Cult Org e Gestao Conhec

Tania Eloisa Candido; Luciano Antonio Prates Junqueira eGesta, v. 2, n. 1, jan.-mar./2006, p.
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Influncia da Cultura Organizacional na Gesto e Compartilhamento do Conhecimento

Tania Eloisa Candido Mestranda em Administrao Programa de Estudos Ps-Graduados em Administrao Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo Luciano A. Prates Junqueira Programa de Estudos Ps-Graduados em Administrao Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo Mestrado em Gesto de Negcios Universidade Catlica de Santos Resumo Este artigo tem por objetivo realizar uma reflexo sobre a influncia da cultura organizacional no compartilhamento e gesto do conhecimento, bem como suas contribuies para o sucesso da mesma. O que tem se observado no meio organizacional uma grande distoro por parte dos gestores que, na tentativa de se adequarem s novas exigncias de mercado, fazem grandes investimentos em infra-estrutura tecnolgica, acreditando ser o suficiente e raramente obtm xito. Elementos como cultura organizacional passam despercebidos nesse processo. Para ilustrar o problema, ao final do trabalho apresentar-se- um caso de uma empresa de Telecomunicaes que, na tentativa de se adequar ao modelo de gesto do conhecimento, criou uma ferramenta de tecnologia da informao para viabilizar o compartilhamento do conhecimento. Nesse processo, a empresa priorizou os aspectos tecnolgicos sem, todavia, analisar se a cultura organizacional possua caractersticas favorveis ao compartilhamento do conhecimento. Palavras-Chave Gesto do Conhecimento, cultura organizacional, compartilhamento do conhecimento. Abstract This article intends to analyze the influence of the organizational culture in the knowledge management and knowledge sharing, as well, to study the contributions to the companies success. What could be observed in the organizational environment is the wrong development that managers have been applied in this theme to adapt the organizations according to the new demands of market, then huge investments have been done in technological infrastructure, believing that will be enough and rarely they reach the success in terms of knowledge management. Elements such as organizational culture had not being observed in this process. To demonstrate more clearly the real problem, in the end of this paper, we will present a case of a Telecommunications company that to adapt the structure in a knowledge management model, created an information technology tool to motivate the knowledge sharing. In this process, the
eGesta - Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079 Mestrado em Gesto de Negcios - Universidade Catlica de Santos
Tania Eloisa Candido; Luciano Antonio Prates Junqueira eGesta, v. 2, n. 1, jan.-mar./2006, p. 5-24
company prioritized the technological aspects without analyze if the organizational culture had favorable characteristics to implement the knowledge sharing. Keywords Knowledge Management, Organizational Culture, Knowledge Sharing.
Influncia da Cultura Organizacional na Gesto e Compartilhamento do Conhecimento

Tania Eloisa Candido Mestranda em Administrao Programa de Estudos Ps-Graduados em Administrao Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo Luciano A. Prates Junqueira Programa de Estudos Ps-Graduados em Administrao Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo Mestrado em Gesto de Negcios Universidade Catlica de Santos Introduo A partir dos anos 80, pode-se perceber no cenrio empresarialelementos que o diferencia dos perodos anteriores. Passadas as duas primeiras Revolues Industriais, vive-se nos dias atuais uma nova revoluo, marcada basicamente pela tecnologia da informao. Surge uma nova organizao social, formada pela globalizao e informatizao, que interliga o mundo: a sociedade da informao e do conhecimento. H ainda quem acredite que estamos vivendo uma terceira revoluo industrial. Em entrevista concedida Revista Exame (2001), o economista americano Lester Thurow diz acreditar que daqui a 50 anos, historiadores econmicos provavelmente iro identificar entre o final do sculo passado e incio de 2001 o nascimento da terceira revoluo industrial, baseada em interaes entre seis tecnologias: computadores, telecomunicaes, materiais feitos sob encomenda, robtica e biotecnologia. Para tanto, no se trata simplesmente de uma revoluo da Internet ou da tecnologia da informao (Thurow,2001), mas algo muito mais profundo, pois todas as vezes que h uma mudana no entendimento das coisas, surge um mundo totalmente novo. Thurow enfatiza que a primeira vez em toda a histria da humanidade que possvel ser fabulosamente rico graas ao controle do conhecimento. A chamada revoluo da informao, ou como sugere Thurow, terceira revoluo industrial, reconfigurou os espaos econmicos, polticos e sociais. Um novo contexto empresarial comeou a se desenhar. Os desafios enfrentados pelas empresas nos perodos anteriores apresentam-se com nova intensidade: a concorrncia e competio entre as organizaes se acirraram e nesse cenrio o conhecimento passou a ser o recurso econmico
