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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ - UESC DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO E CINCIAS CONTBEIS ADMINISTRAO DE EMPRESAS ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS Prof.

Carneiro Cntia Xavier Jeferson Santos de Santana Mnica Santos Pereira Moreno Gis Rosilene Alves de Sousa Sara dos Santos Teles

GESTO DE PESSOAS NA ADMINISTRAO PBLICA

ILHUS - BAHIA 2010

1. INTRODUO

A legislao brasileira reflete a ausncia de uma poltica de recursos humanos coerente com as necessidades do aparelho do Es tado. , em princpio, o aspecto da administrao pblica mais vulnervel aos efeitos da crise fiscal e da poltica de ajuste. A legislao que regula as relaes de trabalho no setor pblico inadequada, notadamente pelo seu carter protecionista e inib idor do esprito empreendedor. So exemplos imediatos deste quadro a aplicao indiscriminada do instituto da estabilidade para o conjunto dos servidores pblic os civis submetidos a regime de cargo pblico e de critrios rgidos de seleo e contratao de pessoal que impedem o recrutamento direto no mercado, em detrimento do estmulo competncia. Enumeram-se alguns equvocos da Constituio de 1988 no campo da administrao de recursos humanos. Por meio da institucionalizao do Regime Jurdico nico, deu incio ao processo de uniformizao do tratamento de todos os servidores da Administrao direta e indireta. Limitou -se o ingresso ao concurso pblico, sendo que poderiam ser tambm utilizadas outras formas de seleo que, tornariam mais flexvel o recrutamento de pessoal sem permitir a volta do clientelismo patrimonialista (por exemplo, o processo seleti vo para funcionrios celetistas que no faam parte das carreiras exclusivas do Estado). Os concursos pblicos, por outro lado, so realizados sem nenhuma regularidade e avaliao peridica da necessidade de quadros, fato que leva admisso de um contingente excessivo de candidatos a um s tempo, seguida de longos perodos sem uma nova seleo, o que inviabiliza a criao de verdadeiras carreiras. Alm disso, a extenso do regime estatutrio para todos os servidores civis, ampliando o nmero de servidores estveis, no apenas encareceu enormemente os custos da mquina administrativa, mas tambm levou muitos funcionrios a no valorizarem seu cargo, na medida em que a distino entre eficincia e ineficincia perde relevncia. Como os incentivos positivos so tambm limitados, dada a dificuldade de estabelecer gratificaes por desempenho e o fato de que a amplitude

das carreiras (distncia percentual en tre a menor e a maior remunerao) foi violentamente reduzida, na maioria dos casos no superando os 20%, os administradores pblicos ficaram destitudos de instrumentos para motivar seus funcionrios, a no ser as gratificaes por ocupao de cargos em c omisso (DAS). A reduo da amplitude de remunerao das carreiras, inclusive de algumas mais recentes como as dos analistas do Tesouro, dos analistas de oramento e dos gestores, reduziu as mesmas, na verdade, a meros cargos, ao eliminar uma das caractersticas tpicas das carreiras que o estmulo ascenso ao longo do tempo. Dos pontos de vista dos quadros tcnicos, gerenciais e operacionais, observa-se que a administrao de recursos humanos carece da existncia de um sistema de incentivos para o profissional, sendo patente a ausncia de uma poltica orgnica de formao, capacitao permanente e de remunerao condizente com a valorizao do exerccio da funo pblica. O perfil da distribuio de servidores em carreiras apresenta srias distores. Do total de funcionrios civis estatutrios, cerca de 47% esto agrupados fora de carreiras especficas, sem definio de atribuies, alocados no Plano de Cargos e Carreiras PCC. Ressalta-se, ainda, uma concentrao de pessoal nos nveis operacionais, sendo o quadro tcnico, representante da inteligncia do Estado, bastante reduzido. Consideram-se carreiras estruturas apenas a Diplomacia, o Magistrio e a dos Militares. So aquelas que possuem uma amplitude entre o piso e o teto salarial (entre a menor e a maior remunerao), que estimula o servidor a buscar a ascenso funcional e possibilita a prtica de polticas de promoo baseadas em avaliaes de desempenho. Outras carreiras, como as dos Procuradores, Polcia Federal, Receita Federal, Finanas, Con trole e Oramento e dos Gestores tm alguma estruturao, mas sua amplitude de remunerao pequena.
1.1 Preconceitos quanto ao trabalho do servidor pblico

O carnaval de 1952 foi marcado por crticas por parte da imprensa especializada pela sua mercantili zao. O povo somente cantou nos bailes aquelas msicas que as sociedades arrecadadoras permitiram. Muitos sambas e marchas de qualidade so proibidos de serem veiculadas devido ao fato de no possurem

autorizao legal. Assim, nos programas de rdio que antecedem ao carnaval, s se podiam ouvir msicas previamente escolhidas: o povo impedido de fato de expressar suas preferncias. No entanto, apesar de apresentar poucos sambas e muitas marchas, uma tendncia ao longo dos ltimos anos, foi um sucesso em termos de qualidade de suas msicas, qualidade aqui devendo ser entendida em seu sentido carnavalesco. Mais uma vez, escuta-se de tudo; o morro, a cidade, os problemas sociais, o passional, as stiras aos costumes etc. Foi um carnaval, pode -se dizer, o mais ecltico possvel, praticamente todos os gostos contemplados. Indubitavelmente, Klcius Caldas e Armando Cavalcanti, certamente uma das melhores duplas carnavalescas de todos os tempos, foram os autores da melhor marcha do ano, Maria Candelria, stira feroz aos funcionrios apadrinhados que, ao invs de trabalharem e fazerem carreira no servio pblico, j chegam ao topo da escala do merecimento sem esforo algum. Gravada por Blecaute, torna -se um clssico eterno da msica popular brasileira: Maria Candelria alta funcionria Saltou de paraquedas Caiu na letra Comea ao meio-dia Coitada da Maria Trabalha, trabalha, trabalha de fazer d uma vai ao dentista s duas vai ao caf s trs vai modista s quatro assina o ponto e d no p Que grande vigarista que ela (Maria Candelria, de Clcio Caldas & Armando Cavalcanti) A cano popular retrata o preconceito muitas vezes percebido quanto ao trabalho do servidor pblico. No entanto, assim como existem servidores e servidores pblicos, para analisarmos recursos humanos na administrao pblica

importante notar que a rea pblica no homognea; existem diferenas de acordo com o tipo de organizao pblica que resolvemos observar.
1.2 Administrao direta e Indireta

