Grit PT BR

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Louvor pela coragem: o poder da paixão e da perseverança
“Profundamente importante. Por eras, ficamos presos no mito do talento inato. Angela
Duckworth lança uma luz brilhante para uma compreensão mais verdadeira de como
alcançamos. Temos uma grande dívida com ela.”
—David Shenk, autor de The Genius in All of Us: New Insights into Genetics, Talent, and IQ
"Esclarecedor. . . A garra ensina que os altos picos da vida não são necessariamente
conquistados pelos naturalmente ágeis, mas sim por aqueles dispostos a resistir, esperar a
tempestade passar e tentar novamente.”
— Ed Viesturs, sete vezes escalador do Monte Everest e autor de No Shortcuts to the
Topo
“Mestre . . . A garra oferece uma perspectiva verdadeiramente sã: que o verdadeiro sucesso vem
quando nos dedicamos a empreendimentos que nos dão alegria e propósito.”
—Arianna Huffington, autora de Prosperar
“Legível, atraente e totalmente persuasivo. As ideias deste livro têm o potencial de

transformar a educação, a gestão e o modo como seus leitores vivem. Grit de Angela
Duckworth é um tesouro nacional.”
—Lawrence H. Summers, ex-secretário do tesouro e presidente emérito da Universidade
de Harvard
"Fascinante. Angela Duckworth reúne décadas de pesquisa psicológica, histórias de sucesso

inspiradoras de negócios e esportes e sua própria experiência pessoal única e destila tudo
isso em um conjunto de estratégias práticas para tornar você e seus filhos mais motivados,
mais apaixonados e mais persistentes no trabalho . e na escola.
—Paul Tough, autor de How Children Succeed
“Uma exploração pensativa e envolvente do que prevê o sucesso. Grit assume equívocos
generalizados e prediz o que nos faz nos esforçar mais e levar adiante a própria história de
Duckworth, enrolada ao longo.de
. . sua pesquisa,
paixão acaba demonstrando
e perseverança compõem amelhor sua teoria:
coragem.”
—Tory Burch, presidente, CEO e designer da Tory Burch

. . . páginas, a principal especialista acadêmica sobre o

“Um livro importante Nestas
poder da garra (o que minha mãe chamava de 'ser persistente') leva sua mensagem
a um público mais amplo, usando anedotas e aforismos adequados para ilustrar
como podemos aplicar utilmente seus insights para nossas próprias vidas e as de
nossos filhos.”
—Robert D. Putnam, professor de políticas públicas da Universidade de Harvard e autor
de Bowling Alone and Our Kids
“Empoderador. . . Angela Duckworth chama a atenção com sua ideia de que

indivíduos normais que exercem autocontrole e perseverança podem chegar tão alto
quanto aqueles que são naturalmente talentosos – que sua mentalidade é tão
importante quanto sua mente.”
—Soledad O'Brien, presidente do Starfish Media Group e ex-coanchor do American Morning
da CNN
“Inestimável Em
. . .um mundo onde o acesso ao conhecimento é sem precedentes,
este livro descreve a principal característica daqueles que irão aproveitá-lo de forma
otimizada. Grit inspirará todos que o lerem a se apegarem a algo difícil pelo qual têm
paixão.”
—Sal Khan, fundador da Khan Academy
“Adoro uma ideia que desafia nossa sabedoria convencional e Grit faz exatamente
isso! Deixe de lado o que você acha que sabe sobre como chegar à frente e superar
seus concorrentes, mesmo que eles sejam mais talentosos. Ficar mais esperto não
vai te ajudar – ficar com ele vai!”
—Simon Sinek, autor de Start With Why and Leaders Eat Last
“Incrivelmente importante. . . Há uma coragem profundamente incorporada, que

nasce do amor, propósito, verdade até o âmago sob calor feroz e uma paixão
implacável pelo que só pode ser revelado no fio da navalha; e há o cultivo e o estudo
da resiliência, calmos, pacientes e disciplinados, que podem nos ensinar como
chegar lá. A obra-prima de Angela Duckworth abrange os dois mundos, oferecendo
um nível de nuance que eu nunca li antes.”
—Josh Waitzkin, mestre internacional de xadrez, campeão mundial de Tai Chi Push
Hands e autor de The Art of Learning
“Uma combinação de ciência rica, histórias convincentes, prosa graciosa e atraentes

exemplos pessoais. . . Sem dúvida, este é o livro mais transformador e revelador que
li este ano.”
—Sonja Lyubomirsky, professora da Universidade da Califórnia, Riverside e autora de The

Que tal felicidade
“Este livro entra em sua cabeça, que é onde ele pertence. . . para educadores
que querem que nossos filhos tenham sucesso, esta é uma leitura indispensável.”
—Joel Klein, ex-chanceler, escolas públicas de Nova York
“Grit entrega! Angela Duckworth compartilha as histórias, a ciência e a

positividade por trás do sucesso sustentado — . . . Uma leitura obrigatória."
Barbara Fredrickson, autora de Positivity and Love 2.0 e presidente da
Associação Internacional de Psicologia Positiva
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CONTEÚDO
PREFÁCIO
PARTE I: O QUE É GRIT E POR QUE IMPORTA CAPÍTULO

1: APRESENTANDO CAPÍTULO 2: DISTRAÍDO PELO
TALENTO CAPÍTULO 3: ESFORÇO CONTA DUAS VEZES
CAPÍTULO 4: QUANTO GRITTY VOCÊ É?
CAPÍTULO 5: CRESCIMENTO DE GRIT
PARTE II: CRESCENDO DE GARRA DE DENTRO PARA FORA

CAPÍTULO 6: JUROS
CAPÍTULO 7: PRÁTICA
CAPÍTULO 8: PROPÓSITO
CAPÍTULO 9: ESPERANÇA
PARTE III: CRESCENDO A GARRAFA DE FORA PARA DENTRO

CAPÍTULO 10: PAIS PARA CRIT
CAPÍTULO 11: OS CAMPOS DE JOGO DA GRIT
CAPÍTULO 12: UMA CULTURA DE GRIT
CAPÍTULO 13: CONCLUSÃO
AGRADECIMENTOS
LEITURA RECOMENDADA
SOBRE O AUTOR
NOTAS
ÍNDICE
PREFÁCIO
Crescendo, eu ouvi muito a palavra gênio .

Sempre foi meu pai quem trouxe isso. Ele gostava de dizer, a propósito de nada:
“Sabe, você não é um gênio!” Esse pronunciamento pode vir no meio do jantar, durante
um intervalo comercial de The Love Boat, ou depois que ele se jogou no sofá com o
Wall Street Journal.
Não me lembro como respondi. Talvez eu tenha fingido não ouvir.
Os pensamentos de meu pai frequentemente se voltavam para gênio, talento e quem tinha mais
do que quem. Ele estava profundamente preocupado com o quão inteligente ele era. Ele estava
profundamente preocupado com o quão inteligente sua família era.
Eu não era o único problema. Meu pai também não achava que meu irmão e minha
irmã fossem gênios. Pelo seu critério, nenhum de nós estava à altura de Einstein.
Aparentemente, isso foi uma grande decepção. Papai temia que essa deficiência
intelectual limitasse o que eventualmente alcançaríamos na vida.
Dois anos atrás, tive a sorte de receber uma bolsa MacArthur, às vezes chamada
de “bolsa de gênio”. Você não se candidata ao MacArthur. Você não pede a seus
amigos ou colegas que o nomeiem.
Em vez disso, um comitê secreto que inclui as principais pessoas em seu campo decide
que você está fazendo um trabalho importante e criativo.
Quando recebi o telefonema inesperado com a notícia, minha primeira reação foi de
gratidão e espanto. Então meus pensamentos se voltaram para meu pai e seus
diagnósticos improvisados sobre meu potencial intelectual. Eu não estava errado; Não
ganhei o MacArthur porque sou muito mais inteligente que meus colegas psicólogos.
Em vez disso, ele tinha a resposta certa (“Não, ela não é”) para a pergunta errada (“Ela
é um gênio?”).
Passou-se cerca de um mês entre a ligação de MacArthur e seu anúncio oficial.
Além do meu marido, eu não tinha permissão para contar a ninguém.
Isso me deu tempo para refletir sobre a ironia da situação. Uma garota que ouve
repetidamente que não é um gênio acaba ganhando um prêmio por ser um.
O prêmio vai para ela porque ela descobriu que o que eventualmente realizamos pode depender
mais de nossa paixão e perseverança do que de nosso talento inato. Ela até então acumulou
diplomas de algumas escolas muito difíceis, mas na terceira série, ela não teve um teste alto o
suficiente para o programa de superdotados e talentosos. Seus pais são imigrantes chineses,
mas ela não recebeu um sermão sobre a salvação do trabalho duro. Contra o estereótipo, ela
não sabe tocar uma nota de piano ou violino.
Na manhã em que o MacArthur foi anunciado, fui até o apartamento dos meus pais. Minha
mãe e meu pai já tinham ouvido a notícia, assim como várias “tias”, que estavam ligando em
rápida sucessão para dar os parabéns. Finalmente, quando o telefone parou de tocar, meu pai
se virou para mim e disse: “Estou orgulhoso de você”.
Eu tinha muito a dizer em resposta, mas em vez disso apenas disse: “Obrigado, pai”.
Não fazia sentido reviver o passado. Eu sabia que, na verdade, ele estava orgulhoso de mim.
Ainda assim, parte de mim queria viajar no tempo para quando eu era jovem.
Eu diria a ele o que sei agora.
Eu diria: “Pai, você diz que eu não sou nenhum gênio. Eu não vou discutir com isso. Você
conhece muitas pessoas que são mais inteligentes do que eu. Posso imaginar sua cabeça
balançando em um acordo soberbo.
“Mas deixe-me dizer uma coisa. Eu vou crescer amando meu trabalho tanto quanto você
ama o seu. Não vou ter apenas um emprego; Eu vou ligar. Vou me desafiar todos os dias.
Quando eu for derrubado, eu vou me levantar. Posso não ser a pessoa mais inteligente da sala,
mas vou me esforçar para ser a mais corajosa.”
E se ele ainda estivesse ouvindo: “A longo prazo, papai, a garra pode ser mais importante
do que o talento”.
Todos esses anos depois, tenho as evidências científicas para provar meu ponto de vista.
Além disso, sei que a garra é mutável, não fixa, e tenho insights de pesquisas sobre como
cultivá-la.
Este livro resume tudo o que aprendi sobre garra.
Quando terminei de escrever, fui visitar meu pai. Capítulo por capítulo, ao longo dos dias, li
cada linha para ele. Ele está lutando contra a doença de Parkinson há mais ou menos uma
década, e não tenho certeza do quanto ele entendeu. Ainda assim, ele parecia estar ouvindo
atentamente e, quando terminei, ele olhou para mim. Depois do que pareceu uma eternidade,
eu tinha onze.
E então ele sorriu.
Eu deixei
O QUE É SHOUT E POR QUE ELE

