Gestão de Pessoas

Material Teórico
Evolução da Gestão de Pessoas

Responsável pelo Conteúdo:

Profa. Dra. Gisele de Lima Fernandes Ribeiro

Revisão Textual:
Prof. Esp. Claudio Pereira do Nascimento
 Evolução da Gestão de Pessoas

• Introdução
• Modelos de Gestão de Pessoas e as Eras Organizacionais
• Fases da Gestão de Pessoas no Brasil
• Gestão Estratégia de Pessoas por Meio dos
Subsistemas de Recursos Humanos

OBJETIVO DE APRENDIZADO
· Objetiva-se que o estudante, ao concluir a unidade de estudo, seja
capaz de distinguir as três Eras do desenvolvimento organizacional,
bem como identificar as características específicas de cada uma delas
e reconhecer a sua influencia nas mudanças ocorridas na gestão de
pessoas ao longo dos tempos.
· Pretende-se ainda que o estudante possa identificar as fases da
gestão de pessoas no Brasil e sua relação com os modelos de gestão
de pessoas.
· Almeja-se também que o aluno reconheça o papel do gestor como o
responsável por, junto à equipe, prover formas de concretização da
intenção estratégica em realidade.
 Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem
aproveitado e haja uma maior aplicabilidade na sua
formação acadêmica e atuação profissional, siga
algumas recomendações básicas:
Conserve seu
material e local de
estudos sempre
organizados.
Aproveite as
Procure manter indicações
contato com seus de Material
colegas e tutores Complementar.
para trocar ideias!
Determine um Isso amplia a
horário fixo aprendizagem.
para estudar.

Mantenha o foco!
Evite se distrair com
as redes sociais.

Seja original!
Nunca plagie
trabalhos.

Não se esqueça
de se alimentar
Assim: e se manter
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte hidratado.
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e
horário fixos como o seu “momento do estudo”.

Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma

alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo.

No material de cada Unidade, há leituras indicadas. Entre elas: artigos científicos, livros, vídeos e
sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você também
encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados.

Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discussão,
pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o contato
com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e aprendizagem.
UNIDADE Evolução da Gestão de Pessoas

Introdução
Avanços tecnológicos vividos nos últimos tempos diminuíram as distâncias
entre as nações. O aperfeiçoamento dos meios de comunicação e de transportes
encurtaram as distâncias, resultando na globalização da economia, o que têm
afetado diretamente o modo como vivemos e como trabalhamos.

Na atualidade, para que organizações mantenham seu negócio produtivo,

conquistem lucratividade e atendam às exigências do mercado, é necessário que
estejam a todo instante se reinventando, aprendendo e gerando novas competências.
Na aldeia global, as organizações buscam fornecedores com matérias-primas de
baixo custo, mão de obra barata e mercado consumidor potencial: e cada um
destes elementos pode estar em continentes distintos.

Neste novo contexto, o gerenciamento de pessoas tem se tornado estratégia

essencial para o êxito de qualquer organização, uma vez que as pessoas são agentes
de transformação da empresa. Por tal motivo, não é possível manter o mesmo
modelo de gestão de pessoas utilizado em períodos anteriores. A exigência de
alterações no modelo de gestão de pessoas tem se mostrado indispensável para
que as organizações atinjam suas metas.

Atualmente, o modelo de gestão de pessoas a ser considerado é o novo modelo

de gestão estratégica de pessoas.

Foi-se o tempo que a gestão de pessoas se limitava a administração de aspectos

relacionados ao departamento de pessoas. A despeito da enorme relevância do
cuidado com documentação e atendimento à legislação e às relações trabalhistas,
questões essenciais a qualquer empresa, a gestão de pessoas na organização não
pode mais se restringir aos aspectos burocráticos.

