FACULDADES IDAAM

MOTIVAÇÃO, PRODUTIVIDADE E FORMAÇÃO DE EQUIPES:

Comportamento Organizacional

MANAUS
2021
 MARCELA ALFAIA DE CARVALHO

MOTIVAÇÃO, PRODUTIVIDADE E FORMAÇÃO DE EQUIPES:

Comportamento Organizacional

Trabalho solicitado pelo Prof. M.sc. Edwan

Lima, como requisito de avaliação parcial na
Disciplina de Motivação, Produtividade e
Formação de Equipes.

MANAUS
2021
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 4
2 MOTIVAÇÃO POR DESENHO DE CARGOS: Modelo de característica do
trabalho ....................................................................................................................................... 6
3 ENVOLVIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS ....................................................................... 10
4 UTILIZANDO RECOMPENSAS PARA MOTIVAR FUNCIONÁRIOS ........................ 13
5 IMPLICAÇÕES GLOBAIS ................................................................................................. 15
6 CONCLUSÃO ....................................................................................................................... 16
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................ 17
 4

1 INTRODUÇÃO

A motivação no ambiente de trabalho é um fator determinante para o

sucesso de uma atividade e também um dos maiores desafios enfrentados pelas
organizações em seu cotidiano.

Cada vez mais as organizações têm enfrentado desafios em manter a

produtividade do time de colaboradores, reter novos talentos e gerir o
desempenho de profissionais, por isso, a motivação têm se situado como tema
importante e um requisito de incentivo fundamental para o ambiente de trabalho.

No desenvolvimento de equipes, a melhoria contínua da satisfação dos

trabalhadores e do ambiente de trabalho dependem de ações paliativas para tais
resultados serem alcançados.

A psicologia e administração unidas explicam que o comportamento

humano no âmbito organizacional é mensuravel, a motivação das pessoas para
seus trabalhos são impulsionadas pelos fatores externo e interno. Esses fatores
alteram a capacidade de execução dos individuos na medida que as atividades
deixam de responder suas necessidades básicas.

A abordagem de motivação nas empresas é um método que pode assumir

diversas formas, em casos especificos, acontece quando se avalia e busca-se
melhorar o desempenho dos individuos ou equipes dando-lhes maiores
responsabilidades sobre o seu trabalho.

Os métodos que ajudam no mapeamento dos comportamentos de equipes

para manter com uma alta performance são notavelmente variados e
diversificados e o seu uso se altera de acordo com a empresa e os resultados que
se pretende alcançar no cotidiano.

Para a motivação no trabalho acontecer o ambiente deve oferecer

condições favoráveis ao funcionário para seu crescimento; diversificações nas
atividades e reconhecimento. Em prática, existe uma diversidade de situações que
podem diminuir ou aumentar a frequência de motivação e os líderes - gestores
assumem papéis centrais de alterações de comportamentos pois podem alterar
os estados comportamentais de seus subordinados no ambiente de trabalho.
 5

Neste trabalho, pretende-se abordar conceitos básicos da teoria da

motivação, de maneira a descrever tópicos importantes da motivação
organizacional e relaciona-los a um contexto de vivências reais em uma empresa.
Aponta-se após o estudo da teoria, uma identificação de exemplos reais
encontrados no ambiente de trabalho.
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2 MOTIVAÇÃO POR DESENHO DE CARGOS: Modelo de característica

do trabalho

O trabalho executado por pessoas nas organizações é nomeado de

cargos. Dentro de uma empresa, o cargo é uma posição a qual reúne elementos
como: tarefas, deveres e responsabilidades em geral – destacada como funções
pelo seu ocupante.

O cargo é um conjunto de funções que se exerce numa organização em

forma de compromisso, sendo uma atividade individual (ex.: Operário,
Supervisor, Gerente de Marketing, Contador, Coordenador e etc.), nela
apresenta-se as funções e tarefas exercidas por um indivíduo e suas diferenças
entre os demais cargos na estrutura organizacional.

Na linguagem organizacional, trata-se de uma nomenclatura utilizada

para agrupar requisitos de uma função: atividades, formação base, habilidades
comportamentais e técnicas. O setor de recursos humanos é o responsável em
desenhar os cargos nas empresas, sua função é estruturar a mão de obra e
contratar a força de trabalho com base nos elementos que acima foram citados.

Hackman e Oldham (1975) propuseram um estudo sobre a características

do trabalho, considerado tais elementos que torna um cargo – um trabalho,
menos desgastante e sofrido por parte dos trabalhadores, utilizando a base de
estudos de comportamento no ambiente de trabalho a teoria de necessidade e
teoria da motivação.