Grosso modo, podemos dividir o setor pblico em administrao direta e administrao indireta (Decreto 200/1967). A Administrao Direta caracteriza -se principalmente pelas Secretarias e Ministrios. J a Administrao Indireta formada pelas Empresas Pblicas, Sociedades de E conomia Mista, Autarquias e Fundaes (exemplos: Petrobrs, Banco do Brasil, Correios, FUNAI). A principal diferena entre estes dois tipos de organizaes est na sua fonte de recursos financeiros e na sua autonomia para gast -los. Enquanto na Administrao Direta os recursos vm do tesouro pblico - ou seja, da arrecadao de impostos dos cidados os rgos da Administrao Indireta geram receita prpria, ou seja, dependem apenas parcialmente ou no dependem em nada de recursos do tesouro. Alm disso, na Administrao Direta as regras e procedimentos para compras e para contratao e demisso de funcionrios so mais rgidas e formais que na Administrao Indireta. Ou seja, em termos de recursos financeiros, compras e recursos humanos, a Administrao Indireta mais parecida com a iniciativa privada que a Administrao Direta. importante entendermos estas diferenas para perceber que a realidade, o ambiente e a cultura das organizaes do setor pblico so bem diferentes do que encontramos no setor privado em geral. Ou seja, se quisermos implementar mudanas para melhorar a questo da gesto de pessoas nos governos, nem sempre as tcnicas que funcionam no setor privado do o mesmo resultado na rea pblica. preciso abordar-se a gesto de pessoas nos governos como uma poltica pblica.
1.3 Concurso pblico, Transparncia e Estabilidade

Quando, em 1988, a atual Constituio Federal foi promulgada - numa tentativa de tornar as contrataes mais transparentes e profissionais e diminuir o cada vez maior ndice de nepotismo, fisiologismo e perseguies polticas dentro da mquina pblica - foi estendida para toda a administrao pblica a obrigatoriedade

do concurso pblico e a estabilidade no emprego foi oficializada na administrao direta. Isso significa que as contrataes da para frente dentro da rea pblica passaram a ser feitas em um processo seletivo transparente, aberto para todos e com critrios estritamente tcnicos. Alm disso, aps trs anos de aprovado num concurso e efetivado num cargo, o profissional na administrao direta adquire a estabilidade, podendo apenas ser demitido aps um processo administrativo interno onde ele tem amplo direito de defesa e por razes extremas e que possam ser comprovadas por exemplo, excesso de faltas no justific adas, corrupo ou ineficincia no exerccio de sua funo. Como j foi dito, estas iniciativas buscaram blindar, proteger o servidor pblico de perseguies polticas. Mas se por um lado estes objetivos foram atingidos, por outro se provocou uma baixa rot atividade da fora de trabalho (medida por um indicador de turnover) e um excesso de servidores em muitas reas (indicadores de quantitativo ideal de servidores por rgo e at por habitante; para mais detalhes, ver Marconi, 2005). Em qualquer organiza o pblica ou privada, tende a ser improdutivo trocar funcionrios com muita elevada freqncia - seja pelos custos trabalhistas, seja pelo tempo e recursos investidos na integrao e aprendizado do novo contratado. No entanto, tambm se revela contraproducente no trocar-se nenhum funcionrio quando necessrio. Com os funcionrios h muito tempo no mesmo setor e exercendo a mesma funo, tende a ocorrer acomodao, desmotivao e queda de produtividade. Hoje na administrao pblica temos uma grande massa de servidores pblicos que j trabalham h pelo menos vinte anos na mesma funo e que dificilmente sero demitidos por ineficincia ou qualquer outra razo devido s regras extremamente rgidas de estabilidade.
1.4 Servidores, Empregados pblicos, Cargo de confiana ou Cargo em comisso

H, no entanto, dentro da Administrao Pblica, alguns cargos que podem ser ocupados sem a necessidade de concurso pblico e que no conferem estabilidade no emprego a seus ocupantes. So os Cargos em Comisso ou Car gos de Confiana. Estes cargos so poucos se comparados com os cargos efetivos que exigem concurso pblico e que tm estabilidade - mas seus salrios tendem a ser os mais altos dentro das organizaes pblicas e costumam ser funes de

