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GERAL
Gestão de Projetos
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Livro Eletrônico
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Gestão de Projetos
Adriel Sá
Sumário
Gestão de Projetos.. .........................................................................................................................................................3
1. Conceitos Iniciais.. ........................................................................................................................................................3
2. Gerenciamento de Projetos, Programas, Portfólios e Operações...................................................4
3. Ciclos de Vida do Projeto e do Desenvolvimento......................................................................................6
4. Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento. ......................................................................................9
4.1. Grupos de Processos.. ............................................................................................................................................9
4.2. Áreas de Conhecimento.................................................................................................................................... 10
5. Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento de Projetos.....................................................................17
5.1. Opinião Especializada. . ........................................................................................................................................17
5.2. Estrutura Analítica do Projeto (EAP). ........................................................................................................17
5.3. Dicionário EAP.. .......................................................................................................................................................18
5.4. Gráfico de Gantt.. ....................................................................................................................................................18
5.5. Antecipação e Espera. . ........................................................................................................................................19
5.6. Estimativa Análoga.............................................................................................................................................20
5.7. Estimativa Paramétrica....................................................................................................................................20
5.8. Estimativa “Bottom-Up”..................................................................................................................................20
5.9. Técnica de Revisão e Avaliação de Programa ou Estimativa de Três Pontos (PERT
- Program Evaluation and Review Technique)...............................................................................................21
5.10. Método do Caminho Crítico (Critical Path Method - CPM)..........................................................21
5.11. Resolução de Conflitos.................................................................................................................................... 22
Resumo................................................................................................................................................................................25
Mapa Mental..................................................................................................................................................................... 28
Questões Comentadas em Aula.. ...........................................................................................................................29
Questões de Concurso.................................................................................................................................................31
Gabarito...............................................................................................................................................................................46
Gabarito Comentado....................................................................................................................................................47
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GESTÃO DE PROJETOS
1. Conceitos Iniciais
O estudo do tema “gestão de projetos” envolve muitas possibilidades de cobranças em pro-
vas. Assim, precisamos ser estratégicos e sistemáticos, sempre considerando aqueles temas
mais recorrentes das bancas sobre o assunto. As questões de provas, quase sempre, tomam
por base o Guia PMBOK®. Mas o que é o Guia PMBOK®?
A sigla significa “Guide to the Project Management Body of Knowledge” (Guia para o Con-
junto de Conhecimentos de Gerenciamento de Projetos), que nada mais é que um apanhado de
melhores práticas de conhecimentos para o gerenciamento de projetos.
Vale salientar que o Guia PMBOK® não é uma metodologia, isso porque você deve saber
que cada projeto é único, peculiar. Logo, seria impossível o Guia detalhar cada minúcia de cada
projeto! Quem organiza a publicação do Guia PMBOK® é o Instituto de Gerenciamento de Pro-
jetos (Project Management Institute PMI), uma das maiores associações para profissionais de
gerenciamento de projetos. As atualizações do Guia ocorrem aproximadamente a cada 4 ou 5
anos. E aí é que se inicia toda a confusão! Explico.
As bancas, muitas vezes, esquecem de conferir as atualizações e, em plena utilização de
uma versão mais recente, cobram informações contidas em versões “desatualizadas”, ou seja,
de versões anteriores! E é claro, a ideia é você sempre estudar pela versão atual!
Assim, na nossa aula, vamos sempre considerar a versão atualizada (2017, 6ª edição) e,
sempre que não houver divergências de conteúdo, vamos utilizar questões que, mesmo consi-
derando uma versão mais antiga, esteja de acordo com a versão mais recente! Então, maravi-
lha! Vejamos, abaixo, as evoluções do Guia PMBOK®:
• 1983-1987: revisão da publicação de 1983 no Project Management Journal;
• 1996: revisão da publicação de 1987;
• 2000 - 2ª edição: após 13 anos da última atualização;
• 2004 - 3ª edição: tem início a agenda quadrienal;
• 2008 - 4ª edição: mantém a atualização após 4 anos da última versão;
• 2013 - 5ª edição: nova versão após 5 anos da edição anterior;
• 2017 - 6ª edição: atualiza a última versão, novamente, após 4 anos.
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É importante você perceber que os projetos fazem parte do cotidiano de sua vida, como,
por exemplo, quando você deseja construir uma casa, quando você deseja criar um site ou
quando você deseja organizar uma festa de aniversário!
