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G esto da Empresa
Jos Vicente B. de Mello Cordeiro Renato Vieira Ribeiro

A partir da dcada de 1990 o ambiente de negcios se tornou mais complexo. Fenmenos econmicos e sociais de alcance mundial esto reestruturando o ambiente empresarial. A globalizao da economia, alavancada pela tecnologia da informao e da comunicao, uma realidade inescapvel. As chamadas novas tecnologias, bem como as novas formas de organizao do trabalho, tm colocado os mtodos tradicionais de gesto das empresas no banco dos rus. A evoluo das organizaes em termos de modelos estruturais e tecnolgicos, tendo as mudanas e o conhecimento como novos paradigmas, tm exigido uma nova postura nos estilos pessoais e gerenciais voltados para uma realidade diferenciada e emergente. Alm disso, temos plena convico de que o grande desafio desta ltima dcada vem sendo a capacidade e a competncia diria que as organizaes enfrentam para se adaptarem e levarem a todos os seus nveis hierrquicos e funcionais, da alta gerncia ao piso de fbrica, a incorporao de novos modelos, mtodos, tcnicas, instrumentos, atitudes e comportamentos necessrios a mudanas, inovaes e sobrevivncia sadia e competitiva no mercado. No ambiente de negcios, praticamente em qualquer lugar do mundo, as pessoas esto sentindo o reflexo dessas transformaes. Seja pelas mudanas introduzidas internamente pela re-engenharia, como a descentralizao, o empowerment ou a terceirizao, seja pelas transformaes no cenrio externo, como o declnio de antigas empresas multinacionais e o surgimento de novos competidores, o administrador de empresas enfrenta desafios totalmente novos. Essa realidade tem sido amplificada por inovaes tecnolgicas, transformaes nas bases da concorrncia, surgimento de novos modelos de
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gesto e mudanas significativas no perfil dos clientes e nas suas relaes com as empresas fornecedoras de produtos e servios. Este enfoque tem gerado reflexos diretos sobre a gesto das empresas. necessrio desenvolver a sensibilidade para perceber que as mudanas na gesto empresarial so um imperativo e no uma simples opo.

O que a gesto hoje?


Gerir hoje envolve uma gama muito mais abrangente e diversificada de atividades do que no passado. Conseqentemente o gestor hoje precisa estar apto a perceber, refletir, decidir e agir em condies totalmente diferentes das de antes. O dia-a-dia de um gestor envolve atualmente diferentes entradas em uma realidade complexa: Interdisciplinaridade - os processos de negcio envolvem equipes de diferentes reas, perfis profissionais e linguagens; Complexidade - as situaes carregam cada vez um nmero maior de variveis; Exigidade - o processo decisrio est cada vez mais espremido em janelas curtas de tempo, e os prazos de ao/reao so cada vez mais exguos; Multiculturalidade - o gestor est exposto a situaes de trabalho com elementos externos ao seu ambiente nativo, e, por conseguinte com outras culturas: clientes, fornecedores, parceiros, terceiros, equipes de outras unidades organizacionais, inclusive do estrangeiro; Inovao - tanto as formas de gesto, quanto a tecnologia da informao e da comunicao, esto a oferecer constantemente novas oportunidades e ameaas; Competitividade - o ambiente de mercado cada vez mais competitivo, no s em relao aos competidores tradicionais, mas principalmente pelos novos entrantes e produtos substitutos.

Nesse ambiente, a diferena entre sucesso e fracasso, entre lucro e falncia, entre o bom e o mau desempenho est no melhor uso dos recursos disponveis para atingir os objetivos focados.

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O gestor hoje precisa estar apto a perceber, refletir, decidir e agir em condies totalmente diferentes do que antes

Gerir a aplicao dos recursos crucial, sejam recursos materiais, financeiros, de informao, humanos, de comunicao ou tecnolgicos. A nfase na gesto vem da necessidade de aperfeioar continuamente os processos de negcio, pelo aprendizado e inovao permanentes. Novos mtodos de gesto, novas ferramentas de apoio, novos sistemas de informao, tudo isso representa o esforo por aperfeioar a gesto.

1 A gesto estratgica como ferramenta de alavancar novos mercados


A utilizao do modelo de gesto estratgica leva a empresa a realizar um diagnstico situacional, destacando oportunidades e ameaas, bem como foras e fraquezas, a fim de cruzar estas realidades e descobrir suas inter-relaes. A partir desse processo de autocrtica organizacional a empresa encontrar plenas condies de direcionar seu foco para o estabelecimento de viso de futuro, misso organizacional, desafios estratgicos e estratgias gerais que nortearo os rumos do negcio para o curto, mdio e longo prazos. Em sntese, o modelo de gesto estratgica atua no sentido de levar a empresa a se adequar realidade de mercado, descobrir oportunidades e projetar um futuro. Dessa forma, os processos e os investimentos sero realizados de maneira mais organizada, racional e profissional, contribuindo para reduo do grau de incerteza e para o alcance de melhores resultados.

2 Um novo caminho: gesto participativa


A Gesto Participativa o modelo de gesto que mais se adapta ao novo homem da sociedade do conhecimento, indivduo este que tem como caracterstica marcante o inconformismo diante de respostas vagas e atitudes sem sentido. Nesta sociedade, os indivduos exercem sua cidadania, assumem responsabilidades, opinam sobre decises que afetam sua vida, pressionam tambm as organizaes para alterarem suas estruturas rgidas que tradicionalmente silenciam os trabalhadores.
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As organizaes ainda esto adotando uma forma de gerenciamento pertencente a um contexto scio-cultural que privilegia o autoritarismo e a rigidez comportamental e que, evidentemente, se distancia cada vez mais dos valores culturais dominantes neste final e reincio de sculo. Muito embora estas organizaes possam estar obtendo resultados via adoo de modelos gerenciais obsoletos, o simples bom senso e a prpria lgica parecem indicar que o futuro pertence s empresas que souberem adequar-se a esses novos tempos. Vivemos um mundo onde os governos no podem mais controlar o que as pessoas fazem, nem onde, nem como, pois no podem mais v-las nem contlas. Um mundo onde os mtodos antigos de controle no funcionam mais. Isto , as antigas fontes de autoridade no tm mais grande poder ou influncia. A Gesto Participativa necessita de um modelo cultural extremamente democrtico e aberto, onde impere a confiana em todos os nveis. Um conjunto de valores baseados em princpios com os quais todos concordam. Ela vista com um ensaio natural dos indivduos neste final e reincio de sculo, onde a democratizao instala-se nas famlias, nas escolas e onde a difuso de informaes e a velocidade das mudanas desestruturam as bases sociais estabelecidas, a consideradas as organizaes totalitrias. Assim, a Gesto Participativa pode funcionar to bem em nossa poca histrica como as organizaes mecanicistas funcionavam h cem anos atrs, gerando resultados satisfatrios. A mudana ocorrida na sociedade do incio do sculo XX at o momento atual, graas principalmente aos avanos tecnolgicos e cientficos, ampliaram as reas do conhecimento, tornado o homem moderno mais informado e exigente. Este processo teve como principal conseqncia o deslocamento do poder que antes era concentrado, tanto na sociedade como nas organizaes, e hoje instvel e dinmico, movendo-se por todas as camadas, adquirindo novas formas de acordo com a situao.

3 Gesto holstica: um passo alm dos sistemas


O pensamento de organizao precisa compreender a relao auto-eco organizadora, isto , a relao hologramtica entre as partes e o todo, compreender o princpio de recursividade; a idia de entrelaamento, de integrao, totalidade e neste contexto que se deve falar em gerenciamento holstico, pois a partir da viso holstica da administrao que as empresas tradicionais incorporam preocupaes com a administrao ecolgica.

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Na verdade, com o futuro ameaado e em busca de um desenvolvimento sustentvel que satisfaa as demandas do presente sem prejudicar as necessidades do futuro, os desafios tornam-se comuns e a defesa do meio ambiente, que, apesar das lutas das ltimas dcadas, continua sendo velozmente degradado, transforma-se numa tarefa urgente que compete a cada cidado. Assim, deve-se criar no homem a idia de viver em harmonia com a natureza, como parte integrante dela, de quem reflexo e a quem modifica, humanizando-a. E esta necessidade de que se crie uma nova conscincia ecolgica e se desenvolva uma nova postura tica perante a natureza tarefa do gerenciamento holstico. Na realidade, a necessidade de se olhar o mundo com viso sistmica, a abrangncia e a urgncia da questo ambiental que nos impem a tica da integrao e da cooperao pautada no valor universal da sobrevivncia do homem e do Planeta, ou seja, do gerenciamento holstico que no deve ser imposto, deve sim enfatizar a necessidade da participao livre do todos na construo de um mundo novo. O gerenciamento holstico resgata a idia de entrelaamento, de interligao, de todas as partes do meio ambiente em um sistema, para que a abordagem do meio ambiente possa incluir todas as variveis, histricas, polticas, econmicas, socioculturais etc., necessrias para se compreender e administrar adequadamente a relao de se melhorar a sorte da humanidade. Resumindo, pode-se dizer que, para sobreviver, uma organizao tem que ser contempornea do seu tempo. Ela precisa se ajustar s exigncias das mudanas, pois vida essencialmente mudana. preciso, por conseguinte conhecer, com antecedncia razovel, o sentido da mudana. Nessa passagem de sculo, as mudanas so bastante rpidas. Por isso mesmo, mais do que nunca vai ser preciso uma acuidade mental muito grande, para os empresrios e dirigentes de organizaes evitarem o desaparecimento dos sistemas que lideram. Na concepo holstica, no s as partes de cada sistema se encontram no todo, mas os princpios e leis que regem o todo se encontram em cada uma das partes e todos os fenmenos ou eventos se interligam e se interpenetram, de forma global: tudo interdependente. O todo concebido como uma realidade no-somativa, ou seja, suas propriedades no derivam das que caracterizam seus componentes. Ao contrrio: so elas que determinam as propriedades das partes que o integram.

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4 Gesto empreendedora: proposta de uma parceria saudvel


Transformar desafios em oportunidades no uma misso simples no universo empresarial. Um negcio com projeo depende de um empreendedor de sucesso, a pessoa que, como ns, transforma idias e empresas em grandes realizaes com projeo no mercado. O empreendedor, primeiramente, deve ser, no mundo real, aquela pessoa que busca a soluo para os problemas, que transforma sonhos em realidade, decide por si e pela empresa a melhor estratgia de penetrao e posicionamento no mercado, determina o produto e o pblico-alvo e arregaa as mangas para alcanar os objetivos e metas traados. Disciplina, busca do aperfeioamento contnuo, muita leitura e atualizao sobre o mercado e tendncias, vontade de trabalhar alm do habitual, dedicao, paixo, comunicao com as pessoas e empresas, viso holstica, criatividade, vontade de vencer, persistncia para aprender cada vez mais e no hesitar nos erros sero fatores que tornaro seu empreendimento mais slido e facilitaro a prosperidade de seu trabalho.

Como melhorar a Gesto?


No ambiente de negcios atual, alguns fatores so fundamentais: inovao, qualidade, agilidade e ateno ao cliente, esto, com certeza entre os principais. Na Administrao estamos na era da nfase no talento dos indivduos e na sinergia do trabalho em equipe. preciso dar elementos s pessoas em posio de responsabilidade pela gesto, para que elas possam atingir seus objetivos organizacionais. Esses elementos abrangem, fundamentalmente:

Estratgia e transformao organizacional - trabalhando a capacidade de viso prospectiva e sistmica, atravs de um pensamento total da organizao; Arquitetura organizacional e orientao a processos - revendo sempre as estruturas mais adequadas como meio para a excelncia nos processos de negcio; Aprendizado organizacional - desenvolvendo as habilidades necessrias para o aprendizado coletivo permanente; Processo de deciso - repensando os fatores envolvidos na tomada de deciso e os estilos gerenciais; Qualidade e marketing - atentando para as expectativas e a percepo dos clientes, internos e externos, quanto aos produtos e servios oferecidos;

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Gesto de projetos - otimizando a utilizao dos recursos e do tempo; Controle oramentrio - entendendo e acompanhando o valor financeiro agregado em cada operao para os resultados da organizao; Cultura organizacional - tomando conscincia e repensando os valores e prticas adquiridas e/ou inerentes s pessoas que trabalham na organizao; Stress e qualidade de vida - revendo o papel do indivduo e seu espao de realizao atravs do trabalho, buscando a harmonia de objetivos entre a pessoa, a equipe e a organizao. Aps discutirmos as principais tendncias na Gesto da Empresa Moderna e suas principais oportunidades de aplicao, temos que abordar um assunto fundamental para determinar se as tcnicas de gesto esto produzindo resultados: a avaliao do desempenho empresarial. Este assunto tem passado por um perodo de grandes inovaes, motivadas principalmente pelo incrvel aumento na velocidade das mudanas nos ambientes competitivos. Medir o desempenho algo fundamental em qualquer atividade que realizemos. Ao tomarmos a deciso de praticar jogging sentiremos a necessidade de comprar um relgio com um cronmetro e correr em uma pista demarcada para saber de que forma melhoramos nosso desempenho em termos de distncia percorrida e tempo. Ao buscarmos um automvel para comprar, faremos comparao entre os desempenhos dos candidatos nos atributos de consumo, velocidade, acelerao e conforto. Para juntar dinheiro para a prxima viagem de frias, devemos monitorar os gastos familiares com alimentao, sade, educao, habitao e diverso. De certa forma, a avaliao algo presente em todos os aspectos de nossas vidas.

A utilizao de um modelo adequado de avaliao de resultados leva a empresa a realizar um diagnstico situacional, a fim de descobrir suas inter-relaes com o mercado competitivo

Com as organizaes ocorre o mesmo. A medio do desempenho algo fundamental para que uma empresa saiba se o caminho escolhido est sendo adequado e possa garantir sua sobrevivncia e crescimento no longo prazo. A seguir, so apresentadas trs abordagens que buscam avaliar o desempenho da empresa de forma eficaz.

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5 Trs abordagens para avaliao do desempenho da empresa moderna


A metodologia dos Indicadores-Chave de Desempenho (Key Performance Indicators - KPI), teve origem nos prmios de qualidade nos Estados Unidos (Malcom Baldridge Award) e do Japo (Deming Award). Ao pregar a gesto baseada em fatos e dados e a orientao dos processos internos da organizao para a satisfao dos clientes finais, a Gesto pela Qualidade Total (Total Quality Management - TQM) deu grande impulso utilizao de indicadores de desempenho no financeiros. No incio da dcada de 1990, com a consolidao do Prmio Nacional da Qualidade, baseado nos prmios japons e americano, a metodologia dos KPI passou a ser fortemente difundida no Brasil. Como a lucratividade e a rentabilidade dependem de receitas, despesas e da utilizao dos ativos fixos, passou-se a monitorar o desempenho dos processos que produziam maior impacto nesses ltimos. Os indicadores de desempenho no financeiros propostos pela metodologia dos KPI dizem respeito s reas-chave do negcio: clientes, mercados, produtos, processos, fornecedores, recursos humanos e comunidade e sociedade. A metodologia sugere a adoo de metas para cada um dos indicadores de desempenho-chave, baseando-se em benchmarkings ou em procedimentos como o mapeamento da contribuio dos KPI com relao ao desempenho financeiro da empresa. O TQM trouxe os indicadores no financeiros para a linguagem habitual da alta direo. Passou a ser comum ouvir presidentes de empresa falando em medidas de consumo de matria-prima por quantidade produzida, ndices de defeitos por milhares de unidades produzidas, percentual de satisfao de clientes, turn-over e horas de treinamento por ano por funcionrio. Na prtica, a adoo dos KPI representou o reconhecimento pelas empresas de que estas medidas, quando otimizadas, devero produzir os melhores resultados contbeis e financeiros no futuro. Entretanto, muitos comearam a perceber alguns problemas na adoo da metodologia dos KPI. Embora relacione o desempenho no financeiro nas reas-chave com o desempenho financeiro da empresa como um todo, a metodologia dos KPI no estabelece relaes de causa e efeito claras entre as diferentes medidas de desempenho. Alm disso, a metodologia no contempla o desdobramento dos indicadores de desempenho para os nveis ttico e operacional da organizao, ou seja, a utilizao de medidas no nvel dos macroprocessos e dos microprocessos. Com isso, para medir o desempenho de todos os fatores que produzam impacto sobre o desempenho financeiro futuro, a empresa passa a ter que monitorar uma enorme quantidade de indicadores no financeiros e