mais valioso para a competitividade das empresas e das naes, sendo agora o mais novo e recente discurso empresarial. De acordo com Davenport e Prussak (1998), conhecimento um fluxo feito de prticas, valores, informaes contextuais e hbeis compreenses estruturadas que provm uma base para avaliar e incorporar novas experincias e informao. Origina-se e aplicado na mente de conhecedores. Em organizaes, geralmente torna-se embutido no apenas em documentos ou repositrios, mas tambm em rotinas organizacionais, processos, prticas e normas. Nonaka e Takeuchi (1997), sugerem conhecimento como sendo uma crena verdadeira justificada, porm, acreditam que essa definio esteja longe de ser perfeita em termos lgicos. O conhecimento tambm compreendido como acmulo de experincias, prticas e reflexes sobre elas, de explicaes e teorizaes de uma comunidade, de uma cultura, das civilizaes e da humanidade. O conhecimento da espcie humana, at mesmo como busca de sobrevivncia, est associado busca de transcendncia, no se conhecendo outras espcies que tenham um sentido de histria e de futuro. (Hoyos Guevara, 1998) Neste artigo, trataremos o conhecimento (no mbito nas organizaes) como sendo aquilo que as pessoas sabem sobre seus clientes, produtos, processos, erros e sucessos agregando a isto insights bem como intuies advindas de experincias vividas no passado, na vida social ou at mesmo trazidas de outras organizaes; um corpo de informaes constitudo de fatos, opinies, idias, teorias, princpios e modelos. Para tanto, o que estaremos analisando a seguir, que na busca desenfreada por se adequar ao modelo de gesto de conhecimento, tem se notado no meio empresarial uma grande distoro por parte dos gestores, que na tentativa de Tecnologia da Informao A varivel tecnologia considerada, por Kotter e Heskett (1994), como um fator de aprendizado, inovao e disseminao de novos padres de comportamentos e formas de pensar. Nesse novo ambiente dinmico e mutvel, diariamente surgem novas formas de complexidade, contradies e paradoxos, que se sucedem, caminhando em nveis de obsolescncias sem precedentes e em todos os nveis da sociedade. No epicentro dessa espiral de mudanas encontra-se a tecnologia da informao, que se desenvolveu intensamente, alterando os mais diversos aspectos circundantes da vida e a prpria essncia dos negcios. Gonalves (1994) entende tecnologia como muito mais que apenas
equipamentos, mquinas e computadores. Para ele, a organizao funciona a partir da operao de dois sistemas que dependem um do outro: um sistema tcnico, formado pelas ferramentas e tcnicas utilizadas para realizar cada tarefa; um sistema social, com suas necessidades e expectativas a serem satisfeitas e sentimentos sobre o trabalho. Os dois sistemas so otimizados de forma simultnea quando os requisitos de tecnologia e as necessidades das pessoas so atendidos conjuntamente. No mbito da gesto de conhecimento, a tecnologia da Informao trouxe grandes benefcios: novas tecnologias para comunicao com grande largura de banda, administrao orientada a objetos e multimdia, ampliaram o ambiente informacional. Paradoxalmente, chegou o momento em que precisamos aprender a pensar alm das mquinas. A tecnologia apenas um dos componentes da gesto do conhecimento e freqentemente no se apresenta como nico e meio mais adequado para operar mudanas, pois muitas das mudanas tero que ser pessoal e no tecnolgica. Davenport e Prussak (1998) j haviam analisado que se mais de um tero do total de dinheiro e recursos de um projeto gasto em tecnologia, ele se torna um projeto de TI, no um projeto de conhecimento. Nessa perspectiva, a afirmao dos autores corrobora nossa hiptese inicial, com a ressalva de que a inteno deste trabalho, no reduzir a contribuio da tecnologia, mas de investigar e apontar que a mesma no deve ser um processo isolado quando da implantao de projetos de conhecimento. H que existir a combinao de elementos, considerados crticos pelos os autores, como uma cultura orientada para o conhecimento. Ainda enumeram o apoio da gerncia como um dos principais fatores que levam ao sucesso desses projetos. Todavia, discutiremos adiante importncia da cultura nas organizaes e como ela pode ser til para as empresas que desejam gerir conhecimento. Cultura Organizacional O conceito de cultura foi trazido para a teoria administrativa sob a denominao de cultura corporativa e cultura organizacional nos anos aps a Segunda Guerra Mundial (19391945), culminando com uma exploso de interesse popular no final dos anos 1970 e durante os anos 1980, determinado pela necessidade de encontrar respostas s questes incompreendidas pela anlise positivista das organizaes. Durante esse perodo, houve um crescente interesse pelo
fenmeno da cultura organizacional, tanto por parte de autores tericos (Smircich, 1983; Schein, 1984, 1985) quanto de prticos (Peters e Waterman, 1982). Para Bertero (1989), o grande surto de anlises organizacionais que chegou dcada de 1990 foi desencadeado por dois motivos principais: 1) Na dcada de 1970, os Estados Unidos exibiam empresas que no passado haviam sido lderes de mercado, renovadoras e dinmicas, mas que naquele perodo enfrentavam situaes de marasmo e declnio. A Pan American, entre as linhas areas e a Chrysler, no ramo automobilstico, so alguns exemplos. O fenmeno tendeu a agravar-se medida que espelhava uma crise da prpria economia norte-americana, ou seja, havia setores que, por no conseguirem enfrentar a concorrncia, sobretudo de empresas europias e japonesas, acabaram por sucumbir, como por exemplo, confeces e eletroeletrnicos. 