ASSUNTOS
Capítulo 1
APARECER
No momento em que você pisa no campus da Academia Militar dos Estados Unidos
em West Point, você merece.
O processo de admissão para West Point é pelo menos tão rigoroso quanto para
as universidades mais seletivas. As melhores pontuações no SAT ou ACT e notas
excelentes no ensino médio são obrigatórias. Mas quando você se inscreve em
Harvard, não precisa iniciar sua inscrição na décima primeira série e não precisa
garantir uma indicação de um membro do Congresso, um senador ou o vice-presidente
dos Estados Unidos. Você não precisa tirar notas superlativas em uma avaliação de
condicionamento físico que inclui corrida, flexões, abdominais e flexões.
A cada ano, no primeiro ano do ensino médio, mais de 14.000 candidatos iniciam
o processo de admissão. Este pool é ganho para apenas 4.000 que conseguem obter
a indicação necessária. Pouco mais da metade desses candidatos - cerca de 2.500 -
atendem aos rigorosos padrões acadêmicos e físicos de West Point, e desse grupo
seleto apenas 1.200 são admitidos e matriculados. Quase todos os homens e mulheres
que vêm a West Point eram atletas universitários; a maioria eram capitães de equipe.
E, no entanto, um em cada cinco cadetes desistirá antes da formatura. O que é

mais notável é que, historicamente, uma fração substancial dos desistentes sai em
seu primeiro verão, durante um programa de treinamento intensivo de sete semanas
chamado, até mesmo na literatura oficial, Beast Barracks. Ou, para resumir, apenas Besta.
Quem passa dois anos tentando entrar em um lugar e depois desiste nos primeiros
dois meses?
Então, novamente, estes não são meses comuns. A Besta é descrita no manual
de West Point para novos cadetes como “a mais física e emocionalmente
exigindo parte de seus quatro anos em West Point. . . projetado para ajudá-lo
fazer a transição de novo cadete para soldado.”
Um dia típico no Quartel das Bestas
5:00 da manhã. acordar

5h30 Formação Reveille
5h30 às 6h55 Treino de fitness
6h55 às 7h25 pessoal-manutenção
7h30 às 8h15 Café da manhã
20h30 às 12h45 13h Treinamento/Aulas

às 13h45 14h às Almoço
15h45 16h às 17h30 Treinamento/Aulas

17h30 às 17h55 18h Atletismo Organizado
às 18h45 7: 00h00 às pessoal-manutenção
21h00 09h00 às Jantar
22h00 22h00 Treinamento/Aulas

Hora do Comandante
torneiras
O dia começa às 5h. Às 5h30, os cadetes estão em formação,

atenção, homenageando o hasteamento da bandeira dos Estados Unidos. Em seguida, segue um
treino duro - corrida ou calistenia - seguido por uma rotação ininterrupta de
marchando em formação, instrução em sala de aula, treinamento de armas e
atletismo. Lights out, para uma música melancólica de clarim chamada “Taps”, ocorre em
22:00 E no dia seguinte a rotina recomeça. ai e aí
sem fins de semana, sem pausas além das refeições, e praticamente nenhum contato com
família e amigos fora de West Point.
A descrição de um cadete da Besta: “Você é desafiado em uma variedade de
maneiras em todas as áreas de desenvolvimento - mental, física, militar e
socialmente. O sistema encontrará suas fraquezas, mas esse é o ponto - West
O ponto te fortalece.”
Então, quem consegue passar pela Besta?

Era 2004 e meu segundo ano de pós-graduação em psicologia quando
Comecei a responder a essa pergunta, mas por décadas o Exército dos EUA
estava perguntando a mesma coisa. Na verdade, foi em 1955 - quase cinquenta anos
antes de eu começar a trabalhar neste quebra-cabeça - que um jovem psicólogo chamado
Jerry Kagan foi convocado para o exército, ordenado a se apresentar em West Point e
designado para testar novos cadetes com o objetivo de identificar quem ficaria e quem
sairia. Como o destino quis, Jerry não foi apenas o primeiro psicólogo a abandonar o
estudo em West Point, ele também foi o primeiro psicólogo que conheci na faculdade.
Acabei trabalhando meio período em seu laboratório por dois anos.
Jerry descreveu os primeiros esforços para separar o joio do trigo em West Point
como dramaticamente malsucedidos. Ele se lembrou, em particular, de passar centenas
de horas mostrando cartões de cadetes impressos com fotos e pedindo aos jovens que
inventassem histórias que se encaixassem neles. Este teste foi feito para desenterrar
motivos profundos e inconscientes, e a ideia geral era que os cadetes que visualizavam
atos nobres e realizações corajosas deveriam ser os que se formariam em vez de desistir.
Como muitas ideias que parecem boas em princípio, esta não funcionou tão bem na
prática. As histórias que os cadetes contavam eram coloridas e divertidas de ouvir, mas
não tinham absolutamente nada a ver com as decisões que os cadetes tomaram em
suas vidas reais.
Desde então, várias gerações de psicólogos se dedicaram à questão do desgaste,
mas nenhum pesquisador conseguiu dizer com muita certeza por que alguns dos cadetes
mais promissores desistem rotineiramente quando seu treinamento acaba de começar.
Logo depois de aprender sobre Beast, encontrei meu caminho para o escritório de
Mike Matthews, um psicólogo militar que é membro do corpo docente de West Point há
anos. Mike explicou que o processo de admissão de West Point identificou com sucesso
homens e mulheres que tinham potencial para prosperar lá. Em particular, a equipe de
admissões calcula para cada candidato algo chamado Whole Candidate Score, uma
média ponderada das pontuações dos exames SAT ou ACT, classificação do ensino
médio ajustada para o número de alunos na turma de formandos do candidato, avaliações
de especialistas de potencial de liderança e desempenho em medidas objetivas de
aptidão física.
Você pode pensar no Whole Candidate Score como o melhor palpite da West Point
sobre quanto talento os candidatos têm para os diversos rigores de seu programa de
quatro anos. Em outras palavras, é uma estimativa da facilidade com que os cadetes
dominarão as muitas habilidades exigidas de um líder militar.
A pontuação total do candidato é o fator mais importante nas admissões de West
Point e, no entanto, não previu com segurança quem faria isso
através da Besta. Na verdade, os cadetes com as pontuações mais altas de candidatos

inteiros eram tão propensos a desistir quanto aqueles com as mais baixas. E foi por isso que
a porta de Mike estava aberta para mim.
A partir de sua própria experiência ao ingressar na Força Aérea quando jovem, Mike tinha
uma pista para o enigma. Embora os rigores de sua indução não fossem tão angustiantes
quanto os de West Point, havia semelhanças notáveis. Os mais importantes foram os desafios
que ultrapassaram as habilidades atuais. Pela primeira vez em suas vidas, Mike e os outros
recrutas estavam sendo solicitados, de hora em hora, a fazer coisas que ainda não podiam
fazer. “Dentro de duas semanas”, lembra Mike, “eu estava cansado, solitário, frustrado e
pronto para desistir — assim como todos os meus colegas de classe”.
Alguns desistiram, mas Mike não.

O que impressionou Mike foi que estar à altura da ocasião não tinha quase nada a ver
com talento. Aqueles que abandonaram o treinamento raramente o fizeram por falta de
habilidade. Em vez disso, o que importava, disse Mike, era uma atitude de "nunca desista".
Naquela época, não era apenas Mike Matthews que estava falando comigo sobre esse tipo
de postura persistente em relação ao desafio. Como estudante de pós-graduação começando
a investigar a psicologia do sucesso, eu estava entrevistando líderes em negócios, arte,
atletismo, jornalismo, academia, medicina e direito: Quem são as pessoas no topo de sua
área? Como eles são? O que você acha que os torna especiais?
Algumas das características que emergiram nessas entrevistas foram muito específicas
do campo. Por exemplo, mais de um empresário mencionou o desejo de assumir riscos
financeiros: “Você precisa ser capaz de tomar decisões calculadas sobre milhões de dólares
e ainda dormir à noite”. Mas isso parecia totalmente irrelevante para os artistas, que, em vez
disso, mencionaram um impulso para criar: “Eu gosto de fazer coisas. Não sei por que, mas
sei.” Em contraste, os atletas mencionaram um tipo diferente de motivação, impulsionado
pela emoção da vitória: “Os vencedores adoram enfrentar outras pessoas. Os vencedores
odeiam perder.”
Além desses detalhes, surgiram alguns pontos em comum, e eles eram o que mais me
interessava. Não importa o campo, as pessoas mais bem-sucedidas eram sortudas e
talentosas. Eu já tinha ouvido isso antes e não duvidava.
Mas a história de sucesso não terminou aí. Muitas das pessoas com quem conversei
também podem contar histórias de estrelas em ascensão que, para surpresa de todos,
desistiram ou perderam o interesse antes que pudessem realizar seu potencial.
Aparentemente, era extremamente importante – e nada fácil – continuar após o fracasso:
“Algumas pessoas são ótimas quando as coisas estão indo bem, mas desmoronam quando
as coisas não estão”. Os grandes empreendedores descritos nessas entrevistas realmente
se destacaram: “Esse cara, ele não era realmente o melhor escritor no começo. Quero dizer,
costumávamos ler suas histórias e rir porque a escrita era tão, você sabe, desajeitada e
melodramática. Mas ele ficou cada vez melhor, e no ano passado ele ganhou um
Guggenheim.” E eles foram constantemente levados a melhorar: “Ela nunca está satisfeita.
Você pensaria que ela estaria, agora, mas ela é sua crítica mais dura.” Os altamente
realizados eram modelos de perseverança.
Por que os altamente talentosos eram tão obstinados em suas buscas? Para a maioria,
não havia expectativa realista de alcançar suas ambições. Aos seus próprios olhos, eles
nunca foram bons o suficiente. Eles eram o oposto de complacentes. E, no entanto, em um
sentido muito real, eles estavam satisfeitos por estarem insatisfeitos. Cada um estava
perseguindo algo de interesse e importância incomparáveis, e era a perseguição — tanto
quanto a captura — que era gratificante. Mesmo que algumas das coisas que eles tivessem
que fazer fossem chatas, frustrantes ou mesmo dolorosas, eles não sonhariam em desistir.
A paixão deles era duradoura.
Em suma, não importa o domínio, os altamente bem-sucedidos tinham uma espécie de