A relevância do Capital Humano nas organizações é cada vez mais evidente aos
gestores. A necessidade de capacitação de mão de obra é explicita quer para o
trabalhador quer para a empresa. A competitividade global, o avanço tecnológico,
o aumento da produtividade e da inovação, entre outros aspectos marcantes na
atualidade nas empresas exigem um profissional altamente qualificado. Daí a
importância de uma gestão de pessoas que supra às necessidades de recursos
humanos estratégico da organização, provendo a esta condições de ter êxito na
performance profissional.

“Como os avanços tecnológicos têm afetado o ramo de atividade das organizações com as
Explor

quais você se relaciona? Você percebe estas mudanças organizacionais e a necessidade de as

empresas contarem com profissionais cada vez mais qualificados?”

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Modelos de Gestão de Pessoas
e as Eras Organizacionais
Para atender às novas exigências organizacionais, a gestão de pessoas precisou
se reinventar. Mas a história da gestão de pessoas tem mostrado que a necessidade
de reinvenção não é recente e nem influência dos tempos de globalização. Ao
contrário, como bem esclarece Fischer (2002), há muito fatores internos e externos
à própria organização que influenciam a gestão de pessoas. E, neste sentido, três
Eras organizacionais distintas, que marcaram o último século, merecem destaque
quando se trata de gestão de pessoas: (1) Industrialização Clássica; (2) Industrialização
Neoclássica; e (3) Era Informação.

Em cada uma dessas Eras organizacionais surgem novos modelos distintos de

administração de pessoas.

“Era da Industrialização Clássica ⇔ Modelo de Departamento Pessoal

Era da Industrialização Neoclássica ⇔ Modelo de Recursos Humanos
Era da Informação ⇔ Modelo de Gestão de Pessoas”

A primeira Era organizacional, a Industrialização Clássica, teve início apro-

ximado em 1900 e perdurou até os anos 1950. Nessa época, as pessoas eram
vistas como apêndices das máquinas. Os funcionários, como bem coloca Springer
e Springer, haviam se tornado “um fator de produção cujos custos deveriam ser
administrados tão racionalmente quanto os custos dos outros fatores de produção”
(FISCHER, 2002, pp. 19-20).

As teorias clássicas de administração, como as de Taylor, Fayol e Ford,

predominavam na época, uma vez que a preocupação básica das organizações
era padronização e simplificação das tarefas a fim de permitir escalas cada vez
maiores de produção a baixos custos, ou seja, era necessário administrar os custos
versus a receita gerada pela mão de obra empregada. Produtividade e eficiência na
execução das tarefas tornam-se palavras de ordem. Por isso, a estruturação de um
departamento de administração de pessoas torna-se essencial, fazendo surgir assim
o chamado Modelo de Departamento Pessoal, uma vez que, gerenciar a mão de
obra torna-se essencial do ponto de vista econômico.

“Modelo de Departamento Pessoal

= Pessoas como mão-de-obra.”

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UNIDADE Evolução da Gestão de Pessoas

O filme “Tempos Modernos”, de Charlie Chaplin, lançado em 1936, apresenta uma forte
Explor

crítica ao sistema de gestão de pessoas da época.

Neste Modelo de Departamento Pessoal predomina a visão de pessoas como

“mão de obra”, ou seja, apenas mais um recurso de produção, dentre tantos
outros existentes no processo, cuja única motivação era a financeira, o salário pelo
trabalho realizado.

Algumas das principais características do Modelo de Departamento Pessoal são

sintetizadas no Quadro apresentado a seguir.