Da mesma forma, qualquer organização, para alcançar seus objetivos, precisará de esfor-
ços organizados. Assim, o gerenciamento de um projeto é a aplicação de habilidades, conheci-
mentos, ferramentas e técnicas nas atividades da iniciativa com o objetivo de satisfazer seus
requisitos.
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Por exemplo, uma organização de infraestrutura que tenha o objetivo estratégico de “maximi-
zar o retorno dos seus investimentos” pode compor um portfólio que inclua uma mescla de
projetos em óleo e gás, energia, água, estradas, ferrovias e aeroportos. Assim, todos os proje-
tos de energia podem ser agrupados como um portfólio de energia. Da mesma forma, todos os
projetos de água podem ser agrupados como um portfólio de água.
Por fim, temos o gerenciamento de operações, que é uma área de gerenciamento preocu-
pada com a produção contínua de mercadorias e/ou serviços. Seu objetivo é assegurar que as
operações de negócios continuem de forma eficiente através do uso dos melhores recursos
necessários para atender às exigências dos clientes. Preocupa-se com o gerenciamento dos
processos que transformam entradas (p.ex., materiais, componentes, energia e mão de obra)
em saídas (p.ex., produtos, mercadorias e/ou serviços).
De forma simples, é possível afirmar que os projetos diferem dos processos e das operações,
porque esses últimos são contínuos e repetitivos, enquanto os projetos têm caráter único.
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O ciclo de vida de um projeto consiste nas fases do mesmo que geralmente são sequenciais
e que às vezes se sobrepõem, cujo nome e número são determinados pelas necessidades de
gerenciamento e controle envolvidas, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação.
Letra b.
Ciclos preditivos são utilizados quando o produto precisa ser entregue de uma vez só. Ou seja,
não é possível fazer entregas parciais que agreguem valor ao cliente. Isso se aplica, por exem-
plo, na construção de um carro.
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O ciclo de vida preditivo é adequado quando o escopo é bem definido e as condições são es-
táveis. O ciclo de vida preditivo é uma forma de ciclo de vida do projeto em que o escopo do
projeto, bem como o tempo e custos exigidos para entregar tal escopo são determinados o
mais cedo possível no seu ciclo de vida.
Errado.
É provável que o projeto inicial contenha falhas em relação a seus principais requisitos. A des-
coberta de novos requisitos permitem uma entrega mais precisa, evitando até mesmo no can-
celamento do projeto. Isso se aplica, por exemplo, na criação de um tipo de vacina.
Os ciclos de vida adaptativos são orientados à mudança e utilizam métodos ágeis. Eles são
iterativos e incrementais. As iterações desenvolvem o produto através de uma série de ciclos
fazendo acréscimos à funcionalidade do produto.
Segundo o Guia PMBOPK, em sua 5ª edição, os ciclos de vida adaptativos são muito rápidos,
durando de duas a quatro semanas, com tempo e recursos fixos.
Certo.
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006. Em relação aos custos, o resumo é esse: baixos, aumentando no decorrer e reduzindo à
medida que o projeto vai se consolidando.
a) Errada. Em um ciclo de vida adaptativo, por exemplo, o produto é desenvolvido através de
múltiplas iterações.
b) Errada. Durante os processos de execução, os projetos exigem maior esforço e tem maior
custo. A quantidade de pessoas diminui à medida que o projeto se aproxima do seu objetivo.
c) Errada. No início do projeto, o esforço é relativamente mais baixo que na execução, onde
existe a maior alocação de recursos e consequentemente maior custo, diminuindo à medida
que o projeto se aproxima do final.
d) Errada. Os riscos do projeto são altos no início do projeto e diminuem à medida que o projeto
se aproxima do final.
Letra e.
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requisitos de qualidade do projeto e do produto para atender as expectativas das partes inte-
ressadas. Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto são:
• Planejar o gerenciamento da qualidade - O processo de identificar os requisitos e/ou
padrões da qualidade do projeto e suas entregas, e documentar como o projeto demons-
trará a conformidade com os requisitos e/ou padrões de qualidade.
• Gerenciar a qualidade - O processo de transformar o plano de gerenciamento da quali-
dade em atividades da qualidade executáveis que incorporam no projeto as políticas de
qualidade da organização.
• Controlar a qualidade - O processo de monitorar e registrar resultados da execução de
atividades de gerenciamento da qualidade para avaliar o desempenho e garantir que as
saídas do projeto sejam completas, corretas e atendam as expectativas do cliente.
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o trabalho se refere a produtos de trabalho ou entregas que são o resultado da atividade e não
a atividade propriamente dita.