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financeiros. Neste caso, embora a alta administrao tenha uma boa visibilidade das medidas relacionadas ao desempenho financeiro no futuro, fica difcil priorizar aes sobre determinados indicadores. O mesmo problema ocorre nos nveis hierrquicos inferiores. Alguns indicadores especficos podem ser atrelados avaliao de desempenho de uma gerncia mdia, porm esta no ter autoridade sobre todos os processos que influenciam seu resultado. Por sua vez, no nvel dos microprocessos operacionais, muitos indicadores tm pouco significado. Parte desses problemas resolvida pela metodologia do Gerenciamento pelas Diretrizes. Essa abordagem tambm tem sua origem no movimento da qualidade. Na prtica, foi desenvolvida por autores e pelas empresas japonesas para integrar os esforos nos planos operacional, ttico e estratgico, no contexto do TQM. O Professor Vicente Falconi Campos, da Fundao Christiano Ottoni, foi o principal propagador dessa abordagem no Brasil. De acordo com esta abordagem, a alta direo da empresa deve definir duas ou trs diretrizes. Uma diretriz composta de metas prioritrias para a organizao e as medidas necessrias para seu alcance. Portanto, as diretrizes incluem resultados em determinados indicadores financeiros e no financeiros e as medidas que devero ser tomadas para alcan-los. As medidas que compe uma diretriz podem ser de dois tipos: medidas desdobrveis e medidas no-desdobrveis. As medidas no desdobrveis sero executadas pela prpria diretoria ou gerncia, em determinado nvel hierrquico. As medidas desdobrveis so aquelas que sero executadas pelos nveis hierrquicos inferiores, ou seja, se transformaram em metas de outros indicadores de desempenho nesses nveis hierrquicos. As diretrizes devem ser estabelecidas de forma que se todas as metas em um determinado nvel hierrquico forem atingidas, a meta do nvel superior ligada a essas estar automaticamente atingida. Dessa forma, partindo de dois ou trs indicadores de desempenho no nvel da presidncia, possvel gerar centenas de indicadores no nvel operacional, sendo nesses necessrios e suficientes para que o presidente atinja suas metas. No contexto do Gerenciamento pelas Diretrizes, alguns KPI passam a ser relevantes apenas para algumas gerncias e diretorias. Com isso reduz-se de forma drstica o nmero de indicadores com os quais cada um dever se preocupar. Podemos tomar como exemplo uma meta de ROI (retorno sobre investimento) da empresa como um todo. Esta meta, de 10%, por exemplo, incorporada em uma das diretrizes do presidente. Para que esta possa ser atingida, devero ser atingidas metas relativas a receitas totais, custos de produo e giro de estoques e investimentos em ativos fixos. Estas faro parte das diretrizes dos diretores de marketing, de produo e financeiro, respectivamente, sendo incorporados indicadores referentes a essas medidas.
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Tomando o exemplo do diretor comercial, este dever desdobrar para seus gerentes comerciais metas de volume de vendas nos mercados atuais e, para os gerentes de marketing, metas de novos mercados a serem prospectados. Juntas, as metas dos indicadores de desempenho dos gerentes comerciais e de marketing, devero, se atingidas, fazer com que o diretor de marketing atinja sua meta de receita. Por sua vez, cada gerente dever desdobrar suas metas para seus supervisores e coordenadores, gerenciando-os por meio de indicadores de desempenho cujas metas, quando atingidas, garantam o alcance de suas prprias metas. Um dos problemas apresentados pelo Gerenciamento das Diretrizes o fato de as diretrizes do presidente no envolverem, necessariamente, todas as dimenses relevantes do negcio. Embora o mtodo garanta o alcance das metas dos indicadores de nvel macro do presidente por meio do alcance das metas dos indicadores em nvel macro e micro de diretores, gerentes e supervisores, essas podem no ser suficientes para conduzir a organizao ao melhor desempenho financeiro no futuro.
No passado, bastavam medidas contbeis e financeiras de desempenho, uma vez que aes que geravam bons resultados tendiam a permanecer efetivas com o passar do tempo

O Balanced Scorecard (BSC) resolve essa questo ao conectar por meio de relaes de causa e efeito o desempenho em alguns poucos indicadores relacionados s reas-chave do negcio, com o desempenho financeiro futuro. Essa abordagem foi desenvolvida na dcada de 1990 por Kaplan e Norton. Robert Kaplan j tinha se tornado um dos gurus da rea de contabilidade e finanas ao propor o custeio ABC (Activity Based Costing Custeio Baseado na Atividade). O BSC inclui, basicamente, dois tipos de medida: medidas de desempenho propriamente ditas, referentes ao passado e aos direcionadores de performance, que iro determinar os resultados das medidas de desempenho propriamente ditas no futuro. Os pontos de partida para a elaborao do BSC so a misso, a viso e os objetivos estratgicos da organizao em questo. Seus autores afirmam que no se trata apenas de uma metodologia para avaliar o desempenho organizacional e sim de uma nova abordagem para a gesto empresarial, buscando a implementao da estratgia empresarial, ou seja, a consecuo dos objetivos estratgicos da empresa no longo prazo.

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O BSC traduz a misso e a estratgia empresarial em objetivos e medidas de desempenho organizados em quatro perspectivas:

Perspectiva Financeira: os indicadores financeiros resumem de forma facilmente mensurvel as conseqncias das aes tomadas anteriormente e indicam de que forma a estratgia de uma empresa e sua implementao est contribuindo para a melhoria da lucratividade e rentabilidade; Perspectiva dos Clientes: os indicadores de desempenho desta perspectiva incluem a reteno e satisfao de clientes, conquista de clientes novos, lucratividade de clientes e participao de mercado, alm de direcionadores ou impulsionadores de performance relacionados aos atributos que os clientes-alvo valorizam, como, por exemplo, entrega rpida e na data prometida e inovaes constantes em produtos e servios; Processos de Negcios Internos: os indicadores dessa perspectiva tendem a ser medidas genricas de desempenho dos processos de inovao, como projeto e desenvolvimento de novos produtos e servios (a onda longa da criao de valor), e de operaes (a onda curta da criao de valor), que iro impulsionar as medidas genricas da perspectiva de clientes; Aprendizagem e Crescimento: os indicadores de desempenho relacionados a esta perspectiva buscam a construo da infraestrutura que a organizao precisa para crescer e melhorar continuamente no longo prazo e inclui metas de qualificao de funcionrios, melhoria de sistemas de informao e alinhamento de procedimentos e rotinas.

No esquema da figura 1, o retorno sobre o capital investido (ROI) uma medida genrica de desempenho da perspectiva financeira. O direcionador ou o impulsionador dessa medida, nesse caso, o alto grau de fidelidade dos clientes atuais da empresa que includa no BSC por se acreditar haver uma grande influncia dessa na determinao do ROI. A entrega no prazo combinado includa no BSC por impulsionar a fidelidade dos clientes. Este seria, portanto, um segundo indicador de desempenho na perspectiva de clientes, que o impulsionador da fidelidade de clientes. Por sua vez, para entregar no prazo necessrio desenvolver processos com qualidade e tempo de ciclo adequados. Portanto, esses seriam os impulsionadores da entrega no prazo e estariam includos na perspectiva de processos internos. Por fim, para que a qualidade e o tempo de ciclo atinjam os valores desejados, os processos precisam ser executados por funcionrios qualificados e dotados de determinados conhecimentos e habilidades.
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O BSC apresenta as relaes de causa e efeito entre as diversas reaschave do negcio e entre estas e o desempenho financeiro como seu grande diferencial em relao s demais metodologias apresentadas. Alm disso, a quantidade de indicadores apresentada no excessiva. Entretanto, esses indicadores no so desdobrados nos nveis hierrquicos inferiores, o que pode tornar algumas medidas de desempenho pouco significativas para aqueles que atuam nos nveis operacionais.

Concluses
Para que uma empresa possa conseguir uma vantagem competitiva duradoura em setores turbulentos, ou seja, onde o grau de complexidade e a velocidade das mudanas so muito elevados. Deve-se definir o tipo de gesto que ir adotar, dentre eles a estratgica, ou participativa, ou holstica, ou

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empreendedora. O tipo de gesto estar associado aos objetivos da empresa. Definido isto, a empresa deve estabelecer um sistema de acompanhamento dos resultados por meio de indicadores. O sistema de indicadores de desempenho deve incluir algumas das caractersticas verificadas nas trs abordagens apresentadas anteriormente, quais so:

Os indicadores de desempenho devem estar relacionados a uma estratgia empresarial, ou seja, devem medir o desempenho de uma determinada estratgia; Utilizao de indicadores de desempenho financeiros e no financeiros, sendo estes ltimos, na maioria das vezes, os impulsionadores dos resultados dos primeiros; Deve haver um nmero pequeno de indicadores de desempenho sob responsabilidade de cada unidade gerencial ou diretoria. Esse fato evita erros de priorizao na gesto do dia-a-dia das empresas; A meta de um determinado indicador em um certo nvel hierrquico, desdobrado para um nvel inferior, deve ser atingida por meio do alcance das metas dos indicadores deste ltimo; Os diversos indicadores devero abranger as diversas reas-chave do negcio, interligando-se por meio de relaes de causa e efeito; Devem existir indicadores para avaliar aspectos totalmente intangveis do desempenho, como motivao, qualificao, aprendizagem, comprometimento e qualidade de vida. Estes so, em ltima anlise, os impulsionadores do desempenho futuro de processos e com relao satisfao dos clientes, que por sua vez iro garantir a excelncia nos resultados financeiros de longo prazo.

Por fim, vale notar que a utilizao de sistemas de indicadores de desempenho deve permitir empresa gerenciar seus ativos tangveis e intangveis e avaliar o resultado da utilizao de ferramentas de gesto em reas especficas, conforme mostrado abaixo: Avaliar o uso do Marketing de Relacionamento e do CRM (Customer Relationship Management) na busca da otimizao dos ativos intangveis correspondentes aos clientes; Avaliar o uso do SCM (Supply Chain Management Gesto da Cadeia de Suprimento) na otimizao dos ativos referentes a fornecedores e clientes; Avaliar o desempenho dos programas de TQM e Reengenharia na maximizao dos ativos intangveis relacionados com os funcionrios e os processo organizacionais;

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AvaliarprogramasdeEmpowermenteaAprendizagemOrganizacional, visando otimizar os ativos relacionados aos funcionrios.

O prximo captulo tratar da difcil tarefa da empresa definir seus objetivos e os caminhos para ating-los. Tal definio priomordial para que a empresa alcance o sucesso, estabelecendo estratgias adequadas ao objeitvo da mesma.

Bibliografia recomendada
DRUCKER, Peter F. Administrando em tempos de grandes mudanas. So Paulo: Pioneira, 1995. MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000. PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

Resumo
O ambiente de negcios atual (ps-dcada de 1990) apresenta oportunidades e desafios bastante distintos daqueles encontrados at bem pouco tempo atrs. Para serem efetivas em seus mercados, as empresas devem buscar novas formas de gesto. Vrias propostas tm sido implementadas nesse sentido, dentre as quais quatro so destacadas: A Gesto Estratgica, que trata da necessidade de a empresa estar permanentemente em sintonia com seu ambiente competitivo; a Gesto Participativa, relacionada ao aumento da autonomia, do comprometimento e da participao dos funcionrios, visando fornecer respostas rpidas s demandas ambientais; a Gesto Holstica, que representa um passo alm da Teoria dos Sistemas, visualizando o executivo e a empresa como parte de um todo que se influencia mutuamente, e a Gesto Empreendedora, que diz respeito busca da transformao de planos e sonhos em realidade. A melhoria dos processos de gesto empresarial est diretamente relacionada forma como seu desempenho avaliado. Na gesto moderna fundamental avaliar o desempenho dos processos organizacionais por meio de medidas no financeiras, apesar de estarem atreladas ao desempenho financeiro, tendo em vista que as prticas que garantiram bons resultados no passado podem no ser mais suficientes. Por meio do uso dessas tcnicas, as empresas podem orientar seus investimentos e suas aes para seu crescimento e sobrevivncia no longo prazo, melhorando sua gesto de forma contnua.

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Estratgias Empresariais
Hernan E. Contreras Alday Este captulo oferece uma viso geral sobre estratgia empresarial e sua importncia para o mundo dos negcios, resgatando conceitos de autores clssicos e de outros mais modernos. Abordam-se aspectos tais como o conceito da estratgia, abordando a origem militar da estratgia, a estratgia nos negcios e o conceito moderno de estratgia. Na segunda seo apresentam-se ao leitor alguns tipos de estratgias mais usados, tais como estratgias competitivas genricas, estratgias de crescimento e a relao da estratgia com os clusters competitivos. Na terceira seo apresentada uma viso resumida da gesto estratgica, apresentando na quarta e ltima seo aspectos modernos do conceito de pensamento estratgico, passando pela estratgia e criao de valor, a flexibilidade e o processo de definio da estratgia.

1 Conceituando a estratgia
1.1 A origem militar da estratgia
H 2500 anos SunTzu escreveu um livro extraordinrio, na China, chamado A Arte da Guerra. Ele nos ensina que o mrito supremo consiste em quebrar a resistncia do inimigo sem lutar. Ainda mais importante, A Arte da Guerra mostra com grande clareza como tomar a iniciativa e combater o inimigo: qualquer inimigo. Sun Tzu escreveu: se voc se conhece e ao inimigo, no precisa temer o resultado de uma centena de combates. As verdades de Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar o caminho da vitria em todas as espcies de conflitos comerciais comuns, batalhas em
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salas de diretoria e na luta diria pela sobrevivncia, que todos enfrentamos. Outra figura relevante foi o general prussiano Carl von Clausewitz que, atravs da sua grande obra Da Guerra (1832), conseguiu expor suas idias fundamentais sobre estratgia. Esta grande obra merece, agora mais do que nunca, toda a ateno dos modernos estrategistas do mundo empresarial por realizar a faanha mpar de proporcionar novas formas de organizar o pensamento em uma poca turbulenta e oferecer um norte seguro para o mapeamento da estratgia em um ambiente instvel.
Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas. Se voc se conhece, mas no conhece o inimigo, para cada vitria ganha sofrer tambm uma derrota. Se voc no conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perder todas as batalhas (Sun Tzu)

Negcios no so guerra. A ocasional declarao em contrrio, destinada a destacar o calor da batalha na concorrncia empresarial, uma hiprbole jornalstica tolervel. Negcios e guerra podem ter muitos elementos em comum, mas como fenmenos totais permanecero distintos para sempre pela natureza diversa e inconcilivel das foras que lhes do origem e dos resultados que engendram. impossvel conceber atividades empresariais sem a criao de valor para benefcio da sociedade ou sem o desejo das pessoas de nela se engajar produtivamente. Hoje, isso mais verdadeiro do que nunca. Tradicionalmente dominado por grandes empresas, o mundo dos negcios se tornou o palco prioritrio da criatividade de cidados que buscam a independncia econmica e a vibrao do mercado. Nada disso se encontra na guerra.

1.2 A estratgia nos negcios


Embora tudo tenha comeado com o livro sobre estratgia de Igor Ansoff, em 1965, a difuso do conhecimento sobre o assunto intensificou-se apenas a partir dos anos de 1970. Seguiu-se ento uma exploso de demanda por livros e servios do que passou a denominar-se planejamento estratgico. Mais recentemente passou-se para uma nova fase, onde no mais usada a palavra planejamento, ficando s a palavra estratgia com conceitos amadurecidos pelo tempo. Em pouco tempo, acumulou-se grande quantidade de conhecimentos e hoje h uma enorme bibliografia disponvel. O grande motor dessa evoluo

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rpida foi o crescente nvel de exigncias das empresas, que queriam cada vez mais embasamento para orientar suas aes, proteger sua posio no mercado e crescer. Nos ltimos anos, os executivos passaram a viver mais intensamente o problema da definio das estratgias de suas empresas; no estavam mais se contentando com o planejamento estratgico proposto por especialistas. Os estudiosos do assunto tiveram de desenvolver melhor os conceitos bsicos e aprofundar seus conhecimentos para poder resolver problemas especficos. Uma estratgia de negcio tem diversas caractersticas especficas. O processo de formulao da estratgia no resulta em qualquer ao imediata. Em vez disso, estabelece as direes gerais nas quais a posio da empresa crescer e se desenvolver. Portanto, a estratgia deve ser usada, em seguida, para gerar projetos estratgicos atravs de um processo de busca. O papel da estratgia, nessa busca, primeiro o de focalizar a ateno em reas definidas pela estratgia e, em segundo lugar, o de excluir as possibilidades no identificadas que sejam incompatveis com a estratgia.

1.3 O conceito moderno de estratgia


O conceito moderno de estratgia nos leva a pensar que, no momento da formulao de estratgias, no possvel enumerar todas as possibilidades de projetos que sero identificadas. Portanto, a formulao de estratgias deve basear-se em informaes bastante agregadas, incompletas e incertas a respeito de classes de alternativas. Quando a busca identifica alternativas especficas, a informao mais precisa e menos agregada que se tornar disponvel poder lanar dvidas sobre a prudncia da escolha original da estratgia. Portanto, o uso apropriado da estratgia exige feedback estratgico. Uma vez que tanto a estratgia quanto os objetivos so utilizados para filtrar projetos, eles parecem ser semelhantes. No entanto, so distintos. Os objetivos representam os fins que a empresa est tentando alcanar, enquanto a estratgia o meio para alcanar esses fins. Os objetivos so regras de deciso de nvel mais alto. Uma estratgia que vlida sob um conjunto de objetivos pode perder sua validade quando os objetivos da organizao so alterados. A estratgia e os objetivos so intercambiveis, tanto em momentos diferentes quanto em nveis diversos de uma organizao. Assim, alguns atributos de desempenho (ex.: participao no mercado) podem ser um objetivo da empresa num momento e tambm podem ser sua estratgia em outro momento. Alm do mais, medida que os objetivos e a estratgia so elaborados
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por toda uma organizao, surge uma relao hierrquica tpica: os elementos de estratgia num nvel gerencial mais elevado tornam-se objetivos de um nvel mais baixo. Em resumo, estratgia um conceito fugaz e um tanto abstrato. Sua formulao tipicamente no produz qualquer ao produtiva concreta imediata na empresa. Acima de tudo, um processo dispendioso, tanto em termos de dinheiro quanto do tempo da administrao. Como a administrao uma atividade pragmtica e voltada para resultados, torna-se preciso fazer uma pergunta: um conceito abstrato, como o de estratgia, uma contribuio til para o desempenho da empresa? Um observador empresarial treinado capaz de identificar uma estratgia especfica na maioria das empresas bem-sucedidas. Entretanto, embora sejam identificveis em muitos casos, freqentemente as estratgias no so explicitadas. Ou so um conceito privado, compartilhado somente pelos mais altos administradores, ou apresentam um sentido difuso, compreendido em termos genricos, mas raramente verbalizado, de um fim comum a toda a empresa.