Quadro 1
Características do Modelo de Departamento Pessoal
Período aproximado De 1900 a 1950
Visão das pessoas Mão de obra
Nível de atuação Burocratizado, rotineiro e operacional.
Principais atividades Admissão, demissão, controle de frequência, legislação
trabalhista, disciplina, relações sindicais, ordem.
Formato do trabalho relacionado Centralização total das operações no departamento de
à gestão de pessoas Recursos Humanos.
Comando da ação Decisões vindas da cúpula da organização e ações
centralizadas no departamento de Recursos Humanos
Missão da área Vigilância, coerção, coação, punições, confinamento
social das pessoas.
Fonte: adaptado de Chiavenato (1999, p. 35)

O período seguinte, caracterizado pelo término da Segunda Guerra Mundial,

marcou o avanço das ciências humanas, tais como a Psicologia e a Sociologia,
e a aplicação dessas à administração, especialmente a partir de estudos acerca
da relação homem versus trabalho. Surge então a Era Industrial Neoclássica,
compreendida entre os anos de 1950 a 1990.

Após a Segunda Guerra, o mundo não era mais o mesmo e nem tampouco o
ambiente organizacional. Inicia-se nesta Era a abertura para negociações entre
outros mercados financeiros. As transações deixam de ser apenas locais e passam
a ser regionais e/ou mesmo internacionais, aumentando assim a competitividade
entre as organizações.

A estrutura centralizadora, rígida e de ambiente imutável da Era Industrial abre

espaço para uma estrutura com incentivo à inovação, uma vez que era preciso
adequar às organizações a um ambiente mais competitivo.

O foco, que até então estava na execução da tarefa, volta-se para o comportamento
humano, fazendo surgir o Modelo de Recursos Humanos.

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 O objetivo da administração de pessoas, evidentemente, continuou sendo o de
atingir as metas organizacionais, no entanto, passou-se a considerar que colabora-
dores mais motivados e satisfeitos contribuiriam de forma mais eficaz e apropriada
na busca dos objetivos organizacionais. As novas teorias motivacionais, como, por
exemplo, as propostas por Maslow, Teoria da Hierarquia das Necessidades, e de
Herzberg, Teoria dos Dois Fatores, possibilitaram considerar que não apenas as
questões financeiras, como o salário, seriam motivadores para o trabalhador. Inicia-
-se os investimentos em outras formas de benefícios ao trabalhador.

“Modelo de Recursos Humanos =

Pessoas como recursos humanos.”

O modelo de pessoas proposto, Modelo de Recursos Humanos, programava-se

para atrair e manter os melhores funcionários. Algumas das principais características
do Modelo de Recursos Humanos são apresentadas no Quadro a seguir.

Quadro 2
Características do Modelo de Recursos Humanos
Período aproximado De 1950 a 1990
Visão das pessoas Recursos Humanos
Nível de atuação Departamentalizado e tática
Recrutamento, seleção, treinamento, administração de sa-
Principais atividades
lários, benefícios, higiene, segurança e relações sindicais.
Formato do trabalho relacionado Responsabilidade de linha e função de staff.
à gestão de pessoas
Decisões vindas da cúpula da área e ações centralizadas
Comando da ação
no departamento de Recursos Humanos
Missão da área Atrair e manter os melhores funcionários.
Fonte: adaptado de Chiavenato (1999, p. 35)

A Era seguinte, que perdura até os tempos atuais, é denominada Era da

Informação, ou Era do Conhecimento. Iniciada em 1990, tem passado por
constantes mudanças desde então, mas sempre buscando adequar-se ao ambiente
mutável e dinâmico em que vivemos.

A valorização do conhecimento ocorre quando as organizações precisam se

reinventar para se manterem competitivas no mercado globalizado. De acordo com
Kiernan (1998), para conquistar capital, clientes, fornecedores e, especialmente,
funcionários comprometidos, as empresas precisam se adequar às mudanças
ambientais que estão quebrando velhos paradigmas.

Kiernan sistematiza as megatendências globais que têm impactado as organiza-

ções na Era da Informação. O Quadro a seguir apresenta as principais caracterís-
ticas dessas megatendências.