2) As empresas japonesas mantinham com relao a muitas empresas norte-americanas, sensvel vantagem competitiva. O sucesso das empresas japonesas estaria indicando que a cultura japonesa seria mais adequada para o seu bom desempenho empresarial do que a de suas concorrentes norte-americanas. Assim, as anlises organizacionais apoiadas na varivel cultura se propuseram a explicar diferenas de desempenho e atribu-las a diferenas culturais. Deste ponto de vista, haveria culturas favorveis e desfavorveis ao bom desempenho empresarial. Apesar do entusiasmo inicial ter se esvaecido, a cultura se estabeleceu como um tema central na teoria administrativa. O carter intangvel da cultura organizacional demonstra a dificuldade de compreend-la, acentuada pela ausncia de um consenso terico. Compreender a cultura organizacional um convite a visitar o ntimo da organizao, no qual se realiza a construo da subjetividade, da simbologia e da significao, e se estabelece parmetros de valores e comportamentos a serem seguidos, baseados em pressupostos desenvolvidos ao longo do tempo. Esta compreenso da cultura passa pelo reconhecimento da interao entre as pessoas, entre as pessoas e a organizao, entre a organizao e seu mundo. Traz ainda uma peculiaridade a idias de algo mantido em comum ou compartilhado entre os membros do grupo, remetendo a anlise de que esta construo realizada pela interao humana, efetivada pelos processos de comunicao (Hatch, 1997). A viso de Schein (1984) acrescenta-nos a idia da cultura organizacional como pressupostos bsicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna.
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Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados vlidos, so ensinados aos demais membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir, em relao queles problemas. Freitas (1991) comenta que Schein vai alm dos comportamentos observveis e dos valores que podem ser justificados conscientemente. Apesar de admiti-los, o autor privilegia a fora dos pressupostos subjacentes, que so tipicamente inconscientes e determinantes do perceber, sentir e pensar dos membros do grupo. Atuam como defesa num processo de desestabilizao ou mudana, permanecendo inalterados ou mudando muito lentamente. Para compreender a cultura da organizao no basta entender o seu conceito, importante que se v alm, na fonte da maioria das divergncias sobre o tema, na sua relao com a organizao. A cultura na organizao pode ser vista como algo que ela possui, perspectiva da varivel ou algo que ela perspectiva da metfora. neste debate que centram-se as maiores divergncias no estudo da cultura organizacional. A anlise da cultura como varivel implica em duas questes: a primeira observar a concepo da sociedade como um fenmeno objetivo, concreto, passvel de ser analisado a partir do rigor do mtodo cientfico; e segundo, uma viso determinista da natureza humana, que estabelece que o ser humano condicionado pelo meio (Crubellate e Mendes, 2000); desta forma, evidencia a eficcia proveniente da conformao dos indivduos aos objetivos organizacionais, enfatizando homogeneidade de valores, a partir de rituais, ritos, estrias e linguagem (Baldi, 1997). A perspectiva metafrica, por sua vez, baseia-se no entendimento da organizao como sendo socialmente construda, isto , amplas expresses culturais que atribuem significados vida dos indivduos. Desta forma, segue uma viso voluntarista do ser humano, acreditando na livre vontade dos indivduos e de que certos fenmenos sociais no so passveis de controle por parte dos agentes humanos individuais. No estudo da cultura como metfora, ela vista como algo que a organizao , analisando-a em seus aspectos simblicos, ideais e expressivos. A cultura entendida como produto das conscincias individuais. Neste sentido, a cultura no pode ser imposta a grupos de indivduos, visto que se desenvolve por meio da interao social, em contnuo e dinmico processo de construo da realidade (Morgan, 1996). Diante das novas formas de gesto, necessrio reavaliar os pressupostos existentes e, por meio de um processo evolutivo, construir sobre o alicerce j existente, novas formas de analisar e perceber o mundo. Este processo no fcil e considerado a causa de muitos insucessos na
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adoo de modelos como a gesto do conhecimento. A discusso a seguir busca analisar as relaes entre a cultura e a gesto do conhecimento. Aspectos culturais da gesto do conhecimento A gesto do conhecimento, assim como outras formas de gesto, tm se destacado nas organizaes como forma de questionar o modelo tradicional vigente, o qual no vem atendendo mais com a mesma eficincia a demanda por mobilidade premente nas organizaes e, pela evidncia de uma nova forma de diferencial competitivo centrado no ser humano. O conhecimento no algo novo para as organizaes, mas a sua sistematizao e a utilizao como diferencial enfatizada pelos modelos de gesto do conhecimento. H vrias abordagens para conceituar a gesto do conhecimento. A questo aqui no discutir estas divergncias, mas a importncia e a necessidade de reavaliar pressupostos, valores e comportamentos condizentes com o modelo tradicional, que em muitos casos tem se tornado o maior obstculo para a adoo deste modelo. Davenport e Prusak (1998) destacam que a gesto do conhecimento envolve a gerao, codificao, coordenao e transferncia do conhecimento no mbito das organizaes. Nesta mesma linha, Nonaka e Takeuchi (1997) mostram que a gesto do conhecimento refere-se criao sistemtica de novos conhecimentos, disseminando-os por toda a