comando ou de assessoramento, de grande poder na hierarquia (Secretrios, Ministros, Chefes de Gabinete, Diretores, Assessores, Gerentes, Coordenadores, Superintendentes). Portanto - seja pela forma de contratao ou pela flexibilidade de desligamento - estes tipos de cargos so os que mais se assemelham aos cargos que encontramos na iniciativa privada. fundamental que a Sociedade e os rgos de fiscalizao fiquem sempre atentos para que estas posies sejam ocupadas atendendo critrios tcnicos mnimos, e no apenas por confiana, para que a qualidade do servio pblico prestado no seja prejudicada. No se pode, por exemplo, permitir que seja nomeado como Diretor Financeiro de uma empresa pblica algum sem conhecimento terico ou experincia prtica na rea financeira (indicador de anos de experincia no desempenho de certa funo). Nesse sentido, est em andamento no Governo do Estado de So Paulo um projeto de certificao para avaliar os conhecimentos tcnicos de todos os ocupantes dos cargos de livre provimento e obrigar quem no atingir uma nota mnima (indicador de desempenho e conhecimento) a passar por cursos de qualificao. Analisando o que discutimos at agora e observando -se a realidade das organizaes pblicas, percebe-se que praticamente inevitvel um cho que cultural entre a mquina burocrtica (os servidores concursados estveis) e os ocupantes de cargos de confiana que costumam mudar a cada governo. O servidor estvel, por um lado, conhece bem a mquina pblica, a rotina do trabalho, e sabe muito bem como prejudicar ou facilitar o trabalho. Por outro lado, o ocupante de cargo de confiana muitas vezes possui bagagem e conhecimento tcnico que trouxe de experincias profissionais anteriores externas organizao pblica, mas no conhece os meandros e os caminhos burocrticos e processuais necessrios para realizar bem o servio. Ou seja, o que costuma acontecer uma verdadeira guerra fria onde, de um lado, o servidor concursado resiste praticamente todas as mudanas e inovaes, agarrando -se sua zona de conforto por acomodao ou por ceticismo. De fato, o servidor pblico resistente e arrogante de hoje muitas vezes pode ter sido o servidor pblico idealista e motivado de ontem, mas que viu sua criatividade e iniciativa serem constantemente punidas por superiores que se sentiam ameaados pela competncia do subordinado. Do outro lado, o ocupante de cargo em comisso tenta impor as diretrizes do programa de governo da gesto atual usando seu poder hierrquico, levando a um jogo de soma zero.

2.

DESEQUILBRIOS NAS REMUNERAES

A caracterstica fundamental do sistema remuneratrio da Unio o desequilbrio. Um sistema burocrtico de remunerao um sistema em que todos os vencimentos esto organizados em uma tabela nica, constituda de 30 a 40 entradas. As carreiras se organizam nessa estrutura de remunerao universal. Uma carreira de nvel superior ter uma maior extenso e ocupar a faixa superior da tabela, uma carreira operacional ocupar a faixa inferior da tabela. No Brasil, no h nada parecido com um sistema universal e padronizado de remunerao de servidores, do tipo existente nos pases desenvolvidos, onde a Administrao pblica burocrtica alcanou pleno desenvolvimento. O que existe um sistema de remuneraes extremamente distorcido, em que algumas carreiras, especialmente jurdicas, e em segundo plano, as econmicas so bem remuneradas, em funo de gratificaes que visariam a premiar desempenho, enquanto que os demais cargos, especialmente os de nvel superior do PCC, so mal pagos. So tambm muito bem remuneradas, quando comparadas com o setor privado, as funes operacionais, que exigem baixa qualificao. Existe nos pas uma crena generalizada de que a remunerao dos servidores pblicos baixa. A verdade no exatamente ess a. Elas so baixas para alguns setores, altas para outros. Pesquisas mostram que, enquanto os executivos e profissionais de nvel superior recebem salrios mais elevados no setor privado, os menos qualificados (como os que trabalham em atividades auxiliares da administrao, CPD, estoques, manuteno, instalao, vigilncia, portaria, limpeza e copa, entre outros) tm remunerao substancialmente maior no setor pblico. A principal conseqncia desta situao a dificuldade em recrutar pessoas mais qualif icadas na administrao pblica, importante para a renovao. A inexistncia tanto de uma poltica de remunerao adequada (dada a restrio fiscal do Estado), como de uma estrutura de cargos e salrios compatvel com as funes exercidas, e a rigidez exc essiva do processo de contratao e demisso do servidor (agravada a partir do Regime Jurdico nico), tidas como as caractersticas marcantes do mercado de trabalho do setor pblico, terminam por

inibir o desenvolvimento de uma administrao pblica moder na, com nfase nos aspectos gerenciais e na busca de resultados.

3.

DIMENSO CULTURAL E DIMENSO-GESTO

O problema do desequilbrio nas remuneraes, entre outros problemas j citados anteriormente, esto fortemente relacionados com a cultura burocrtica brasileira, que surgiu para evitar as prticas clientelistas ou patrimonialistas. Sua afirmao implicou o desenvolvimento, no nvel da administrao pblica de uma cultura burocrtica, que, no mbito poltico, correspondeu prevalncia do Estado Liberal. Esta cultura burocrtica no reconhece que o patrimonialismo, embora presente como prtica, j no possui mais valor hoje no Brasil. Por isso,ela mantm uma desconfiana nos polticos,que estariam sempre prontos a subordinar a administrao pblica a seus interesses eleitorais.Na prtica,o resultado uma desconfiana a administrao pblica,aos quais no se delega autoridade para decidir com autonomia certos problemas ,e isso explica a rigidez da estabilidade e dos concursos,o formalismo do sistema de licitaes e o detalhismo do oramento.Esses obstculos a uma administrao pblica eficiente s podero ser superados quando ocorrer uma mudana cultural no sentido da administrao pblica gerencial. A Dimenso-Gesto diz respeito tcnica administrativa de como fazer, com que mtodos, de que modo, sob a orientao de quais valores. A boa gesto aquela que define os objetivos com clareza, recruta os melhores elementos atravs de concursos e processos seletivos pblicos, treina permanentemente os funcionrios e desenvolve sistemas motivacionais, d autonomia aos executores, cobra os resultados. Porm, este fato inexiste na administrao pblica federal.
4. MOTIVAO

O principal fator motivacional na administrao pblica o da promoo por mrito em carreiras formalmente estabelecidas. atravs deste mecanismo que o profissional ascende lentamente na sua profisso.Porm ,devido ao maior

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dinamismo caracterstico da sociedade atual,esse sistema de carreira tem sido superado,pois os jovens contemporneos no esto dispostos a esperar 30, 40 anos para ocuparem cargos superiores. Outrossim, a motivao da profissionalizao do servio pblico,no apenas atravs de concursos e processos seletivos pblicos,mas principalmente atravs de um sistema de promoes na carreira em funo do mrito acompanhadas por remunerao maiores. Por fim, necessrio citar uma motivao negativa, oriunda da demisso por insuficincia de desempenho. Embora secundria em relao s positivas, no h duvida que sem ela ser muito dif cil, seno impossvel,levar o funcionrio padro a valorizar o seu emprego.
5. NOVA POLTICA DE RECURSOS HUMANOS