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UNIDADE Evolução da Gestão de Pessoas

Megatendências Globais
Revolução Digital
Mercado Global
Era do Conhecimento
Economia Virtual
Reequilíbrio geopolítico
Declínio dos governos
Convergência setorial e industrial
Novas Alianças Estratégicas
entre as organizações
Estruturas Organizacionais Ágeis
Preocupações Sociopolítico Ambiental
Missão da área
Fonte: adaptado de Kiernan (1998)
Quadro 3
Características
Crescente poder das tecnologias da informação e da
comunicação que dissolvem fronteiras políticas e
organizacionais.
Globalização dos mercados, da concorrência, das associações,
do capital financeiro e da inovação gerencial.
Economia deixa de se basear exclusivamente na manufatura
e exploração de recursos naturais e passa a valorizar o
conhecimento, a informação e a inovação.
A transição da economia global para a economia virtual com
transações mundiais e instrumentos financeiros sintéticos.
A ascensão de outras nações fazendo surgir uma nova ordem
mundial. Quebrando a hegemonia de países que anteriormente
detinham o poder.
A crescente incapacidade dos governos nacionais em controlar
os próprios destinos político-econômicos.
O crescimento do terceiro setor formado pela sociedade
civil, baseada na cooperação e nas fusões, tornando difícil a
distinção entre os setores público e privado.
O surgimento de novas formas de organização empresarial
dentro e entre as empresas; equipes interdisciplinares
sem regras de hierarquização; parcerias estratégicas entre
organizações rivais.
Grande porte e a massa corporativa ampla deixa de ser
vantagem competitiva, tornando-se desvantagens, uma
vez que as organizações menores são mais ágeis e mais
empreendedoras.
O aumento geométrico da importância comercial, política e
social do ambiente e a preocupação ecológica.
Atrair e manter os melhores funcionários.

Todas essas mudanças repercutem diretamente na gestão de pessoas na organi-

zação, fazendo surgir o Modelo de Gestão de Pessoas.

Em um ambiente mutável, as organizações precisam das pessoas para se man-

terem competitivas. Neste contexto, o Modelo de Gestão de Pessoas compreende
as pessoas, não mais como recursos, mas como parceiros de negócios. Parceiros
munidos de conhecimento e capazes de conceder às organizações a agilidade e
inovação que precisam.

“Modelo de Gestão de Pessoas =

Pessoas como parceiros.”

O Quadro a seguir apresenta algumas das principais características do novo

Modelo de Gestão de Pessoas.

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 Quadro 4
Características do Modelo de Gestão de Pessoas
Período aproximado Após 1990.
Visão das pessoas Parceiros.
Nível de atuação Focalização global e estratégica no negócio.
Como os gerentes e suas equipes podem escolher, treinar,
Principais atividades
liderar, motivar, avaliar e recompensar os seus participantes.
Formato do trabalho relacionado à gestão de pessoas Descentralização rumo aos gerentes e a suas equipes.
Comando da ação Decisões e ações do gerente e de sua equipe de trabalho.
Missão da área Criar a melhor empresa e a melhor qualidade de trabalho.
Fonte: adaptado de Chiavenato (1999, p. 35)

Uma vez que as organizações precisam se adaptar aos novos tempos e, para
isso, requerem conhecimento, manter as pessoas motivadas e comprometidas com
a organização e seus objetivos passam a ser papel da Gestão de Pessoas.

Fases da Gestão de Pessoas no Brasil

Paralelo aos Modelos de Gestão de Pessoas que têm influenciado as organizações
ao longo dos tempos, a evolução da gestão de pessoas no Brasil também foi
influenciada por tais modelos e respectivas Eras organizacionais. No entanto,
considerando as particularidades de nossa história e das metodologias utilizadas na
área de Recursos Humanos, é possível distinguir cinco fases desta evolução no Brasil:
(1) Fase Contábil; (2) Fase Legal; (3) Fase Tecnicista; (4) Fase Administrativa;
e (5) Fase Estratégica.