organizao e incorporando-os rapidamente em novas tecnologias e produtos. A concepo de gesto do conhecimento remete a uma outra discusso: a necessidade da criao de um ambiente propcio. Entende-se, neste estudo, que esta criao est atrelada a uma nova configurao de organizao, incluindo o desenvolvimento de uma viso compartilhada, relaes interpessoais, novas relaes de poder, formas de remunerao e reconhecimento, novas formas de trabalho, entre outros. Todos este fatores podem ser resumidos naquilo que se considerou a cultura da organizao, pois retratam o conjunto de inter-relaes entre crenas e pressupostos organizacionais. Analisando a necessidade de compreender o conhecimento e como entend-lo dentro do contexto organizacional tradicional e nas novas formas de gesto, Stano e Leite (2001) concluem que os conhecimentos de uma organizao servem como mediadores da relao entre as pessoas e elementos da cultura empresarial. Da reside a importncia de predispor meios e pessoas que possam facilitar a compreenso, a assimilao e a prpria criao de conhecimentos. Segundo as
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autoras (2001, p.21) estruturas administrativas muito formais, centralizadas na burocracia e na hierarquizao extremas de tarefas e postos, podem ser deflagradores de elementos que impedem a circulao e criao de conhecimentos. Como alternativa a este modelo, destacam-se algumas caractersticas que facilitam um processo de construo do conhecimento compatvel com os objetivos da organizao, tais como: promover o encontro, confrontar o diferente, estabelecer relaes de cortesia e de cooperao entre os funcionrios. Por sua vez, Menou (1996) destaca a cultura como o conjunto dos artefatos construdos pelos sujeitos em sociedade (atravs de palavras, conceitos, tcnicas, regras, linguagens) os quais do sentido, produzem e reproduzem sua vida material e simblica. Assim, a cultura apresenta-se numa totalidade, sendo o primeiro momento de construo conceitual da informao, como artefato ou processo, que alimenta as maneiras prprias de ser, representar e estar em sociedade. H muitos fatores culturais impedindo o compartilhamento do conhecimento nas organizaes e que para Davenport e Prusak (1998), necessitam ser superados para o bom andamento do processo de gesto do conhecimento. A lista apresentada inclui a falta de confiana mtua, determinada pela falta de comunicaes claras e da construo de relacionamentos duradouros; diferenas de vocabulrios e quadros de referncias; a ausncia de locais de encontro e tempo para a realizao da comunicao dos conhecimentos; status e recompensas determinadas pela posse do conhecimento; falta de capacidade de absoro; prerrogativa de que conhecimento pertence a determinados grupos; intolerncia quanto a erros ou necessidades. Dados os processos de downsizing e reengenharia nas ltimas dcadas no raro encontrar nas empresas atitudes negativas em relao ao compartilhamento do conhecimento em certas culturas organizacionais. Os funcionrios podem, por exemplo, sentir que o seu conhecimento crucial para valoriz-lo como empregado e, portanto, para sua permanncia na organizao. Em tal circunstncia comum que os usurios relutem em compartilhar seu conhecimento. Os autores sugerem a necessidade de criar a cultura amiga do conhecimento. Claramente este o passo mais complexo, porm de suma importncia para o desenvolvimento e prosseguimento da implantao de qualquer programa de gesto do conhecimento nas organizaes. difcil para qualquer organizao desenvolver uma cultura diferente daquela dominante, na qual os seus componentes esto inseridos e acostumados. Com a finalidade de minimizar esta
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barreira, os autores sugerem alguns componentes para a reconstruo da cultura: uma orientao positiva para o conhecimento, possibilitando o afloramento dos desejos e da liberdade de trabalhar com o compartilhamento do conhecimento; a ausncia de inibidores do conhecimento, no devendo existir quaisquer meios que inibem o processo de compartilhamento e; compatibilidade com aspectos culturais relevantes e existentes na organizao. Nesta perspectiva, Terra (2000) destaca entre as dimenses das prticas gerenciais a serem adotadas pelas organizaes na gesto do conhecimento, os aspectos da cultura organizacional. O autor entende que uma das preocupaes da alta administrao deve ser o desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada inovao, experimentao, aprendizado contnuo e comprometida com resultados de longo prazo. Diante desta necessidade de transformao ou mudana cultural, Schein (2000) revela que o grande erro na mudana cultural est centrado na idia de criar uma nova cultura. Para o autor, no h como criar uma nova cultura, pode-se sim estud-la em sua profundidade, buscando compreend-la para ento propor valores, idias e modos diferentes dos utilizados. Desta forma, prepara-se a organizao para a evoluo cultural, que depender da aceitao e da adoo dos novos comportamentos provenientes dos valores estabelecidos na transformao. Admitindo-se que a cultura algo que a organizao , uma mudana cultural implica em que a organizao esteja mudando, pois tanto a cultura como a organizao so resultados da construo social, isto , da interao entre aqueles que a constituem. evidente que h uma luta entre a preservao dos valores e a transformao cultural, uma luta entre status quo e o novo. Com a introduo de novas formas de gesto, as pessoas iro perceber que a maneira a que estavam acostumadas e at viciadas a desempenharem suas tarefas, assim como o modo como esto vendo o mundo que os rodeia, no so mais compatveis e necessitam de reavaliao. Metodologia Para atender aos objetivos deste artigo, foram realizadas pesquisas bibliogrficas e tericas, o que permite-nos um confronto das semelhanas e diferenas nas linhas de pensamento sobre o tema referido, analisando-se criticamente os modelos instrumentais de gesto do conhecimento que se estabelecem em torno do campo administrativo. As fontes tericas utilizadas no desenvolvimento deste artigo foram materiais publicados em livros, revistas especializadas,