Vejamos um exemplo de EAP:
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Uma espera é a quantidade de tempo que uma atividade sucessora será atrasada em re-
lação a uma atividade predecessora. Por exemplo, uma equipe de redação técnica pode iniciar
a edição do rascunho de um grande documento quinze dias após ter começado a escrevê-lo.
Isso poderia ser mostrado como uma relação início para início com uma espera de quinze dias.
Como se pode observar, antecipação e esperas são ferramentas de desenvolvimento
de cronograma.
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O PULO DO GATO
- PERT, invertido fica TREp = TRÊs estimativas de tempo: média otimista, pessimista e a
mais provável.
- CPM, única estimativa de tempo: mais provável.
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O guia PMBOK traz como ferramenta para medir o progresso do projeto, o conhecido gerencia-
mento do valor agregado (GVA), no qual consiste em uma metodologia que combina escopo,
cronograma e medições de recursos para avaliar o desempenho e progresso do projeto.
Certo.
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RESUMO
• Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guia para o Conjunto de Conhe-
cimentos de Gerenciamento de Projetos): um apanhado de melhores práticas de conhe-
cimentos para o gerenciamento de projetos.
• Projeto: um esforço temporário, ou seja, possui um início e fim bem determinados, em-
preendido para se alcançar um objetivo exclusivo, ou seja, um resultado específico, que
o torna único.
• Gerenciamento de projetos: é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus requisitos.
• Programa: um grupo de projetos, programas subsidiários e atividades de programa rela-
cionados (contínuos e repetitivos).
• Portfólio: projetos, programas, portfólios subsidiários e operações gerenciados em gru-
po para alcançar objetivos estratégicos.
• Gerenciamento de operações: uma área de gerenciamento preocupada com a produção
contínua de mercadorias e/ou serviços
• Ciclo de vida do projeto: série de fases pelas quais um projeto passa, do início à conclusão.
− Níveis de custo e de mobilização e desmobilização de recursos: baixos no início, au-
mentam à medida que o trabalho é executado e caem rapidamente ao término.
− Riscos: maiores no início do projeto e diminuem ao longo do ciclo de vida do projeto.
− Capacidade para influenciar: mais alta no início do projeto e diminui à medida que o
projeto progride para o seu término.
− Custo das mudanças e correções: aumenta significativamente à medida que o proje-
to se aproxima do término.
• Ciclo de vida preditivo: onde o escopo, prazo e custo do projeto são determinados nas
fases iniciais do ciclo de vida.
• Ciclo de vida iterativo, adaptativo ou incremental: onde o escopo do projeto geralmente é
determinado no início do ciclo de vida do projeto, mas as estimativas de prazo e custos são
normalmente modificadas à medida que a equipe do projeto compreende melhor o produto.
• Ciclo de vida híbrido: é uma combinação de um ciclo de vida adaptativo e um preditivo.
• Grupos de processos
− Iniciação: processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um
projeto existente.
− Planejamento: processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase
de um projeto existente.
− Execução: processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de geren-
ciamento do projeto para satisfazer os requisitos do projeto.
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MAPA MENTAL
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QUESTÕES DE CONCURSO
011. (CS UFG/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/UFG/DESENVOLVIMENTO
DE SISTEMAS/2017) O Guia PMBOK®, Quinta Edição, descreve a natureza dos processos
de gerenciamento de projetos em termos da integração entre os processos, suas interações
e seus objetivos. Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco cate-
gorias conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos/ou grupos de
processos), a saber:
a) iniciação, planejamento, monitoramento e controle, execução e encerramento.
b) escopo, tempo, custo, qualidade e riscos.
c) iniciação, execução, monitoramento, encerramento e controle da qualidade.
d) escopo, requisito, qualidade, riscos e custo.
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III – Prevê o uso de ciclos adaptativos para as organizações em momentos de rápida mutação,
quando é difícil a definição antecipada dos requisitos dos projetos.
Está correto somente o que se afirma em:
a) I;
b) II;
c) III;
d) I e II;
e) II e III.
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a) Estrutura linear.
b) Estrutura em rede.
c) Estrutura divisional.
d) Estrutura funcional.
e) Estrutura matricial.
