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d Carolan sabe tudo sobre como fazer sopa. Tambm mestre em utilizar objetivos de desempenho para motivar os funcionrios da linha de frente. Do incio de 2007 at o final de 2009, ele era o gerente-geral da StockPot, diviso da Campbell Soup que produz sopa fresca refrigerada para servios de alimentao. Conversamos com Carolan ao visitar as instalaes de sua empresa, em Everett, Washington, EUA, no incio de 2009. Espervamos encontrar algum que combinasse com o esteretipo de gerente de indstria: cabelo bem cortado, sobriedade e ar tcnico. Entretanto, o homem que apareceu tinha cavanhaque e usava botas pretas de motociclista. Prontos para uma visita fbrica?, disse ele, e em poucos minutos estvamos fazendo um tour como nenhum outro que j tivssemos experimentado: to detalhado, agradvel e cheio de noviJon Katzenbach scio snior da Booz & Company e cofundador do Katzenbach Center. Zia Khan vice-presidente de estratgia e avaliao da Rockefeller Foundation, em Nova York, e scio do Katzenbach Center.
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dades que parecia que estvamos em um episdio de Vila Ssamo. Descobrimos que Carolan havia se tornado vice-presidente e gerente-geral da StockPot em janeiro de 2007. Na poca, a empresa precisava de uma reviravolta. Nos dois dois anteriores chegada de Carolan, a lucratividade havia cado muito, com o declnio das vendas. A subsidiria estava quase em ltimo lugar no ranking de segurana e de outras mtricas operacionais da cadeia de fornecimento da Campbell mundial. O envolvimento dos funcionrios seguia o mesmo caminho. Carolan e sua equipe deram a virada de que a empresa precisava. A lucratividade se estabilizou e, depois, mesmo com a recesso de 2008-2009, houve aumento da ordem de 50%. Uma das mtricas mais difceis de melhorar em um mercado mais bsico, como o de sopas, a eficincia da fbrica. Os avanos so contados geralmente em dcimos de ponto percentual, e ainda assim necessria muita persistncia. Com a nova equipe gerencial, a eficincia da fbrica saltou 23%. A satisfao dos funcionrios cresceu 14%. Durante nosso tour pela unidade, o moral elevado era palpvel e o orgulho de trabalhar ali era evidente nas entrevistas feitas. Como a equipe de Ed Carolan conseguiu uma transformao to not-

SINOPSE Nos ltimos cem anos, os pensadores do management se dividiram entre racionalistas (como Frederick Winslow Taylor, no sculo 19) e humanistas (simbolizados por douglas McGregor, autor de O lado humano da empresa, de 1960). Mas Ed Carolan, executivo da StockPot/ Campbell Soup, misturou as duas abordagens em seu estilo de gesto. Ele promoveu uma virada da empresa, que pode ser vista tanto como um controle por mtricas quanto como uma vitria da organizao informal. Assim, deu sentido para os nmeros e razes para as emoes.
vel em to pouco tempo? Focou um nmero limitado de objetivos mensurveis de desempenho, de maneira pessoal, espontnea e repleta de sentimento positivo, e liderou equilibrando mecanismos formais e comunidade informal experincia semelhante de empresas como Southwest Airlines,

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Orpheus Chamber Orchestra, Home Depot, Bell Canada e Aetna. RAZO RAZO E EMOO O Em qualquer empresa, h duas organizaes em funcionamento: a formal e a informal. A organizao formal a estrutura de governanapadro, comum maioria das grandes companhias fundadas no sculo passado. As pessoas no mundo empresarial reconhecem a organizao formal como uma estrutura racional que funciona com base em regras, opera por meio de hierarquias e programas, e avalia o desempenho com base em nmeros. Se voc foi treinado em reas em que o aspecto racional prevalece, como finanas, tecnologia e operaes, como ocorre com tantos gestores, provavelmente aprendeu como se movimentar nesse domnio da formalidade, utilizando ferramentas tangveis como descrio de cargos, organogramas, fluxogramas, scorecards etc. A organizao informal, por sua vez, um aglomerado de todos os aspectos humanos da empresa: os valores, as emoes, os

Misturar parMetros forMais coM coMunicao inforMal e o racional coM o eMocional pode levar a novos pataMares de deseMpenho, coMo afirMaM os consultores Jon Katzenbach e zia Khan, coM o estudo de caso da stocKpot, diviso da caMpbell soup