determinação feroz que se manifestava de duas maneiras. Primeiro, esses exemplares eram
extraordinariamente resistentes e trabalhadores. Em segundo lugar, eles sabiam de uma
maneira muito, muito profunda o que eles queriam. Eles não só tinham determinação, eles
tinham direção.
Foi essa combinação de paixão e perseverança que tornou os grandes empreendedores
especiais. Em uma palavra, eles gritaram.
Para mim, a pergunta se tornou: como você mede algo tão intangível? Algo que décadas de
psicólogos militares não conseguiram quantificar? Algo que aquelas pessoas muito bem-
sucedidas que eu entrevistei diziam que podiam reconhecer à primeira vista, mas não
conseguiam pensar em como testar diretamente?
Sentei-me e olhei para as minhas notas de entrevista. E comecei a escrever perguntas

que capturavam, às vezes literalmente, descrições do que significa ter garra.
Metade das perguntas eram sobre perseverança. Eles perguntaram o quanto você
concorda com afirmações como “Superei contratempos para conquistar um desafio
importante” e “Termino tudo o que começo”.
A outra metade das perguntas era sobre paixão. Eles perguntaram se seus “interesses
mudam de ano para ano” e até que ponto você “ficou obcecado por uma certa ideia ou projeto
por um curto período de tempo, mas depois perdeu o interesse”.
O que surgiu foi a Escala de Garra – um teste que, quando feito honestamente, mede até
que ponto você encara a vida com garra.
Em julho de 2004, no segundo dia de Beast, 1.218 cadetes de West Point sentaram-se para
fazer a Escala Grit.
No dia anterior, os cadetes haviam se despedido de suas mães e pais (uma despedida
para a qual West Point aloca exatamente noventa segundos), raspado a cabeça (apenas os
homens), trocado as roupas civis pelo famoso cinza e branco. uniforme de West Point, e
receberam seus baús, capacetes e outros equipamentos. Embora eles possam ter pensado
erroneamente que já sabiam como, eles foram instruídos por um cadete do quarto ano sobre
a maneira correta de ficar na fila (“Passe para a minha fila! Suba para a minha linha!”).
Inicialmente, procurei ver como as pontuações de garra se alinhavam com a aptidão.

Adivinha? As pontuações de garra não tinham absolutamente nenhuma relação com as
pontuações completas dos candidatos que haviam sido calculadas tão meticulosamente
durante o processo de admissão. Em outras palavras, quão talentoso era um cadete não
dizia nada sobre sua garra, e vice-versa.
A separação entre coragem e talento era consistente com as observações de Mike sobre
o treinamento da força aérea, mas quando me deparei com essa descoberta, foi uma
verdadeira surpresa. Afinal, por que os talentosos não deveriam resistir?
Logicamente, os talentosos devem ficar por perto e se esforçar, porque quando o fazem, eles
se saem fenomenalmente bem. Em West Point, por exemplo, entre os cadetes que finalmente
passam pelo Beast, o Whole Candidate Score é um indicador maravilhoso de todas as faixas
métricas de West Point. Ele não apenas prevê notas acadêmicas, mas também marcas de
aptidão física e militar.
Então é realmente surpreendente que talento não seja garantia de garra. Neste livro,
exploraremos os motivos.
No último dia de Beast, setenta e um cadetes haviam desistido.

Grit acabou por ser um preditor surpreendentemente confiável de quem o fez
através e quem não o fez.
No ano seguinte, voltei a West Point para dirigir o mesmo estudo. Desta vez, sessenta e dois
cadetes abandonaram o Beast, e novamente a coragem previu quem ficaria.
Em contraste, os que permaneceram e os que saíram tiveram pontuações de candidatos

inteiros indistinguíveis. Olhei um pouco mais de perto para os componentes individuais que
compõem a partitura. Novamente, nenhuma diferença.
Então, o que importa para passar pela Besta?
Nem suas pontuações no SAT, nem sua classificação no ensino médio, nem sua liderança
experiência, não sua habilidade atlética.
Não é a sua pontuação total do candidato.
O que importa é a garra.
A areia importa além de West Point? Para descobrir, procurei outras situações tão desafiadoras
que muitas pessoas desistem. Eu queria saber se eram apenas os rigores de Beast que exigia
coragem, ou se, em geral, a coragem ajudava as pessoas a cumprir seus compromissos.
A próxima arena em que testei o poder da coragem foi a de vendas, uma profissão em que a
rejeição diária, se não a cada hora, faz parte do curso. Pedi a centenas de homens e mulheres
empregados na mesma empresa de time-share de férias que respondessem a uma bateria de
questionários de personalidade, incluindo a Escala de Grit. Seis meses depois, revisitei a empresa,
quando 55% dos vendedores já haviam ido embora. Grit previu quem ficou e quem partiu. Além
disso, nenhum outro traço de personalidade comumente medido – incluindo extroversão,
estabilidade emocional e consciência – foi tão eficaz quanto a determinação em prever a retenção
no emprego.
Na mesma época, recebi um telefonema das Escolas Públicas de Chicago. Assim como os
psicólogos de West Point, os pesquisadores de lá estavam ansiosos para aprender mais sobre os
alunos que obteriam com sucesso seus diplomas do ensino médio. Naquela primavera, milhares
de alunos do ensino médio concluíram
uma escala de Grit abreviada, juntamente com uma bateria de outros questionários.
Mais de um ano depois, 12% desses alunos não conseguiram se formar.
Os alunos que se formavam dentro do cronograma eram mais corajosos, e a determinação
era um preditor mais poderoso da formatura do que o quanto os alunos se importavam com
a escola, o quanto eram conscienciosos em relação aos estudos e até mesmo o quanto se
sentiam seguros na escola.
Da mesma forma, em duas grandes amostras americanas, descobri que adultos mais
corajosos eram mais propensos a progredir em sua educação formal. Adultos que obtiveram
um MBA, PhD, MD, JD ou outro diploma de pós-graduação eram mais corajosos do que
aqueles que se formaram apenas em faculdades de quatro anos, que por sua vez eram mais
corajosos do que aqueles que acumularam alguns créditos universitários, mas nenhum diploma. .
Curiosamente, os adultos que se formaram com sucesso em faculdades de dois anos tiveram
notas ligeiramente mais altas do que os graduados em faculdades de quatro anos. Isso me
intrigou no início, mas logo aprendi que as taxas de evasão nas faculdades comunitárias
podem chegar a 80%. Aqueles que definem as probabilidades são especialmente corajosos.
Paralelamente, iniciei uma parceria com as Forças de Operações Especiais do Exército,

mais conhecidas como Boinas Verdes. Estes estão entre os soldados mais bem treinados do
exército, designados para algumas das missões mais difíceis e perigosas. O treinamento
para os Boinas Verdes é uma tarefa cansativa e de vários estágios. O estágio que estudei
vem depois de nove semanas de treinamento, quatro semanas de treinamento de infantaria,
três semanas de escola aérea e quatro semanas de um curso de preparação focado em
navegação terrestre. Todas essas experiências preliminares de treinamento são muito, muito
difíceis, e em cada estágio há homens que não passam. Mas o Curso de Seleção de Forças
Especiais é ainda mais difícil. Nas palavras de seu general comandante, James Parker, é
aqui que “decidimos quem vai e quem não vai” entrar nos estágios finais do treinamento dos
Boinas Verdes.
O Curso de Seleção faz com que o Quartel das Feras pareça férias de verão.
Começando antes do amanhecer, os trainees vão a todo vapor até as nove da noite. Além
dos exercícios de navegação diurnos e noturnos, há corridas e marchas de quatro e seis
milhas, às vezes sob uma carga de sessenta e cinco libras, e tentativas de uma pista de
obstáculos informalmente conhecida como “Nasty Nick”, que inclui rastejar pela água sob
arame farpado, andando em troncos elevados, negociando redes de carga e balançando em
escadas horizontais.
Chegar ao Curso de Seleção já é uma conquista, mas mesmo assim, 42% dos candidatos
que estudei desistiram voluntariamente antes de
sobre. Então, o que distinguiu os homens que passaram por isso? Eu gritei.
O que mais, além de garra, prevê sucesso nas forças armadas, educação e negócios?
Em vendas, descobri que a experiência anterior ajuda – os novatos têm menos
probabilidade de manter seus empregos do que aqueles com experiência. No sistema
escolar público de Chicago, um professor solidário tornava mais provável que os alunos
se formassem. E para aspirantes a Boinas Verdes, a aptidão física básica no início do
treinamento é essencial.
Mas em cada um desses domínios, quando você compara pessoas com essas
características, a garra ainda prevê o sucesso. Independentemente dos atributos e
vantagens específicos que ajudam alguém a ter sucesso em cada um desses diversos
domínios de desafio, a garra é importante em todos eles.
No ano em que comecei a pós-graduação, foi lançado o documentário Spellbound . O