2 Tipos de estratgias empresariais


2.1 Estratgias competitivas genricas

A primeira a estratgia competitiva de custo, na qual a empresa centra seus esforos na busca de eficincia produtiva, na ampliao do volume de produo e na minimizao de gastos com propaganda, assistncia tcnica, distribuio, pesquisa e desenvolvimento etc., e tem no preo um dos principais atrativos para o consumidor. A opo pela estratgia competitiva de diferenciao faz com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistncia tcnica, distribuio, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado, qualidade, etc., com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor. A estratgia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio da diferenciao ou do custo, a empresa se especializar atendendo a segmentos ou nichos especficos. A adoo de qualquer estratgia competitiva tem seus riscos, suas armadilhas. Na estratgia de custos, as principais so: a excessiva importncia que se d fabricao; a possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciao; a dificuldade de se estabelecer um critrio ABC de controle de

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custos; e, mais importante, que aparea um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e abocanhe parcela significativa de mercado ou o mercado passe a valorar o produto por critrios diferentes.
No h nenhum mistrio em formular uma estratgia, o problema faz-la funcionar H. Igor Ansoff

Na estratgia de diferenciao, as principais armadilhas so representadas pela diferenciao excessiva, pelo preo premium muito elevado, por um enfoque exagerado no produto e pela possibilidade de ignorar os critrios de sinalizao. Na estratgia de foco o risco de o segmento escolhido no propiciar massa crtica que permita empresa operar.

2.2 Estratgias de crescimento


Idealmente, uma empresa deve selecionar uma estratgia de crescimento que resulte em aumento de vendas ou da participao de mercado, se espera que esse crescimento possibilite um aumento do valor da empresa. O crescimento pode ser atingido de vrias maneiras. O crescimento interno conseguido por meio do aumento das vendas, da capacidade de produo e da fora de trabalho. Algumas empresas buscam deliberadamente esse caminho para o crescimento, em vez de tomar os rumos alternativos da aquisio de outras empresas. O crescimento interno no inclui apenas o crescimento do mesmo negcio, mas tambm a criao de novos negcios, seja em direo horizontal ou vertical. Algumas empresas optam pelo crescimento atravs da aquisio de outras organizaes. Na integrao vertical, envolve o crescimento atravs da aquisio de outras organizaes num canal de distribuio. Quando uma organizao adquire outras companhias que a suprem, ela se engaja na integrao inversa. A organizao que adquire outras empresas que estejam mais prximas dos usurios finais do produto (atacadistas, varejistas) est engajada na integrao direta. A integrao vertical usada para obter maior controle sobre uma linha de negcios e aumentar os lucros atravs de maior eficincia, ou melhor esforo de vendas. Na integrao horizontal, envolve o crescimento atravs da aquisio de empresas concorrentes numa mesma linha de negcios. adotada num esforo para aumentar seu porte, vendas, lucros e participao potencial no mercado de uma organizao.
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Na diversificao, envolve o crescimento atravs da aquisio de empresas em outras indstrias ou linhas de negcios. Quando a empresa adquirida tem produo, tecnologia, produtos, canais de distribuio e/ou mercados similares aos da empresa compradora, a estratgia chamada de diversificao relacionada ou concentrada. Ela utilizada quando a organizao pode adquirir maior eficincia ou impacto no mercado atravs do uso de recursos compartilhados. Quando a empresa adquirida de uma linha de negcios completamente diferente, a estratgia chamada de diversificao no-relacionada ou conglomerada. Uma empresa tambm pode crescer atravs de fuses e joint ventures. Na fuso, uma companhia se une a outra para formar uma nova organizao. Na joint venture, uma organizao trabalha com outra num projeto especfico, muito grande para ser controlado somente por ela, tal como alguns elementos do programa espacial.

2.3 A estratgia e os clusters competitivos


Os clusters industriais, de servios ou os agroindustriais podem ser de simplicidade equivalente aos de lojas comerciais nas grandes cidades ou podem, aps uma longa evoluo, apresentar caractersticas de complexidade muito maior. Os clusters mais completos devem satisfazer algumas condies que tm correlao entre si, reforando-se mutuamente. Alguns requisitos para o cluster ser completo e se tornar competitivo: 1. Alta concentrao geogrfica (preferencialmente, todo o cluster deve localizar-se em um s municcio) 2. Existncia de todos os tipos de empresas e instituies de apoio, relacionados com o produto/servio do cluster. 3. Empresas altamente especializadas (cada empresa realiza um nmero reduzido de tarefas). 4. Presena de muitas empresas de cada tipo. 5. Total aproveitamento de materiais reciclados ou subprodutos. 6. Grande cooperao entre empresas. 7. Intensa disputa: substituio seletiva permanente. 8. Uniformidade de nvel tecnolgico. 9. Cultura da sociedade adaptada s atividades do cluster. A principal conseqncia passa a ser a vantagem competitiva das empresas que esto no cluster, em relao s empresas de fora do mesmo. Alguns exemplos de clusters na Alemanha: cluster do ao, em Dormund, Essen e Dsseldorf; cluster de ferramentas de marcenaria, em Velbert; cluster de

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automveis, em Stuttgart, Munique, Ingolstadt, Neckarsulm e Regensburg. Na Itlia: cluster de mveis, na Regio de Brianza; cluster de pedras preciosas e trabalhadas, em Carrara; cluster de embaladoras, em Bolonha.

3 Gesto estratgica
Estratgia refere-se aos planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao. Podese encarar estratgia a partir de trs pontos de vantagem: 1) a formulao da estratgia (desenvolvimento da estratgia); 2) implementao da estratgia (colocar a estratgia em ao); e 3) controle estratgico (modificar a estratgia ou sua implementao para assegurar que os resultados desejados sejam alcanados).
Gesto estratgica tentar compreender onde voc estar amanh, e no onde voc espera estar; avaliar onde voc ser capaz de estar e decidir onde voc deseja estar John F. Welch Jr.

Administrao estratgica ou gesto estratgica um termo mais amplo que abrange no somente a administrao dos estgios j identificados, mas tambm os estgios iniciais de determinao da misso e os objetivos da organizao no contexto de seus ambientes externo e interno. Desse modo, gesto estratgica pode ser vista como uma srie de passos em que a alta administrao deve realizar as seguintes tarefas: 1) analisar oportunidades e ameaas ou limitaes que existem no ambiente externo; 2) analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno; 3) estabelecer a misso organizacional e os objetivos gerais; 4) formular estratgias (no nvel empresarial, no nvel de unidades de negcios e no nvel funcional) que permitam organizao combinar os pontos fortes e fracos da organizao com as oportunidades e ameaas do ambiente; 5) implementar as estratgias; 6) realizar atividades de controle estratgico para assegurar que os objetivos gerais da organizao sejam atingidos.

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4 Pensamento estratgico
4.1 Estratgia e criao de valor
O novo papel da gerncia rompe com os estreitos pressupostos econmicos do passado para reconhecer que: As sociedades modernas no so economias de mercado, so economias empresariais em que as empresas so os protagonistas da criao de valor e do progresso econmico. O crescimento das empresas e, portanto, das economias depende basicamente da qualidade de sua gerncia. O alicerce da atividade de uma empresa um novo contrato moral com os funcionrios e a sociedade, substituindo a explorao paternalista e a apropriao de valor pela empregabilidade e a criao de valor em uma relao em que os destinos so compartilhados. As instituies enfraquecem quando perdem sua fonte de legitimidade. Isso aconteceu com a monarquia, com as religies organizadas e com o Estado. E acontecer com as empresas, a no ser que os administradores atribuam a mesma prioridade tarefa coletiva de reconstruo da credibilidade e da legitimidade de suas instituies e tarefa individual de melhorar o desempenho econmico de sua empresa. A evoluo da gerncia estratgica obedece a diferentes princpios, pois guiada por idias e prticas que se originam de vrias fontes qualitativamente diferentes. Observamos quatro: Novos tipos de estratgia surgem de contatos de colaborao entre as empresas. As empresas no podem deixar de aprender e pedir emprestado quando negociam e trabalham juntas. A evoluo da estratgia tambm empurrada pela competio e pelo confronto. Na estratgia, como em outras reas, a necessidade a me da inveno e, como em outros lugares, as novas idias e prticas surgem quando os administradores tentam superar ou reagir ao ataque de concorrentes poderosos. Novas estratgias muitas vezes so uma remodelao das antigas. Em um certo sentido, as antigas idias estratgicas nunca desaparecem completamente. Elas se tornam clandestinas e se infiltram secretamente nas novas prticas. Esto menos para um vinho antigo em garrafa nova, e mais para a mistura de usque antigo com novo. Finalmente, a estratgia impulsionada pela mera criatividade dos administradores, porque exploram novas maneiras de fazer as coisas.

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4.2 Flexibilidade
A estrutura estratgica contempornea mais influente, adotada por Michael Porter, baseia-se em dois caminhos exclusivos para competir: baixo custo ou diferenciao. Embora o baixo custo e a diferenciao exijam estratgias razoavelmente distintas, os dois esto centrados na economia do produto ou no fornecimento do melhor produto. Os clientes so atrados por um preo baixo ou pelas caractersticas diferenciais do produto, que vo alm do preo. Embora a estratgia do melhor produto continue sendo relevante, pesquisas mostram que ela no descreve todas as maneiras pelas quais as empresas competem no meio atual. As estruturas gerenciais existentes certamente no abordam os desafios enfrentados pelos administradores hoje. Com base em pesquisas realizadas em mais de cem empresas, Arnoldo C. Hax e Dean L. Wilde II, desenvolveram o modelo Delta, que gerou quatro contribuies importantes. Primeiro, o Tringulo: captar trs posies estratgicas diferentes que reflitam novas fontes fundamentais de lucratividade. Segundo, os Processos Adaptativos: alinhar as tarefas fundamentais de execuo com a opo estratgica desejada. Terceiro, Medies Agregadas: estabelecer as condies gerais do desempenho da empresa. E quarto, Medies Granulares: para fornecer um profundo entendimento dos condutores do negcio, que nos permita aprender, inovar e mudar, utilizando mecanismos de feedback adequados. O modelo Delta responde aos desafios atuais, expandindo significativamente o espectro das posies estratgicas disponveis. Reconhece opes focalizadas no cliente e o surgimento de padres proprietrios para gerar uma inatacvel vantagem competitiva.

4.3 O processo de definio da estratgia


Muitos planos estratgicos meticulosamente desenvolvidos tm como base alicerces de areia: previses que, muito provavelmente, mostrar-se-o totalmente erradas. Os nmeros do planejamento de longo prazo so dominados por uma previso de vendas gerada por tipo de produto ou de cliente, ou por regio (em geral, uma projeo de aproximadamente cinco anos); as empresas, ento, alocam o investimento s unidades de negcios com maior probabilidade de concretizar as previses de vendas no longo prazo. Depois calculam os custos e lucros, e o processo se repete at que se produza um plano de longo prazo aceitvel.
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Os planos em geral incluem a erudita anlise SWOT acrnimo derivado das palavras inglesas Strengths (pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas) ou outras anlises de mercado e tendncias, mas as decises so tomadas com base nas previses de vendas, investimentos e custos. As previses geralmente sofrem forte influncia de projees lineares, que incluem previses de crescimento de vendas de produtos existentes em mercados existentes. Isso implica que a empresa manter percentuais de custos fixos, para que, quando esses se dilurem em um volume de vendas maior, os lucros aumentem. Embora as empresas possam se concentrar na execuo de uma nica estratgia, em um dado momento do tempo, tambm precisam desenvolver e manter um portflio de opes estratgicas para o futuro. O desenvolvimento desse portflio de opes requer investimentos no desenvolvimento de novas capacidades e de aprendizado sobre novos possveis mercados. Implantando um conjunto de opes estratgicas para o futuro, a empresa poder se reposicionar mais rpido do que os concorrentes que tiverem concentrado todos os seus investimentos nas abordagens tradicionais. Isso, porm, exige mudanas nos processos estratgicos tradicionais e uma nova maneira de pensar sobre a interao entre planejamento e oportunismo para a definio da estratgia. A definio de um portflio de opes futuras envolve quatro etapas principais: deteco das limitaes ocultas ao futuro da empresa; definio de processos para o desenvolvimento de novas opes estratgicas; otimizao do potflio de opes estratgicas; combinao de planejamento e oportunismo. O prximo captulo tratar o planejamento estratgico, mostrando como operacionalizar a estratgia da empresa.

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Bibliografia recomendada
ANSOFF, H. Igor. A nova estratgia empresarial. So Paulo: Atlas, 1990. GHEMAWAT, Pankaj. A estratgia e o cenrio dos negcios: texto e casos. Porto Alegre: Bookman, 2000. ZACARELLI, Srgio B. Estratgia e sucesso nas empresas. So Paulo: Saraiva, 2000.

Resumo
O objetivo do texto sobre Estratgias Empresariais consistiu em abordar alguns aspectos sobre estratgia. Sobre o conceito de estratgia apresenta-se a sua origem militar, representada pelos conceitos enunciados por Sun Tzu e o general prussiano Carl von Clausewitz, assim demonstrando que a sua origem muito mais antiga do que habitualmente se pressupe. Tambm destaca-se a importncia da estratgia nos negcios, seguida de algumas idias sobre o conceito moderno de estratgia. Embora existam muitas estratgias, de diferentes nveis, que poderiam ser abordadas com detalhamento bem maior, o autor prefere apresentar algumas delas que so mais prximas do interesse e/ou utilizao dos gestores como as estratgias competitivas genricas, as estratgias de crescimento e algumas idias sobre os clusters competitivos. Finalmente, apresentam-se alguns conceitos de gesto estratgica com algumas idias sobre o pensamento estratgico, onde so abordadas algumas relaes com o conceito de estratgia empresarial.

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Planejamento Estratgico
Maria Carolina Andion Rubens Fava

1 A funo do planejamento estratgico


O planejamento estratgico um importante instrumento de gesto para as organizaes na atualidade. Constitui uma das mais importantes funes administrativas e atravs dele que o gestor e sua equipe estabelecem os parmetros que vo direcionar a organizao da empresa, a conduo da liderana, assim como o controle das atividades. O objetivo do planejamento fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta que os municie de informaes para a tomada de deciso, ajudando-os a atuar de forma pr-ativa, antecipando-se s mudanas que ocorrem no mercado em que atuam. Michael Porter, importante autor no campo da estratgia, afirma que uma empresa sem planejamento corre o risco de se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrncia. De fato, o administrador que no exerce a sua funo enquanto planejador acaba por se concentrar excessivamente no operacional, atuando principalmente como um bombeiro que vive apagando incndios, mas que no consegue enxergar onde est a causa desses incndios. Mas como evitar essa armadilha do imediatismo na administrao? Como garantir um tempo e um espao relevante para o planejamento dentro da empresa, tendo em vista as inmeras atribuies que j possui o gestor no seu dia-a-dia? Como definir um processo de planejamento que seja realista diante das intensas e profundas mudanas que ocorrem na atualidade, numa velocidade to grande?

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As respostas para essas perguntas no so simples. Entretanto, podemos afirmar que, embora o crescimento das organizaes esteja repleto de acidentes e eventos aleatrios, inegvel que as empresas que prosperam e conseguem se perpetuar no mercado atualmente possuem algo mais do que uma boa sorte. O que determina grande parte do seu sucesso a capacidade de se adaptar s mudanas de seu ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes. Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os realidade da empresa e s suas necessidades, pode ser ento uma excelente arma competitiva. Para utiliz-la eficazmente, importante que os gestores conheam bem cada um dos elementos do planejamento e suas funes, assim como as mudanas que esto ocorrendo no contexto competitivo, as quais esto influenciando na prpria prtica do planejamento e lanando alguns desafios para a sua gesto nas empresas.
Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente pode ser uma excelente arma competitiva

Este captulo tem como objetivo abordar essas questes, dando subsdio para que gestores e tcnicos possam utilizar o planejamento com mais freqncia e de maneira mais efetiva, de forma que a sua prtica possa servir como facilitadora da gesto, da comunicao e do aprendizado nas empresas. Para tanto, sero apresentados inicialmente cada um dos elementos do ciclo de planejamento, os critrios para a sua definio e a sua utilidade na gesto das. Em seguida, so feitas algumas breves consideraes sobre as mudanas no contexto competitivo que influenciam diretamente o planejamento, implicando alguns desafios para a sua prtica nas empresas.

2 O diagnstico estratgico
O diagnstico estratgico o primeiro passo do processo de planejamento e atravs dele que a organizao ir se municiar das informaes que iro nortear o seu direcionamento estratgico. O diagnstico estratgico pode ser comparado a um radar digital ligado 24 horas por dia, sempre pronto a captar e manter atualizado o conhecimento da empresa em relao ao ambiente e a si prpria, visando identificar e monitorar permanentemente as variveis competitivas que afetam a sua performance. com base no diagnstico estratgico que a empresa ir se antecipar s mudanas e preparar-se para agir em seus ambientes internos e externos.