A primeira delas, a Fase Contábil surge ainda no início do século XIX, antes
dos anos 1930, quando com a migração de milhares de pessoas para a indústria,
surge a necessidade de controle de entradas e saídas de funcionários e com o custo
que estes representavam à organização.

Fase Contábil: considerava como

entrada o trabalho dos funcionários
– mão de obra – e a saída do valor
pago por tal trabalho – salário.

O nome da fase se dá em função da perspectiva contábil com a qual as pessoas

eram tratadas. Enquanto surge a função do guarda-livros, que se ocupava de contabi-
lizar as pessoas, o chefe de linha cuidava da administração das pessoas no trabalho.

Entre as décadas de 1930 e 1950 surge a Fase Legal. A fim de atender a

Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) e à Justiça do Trabalho, implementadas
neste período, surge o chefe departamento pessoal, profissional apto à administração
da mão de obra de acordo com a nova legislação vigente na época.

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UNIDADE Evolução da Gestão de Pessoas

Você Sabia? Importante!

“Embora a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) Lei nº 5.452, tenha sido datada em
1º de maio de 1943, ainda no começo do governo de Getúlio Vargas, nos anos de 1930,
começam a surgir regras que beneficiavam os trabalhadores.”

O chefe de departamento pessoal substitui tanto o guarda livros nas questões

burocráticas e como o chefe de linha nas questões relativas à administração de
pessoas no trabalho.

A terceira fase, Fase Tecnicista, surge partir da década de 1950, influenciada

por tendências do modelo americano. A fase marca a transição do departamento
pessoal para o chamado departamento de recursos humanos, o qual respondia
pela melhoria nas relações entre organização e trabalhador, adotando modelo
americano e valorizando o emprego de técnicas para descrição de cargos e salários,
avaliação de desempenho e pesquisa salarial, que passam a integrar as ocupações
do departamento de Recursos Humanos.

A fase seguinte, Fase Administrativa, foi marcada pelos movimentos sindicais

e pela evolução dos movimentos humanistas, entre meados da década de 1960 e
1980, caracterizou-se pela transição de procedimentos estritamente burocráticos
para a gestão de caráter mais humanista voltado para a visão do ser humano
trabalhador.

A atual Fase Estratégica, iniciada em meados dos anos 1980, é marcada pelo
reconhecimento da necessidade de associar a gestão de pessoas às estratégias da
organização. A atuação do departamento de recursos humanos não se restringe
à provisão imediata, mas ao atendimento de necessidade de Capital Humano em
longo prazo, acompanhando o planejamento estratégico da organização.
“... quando o papel do homem no trabalho vem-se transformando e suas
características mais especificamente humanas, como o saber, a intuição
e a criatividade, vêm sendo valorizadas, talvez se caminhe para uma
transição na qual a empresa finalmente reconheça que se relaciona com
pessoas e não com recursos” (FISCHER, 2002, p. 32).

Mudanças trabalhistas ocorridas no novo século exigem postura mais estratégica

não apenas das empresas, como também dos colaboradores, fazendo com que a
Gestão de Pessoas se torne essencial nas organizações.

No entanto, a despeito do desenvolvimento dos modelos de Gestão de Pessoas,

é possível identificar empresas cuja única preocupação relacionada à administração
da mão de obra é o atendimento às legislações trabalhistas, ou seja, empresas que
ainda atuam como na Fase Legal. De outra parte, há empresas cujo discurso se
assemelha à proposta da Fase Estratégica, mas as ações coadunam com a Fase
Administrativa, isso para citar apenas alguns exemplos.

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Explor
“Em qual dessas cinco fases - Fase Contábil, Fase Legal, Fase Tecnicista, Fase Administrativa
ou Fase Estratégica - está a organização na qual você trabalha? Você consegue identificar?
Quais as características da gestão de pessoas da organização lhe permitem determinar que
ela está nesta fase? Pense nisso!”