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jornais, Internet, dissertaes, que abrangeram os seguintes temas: Gesto do Conhecimento, Cultura Organizacional e Tecnologia. Para complementar este artigo, optou-se ainda pela pesquisa qualitativa, atravs de um estudo de caso numa empresa de telecomunicaes. Para elaborao desse caso foram realizadas aproximadamente cinco entrevistas, com pessoas que estiveram envolvidas com o projeto objeto de estudo (Gesto do Conhecimento), pertencendo elas a vrios nveis hierrquicos, desde a gerncia at a operao. As observaes podem ser enfocadas num caso particular, resultando em dados que posteriormente possam ser utilizados para comparaes e generalizaes futuras. Segundo Yin (2001), num estudo de caso, possvel fazer observaes diretas e entrevistas sistemticas. Para este autor, a caracterstica desse mtodo a possibilidade de trabalhar com uma completa variedade de evidncias, entrevistas e observaes. Gesto do conhecimento em uma empresa de telecomunicaes A organizao utilizada como objeto de estudo uma empresa privada fornecedora de equipamentos e servios de telecomunicaes. A justificativa para escolha de uma empresa nesse setor se d pela importncia que o setor assume em vrias reas e atividades, visto que a informtica, associada capacidade de comunicao distncia, representa a evoluo das estruturas empresariais em busca do acesso informao e da disponibilidade de produtos e servios dentro das redes de dados que interligam as economias mundiais, com repercusses regionais e locais. No mbito do que Manuel Castells (2003) denomina nova economia, ou do que Richard Sennett (2003) chama de capitalismo flexvel, os servios de telecomunicaes tornam-se estratgicos para o desenvolvimento econmico e social. A convergncia entre as telecomunicaes e o computador constitui a base material sobre a qual se apia a economia e a sociedade atual. O interesse pelo setor baseia-se ainda pela importncia estratgica das telecomunicaes como infra-estrutura necessria ao desenvolvimento do pas e insero da sociedade brasileira na era do conhecimento que se implanta nas economias mais avanadas do mundo, substituindo o ciclo de gerao de riquezas atravs do aumento da produtividade pelo ciclo de valorizao da informao como diferencial de competitividade na prestao de servios. Amplia-se sobremaneira a necessidade de investimentos, bem como a demanda pelos servios de telecomunicaes, atraindo o interesse de grandes corporaes, no sentido da explorao de um
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mercado com amplo potencial de expanso, marcado at a dcada de 80 por monoplios, pblicos e privados (PESSINI e MACIEL, 1995; PORTO, CANO e SILVA, 2000).
Privatizao do Setor No cenrio brasileiro, a dcada de 90 foi marcada pelo incio de um novo momento econmico, em que o pas deixou de ser uma economia fechada e sem competitividade para se tornar uma economia aberta e globalizada, caracterizada principalmente pela reduo de proteo tarifria, pelo fim das proibies impostas a um conjunto de importaes. Essa mudana de perfil econmico proporcionou o acesso a matrias-primas, produtos intermedirios e, sobretudo a mquinas e equipamentos mais modernos e eficientes, fazendo aumentar a competitividade de grande parte dos segmentos da economia brasileira. Esse perodo culminou com uma forte presso para a reestruturao do setor de telecomunicaes, em razo da existncia da demanda reprimida, do custo e concentrao do sistema e da presso de corporaes transnacionais para a explorao comercial do setor. As empresas de telecomunicaes na Amrica Latina, inclusive a Telebrs, atuavam como monoplios estatais - no Brasil, assegurado pela Constituio de 1988. A insuficincia dos investimentos do Estado, a influncia sobre o governo de agncias internacionais de financiamento (FMI e Banco Mundial) e o interesse de investidores privados estrangeiros induziram a atualizao tecnolgica e a expanso da rede, combinadas com privatizao e liberalizao do setor no Brasil (COSTA, 1996; LARANGEIRA, 1998), que se inicia, em 1995, com a aprovao da Emenda Constitucional n. 8, que abriu o setor participao de capitais privados. O Brasil foi um dos ltimos pases latino-americanos a privatizar o setor, em 1998, e foi se liberalizando paulatinamente, atravs da entrada no mercado das chamadas empresas-espelho, autorizadas a operarem nas mesmas reas das atuais concessionrias. Essa nova realidade das telecomunicaes imps s organizaes a necessidade de reestruturao tcnica e organizacional dos tradicionais monoplios, repercutindo sobre as formas de uso e de gesto da mo-de-obra, sobre o nvel e a qualidade do emprego, sobre as condies de sade e de segurana no trabalho, sobre o perfil da mo-de-obra, sobre as qualificaes.