Segundo tal modelo, um cargo ao ser desenhado precisa ter em sua

dimensão a estrutura e a capacidade em oferecer os seguintes elementos: 1.
Variedade de habilidades, 2. Identidade de tarefa,3. Significância da tarefa,4.
Autonomia, 5. Feedback. Conforme essas especificações, tais elementos é um
potencial motivador de um cargo, e determina-se que quando bem planejado,
possivelmente torna o cargo mais valioso, do ponto de vista do trabalhador, além
disto é significativo e recompensador.
 7

O instrumento permite a avaliação das diversas características de um

trabalho, das reações dos trabalhadores às suas atividades laborais e da
necessidade de seus crescimentos e de seu desenvolvimento (PEDROSO et al.,
2014).

Tarefas que sofrem excesso de rotina ou atividades cuja a mão de obra é

necessária, mas não requer o uso máximo da inteligência e o potencial humano,
torna trabalhos dessa maneira monótonos. A ideia do instrumento desenvolvidos
por Hackman e Oldham é apontar as características que são relevantes para a
qualidade de vida e satisfação no trabalho.

Um cargo deve conter em sua estrutura essas condições para permitir a

flexibilidade e também o desenvolvimento do colaborador. Alguns exemplos de
cargos limitados e alternativos é o cargo da área operacional que oferecem uma
rotina pré-estabelecida de atividades - tarefas limitadas. Outro bem diferente é
da área de marketing em que temos alternâncias de habilidades e atividades,
pois trata-se de um cargo que lida com uma parte diferenciada na escala
organizacional: o setor de criação, por isso, requer um uso maior de outras
habilidades, o que torna o cargo e também o seu trabalho menos maçante e
rotineiro.

O Setor de Recrutamento e Seleção pode redesenhar a estrutura dos

cargos de maneira estratégica. E no processo de elaboração de cargos, utilizar
as características propostas pelos estudiosos Hackman e Oldham para reduzir
o absenteísmo, alterar estados de motivação e de produtividade em um cargo.
O instrumento MCT propõe compreender as dimensões de um trabalho e uso
que realizam as alternâncias de rotinas necessárias.

Propõe para motivação no ambiente de trabalho acontecer, elaborar no

ambiente organizacional atividades que permitam, em casos específicos,
diversificações nas atividades, como o rodizio de tarefas, permitir autonomia e
dar feedbacks aos membros da equipe, compartilhamento de informações e
tarefas. Em prática, existe uma diversidade de situações que podem ser usadas
para tornar as atividades de um cargo flexível, motivadora e desafiante.
 8

Muitas empresas já fazem uso desse método. Atualmente, existem

também novos esquemas alternativos de trabalhos que amplia as condições de
atuação de trabalho, diferenciada de sistemas mais tradicionais. Com
características distintas, alguns exemplos podem ser citados como novas formas
de trabalhar, são exemplos oferecidos aos colaboradores: horários flexíveis,
compartilhamento de tarefas, trabalho a distância, feedbacks e etc.

A seguir descreve-se um cargo seguindo a estrutura proposta pelos

estudiosos, no desenho deste cargo pode-se identificar os elementos já citados
acima.

Cargo: Analista de Projetos Educacionais SR

Responsável por planejar as linhas de projetos de inovação da área de

educação a nível de Pós-Graduação. Sua responsabilidade é resolver
problemas, identificar cenários favoráveis para desenvolvimento de cursos e
novas propostas de cursos.

Elaborar projetos executivos como: campanhas de lançamentos, de

recuperação, captação de matrículas e estar em contato direto com os setores
administrativos: financeiro, vendas e diretoria.

 Habilidades comportamentais: Comunicação oral, Assertividade, Visão

Racional e Crítica;
 Habilidades técnicas: Metodologias Ágeis, Ferramentas de Projeto.

A proposta de atividades deste cargo é:

1. Lançamento de cursos
2. Captar parcerias nacionais viáveis
3. Interagir com a área de criação - Marketing para lançamento de cursos
4. Acompanhamento de campanhas e avaliações dos programas
5. Atualizar os programas educacionais, realizar revisões e melhoria dos cursos
6. Efetuar reuniões e lançar programas a serem seguidos pelo núcleo
Operacional de vendas e financeiro (ex.: planos de pagamento, descontos
concedidos, etc.).
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Conforme visto trata-se de um exemplo de cargo que soma as

características propostas pelos estudiosos. No desenho deste cargo percebe-se
a ampla diversificação de atividades, e embora seja um cargo da área
administrativa é adaptável a diversas realidades.
 10

3 ENVOLVIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS

O envolvimento dos funcionários é o tópico onde descreve a capacidade

que o líder possui de usar a competências dos colaboradores na tomada de
decisão e envolvê-lo de maneira participativa em ações de seus interesses.