A área de Recursos Humanos, como um todo, precisa evoluir, deixando de

ser vista como aquela que serve como suporte às demais áreas, e passar a ser
compreendida como aquela que, assim como as demais, gera valor estratégico ao
negócio. Algumas organizações já compreendem a área de Recursos Humanos
como área estratégica, mas essa ainda não a realidade comum.

Pesquisa realizada por Albuquerque no final da década de 1980 em empresas

brasileiras mostra a evolução das atribuições da área de recursos humanos junto
à organização ao longo dos tempos. O quadro apresentado a seguir sintetiza as
alterações no papel da área de Recursos Humanos.

Quadro 5
Distinção do papel da área de Recursos Humanos, segundo Albuquerque
Estratégico Tático Operacional
• Definição das características • Validação dos critérios • Planejamento de
do pessoal da empresa, em de seleção; necessidades de pessoal; e
longo prazo; e • Formulação de plano de • Aplicação de planos
Seleção

• Adequação dos sistemas recrutamento de pessoal de recrutamento.

interno e externo às previsões
sobre o futuro da empresa.
• Aspectos a serem
avaliados em longo prazo;
Avaliação
no mercado; e
• Busca de novos mercados
para recrutamento de pessoal.
• Elaborar sistemas para • Sistemas de
adequar o atual potencial avaliação anual; e

• Definições de meios para de pessoal com as futuras • Sistemas de controle diário.

avaliar dimensões futuras; e necessidades; e
• Identificação de talentos em • Centros de assessoria para
potencial. treinamento.
• Previsão de remuneração • Formular planos individuais • Administração
Compensação

no futuro (no mundo); e de compensação em médio de salários e saldos;

• Vinculação desses
diagnósticos de remuneração
de estratégias de longo prazo
da empresa.
• Planejar meios para formar
pessoal que conduzirá a
Desenvolvimento
prazo;
• Idealizar planos de
benefícios complementares.
• Organizar programas de
formação gerencial;
• Administração de
planos de benefícios.
• Executar os planos de
desenvolvimento de

empresa no futuro; • Executar atividades habilidades; e

• Fixar métodos flexíveis, de Desenvolvimento • Promover treinamento
ajustáveis às mudanças de Organizacional; e no próprio trabalho.
circunstâncias; e • Estimular o
• Formular planos de carreira. autodesenvolvimento
profissional.
Fonte: Albuquerque (1988, p. 48) apud Marras (2011, p. 260)

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UNIDADE Evolução da Gestão de Pessoas

A análise dos dados apresentados por Albuquerque apresentada por Marras

(2011) permite considerar que já na década de 1980 as empresas apresentavam
tendência a aceitar o respaldo da área de Recursos Humanos em ações vinculadas
ao planejamento estratégico organizacional.

No final da década de 1980, a área de Recursos Humanos já não mais se limitava

a proposta de seleção ou planos de recrutamento, mas em estratégias de provisão
de pessoal em longo prazo, atendendo aos planos da organização previstos para os
próximos 05, 10 ou 15 anos, por exemplo. Além da provisão de Capital Humano
com características que atendam às necessidades da organização, a área passava
também a traçar estratégias para formar líderes, o que é bastante coerente com a
atual visão de que cabe à área de Recursos Humanos prover a empresa de Capital
Humano que possa gerar conhecimento.

Ainda no ano de 2004, Tachizawa, Ferreira e Fortuna, ao prognosticarem

o futuro das organizações afirmam que, tudo o que se poderia prever é que as
turbulências que vinham agitando o mundo e exigindo constantes mudanças
continuariam. E o que podemos dizer, passados todos esses anos, é que eles
estavam corretos. As próximas fases da gestão de pessoas requererão equipes cada
vez mais comprometidas e de alto desempenho.

Dentre as muitas mudanças que estão ocorrendo, a gestão de pessoas, no Brasil,

deverá considerar inclusive o impacto da Lei nº 13.467, de 13 de julho de 2017.

