter sua lucratividade elevada, pois a mesmo praticando preços elevados, as vendas
continuam aumentando anualmente.

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