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comportamentos, os mitos, as normas culturais e as redes que no aparecem no papel. O poder desse lado informal visvel em qualquer empresa todo dia; uma fora inegvel e emocionalmente ressonante. Mesmo o mais racional dos gestores reconhece que a organizao informal dentro de uma empresa pode criar efeitos que parecem mgica, especialmente em situaes de mudana ou transformao. quando emergem lderes inesperados. A paixo inflama e empurra o trabalho para frente. As unidades e as operaes se transformam rapidamente. H tambm, no entanto, os efeitos menos positivos: a oposio se esconde nas sombras, a ansiedade e o medo atrapalham o trabalho e tira dos trilhos melhorias operacionais fundamentais. As empresas que mantm altos nveis de desempenho ao longo do tempo aprenderam como mobilizar sua organizao informal e, ao mesmo tempo, preservar e aumentar as estruturas formais, uma coisa em sincronia com a outra. Em geral, as pessoas apreciam o valor da liderana fora

padres. No existe, afinal de contas, um livro de receitas universal para isso: o equilbrio adequado entre medidas formais e informais vai parecer bem diferente de acordo com a empresa, o negcio e as circunstncias. No mundo empresarial, os lderes versados primordialmente em parmetros formais talvez se sintam menos confortveis quando tm de lidar com o que veem como aspectos mais confusos da organizao. Eles podem partir do pressuposto de que a cultura de uma empresa em larga medida um produto secundrio de iniciativas formais: basta estabelecer as relaes de reporting corretas (quem se reporta a quem) e os imperativos programticos, e os coraes e mentes seguiro o mesmo caminho. Eles talvez tambm acreditem que as medidas informais exijam conversas longas, e lderes ocupados nunca conseguem encaix-las em sua agenda. Por fim, embora o efeito comportamental desses elementos tenha sido estudado no mundo acadmico, muitos aspectos informais da organizao no so compreendidos o

ou seja, sem castrar a organizao por meio do uso inadequado dos controles formais, ento ser capaz no apenas de acelerar o caminho at o desempenho mais elevado, como tambm de oferecer aos funcionrios um entendimento muito maior dos resultados que fazem diferena. O dESAFIO dA vIRAdA Veja, por exemplo, o caso de Ed Carolan e sua equipe na StockPot. Eles comearam a virada revendo a estratgia da empresa. Perceberam que, para melhorar o desempenho, precisavam destinar mais ateno e recursos aos grandes varejistas. Isso permitiria tirar proveito da capacidade de produo de grandes volumes e cortar o nmero de unidades produzidas para manuteno de estoque, aspectos importantes em um negcio com custos fixos considerveis. Como parte desse esforo, eles tambm precisavam ajudar na percepo da StockPot. A sopa j era considerada de qualidade pelos servios de alimentao, mas tambm tinha de ser vista como boa opo para comer em casa. Era uma estratgia inteligente, que seria recompensada quando os tempos difceis da economia chegassem. A presso no bolso das pessoas, que comeou em meados de 2008, levou-as dos restaurantes para os supermercados, em busca de comida pronta para consumir em casa. Essa estratgia tambm exigiu mudanas significativas na maneira de fazer negcios da StockPot. Para atender varejistas de primeira linha, era preciso satisfazer sua demanda por meio de custos competitivos, alta qualidade e timo servio. vALORES quE IMPuLSIONAM O dESEMPENHO Um dos segredos para empreender as mudanas necessrias foi o foco de Carolan em mtricas que fizessem diferena e motivassem. Para isso, ele tinha de fazer com que a organizao se voltasse mais para valores, e isso exigia compreender como os funcionrios

as empresas com altos Nveis de desempeNho ao loNgo do tempo apreNderam como mobilizar sua orgaNizao iNformal e, ao mesmo tempo, preservar e ampliar a formal
dos padres: equilibrar medidas formais e informais na busca de nveis de desempenho mais elevados. Os fs dos esportes, por exemplo, sabem que os grandes treinadores do ateno tanto aos aspectos emocionais do jogo como s habilidades tcnicas envolvidas. Nos negcios, a organizao informal mobilizada com mais sucesso quando h foco agudo no desempenho. As pessoas querem saber como sua colaborao informal levar a melhores resultados. Entretanto, difcil para qualquer gestor, mesmo aquele que tenha predileo pela informalidade, compreender exatamente como liderar fora dos
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suficiente para ser explorados com alguma regularidade nos negcios. Se voc est interessado em criar esse equilbrio em sua empresa, um bom comeo estabelecer objetivos e mtricas de desempenho. Isso significa descobrir como usar mtricas, que so quantitativas por natureza, para avaliar e melhorar o desempenho da companhia, o que, em geral, algo qualitativo. Independentemente de quo importante a organizao informal possa ser, a empresa tem de ter um desempenho cada vez melhor ou, no mnimo, acima das expectativas. Se voc consegue operar com mtricas de modo vivel,