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a) Projetos públicos não possuem a etapa de encerramento, pois as necessidades dos stake-
holders nunca serão plenamente atendidas.
b) O caráter temporário de um projeto permite maior flexibilidade nas contratações, sem as
obrigatoriedades da Lei n. 8.666/93.
c) Os projetos devem ser alinhados com o PPA, e possuir data de início e fim equivalentes com
o ano fiscal.
d) A complexidade do ambiente tecnopolítico dos órgãos públicos torna a gestão de riscos
inviável tecnicamente.
e) Projetos públicos pressupõem a mobilização de várias áreas da organização, gerando dis-
puta por recursos e atenção gerencial.
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A obra foi entregue em quinze semanas, portanto, em relação à duração prevista no cronogra-
ma, a conclusão da obra
a) ocorreu no prazo certo.
b) atrasou 3 semanas.
c) atrasou 2 semanas.
d) adiantou 1 semana.
e) adiantou 2 semanas.
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a) o registro de lições aprendidas, no qual técnicas eficazes para gerenciar a logística dos recur-
sos, descartes, variações de uso e ações corretivas são registradas para guiar projetos futuros.
b) a estrutura analítica dos recursos, para mostrar como as entregas do projeto são decom-
postas em pacotes de trabalho, fornecendo uma visão das áreas de responsabilidade de
modo detalhado.
c) a análise de tendências, para determinar os recursos necessários em estágios futuros do
projeto, examinando o desempenho do projeto ao longo do tempo para determinar se o desem-
penho está melhorando ou piorando.
d) a estimativa paramétrica, que utiliza um relacionamento estatístico entre dados históricos
e outras variáveis para calcular as quantidades de recursos necessárias para uma atividade,
com base em históricos de parâmetros de projeto.
e) a matriz RACI, para garantir a designação clara de papéis e responsabilidades quando a
equipe consiste em recursos internos e externos.
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GABARITO
1. C 37. a
2. b 38. e
3. E 39. b
4. C 40. a
5. e 41. e
6. E 42. c
7. a 43. c
8. C 44. e
9. d 45. a
10. C 46. a
11. b 47. c
12. b 48. a
13. c 49. e
14. e 50. b
15. e 51. c
16. a 52. c
17. e 53. b
18. a 54. c
19. e 55. d
20. b 56. b
21. b 57. b
22. a 58. e
23. a 59. d
24. d 60. d
25. b 61. b
26. e
27. c
28. b
29. e
30. b
31. c
32. a
33. c
34. e
35. a
36. a
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GABARITO COMENTADO
011. (CS UFG/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/UFG/DESENVOLVIMENTO
DE SISTEMAS/2017) O Guia PMBOK®, Quinta Edição, descreve a natureza dos processos
de gerenciamento de projetos em termos da integração entre os processos, suas interações
e seus objetivos. Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco cate-
gorias conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos/ou grupos de
processos), a saber:
a) iniciação, planejamento, monitoramento e controle, execução e encerramento.
b) escopo, tempo, custo, qualidade e riscos.
c) iniciação, execução, monitoramento, encerramento e controle da qualidade.
d) escopo, requisito, qualidade, riscos e custo.
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A empresa hipotética iniciou o projeto com o objetivo de modificar suas estratégias de negó-
cios em busca de diminuir os custos e mitigar a entrada do novo competidor no mercado.
É fácil perceber que a única alternativa que condiz com o exposto é a letra C - implementação,
modificação de estratégias de negócio ou de tecnologias.
As estratégias empresariais segundo Michael Porter:
• Diferenciação.
• Liderança em custo.
• Foco (Enfoque).
Letra c.
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Grupo de processos de iniciação. Os processos executados para definir um projeto novo ou uma fase
nova de um projeto existente por meio da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase.
Grupo de processos de planejamento. Os processos exigidos para definir o escopo do projeto, refi-
nar os objetivos, e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais
o projeto foi criado.
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Ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais um projeto passa, do início ao término. As fa-
ses são geralmente sequenciais e os seus nomes e números são determinados pelas necessidades
de gerenciamento e controle da(s) organização(ões) envolvida(s) no projeto, a natureza do projeto
em si e sua área de aplicação.
Letra a.
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No entanto, o Guia não traz, expressamente, os pilares do escritório de projetos. Para isso, pre-
cisamos recorrer a publicações especializadas.
Segundo Oliveira e Chiaria1, as principais responsabilidades do PMO estão baseadas em
três pilares:
Pessoas – o PMO pode ser responsável pela capacitação de pessoal, controle de carga de trabalho
e disponibilização de recursos, como a alocação de gerentes de projetos em projetos específicos.