É um modelo de Gestão de Pessoas capaz de aumentar a motivação dos

colaboradores através da descentralização de decisões. Um dos princípios
fundamentais desta ação por parte do empregador é estimular nas situações do
cotidiano o encorajamento de colaboradores a expor suas opiniões, engajar e
dar-lhes a habilidade necessária para tornar seu comprometimento ainda maior
na execução de tarefas.

Quando se faz presente o envolvimento de funcionários nas decisões, a

política da empresa se torna menos burocrática, permite espaços para incentivos
e o crescimento do profissional. A visão de tarefas torna-se um tanto mais clara,
o indivíduo se vê numa posição igualitária aos demais membros, e se mantém
ativamente o que também estimula a sua capacidade para resolver problemas.

Os funcionários que se envolvem nas decisões servem como uma fonte

de inspiração para possíveis melhorias e redesenho de procedimentos. As
sugestões e ideias podem agregar valor positivamente, resultando o que se
chama de ciclo de inovação buscado pelas empresas.

O envolvimento de funcionários nas decisões permite que os mesmos

ofereçam feedbacks e através da sua participação é delimitado o seu nível de
comprometimento com a empresa. Assim, o seu progresso e crescimento
dependerá exatamente do seu envolvimento com a equipe.

A participação de colaboradores nas tomadas de decisões é julgada de

maneira positiva pois atingem os elementos de motivação, causando também a
sensação de pertencimento no ambiente. Eles se sentem reconhecidos e úteis
para a empresa que os contratou.

Através desta abertura de comunicação é possível que se tenha um

ambiente organizacional moldado, satisfatório ao nível de expectativas dos
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colaboradores que se vêm como um componente essencial inclusos nos projetos

desenvolvidos pela Empresa a qual trabalham.

Nesse meio as tarefas que são delegadas para executar desafiam os

funcionários, aumentam a sua motivação, autoestima e auxilia em estabelecer
confiança com o grupo em si. Portanto, os líderes não delegam somente tarefas
e sim, o desenvolvimento e experiência, que consequentemente é visto como
ato valioso e importante de motivação pelos colaboradores.

Mas a pergunta é, como é possível encontrar esses métodos em

ambientes reais? Como se utiliza estrategicamente e motiva os funcionários?
Como alcançar resultados através dos colaboradores? Os métodos podem vir à
tona quando se faz uso da Gestão Participativa e Participação por
Representação.

Na Empresa Ltda foram identificadas ações utilizadas para aumentar a

produtividade e participação mais assídua dos seus funcionários.

a) Envolvimento com a Gestão Participativa:

 Reuniões coletivas semanais: os colaboradores podem seguir um

roteiro a fim de apresentar seus feedbacks: ideias, detalhes
imperceptíveis aos olhos dos gestores, de alguma atividade
(processo) ou produtos. Projetos novos comunicados pelo chefe ao
time, a equipe ou pessoa pode colaborar, trazendo perspectivas
válidas e positivas que de forma complementar induzam a sua
melhoria.
 Reunião individual com membros do time (Setores/Departamentos)
de diferentes Áreas/Polos: é identificado a prática de gestão
servidora que busca a colaboração dos funcionários para alcançar
resultados. Funciona com reuniões individuais entre o chefe e os
líderes/operacionais (setores). Nesse momento, identifica-se fortes
indícios no campo da prática em escuta ativa em que o gestor não
usa argumentos, mas usa esse momento para persuadir, delegar
tarefas especificas ou usa para uma finalidade de dinâmica
positivamente para melhorar o clima organizacional.
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 Horários surpresas para tomar decisões com auto grau de

importância para o time e futuro da organização: são feitas reuniões
para decisões rápidas que requer a aprovação dos colaboradores
ou determinadas mudanças que podem afetar seu dia a dia.
 Divisão de tarefas por demandas: são oferecidas tarefas por
demandas, que garantem a autonomia e coatuação do funcionário
 Hierarquia por competências: é usada a habilidades ao invés de
poder (cargo). É interessante pois trata-se de uma equipe com
conhecimentos multidisciplinares.
 Processo de crescimento através da participação: algumas ações
são observadas no comportamento do líder. Observa-se que o
modelo de gestão usado tem como premissa de escolha a
participação. Um exemplo a ser citado é subordinados (pessoas)
com determinadas habilidades: técnicas, gerenciais, culturais ou de
comunicação possuem maior aprovação e apressiação por parte do
líder do time. No entanto, o comprometimento é avaliado através da
comunicação, por isso, pessoas com alto poder de comunicação e
participação crescem ou tem mais atividades do que outras que se
apresentam mais tímidas, fechadas ou caladas.