(...) uma nova poltica de recursos humanos dever ser formulada para atender aos papeis adicionais do Estado de carter regulatrio e de articulao dos servios pblicos. CHIAVENATO(2006, p.200)

5.1 Sistema Integrado de Gesto de Pessoas

o ambiente computacional que suporta os principais processos de uma organizao, apoiando os usurios em suas tarefas cotidianas. Atravs de uma interface grfica, os usurios podem inserir, consultar, alterar ou excluir informaes armazenadas em uma base nica de dados. A tecnologia possibilita que todas as funes de recursos humanos tenham o vital suporte da informtica e da Gesto do Conhecimento. Os Sist emas Integrados de Gesto de Pessoas permitem uma viso ampla de quem so os servidores (perfil psicolgico e profissional, indicadores qualitativos da fora de trabalho), onde trabalham, quantos so (indicadores de quantitativo de pessoal) e quais so as funes que efetivamente desempenham.Com essas informaes pode -se obter uma viso do perfil atual da fora de trabalho, identificando talentos atuais e potenciais e tambm localizar necessidades de cursos e qualificao. possvel tambm diagnosticar se o perfil do servidor adequado rea onde ele trabalha. Muitas vezes, um timo servidor desperdiado numa funo ou rea que no tem relao com suas competncias, e quando realocado revela seu verdadeiro

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potencial. Alm disso pode -se tambm localizar as reas que esto com excesso ou falta de servidores (indicadores de quantitativo de pessoal) e planejar as necessidades futuras de contratao, em termos qualitativos (perfil e formao) e quantitativos (nmero de pessoas a ser contratadas).
5.2 Valorizao do servidor para a cidadania

Esse projeto tem como objetivo resgatar os talentos individuais e promover sinergia dos grupos e organizaes que constituem a Administrao Pblica Federal, visando oferecer ao cidado brasileiro servios de melhor quali dade e maior prontido s suas demandas. Pretende-se: (1) criar condies psicossociais necessrias ao fortalecimento do esprito empreendedor do servio pblico, conjugada ao comportamento tico e ao desempenho eficiente; (2) reforar o sentido de misso e o comprometimento do servidor pblico para com a prestao de servios de melhor qualidade para o cidado; e (3) obter maior satisfao do servidor pblico com o seu trabalho e com sua qualidade de vida. O projeto ser implantado gradativamente atravs d a ao participativa, de modo que os prprios servidores assumam sua implementao no regime de co gesto. Sero constitudas equipes de mobilizao em cada Ministrio, e um ncleo central de mobilizao, alm da formao de consultores internos para forne cer orientao metodolgica.
5.3 Escolas de Governo e Gesto Pblica

A partir da dcada de 90 as Escolas de Governo ou de Gesto no Brasil aumentaram muito. Inspirados nos modelos de Universidade Corporativa adotados por grandes empresas na rea privada, vrias prefeituras, governos estaduais e o prprio governo federal criaram seus centros de formao, treinamento e aperfeioamento de servidores. No mbito federal, temos exemplos como a Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP) e a Universidade Petrob rs. Nos Estados h, por exemplo, a Fundao do Desenvolvimento Administrativo (FUNDAP) em So Paulo

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e a Fundao Joo Pinheiro (FJP) em Minas Gerais. J nos municpios podemos encontrar Escolas de Governo, por exemplo, em Campinas-SP (EGDS - Escola de Governo e Desenvolvimento do Servidor), Jacare-SP (EDSM Escola de Desenvolvimento do Servidor Municipal) e Santo Andr -SP (EFAP Escola de Formao Em Administrao Pblica Paulo Freire). A Escola de Gesto constitui-se em um rgo responsvel pela poltica de qualificao e formao do servidor, com a finalidade de implantar e expandir o sistema integrado de educao corporativa, bem como, garantir a educao continuada, assegurar a atualizao constante, o estmulo, a inovao e a criatividade.Promover o desenvolvimento da poltica de qualidade total no servio pblico, o alcance da excelncia administrativa, o ajuste s mudanas tecnolgicas e a facilitao dos desenvolvimentos estratgicos dos servidores municipais.
5.4 Participao nos Resultados

De acordo com MAXIMINIANO(1995, p458), administrao participativa uma filosofia ou doutrina que valoriza a participao das pessoas no processo de tomar decises sobre diversos aspectos da administrao das organizaes. A administrao participativa integ ra os funcionrios da empresa com sua administrao, permiti-lhes tomar conhecer as decises da organizao e do processo produtivo e como recompensa participar nos lucros e resultados da empresa. Inspirados nos modelos de Participao nos Lucros e Result ados (PLR) adotados em diversas empresas privadas, vrios rgos pblicos implementaram acordos de resultados (tambm conhecidos como contratualizao de resultados), onde um funcionrio ou equipe compromete -se a atingir certas metas num prazo de tempo definido (indicadores de produtividade). Caso sejam atingidos os resultados definidos, h a distribuio de um bnus financeiro. O modelo de PLR foi amplamente disseminado no Governo do Estado de Minas Gerais, dentro de um programa maior chamado Choque de Ge sto. Algumas secretarias e Empresas do Governo do Estado de So Paulo tambm j adotam propostas semelhantes como, por exemplo, Fazenda, Sade , Educao e Companhia do Metr.