1
https://amauroboliveira.files.wordpress.com/2015/11/fundamentos-em-gerenciamento-de-projetos.pdf
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Processos – o PMO pode ser responsável pelo estabelecimento da metodologia para o gerencia-
mento de projetos, como modelos que devem ser utilizados e políticas que devem ser seguidas.
Tecnologia – o PMO pode ser responsável pela implantação e administração de uma platafor-
ma de gerenciamento de projetos, ex.: Microsoft EPM, Sharepoint.
Letra a.
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Segundo o Guia PMBOK (5ºedição), os seguintes itens fazem parte do gerenciamento das
aquisições do projeto:
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12.1 Planejar o gerenciamento das aquisições - O processo de documentação das decisões de
compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial.
12.2 Conduzir as aquisições - O processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de
um fornecedor e adjudicação de um contrato.
12.3 Controlar as aquisições - O processo de gerenciamento das relações de aquisições, monitoramento
do desempenho do contrato e realizações de mudanças e correções nos contratos, conforme necessário.
12.4 Encerrar as aquisições - O processo de finalizar cada uma das aquisições do projeto.
Letra b.
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A banca pede a alternativa que apresenta apenas etapas do grupo de definição de objetivos.
Assim, os projetos têm objetivos definidos (escopo) que devem resultar em uma redução do
custo e consequentemente um aumento da aceitação do produto do projeto pelo cliente; para
isso, é fundamental esclarecer a necessidade do projeto.
Conforme o Guia PMBOK, para iniciar um projeto é necessário a definição de seus objetivos e
a aprovação do termo de abertura na fase de iniciação:
Grupo de processos de iniciação. Os processos executados para definir um projeto novo ou uma fase
nova de um projeto existente por meio da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase.
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Letra d.
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Assim, verificamos que o termo de abertura é uma entrada do processo de definir o escopo.
Letra b.
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Sobre a letra B, não se pode falar em contratações no setor público sem as obrigatoriedades
das licitações. Os projetos não influenciam nas formas de contratações.
Sobre a letra C, afirmação totalmente sem nexo. Não existe essa restrição no gerenciamento
de projetos.
Sobre a letra D, a gestão de riscos é fundamental em todos os projetos, sempre sendo viável a
elaboração dos planos de respostas aos riscos.
Letra e.
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Sobre a letra E (Project Control Tower - PMT), os autores Casey, William | Peck, Wendi classi-
ficam o escritório de projetos (PMO, em inglês) em 3 tipos distintos: Weather Station, Control
Tower e Resource Pool.
Mas, fique tranquilo, essa classificação é bem específica e pouco utilizada nas provas de ges-
tão de projetos.
Logo, nosso gabarito é letra C.
Letra c.
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Como podemos observar na tabela abaixo, o único grupo de processos que apresenta proces-
sos nas 10 áreas de conhecimento é o PLANEJAMENTO.
Além de englobar todas as áreas de conhecimento, é o grupo de processos com maior número
de processos (24 processos), mostrando a importância do planejamento no Guia PMBOK.
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Letra b.
A banca citou no enunciado o Guia em sua 5ª edição. E, pode citar de novo, ainda que tenha-
mos uma 6ª edição.
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Conforme o PMBOK (5ª edição), as partes interessadas incluem todos os membros da equipe
do projeto, assim como todas as entidades interessadas dentro ou fora da organização.
As partes interessadas do projeto incluem:
• Patrocinador
• Clientes e usuários
• Vendedores.
• Parceiros de negócios
• Grupos organizacionais
• Gerentes funcionais
• Outras partes Interessadas
Vamos analisar todas as alternativas:
a) gerentes funcionais são o grupo que fornece recursos e suporte ao projeto.
O Patrocinador que fornece recursos e suporte para o projeto, podendo ser uma pessoa ou um
grupo. É o responsável pelo sucesso do projeto.
b) gerentes funcionais são obrigatoriamente elementos externos à organização executora
do projeto.
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Pelo contrário, os gerentes funcionais são pessoas chave que desempenham alguma função
dentro da organização.
d) usuários são os responsáveis por fornecer recursos e suporte ao projeto.
Patrocinador é uma pessoa ou grupo que fornece recursos e suporte para o projeto e é res-
ponsável pelo sucesso do mesmo. O patrocinador pode ser externo ou interno em relação à
organização do gerente de projetos.
e) usuários são preferencialmente externos em relação à organização executora do projeto.
Não há essa preferência em relação aos usuários, que podem ser internos e externos e, ainda,
existirem em múltiplos níveis.
Letra c.
Sem dúvida, a temporalidade é a principal característica dos projetos em relação a outras ati-
vidades organizacionais. Vejamos.