filme segue três meninos e cinco meninas enquanto se preparam e competem nas finais
do Scripps National Spelling Bee. Para chegar às finais – um evento de três dias cheio de
adrenalina, realizado anualmente em Washington, DC, e transmitido ao vivo pela ESPN,
que normalmente concentra sua programação em partidas esportivas de alto risco – essas
crianças devem primeiro “superar” milhares de outros estudantes de centenas de escolas
em todo o país. Isso significa soletrar palavras cada vez mais obscuras sem um único
erro, rodada após rodada, primeiro superando todos os outros alunos na sala de aula do
competidor, depois em sua série, escola, distrito e região.
Spellbound me fez pensar: até que ponto a ortografia perfeita de palavras como
schottische e cymotrichous é uma questão de talento verbal precoce, e até que ponto a
coragem está em jogo?
Liguei para a diretora executiva do Bee, uma mulher dinâmica (e ex-campeã de
soletrar ela mesma) chamada Paige Kimble. Kimble estava tão curioso quanto eu para
aprender mais sobre a composição psicológica dos vencedores. Ela concordou em enviar
questionários a todos os 273 soletradores assim que eles se classificassem para as finais,
que aconteceriam vários meses depois. Em troca da recompensa principesca de um vale-
presente de US$ 25, cerca de dois terços dos soletradores devolveram os questionários
ao meu laboratório. O respondente mais velho tinha quinze anos, limite absoluto de idade
de acordo com as regras da competição, e o mais novo tinha apenas sete anos.
Além de completar a Grit Scale, os ortógrafos relataram quanto tempo dedicavam à

prática ortográfica. Em média, eles praticaram mais de
uma hora por dia durante a semana e mais de duas horas por dia nos fins de semana.
Mas havia muita variação em torno dessas médias: alguns soletradores mal estudavam, e
alguns estudavam até nove horas em um determinado sábado!
Separadamente, entrei em contato com uma subamostra de soletradores e administrei

um teste de inteligência verbal. Como grupo, os soletradores demonstraram habilidade
verbal incomum. Mas havia uma gama bastante ampla de pontuações, com algumas
crianças pontuando no nível de prodígio verbal e outras “médias” para sua idade.
Quando a ESPN transmitiu as rodadas finais da competição, eu assisti até os momentos
finais de suspense quando, finalmente, Anurag Kashyap, de 13 anos, escreveu
corretamente APPOGGIATURA (um termo musical para uma espécie de nota de graça)
para ganhar o campeonato. .
Então, com as classificações finais em mãos, analisei meus dados.
Aqui está o que eu encontrei: medições de garra feitas meses antes da competição
final previam quão bem os soletradores acabariam por se sair. Simplificando, as crianças
mais corajosas foram mais longe na competição. Como eles fizeram isso? Estudando
muito mais horas e, também, competindo em mais concursos de soletrar.
E quanto ao talento? A inteligência verbal também previu o avanço na competição. Mas
não havia nenhuma relação entre QI verbal e determinação.
Além do mais, ortógrafos verbalmente talentosos não estudavam mais do que ortógrafos
menos capazes, nem tinham um histórico mais longo de competição.
A separação entre coragem e talento emergiu novamente em um estudo separado que
fiz com alunos de graduação da Ivy League. Lá, as pontuações do SAT e a garra eram, de
fato, inversamente correlacionadas. Os alunos dessa amostra selecionada que tiveram
pontuações mais altas no SAT eram, em média, apenas um pouco menos corajosos do
que seus colegas. Juntando essa descoberta com os outros dados que coletei, cheguei a
um insight fundamental que orientaria meu trabalho futuro: Nosso potencial é uma coisa.
O que fazemos com isso é outra bem diferente.
Capítulo 2
DISTRAÍDOS PELO TALENTO
Antes de ser psicóloga, fui professora. Foi na sala de aula — anos antes de eu sequer ter ouvido
falar de Beast — que comecei a ver que talento não é tudo que existe para realizar.
Eu tinha vinte e sete anos quando comecei a ensinar em tempo integral. No mês anterior, eu
havia largado meu emprego na McKinsey, uma empresa global de consultoria de gestão cujo
escritório em Nova York ocupava vários andares de um arranha-céu de vidro azul no centro da
cidade. Meus colegas ficaram um pouco loucos com minha decisão. Por que deixar uma empresa
na qual a maioria dos meus colegas estava morrendo de vontade de entrar — uma empresa
regularmente apontada como uma das mais inteligentes e influentes do mundo?
Conhecidos achavam que eu estava trocando oitenta horas de trabalho por semana por um
estilo de vida mais relaxado, mas é claro que qualquer um que tenha sido professor sabe que
não há trabalho mais difícil no mundo. Então por que sair? De certa forma, foi a consultoria, não
o ensino, que foi o desvio. Durante toda a faculdade, dei aulas particulares e mentorias a crianças
das escolas públicas locais. Após a formatura, iniciei um programa de enriquecimento acadêmico
gratuito e o administrei por dois anos.
Depois fui para Oxford e me formei em neurociência, estudando os mecanismos neurais da
dislexia. Então, quando comecei a ensinar, senti que estava de volta aos trilhos.
Mesmo assim, a transição foi abrupta. Em uma única semana, meu salário passou de Sério?
Eu realmente recebo tanto assim? uau ! Como diabos os professores nesta cidade fazem face às
despesas? O jantar agora era um sanduíche comido às pressas enquanto corrigia os trabalhos,
não sushi encomendado às custas do cliente.
Eu ia para o trabalho na mesma linha de metrô, mas permaneci no trem depois do centro da
cidade, descendo seis paradas mais ao sul: o Lower East Side. Ao invés de
sapatos de salto alto, pérolas e um terno sob medida, eu usava sapatos sensatos que eu
poderia ficar o dia todo e vestidos que eu não me importaria de cobrir de giz.
Meus alunos tinham doze e trinta anos. A maioria morava nos conjuntos habitacionais
agrupados entre as avenidas A e D. Isso foi antes de o bairro brotar cafés modernos em cada
esquina. No outono em que comecei a ensinar lá, nossa escola foi escolhida para o set de um
filme sobre uma escola em ruínas em um bairro urbano em dificuldades. Meu trabalho era
ajudar meus alunos a aprender matemática da sétima série: frações e decimais e os blocos
rudimentares de álgebra e geometria.
Mesmo naquela primeira semana, era óbvio que alguns dos meus alunos aprenderam
conceitos matemáticos com mais facilidade do que seus colegas. Ensinar os alunos mais
talentosos da classe foi uma alegria. Eram, literalmente, “estudos rápidos”. Sem muito estímulo,
eles viram o padrão subjacente em uma série de problemas de matemática que os alunos
menos capazes tinham dificuldade em entender. Eles me viam fazer um problema uma vez no
quadro e diziam: “Entendo!” e, em seguida, trabalhar o próximo corretamente por conta própria.
E, no entanto, no final do primeiro período de avaliação, fiquei surpreso ao descobrir que

alguns desses alunos muito capazes não estavam indo tão bem quanto eu esperava.
Alguns se saíram muito bem, é claro. Mas mais do que alguns dos meus alunos mais
talentosos estavam obtendo notas medíocres ou piores.
Em contraste, vários dos alunos que inicialmente tiveram dificuldades estavam se saindo
melhor do que eu esperava. Esses “superdotados” viriam com segurança para a aula todos os
dias com tudo o que precisavam. Em vez de brincar e olhar pela janela, eles tomaram notas e
fizeram perguntas. Quando não conseguiam algo da primeira vez, tentavam de novo e de
novo, às vezes pedindo ajuda extra durante o período de almoço ou durante as eletivas da
tarde. Seu trabalho duro mostrou em suas notas.
Aparentemente, a aptidão não garantia a realização. Talento para matemática era diferente
de se destacar na aula de matemática.
Isso veio como uma surpresa. Afinal, a sabedoria convencional diz que a matemática é
uma matéria em que se espera que os alunos mais talentosos se destaquem, deixando para
trás os colegas que simplesmente “não são pessoas da matemática”. Para ser honesto,
comecei o ano letivo com essa mesma suposição. Parecia uma aposta certa que aqueles para
quem as coisas vinham facilmente continuariam a ultrapassar seus colegas. Na verdade, eu
esperava que a diferença de desempenho que separa os naturais do resto da classe só
aumentasse com o tempo.
Eu tinha sido distraído pelo talento.
Aos poucos, comecei a me fazer perguntas difíceis. Quando dei uma aula e o conceito
não se consolidou, será que o aluno com dificuldades precisaria lutar um pouco mais?
Será que eu precisava encontrar uma maneira diferente de explicar o que eu estava
tentando transmitir? Antes de concluir que talento é destino, devo considerar a importância
do esforço?
E, como professor, não era minha responsabilidade descobrir como sustentar o esforço
— tanto dos alunos quanto dos meus — só um pouco mais?
Ao mesmo tempo, comecei a refletir sobre como até meus alunos mais fracos soavam
inteligentes quando falavam sobre coisas que realmente os interessavam. Essas eram
conversas que eu achava quase impossíveis de acompanhar: discursos sobre estatísticas
de basquete, as letras de músicas que eles realmente gostavam e enredos complicados
sobre quem não estava mais falando com quem e por quê.
Quando passei a conhecer melhor meus alunos, descobri que todos eles dominavam
uma série de ideias complicadas em suas vidas cotidianas muito complicadas.
Honestamente, obter x sozinho em uma equação algébrica era muito mais difícil?
Meus alunos não eram igualmente talentosos. Ainda assim, quando se trata de
aprender matemática na sétima série, será que se eles e eu nos esforçamos o suficiente
ao longo do tempo, eles chegariam onde precisavam? Certamente, pensei, todos eles
eram talentosos o suficiente.
Perto do final do ano letivo, meu noivo se tornou meu marido. Por causa de sua própria
carreira pós-McKinsey, fizemos as malas e nos mudamos de Nova York para São
Francisco. Encontrei um novo emprego ensinando matemática na Lowell High School.
Comparado com a minha sala de aula do Lower East Side, Lowell era um universo
alternativo.
Escondida em uma bacia perpetuamente nebulosa perto do Oceano Pacífico, Lowell
é a única escola pública de ensino médio em São Francisco que admite alunos com base
no mérito acadêmico. O maior alimentador do sistema da Universidade da Califórnia,
Lowell envia muitos de seus graduados para as universidades mais seletivas do país.
Se, como eu, você foi criado na Costa Leste, pode pensar em Lowell como o
Stuyvesant de São Francisco. Essas imagens podem trazer à mente garotos prodígios
que são mais espertos do que aqueles que não têm notas e notas de alto nível para
entrar.
O que descobri foi que os alunos de Lowell se distinguiam mais por sua ética de trabalho do que
por sua inteligência. Eu onze alunos perguntaram na minha sala de aula o quanto eles estudavam.
A resposta típica? Horas e horas.
Não em uma semana, mas em um único dia.
Ainda assim, como em qualquer outra escola, havia uma tremenda variação em quão duro os
alunos trabalhavam e quão bem eles se saíam.
Assim como eu encontrei em Nova York, alguns dos alunos que eu esperava se destacar,
porque a matemática era tão fácil para eles, se saíram pior do que seus colegas. Por outro lado,
alguns dos meus trabalhadores mais duros foram consistentemente meus melhores desempenhos
em testes e questionários.
Um desses trabalhadores muito duros foi David Luong.
David estava na minha aula de álgebra de calouro. Havia dois tipos de aulas de álgebra em
Lowell: a trilha acelerada levava ao Advanced Placement Calculus no último ano, e a trilha regular,
que eu estava ensinando, não.
Os alunos da minha turma não tiveram notas altas o suficiente no exame de colocação de matemática
de Lowell para entrar na faixa acelerada.
David não se destacou no início. Ele ficou quieto e sentou-se no fundo da sala. Ele não levantou
muito a mão; ele raramente se ofereceu para vir ao conselho para resolver problemas.
Mas logo percebi que toda vez que eu corrigia uma tarefa, David entregava um trabalho perfeito.
Acessei meus quizzes e testes. Quando marquei uma de suas respostas como incorreta, o erro foi
mais meu do que dele. E, uau, ele estava tão faminto para aprender. Na aula, sua atenção estava
extasiada. Depois da aula, ele ficava e pedia, educadamente, tarefas mais difíceis.
Comecei a me perguntar o que diabos esse garoto estava fazendo na minha aula.
Assim que entendi o quão ridícula era a situação, levei David para o escritório do meu chefe de
departamento. Não demorou muito para explicar o que estava acontecendo. Felizmente, a cadeira
era uma professora sábia e maravilhosa que dava mais valor às crianças do que às regras
burocráticas. Ela imediatamente começou a papelada para tirar David da minha aula e colocá-lo na
pista acelerada.
Minha perda foi o ganho do próximo professor. Claro, houve altos e baixos, e nem todas as
notas de matemática de David eram A. “Depois que saí da sua classe e mudei para a mais avançada,
fiquei um pouco para trás”, David me disse mais tarde. “E no ano seguinte, matemática – era
geometria – continuou a ser difícil.
Eu não tirei A. Eu tirei B.” Na aula seguinte, seu primeiro teste de matemática voltou com um D.
"Como você lidou com isso?" Eu perguntei.