“a Lei nº 13.467, de 13 de julho de 2017, altera a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT),
Explor

aprovada pelo Decreto Lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943, bem como as Leis nºs 6.019, de
3 de janeiro de 1974, 8.036, de 11 de maio de 1990, e 8.212, de 24 de julho de 1991, a fim
de adequar a legislação às novas relações de trabalho. https://goo.gl/85n5oA.”

Gestão Estratégia de Pessoas por Meio dos

Subsistemas de Recursos Humanos
Para atender as necessidades da organização hoje e no futuro, é importante
considerar os processos de gestão de pessoas – os subsistemas da área - e como
esses influenciarão às decisões e às estratégias organizacionais.

Os subsistemas que visam aperfeiçoar recursos e competências na gestão de

pessoas, a fim de atender às necessidades organizacionais, devem ser pensados e
trabalhados considerando atingir os objetivos organizacionais.

A divisão que, conforme esclarece Chiavenato (2009), visa distinguir ações da

área em: (1) subsistema de aplicação de pessoas; (2) subsistema de provisão
de pessoas; (3) subsistema de desenvolvimento de pessoas; (4) subsistema de
manutenção de pessoas; e (5) subsistema de monitoração de pessoas.

16
 Importante! Importante!

“Os processos de gestão de pessoas são:

(1) subsistema de aplicação de pessoas;
(2) subsistema de provisão de pessoas;
(3) subsistema de desenvolvimento de pessoas;
(4) subsistema de manutenção de pessoas; e
(5) subsistema de monitoração de pessoas.

O subsistema de aplicação de pessoas ocupa-se do desenho de cargos, e

análise e descrição de funções, além da avaliação de desempenho. Considerando
o dinamismo de funções existente na atualidade das organizações, o subsistema de
aplicação de pessoas tem se encarregado não só da descrição estática dos cargos,
mas do acompanhamento das mudanças constantes das tarefas realizadas pelos
colaboradores, conforme se modificam os projetos e circunstâncias organizacionais.

A tendência é a avaliação do gestor vincular-se ao retorno não só do desempenho

econômico da organização, mas também ser medida pelo desempenho e
desenvolvimento de seus colaboradores.

Voltem aos princípios básicos! O retorno sobre o capital empregado, o

valor acionário e o faturamento por funcionário transformam-se nos principais
parâmetros de avaliação do desempenho da alta gerencia. Um exemplo é a empresa
CIELO, que já utiliza na avaliação de desempenho de todos os seus executivos
metas associadas à gestão de recursos humanos. A estratégia tem resultado na
antecipação de problemas e ações precisas de solução (DINIZ e SENDIN, 2013).

O objetivo do subsistema de provisão de pessoas visa suprir a organização

das competências necessárias às estratégias do negócio. Por meio do planeja-
mento de recrutamento e seleção, a área de recursos humanos busca pessoas que
tenham nível educacional, experiência profissional e atitudes compatíveis com os
objetivos organizacionais.

A influência do mundo digital, das redes sociais sobre os processos de recruta-

mento e seleção tem alterado a forma como o subsistema de provisão de pessoas
funciona. Uma pesquisa realizada em 2011 com 800 executivos da área de Recur-
sos Humanos de empresas americanas, 90% afirmaram que pretenderão usar mais
as redes sociais nos processos de seleção (ABRANTES, 2011).

Ainda com o intuito de contribuir com as estratégias do negócio, o subsistema

de desenvolvimento de pessoas está focado no planejamento e implantação de
práticas capazes de gerar as competências necessárias aos colaboradores, por meio
do Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas.

Gerar competências não significa apenas conhecimentos e habilidades, mas

também, e, principalmente, atitudes. Técnicas de treinamento sobre autoconheci-
mento estão tornando mais comuns.

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17
UNIDADE Evolução da Gestão de Pessoas

O subsistema de manutenção de pessoas se encarrega do planejamento

estratégico, recompensa de ações relacionadas à remuneração, aos benefícios, à
segurança e higiene no trabalho, além das relações sindicais.