A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos. Tem-
porário não significa necessariamente que o projeto seja de curta duração. O final do projeto é
alcançado quando ocorrer um ou mais dos fatores a seguir:
• Os objetivos do projeto foram alcançados;
• Os objetivos não serão ou não poderão ser cumpridos;
• Os recursos estão esgotados ou não estão mais disponíveis para alocação ao projeto;
• A necessidade do projeto não existe mais (por exemplo, o cliente não quer mais o projeto
concluído, uma mudança de estratégia ou prioridade encerram o projeto, o gerenciamento
organizacional fornece uma instrução para terminar o projeto);
• Recursos humanos e físicos não estão mais disponíveis; ou
• O projeto é finalizado por motivo legal ou por conveniência.
Ainda, importante destacar que os projetos são temporários, mas suas entregas podem existir
depois do encerramento do projeto. Os projetos podem produzir entregas de natureza social,
econômica, material ou ambiental. Por exemplo, um projeto de construção de um monumento
nacional cria uma entrega que pode durar séculos.
Letra e.
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Segundo o Guia PMBOK, o risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer,
provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto tais como esco-
po, cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode
ter um ou mais impactos.
Uma causa pode ser um requisito, suposição, restrição ou condição potencial que crie a pos-
sibilidade de resultados negativos ou positivos. Por exemplo, as causas podem incluir o requi-
sito de uma autorização ambiental para o trabalho, ou limitações de pessoal designado para
planejar o projeto.
Letra a.
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d) Errada. O projeto possui interdependência de tarefas. Ainda que seja possível ajustes no
prazo, essa não deve ser a regra.
e) Errada. As incertezas podem prejudicar um projeto. Ainda que haja incerteza, não é uma
característica do projeto, já que ele deve ter escopo bem definido.
Letra a.
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclu-
sivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos.
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A obra foi entregue em quinze semanas, portanto, em relação à duração prevista no cronogra-
ma, a conclusão da obra
a) ocorreu no prazo certo.
b) atrasou 3 semanas.
c) atrasou 2 semanas.
d) adiantou 1 semana.
e) adiantou 2 semanas.
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Segundo o Guia PMBOK (5ª edição), as partes interessadas incluem todos os membros da
equipe do projeto, assim como todas as entidades interessadas dentro ou fora da organização.
A equipe do projeto identifica as partes interessadas internas e externas, positivas e negativas,
e as partes executoras e orientadoras a fim de determinar os requisitos do projeto e as expec-
tativas de todas as partes envolvidas.
As partes interessadas do projeto incluem:
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• Patrocinador.
• Clientes e usuários.
• Vendedores.
• Parceiros de negócios.
• Grupos organizacionais.
• Gerentes funcionais.
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Errada. Os grupos organizacionais são internos à organização. Esses grupos apoiam o am-
biente de negócios onde os projetos são executados e, assim sendo, são afetados pelas ativi-
dades do projeto.
e) os usuários representam o grupo que irá fiscalizar as atividades da empresa fornecedora
do produto resultante do projeto.
Errada. Os usuários são as pessoas ou organizações que usarão o produto, serviço ou resulta-
do do projeto.
Letra c.
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• Os riscos e incertezas são maiores no início do projeto. Esses fatores diminuem ao lon-
go da vida do projeto à medida que as decisões são tomadas e as entregas são aceitas.
• A capacidade de influenciar as características finais do produto do projeto, sem impacto
significativo sobre os custos, é mais alta no início do projeto e diminui à medida que o
projeto progride para o seu término.
Em suma, o que temos é:
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Letra a.
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A questão fala em custos, tempo, escopo, comunicações, riscos e qualidade. Vejamos os con-
ceitos de cada área apresentados no Guia PMBOK (5ª edição):
Gerenciamento dos Custos - reúne processos voltados para planejamento, estimativa, contro-
le de custos e desenvolvimento do orçamento, dentre outros. A Linha de Base dos Custos é a
versão aprovada do orçamento que está diretamente ligado às atividades do cronograma.
Gerenciamento do Tempo - reúne os processos necessários para definir e controlar o prazo
do projeto de forma que ele termine pontualmente. Um dos principais produtos de trabalho
do Gerenciamento do Tempo é a Linha de Base do Cronograma que é a versão aprovada do
modelo do cronograma que reúne atividades, datas, interrelação entre elas, durações, marcos
e recursos planejados do projeto.