“Eu me senti mal – eu me senti – mas não pensei nisso. Eu sabia que estava feito.
Eu sabia que tinha que me concentrar no que fazer a seguir. Então eu fui ao meu
professor e pedi ajuda. Eu basicamente tentei descobrir, você sabe, o que eu fiz de
errado. O que eu precisava fazer diferente.”
No último ano, David estava fazendo o mais difícil dos dois cursos de cálculo de
Lowell. Naquela primavera, tirei uma nota perfeita de 5 de 5 no exame de Colocação
Avançada.
Depois de Lowell, David frequentou o Swarthmore College, graduando-se em
engenharia e economia. Sentei-me com seus pais em sua formatura, lembrando do aluno
quieto no fundo da minha sala de aula que acabou dizendo que os testes de aptidão
podem dar muitas coisas erradas.
Dois anos atrás, David obteve um doutorado em engenharia mecânica pela UCLA.
Sua dissertação foi sobre algoritmos de desempenho ótimo para os processos
termodinâmicos em motores de caminhão. Em inglês: David usou matemática para
ajudar a tornar os motores mais eficientes. Hoje, ele é engenheiro da Aerospace
Corporation. Literalmente, o menino que foi considerado “não preparado” para aulas de
matemática mais difíceis e rápidas agora é um “cientista de foguetes”.
Durante os próximos anos de ensino, fiquei cada vez menos convencido de que o
talento era o destino e cada vez mais intrigado com os retornos gerados pelo esforço.
Com a intenção de sondar as profundezas desse mistério, acabei deixando o ensino
para me tornar um psicólogo.
Quando cheguei à pós-graduação, aprendi que os psicólogos há muito se perguntam por

que algumas pessoas são bem-sucedidas e outras fracassam. Entre os primeiros foi
Francis Galton, que debateu o assunto com seu meio-primo, Charles Darwin.
Por todas as contas, Galton era uma criança prodígio. Aos quatro, já sabia ler e
escrever. Aos seis, ele sabia latim e divisão longa e podia recitar passagens de
Shakespeare de cor. O aprendizado veio fácil.
Em 1869, Galton publicou seu primeiro estudo científico sobre as origens das grandes
realizações. Depois de reunir listas de figuras conhecidas na ciência, atletismo, música,
poesia e direito – entre outros domínios – ele reuniu todas as informações biográficas
que pôde. Outliers, Galton concluiu, são notáveis de três maneiras: eles demonstram
uma “habilidade” incomum em combinação com um “zelo” excepcional e “a capacidade
de trabalho duro”.
Depois de ler as primeiras cinqüenta páginas do livro de Galton, Darwin escreveu uma
carta ao primo, expressando surpresa por o talento fazer parte da pequena lista de qualidades
essenciais. “Você converteu um oponente em certo sentido”, escreveu Darwin. “Pois sempre
afirmei que, exceto os tolos, os homens não diferiam muito em intelecto, apenas em zelo e
trabalho duro; e ainda acho que essa é uma diferença eminentemente importante.”
É claro que o próprio Darwin era o tipo de grande realizador que Galton estava tentando
entender. Amplamente reconhecido como um dos cientistas mais influentes da história, Darwin
foi o primeiro a explicar a diversidade de espécies vegetais e animais como consequência da
seleção natural. Da mesma forma, Darwin era um observador astuto, não apenas da flora e
fauna, mas também das pessoas. Em certo sentido, sua vocação era observar pequenas
diferenças que levam, em última análise, à sobrevivência.
Portanto, vale a pena fazer uma pausa para considerar a opinião de Darwin sobre os
determinantes da realização — isto é, sua crença de que zelo e trabalho duro são, em última
análise, mais importantes que a capacidade intelectual.
De modo geral, os biógrafos de Darwin não afirmam que ele possuía inteligência
sobrenatural. Ele certamente era inteligente, mas os insights não lhe vinham em relâmpagos.
Ele era, em certo sentido, um vagabundo. A própria autobiografia de Darwin corrobora essa
visão: “Não tenho grande rapidez de apreensão [que] é tão notável em alguns homens
inteligentes”, ele admite. “Meu poder de seguir uma linha de pensamento longa e puramente
abstrata é muito limitada.”
Ele não teria sido um matemático muito bom, ele pensa, nem um filósofo, e sua memória
também era medíocre: “Tão pobre em um sentido é minha memória que nunca consegui
lembrar por mais de alguns dias data ou um verso de poesia”.
Talvez Darwin fosse muito humilde. Mas não teve problemas em elogiar seu poder de
observação e a assiduidade com que o aplicava à compreensão das leis da natureza: . . Minha
indústria tem sido quase tão grande quanto poderia ter sido na observação e coleta de fatos.
O que é muito mais importante, meu amor pela ciência natural tem sido constante e ardente.”
Um biógrafo descreve Darwin como alguém que continuou pensando nas mesmas
questões muito tempo depois que outros passaram para problemas diferentes – e sem dúvida
mais fáceis:
A resposta normal para ficar intrigado com alguma coisa é dizer: “Vou pensar nisso mais
tarde”, e então, na verdade, esquecê-la. Com Darwin, sente-se que ele deliberadamente
não se engajou nesse tipo de esquecimento semi-intencional. Ele manteve todas as
perguntas vivas no fundo de sua mente, prontas para serem recuperadas quando um
dado relevante se apresentasse.
Quarenta anos depois, do outro lado do Atlântico, um psicólogo de Harvard chamado William
James levantou a questão de como as pessoas diferem na busca de objetivos. No final de sua
longa e distinta carreira, James escreveu um ensaio sobre o tema para a Science (na época e
agora a principal revista acadêmica, não apenas para a psicologia, mas para todas as ciências
naturais e sociais). Foi intitulado “As energias dos homens”.
Refletindo sobre as conquistas e fracassos de amigos e colegas próximos, e como a

qualidade de seus próprios esforços variava em seus dias bons e ruins, James observou:
Comparados com o que deveríamos ser, estamos apenas meio acordados. Nossos
fogos são amortecidos, nossas correntes de ar são verificadas. Estamos fazendo uso de
apenas uma pequena parte de nossos possíveis recursos mentais e físicos.
Há uma lacuna, declarou James, entre potencial e sua atualização.

Sem negar que nossos talentos variam – um pode ser mais musical do que atlético ou mais
empreendedor do que artístico – James afirmou que “o indivíduo humano geralmente vive muito
dentro de seus limites; ele possui poderes de vários tipos que habitualmente deixa de usar. Ele
energiza abaixo de seu máximo e se comporta abaixo de seu ótimo.”
“Claro que há limites ,” reconheceu James. "As árvores não crescem no céu." Mas esses
limites externos de onde vamos, eventualmente, parar de melhorar são simplesmente irrelevantes
para a grande maioria de nós: “O fato é que homens em todo o mundo possuem quantidades
de recursos, que apenas indivíduos muito excepcionais levam ao seu extremo de uso. ”
Estas palavras, escritas em 1907, são tão verdadeiras hoje como sempre. Então, por que
damos tanta ênfase ao talento? E por que se fixar nos limites extremos do que podemos fazer
quando, na verdade, a maioria de nós está no início de nossa jornada, tão longe, muito longe
desses limites externos? E por que assumimos
que é o nosso talento, e não o nosso esforço, que vai decidir onde vamos parar no longo
prazo?
Durante anos, várias pesquisas nacionais perguntaram: O que é mais importante para o
sucesso – talento ou esforço? Os americanos são cerca de duas vezes mais propensos
a destacar o esforço. O mesmo é verdade quando você pergunta aos americanos sobre
habilidade atlética. E quando perguntado: “Se você estivesse contratando um novo
funcionário, qual das seguintes qualidades você consideraria mais importante?” Os
americanos endossam “ser trabalhador” quase cinco vezes mais do que endossam “inteligência”.
Os resultados dessas pesquisas são consistentes com questionários que o psicólogo
Chia-Jung Tsay deu a especialistas musicais, que, quando solicitados, endossam de
forma confiável o treinamento com esforço como mais importante do que o talento natural.
Mas quando Chia investiga atitudes mais indiretamente, ela expõe um viés que aponta
exatamente na direção oposta: nós amamos os naturais.
Nos experimentos de Chia, músicos profissionais aprendem sobre dois pianistas
cujas biografias são idênticas em termos de realizações anteriores. Os sujeitos ouvem
um pequeno clipe desses indivíduos tocando piano; desconhecido para os ouvintes, um
único pianista está, de fato, tocando diferentes partes da mesma peça. O que varia é que
um pianista é descrito como “natural” com evidência precoce de talento inato. O outro é
descrito como um "lutador" com evidências precoces de alta motivação e perseverança.
Em contradição direta com suas crenças declaradas sobre a importância do esforço
versus talento, os músicos julgam o natural como mais provável de ter sucesso e mais
contratável.
Como estudo de acompanhamento, Chia testou se essa mesma inconsistência seria