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2.1 A anlise externa: ambiente geral e o ambiente de negcio


Toda organizao, seja ela privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor consiste em um sistema aberto, em constante interao com o meio ambiente. Para sobreviver, as organizaes precisam de insumos (recursos humanos, recursos financeiros e materiais), que so transformados em bens e servios, os quais so colocados no mercado, visando o atendimento de uma determinada necessidade. O atendimento dessa necessidade produz resultados que retroalimentam as organizaes (receitas e lucro, no caso da empresa; reconhecimento e efetividade social na promoo do bem comum, no caso do Estado e de entidades do Terceiro Setor). Portanto, a relao com o meio externo constitui um fator-chave da prpria existncia das organizaes. Por esse motivo, entender de que se compe esse ambiente e como ele se organiza torna-se essencial para a gesto das empresas. Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macroambiente ou ambiente geral e o microambiente, ou Indstria. O macroambiente composto por variveis mais gerais que vo influenciar a empresa indiretamente. Por exemplo, alguns indicadores econmicos tais como inflao, ndices de preos e taxa de desemprego vo influenciar a empresa, atravs da sua ao sobre o ambiente da indstria, agindo sobre o poder de compra dos clientes. Uma poltica governamental que incentive a abertura de mercado em um determinado setor ir provocar o aumento da concorrncia, ampliando a competitividade nesse setor. O ambiente geral pode ser caracterizado, portanto, como o conjunto de aspectos estruturais capazes de influenciar as diferentes indstrias que atuam em determinado pas. Entende-se aqui por indstria um conjunto formado por empresas cujos produtos tem os mesmos atributos e portanto competem pelos mesmos compradores (THOMPSON e STRICKLAND, 2000). A influncia desses aspectos pode variar de indstria para indstria. Por exemplo, a crise energtica foi uma ameaa para muitas empresas do setor industrial que tiveram que diminuir sua capacidade produtiva, visando enfrentar o racionamento. Entretanto, para as empresas produtoras de geradores, a crise constituiu-se numa grande oportunidade de expanso dos negcios. Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para todas as empresas, a maneira como suas variveis vo impactar na gesto poder sofrer mudanas de um setor para o outro. Para analisar o ambiente geral, importante que o gestor levante informaes sobre os seguintes aspectos:

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socioculturais: preferncias, tendncias populacionais, cultura, nvel educacional, estilo de vida, distribuio etria e geogrfica da populao-alvo da empresa; legais: leis, impostos, taxas aplicveis ao setor; polticos/governamentais: polticas governamentais de incentivo e/ou restrio, influncias polticas e de demais grupos de interesse; econmicos: juros, cmbio, renda, nvel de emprego, inflao, ndices de preos; tecnolgicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na rea, avanos tecnolgicos e custos envolvidos.

Alm de analisar os aspectos levantados do ambiente geral, necessrio que o gestor considere as caractersticas do microambiente ou da indstria em que sua empresa atua. Como citado anteriormente, a indstria formada por um grupo de empresas com produtos similares que competem entre si. Esta definio pode ser mais ampla ou mais restrita, a depender do tamanho do mercado e do horizonte que visa atuar a empresa. A Coca-Cola, por exemplo, atua na indstria de bebidas e no apenas na de refrigerantes, pois produz tambm gua e sucos. Entretanto, para uma pequena fbrica de refrigerantes, que atua regionalmente, talvez no seja a melhor forma definir a sua indstria como a de bebidas, pois ela ampliaria demais o seu foco de competio. Para ter valor gerencial, necessrio que a empresa visualize a arena real onde est competindo. Apesar das diferenas existentes de uma indstria para outra, Porter (1989) demonstrou que o estado de competio em uma indstria sempre formado por cinco foras competitivas: a rivalidade entre vendedores concorrentes na indstria, que determinada pelo nmero de concorrentes, seu tamanho e as condies de competio existentes (demanda, integrao das empresas, armas competitivas utilizadas); as tentativas que as empresas de outras indstrias fazem no mercado para conquistar os clientes com seus produtos substitutos. Os produtos substitutos podem ser considerados todos aqueles de outras indstrias que atendem mesma necessidade; o potencial de entrada de novos concorrentes, que determinado pela quantidade e intensidade das barreiras entrada existentes do mercado, assim como pela reao dos concorrentes existentes; o poder de barganha dos fornecedores, que definido, dentre outros fatores, pelo tamanho do fornecedor, a importncia do seu insumo e as vantagens que ele oferece para a empresa cliente; o poder de barganha dos compradores do produto, que maiorquando os consumidores tm mais opes de compra e possibilidade de trocar de marcas, sem maiores custos.

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fundamental que o gestor conhea bem o perfil das foras competitivas presentes em sua indstria, pois ele ser determinante em termos de lucratividade do setor. Em outras palavras, quanto maior for a intensidade dessas foras, maior ser a competitividade da indstria e menor a lucratividade coletiva das empresas participantes. Analisados os aspectos do macro e do microambientes, deve-se partir para uma sntese, visando identificar as principais oportunidades e ameaas encontradas, durante a anlise do ambiente externo. As oportunidades so fatores do ambiente geral ou da indstria que, se bem aproveitados, podem fornecer uma vantagem competitiva para a empresa. Como exemplo, podemos citar as falhas apresentadas pelo concorrente, que podem ser aproveitadas pela empresa como uma oportunidade para melhorar o seu produto e ganhar em diferencial. J as ameaas, por sua vez, so fatores que podem vir a perturbar o funcionamento da empresa, causando dificuldades para a sua gesto e desempenho. A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementao de restries tarifrias por parte de um pas importador dos produtos da empresa, a diminuio da demanda, todos esses so aspectos que podem ser definidos como ameaas para a empresa. Entretanto, importante ressaltar que o planejamento no deve ser definido com base em todas as oportunidades e ameaas identificadas. necessrio que o gestor faa uma triagem das oportunidades e ameaas mais relevantes em relao sua empresa. Essa seleo deve priorizar as oportunidades do ambiente que a empresa pode aproveitar com reais chances de sucesso, ou seja, as oportunidades para as quais a empresa possui as competncias necessrias. J, no caso das ameaas, devem ser selecionadas aquelas que consistirem em maior preocupao para a gerncia, ou seja, aquelas que afetam mais diretamente a empresa e a indstria em que ela atua. Para tanto, a anlise externa deve ser ento acompanhada da anlise interna, onde o gestor ir avaliar as competncias e as falhas da empresa, o que servir como referncia e complemento na realizao do diagnstico.

2.2 A anlise interna e a cadeia de valor da empresa


A anlise interna visa identificar os principais pontos fortes e fracos da empresa para nortear o processo de planejamento, pois a partir dessa anlise que se saber quais os recursos com que se pode contar e tambm quais so o pontos vulnerveis no momento de se estabelecerem as estratgias da empresa. Primeiramente, o gestor deve definir bem claramente a cadeia de valor da empresa, analisando cada uma das suas atividades, assim como a interface
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entre elas (quadro 1). Cada funo na cadeia de valor da empresa uma geradora de custos e fundamental que as empresas busquem ter uma competitividade global, otimizando o desempenho de todas as suas reas, sejam elas meio ou fim. A globalizao tornou a disputa por uma fatia de mercado cada vez mais acirrada e complexa, e ter um novo e extraordinrio produto ou servio no mais suficiente. A empresa, atualmente, precisa manter vantagens de custo em toda a sua cadeia de valor, o que vai impactar diretamente no preo, possibilitando que ele seja mais baixo e, ao mesmo tempo, na necessidade de oferecer vantagens em termos de produto, com a criao de diferenciais, que agreguem valor para o consumidor.

Isso inclui tambm as relaes com os fornecedores e distribuidores. Muitas vezes o preo oferecido por uma determinada empresa maior do que a de sua concorrente em funo do preo da matria-prima. Mas o que justifica essa matria-prima mais cara? A empresa s poder saber se analisar a composio de custos de seu fornecedor. Da mesma forma, preciso conhecer os pontos fracos e fortes dos seus distribuidores, visando otimizar o seu desempenho. Assim, em muitas empresas, a anlise da cadeia de valor no se restringe apenas ao seu ambiente interno, passando a incluir uma anlise das principais atividades dos seus fornecedores, distribuidores e terceiros. Por fim, aps identificadas as principais dificuldades e competncias internas da empresa, importante compar-las com outras empresas, atravs do benchmarking. O benchmarking uma prtica que possibilita empresa comparar seu desempenho com outras empresas de classe mundial. Atravs do benchmarking, a empresa poder ter um parmetro para avaliao do seu desempenho, como tambm obter novas idias para melhoria de seus processos. A seguir, no quadro 2, so listadas algumas das principais etapas do benchmarking.

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Aps realizada a anlise interna, o gestor estar apto a identificar com clareza suas principais vantagens competitivas, assim como seus pontos fracos. importante nessa fase que se busque compatibilizar as informaes obtidas na anlise interna e externa. Atravs da anlise dos pontos fortes e fracos, os gestores e suas equipes podero determinar com mais clareza as prioridades em termos de ameaas e oportunidades existentes no ambiente externo. Com isso, eles tero as informaes necessrias para determinar os objetivos e as estratgias que possam aproveitar melhor as competncias da empresa e equacionar os problemas internos identificados, assim como responder s ameaas e oportunidades identificadas externamente.

3 A definio das diretrizes organizacionais


O monitoramento ambiental fornece elementos essenciais para que o gestor determine o rumo a ser seguido pela organizao. Este rumo explicitado atravs das diretrizes organizacionais formadas pela misso, pela viso e pelos objetivos da empresa. A misso da empresa consiste na sua razo de ser e determina a sua identidade. Apesar da sua definio ser um elemento essencial para a gesto de qualquer organizao, comum o gestor no conseguir definir com clareza sua misso por confundi-la com o prprio produto/servio oferecido. Quando isso ocorre, a organizao restringe a sua misso mera produo do bem ou do servio, no conseguindo enxergar a necessidade qual atende, o que pode limitar a sua perspectiva em termos de atuao estratgica no mercado.
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Por outro lado, existem muitas empresas que conseguem definir bem sua misso e, com isso, saem na frente dos concorrentes, conseguindo estabelecer estratgias mais coerentes para atender as necessidades de seus clientes. Questionado sobre a misso da Nike, Philip Knight, presidente da empresa, respondeu categoricamente: O negcio da Nike vender atitude. O fundador da Nike quis dizer que no vende apenas calados esportivos, ele transformou o tnis num smbolo de status. No estar no negcio do tnis e sim do da atitude levou a empresa a definir uma estratgia pioneira e coerente com o seu negcio: terceirizou 100% de sua produo e concentrou-se no desenvolvimento de modelos e no marketing da marca. Hoje a Nike est entre as dez marcas mais conhecidas entre as 1.200 maiores empresas dos EUA. Outro exemplo interessante de definio de misso, dessa vez no Brasil, a Kopenhagem. Essa empresa estabeleceu sua misso no como a de vender chocolates, mas presentes. Isso possibilitou empresa criar uma estratgia diferenciada, cobrando um preo superior para os seus produtos. Se o seu negcio fosse produzir e vender chocolates, seus concorrentes seriam a Lacta, a Garoto, a Nestl etc. Entretanto, a empresa preferiu um outro nicho; seus produtos j vm em embalagens para presente e suas lojas so localizadas em shopping centers e no em aeroportos. Esses exemplos mostram que a definio da misso da empresa um elemento essencial para determinar o seu posicionamento estratgico. Para definir bem uma misso preciso que se considere trs elementos (THOMPSON e STRICKLAND, 2000): As necessidades do consumidor, ou o que est sendo atendido, Os grupos de consumidores, ou quem est sendo atendido, e As tecnologias usadas e funes executadas, ou como as necessidades dos consumidores esto sendo atendidas. Tendo as necessidades dos clientes como foco, a misso definida dentro de um horizonte de longo prazo. Essa misso deve ser comunicada para toda a empresa, de forma a criar um senso comum de oportunidade, direo e significado, mantendo uma aderncia dos pblicos interno e externo com as aes e estratgias adotas pela empresa. Uma misso bem definida prepara a empresa para o futuro, pois estabelece uma viso comum entre os membros quanto aos rumos da empresa e transmite a identidade e a finalidade da empresa para os seus diferentes stakeholders. Alm de explicitar bem sua misso e divulg-la, necessrio que os gestores tambm definam claramente a viso e os objetivos da empresa. A viso consiste num macroobjetivo, no quantificvel de longo prazo, que expressa onde e como a organizao pretende estar no futuro. A viso atua como um elemento motivador, energizando a empresa e criando um ambiente propcio ao surgimento de novas idias. Toda viso tem um componente racional, que produto da anlise ambiental e outro componente

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emocional, que produto da imaginao, da intuio e da criatividade dos gestores. Por isso, todo processo de planejamento composto tambm de uma certa dose de feeling, onde aos fatos e dados so adicionados capacidade empreendedora e visionria daqueles que esto planejando. Ao contrrio do que se pode imaginar num primeiro momento, a formulao da viso no exclusividade da alta gerncia da empresa. Ela pode ser estabelecida em qualquer nvel hierrquico, individualmente ou de forma coletiva. Para que ela funcione melhor preciso, entretanto, que ela seja disseminada. Portanto, correto afirmar que a viso mais consistente quando a organizao consegue incorpor-la em seus diferentes nveis, fazendo com que estes, de forma sinrgica, busquem alcan-la no longo prazo. Um exemplo desse processo ocorreu no caso do grupo Disney, que no desapareceu depois da morte de seu idealizador Walt Disney, o qual deixou de herana a sua viso de: criar um mundo onde todos possam se sentir crianas. Para concretizar a misso e a viso da empresa, necessrio definir claramente os objetivos a serem alcanados. Os objetivos so resultados que a empresa busca atingir, podendo ser de longo, mdio ou curto prazos. Para que os objetivos exeram sua funo devem ser: (1) especficos, indicando claramente o que se quer alcanar; (2) passveis de serem alcanados, para no causar desnimo na equipe; (3) flexveis, de forma que possam ser modificados, caso haja necessidade; (4) mensurveis e conter prazos, pois quanto mais quantificados, mais fcil ser a sua mensurao (CERTO e PETER, 1993). A definio clara dos objetivos essencial, pois eles sero a referncia no momento da avaliao do processo de planejamento; um objetivo mal formulado pode ento comprometer todo o processo. Cabe ressaltar que uma organizao ter sempre mltiplos objetivos que envolvem todas as reas da organizao tais como: objetivos de posio no mercado; objetivos de inovao; objetivos de produtividade e de qualidade; objetivos de rentabilidade; objetivos de custos. Portanto, o planejamento estratgico, atravs da definio de objetivos consistentes, vai muito alm da lucratividade, buscando estabelecer resultados de longo, mdio e curto prazos, em diferentes dimenses do desempenho da empresa.

4 O estabelecimento do mix estratgico


Definidos os objetivos, a empresa necessita estabelecer os caminhos para alcan-los e esta a finalidade da estratgia. Mintzberg, destacado autor no campo da estratgia empresarial, demonstra que no existe uma nica definio de estratgia. Sintetizando os diferentes significados atribudos ao conceito de estratgia ao longo do tempo, este autor ressalta cinco definies que ele denomina os 5 Ps da estratgia:
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Plano: a estratgia consiste numa linha de conduta ou um guia de ao intencional, que conduz os diferentes nveis e reas da empresa. Entendidas como planos, as estratgias so formuladas antes das aes, s quais elas se aplicam, sendo desenvolvidas conscientemente e intencionalmente. Padro: a estratgia pode surgir de uma constncia no comportamento e indicar um padro de continuidade (rotina). Segundo essa definio, a estratgia pode surgir das prprias aes cotidianas, de forma intencional ou no. Pige (armadilha): a estratgia age como uma manobra particular para eliminar ou enfraquecer o concorrente, sendo utilizada como um instrumento para lidar com a competio que a empresa enfrenta na sua Indstria. Posio: a estratgia uma forma de localizar a empresa no seu meio ambiente, melhorando sua posio competitiva. Nessa concepo a estratgia permite definir o local (dentro do ambiente mais amplo) onde a empresa vai concentrar os seus recursos, visando manter ou melhorar sua posio. Perspectiva: a estratgia reflete os conceitos, os valores e a perspectivas partilhados pelos membros da organizao. Nessa definio, a estratgia tambm influenciada pela forma como a empresa e seus membros percebem o ambiente. A personalidade e a cultura da empresa sero ento determinantes para a definio da estratgia.

Estas definies mostram que a estratgia pode ser fruto de um processo deliberado conduzido pela presidncia e diretoria da empresa, de forma sistemtica como tambm pode surgir de um processo emergente sendo formulada a partir da prtica, atravs de um processo contnuo de aprendizado. Uma empresa onde reconhecidamente as estratgias so emergentes a 3M, cuja viso descrita como ser reconhecida como a empresa mais criativa do mundo. Essa viso tem se consolidado graas a uma forma de gesto que estimula o envolvimento dos trabalhadores na formulao das estratgias da empresa. Muitos produtos da 3M, como o famoso post it, surgiram das inovaes produzidas pelos prprios funcionrios que, em seguida, foram adotadas pela empresa como um todo. importante que a empresa saiba adaptar sua estratgia s condies internas e externas identificadas no diagnstico e alm de formular coerentemente seu mix estratgico, seja capaz de coloc-lo em prtica, de forma a atingir os objetivos previstos.