Esses tópicos citados acima, são exemplos reais vistos no cotidiano de

uma empresa. Existe uma mescla de ações de gestão utilizadas para gerir os
colaboradores, assim percebe-se que é uma fusão de gestão participativa e
também tradicional, resultasse na seguinte conclusão deste tópico, abaixo
ilustrado:

Participação + Tomada de Decisão = Crescimento do

colaborador

b) Participação por Representação:

 Reunião com líderes do time: devido existir grande quantidade de

pessoas com conhecimentos multifuncionais, a participação por
representação se estabelece com o critério de escolha de um
membro (pessoa), capaz de representar os funcionários com a
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criação de pequenos grupos: (conselhos de trabalhadores ou

administrativos). A participação por representação trata-se de
grupos de funcionários nomeados ou eleitos, que após serem
escolhidos ficam responsáveis por intermediar situações entre
trabalhadores e empregadores e também circunstanciais de
antecipar comunicados.

4 UTILIZANDO RECOMPENSAS PARA MOTIVAR FUNCIONÁRIOS

Os planos de recompensas funcionam como programas de gratificações

capazes em oferecer aos funcionários, bônus pelo seu desempenho,
comportamento ou produtividade no âmbito das organizações.

Atualmente, existem diversificadas formas de recompensar funcionários,

exemplos reais como: folgas, day-off, cursos experimentais, premiações, política
de pagamentos por desempenhos individual, comissões, remuneração e etc., ou
seja, os programas de recompensas assumem várias faces, múltiplas
características atípicas usáveis para recompensar os funcionários.

Quando usado um sistema de bonificações este permite gratificar pessoas

e motivá-las de acordo com as suas realizações, as empresas que implantam
tais alternativas a utilizam com o intuito de aumentar a motivação dos
colaboradores, selecionando os melhores indivíduos para cargos específicos,
portanto, seus modelos podem variar.

De modo simples, são identificadas em duas tipologias: monetárias e

psicológicas. Essas recompensas podem causar um efeito de busca por parte
de colaboradores de uma empresa, que se sujeitam a essas avaliações para
alcançar seus objetivos, usar propositalmente a fim serem reconhecidos pelo seu
trabalho ou até mesmo em seu próprio benefício: crescer, mudar de cargo,
mudar de setor, aumentos salariais e etc.

 Remuneração variável: o funcionário é remunerado pelo seu

desempenho individual. Assim, trata-se de um modo d’’e
remunerar pessoas, utilizada com mais frequência na área de
vendas – loja de operadoras telefônicas, loja de eletrodomésticos.
Tal modalidade permite oferecer gratificações em dinheiro
(porcentagem) sobre uma venda feita. As comissões geralmente
bonificam os vendedores destaques/colaboradores que alcançam
determinadas metas.

 Remuneração por unidade produzida: o funcionário é remunerado

por aquilo que produz. É uma maneira de oferecer um valor fixo
aqueles que produzem a mais que o normal – produção completa.
 14

É utilizada nas áreas e meios industriais - área de produção

(operária).

 Remuneração por desempenho/mérito: o funcionário recebe uma

bonificação pelo seu empenho individual. Nesta modalidade, o
critério é alcançar em indicadores de pesquisa um nível positivo de
atuação nas escalas de avaliação organizacional. A modalidade
em gratificar é feita em períodos anuais e sua mensuração não
deve considerar o tempo de serviço do colaborador.

 Remuneração por habilidade: o funcionário recebe em virtude da

função desempenhada e habilidades exercidas. Assim, nesta
modalidade a remuneração acontece baseada em competências,
o salário do colaborador pode aumentar na medida que tem a
capacidade de assumir outras atividades, além da sua para qual foi
contratado.

 Remuneração por participação nos lucros: os funcionários recebem

gratificações chamada de PLR (Participação nos Lucros e
Resultados), trata-se de uma modalidade a qual empresas dividem
seus lucros anuais alcançados com toda escala de colaboradores.
Normalmente, quando metas e resultados são alcançados pelas
pessoas que fazem parte do processo, a organização oferece um
bônus de pagamento a mais caracterizada como ônus, sem
quaisquer descontos ou tributos trabalhistas.