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viam os valores da empresa naquele momento. Ento, Carolan e vrios membros de sua equipe realizaram uma srie de mesas-redondas com pequenos grupos, que envolveram quase todos os 350 funcionrios da indstria. Nos grupos, ele percebeu que as pessoas trabalhavam com base em rotinas que seguiam fazia anos. Nesse perodo, poucas tentativas de melhorar essas rotinas haviam sido feitas. A empresa no era percebida como dona de uma estratgia clara. Ningum discutia resultados de desempenho abertamente ou sabia muita coisa sobre eles. Dessa maneira, o moral estava baixo, a colaborao era mnima e o trabalho em equipe virtualmente no existia. Carolan e sua equipe sintetizaram o que foi discutido nas mesas-redondas, elaboraram uma lista de valores propostos, distriburam para os funcionrios e lhes pediram que votassem naqueles que achassem mais importantes. Depois, analisaram os resultados e organizaram os valores em uma pequena lista. Uma nova rodada de discusso aperfeioou a redao e garantiu que os valores selecionados eram mesmo os que os 350 colaboradores achavam mais importantes. Esse processo amplo e inclusivo provou para os funcionrios da StockPot que sua opinio e seus sentimentos faziam diferena. Eles desenvolveram maior senso de propriedade em relao aos valores do que teriam com uma lista criada pela liderana. Como na maioria dos esforos de formatao de valores, o processo foi to importante quanto o resultado, se no mais. No tour que fizemos na empresa, Carolan mostrou um dos psteres pendurados por toda a fbrica: Faa o que voc diz que vai fazer. Talvez isso soe um pouco como palavrrio, diz ele, mas o que todo mundo queria. Comeamos com Faa o que dissermos, que parecia bom para mim, at que algum perguntou: Quem ns?. Foi uma tima pergunta. As pessoas sentiam que o ns poderia ser apenas a equipe de liderana. O dilogo que tivemos sobre responsa152

a estratgia a seguir tiNha poucos elemeNtos e, para cada um deles, foi ideNtificada uma mtrica ou duas para a cadeia de forNecimeNto,quilos de sopa por dia
bilizao e compromisso nos ajudou a entender cada um de ns melhor e conseguimos uma declarao talvez menos elegante, porm mais significativa. Faa o que voc diz que vai fazer se aplica a todo mundo. E realmente ajuda a impulsionar o desempenho. Com base nesses valores, Carolan formatou uma estratgia para seguir adiante com apenas alguns elementos. Para cada um, identificou uma ou duas mtricas para acompanhar o desempenho. Por exemplo: na cadeia de fornecimento, funo geralmente administrada com muitas mtricas difceis de decifrar, ele incluiu somente duas: servios a nossos clientes e quilos de sopa por dia. Servio a nossos clientes foi estrategicamente importante diante do fato de a empresa se concentrar cada vez mais em grandes varejistas com altas expectativas. A capacidade da StockPot de servir bem os clientes era fonte de orgulho, e a mtrica tirou proveito e reforou essa energia emocional para obter maior coordenao entre os turnos, mais eficincia e garantia de melhor qualidade. A mtrica quilos de sopa por dia tambm foi cuidadosamente escolhida. Primeiro nos concentramos na forma-padro de medir quantos quilos de sopa a fbrica produzia por hora trabalhada. O problema era que essa mtrica no tinha significado algum para a equipe. difcil descobrir o nmero bom, assim como o nmero ruim, e como cada pessoa pode fazer diferena para obt-lo, explica Carolan. Pior ainda, a mtrica por hora trabalhada criava a preocupao de que algum gestor pudesse tentar melhorar seu nmero simplesmente reduzindo a quantidade de horas de trabalho. claro que isso no faria sentido estrategicamente, diz Carolan, porque estvamos tentando fazer com que os volumes produzidos na nova fbrica aumentassem. No entanto, muitos funcionrios so pagos por hora e, assim, as horas trabalhadas so fundamentais para eles. assim que pagam suas contas e colocam comida na mesa de casa. Foi fundamental, portanto, evitar qualquer percepo de que o nmero de horas poderia ser reduzido.