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5 A implementao da estratgia
Um dos momentos mais importantes de todo o processo de planejamento consiste na implementao da estratgia, pois nessa fase que o planejamento ir se concretizar. Estudos recentes sugerem que somente 10% das estratgias formuladas so implementadas. Em geral, os gestores buscam resolver esse problema, ampliando o controle, buscando gerenciar a cultura organizacional ou ainda colocando a culpa nos executantes, alegando que esses so incapazes de colocar em prtica o que foi formulado. Entretanto, o verdadeiro problema pode estar alm: na separao entre formulao e implementao, na dissociao entre pensar e agir.
necessrio tambm ser flexvel o bastante para perceber que planejar nem sempre o contrrio de fazer

Durante muito tempo compreendido como um processo top-down, definido formalmente pela alta gerncia e repassado para os demais nveis, o planejamento visto e praticado hoje, em muitas empresas, como um processo contnuo de reflexo sobre onde se quer chegar (objetivos) e de como se chegar l (estratgia). Nesses casos, o planejamento deixa de ser uma funo exclusiva de um departamento da empresa, passando a ser uma atribuio de todos os nveis (estratgico, ttico e operacional). Por outro lado, a distncia entre esses nveis tambm diminui, ou seja, a formulao e a implementao da estratgia se tornam cada vez mais interdependentes. Atualmente difcil a formulao ocorrer totalmente dissociada da implementao. Muitas vezes, no prprio desenvolvimento da gesto da empresa que os gestores e suas equipes definem e implementam as estratgias, buscando aprender com os erros cometidos. No cotidiano empresarial, o planejamento constitui tambm um processo de aprendizado contnuo, onde a formulao e a implementao se tornam indistinguveis. Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar com esse lado imprevisvel do processo de planejamento, sendo flexvel e capaz de realizar as mudanas de curso necessrias implementao da estratgia. Assim, importante levar em considerao que as estratgias podem surgir dos lugares mais estranhos e de pessoas que no se esperava. O papel da liderana, segundo esta concepo, no apenas de preconceber estratgias, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratgico, pelo qual novas estratgias podem emergir.
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6 Consideraes finais
Percebe-se que o ambiente onde as empresas desenvolvem seu processo de planejamento mudou muito nos ltimos anos. A globalizao dos mercados, a intensificao das redes e das parcerias, a ampliao das exigncias dos clientes, a diferenciao ampliada dos produtos e o aumento da concorrncia so alguns dos fatores que influenciam a prtica do planejamento nas empresas. Tais mudanas podem at conduzir os gestores a questionar a prpria viabilidade da aplicao do planejamento. Ser que possvel planejar diante de tanta incerteza e mudana? Buscamos mostrar neste captulo que sim. O Planejamento hoje mais do que nunca necessrio gesto da empresa. Entretanto, para coloc-lo em prtica de forma efetiva, preciso que o gestor conhea bem cada um de seus elementos, suas funes e seus limites. fundamental que saiba utilizar bem os seus instrumentos e, mais do que tudo, que seja flexvel o bastante para perceber que planejar nem sempre o contrrio de fazer. Parafrazeando So Francisco de Assis, poderamos finalizar dizendo que no planejamento se comea fazendo o que necessrio, depois o que possvel e de repente, se estar fazendo o impossvel. A partir do prximo captulo sero desenvolvidos conceitos e aplicaes de reas relevantes para execuo do planejamento, quais sejam: logstica, qualidade e gesto ambiental, respectivamente.

Bibliografia recomendada
CERTO, Samuel; PETER, Paul. Administrao estratgica: planejamento e implementao estratgica. So Paulo: Makron Books, 1993. PORTER, Michael. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1989. THOMPSON, Arthur; STRICKLAND, III J. Planejamento estratgico: elaborao, implementao e execuo. So Paulo: Pioneira, 2000.

Resumo
Este artigo ressaltou a importncia do planejamento estratgico para a gesto das organizaes na atualidade. Para isso, os autores apresentaram cada um dos elementos do ciclo de planejamento, enfocando como so formulados e implementados, assim como sua funo para a gesto das empresas. O diagnstico estratgico, a definio das diretrizes organizacionais (misso, viso e objetivos), a concepo e a implementao da estratgia foram abordados, mostrando que o planejamento, se bem aplicado, pode tornar a gesto empresarial mais competitiva, atuando como um instrumento de comunicao, de acompanhamento e principalmente de promoo do aprendizado nas organizaes.

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Francisco Ferraes Neto Maurcio Kuehne Junior

O objetivo deste captulo demonstrar alguns conceitos relacionados atividade logstica e como esta atividade pode ser melhor compreendida e implementada em qualquer tipo e porte de organizao. Para tanto, o texto est subdividido em 5 sees. A primeira seo conceitua o termo logstica, explicando o porque de cada vez mais estarmos escutando tanto a palavra em questo. A seo 2 busca informar o leitor a respeito do que e de como gerenciar uma cadeia de abastecimento ou Supply Chain, como est sendo mais conhecida. A seo 3, Logstica e Competitividade, trata de um fator muito importante dentro de qualquer organizao que a diferenciao e de como a logstica pode colaborar nesse processo de vida ou morte das organizaes. A seo 4 trata da anlise das aplicaes logsticas, dividindo-as em 4 grandes grupos, respondendo a algumas questes bastante polmicas. Por ultimo, porm no menos importante, o captulo ir demonstrar ao leitor a importncia da estratgia logstica, inclusive com uma comparao histrica das atividades em uma organizao, chegando estratgica filosofia do Just-in-time.

1 O que logstica?
Muito se fala a respeito da logstica como sendo, atualmente, a responsvel pelo sucesso ou insucesso das organizaes. Porm, o que se pode perceber no mercado que muito pouco se sabe sobre as atividades logsticas e como as mesmas devem ser definidas nas organizaes. importante ento evitar que situaes de modismo acabem por influenciar o uso errado da palavra e, o que seria muito pior, de suas tcnicas e atividades. Mas, afinal, o que realmente a logstica?
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Pode-se definir logstica como sendo a juno de quatro atividades bsicas: as de aquisio, movimentao, armazenagem e entrega de produtos. Para que essas atividades funcionem, imperativo que as atividades de planejamento logstico, quer sejam de materiais ou de processos, estejam intimamente relacionadas com as funes de manufatura e marketing. O termo Logstica, de acordo com o Dicionrio Aurlio, vem do francs logistique e tem como uma de suas definies a parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realizao de: projeto e desenvolvimento, obteno, armazenamento, transporte, distribuio, reparao, manuteno e evacuao de material (para fins operativos ou administrativos).
preciso atentar para a definio correta do termo logstica e a sua aplicao como diferencial competitivo em qualquer tipo de organizao

Pela definio do Council of Logistics Management, Logstica a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econmico de matrias-primas, materiais semiacabados e produtos acabados, bem como as informaes a eles relativas, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender s exigncias dos clientes. Existem diversos tipos de organizao, sejam privadas ou pblicas, que se utilizam dos servios logsticos, como empresas manufatureiras, empresas de transporte, empresas alimentcias, Foras Armadas, servios postais, distribuio de petrleo, transporte pblico e muitas outras. Logstica a chave de muitos negcios por muitas razes, entre as quais inclumos o alto custo de operao das cadeias de abastecimento. Pode-se perceber que a tendncia das organizaes a horizontalizao, atividade em que muitos produtos at ento produzidos por determinada empresa do fim da cadeia de fornecimento passam a ser produzidos por outras empresas, ampliando o nmero de fontes de suprimento e dificultando a administrao desse exrcito de fornecedores. Algum pode estar perguntando: se os custos so to altos, por que ento horizontalizar e criar demanda para atividades logsticas? A resposta para a indagao acima se resume em duas palavras: Mercado Globalizado. medida que as empresas investem em parceiros comerciais, aumentam os gastos com o planejamento de toda a cadeia. Mas, analisando essa situao de forma holstica, percebe-se que h uma reduo de custos. Mais importante do que tal reduo, a atividade logstica passa a agregar valor, melhorando os nveis de satisfao dos usurios. Entretanto, a

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mudana na atividade logstica se no for acompanhada por todas as organizaes, levar falncia daquelas que no se enquadrarem. Mas ainda pode ficar uma questo a ser resolvida: como se d a reduo nos custos? Tal reduo, acompanhada de um estudo logstico, explicada pela especializao das empresas fornecedoras, haja vista que as mesmas acabam por investir em tecnologia de ponta para os desenvolvimentos dos materiais, at ento produzidos pela empresa que est no fim da cadeia, e que agora passaro a ser produzidos pela mais nova empresa horizontalizada. A partir desse momento, a tendncia que exista uma reduo de custos, proporcionada pelo ganho de escala na produo e pelo desenvolvimento tecnolgico, focado agora em uma determinada linha de produto. Como se pode perceber, a atividade logstica est inserida em diversos pontos da organizao e sua correta aplicao se faz necessria para o bom andamento das atividades.

2 O gerenciamento da cadeia de abastecimento


Atualmente as organizaes so desafiadas a operar de forma eficiente e eficaz para garantir a continuidade de suas atividades, o que as obriga a constantemente desenvolver vantagens em novas frentes de atuao. As demandas impostas pelo aumento da complexidade operacional e pela exigncia de maiores nveis de servio pelos clientes, mas que anseiam por preos declinantes, servem de exemplo aqui. Surge uma questo: como agregar mais valor e, ao mesmo tempo, reduzir os custos, garantindo o aumento da lucratividade? A logstica tem sido uma das maneiras mais freqentemente utilizadas para vencer esses desafios. A explicao reside na sua capacidade de evoluir para responder as necessidades advindas das profundas e constantes mudanas que as organizaes esto enfrentando. O modo como a logstica vem sendo aplicada e desenvolvida, no meio empresarial e acadmico, denota a evoluo do seu conceito, a ampliao das atividades sob sua responsabilidade e, mais recentemente, o entendimento de sua importncia estratgica. Em seu estgio mais avanado, est sendo utilizada para o planejamento de processos de negcios que integram no s as reas funcionais da empresa, como tambm a coordenao e o alinhamento dos esforos de diversas organizaes na busca por reduzir custos e agregar o mximo valor ao cliente final. A isto tem sido dado o nome de Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento ou, em ingls, Supply Chain Management. Em uma primeira fase, a logstica foi aplicada de forma fragmentada, onde se buscou melhorar o desempenho individual de cada uma das atividades
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bsicas. Ou seja, no havia uma abordagem sistmica, a nfase era funcional e a execuo dava-se por departamentos especializados. No momento seguinte, diversos fatores evidenciaram o imperativo de que as atividades funcionais deveriam ser executadas de forma integrada e harmoniosa para obter-se uma boa performance da organizao. O avano na tecnologia da informao e a adoo de um gerenciamento orientado para processos facilitaram essa mudana. Essa etapa conhecida como logstica integrada. Isto culminou com a percepo de que o processo logstico no comea e nem termina nos limites da prpria empresa. Na verdade, o incio se d na correta escolha e no estabelecimento de parcerias com fornecedores, exigindo ademais que o canal de distribuio esteja apto a atender plenamente s necessidades e expectativas do cliente final. Para citar um exemplo, um fabricante de barras de chocolate s atingir sucesso pleno quando o consumidor aprovar a qualidade de seu produto e do servio ofertado no momento da compra. Isso refora a idia de que esse fabricante e o varejo devem se unir e focar sua ateno na agregao de valor para o cliente final. Se isto no acontecer, toda a cadeia ter falhado e poder ser substituda por outra mais apta. Esse fato mostra que a competio est acontecendo entre cadeias. Diante desse cenrio, muitas empresas vm empreendendo esforos para organizar uma rede integrada e realizar de forma eficiente e gil o fluxo de materiais, que vai dos fornecedores e atinge os consumidores, garantindo a sincronizao com o fluxo de informaes que acontece no sentido contrrio. As empresas que tm implementado o Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento esto conseguindo significativas redues de estoque, otimizao dos transportes e eliminao das perdas, principalmente aquelas que acontecem nas interfaces entre as organizaes e que so representadas pelas duplicidades de esforos. Como agregao de valor, esto conseguindo maior confiabilidade e flexibilidade, melhoram o desempenho de seus produtos e esto conseguindo lanar novos produtos em menores intervalos de tempo. Em suma, o Supply Chain Management consiste no estabelecimento de relaes de parceiras, de longo prazo, entre os componentes de uma cadeia produtiva, que passaro a planejar estrategicamente suas atividades e partilhar informaes de modo a desenvolverem as suas atividades logsticas de forma integrada, atravs e entre suas organizaes. Com isso, melhoram o desempenho conjunto pela busca de oportunidades, implementada em toda a cadeia, e pela reduo de custos para agregar mais valor ao cliente final. Apesar dos expressivos resultados obtidos, muitas dificuldades existem na implementao desse conceito, pois torna-se necessria uma profunda anlise na cultura das empresas que iro compor a cadeia. A viso funcional deve ser

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abandonada, informaes precisam ser compartilhadas, inclusive aquelas sobre os custos. Os relacionamentos devem ser construdos com base em confiana mtua; o horizonte de tempo desloca-se do curto para o longo prazo e um dos elos, chamado de elo forte, ser responsvel pela coordenao do sistema e seu desempenho neste papel ser fundamental par o atingimento dos objetivos. Um outro desafio equacionar os diferentes tamanhos e objetivos dos componentes, e como isso exige uma mudana de cultura, o estabelecimento da cadeia requer tempo e esforo. Dada a complexidade desse novo arranjo, que passa a ter dimenso interorganizacional, a medio de desempenho necessita de indicadores que permitam o controle da performance da cadeia como um todo. No se pode esquecer que deve existir compatibilidade entre os sistemas de informao dos elos, que muitas vezes se utilizam de plataformas diferentes. Por ltimo, e muitas vezes esquecido, est o fato de que o elemento humano de suma importncia e, portanto, dever ser treinado e estar preparado para esta nova realidade. Cabe registrar a escassez de profissionais nessa rea, em especial, aqueles com viso sistmica e conhecedores de todas as atividades logsticas. Embora o conceito de Supply Chain Management ainda esteja sendo desenvolvido e no exista uma metodologia nica para a sua implementao, a sua adoo poder ser uma fonte potencial de obteno de vantagem competitiva para as organizaes e mostra-se como um caminho a ser seguido pelas demais. No Brasil, a maioria das empresas ainda est aplicando a logstica de forma embrionria, o que as coloca em desvantagem diante de concorrentes externos. Poucos so os segmentos mais adiantados, como os da indstria automobilstica e dos supermercados, que adotaram tais medidas. Esforos para mudar este cenrio j esto acontecendo, o que permite uma viso mais otimista na aplicao da logstica no aproveitamento de seus benefcios para o pas, melhorando assim nossa capacidade de competir.

3 Logstica e competitividade
Competir preciso e, portanto, uma realidade que no se pode mais ignorar. Assim, todas as organizaes buscam diferenciar-se de seus concorrentes para conquistar e manter clientes. S que isto est se tornando cada vez mais difcil. O aumento da arena competitiva, representado pelas possibilidades de consumo e produo globalizadas, a necessidade de que se faam lanamentos mais freqentes de novos produtos, os quais, em geral, tero ciclos de vida curtos, e a mudana no perfil dos clientes, cada vez mais bem informados e exigentes, foram as empresas e serem criativas, geis e flexveis, mas tambm a aumentar a sua qualidade e confiabilidade. Sem dvida, tarefas que esto desafiando os executivos em todo o mundo e exigindo maiores esforos.
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Muitas so as teorias sobre a obteno de vantagem competitiva. Segundo estas, essa vantagem deveria ser o mais duradoura possvel e tornarse bem perceptvel aos olhos dos clientes, colocando assim a organizao numa posio de supremacia diante de seus concorrentes. O ponto de convergncia de todas essas abordagens consiste em produzir a um custo menor, em agregar mais valor, ou em poder atender de maneira mais efetiva s necessidades de um determinado nicho de mercado. Numa situao ideal, o objetivo seria atingir esses alvos simultaneamente, o que pode soar conflitante. Pesquisas recentes mostram que os produtos, de modo geral, esto se tornando cada vez mais parecidos na percepo dos clientes. A atualizao tecnolgica, a aplicao de processos produtivos mais competentes e enxutos e o acesso a fontes de suprimento capazes de garantir matrias-primas de qualidade so realidades que esto permitindo o nivelamento dos fabricantes de um mesmo produto. Alm disso, percebe-se que as marcas esto perdendo o seu poder de seduo e conseqentemente os fabricantes esto caindo em uma vala comum, transformando os produtos em commodities. Esses fatos tm evidenciado que a diferenciao pode ser obtida pela prestao de um maior e mais completo pacote de servios. Isto representa um desafio, pois a oferta dessas comodidades deve vir acompanhada da manuteno ou, mesmo, da reduo dos preos praticados. E, ao se criarem maiores expectativas para os clientes, tambm a qualidade das operaes passa a ser um atributo-chave. Se a empresa no for capaz de cumprir as suas promessas, o cliente ficar profundamente frustrado. Neste momento, pode ser delineada a aplicao da logstica para a obteno de vantagem competitiva. As metas da logstica so as de disponibilizar o produto certo, na quantidade certa, no local certo, no momento certo, nas condies adequadas para o cliente certo ao preo justo. Assim, fica evidente a inteno de se atingir, simultaneamente, a eficincia e a eficcia nesse processo. A reduo de custos se dar pela suavizao e correta execuo do fluxo de materiais que passar a ser feito de forma sincronizada com o fluxo de informaes, possibilitando reduo dos inventrios, maior utilizao dos ativos envolvidos, eliminao dos desperdcios, otimizao dos sistemas de transporte e armazenagem. Ou seja, haver o emprego racional e a otimizao de todos os fatores utilizados. O que significa dizer que sero trocadas incertezas por informaes que permitiro, atravs de um processo bem coordenado, minimizar os recursos necessrios para a realizao das atividades, sem perda de qualidade no atendimento ao cliente final. A agregao de valor poder surgir da oferta de entregas mais confiveis e freqentes, em menores quantidades, da oferta de maior variedade de produtos, melhores servios de ps-venda, maiores facilidades de se fazer negcio e sua singularizao na organizao. Todas essas facilidades podero ser transformadas

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em um diferencial aos olhos do cliente, que pode estar disposto a pagar um valor mais alto por melhores servios, que representem benefcios. Por exemplo, entregas mais rpidas, em menores quantidades, e confiveis permitem que o cliente trabalhe com estoques menores, possibilitando diminuir os seus investimentos.
A atividade logstica est diretamente voltada para a resoluo da grande questo: como agregar mais valor e, ao mesmo tempo, reduzir os custos garantindo o aumento da lucratividade?