 Remuneração por participação nas melhorias: A remuneração por

participação nas melhorias é semelhante a dos lucros, no entanto,
trata-se de um percentual oferecido aos funcionários, de cada nível
hierárquico pelo desempenho alcançado em seus grupos ou de
maneira geral. Nesta forma de remuneração, a diferença é que
estabelece-se as condições, critérios necessários aos individuos
que participam dos projetos para alcançar tal percentual na
remuneração.

Como foi visto acima existem diferentes formas de recompensar

funcionários. Embora a remuneração não trate de um item com grau elevado
de importância, é crucial implantar ou promover políticas de recompensas
flexíveis que possam atingir os fatores psicológicos que movem a força de
execução dos colaboradores.
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A remuneração é um dos fatores de necessidades julgados importantes,

a sua ausência ou desequilíbrio com o que se "faz" e o que é "oferecido" em
forma de salário pode ser um fator que causa a desmotivação de profissionais.
Muitos funcionários abandonam seus postos de trabalho em busca de novas
oportunidades devido ao seu juízo de valor.
Os planos de cargos e salários são necessários nas organizações que
desejam ter baixos níveis de rotatividade de pessoas. Cada forma de
recompensas deve ser planejada e estar em concordância com objetivos e
necessidades de cada funcionário.

5 IMPLICAÇÕES GLOBAIS

Em países como o Brasil, o trabalho remoto representa 23,2% da

população. No Estados Unidos, 24,6% da população americana trabalham
remotamente. Em Países da União Europeia, o trabalho remoto é menos
frequente, exceto na Holanda, um País que tem 26,4% da população
trabalhando à distância. (ROBBINS, 2011).

As características do trabalho dependem do fator cultural, enquanto o

trabalho Home Office é eficaz em determinados localidades, outras já não
funcionam e necessitam de modelos ainda presenciais.

Em determinado países, os fatores extrínsecos são condições de

motivação, em outras culturas há uma tendência de preferência pelos
estímulos intrínsecos, que avaliam e preferem as relações pessoais e etc.

Pelo mundo, a remuneração variável que bonificam equipes por seu

desempenho e resultados segue a mesma sequência. O plano de incentivo
aos funcionários não funciona de maneira igual em todos os países e
esclarece que as abordagens de motivação sofrem uma aplicabilidade de
variações culturais.
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6 CONCLUSÃO

O desempenho de pessoas no ambiente de trabalho depende da sua

motivação interna e também de gatilhos externos. Muitas organizações ganham
substancialmente quando adotam métodos que motivem a produtividade de seus
funcionários.

Neste trabalho vimos apenas tópicos importantes de motivação

organizacional: resenho de cargos, envolvimento de funcionários e
remuneração. Por esta razão, o trabalho teve como premissa mostrar como a
motivação no trabalho acontece trazendo os tópicos principais.

Podemos afirmar que a motivação de colaboradores pode ser atingida

através de diversas maneiras no ambiente de trabalho, fatores estes que se
resumem a planos de cargos e salários, flexibilidade de atividades e etc.

A motivação é um mix de fatores, e pode ser facilmente ativada no

ambiente organizacional quando atende as necessidades mais básicas dos
funcionários: valores, objetivos pessoais, expectativas de reconhecimento e
crescimento.

Para tanto alguns exemplos vistos são os programas que incentivam a

participação e desenvolvimento técnico, como: os planos de salários, jornadas
alternativas, trabalho remoto, participação nos lucros e outros, também fazem
parte de exemplos que estimulam os trabalhadores.

Os fatores externos é tudo aquilo que pode vir externamente, ou seja, o

ambiente, cultura organizacional, clima interpessoal, estratégias de
recompensas, regulamentos internos e layout.

Os programas de incentivos, planos de salários, jornadas de trabalho

alternativas são os principais que podem estimular os trabalhadores ainda a
torcer pela organização e continuar exercendo suas atividades em prol da
empresa.
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REFERÊNCIAS

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional: teoria e prática no

contexto Brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson, 2014.

ROBBINS, Stephen P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 8.

ed. São Paulo: Pearson, 2008.

PEDROSO, Bruno et al. Development and validity of the Brazilian version of

Hackman and Oldham's Job Diagnostic Survey. Gestão & Produção, v. 21, n.
2, p. 285-301, 2014. Disponível em:
https://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0104530X2014000200006&script=sci_ab
stract&tlng=es. Acesso em: 19 fev. 2021.