evidente em um domínio muito diferente, onde o trabalho duro e o esforço são celebrados:
o empreendedorismo. Ela recrutou centenas de adultos com diferentes níveis de
experiência em negócios e os dividiu aleatoriamente em dois grupos. Metade de seus
sujeitos de pesquisa leram o perfil de um empreendedor “esforçado”, descrito como tendo
alcançado o sucesso por meio de muito trabalho, esforço e experiência. A outra metade
leu o perfil de um empreendedor "natural", descrito como tendo alcançado o sucesso por
meio de habilidade inata.
Todos os participantes ouviram a mesma gravação de áudio de uma proposta de negócios
e foram informados de que a gravação foi feita pelo empresário específico sobre o qual
haviam lido.
Como em seu estudo sobre músicos, Chia descobriu que os naturais eram mais
bem avaliados quanto à probabilidade de sucesso e empregabilidade, e que suas
propostas de negócios eram consideradas superiores em qualidade. Em um estudo
relacionado, Chia descobriu que, quando as pessoas eram forçadas a escolher entre
apoiar um dos dois empreendedores – um identificado como esforçado e o outro natural
– elas tendiam a favorecer o natural. Na verdade, o ponto de indiferença entre um
esforçado e um natural só foi alcançado quando o lutador tinha mais quatro anos de
experiência em liderança e US$ 40.000 a mais em capital inicial.
A pesquisa de Chia abre a cortina de nossa ambivalência em relação ao talento e
ao esforço. O que dizemos que nos preocupamos pode não corresponder ao que – no
fundo – realmente acreditamos ser mais valioso. É um pouco como dizer que não nos
importamos com a atratividade física de um parceiro romântico e então, quando se trata
de realmente escolher com quem namorar, escolher o cara bonito sobre o legal.
O “viés da naturalidade” é um preconceito oculto contra aqueles que alcançaram o

que conquistaram porque trabalharam para isso e uma preferência oculta por aqueles
que achamos que chegaram ao seu lugar na vida porque são naturalmente talentosos.
Podemos não admitir a outros essa tendência para os naturais; podemos nem admitir
para nós mesmos. Mas o preconceito é evidente nas escolhas que fazemos.
A própria vida de Chia é um exemplo interessante do fenômeno natural versus lutador.

Agora professora da University College London, ela publica seu trabalho acadêmico
nas mais prestigiosas revistas acadêmicas. Quando criança, ela frequentou aulas na
Juilliard, cujo programa pré-universitário convida estudantes “que exibem talento,
potencial e realização para seguir uma carreira na música” a experimentar “uma
atmosfera onde os dons artísticos e as habilidades técnicas podem florescer”.
Chia tem vários diplomas de Harvard. A primeira foi bacharel em psicologia; ela se
formou magna cum laude com as mais altas honras.
Ela também tem dois mestrados: um em história da ciência e outro em psicologia social.
E, finalmente, enquanto completava seu doutorado em comportamento organizacional
e psicologia em Harvard, ela também obteve um doutorado secundário em música.
Impressionado? Se não, deixe-me acrescentar que Chia também tem diplomas do

Peabody Conservatory em performance de piano e pedagogia - e sim, ela é
se apresentou no Carnegie Hall, sem falar no Lincoln Center, no Kennedy Center,

e no recital do palácio comemorativo da presidência da União Européia.
Se você apenas visse as credenciais dela, poderia chegar à conclusão de que

Chia nasceu mais talentosa do que qualquer pessoa que você conhece: “Meu
Deus! Que jovem extraordinariamente talentosa!” E, se a pesquisa de Chia estiver
certa, essa explicação embelezaria suas realizações com mais brilho, mais
mistério e mais admiração do que a alternativa: “Meu Deus! Que jovem
extraordinariamente dedicada e trabalhadora!”
E então o que aconteceria? Há uma grande quantidade de pesquisas sobre o
que acontece quando acreditamos que um aluno é especialmente talentoso.
Começamos a dar atenção extra a eles e a mantê-los com expectativas mais
altas. Esperamos que eles se destaquem, e essa expectativa se torna uma
profecia auto-realizável.
Perguntei a Chia o que ela acha de suas próprias realizações musicais.
"Bem, acho que posso ter algum talento", disse Chia. “Mas acho que, mais do
que isso, eu amava tanto a música que praticava de quatro a seis horas por dia
durante toda a infância.” E na faculdade, apesar de um calendário de aulas e
atividades punitivas, ela arranjava tempo para praticar quase tanto. Então, sim,
ela tem algum talento, mas também é uma lutadora.
Por que Chia praticava tanto? Eu me perguntei. Foi forçado a ela? fez
ela tem alguma escolha no assunto?
“Ah, fui eu. Era o que eu queria. Eu queria ficar melhor e melhor e melhor.
Quando eu praticava piano, eu me imaginava no palco em frente a uma platéia
lotada. Eu os imaginei batendo palmas.”
No ano em que deixei a McKinsey para dar aulas, três dos sócios da empresa
publicaram um relatório chamado “The War for Talent”. O relatório foi amplamente
lido e acabou se tornando um livro best-seller. O argumento básico era que as
empresas da economia moderna sobem e descem dependendo de sua capacidade
de atrair e reter “jogadores A”.
“O que queremos dizer com talento?” os autores da McKinsey perguntam nas
páginas iniciais do livro. Respondendo à sua própria pergunta: “No sentido mais
geral, talento é a soma das habilidades de uma pessoa – seus dons intrínsecos,
habilidades, conhecimento, experiência, inteligência, julgamento, atitude, caráter
e motivação. Também inclui sua capacidade de aprender e crescer.” Isso é um longo
lista, e revela a luta que a maioria de nós tem quando tenta definir o talento com alguma
precisão. Mas não me surpreende que os “dons intrínsecos” sejam mencionados primeiro.
Quando a revista Fortune colocou a McKinsey na capa, o artigo principal começava:

“Quando na presença de um jovem parceiro da McKinsey, fica-se com a nítida impressão
de que, se tocado com um ou dois coquetéis, ele pode se inclinar sobre a mesa e sugerir
algo estranho. . , como comparar as pontuações do SAT.” É quase impossível, observou
o jornalista, superestimar “o prêmio dado pela cultura McKinsey à capacidade analítica,
ou como seus habitantes dizem, a ser 'brilhante'”.
A McKinsey é famosa por recrutar e recompensar homens e mulheres inteligentes –

alguns com MBAs de lugares como Harvard e Stanford, e os demais, como eu, que
possuem alguma outra credencial que sugere que devemos ter cérebros muito grandes.
Minhas entrevistas com a McKinsey se desenrolaram como a maioria, com uma série
de quebra-cabeças destinados a testar minha coragem analítica. Um entrevistador me
sentou e se apresentou, depois perguntou: “Quantas bolas de tênis são fabricadas nos
Estados Unidos por ano?”
“Acho que há duas maneiras de abordar essa questão”, respondi.
“A primeira maneira é encontrar a pessoa certa, ou talvez uma organização comercial,
para contar a você.” Meu entrevistador disse, mas me deu um olhar que dizia que ele
queria o outro tipo de resposta.
"Ou você pode pegar algumas suposições básicas e fazer algumas multiplicações
para descobrir."
Meu entrevistador sorriu amplamente. Então eu dei a ele o que ele queria.
“Ok, suponha que existam cerca de duzentos e cinquenta milhões de pessoas nos
Estados Unidos. Digamos que os tenistas mais ativos tenham entre dez e trinta anos.
Isso deve ser, grosso modo, um quarto da população. Acho que isso dá a você um pouco
mais de sessenta milhões de jogadores de tênis em potencial.”
Agora meu entrevistador estava realmente animado. Continuei o jogo de lógica,

multiplicando e dividindo por números de acordo com minhas estimativas completamente
desinformadas de quantas pessoas realmente jogam tênis e com que frequência jogam
em média, quantas bolas usariam em um jogo e com que frequência necessidade de
substituir os mortos ou perdidos.
Cheguei a algum número, o que provavelmente estava muito errado, porque a cada
passo eu estava fazendo outra suposição desinformada que era, até certo ponto,
ou outro, incorreto. Finalmente, eu disse: “A matemática aqui não é tão difícil para mim.
Estou ensinando uma garotinha que está praticando suas frações agora, e fazemos um
monte de matemática mental juntos. Mas se você quer saber o que eu realmente faria se
precisasse saber a resposta para essa pergunta, eu vou te dizer: eu ligaria para alguém
que realmente sabe.”
Mais sorrisos e, em seguida, uma garantia de que ele aprendeu tudo o que precisava
com nossa interação. E também da minha inscrição – incluindo minhas pontuações no
SAT, nas quais a McKinsey depende muito para fazer sua triagem antecipada de
candidatos. Em outras palavras, se o conselho para a América corporativa é criar uma
cultura que valorize o talento acima de tudo, a McKinsey pratica o que prega.
Assim que aceitei a oferta para ingressar no escritório da cidade de Nova York, me
disseram que meu primeiro mês seria gasto em um hotel chique em Clearwater, Flórida.
Lá, juntei-me a cerca de três dúzias de outros novos contratados que, como eu, careciam
de treinamento em negócios. Em vez disso, cada um de nós ganhou algum outro distintivo
acadêmico de honra. Sentei-me ao lado de um cara com doutorado em física, por exemplo.
Do meu outro lado estava um cirurgião e atrás de mim dois advogados.
Nenhum de nós sabia muito sobre administração em geral, ou sobre qualquer setor em
particular. Mas isso estava prestes a mudar: em um único mês, concluiríamos um curso
intensivo chamado “mini-MBA”. Uma vez que todos fomos avaliados como aprendizes
super rápidos, não havia dúvida de que dominaríamos com sucesso uma enorme
quantidade de informações em um período muito curto de tempo.
Recém-equipados com um conhecimento casual do fluxo de caixa, a diferença entre