Gerenciamento do Escopo - reúne os processos necessários para definir e controlar todo o tra-
balho que está incluso no projeto, demarcando seus limites e estabelecendo aquilo que ficará
fora do projeto. Um dos principais produtos de trabalho do gerenciamento do escopo é a Linha
de Base do Escopo formada pela Especificação do Escopo, pela EAP - Estrutura Analítica do
Projeto e pelo Dicionário da EAP.
Gerenciamento das Comunicações - reúne os processos necessários para o tratamento das
informações do projeto de uma forma abrangente, completa e oportuna visando atender as
necessidades de informação das Partes Interessadas. Envolve, dentre outras atividades, a
criação, distribuição, recebimento, confirmação e compreensão das informações. As comu-
nicações do projeto incluem, por exemplo, relatórios de desempenho, situação das entregas,
progresso do cronograma e custos incorridos.
Gerenciamento dos Riscos - reúne os processos de planejamento, identificação, análise, pla-
nejamento de respostas e controle de riscos do projeto. O Registro dos riscos é o documento
que contém a lista de riscos identificados com respectivas classificações, análises de probabi-
lidade e impacto, estratégias de respostas etc.
Gerenciamento da Qualidade - reúne os processos e as atividades que determinam as políticas
de qualidade da organização executora do projeto, de forma que o projeto satisfaça as neces-
sidades para o qual foi empreendido. O gerenciamento da qualidade está voltado para garantir
que os requisitos do projeto e do produto sejam cumpridos e validados.
Analisando o enunciado, temos que:
• Determinar o orçamento é um processo do gerenciamento dos custos do projeto.
• Desenvolver o cronograma é um processo do gerenciamento do tempo do projeto.
• Criar a Estrutura Analítica do Projeto - EAP é um processo do gerenciamento do es-
copo do projeto.
Logo, nosso gabarito é a letra A.
Letra a.
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A questão trata das técnicas do processo de estimar os custos (área de conhecimento geren-
ciamento dos custos do projeto).
Quando o auditor utilizou do método que aplica uma relação estatística, dados históricos e alta
precisão, percebemos que se trata da Estimativa Paramétrica. A Estimativa paramétrica utiliza
a relação estatística entre os dados históricos e variáveis do projeto.
Conforme o Guia PMBOK (5ª edição), temos:
A estimativa paramétrica utiliza uma relação estatística entre dados históricos relevantes e outras va-
riáveis (por exemplo, metros quadrados em construção) para calcular uma estimativa de custos para
o trabalho do projeto. Esta técnica pode produzir altos níveis de precisão dependendo da sofisticação
e dos dados básicos colocados no modelo. Estimativas paramétricas de custos podem ser aplicadas
a um projeto inteiro ou aos segmentos do mesmo, em conjunto com outros métodos de estimativa.
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a) Fluxograma.
b) Diagrama de Ishikawa.
c) Diagrama de Dispersão.
d) Histograma.
e) Folha de Verificação.
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Adriel Sá
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A banca FCC tem questionado de forma quase esporádica sobre a Matriz de responsabilidade
RACI (Responsible, Accountable, Consulted e Informed).
Uma matriz RACI é uma ferramenta útil para garantir a designação clara de papéis e responsabilida-
des quando a equipe consiste em recursos internos e externos.
Um tipo comum de matriz de alocação de responsabilidades que indica os papéis Responsável pela
execução, responsável pela Aprovação, deve ser Consultado e deve ser Informado para definir o tipo
de envolvimento das partes interessadas nas atividades do projeto.
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Conforme o Guia PMBOK (6ª edição), o método do caminho crítico é usado para estimar a
duração mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede
dentro do modelo de cronograma.
O caminho crítico é a sequência de atividades que representa o caminho mais longo de um pro-
jeto, que determina a menor duração possível do mesmo. O caminho mais longo tem a menor
folga total - geralmente zero.
Analisando as demais alternativas:
a) a técnica de compressão do cronograma. As técnicas de compressão de cronograma são usa-
das para encurtar ou acelerar a duração do cronograma sem reduzir o escopo do projeto, a fim
de cumprir as restrições do cronograma, as datas impostas, ou outros objetivos do cronograma.
b) a técnica de análise de dados e otimização. Técnicas de análise de dados: utilizadas para
organizar, avaliar e estimar dados e informações. Técnicas de otimização de recursos: uma
técnica em que as datas de início e término da atividade são ajustadas para equilibrar a deman-
da por recursos com a oferta disponível.
d) o método de análise de variação. A análise de variação avalia as diferenças (ou variações)
entre o desempenho planejado e o real. Isso pode incluir estimativas de duração, de custo, uti-
lização de recursos, taxas de recursos, desempenho técnico e outras métricas.
e) o método de Monte Carlo. Uma técnica de análise onde um modelo de computador é
repetido muitas vezes, com os valores de entrada escolhidos aleatoriamente para cada re-
petição impulsionada pelos dados de entrada, incluindo distribuições de probabilidade e ra-
mificações probabilísticas. São geradas saídas para representar o intervalo de resultados
possíveis para o projeto.