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5.5 Publicizao

A publicizao trata da migrao de parte da gesto dos rgos prestadores de servios no exclusivos de Estado (nas reas da arte e cultura, pesquisa, meio ambiente, esportes, assistncia social, educao e sade) para entidades pblicas de direito privado, cujo prottipo so as Fundaes, veladas pelo Ministrio P blico chamadas Organizaes Sociais. A publicizao pode ocorrer desde uma simples concesso (transferncia temporria da prestao de um servio ou de um bem pblico para uma empresa privada - como ocorre no Estado de So Paulo com algumas rodovias, po r exemplo) at mesmo a privatizao, ou seja, a efetiva venda de patrimnio pblico para o setor privado. Em algumas situaes o modelo mostra-se eficiente, em outras no, dependendo principalmente da natureza do servio a ser prestado e das regras colocadas para a iniciativa privada poder prestar o servio( Marco Regulatrio).Para garantir que este Marco Regulatrio seja respeitado, seja justo com as partes envolvidas e mantenha-se sempre atualizado, foram criadas as Agncias Regulatrias como, por exemplo, a ANATEL, responsvel pelo mercado de telecomunicaes. praticamente um consenso que os governos hoje no conseguem mais resolver seus problemas e os da sociedade trabalhando sozinhos, devido ao grande aumento das demandas que recaem sobre a administr ao pblica especialmente nas reas da sade, educao e assistncia social principalmente aps a promulgao da Constituio de 1988, da a necessidade de de forma organizada, bem estruturada e transparente trazer a iniciativa privada e a Socieda de Civil Organizada (3 Setor) para uma parceria com a administrao pblica, onde todos saiam ganhando principalmente a populao.
5.6 Qualidade de Vida no Trabalho

A qualidade de vida no trabalho hoje pode ser definida como uma forma de pensamento envolvendo pessoas, trabalho e organizaes, onde se destacam dois aspectos importantes: a preocupao com o bem -estar do trabalhador e com a

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eficcia organizacional; e a participao dos trabalhadores nas decises e problemas do trabalho. Com a questo da estabilidade no emprego, no setor pblico h uma forte tendncia de que o servidor aposente -se tendo trabalhado apenas em um lugar e exercendo a mesma funo durante toda sua vida. Com isso, muitas vezes este servidor pblico entra em depresso ao se aposen tar, pois pelo tempo de permanncia num mesmo rgo e trabalhando com uma mesma equipe, os vnculos de relacionamento com os colegas de trabalho tornam -se muito fortes. A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) algo que ocorre dentro das pessoas e entre as pessoas, num processo de relacionamento baseado no respeito mtuo entre todos os membros do grupo de trabalho. Este um processo participativo na soluo de problemas, para o qual a empresa e trabalhadores no s produziro melhores solues e discusses, mas tambm um clima de maior satisfao com as pessoas no trabalho. Qualidade de vida no trabalho a participao do empregado nas decises que afetam o desempenho de suas funes; reestruturao de tarefas, estruturas e sistemas para que estas ofeream maior liberdade e satisfao no trabalho; sistemas de compensaes que valorizem o trabalho de modo justo e de acordo com o desempenho; adequao do ambiente de trabalho s necessidades individuais do trabalhador; satisfao com o trabalho. Trabalhadores com Qualidade de Vida no Trabalho so mais felizes e produzem mais. Segundo Frana (1996) o conceito de Qualidade de Vida no Trabalho um conjunto de aes de uma empresa que envolve diagnstico e implantao de melhorias e inovaes gerenciais, tecno lgicas e estruturais, dentro e fora do ambiente de trabalho, visando propiciar condies plenas de desenvolvimento humano para e durante a realizao do trabalho.
6. DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Esse

projeto

dever

ser

implementado

pelas

diversas

es colas

de

administrao pblica do Estado, como forma de viabilizar a estratgia de modernizao da gesto pblica. Tem como objetivo a formao e capacitao dos

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servidores pblicos para o desenvolvimento de uma administrao pblica gil e eficiente. O novo modelo de operao das reas de treinamento prev as seguintes iniciativas: (1) um ncleo bsico com texto-sntese dos valores que compem o novo paradigma da gesto governamental; (2) uma rea de tecnologia educacional para apoiar a atividade pedaggic a; (3) novos instrumentos de avaliao, a partir da reviso dos utilizados na avaliao da reao, e novos instrumentos que permitam avaliar o impacto do treinamento. A programao dos cursos dever enfatizar temas como novas estratgias de gesto pblica, desenvolvimento gerencial e de recursos humanos orientados para a introduo da administrao gerencial, atendimento ao pblico, alm de treinamento na utilizao da tecnologia de informaes, que ser ferramenta bsica na implementao dos programas de reforma do aparelho do Estado.
7. DIRETRIZES DA NOVA POLTICA DE RH

7.1 Princpios Da Moderna Administrao De Pessoal

A moderna Administrao de Recursos humanos hoje entendida como uma responsabilidade de linha (de cada chefia) e uma funo de staff (do setor de pessoal). Para atender a essa conceituao, existem dois princpios bsicos:
y

a Administrao de Recursos Humanos uma responsabilidade de linha, isto , de cada chefe em relao a seus subordinados. a Administrao de Pessoal uma funo de assessoria, isto , um rgo que estabelece as normas e critrios relacionados com a administrao de pessoas e que executa atividades especializadas relacionadas com o pessoal. Assim, cada chefe administra seus subordinados de acordo com as normas e critrios e stabelecidos pelo rgo de Administrao de Pessoal.

O atendimento a esses dois princpios bsicos importante para estabelecer um equilbrio harmnico entre o rgo de S.R.H. (setor de recursos humanos) e as chefias da empresa.