receita e lucro e alguns outros fatos rudimentares sobre o que eu agora conhecia como
“setor privado”, fomos enviados para nossos escritórios designados em todo o mundo,
onde juntar-se a equipes de outros consultores e ser combinado com clientes corporativos
para resolver quaisquer problemas que eles tenham colocado em nosso caminho.
Logo aprendi que a proposta básica de negócios da McKinsey é direta. Por uma
quantia muito grande de dinheiro por mês, as empresas podem contratar uma equipe da
McKinsey para resolver problemas muito espinhosos para serem resolvidos pelas pessoas
que já estão trabalhando neles. Ao final desse “engajamento”, como era chamado na
firma, deveríamos produzir um relatório que
dramaticamente mais perspicaz do que qualquer coisa que eles poderiam ter gerado
em casa.
Ocorreu-me, enquanto montava slides resumindo recomendações ousadas e
abrangentes para um conglomerado multibilionário de produtos médicos, que, na
verdade, eu não tinha ideia do que estava falando. Havia consultores seniores na
equipe que talvez soubessem mais, mas também havia mais consultores juniores que,
tendo acabado de se formar na faculdade, certamente sabiam ainda menos.
Por que nos contratar, então, a um custo tão exorbitante? Bem, por um lado, tivemos
a vantagem de uma perspectiva de fora não contaminada por políticas internas.
Também tínhamos um método para resolver problemas de negócios baseado em
hipóteses e dados. Provavelmente havia muitas boas razões para os CEOs terem
trazido para a McKinsey. Mas entre eles, eu acho, era que nós deveríamos ser mais
espertos do que as pessoas que já estavam no local. Contratar a McKinsey significava
contratar os “melhores e mais brilhantes” — como se ser os mais brilhantes também
nos tornasse os melhores.
De acordo com The War for Talent, as empresas que se destacam são aquelas que
promovem agressivamente os funcionários mais talentosos, enquanto selecionam
agressivamente os menos talentosos. Nessas empresas, enormes disparidades salariais
não são apenas justificadas, mas desejáveis. porque? Porque um ambiente competitivo
em que o vencedor leva tudo incentiva os mais talentosos a permanecerem e os menos
talentosos a encontrarem empregos alternativos.
Duff McDonald, o jornalista que fez a pesquisa mais aprofundada sobre a McKinsey
até hoje, sugeriu que essa filosofia de negócios em particular seria mais apropriadamente
intitulada The War on Common Sense. McDonald aponta que as empresas destacadas
no relatório original da McKinsey como exemplos de sua estratégia endossada não se
saíram tão bem nos anos após a publicação do relatório.
O jornalista Malcolm Gladwell também criticou The War for Talent.

A Enron, ele aponta, sintetizou a abordagem de gestão de “mentalidade de talento”
defendida pela McKinsey. Como todos sabemos, a história da Enron não tem um final
feliz. Outrora uma das maiores empresas de comercialização de energia do mundo, a
Enron foi nomeada a empresa mais inovadora da América pela revista Fortune por seis
anos consecutivos. No entanto, no final de 2001, quando a empresa entrou com pedido
de falência, ficou claro que o
os lucros extraordinários da empresa foram atribuídos a fraudes contábeis maciças e

sistemáticas. Quando a Enron entrou em colapso, milhares de seus funcionários, que não
tinham nenhuma participação no delito, perderam seus empregos, seguro-saúde e poupança
para a aposentadoria. Na época, foi a maior falência corporativa da história dos EUA.
Você não pode culpar o fracasso da Enron em um excesso de pontos de QI. Você também
não pode culpar a falta de coragem. Mas Gladwell argumenta de forma convincente que os
funcionários exigentes da Enron provam que eram mais inteligentes do que todos os outros
inadvertidamente contribuíram para uma cultura narcisista, com uma representação exagerada
de funcionários que eram incrivelmente presunçosos e motivados por profunda insegurança
para continuar se exibindo. Era uma cultura que encorajava o desempenho a curto prazo, mas
desencorajava o aprendizado e o crescimento a longo prazo.
O mesmo ponto aparece no documentário post-mortem sobre a Enron chamado,
apropriadamente, The Smartest Guys in the Room. Durante a ascensão da empresa, foi um
ousado e brilhante ex-consultor da McKinsey chamado Jeff Skilling que era o CEO da Enron.
Skilling desenvolveu um sistema de avaliação de desempenho para a Enron que consistia em
classificar os funcionários anualmente e demitir sumariamente os 15 por cento inferiores. Em
outras palavras, não importa qual seja seu nível absoluto de desempenho, se você fosse fraco
em relação aos outros, seria demitido. Dentro da Enron, essa prática era conhecida como
"rank and-yank". Skilling a considerava uma das estratégias mais importantes de sua empresa.
Mas, em última análise, pode ter contribuído para um ambiente de trabalho que recompensou
a decepção e desencorajou a integridade.
Talento é ruim? Somos todos igualmente talentosos? Não e não. A capacidade de escalar
rapidamente a curva de aprendizado de qualquer habilidade é obviamente uma coisa muito
boa e, gostemos ou não, alguns de nós são melhores nisso do que outros.
Então, por que, então, favorecer os “naturais” sobre os “esforçados”?
Qual é a desvantagem de programas de televisão como America's Got Talent, The X Factor e
Child Genius? Por que não deveríamos separar crianças de sete ou oito anos em dois grupos:
aquelas poucas crianças que são “dotadas e talentosas” e as muitas, muitas outras que não
são? Que mal há, realmente, em um show de talentos ser chamado de “show de talentos”?
Na minha opinião, a maior razão pela qual uma preocupação com o talento pode ser
prejudicial é simples: ao colocar nossos holofotes sobre o talento, corremos o risco de deixar
todo o resto nas sombras. Inadvertidamente, enviamos a mensagem de que esses outros
fatores – incluindo garra – não importam tanto quanto realmente importam.
Considere, por exemplo, a história de Scott Barry Kaufman. O escritório de Scott fica a
apenas duas portas do meu, e ele é muito parecido com os outros psicólogos acadêmicos
que conheço: ele passa a maior parte do tempo acordado lendo, pensando, coletando dados,
fazendo estatísticas e escrevendo. Publica suas pesquisas em revistas científicas. Ele
conhece muitas palavras polissilábicas. Ele é formado pela Carnegie Mellon, Universidade de
Cambridge e Yale. Ele toca violoncelo por diversão.
Mas quando criança, Scott era considerado um aprendiz lento – o que era verdade.
“Basicamente, tive muitas infecções de ouvido quando criança”, explica Scott. “E isso levou a
esse problema com o processamento de informações do som em tempo real. Eu estava
sempre um ou dois passos atrás das outras crianças da minha classe.” De fato, seu progresso
acadêmico foi tão vacilante que ele foi colocado em classes de educação especial. Eu repeti
a terceira série. Na mesma época, ele se encontrou com um psicólogo da escola para fazer
um teste de QI. Em uma sessão de teste cheia de ansiedade que ele descreve como
“angustiante”, Scott teve um desempenho tão ruim que foi enviado para uma escola especial
para crianças com dificuldades de aprendizado.
Foi só aos quatorze anos que um professor de educação especial observador chamou
Scott de lado e perguntou por que ele não estava em aulas mais desafiadoras. Até então,
Scott nunca havia questionado seu status intelectual. Em vez disso, ele assumiu que sua falta
de talento colocaria um teto muito baixo sobre o que ele poderia fazer com sua vida.
Conhecer um professor que acreditava em seu potencial foi um ponto de virada crítico:
um pivô de Isso é tudo que você pode fazer para Quem sabe o que você pode fazer?
Naquele momento, Scott começou a se perguntar, pela primeira vez: Quem sou eu?
Eu sou uma criança com deficiência de aprendizagem sem futuro real? Ou talvez outra coisa?
E então, para descobrir, Scott se inscreveu em quase todos os desafios que sua escola
tinha a oferecer. aula de latim. A escola musical. Coro. Ele não necessariamente se destacou
em tudo, mas aprendeu em tudo. O que Scott aprendeu é que ele não estava desesperado.
Algo que Scott descobriu que aprendeu com bastante facilidade foi o violoncelo. Seu avô
tinha sido violoncelista na Orquestra da Filadélfia por quase cinquenta anos, e Scott tinha a
ideia de que seu avô poderia lhe dar aulas. Ele o fez, e no verão em que Scott começou a
tocar violoncelo, ele começou a praticar oito ou nove horas por dia. Ele estava ferozmente
determinado a melhorar, e não apenas porque gostava do violoncelo: “Eu estava tão motivado
para mostrar a alguém,
ninguém, que eu era intelectualmente capaz de qualquer coisa. A essa altura, eu nem
me importava com o que era.”
Melhorou e, no outono, ganhou um lugar na orquestra do ensino médio. Se a história
terminasse ali, talvez não fosse sobre garra. Mas aqui está o que aconteceu a seguir.
Scott manteve — e até aumentou — sua prática. Eu pulei o almoço para praticar. Às
vezes eu faltava às aulas para praticar. No último ano, ele era a segunda cadeira - ele
era o segundo melhor violoncelista da orquestra - e estava no coro também, ganhando
todos os tipos de prêmios do departamento de música.
Ele também começou a se sair bem em suas aulas, muitas das quais agora eram
aulas de honra. Quase todos os seus amigos estavam no programa de superdotados e
talentosos, e Scott queria se juntar a eles. Ele queria falar sobre Platão e fazer quebra-
cabeças mentais e aprender mais do que já estava aprendendo. É claro que, com suas
pontuações de QI desde a infância, não havia essa possibilidade. Ele se lembra do
psicólogo da escola desenhando uma curva em forma de sino na parte de trás de um
guardanapo e apontando para o pico – “Isso é médio” – e depois movendo para a direita
– “Aqui é onde você teria que estar para classes superdotadas e talentosas ”—e então
movendo para a esquerda—“E é aqui que você está.”
"Em que ponto", perguntou Scott, "a realização supera o potencial?"
O psicólogo da escola balançou a cabeça e mostrou a porta a Scott.
Naquele outono, Scott decidiu que queria estudar essa coisa chamada “inteligência”
e tirar suas próprias conclusões. Candidatei-me ao programa de ciências cognitivas da
Carnegie Mellon University. E ele foi rejeitado. A carta de rejeição não especificou o
motivo, é claro, mas dadas suas notas excelentes e realizações extracurriculares, Scott
só pôde concluir que o impedimento eram suas notas baixas no SAT.
“Eu tinha essa garra”, lembra Scott. “Eu disse: 'Vou fazer isso. Eu não me importo.
Vou encontrar uma maneira de estudar o que quero estudar.'” E então Scott fez o teste
para o programa de ópera de Carnegie Mellon. porque? Porque o programa de ópera não
se preocupava muito com as pontuações do SAT, concentrando-se em aptidão e
expressão musical. Em seu primeiro ano, Scott fez um curso eletivo de psicologia. Logo
depois, acrescentei psicologia como menor. Em seguida, transferi sua especialização da
ópera para a psicologia. E então me formei Phi Beta Kappa.
Assim como Scott, fiz um teste de QI no início da minha escola e fui considerado
insuficientemente inteligente para me beneficiar das aulas de superdotados e talentosos.
Por qualquer motivo — talvez um professor tenha pedido que eu fosse testado
novamente — fui avaliado novamente no ano seguinte e fui aprovado. Eu acho que
você poderia dizer que eu era um dotado limítrofe.
Uma maneira de interpretar essas histórias é que o talento é ótimo, mas os testes
de talento fedem. Certamente há um argumento a ser feito de que testes de talento – e
testes de qualquer outra coisa que os psicólogos estudem, incluindo garra – são
altamente imperfeitos.
Mas outra conclusão é que o foco no talento nos distrai de algo que é pelo menos
tão importante, que é o esforço. No próximo capítulo, argumentarei que, por mais que o
talento conte, o esforço conta duas vezes.
Capítulo 3
ESFORÇO CONTA DUAS VEZES
Não há um dia em que eu não leia ou ouça a palavra talento. Em todas as seções do jornal
– da página de esportes à seção de negócios, dos perfis de atores e músicos no suplemento
de fim de semana, às histórias de primeira página de estrelas em ascensão na política –
alusões ao talento são abundantes. Parece que quando alguém realiza um feito que vale a
pena escrever, corremos para ungir esse indivíduo como extraordinariamente “talentoso”.
Se enfatizamos demais o talento, subestimamos todo o resto. No