Ao adotar o conceito de Supply Chain Management, a organizao amplia sua viso e pode se tornar muito mais gil e mais flexvel do que os concorrentes, o que seria extremamente desejvel. O projeto e o desenvolvimento conjunto de produtos permitem que uma cadeia lance novos produtos, com mais rapidez, podendo ser dotados de melhor funcionalidade e ser produzidos a custos totais mais baixos. Como existe parceria, o planejamento estratgico ser compartilhado e os riscos sero divididos. Conceitos mais modernos como Outsourcing e o Global Sourcing passam a ser utilizados e d-se uma mudana no foco do relacionamento, que passa a ser um esforo cooperativo na procura pelo aumento da lucratividade. Neste ambiente, novos arranjos produtivos podem ser desenvolvidos, empregando o conceito de co-localizao. o que se pode observar, por exemplo, nos condomnios industriais, ou no consrcio modular empregado na fbrica de caminhes da Volkswagem, em Resende no Estado do Rio de Janeiro, onde se percebe que as montadoras de automveis, na recente instalao de suas modernas plantas produtivas no Brasil, lanaram mo de tais arranjos. Para que um sistema logstico seja corretamente implantado e atinja os objetivos planejados, alguns pontos precisam ser observados: a) b) c) d) o sistema deve ser planejado para atender as necessidades dos clientes; o pessoal envolvido deve ser treinado e estar capacitado; devem ser definidos os nveis de servios a serem oferecidos; a segmentao dos servios deve dar-se de acordo com os requisitos de servio dos clientes e com a lucratividade de cada segmento; e) faz-se necessria a utilizao de tecnologia de informao para integrar as operaes; f) h que haver consistentes previses de demanda e a percepo do seu comportamento; g) por fim, necessita-se da adoo de indicadores de desempenho que permitam garantir que os objetivos sejam alcanados.

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A logstica poder ser, portanto, o caminho para a diferenciao de uma empresa aos olhos de seus clientes, para a reduo dos custos e para agregao de valor, o que ir ser refletido num aumento da lucratividade. Uma empresa mais lucrativa e com menores custos estar, sem dvida, em uma posio de superioridade em relao aos seus concorrentes. Porm, a logstica por si s no alcanar esses resultados, sendo necessrio que esteja inserida no processo de planejamento de negcio da organizao e alinhada com os demais esforos para atingir sucesso no seu segmento de atuao. No est se propondo que a logstica seja a tbua de salvao de um negcio mal organizado e mal gerenciado, mas sim que seja vista como uma opo real que j foi adotada por muitas empresas e, at mesmo, pases para o aumento de sua competitividade.

4 As aplicaes logsticas
A funo logstica, para ser bem executada, deve responder a algumas questes bsicas, diludas ao longo da cadeia de suprimento, tema que j foi abordado no tpico dois. Para facilitar nossa explanao, vamos demonstrar esquematicamente uma cadeia de suprimentos na figura 1.

Analisando a cadeia acima, pode-se dividi-la em 4 grandes grupos: O primeiro como sendo o grupo dos fornecedores; o segundo, o grupo de empresas manufatureiras, que transformam as diversas matrias-primas em produtos acabados; o terceiro grande grupo so os centros de distribuio, responsveis em receber, acondicionar e entregar os produtos ao quarto grande grupo, que so os consumidores finais.

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Quatro grandes grupos formam a cadeia logstica: fornecedor, manufatura, distribuio e consumidor

As atividades logsticas devero, em cada um dos quatro grandes grupos, encontrar respostas para algumas questes, quais sejam as aplicaes em anlise: a) Fornecedores: de quem se adquirem materiais e componentes. Aqui se pode perceber a importncia da atividade logstica no desenvolvimento dos fornecedores, uma atividade de fundamental importncia, a exemplo do que esto fazendo as montadoras de automveis, colocando os seus principais fornecedores dentro do seu parque fabril. b) Manufatureiras: onde se vai produzir, ou seja, onde se vai instalar a fbrica; quanto e quando produzir determinado produto. Aqui fica clara a atividade de planejamento de materiais, pois a partir das decises acima que poder ser definida toda a poltica de estoques da organizao em questo. c) Centros de distribuio: onde se devem armazenar produtos acabados? Onde se devem armazenar peas de reposio? Quanto se deve armazenar de peas e de produtos acabados? Aqui fica clara a preocupao com o nvel de servio a ser repassado ao consumidor. Muitos produtos em estoque, sejam peas de reposio ou produtos acabados, e diversos locais de armazenagem melhoram, sem sombra de dvida, o nvel de servio para o consumidor, porm com uma conseqente elevao dos custos, o que, em ultima anlise, diminuir as vendas devido ao incremento nos preos de venda. d) Consumidores: este quarto e ltimo grande grupo dentro da cadeia de suprimentos o ponto central onde desembocam todos os outros grupos. Entretanto, no se deve supor de antemo que a organizao ser perfeita e atender a todos os mercados com a mesma presteza. Nesse sentido, a atividade logstica estar preocupada em definir para que mercado ser fornecido o produto e com que nvel de servio. sempre bom lembrar tambm que a definio do nvel de servio implica um incremento de custos: quanto maior o nvel, tanto mais caro. No fossem suficientes as respostas a todas as questes acima, no se pode esquecer ainda que essas definies logsticas envolvem algumas caractersticas fundamentais das organizaes, em nvel estratgico, como o impacto em mltiplas funes dentro das organizaes, a troca ou tradeoffs
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entre objetivos conflitantes, como aumentar vendas, diminuindo custos e barateando os produtos, ou aumentar o nvel de servio, com um acrscimo, em curto prazo, nos custos. Some-se a tais dvidas a dificuldade de se precisar o custo que sistemas logsticos iro gerar; nesse sentido, anlises quantitativas so essenciais para a tomada de decises inteligentes e cientficas, no calcadas no achismo e em sensaes estranhas.

5 A estratgia logstica
No poderamos deixar de tratar, mesmo que sumariamente, da importncia de se traar uma correta estratgia e como pode ser efetivada. Uma definio estratgica inclui necessidades do negcio, decises disponveis e possveis, ttica e viso do desenho e da operao do sistema logstico, alm dos critrios de avaliao de desempenho de todo o sistema, indispensveis para a verificao do rumo que a organizao est tomando e dos resultados que as mudanas esto trazendo. Historicamente, os produtos tinham de ser empurrados pela cadeia de suprimentos, sendo que as necessidades quantitativas desses produtos eram baseadas em planejamentos de compras ou planejamentos de demandas futuras, o que quase nunca ocorria. Como a chance de erro ainda bastante grande, muitas empresas comearam a se utilizar de altos estoques para se resguardarem de eventuais quebras de estoque, seja de matria-prima ou de produtos acabados. O que ocorre na situao descrita acima que, com o objetivo de garantir a satisfao das solicitaes dos clientes e no faltar material o que levaria ao emperramento de toda a cadeia de suprimentos, deixando-a lenta e inflexvel s rpidas mudanas exigidas pelo mercado , o custo dos inventrios acaba subindo demasiadamente. Dessa maneira, a preocupao em manter altos nveis de estoque para elevar o nvel de atendimento acaba, no mdio prazo (e em alguns casos no curto prazo), por diminuir o nvel de atendimento, com o atravancamento de todas as atividades logsticas. Mas o que fazer para melhorar esse cenrio? Voltamos ao que foi exposto anteriormente, nas questes a serem respondidas para os quatro grandes grupos logsticos. Basicamente, as organizaes tm de se preocupar com a constante reduo dos nveis de inventrio e a conseqente reduo nos custos de armazenagem desse material, comprando mais vezes e em quantidades menores. O que se est procurando demonstrar a importncia da aplicao da filosofia JIT (Just-in-time) nas redes logsticas. Poucos itens em estoque, compras freqentes, qualidade assegurada com um bom desenvolvimento de fornecedores, entre outras, so atividades que aprimoraro toda a cadeia de abastecimento e, melhor, com reduo de custos. Para que isso se consolide, a integrao dos diversos membros de toda

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a cadeia essencial. Porm, no suficiente a mera integrao filosfica; preciso que a informao flua livre e rapidamente por toda a rede de suprimentos. Fica claro que a integrao de membros e o fluxo de informaes so atividade inter-relacionadas em uma cadeia de suprimentos. A correta e rpida transmisso de informaes um diferencial estratgico que coloca as organizaes que investem em tais recursos em vantagem competitiva junto s demais. No estamos defendendo a idia de que isso fcil de ser feito, mas sim de que , ou ser brevemente, necessrio ser feito. Isso tudo explica o motivo de o termo logstica estar to em moda ultimamente. Mas preciso cuidado na forma das implementaes. No existem pacotes fechados ou receitas de bolo para a implementao de plataformas logsticas. Somente com criteriosas anlises que as organizaes sairo vencedoras nas implementaes logsticas.

Bibliografia recomendada
CHING, Hong Yuh. Gesto de estoques na cadeia de logstica integrada. So Paulo: Atlas, 1999. DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de materiais: uma abordagem logstica. So Paulo: Atlas, 1994. SHINGO, Shigeo. O sistema toyota de produo. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 1999.

Resumo
O presente captulo pretendeu desmistificar o termo logstica como sendo uma atividade de gerenciamento aplicada apenas a grandes corporaes. Iniciou-se com uma anlise a respeito da definio e nos responde, de forma clara, o porqu da implementao de estratgias logsticas. Englobou, tambm, a anlise do gerenciamento da cadeia de abastecimento e como a logstica vem vencendo a batalha do comrcio globalizado. Comentou a importncia das parcerias com fornecedores e clientes, criando o que se chama de supply Chain, objetivando a equalizao dos diferentes tamanhos e objetivos dos componentes da rede. Salientou-se a importncia da percepo dos clientes em relao aos produtos e o que a logstica pode fazer para agregar valor, reduzindo custos e melhorando a lucratividade. Analisou as aplicaes logsticas, dividindo-as em 4 grandes grupos que devem funcionar interligados e finaliza com a anlise da estratgia logstica, como fator de planejamento e de reduo de estoques, muito comentado, mas pouco trabalhado.

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Antnio Lzaro Conte Gislene Regina Durski

Curitiba, quarta-feira, 15h, empresa A linha de montagem parada aguardando a chegada de um componente proveniente de um fornecedor justin-time... So Paulo, segunda-feira, 9h, empresa B dezenas de funcionrios na rea de produtos completando a etapa de montagem, pois faltaram peas, conseqncia de um lote de peas recebido com falhas de fabricao... Em um lugar qualquer, em um dia da semana qualquer, em uma empresa qualquer, em uma hora qualquer, clientes saem de uma revenda, de uma loja ou de um estabelecimento comercial, insatisfeitos com o produto comprado ou com o atendimento no adequado. Em resumo, a qualidade est presente, ou talvez, ausente, em nosso cotidiano de uma forma parcial, intensa ou total. Quando falta energia eltrica ou a gua est com um tom mais escuro, ou ainda quando a conexo da internet cai, ou a pgina est fora do ar ou desatualizada, a tal da qualidade lembrada imediatamente. Nesse incio de sculo XXI, com clientes mais conscientes e exigentes, estamos vivendo, mais do que nunca, a era da qualidade. De tempos em tempos surgem novos programas ou se reciclam outros que passam a ter destaque no hit parade da qualidade, atualmente o Six Sigma ou a verso 2000 das Normas ISO 9000, so os dois maiores destaques. Se fizssemos uma votao no que in na qualidade, esses dois programas estariam seguramente no topo da lista. Essa revitalizao nos programas de qualidade no significa que tenham perdido a importncia por um perodo; muito pelo contrrio, atualmente a qualidade de produtos e servios passou a ser considerada um pr-requisito para a sobrevivncia da empresa.
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O conceito de qualidade evoluiu ao longo do sculo, mudando de uma atividade de inspeo e seleo de itens no-conformes, com carter fortemente corretivo, para o uso de tcnicas estatsticas que garantiriam a qualidade do produto de forma preventiva. Posteriormente a nfase mudou do produto para o processo, pois um processo com os padres de qualidade desejados apresenta como conseqncia um produto com a qualidade esperada. Paralelamente, passou-se a trabalhar com os sistemas de qualidade das empresas. Atualmente o conceito evoluiu, alm das fronteiras da empresa, abrangendo toda a cadeia onde essa est inserida. Para entendermos melhor esse processo, precisamos retornar dcada de 1980 que foi um perodo marcado pelo incio da implantao de programas de qualidade total nas empresas americanas e europias na tentativa de conter o avano das vendas dos produtos japoneses. O sucesso das empresas japonesas, que produziam com tima qualidade e preos mais baixos do que os praticados nos demais pases, foi em parte creditado capacidade de implementao de programas de produtividade e qualidade total que contavam com a participao dos funcionrios. Programas como Crculos de Controle de Qualidade, Controle Estatstico de Processo, Manuteno Produtiva Total, Melhoria Contnua (Kaizen), Anlise dos Efeitos e Tipos de Falhas e as Sete Ferramentas da Qualidade passaram a ter grande aceitao no mundo ocidental a partir do sucesso percebido com a implantao de tcnicas que combinavam o aumento da qualidade e da produtividade. Esses programas, que faziam parte de um sistema da qualidade, culminaram na elaborao e divulgao das Normas ISO 9000, na Europa, em 1987, chegando ao Brasil pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas. Depois de 1990, as Normas ISO, constituem um modelo internacional para a qualidade, sendo um dos requisitos bsicos implementao bemsucedida de um processo de qualidade total. Quando uma empresa obtm a certificao ISO 9000, significa que est se organizando para ter um padro de qualidade do seu processo e, conseqentemente, de seu produto, em um patamar confivel, o que resulta em garantia de qualidade para os clientes. Alm disso, quando a empresa passa a se preocupar com a implantao de programas de melhoria da qualidade e produtividade, visando a melhor utilizao de seus recursos produtivos, existe forte probabilidade de reduo em seus custos, o que resulta em preos mais competitivos. A implantao de programas de qualidade e produtividade, alm de viabilizar a certificao da empresa como classe mundial, traz consigo a possibilidade da melhor qualidade de vida, mesmo que no haja um programa formalizado com este nome, pois possibilita benefcios aos funcionrios, em termos de carreira e aprendizado profissional.

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1 Conceitos de qualidade e produtividade


O conceito de qualidade apresentado na Norma ISO 8402 descrito como um conjunto de propriedades e caractersticas de um produto, processo ou servio, que lhe fornecem a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas ou implcitas. Diversos outros autores conceituaram qualidade. Segundo Deming, a qualidade significa um grau previsvel de uniformidade e confiabilidade a baixo custo, estando adequada ao mercado. Outra definio de qualidade apresentada por Juran, que a entende como adequao ao uso. H autores que separam qualidade em dois aspectos: qualidade tcnica e qualidade humana. Afirma que a qualidade tcnica est em satisfazer exigncias e expectativas concretas, tais como tempo, finanas, taxa de defeitos, funcionabilidade, durabilidade, segurana e garantia. A qualidade humana diz respeito satisfao de expectativas e desejos emocionais, tais como atitude, comprometimento, ateno, credibilidade, consistncia e lealdade. Alm disso, trabalha-se com cinco tipos de qualidade: a pessoal, a departamental, a de produtos, a de servios e a da empresa. Em todas elas deve-se verificar a qualidade tcnica e humana. Outros, ainda, em vez de conceituar qualidade, preferem adotar dimenses da qualidade compostas em oito categorias: desempenho do produto, suas caractersticas, sua confiabilidade, sua conformidade ao uso, sua durabilidade, o atendimento aos quesitos, sua esttica e a qualidade percebida pelo cliente. Essas dimenses so estanques e distintas, pois um produto pode ser bem cotado em uma dimenso mas no ser em outra, estando essas dimenses em muitos casos inter-relacionadas. Em seu entender, a qualidade como conceito existe h muito tempo, mas s recentemente passou a ser utilizada como uma forma de gesto. Em relao produtividade, o conceito pode ser apresentado sob dois aspectos. Visto de uma forma restrita, podemos definir como a relao entre os recursos empregados e os resultados obtidos, ou seja: Nesse sentido, a produtividade vista como eficincia e conseguida atravs da otimizao do uso dos recursos empregados (inputs) a fim de maximizar os resultados desejados (outputs). Sob um ponto de vista mais amplo, produtividade no somente obter o mximo de eficincia fazendo certo as coisas, mas atingir o mximo de eficcia fazendo as coisas certas. necessrio ir alm do conceito bsico de resultado obtido/recurso empregado e entender os fatores determinantes que conduzem melhoria da produtividade.
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Dessa forma, fica fcil entender e localizar a qualidade no conceito de produtividade, seja ele restrito ou amplo. A qualidade deve estar sistematicamente e tecnicamente aplicada em qualquer processo, presente nos recursos e no resultado, bem como na atividade de converso desses recursos em resultado. Diminuir o desperdcio e produzir com qualidade significa aumento de produtividade. A falta de qualidade no desempenho significa que mais recursos ou recursos de melhor qualidade sero necessrios para produzir uma quantidade especfica de resultado, com qualidade. Retrabalho, refugo e desperdcio so fatores que requerem recursos adicionais, traduzidos em menor produtividade e menos riqueza para a empresa.
Diminuir o desperdcio e produzir com qualidade, significa aumento de produtividade

As pessoas representam um dos principais fatores responsveis pela qualidade e, portanto, pelo aumento na produtividade da empresa. Nesse sentido, necessrio valoriz-las, atravs de processos de trabalho que considerem as competncias, o esprito de equipe, a eficincia, o orgulho pelo trabalho, a orientao para o cliente e a correta utilizao das mquinas e sistemas. Segundo Jeffrey J. Hallett, em seu livro Productivity - From the Bottom Up, so as pessoas o principal fator responsvel pela maior produtividade em uma empresa:
...Aps anos de contnua imerso em anlises e debates sobre produtividade, o que fica realmente claro e transparente que existem algumas questes comuns em todas as situaes ou circunstncias onde foram atingidos altos nveis de melhoria... Essas questes esto relacionadas ao corao e mente e no ao hardware ou capital.