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Atualmente Administrar pessoas no responsabilidade exclusiva dos chefes (superior hierrquico) com relao aos subordinados (inferior hierrquico), responsabilidade de todos, inclusive do Setor de Pessoal (assessoria staff). Vejamos alguns exemplos: Ex1: quem avalia o funcionrio o seu superior hierrquico, de acordo com as normas e critrios estabelecidos pelo Setor de Pessoal. Ex2: se existir conflitos entre os superiores e inferiores hierrquicos, quem solicitado para intermediar o conflito o Setor de Pessoal (S.R. H.). Ex3: se em um determinado setor da empresa necessrio um funcionrio, o superior hierrquico solicita a contratao ao Setor de Pessoal, que recruta, seleciona e envia o novo funcionrio para o setor solicitante, para que o seu futuro superior direto o treine e d a palavra final, isto , se o candidato se mostrou apto a ser contratado ou no. Em seguida essa resposta enviada ao Setor de Pessoal que providenciar a contratao e o funcionrio poder ento tomar posse de seu cargo a princpio por u m perodo de teste e se provando capaz e merecedor ser ento admitido. importante que no se confunda Setor de Pessoal (S.R.H) com a Administrao de Recursos Humanos (A..R.H.) o primeiro o setor que presta assessoria (staff) tanto para superiores qu anto para subordinados; o ltimo (A.R.H.) envolve tanto o S.R.H. quanto as chefias, da o conceito: Administrar recursos humanos (pessoas) responsabilidade de todos (assessoria e linha). A Administrao de Pessoal hoje entende que muito importante conciliar/minimizar o conflito existente entre
os objetivos organizacionais

(objetivos voltados para a empresa) X objetivos pessoais (voltados para os empregados). Quanto menores forem esses conflitos e quanto menores foram essas diferenas, mais produtivo ser o trabalho. Os objetivos pessoais no devem se sobrepor aos objetivos da empresa e vice-versa, tem que haver um equilbrio entre esses dois objetivos, e quanto maior esse equilbrio, melhores sero os resultados tanto para a empresa, quanto para os empr egados. como se hoje a Administrao de Pessoal tentasse viabilizar o empregado para a empresa e a empresa para o empregado. Sabe-se que preciso que as pessoas estejam estimuladas a no somente produzir mais e melhor, mas aprender constantemente. Diante disso, mais interessante que desenvolver pessoas para estarem aptas a responder as

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necessidades organizacionais, recrutar e selecionar indivduos que atendam as especificaes no s do cargo, mas do mercado. preciso que as pessoas sejam flexveis e mostrem maleabilidade para acompanhar as evolues do ambiente em que a organizao esta inserida, afim de que possa mant -la nos mais altos padres de desempenho.
7.2 Novos mtodos de recrutamento

visvel o dinamismo do mercado de trabalho e do mercado de Recursos Humanos e cada vez mais se torna necessrio que os processos de recrutamento, seleo, treinamento e admi sso sejam breves e eficientes. Na atualidade muito comum a utilizao de a gncias ou empresas de Escolas profissionalizantes ou unive rsidades para convocao processos seletivos. O que h de mais recente em recrutamento a modalidade de anncios na Internet muitos sites especializados anunciam vagas disponveis. Com o avano tecnolgico e o nmero de computadores disponveis no mer cado, quer seja em casa, shoppings, lanchonetes e outros esse tipo de anncio se torna cada vez mais comum.
8. A POLTICA DE CONCURSOS

8.1 O surgimento

O concurso pblico surgiu, no direito brasileiro, aplicvel a situaes especficas para as quais houvesse exigncia legal e para os cargos organizados em carreira, sendo exigvel, em relao a estes, to somente para o provimento no cargo inicial da carreira, visto que para os demais cargos componentes da carreira o provimento dava-se por meio de sucessivas pro moes. Existem diversas tcnicas de seleo, tais como entrevistas, provas de conhecimento, testes psicolgicos, tcnicas vivenciais e anlise de currculo. No caso de concursos pblicos, a divulgao do edital corresponde ao recrutamento, enquanto as provas de conhecimento e de ttulos correspondem seleo.

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Nas organizaes pblicas a seleo deve consistir, principalmente, em concursos pblicos de provas, ou provas de ttulos e deve incluir provas de aptido, entrevista e exame de antecedentes pessoais . A seleo deve ser feita a base de conhecimentos gerais para aquisio de conhecimentos especficos mediante treinamento aps a nomeao. Segundo VIEIRA (1967 p.10-11) (...) o comportamento geral dos funcionrios nomeados por concurso pblico superior ao dos que ingressam por fora de nepotismo, favoritismo poltico ou pessoal (...). Quando foi estabelecida a exigncia de concurso pblico para provimento de cargos pblicos, e ressalvados os provimentos derivados em caso de cargos organizados em carreira, o fez por reconhecer que a hierarquia administrativa exige escalonamento das funes para aprimoramento do servio e estmulo aos servidores pblicos, tendo sido por isto mantido o instituto da promoo como forma de provimento para cargos de carreira, r esguardando-se o provimento no cargo inicial, a ser realizado sempre por meio de concurso pblico. Em 1937, quando da promulgao da nova Constituio dos Estados Unidos do Brasil, foi mantido, pelo art. 156, a, abaixo transcrito, o instituto do concurso pblico em relao a cargos de carreira, o que tambm ocorreu em relao Constituio dos Estados Unidos do Brasil, promulgada em 1946, por meio de seu art. 186, abaixo transcrito . (...) Art. 156. O Poder Legislativo organizar o Estatuto dos Funcionrio s Pblicos, obedecendo aos seguintes preceitos desde j em vigor: b) a primeira investidura nos cargos de carreira far -se- mediante concurso de provas ou de ttulos; Art. 186. A primeira investidura em cargo de carreira e em outros que a lei determinar efetuar-se- mediante concurso, precedendo inspeo de sade. Foi somente com a promulgao, em 1967, da Constituio do Brasil, artigo 95, abaixo transcrito, que o concurso pblico passou a ser obrigatrio para o provimento de todos os cargos pblicos, e xcetuando-se os cargos em comisso. Art. 95. Os cargos pblicos so acessveis a todos os brasileiros, preenchidos os requisitos que a lei estabelecer. 1 A nomeao para cargo pblico exige aprovao prvia em concurso pblico de provas ou de provas e t tulos.