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A empresa A empresa objeto de estudo trata-se de uma multinacional, lder no segmento de telecomunicaes no Brasil. Em 2000 o faturamento do grupo atingiu cerca de US$ 1,3 bilho com um crescimento de 36% em relao ao ano de 1999. Tal crescimento foi resultado do impulso trazido pelo panorama econmico favorecido pela poltica cambial, reduo dos juros bsicos, aos progressos do regime de metas de inflao e ao aumento dos investimentos estrangeiros. Nesse perodo empregava aproximadamente 7.000 funcionrios distribudos em suas diversas unidades fabris. (Barros, 2003) Foi a partir de 1998, aps o perodo de Privatizao de Telecomunicaes que culminou com um alto ndice de evaso de funcionrios de empresas de telecomunicaes que j atuavam no pas, atradas por oportunidades oferecidas pelas empresas estrangeiras que se instalaram no pas nesse perodo (ex.: Telefnica, Portugal Telecom,Lucent, Nortel). Desde ento as empresas j consolidadas no pas, como a empresa objeto de estudo, sofreram perda de funcionrios para as estrangeiras, que eram atrados pelas oportunidades, benefcios, salrios e perspectivas de crescimento em empresas que comeavam suas atividades no pas. Nesse mesmo perodo, inclusive, aumentou o nmero de cursos universitrios com especializao em telecomunicaes, que abrangia uma grande fatia do mercado de trabalho, premente por mos-de-obra cada vez mais especializada. dentro da organizao para com isso reter conhecimento. ISI uma ferramenta de Gesto de Conhecimento O ISI um banco de dados de conhecimento, fruto das exigncias do mercado e do perodo turbulento de privatizao, que tem como objetivo principal a reteno de conhecimento os funcionrios podiam sair, mas ficaria ali, uma parte ou um todo de seu conhecimento, dizia o gerente do projeto. Como objetivos secundrios, mas no menos importantes, tornar o processo de registrar e compartilhar conhecimento mais eficaz e preciso, atravs da padronizao e da utilizao de recursos on-line para insero de novas informaes, dados e consultas. Tem como pblico alvo tcnicos, especialistas e engenheiros. A ferramenta propicia aos usurios registrar, consultar, dividir, adicionar melhores prticas, conhecimentos, descobertas de solues de problemas. Esse panorama levou a empresa estudada a pensar numa forma de registrar/compartilhar o conhecimento dos colaboradores
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Alguns outros benefcios esperados com a implantao do banco de dados foram: O principal maior disponibilidade de tempo dos especialistas para pesquisa de novas solues e produtos; reduo de custos e tempo, evitando visitas desnecessrias ao cliente; maior credibilidade e satisfao do cliente; corpo tcnico mais especializado e preparado, garantindo maior estabilidade e solues rpidas para as eventuais falhas nos sistemas telefnicos. Nem todos os objetivos acima foram atingidos at o momento, ficando a maioria ainda no plano de idealizao dos gestores. Muitas das informaes contidas no banco de dados no so teis e poucos utilizam a ferramenta com entusiasmo, seja para consulta ou para registro. nessa perspectiva que o discurso de um dos coordenadores do projeto reitera essa percepo: Casa de espeto, ferreiro de pau. Somos uma empresa de tecnologia de ponta, mas parece que os prprios funcionrios no
esto habituados a compartilhar seu conhecimento atravs da ferramenta. No houve a interao esperada entre o colaborador e o sistema de informao ISI. (Coordenador do projeto)
Para um usurio da ferramenta, um dos problemas do insucesso da estratgia est no fato da empresa ter sempre valorizado as pessoas que detm o conhecimento, sendo estas sempre reconhecidas, galgando posies, cargos, aumentos salariais, prmios e poder. Isso fez com que os colaboradores, ao se depararem com um banco de dados para compartilhamento do conhecimento, somente disseminassem informaes secundrias e ultrapassadas, de baixo valor. H a idia entre os colaboradores de que a reteno de informao a garantia do emprego, o que dificulta a agregao de documentos na base de dados. O ambiente de sonegao de informao se tornou to evidente que tal prtica foi batizada pelos pares com a expresso de pano preto, que significa encobrir informao. Nessa linha o entrevistado diz: Os usurios no
vem a ferramenta como elemento importante para reduo de custo e compartilhamento de conhecimento e que a mesma tenta garantir de alguma forma a sobrevivncia da empresa no mercado cada vez mais competitivo. O colaborador no se v como participante de um mercado externo concorrido e sim em um mercado interno onde seus pares so os principais concorrentes.(entrevistado)
Durante o incio de utilizao da ferramenta foram criados pela chefia planos de motivao para despertar o interesse na utilizao do banco de dados. A estratgia consistia em premiar as pessoas que mais colocassem conhecimento no sistema, sorteando prmios, jogos eletrnicos, palmtops, etc. Esta estratgia motivacional apenas produziu um inchao artificial, com a ampliao de documentos de baixo valor tcnico e ocorrendo at a insero de tradues de alguns textos de manuais. A ferramenta caiu em descrdito, pois o excesso de informao dificultou o uso dos filtros, aparecendo diversas informaes desconexas e tomando mais tempo
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do usurio pesquisador. (...) o volume pode ser benfico para o gerenciamento de dados, mas um
inimigo para a gesto do conhecimento, simplesmente porque os humanos tm que analisar todo o volume para encontrar o conhecimento desejado. Davenport e Prussak (1998).