Essas abordagens possuem alguns pontos em comum, entre eles a satisfao das necessidades do cliente, seja ele interno ou externo, seja atravs da adequao ao uso ou da conformidade aos quesitos esperados. Atravs do conceito de qualidade, cada autor desenvolveu um conjunto de fatores que denominou de princpios da qualidade, dimenses da qualidade e outros termos, mas que resumem a filosofia de trabalho de cada um deles. Assim, sero apresentados os princpios da qualidade total de alguns dos principais autores que trabalham com o tema.

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2 Os dez princpios da qualidade total


Independente dos programas da moda ou das normas da qualidade, os principais mestres da qualidade, entre eles William Edward Deming, Joseph Juran, Phillip Crosby, Armand Feigenbaum e Kaoru Ishikawa, desenvolveram metodologias prprias em relao implantao de programas da qualidade nas empresas, e cada um deles criou uma relao de princpios da qualidade total. Esses possuem certa similaridade e podem ser agrupados em dez princpios: Planejamento da Qualidade, Total Satisfao dos Clientes, Gerncia Participativa, Desenvolvimento dos Recursos Humanos, Constncia de Propsitos, Aperfeioamento Contnuo, Gerenciamento de Processos, Disseminao das Informaes, Garantia da Qualidade e Desempenho Zero Defeitos.
A qualidade total visa obter um forte efeito de sinergia, em que o todo maior do que a soma das partes

Com esses mandamentos da qualidade devidamente implantados e os resultados medidos e avaliados constantemente, os programas da qualidade tero mais chance de obterem sucesso na empresa.

2.1 Primeiro princpio: planejamento da qualidade


O Planejamento da Qualidade, segundo Juran, essencial para delinear um guia da qualidade, pois prepara a empresa para alcanar as metas da qualidade. Os elementos desse planejamento so os seguintes: identificar quem so os clientes internos e externos e conhecer quais so suas exigncias, desenvolver o produto ou servio face a essas exigncias, identificar os processos que tenham impacto sobre a qualidade, estabelecer metas da qualidade e garantir a capacidade do processo para atingir essas metas em condies normais de funcionamento.

2.2 Segundo princpio: total satisfao do cliente


O segundo princpio, enunciado como Total Satisfao dos Clientes, pode ser entendido como o ponto principal da gesto da qualidade. Os clientes so a razo de existir de uma organizao, e o primeiro passo da qualidade conhecer as necessidades dos clientes e como os clientes avaliam os produtos
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e servios que lhes so prestados. Essa avaliao deve ser transformada em indicadores concretos, de modo a permitir a mensurao do grau de satisfao dos clientes. A organizao deve estabelecer um processo sistemtico e regular de troca e mtuo aprendizado com seus clientes, procurando antever suas necessidades, antecipar seus desejos e superar suas expectativas. Sendo assim, o marketing passa a ter um papel significativo na qualidade. As reclamaes e sugestes dos clientes devem encontrar um porto seguro dentro das organizaes, pois muitas vezes so as fontes de inspirao para grandes projetos da empresa. Alm disso, a organizao deve buscar a excelncia no atendimento, diferenciando-se de seus concorrentes e assegurando a satisfao de todos os clientes, externos e internos, diretos e indiretos, acionistas e compradores.

2.3 Terceiro princpio: gesto participativa


Nesse caso, o relacionamento entre chefia e subordinados a tnica. As novas idias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada para a resoluo dos problemas e o constante aperfeioamento das atividades. O medo deve ser eliminado, e os vrios nveis gerenciais devem adotar atitude de ouvir permanentemente o que pensam seus colaboradores. Se essa cultura for adotada internamente, entende-se que os clientes tambm sero ouvidos em qualquer nvel hierrquico da organizao. necessrio que os gerentes adotem atitudes de liderana e transparncia. Sendo assim, necessrio criar uma cultura de participao e repasse de informaes, para que haja um nivelamento entre o corpo funcional. A agilidade nesse processo decorre de um alto nvel de delegao, de um correto sistema de distribuio dos resultados e de um sistema gil de comunicao. O objetivo principal obter um forte efeito de sinergia, em que o todo maior do que a soma das partes. Delegar significa colocar o poder de deciso o mais prximo possvel da ao. A presteza com que se atendem os clientes determina muitas vezes a maior aproximao ou perda dos mesmos. Um correto sistema de distribuio de resultados aquele que considera que a riqueza gerada por uma empresa deve ser corretamente distribuda entre todos que a geraram. Nesse sentido, os ganhos de produtividade que resultaram em maior riqueza devem ser devidamente distribudos entre os scios, os funcionrios, a comunidade e o governo. Uma ferramenta que pode apoiar as empresas na efetividade dessa distribuio o Demonstrativo do Valor Adicionado (DVA). A comunicao, sistematizada e transparente, ser o fio condutor para que a delegao e a distribuio aconteam de forma eficaz na empresa.

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2.4 Quarto princpio: desenvolvimento dos recursos humanos


O sentido maior desse princpio buscar a valorizao dos funcionrios, enfocando seu crescimento e plena realizao como peas fundamentais na obteno da qualidade total. Tal enfoque implica uma nova postura, que preconiza a mudana de comportamentos e atitudes na organizao. A capacitao e o treinamento cumprem um papel fundamental na modernizao da empresa. Deve-se afastar o medo. Os funcionrios no podem ter medo de fazer perguntas, apresentar sugestes, testar alteraes, questionar processos, pois do contrrio jamais mudaro sua forma de trabalhar. Precisam sentir-se seguros, em um clima que apresenta confiana e abertura. preciso remover as barreiras ao orgulho da execuo do trabalho. As pessoas devem orgulhar-se do trabalho que fazem e da qualidade desse trabalho.

2.5 Quinto princpio: constncia de propsitos


A adoo de novos valores um processo lento e gradual que deve levar em conta a cultura existente na organizao. A definio de propsitos atravs de um processo de planejamento estratgico participativo, integrado e baseado em anlise de dados ntegros e abrangentes, determina o comprometimento, a confiana, o alinhamento e a convergncia de aes. O engajamento da alta direo, definindo e implementando a poltica da qualidade e os seus objetivos, assegurando que a poltica e seu engajamento sejam entendidos e mantidos em todos os nveis da organizao, vital.

2.6 Sexto princpio: aperfeioamento contnuo


Nesta poca de mudanas aceleradas, as reais necessidades dos clientes se alteram rapidamente com a renovao tecnolgica ou de costumes, alimentadas por uma concorrncia acirrada. Novas leis e regulamentos so elaborados para se garantir a qualidade dos produtos e servios adquiridos. Nesse contexto, torna-se imprescindvel implantar uma cultura de mudana, comprometida com o aperfeioamento contnuo, eliminando-se atitudes de paternalismo, acomodao e passividade. As caractersticas deste princpio encontram-se no questionamento permanente de todas as atividades e aes realizadas na empresas, buscando a inovao dos produtos, servios e processos, a criatividade e a flexibilidade de atuao, a anlise comparativa com os concorrentes e a capacidade de incorporar novas tecnologias.
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Outra premissa bsica da produtividade e da qualidade que no se pode melhorar o que no se pode medir e, portanto, imprescindvel criar um conjunto de indicadores globais que retratem a situao existente e que permitam a comparao com referenciais da prpria empresa ou com outras empresas de mesmas caractersticas. Esse conjunto de indicadores globais deve permitir empresa acompanhar seus resultados econmicos, financeiros, de qualidade e de produtividade. Tambm devem permitir o desdobramento, de forma que o resultado lido pelo nvel estratgico reflita o desempenho alcanado no nvel operacional.

2.7 Stimo princpio: gerenciamento de processos


O conceito bsico que a organizao deve ser entendida como um sistema aberto, que tem como finalidade atender s necessidades dos seus clientes e usurios, atravs da produo de bens e servios, gerados a partir de insumos recebidos de seus fornecedores e manufaturados ou transformados atravs de seus recursos e tecnologia. Esse grande processo se decompe em subprocessos at o nvel de uma tarefa individual e se interliga formando vrias cadeias cliente-fornecedor em que, a partir do cliente externo, vo se comunicando, sendo o processo anterior o fornecedor e o processo seguinte o cliente. Gerenciar esse processo significa aplicar constantemente o ciclo denominado PDCA (Plan, Do, Check e Act), ou seja, planejar, executar, verificar e atuar de forma corretiva. Assim como para o aperfeioamento contnuo, aqui tambm, para que se possa acompanhar, controlar e avaliar cada um dos subprocessos, indispensvel a criao de um modelo de indicadores que mensurem aspectos relativos produtividade (eficincia) e qualidade (eficcia). O gerenciamento de processos, aliado ao conceito de cadeia clientefornecedor, propicia a queda de barreiras entre as reas, com a extino de feudos e uma maior integrao na organizao.

2.8 Oitavo princpio: disseminao das informaes


Na verdade, todos os princpios da qualidade total tm como prrequisito um fluxo de informaes no mnimo funcional e adequado. Todos os funcionrios devem assimilar o negcio, a misso, os grandes propsitos e planos empresariais. A empresa deve manter um canal aberto de comunicao com seus clientes, levantando expectativas e necessidades, firmando sua imagem com a divulgao de seus principais objetivos, produtos e servios.

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O processo de comunicao deve obedecer aos quesitos de agilidade, seletividade e integridade, devendo propiciar total transparncia da organizao frente aos seus funcionrios, clientes, fornecedores e sociedade.

2.9 Nono princpio: garantia da qualidade


Esse o princpio mais formal, pois trata do estabelecimento de normas e procedimentos da organizao que forma um sistema documentado passvel de certificao pela anlise comparativa com normas internacionais. Essas normas, que podem ser as Normas ISO 9000, VDA 6.1 ou outras reconhecidas internacionalmente, servem de base para a definio de clusulas contratuais entre clientes e fornecedores. A certificao assegura que o fornecedor tem total controle sobre o processo e pode repetir aquilo que foi feito. A formalizao dos processos deve assegurar, portanto, a rastreabilidade e a disponibilidade de produtos e servios. Deve prever tambm o controle de projetos e da documentao, o uso de tcnicas estatsticas, a formalizao com relao aos fornecedores, inspees, testes de produtos, controle das no-conformidades, aes corretivas, manuseio, armazenagem, embalagem, distribuio e auditorias internas. A formalizao fornece ferramentas para a uniformidade de procedimentos.

2.10 Dcimo princpio: desempenho zero defeitos


Esse princpio deve ser incorporado maneira de pensar de todos os funcionrios, de forma a que todos busquem a perfeio em suas atividades. Todos na organizao devem ter clara a noo do que estabelecido como certo. Isso se d a partir das definies acordadas entre a empresa e seus clientes, internos e externos, e da conseqente formalizao dos processos dentro do princpio da garantia da qualidade. Os desvios devem ser medidos para que no ciclo PDCA se localize a causa principal do problema e se planejem aes corretivas. O custo de prevenir erros sempre menor que o de corrigi-los.
Quando os resultados so medidos e avaliados constantemente, os programas de qualidade tm mais chance de obter sucesso

Trata-se aqui, tambm, dos custos da qualidade que so decorrentes de falhas internas, quando ocorridas antes do produto/servio chegar ao consumidor; custos de falhas externas, quando detectadas aps o recebimento pelo consumidor; custos de inspeo associados ao trabalho de inspetores e
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finanmente os custos de preveno, associados s aes preventivas. Devem ainda ser considerados os custos referentes perda de clientes, transferncia de custo para o cliente e perda de imagem. Deve-se estabelecer um sistema atravs do qual os funcionrios possam identificar problemas que impedem que seu trabalho esteja livre de deficincias, assegurando, de forma sistematizada, que os grupos funcionais apresentem solues para os problemas atuais bem como propostas de melhorias contnuas em suas atividades.

Bibliografia recomendada
BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda. Administrao da qualidade e da produtividade. So Paulo: Atlas, 2001 SUMANTH, David J. Productivity Engineering and Management. McGraw Hill, Inc, 1994. TAKASHINA, Newton T.; FLORES, Mario C. Indicadores da qualidade e do desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.

Resumo
Atualmente est mundialmente consolidada, em praticamente todas as instituies, a percepo de que o caminho da competitividade passa pela obteno da qualidade. Esta afirmao torna-se evidente pelo fato de que inmeros pases, a includos os ricos e desenvolvidos, bem como os desejosos de melhorar sua posio relativa no cenrio mundial, possuem programas governamentais voltados para o estmulo e capacitao de suas organizaes no que diz respeito a produtividade e melhoria contnua de suas operaes. Alm disso, a rpida adoo e assimilao, praticamente universal, das normas internacionais de qualidade da srie ISO 9000 constituem outra evidncia da importncia da qualidade para a competitividade e sobrevivncia das organizaes nos anos vindouros. Portanto, a gesto integrada pela qualidade e produtividade tornou-se incontestavelmente uma necessidade para qualquer organizao que deseja sobreviver no mercado atual. As transformaes exigidas pela modernidade esto apontando para uma nova relao entre trabalho, gesto, aprendizagem e capacidade de as pessoas contriburem individualmente para os resultados, a partir da adoo de uma viso mais abrangente e integrada sobre as transformaes que ocorrem na produo e comercializao de bens e servios para satisfao das necessidades de sobrevivncia pessoal e da prpria qualidade de vida na sociedade.

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Cleverson V. Andreoli At a dcada de 1960 os problemas ambientais eram um tema restrito a um pequeno grupo de ecologistas, pois eram preocupaes consideradas prprias de visionrios e idealistas, que no faziam parte dos problemas concretos da sociedade. No inicio tnhamos apenas uma percepo dos efeitos ambientais localizados de determinadas atividades, mas hoje praticamente toda a humanidade reconhece a gravidade da crise ambiental, que alcanou uma escala planetria, decorrente no de aes irresponsveis de alguns, mas reflexo do modelo de desenvolvimento. Diferentes causas foram apontadas para explicar essa dinmica de degradao, tais como: o incremento populacional, a moderna indstria e o consumismo suprfluo, os sistemas de dominao hierrquicos prprios da sociedade industrial, o sistema capitalista, a distribuio de riquezas entre pases e de populaes. Praticamente todas as correntes da economia ecolgica so consensuais em dois pontos: a contradio entre as limitaes dos recursos naturais, em contraposio a uma sociedade de consumo de expectativas ilimitadas, e a compreenso de que os reflexos ambientais das atividades econmicas se caracterizam como externalidades negativas, no sentido econmico do termo. Nessa perspectiva os desequilbrios seriam decorrentes de uma imperfeio do mercado, e conseqentemente poderiam ser equacionados atravs de mecanismos econmicos, como o de imputar aos poluidores os custos ambientais indiretos decorrentes de suas atividades, o que se denomina de princpio pagador/ poluidor. Esse ponto de vista se concentra excessivamente nos efeitos de uma atividade inadequada, nos custos da despoluio, induzindo falsa idia de que a responsabilidade ambiental se traduz por um custo adicional. Nesse caso o grande desafio seria a implementao de mecanismos macroeconmicos que assegurem o mesmo grau de exigncia s diferentes atividades econmicas, para evitar os desequilbrios competitivos e, no plano macroeconmico, arbitrar um termo entre o crescimento selvagem e o equilbrio ambiental.
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Justamente a responsabilidade tica de empresrios e polticos mais arrojados foi capaz de comprovar na prtica que h vantagens em ultrapassar essa viso unilateral do meio ambiente como um custo e consider-lo uma oportunidade. A iniciativa de adotar os princpios da gesto ambiental, numa economia que se caracteriza pelo elevado desperdcio de recursos, determina um importante diferencial competitivo. H anos a comercializao superou a produo como fator limitante da atividade econmica; tornou-se mais difcil vender do que produzir. A colocao de produtos no mercado globalizado exige diferenciais de competitividade, definidos principalmente pelo preo e pela qualidade. Devemos observar cuidadosamente que os clssicos conceitos de qualidade do produto esto bastante ampliados, com um grande destaque qualidade ambiental. Dentro dessa perspectiva os investimentos na sustentabilidade, alm de essenciais qualidade ambiental, podem representar um importante diferencial especialmente para exportaes a mercados altamente promissores. O meio ambiente um bom negcio, e no so os ecologistas visionrios e idealistas que fazem esta afirmao. Reduzir os custos com a eliminao de desperdcios, desenvolver tecnologias limpas e baratas, reciclar insumos no so apenas princpios de gesto ambiental, mas condio de sobrevivncia empresarial.
Reduzir os custos com a eliminao de desperdcios, desenvolver tecnologias limpas e baratas, reciclar insumos no so apenas princpios de gesto ambiental, mas condio de sobrevivncia empresarial

Ocorre que a qualidade de vida e a prpria sobrevivncia da sociedade humana no podem ser estudadas simplesmente como variveis do sistema econmico. O desafio ultrapassar essa viso reducionista para alcanar solues capazes de harmonizar o plano econmico, ambiental e social. A adoo de procedimentos mais responsveis em relao aos efeitos ambientais das atividades econmicas um jogo que no admite perdedores. No longo prazo, mais do que a economia e vantagens competitivas, a preservao ambiental um desafio indispensvel manuteno das condies de sobrevivncia da prpria humanidade.