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2 Prescinde de concurso a nomeao para cargos em comisso, declarados em lei, de livre nomeao e exonerao. (...)( ROSA, 2010) . Todavia, como a exigncia de concurso pblico para provimento de todo cargo pblico inviabilizou a organizao, ne cessria em diversos casos, de cargos em carreira, a Constituio de 1969, por meio de seu art. 97, abaixo transcrito, retornou a questo ao molde anterior, qual seja, a necessidade de que a investidura em cargo pblico fosse antecedida de concurso pblico como sendo aplicvel to somente em relao primeira investidura, ou seja, dispensando claramente concurso pblico no tocante a provimentos derivados. (...) Art. 97. Os cargos pblicos sero acessveis a todos os brasileiros que preencham os requisitos estabelecidos em lei 1. A primeira investidura em cargo pblico depender de aprovao prvia, em concurso pblico de provas ou de provas e ttulos, salvo os casos indicados em lei. 2. Prescindir de concurso pblico a nomeao para cargos em comisso , declarados em lei, de livre nomeao e exonerao.(...) ( ROSA, 2010) .
9. REORGANIZAO DAS CARREIRAS DO ESTADO

As primeiras tentativas de regulamentao e organizao dos planos de cargos e carreiras do estado ocorreram nos primeiros anos da dcada de 1 970. Ate aqui, consideram-se trs momentos distintos nesse processo: o primeiro, numa tentativa de regulamentar os cargos e carreiras, caracterizou-se pela total falta de padro na regulamentao. Em um segundo momento, na dcada de 1980 com a nova constit uinte, determinou esforos no sentido de formalizao do plano de carreira, com estudos e fundao de escolas de ensino focada na administrao publica, mas que, no entanto no logrou os resultados almejados. E por ultimo, h o perodo compreendido entre o inicio dos anos 1990 ate a primeira dcada desse sculo. Esse perodo fica caracterizado pela total desordenaro no que se refere s polticas de planos de carreiras e cargos. Em todo esse processo, fica explicito que as iniciativas para a organizao de carreiras do

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estado tinham como horizonte interesses polticos e sofria com uma grande presso sindicalista. No obstante ao exposto acima, houve sempre a necessidade de se implantar na administrao publica de recursos humanos, um sistema que atendesse as constantes mudanas das demandas por mo de obra. Isso exigiria uma redefinio no conceito de carreira, haja vista que tradicionalmente as carreiras esto associadas a uma estrutura de classe ordenada segundo a complexidade e natureza da tarefa, e esse f ato s seria possvel em contextos estveis e organizaes altamente hierarquizadas. Partindo desse pressuposto, o sistema proposto para reorganizar as carreiras do estado deveria levar trs elementos: referi-se a um conjunto de cargos que se submetem a regras comuns, quanto ao ingresso, promoo e remunerao e a movimentao entre diferentes rgos; seus integrantes detm conhecimentos, qualificaes e habilidades em comum; e o sistema organizado de forma a aplica se aos servidores que representam o quadro de pessoal permanente do estado, exercendo atividades tpicas do estado. O objetivo macro desse sistema promover a conciliao do carter permanente das carreiras com as mutaes das necessidades do estado, o que esta sendo alcanado de duas formas: a definio de regras genricas para as carreiras e pelo aumento da capacidade de seus integrantes para adapta -se a novas situaes. A definio de atribuies amplas e com elementos comuns, permiti no s uma efetiva e racional reorganizao das carreiras do estado, mas a mdio e longo prazo, sua diminuio para algo em torno de cinco tipos: diplomatas, fiscais, administradores civis, procuradores e policiais. A reduo do nmero de carreiras aliada ao aumento do campo de atuao, facilitar o remanejament o de acordo com as necessidades do governo. Paralelamente a isso, criar -se-iam instrumentos que garantam a unidade de carreira e sua definio em cada rgo, dessa forma passa a ter uma coincidncia entre rgo de lotao e exerccio com a avaliao de desempenho individual. Esse aumento nas exigncias de adaptao dos integrantes dos cargos do estado a novas demandas relaciona -se diretamente com a necessidade de uma maior capacitao profissional e de qualificao. Exemplo disso que concursos

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para cargos estratgicos esto exigindo cada vez uma maior carga de conhecimento. Por fim, a criao e reorganizao das carreiras no estado tm como horizonte a premncia de atender a atividades tidas como tpicas do estado. Esse processo envolve uma reagrupao dos cargos de forma a torna as atribuies mais genricas, e assim flexibilizar o contingente a diversos rgos e cargos. Como conseqncia geral, inexorvel uma extino de cargos que oneram os cofres pblicos, sem efetivamente adicionar valor aos servios do estado.
10. REVISO DA POLTICA REMUNERATRIA DAS CARREIRAS DE NVEL SUPERIOR

Se a reorganizao das carreiras do estado culmina numa busca por cargos mais funcionais e com a caracterstica de atenderem de forma mais efetiva a dinmica da demanda dos servios pblicos, enseja uma reviso das polticas remuneratrias para essas carreiras. preciso no s atrair indivduos capacitados e flexveis, mas subsidiar as melhores formas de remuner -los. Por outro lado, h a necessidade de compatibilizar as remune raes pagas no estado com as da iniciativa privada. Isto porque, de interesse no s do governo, mas vital para as polticas publicas, e toda a sociedade, que os gastos oramentrios sejam geridos de forma a no comprometer a sade dos cofres pblicos ou desviar possveis investimentos. Dessa forma, Chiavenato (200) aponta que os objetivos da reviso das polticas remuneratrias para carreiras de nvel superior sejam:
y

Atenuar a diferena entre os salrios de servidores pblicos e Corrigir distores na estrutura remuneratria Aperfeioar instrumentos que associam a remunerao ao Evitar qualquer tipo de indexao a inflao Manter sob controle o impacto dos gastos com pessoal no

privados
y y

desempenho do servidor
y y

oramento. Assim, faz-se necessrio que o ndice de reajuste das remuneraes seja definido por dois critrios: a) comparao com salrios do setor privado; b)

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definio de salrios iguais para cargos que constitudos por atividades semelhantes ou iguais, no tendo como base a inflao passada.