Os elementos motivadores no podem ser no-triviais (Danvenport e Prussak, 1998), pelo fato do conhecimento estar intimamente ligado ao ego e ocupao das pessoas, no emergindo nem fluindo com facilidade. Assim sendo, os funcionrios precisam ser motivados a criar, compartilhar e usar o conhecimento. Tais elementos motivadores ou incentivos no-triviais, como foi o caso da empresa observada, servem apenas para motivar o uso inicial do sistema, porm insuficiente para garantir a continuidade da motivao. Aguiar (2000) entende que os padres organizacionais de motivao so na maioria das vezes instrumentos psicolgicos que buscam tornar um indivduo um meio para a busca dos fins definidos pela organizao. Apoiando-se nas teorias de Katz e Kan, explica que essas tcnicas de motivao tm a caracterstica de induzir o indivduo a adotar padres de comportamento individuais exigidos para se atingir a eficincia e o funcionamento da organizao. A motivao normalmente realizada atravs de recompensas ou satisfaes instrumentais para introduzir os comportamentos necessrios. Dentre as principais recompensas desse padro motivacional destacam-se a individual que utiliza incentivos em pagamentos, prmios, promoes, presentes, etc. Tal forma de motivao est longe de ser ideal, uma vez que trabalha apenas no plano das necessidades do indivduo e no de sua sublimao (Aguiar, 2000). Para inovar, a empresa deve torna-se um lugar de construo de sentido, de finalidades partilhadas, necessitando a empresa abrir sua cultura para a cultura e no engess-la! Genelot (1992). Tal estudo nos permite inserir que embora a tecnologia da informao aumente a velocidade do processo de transferncia de conhecimento o processo emperra quando a inovao no se coaduna com a cultura. A empresa, objeto de estudo, com suas superficiais tcnicas de motivao gerou apenas o excesso de informao que sobrecarregou a capacidade de anlise e pesquisa por parte dos empregados, culminado com o resultado inverso ao esperado: desmotivao das pessoas no uso da ferramenta. Outros planos de adequao foram testados, mas nenhum com xito at o momento. A ferramenta caiu em descrdito, as pessoas deixaram de consultar e at mesmo de registrar informaes. A ltima tentativa para fazer com que os funcionrios usassem a ferramenta foi utilizar como indicador da Participao nos Lucros e Resultados, a mdia de documentos inseridos por setor, o gerente da rea espera que a estratgia repercuta de forma positiva.