1 Gesto ambiental na empresa


O processo de globalizao das relaes econmicas impulsionou o comprometimento das empresas com a questo ambiental, atingindo principalmente aquelas inseridas no mercado internacional: empresas

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transnacionais e empresas exportadoras. As empresas transnacionais, por determinao de seus acionistas, vm adotando os padres ambientais definidos em seus pases de origem, onde os padres e normas legais so mais rigorosos. As empresas exportadoras enfrentam um novo protecionismo: a discriminao de produtos e servios que no comprovem a estrita observncia das normas ambientais. Essas empresas esto influenciando o entorno de fornecedores e comeam a explorar o diferencial ambiental tambm no mercado interno, o que est impulsionando a adoo do Sistema de Gesto Ambiental (SGA). Este sistema vem ao encontro da necessidade das empresas em adotarem prticas gerenciais adequadas s exigncias do mercado, universalizando os princpios e procedimentos que permitiro uma expresso consistente de qualidade ambiental. Dadas as similaridades dos sistemas de gesto da qualidade e ambiental, muitas empresas que implementaram programas de qualidade tambm esto na vanguarda da certificao ambiental. Os procedimentos de gesto ambiental foram padronizados em nvel mundial, com objetivo de definir critrios e exigncias semelhantes. A garantia de que a empresa atende a esses critrios a certificao ambiental, segundo as normas ISO 14.000. Essas normas foram definidas pela International Organization for Standardization (ISO), fundada em 1947, com sede em Genebra, na Sua. Trata-se de uma organizao no governamental que congrega mais de 100 pases, representando 95% da produo industrial do mundo. O objetivo principal da ISO criar normas internacionais de padronizao que representem e traduzam o consenso dos diferentes pases. A Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) representa a ISO no Brasil. Dentre as diversas reas de atuao da ISO esto as normas de certificao ambiental, como segue: ISO 14.001 - define os requisitos para certificao ambiental; ISO 14.004 - uma norma orientativa, que exemplifica e detalha as informaes necessrias implementao de um SGA; ISO 14.010, 14.011e14.012 -referem-seaoprocessodeauditoriaambiental; ISO 14.032 - define a integrao entra as normas de qualidade e de meio ambiente.

2 Passivos ambientais
Desde a dcada de 1980, as empresas do mundo desenvolvido do grande importncia aos seus passivos ambientais. Essa lio somente comea a ser compreendida no Brasil em decorrncia das graves conseqncias dos passivos ocorridas recentemente em So Paulo, que representam a ponta do iceberg. Tratase de um enorme problema que comea a ser conhecido e divulgado e que exige solues imediatas. A soluo dos passivos deve ser preventiva a sua no gerao , pois mais barata, de soluo mais simples e eticamente justificada.
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O passivo ambiental pode ser definido como o montante da avaliao contbil dos custos ambientais atuais e futuros necessrios para o resgate das pendncias da empresa em relao legislao ambiental. Os principais custos que geralmente compe o passivo ambiental so: As multas, taxas e impostos a serem pagos em face da inobservncia de requisitos legais; Custos da implantao de procedimentos e/ou tecnologias que possibilitem o atendimento s no conformidades e Dispndios necessrios recuperao de reas degradadas e indenizao populao afetada. A prtica de avaliao de passivos foi originada como apoio aos casos de fuso, aquisio, incorporao, compra e venda de empresas e tambm para orientao na definio de prmios de seguros de responsabilidade. Atualmente a avaliao de passivos tambm tem sido exigida para liberao de linhas de crditos. Em alguns casos, esses passivos podem criar impasses e at mesmo inviabilizar negcios, uma vez que podem atingir nveis maiores do que a capacidade de gerar recursos para resolv-los. Como apoio ao processo gerencial, em muitos casos so adotados os instrumentos de contabilidade ambiental, que mensuram as receitas e custos da degradao e das medidas adotadas para evit-los, possibilitando a adequao dos preos de transferncia interna para os produtos e servios prestados. O enfoque da contabilidade ambiental deve ser colocado nos resultados da gesto ambiental e no somente sobre os custos de degradao do meio ambiente. O processo para levantamento de passivos realizado geralmente em duas etapas: a fase 1, na qual realizada a avaliao qualitativa dos impactos, e a fase 2, que resulta na sua quantificao. Na primeira fase so levantados todas as prticas e procedimentos relativos aos aspectos ambientais relevantes, tais como: licenas ambientais existentes, resduos gerados pela empresa e a sua disposio final, taxas de emisses atmosfricas e de gerao de efluentes lquidos e os respectivos sistemas de minimizao e tratamento de poluio adotados. Com base nos resultados da primeira fase realizado um planejamento que tem por objetivo mensurar os impactos para permitir uma avaliao do custo para o seu adequado gerenciamento, que no mnimo seja capaz de atender s exigncias legais e administrativas dos rgos ambientais e poltica interna da empresa. Utilizando-se de coletas, medies e anlise, so avaliados quantitativamente e qualitativamente as emisses atmosfricas, os efluentes e os resduos gerados e as suas respectivas influncias ambientais como alteraes na qualidade de gua do corpo receptor e do lenol fretico, da atmosfera, do solo etc.

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Sob o ponto de vista jurdico, todo o dano ambiental resultante de uma determinada atividade provoca uma trplice reao legal, nos mbitos civil, penal e administrativo. O Ministrio Pblico pode propor uma ao civil pblica para que o responsvel pelo dano ambiental recomponha o ambiente afetado e ainda indenize as populaes afetadas. Pode cumulativamente propor uma ao penal, pois, segundo a legislao, pessoas fsicas e jurdicas podem responder criminalmente. Independentemente desses processos, o rgo ambiental na esfera administrativa poder estabelecer uma multa, exigir a reparao do dano ambiental e ainda a implementao de obras ou procedimentos necessrios a evitar o dano. As limitaes das metodologias para a adequada mensurao econmica dos impactos e dos riscos ambientais muitas vezes dificultam avaliaes mais precisas, que sejam capazes de considerar a totalidade de seus efeitos adversos. Mas os instrumentos disponveis representam uma grande contribuio para subsidiar o processo de deciso.
A soluo dos passivos deve ser preventiva. Isso significa a sua no gerao, pois mais barata, de soluo mais simples e eticamente justificada

A dimenso do problema dos passivos ambientais causados pela disposio inadequada de resduos no Brasil mostra por um lado uma grande ameaa ao ambiente e sade financeira de empresas, mas tambm representa um grande potencial de negcios. A Secretaria de Meio Ambiente de So Paulo, em um estudo que envolveu 640 reas naquele estado, identificou a existncia de 225 reas comprovadamente contaminadas, das quais 145 esto passando por algum processo de remedio. Segundo o ranking da gerao de resduos industriais, divulgado pela ABETRE (Associao Brasileira de Empresas de Tratamento, Recuperao e Disposio de Resduos Especiais), dos 2,9 milhes de toneladas de rejeitos industriais gerados no Brasil, apenas 600 mil toneladas, cerca de 22%, recebem tratamento adequado. O mercado potencial para o gerenciamento desses resduos representa valores da ordem de um bilho de reais por ano.

3 Implementao do SGA
A implementao de um SGA constitui uma ferramenta para que o empresrio identifique oportunidades de melhorias que reduzam os impactos das atividades de sua empresa sobre o meio ambiente, orientando de forma otimizada os investimentos para implementao de uma poltica ambiental eficaz, capaz de gerar novas receitas e oportunidades de negcio.
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As principais vantagens do SGA so a minimizao de custos, de riscos, a melhoria organizacional e a criao de um diferencial competitivo. Os custos so reduzidos pela eliminao de desperdcios, racionalizao de recursos humanos, fsicos e financeiros e pela conquista da conformidade ambiental ao menor custo. A implementao do SGA possibilita tambm a precisa identificao dos passivos ambientais e fornece subsdios ao seu gerenciamento. Esses procedimentos promovem a segurana legal, a minimizao de acidentes, passivos e riscos atravs de uma gesto ambiental sistematizada que permite a sua integrao gesto dos negcios. Essa atitude melhora a imagem da empresa, aumenta a produtividade, promove novos mercados e ainda melhora o relacionamento com fornecedores, clientes e comunidade.
A implementao de um SGA constitui uma ferramenta para que o empresrio identifique oportunidades de melhorias que reduzam os impactos das atividades de sua empresa sobre o meio ambiente, gerando com isso novas receitas e oportunidades de negcio

O SGA representa um ciclo contnuo de planejamento, implementao, reviso e melhoria das aes da organizao para que possam ser cumpridas as obrigaes ambientais. Para melhorar o desempenho ambiental, a organizao tem que avaliar no apenas quais so as ocorrncias que podem prejudicar o desempenho ambiental, mas tambm por que elas ocorrem e implementar medidas para corrigir os problemas observados e para evitar que ocorram novamente. A maioria dos modelos de gerenciamento baseia-se no princpio de melhoria contnua, no conhecido ciclo da qualidade ou PDCA: planejar, fazer, checar e agir, conforme mostra a figura 1.

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Os principais estgios do SGA definidos pela NBR ISO 14.001 so: Comprometimento e poltica - a administrao estabelece a poltica ambiental da empresa, que deve ser apropriada natureza e escala dos impactos, comprometer-se com a melhoria contnua e com o atendimento legislao, garantir o monitoramento e a comunicao com empregados e fornecedores e que esteja disponvel ao pblico. Planejamento - a empresa define as atividades necessrias para a adequao ambiental atravs da identificao dos aspectos e impactos ambientais em relao aos requisitos legais, estabelece os objetivos, avalia alternativas, define as metas e elabora os Programas de Gesto Ambiental (PGA), que so necessrios para o alcance dos objetivos e metas ambientais que visam apoiar o cumprimento. Implementao - a empresa inicia o desenvolvimento do plano de ao, estabelecendo responsabilidades, procedimentos operacionais, desenvolvendo treinamentos, comunicao, documentao, controles operacionais e um plano de emergncia. Avaliao - a empresa avalia atravs do monitoramento e medies dos indicadores ambientais que evidenciem que as metas esto sendo alcanadas. Deve ainda ser estabelecido um procedimento para registros das no-conformidades e das respectivas aes corretivas e preventivas. Todo esse processo deve ser avaliado atravs de um programa de auditorias capaz de identificar se o SGA encontra-se em conformidade com o planejado para propor as readequaes necessrias e melhorias necessrias e para informar a administrao. Reviso - a alta administrao da empresa dever analisar criticamente o SGA, definindo as modificaes necessrias sua otimizao e efetividade verificando se as metas ambientais propostas esto sendo alcanadas e se os PGAs esto sendo efetivamente implementados. O estgio de reviso conclui o ciclo de melhoria contnua. O SGA deve ser dinmico, permitindo a rpida adaptao s mudanas nos negcios ambientais. Desta forma o SGA tem que ser flexvel e simples. Isto auxilia o SGA a ser compreendido e incorporado pelas pessoas que trabalham na implementao. Em algumas organizaes a implementao do SGA pode sofrer resistncia por parte de algumas pessoas, por considerarem que ele representa burocracia, custos e aumento na jornada de trabalho. Podem ocorrer resistncias devido s mudanas e s novas responsabilidades. Para conseguir vencer esses obstculos, preciso ter certeza de que todos entendem por que a organizao necessita do SGA efetivo e como ele pode ajudar no controle
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dos impactos ambientais e conseqentemente dos custos. Manter as pessoas envolvidas no projeto e implementao do SGA demonstra o comprometimento da organizao com o meio ambiente e ajuda a verificar que ele realista, prtico e que agrega valor. Implementando ou melhorando o SGA, a organizao vai entender como gerenciar os compromissos ambientais e como encontrar melhores solues.

4 Auditorias e certificao ambiental


Para avaliar a adequao do SGA, a organizao deve realizar um programa de auditorias ambientais, que podem ser: Auditoria interna ou de primeira parte, que realizada pela prpria organizao para auto-avaliao do SGA; Auditoria externa ou de segunda parte, realizada por um cliente em seus fornecedores; e auditoria de terceira parte, realizada por terceiros por fora legal ou para a obteno de certificao. O Instituto Ambiental do Paran implantou recentemente uma instruo normativa criando as auditorias compulsrias, que podem obrigar a empresa a contratar um auditor credenciado para avaliar o cumprimento da legislao ambiental. Nos processos de auditorias so avaliadas as no conformidades, que so caracterizadas pelo no atendimento a um requisito especfico da norma. As no conformidades so geralmente classificadas em dois grupos: 1) No conformidade maior ou sistmica, que apresenta um nvel de abrangncia e importncia significativa, e 2) No conformidade menor ou pontual, que apresenta um nvel de abrangncia pontual e de pequena importncia. Sempre que for detectada uma no conformidade necessria a implementao de uma ao corretiva, que tem por objetivo eliminar a causa da no conformidade, para evitar sua repetio. Para que uma organizao obtenha o certificado ISO 14.000, necessrio que esta seja submetida a um processo de auditoria de uma certificadora. As certificadoras so empresas que realizam as auditorias de terceira parte, tais como: ABS, BSI, Loyds Register, BVQI, Fundao Vanzolini, DNV, SGA etc. Essas empresas devem ter sido reconhecidas e credenciadas pela ISO, atravs da acreditadoras, que tm a funo de acreditar as certificadoras. No Brasil o INMETRO cadastrado pela ISO para desempenhar esse papel. O Processo de certificao somente pode ser solicitado aps um ciclo PDCA e segue os seguintes passos: 1. Contratao de certificadora; 2. Pr-auditoria (sem validade de certificao);

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3. Auditoria de certificao; 4. Emisso de certificado (validade 3 anos); 5. Auditorias de monitoramento (semestrais ou anuais); 6. Resultados possveis: apto, no apto ou apto com aes corretivas. Os resultados possveis de uma auditoria de certificao podem ser: Recomendada para a Certificao, quando no existem no conformidades; Recomendada para a Certificao, aps Verificao e Aes Corretivas, quando existem uma ou mais no-conformidades que devem ser verificadas e corrigidas. Neste caso no ser realizada nova auditoria completa; Recomendada para nova Avaliao do SGA, quando forem observadas vrias no-conformidades que indicam falhas no SGA implementado. Neste caso ser necessria nova auditoria completa.

Concluso
O principal fator que deve orientar uma ao ambiental responsvel por parte dos empreendedores a responsabilidade tica de alterar drasticamente o atual quadro de degradao ambiental planetria, que reduz a qualidade de vida de toda a populao e pe em risco a prpria sobrevivncia da humanidade. Outro fator que induz tomada de decises em relao aos danos ambientais so as polticas ambientais pblicas que impem aos empreendedores a responsabilidade civil, penal e administrativa em relao aos impactos ambientais decorrentes de suas atividades econmicas. A adoo de instrumentos de gesto ambiental, como o Licenciamento, Avaliao de Impacto Ambiental, Sistema de Gesto Ambiental, Avaliao de Passivos, Auditorias e Cerificaes e a Contabilidade Ambiental demonstram a viabilidade econmica de atividades empresariais que induzam sustentabilidade ambiental. Ao contrrio da viso essencialmente ambientalista, perfeitamente possvel e recomendvel considerar as questes ambientais no valor do empreendimento, transformando o risco ambiental em oportunidades de reduo de custos, proteo das bases de sustentabilidade do negcio, proteo da imagem corporativa, o que resulta na diminuio de perdas e valorizao dos recursos de todos os envolvidos dentro e fora da empresa. Antes apenas considerada uma ameaa, a crise ambiental representa um grande potencial para negcios, que apresenta uma excepcional perspectiva de
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crescimento em reas como: gesto ambiental, educao e treinamento, reciclagem de resduos, sistemas de tratamento de efluentes e emisses, tecnologias ambientais, gesto de resduos, economia e racionalizao de energia, recuperao de reas degradadas.

Bibliografia recomendada
CAJAZEIRA, J.E.R. ISO 14.000 - manual de implantao. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1997. 117p. FOLADORI, G. Los lmites del desarrollo sustentable. Montevideo - Uruguay: Ediciones de la Banda Oriental, 1999. 221p. PRINCIPAL, P. J. S.; PRINCIPAL, M. A. G.; DAVIS, S. P. Environmental management systems: an implementation guide for small and medium-sized organizations. 2.ed. Michigan: Ed. NSF International, 2001. 196p.

Sites sugeridos
<www.nsg-isr.org>; <www.abnt.org.br/cb38>; <www.iso.ch/iso/em/>; <ISOOnline.openerpageISO>; <www.viaecologica.com.br>; <www.ambientebrasil.com.br>; <www.ecopress.org.br>; <www.worldwatch.org.br>; <www.sosmatatlantica.org.br>; <www.epa.gov>

Resumo
O objetivo deste captulo foi demonstrar que as empresas que adotam uma postura ambiental mais avanada podem, alm de assumir as suas responsabilidades ticas com a sociedade, ainda obter vantagens competitivas. O captulo foi dividido em quatro sees. A primeira seo discutiu a influncia no ambiente, do processo de globalizao das relaes econmicas e, tambm, como este processo impulsionou o comprometimento das empresas com a questo ambiental. A segunda seo avaliou a importncia dos passivos ambientais e como eles devem ser gerenciados, enfatizando a ao preventiva, devido s conseqncias negativas que estes passivos podem acarretar empresa responsvel, tanto em relao a seus impactos ambientais como financeiros. A terceira seo explicou como implementar um Sistema de Gesto Ambiental (SGA) nas empresas e suas principais vantagens. A quarta seo falou sobre os procedimentos e as formas de auditorias ambientais existentes para a acompanhamento e melhoria do SGA e como obter uma certificao ambiental.

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