A remuneração por competência, por exemplo, tem sido cada vez mais
utilizada pelas organizações a fim não só de proteger o conhecimento do próprio
colaborador, como os conhecimentos explícitos que foram por ele internalizados,
mantendo-os na organização.

Por fim, o subsistema de monitoramento de pessoas responde pelo sistema

de informações, gerenciando não só o conhecimento diretamente relacionado às
competências essenciais, como as ações de responsabilidade social.

Cada um dos subsistemas possibilita ao gestor, quer de recursos humanos, quer

de outras áreas, condições de desenvolver seu principal patrimônio, competindo
por sucesso organizacional hoje e no futuro. A forma como devemos encarar os
funcionários e a responsabilidade da empresa para com essas pessoas não é mais a
mesma, cabe ao gestor adequar as ferramentas de forma que lhe possibilitem atingir
os objetivos estabelecidos. Cada ação deve ser considerada, como afirma Mozin
“...uma oportunidade para reorganizar o trabalho de tal forma que a qualidade de
vida e a eficácia organizacional sejam melhoradas” (2002, p. 32).

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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

Leitura
GV-executivo
LACOMBE, Beatriz Maria Braga; BENDASSOLI, Pedro F. (2004). Cinco décadas de
RH. GV-executivo. São Paulo, v 3, n 3. ago/out de 2004.
https://goo.gl/1n6Wv1
Comunicação & Mercado/UNIGRAN
MAGALHÃES FILHOS, Osmário Venâncio de; PEREIRA, Valdir da Costa. (2013).
Gestão de pessoas e seu contexto na sociedade contemporânea. Comunicação &
Mercado/UNIGRAN. Dourados/MS, v 1, n 4, p. 115-125, jan-jul 2013
https://goo.gl/QS1G9g
Universidade de São Paulo
PACHECO, Marcela Soares. (2009). Evolução da Gestão de Recursos Humanos:
um estudo de 21 empresas. Dissertação (Mestrado em Administração). Programa
de Pós-Graduação de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto.
Universidade de São Paulo, Ribeirão Preto
https://goo.gl/4DaP3Z
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo
TOSE, Marília de Gonzaga Lima e Silva. (1997). A evolução da gestão de recursos
humanos no Brasil. Dissertação. (Mestrado em Administração). Programa de Pós-
Graudção em Administração. Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, São Paulo.
https://goo.gl/2w1h8F

19
19
UNIDADE Evolução da Gestão de Pessoas

Referências
ABRANTES, Talita. (2011). 55% das empresas usam o Facebook para recrutar
profissionais. Carreira – Você S.A. Disponível on-line em: http://exame.abril.com.
br/carreira/quase-90-das-empresas-usam-o-linkedin-para-recrutar-profissionais/,
acessado em julho de 2017.

CHIAVENATO, Idalberto. (1999). Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos

humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus.

________. (2009). O Capital Humano nas organizações. São Paulo: Elsevier Campus.

DINIZ, Daniela; SENDIN, Tatiana (2013). O passo-a-passo do RH em 15 anos do

Brasil. Carreira – Você S.A. Disponível on-line em: http://exame.abril.com.br/
carreira/a-evolucao-do-rh/, acessado em julho de 2017.

FISCHER, André Luiz. (2002). Um resgate conceitual e histórico dos modelos

de gestão de pessoas. Em: FLEURY, Maria Tereza Leme Fleury (organizadora).
(2002). As pessoas na organização. São Paulo: Gente.

KIERNAN, J., M. (1998) Onze mandamentos da administração no século

XXI: O que as empresas de ponta estão fazendo para sobreviver e prosperar no
turbulento mundo dos negócios da atualidade. São Paulo: Makron Books

Marras, Jean Pierre.(2001). Administração de Recursos Humanos: do

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