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Com todos os problemas ocorridos aps implantao do banco de dados de conhecimento, a forma mais comum ainda de disseminar conhecimento entre os trabalhadores da empresa, objeto de estudo, ainda atravs do trabalho em equipe, onde a confiana o elemento principal. A relao entre o aprendiz e o mestre comum, sendo que sempre que um empregado contratado, inicia sua trajetria na empresa trabalhando em conjunto com um funcionrio mais velho de casa. Apesar dos funcionrios mais velhos estarem sempre escondendo informao, o processo mestre-aprendiz permite vivenciar na prtica como o outro solucionou ou descobriu soluo para uma determinada falha, sem que ele precise explicar como aconteceu. O discurso do gerente da rea reitera sobre a relao mestre-aprendiz. Voc observa como o tcnico se relaciona com o cliente, com a
mquina, as tentativas que faz para sanar um defeito e o momento em que surge a luz na soluo de um problema nunca solucionado. Voc troca idias, cria vnculos, amizade e confiana com o chamado padrinho. Mesmo que no se estabelea forte lao de amizade, o padrinho deixa fluir de alguma forma suas tcnicas pessoais (que no podem ser encontradas nos manuais) que s ele sabe. (Gerente da rea)
Tambm Davenport e Prussak (1998) acreditam que de fato, diferentemente dos dados, o conhecimento criado invisivelmente no crebro humano, e somente o clima organizacional adequado pode persuadir as pessoas a criar, revelar, compartilhar e usar o conhecimento. Dados e informao so constantemente transferidos eletronicamente, mas o conhecimento viaja melhor atravs de uma rede humana. Consideraes finais Percebe-se que para os entrevistados, a questo de cultura passa totalmente desapercebida e o tema quase que desconhecido, conseqentemente no levado em considerao na hora da implantao de um projeto ou dos modelos de gesto. Os entrevistados percebem as dificuldades enfrentadas no novo ambiente de Gesto de Conhecimento como sendo de ordem motivacional e no cultural. Talvez a esse curioso entendimento das coisas (viso gerencial) tenha uma explicao possvel de ser dada. Essa explicao no era algo esperado e fruto da pesquisa qualitativa. Um dado interessante que a maioria dos gerentes entrevistados veio de cargos tcnicos na empresa: foram engenheiros, tcnicos ou especialistas que cresceram a medida que cresceu seu conhecimento dentro da empresa (um trao meramente cultural). Por meio de um
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questionamento mais profundo, atravs de pergunta especfica, obteve-se a informao de que a maioria dos cargos gerencias na empresa tem procedncia tcnica. Ainda hoje, muitas empresas de tecnologias tm, em seus nveis estratgicos e ttico, indivduos que vieram de base tcnica operacional da organizao e, com o passar dos anos, foram assumindo posies gerenciais sem contudo incrementar seus conhecimentos administrativos, econmicos e polticos. O simples conhecimento da rotina da organizao os qualificava como bons administradores. fato de que esta realidade vem mudando, mas ainda se encontram muitos resqucios dessa forma de administrao, principalmente nas empresas de tecnologia. Surge a um questionamento, talvez motivo para uma outra pesquisa: o da formao dos administradores: seriam esses gestores aptos a lhe dar com questes administrativas? No seria essa a razo para o insucesso no s da Gesto do conhecimento, como outras formas de gesto, que no so pautadas por um conhecimento mais terico e cientfico do assunto? As empresas sabem dessa deficincia de seus gestores ou simplesmente fecham os olhos para esta realidade? Ainda: No haveria a necessidade de uma reformulao da grade curricular dos diversos cursos universitrios? Voltando para o tema central deste artigo, o que percebemos que de acordo com a literatura pesquisada, fica claro pra o observador, que as dificuldades enfrentadas no processo de implantao, desenvolvimento e manuteno do novo ambiente de Gesto do Conhecimento da referida empresa, foram de ordem cultural. Dos 8 fatores citados por Davenport (1998), como fatores inimigos da cultura do conhecimento, foram identificados os seguintes na empresa: Falta de confiana mtua; Status e recompensas determinadas pela posse do conhecimento; Prerrogativa de que conhecimento pertence a determinados grupos; Sentimento de que o seu conhecimento crucial para valoriz-lo como
empregado e, portanto, para sua permanncia na organizao. Desta forma, os resultados obtidos com o estudo de caso corroboram a literatura pesquisada e tambm nossa hiptese inicial de que se a cultura da empresa no valoriza a troca de conhecimento, mas ao contrrio, reconhece as pessoas que detm conhecimento (como na
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empresa objeto de estudo), torna-se vo os
investimentos em projetos de sistemas de
informao, ficando apenas no plano ideal, um discurso empresarial e cabotino. Para implantao da gesto do conhecimento, faz-se necessrio por parte da organizao algumas questes: Como o conhecimento sempre foi valorizado aqui dentro: retendo-o, trocando-o? Qual seu valor nessa organizao e como as pessoas esto acostumadas a utiliz-lo? E quem sabe antes, realizar um trabalho de reavaliao e mudana desses conceitos. A tecnologia sem dvida, uma forte aliada do conhecimento nas organizaes, mas importante ressaltar que o saber, o conhecimento, esto no interior das pessoas, o que torna tudo subjetivo e complexo. A discusso sobre gesto do conhecimento nos leva a questionar at que ponto as organizaes esto preparadas para assumir uma nova postura distinta da viso tradicional a qual estavam acostumadas. Tratar de costumes remete ao que caracteriza a organizao e a parte mais difcil de ser modificada: a cultura. Por que to difcil alterar a cultura de uma organizao? No seria como nos processos: complexo, mas factvel? Mudar a cultura da organizao implica em transformar a organizao em si, pois esta produto daquela. Significa no s atuar a superfcie da organizao, mas reavaliar seus pressupostos e crenas, tidas como verdade, para isto as organizaes que pretendem-se gestoras do conhecimento precisam, efetivamente, apoiar-se em um quadro referencial que inclua tecnologia e pessoas, tcnica e comportamento humano.
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Tania Eloisa Candido; Luciano Antonio Prates Junqueira eGesta, v. 2, n. 1, jan.-mar./2006, p.

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