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Nem 100% racioNal, Nem 100% emocioNal Nem 100% formal, Nem 100% iNformal A SNTESE
eis iniciativas que contriburam para a sntese: Alinharam as decises e aes com o propsito estratgico. Os funcionrios entenderam como os valores da empresa se traduziam em seu trabalho dirio. Estabeleceram processos dinmicos que eram continuamente aperfeioados por sugestes de funcionrios da linha de frente e de gestores. Os processos formais eram suplementados e apoiados pelas redes informais. Promoveram a circulao constante de novas ideias, melhorando os mtodos de produo. Apoiaram comunidades e redes que haviam crescido organicamente, atravessando grupos e estruturas mais rigidamente definidas. Estimularam um senso de empatia institucional com os clientes e os parceiros, o que reforou a coordenao, a colaborao, a capacidade de resposta e a disciplina por toda a organizao. Encorajaram deliberadamente o orgulho entre os funcionrios orgulho da empresa, dos colegas e das conquistas cotidianas da fbrica.

Desse modo, Carolan e sua equipe mudaram a mtrica para quilos de sopa por dia. Todo mundo lida com o produto, da preparao ao momento de despachar, passando pelo empacotamento. Isso tangvel e tem significado. As pessoas ficam animadas quando veem os nmeros subindo, o que as leva a se articular e trabalhar juntas, como equipe. Cada funcionrio pode melhorar seu desempenho para maximizar a produo diria. Todos se sentem conectados ao parmetro de quilos por dia, participando do mesmo esforo para melhorar essa mtrica. Em outras palavras, a nova mtrica no tinha significado apenas no nvel individual, tambm ajudava a impulsionar o esforo colaborativo. Ainda que as mtricas tenham se mostrado bem-sucedidas, Carolan foi cuidadoso em no acrescentar outras. CONSCINCIA INSTANTNEA INSTANT Outro princpio seguido por Ed Carolan no que diz respeito s mtricas foi o de que a comunicao sobre elas deve ser visvel e clara. As mais importantes eram expostas em telas de LCD ao longo de toda a fbrica em cores diferentes: verde para as que estavam sendo alcanadas, amarelas para as
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que corriam risco de sair dos trilhos e vermelho para as que se encontravam abaixo do objetivo. Se voc tem as mtricas corretas e uma delas fica no vermelho, todos compreendem imediatamente o que isso significa e como podem ajudar, diz ele. Essa uma frustrao que as pessoas muitas vezes tm quando lidam com mtricas exageradamente analticas e abstratas; elas no sabem o que podem fazer em relao a elas. Carolan tambm usa mtricas selecionadas especialmente para objetivos de curto prazo, com a mesma firmeza com que emprega as mtricas mais formais. Ele conta: Quando negociamos com grandes varejistas, por exemplo, o custo muito importante. Tentei utilizar uma mtrica de centavos por quilo, mas era difcil se preocupar com um centavo perdido quando os funcionrios deixavam cair, sem querer, um pouco de sopa ou um ingrediente. Ento, conversei sobre como nosso desempenho naquela mtrica havia feito diferena em ganhar ou perder um cliente. Quando viram que podamos ganhar ou perder uma grande venda por causa de alguns centavos, eles passaram a prestar mais ateno.

Dessa maneira, Carolan no apenas atingiu o orgulho da equipe em ganhar clientes e aumentar os volumes de vendas, como tambm acertou nas conexes informais. Ningum queria decepcionar a equipe de vendas que estava na rua trabalhando duro para garantir um grande contrato. Carolan acredita que conectar as pessoas com o trabalho ajuda a desenvolver e manter alto nvel de desempenho, porm deixa claro que so os resultados mensurveis do desempenho que fazem mais diferena. Ed me faz lembrar da escola, um de seus subordinados diretos nos disse. A professora de qumica tratava todos os alunos como se estivessem no jardim de infncia. Eu a odiava e no fazia os trabalhos. J o professor de matemtica nos tratava como adultos. Ele esperava que fizssemos um trabalho nota 10, e ns fazamos mesmo, porque no queramos desapont-lo. Ed como o professor de matemtica. HSM Management
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