Letra c.
Segundo o Guia PMBOK (6ª edição), a EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total
do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de atingir os objetivos do projeto e
criar as entregas requeridas. A EAP organiza e define o escopo total do projeto e representa o
trabalho especificado na atual declaração do escopo do projeto aprovada.
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a) Errada. É totalmente possível utilizar a base da Estrutura Analítica do Projeto como modelo para
outros empreendimentos. Assim, não obrigatoriamente é característica da EAP ser individualizada.
b) Errada. A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma ferramenta que auxilia no detalhamento
do escopo do projeto no momento de sua elaboração de forma completa. Podem até ocorrer
mudanças pontuais durante a execução da EAP, mas não podemos dizer que sua elaboração é
feita durante o progresso do projeto.
d) Errada. Trata-se de uma estrutura hierárquica que demonstra todos os trabalhos a serem
realizados, ou seja, representa o escopo do projeto.
e) Errada. A Estrutura Analítica do Projeto demonstra todo o trabalho a ser realizado.
Letra c.
Mais uma vez, vamos relembrar o conceito e as principais características da Matriz RACI, con-
forme o Guia PMBOK (6ª edição):
Matriz RACI / RACI Chart. Um tipo comum de matriz de alocação de responsabilidades que indica
os papéis Responsável pela execução, responsável pela Aprovação, deve ser Consultado e deve ser
Informado para definir o tipo de envolvimento das partes interessadas nas atividades do projeto.
Assim, é uma ferramenta fundamental para garantir a designação clara de papéis e responsa-
bilidades entre os membros da equipe.
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De acordo com Vargas (2005)2, os projetos podem ser definidos por duas características básicas:
• Temporariedade: significa que o todo projeto possui um inicio e um fim definidos, ou
seja, é um evento com duração finita, determinada em seu objetivo; e
2
VIANA, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Bras-
port, 2005.
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O projeto pode ser definido por algumas características como temporário, exclusivo e progressivo.
• O fato de ser temporário torna-se muito importante, pois todo projeto deve ter início
e fim definidos. O projeto termina quando atinge os objetivos para o qual foi criado
ou quando se torna claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais
ser atingidos).
• Ser exclusivo significa que todo produto ou serviço gerado por um projeto é diferente de
outros produtos e serviços, algo jamais realizado anteriormente.
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• Um projeto é progressivo porque à medida que é mais bem compreendido, ele é progres-
sivamente elaborado, ou seja, maior é o detalhamento das características peculiares
que o distinguem como único.
Letra d.
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• Execução
• Monitoramento e Controle
• Encerramento
O enunciado quer saber em qual grupo de processos estão inseridos os processos de “Realizar
a garantia da qualidade” e “Mobilizar a equipe do projeto”.
Percebemos que “Realizar” e “Mobilizar” são verbos de ação (atuar, executar). Assim, podemos
inferir que os processos pertencem ao grupo de execução.
Principais verbos de cada grupo de processos:
• Planejamento: planejar, estimar, determinar, coletar.
• Execução: Orientar, gerenciar, realizar, mobilizar.
• Monitoramento: Monitorar, controlar, validar.
Observe a imagem abaixo:
Letra b.
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A única alternativa que não consta é a letra E; logo, é o gabarito da nossa questão. Importante
ressaltar que a questão, apesar de cobrar o PMBOK em sua 4ª edição, ainda está atualizada.
Letra e.
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A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela
equipe do projeto a fim de atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requeridas. A EAP
organiza e define o escopo total do projeto e representa o trabalho especificado na atual decla-
ração do escopo do projeto aprovada.
Logo, nosso gabarito é a letra D.
Sobre a letra A, inicia-se o projeto com o Termo de Abertura do Projeto, sendo o processo se-
guinte o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto.
Sobre a letra B, trata-se do processo de “validar o escopo”.
Sobre a letra C, trata-se do processo de “controlar o escopo”.
Letra d.
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