11. FORTALECIMENTO DA AVALIAO DE DESEMPENHO

A administrao pblica passa hoje por redefinies de estruturas, o que antes era considerado extremamente burocrtico e racional passa a encontrar exigncias de renovaes. A rea de Recursos humanos tem papel fund amental, na medida em que se v responsvel por reelaborar sua poltica de ao com foco nos funcionrios, delegando uma postura diferente frente nova administrao pblica. Considerando a estabilidade do servidor pblico na maioria dos pases, compreendemos que os setores de Recursos Humanos devem focar em aes capazes de readequar os funcionrios s novas exigncias. A avaliao de desempenho deve servir como um mecanismo para transformaes no mbito funcional das organizaes pblicas e pode ser usad a no sentido de investigar deficincias e proporcionar polticas de desenvolvimento do servidor pblico. Segundo Chiavenato (2006), o ambiente de trabalho no qual o governo exerce suas funes tal que as realizaes de suas atividades dependem da operao de redes nas quais responsabilidades so distribudas pelos que nele atuam. Para garantir a motivao dos servidores preciso garantir uma poltica de incentivos que possuam objetivos claros, como: prmios monetrios pelo sucesso e aferio dos resultados. Est sendo implantada uma poltica de incentivos tendo como objetivo melhorar o desempenho do servidor, por meio de gratificao de desempenho. Os servidores recebem essa gratificao com base nos resultados das avaliaes individuais que realizada p or seu chefe de setor, e da instituio. Esto em analise vinculao da promoo na carreira ao resultado da avaliao, mecanismos que permitam a promoo acelerada para os servidores com um desempenho excelente, juntamente analisa -se que o nmero de vagas de cargos em comisso seja ocupado somente por servidores pblicos que forem considerados efetivos na avaliao de desempenho. Segundo Chiavenato (2006), os Cargos comissionados, so considerados um instrumento que a administrao pblica dispe atualmente para premiar os melhores funcionrios.

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12. A POLTICA DE CAPACITAO

As novas demandas geradas pelo desenvolvimento tecnolgico acelerado, que torna rapidamente obsoletos atividade e mtodos de prestao de servidores praticados pelo Estado, exigem capacitao permanente de seus servidores (Chiavenato, 2008) O Ministrio da Administrao Pblica Federal e Reforma do Estado, esto com um projeto para elaborar diretrizes para capacitao dos servidores pblicos que como conseqncia ter: a valorizao do servio pblico; qualidade dos servios prestados aos cidados e possibilitar a constante adequao da fora de trabalho s necessidades do Governo Federal. O treinamento e desenvolvimento dos servidores trazem uma serie de vantagens ao servio pblico, isso visa o desenvolvimento dos profissionais e cria possibilidades de acesso de todos os servidores a pelo menos uma oportunidade de participao em aes de capacitao a cada ano. Cada rgo pblico deve elaborar um Plano de Capacitao de acordo com se u pblico-alvo e as diretrizes de sua empresa. Segundo Chiavenato, atualmente os cursos de curta durao esto sendo mais requisitados, pois esses cursos no tm como objetivos completar a formao desses profissionais e sim assegurar que eles permaneam a tualizados. Chiavenato afirma que a licena -prmio ao qual o servidor fazia jus aps determinado tempo de servio foi substituda pela licena capacitao, isso demonstra a importncia dada ao desenvolvimento do servidor pblico. Aps cinco anos de exerccio, o servidor ter direito a um perodo de trs meses de curso que ser pago pelo governo federal e com recebimento de vencimentos integrais como forma de incentivo ao crescimento Professional. A administrao pblica passa por redefinies com relao a poltica de recursos humanos e a poltica de capacitao um importante instrumento que associa incentivos ao desempenho do servidor no sentido de que as avaliaes de desempenho sejam feitas como base a qualificao do servidor para o desempenho de suas tarefas. O programa de capacitao ele ir suprir as deficincias encontradas na avaliao de desempenho.

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Segundo Chiavenato, a avaliao de desempenho, estando associada incentivos remuneratrios e na carreira e capacitao, assumem um papel fundamental na poltica de recursos humanos atualmente proposta. O setor de recursos humanos est se reorganizando nas empresas pblicas, a revalorizao das carreiras e cargos e com a poltica de capacitao indispensvel para que o Estado desempenhe suas novas atividades. A capacitao dos servidores significar funcionrios mais aperfeioados e sero instrumentos de uma gesto flexvel no setor pblico.

13. CONCLUSO

Por todo o exposto, conclui-se que quanto estabilidade necessrio flexibilizar-se a estabilidade e trabalhar melhor a questo da avaliao de desempenho e da motivao dos servidores, buscando uma rotatividade mais equilibrada e uma renovao bem gerenciada da fora de trabalho, onde os funcionrios mais antigos orientem os recm -contratados e transmitam a eles seu conhecimento antes de se aposentarem (indicadores de nmero de processos de trabalho existentes VS ensinados aos novos funcionrios). fundamental tambm que haja avaliaes de desempenho efetivas, justas e com critrios tcnicos (indicadores de desempenho e de competncias necessrias ao desempenho de cada funo) e carreiras bem organizadas, permitindo a evoluo e o reconhecimento de quem realmente trabalha bem; salrios competitivos (indicadores de benchmarking salarial , gerais e setoriais, com mdias, mnimos e mximos) para conseguir-se reter os talentos que muitas vezes abandonam os governos por salrios maiores na iniciativa privada; programas de capacitao e atualizao profissional (indicadores de freqncia dos alunos, adequao do contedo s necessidades do servidor, nvel de conhecimento do professor); gesto por competncias (indicadores de nveis de conhecimentos, habilidades e atitudes de cada servidor versus os nveis mnimos e ideais para o desempenho de certa funo). Ao mesmo tempo, necessrio que tanto os ocupantes de cargos em comisso como os servidores efetivos sejam mais flexveis e dispostos a ouvir,

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negociar e dialogar, compartilhando o planejamento e execuo do trabalho e trocando experincias. Nesse sentido, vrias inovaes j vm sendo colocadas em prtica na administrao cidados: pblica, buscando melhorar a gesto de pessoas e, consequentemente, a qualidade dos servios prestados pela mquina pblica aos

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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