extremo, é como se, no fundo, considerássemos verdadeiro o seguinte:
Por exemplo, recentemente ouvi um comentarista de rádio fazer uma comparação entre
Hillary e Bill Clinton. Tenho observado que ambos são excepcionalmente bons
comunicadores. Mas enquanto seu marido, Bill, é um político talentoso, Hillary tem que se
contorcer no papel. Bill é natural; Hillary apenas uma esforçada. A implicação não dita, mas
óbvia, é que ela nunca será igual a ele.
Eu me peguei fazendo isso também. Quando alguém realmente me impressiona, posso

dizer a mim mesmo reflexivamente: Que gênio! Eu deveria saber melhor.
Se foi. Então o que está acontecendo? Por que um viés inconsciente em relação ao talento
persiste?
Alguns anos atrás, li um estudo sobre nadadores competitivos intitulado “A

mundanidade da excelência”. O título do artigo resume sua principal conclusão: as
realizações humanas mais deslumbrantes são, de fato, o agregado de incontáveis
elementos individuais, cada um dos quais, em certo sentido, ordinário.
Dan Chambliss, o sociólogo que completou o estudo, observou: “O desempenho

superlativo é realmente uma confluência de dezenas de pequenas habilidades ou
atividades, cada uma aprendida ou com a qual se depara, que foram cuidadosamente
treinadas em hábito e depois encaixadas em um todo sintetizado. . . Não há nada de
extraordinário ou sobre-humano em nenhuma dessas ações; apenas o fato de serem
feitos de forma consistente e correta, e todos juntos, produz excelência”.
Mas o mundanismo é difícil de vender. Ao terminar suas análises, Dan

compartilhou alguns capítulos com um colega. "Você precisa animar isso", disse seu amigo.
“Você precisa tornar essas pessoas mais interessantes. . . .”
Quando liguei para Dan para sondar algumas de suas observações, soube que
ele ficou fascinado com a ideia de talento - e o que realmente queremos dizer com
isso - como nadador e, por vários anos depois, como parte -treinador de tempo.
Como jovem professor assistente, Dan decidiu fazer um estudo aprofundado e
qualitativo de nadadores. No total, Dan dedicou seis anos a entrevistar, assistir e às
vezes viver e viajar com nadadores e treinadores de todos os níveis - do clube de
natação local a uma equipe de elite composta por futuros atletas olímpicos.
“Talento”, observei, “é talvez a explicação leiga mais difundida que temos para o
sucesso atlético”. É como se o talento fosse uma “substância invisível por trás da
realidade superficial do desempenho, que finalmente distingue os melhores entre
nossos atletas”. E esses grandes atletas parecem abençoados “com um dom
especial, quase uma 'coisa' dentro deles, negado ao resto de nós – talvez físico,
genético, psicológico ou fisiológico. Alguns têm 'isso' e outros não. Alguns são 'atletas
naturais' e outros não.”
Eu acho que Dan está exatamente certo. Se não pudermos explicar como um
atleta, músico ou qualquer outra pessoa fez algo incrível de cair o queixo, estamos
inclinados a levantar as mãos e dizer: “É um presente! Ninguém pode te ensinar
isso.” Em outras palavras, quando não podemos ver facilmente como a experiência
e o treinamento levaram alguém a um nível de excelência tão claramente além da
norma, o padrão é rotular essa pessoa como “natural”.
Dan ressalta que as biografias de grandes nadadores revelam muitos, muitos fatores
que contribuem para seu sucesso final. Por exemplo, os nadadores mais talentosos quase
invariavelmente tinham pais que se interessavam pelo esporte e ganhavam dinheiro
suficiente para pagar treinamento, viagens para competições de natação e não menos
importante: acesso a uma piscina. E, crucialmente, havia as milhares de horas de prática
na piscina ao longo de anos e anos – todas gastas refinando os muitos elementos individuais
cuja soma cria um único desempenho impecável.
Embora pareça errado supor que o talento seja uma explicação completa para um
desempenho deslumbrante, também é compreensível. “É fácil de fazer”, explicou Dan,
“especialmente se a única exposição a atletas de ponta ocorre uma vez a cada quatro anos
enquanto assiste às Olimpíadas na televisão, ou se só os vê em performances e não em
treinamentos diários”.
Outro ponto que ele ressalta é que o talento mínimo necessário para ter sucesso na
natação é menor do que a maioria de nós pensa.
“Eu não acho que você quer dizer que qualquer um de nós poderia ser Michael Phelps,”
eu disse. "Você ?"
"Não, claro que não", respondeu Dan. “Para começar, existem certas vantagens
anatômicas para as quais você realmente não pode treinar.”
“E”, continuei, “você não diria que alguns nadadores melhoram mais do que outros,
mesmo que estejam se esforçando igualmente e recebendo o mesmo treinamento?”
“Sim, mas o principal é que a grandeza é factível. A grandeza é muitas, muitas façanhas
individuais, e cada uma delas é factível.”
O ponto de Dan é que se você tivesse um filme com lapso de tempo das horas e dias e
semanas e anos que produziram excelência, você poderia ver o que ele viu: que um alto
nível de desempenho é, na verdade, um acréscimo de atos mundanos. Mas o domínio
incremental de componentes individuais mundanos explica tudo? Eu me perguntei. É tudo
o que há?
"Bem, todos nós amamos mistério e magia", disse ele. "Eu também."
Então Dan me contou sobre o dia em que viu Rowdy Gaines e Mark Spitz nadando.
“Spitz ganhou sete medalhas de ouro nas Olimpíadas de 72 e foi a grande coisa antes de
Michael Phelps”, expliquei. “Em 84, doze anos após a aposentadoria, Spitz apareceu. Ele
está em seus trinta e poucos anos. E ele entra na água com Rowdy Gaines, que na época
detinha o recorde mundial dos cem livres. Fizeram uns cinqüenta - em outras palavras, dois
comprimentos da piscina, apenas sprints, como pequenas corridas. Gaines ganhou a
maioria deles,
mas quando estavam na metade, toda a equipe estava de pé na beira da piscina apenas
para assistir Spitz nadar.”
Todos na equipe treinavam com Gaines e sabiam como ele era bom. Eles sabiam que
ele era o favorito para ganhar o ouro olímpico. Mas por causa da diferença de idade,
ninguém havia nadado com Spitz.
Um nadador virou-se para Dan e disse, apontando para Spitz: “Meu Deus. Ele é um
peixe.”
Eu podia ouvir a maravilha na voz de Dan. Até mesmo um estudante do mundanismo,
ao que parece, é facilmente enganado por explicações de talento. Eu o pressionei um
pouco. Esse tipo de performance majestosa era algo divino?
Dan me disse para ler Nietzsche.
Nietzche? O filósofo? O que um filósofo alemão do século XIX teria a dizer para
explicar Mark Spitz? Como se vê, Nietzsche também havia pensado muito sobre as
mesmas questões.
“Com tudo perfeito”, escreveu Nietzsche, “não perguntamos como isso aconteceu”. Em
vez disso, “regozijamo-nos com o fato presente como se tivesse saído da terra por magia”.
Quando li essa passagem, pensei nos jovens nadadores assistindo

seu ícone Spitz exibe uma forma que quase não parecia humana.
“Ninguém pode ver na obra do artista como ela se tornou”, disse Nietzsche. “Essa é a
sua vantagem, pois onde quer que se veja o ato de se tornar um fica um pouco legal.” Em
outras palavras, queremos acreditar que Mark Spitz nasceu para nadar de uma maneira
que nenhum de nós foi e que nenhum de nós poderia. Não queremos sentar no deck da
piscina e vê-lo progredir de amador para especialista. Preferimos nossa excelência
totalmente formada. Preferimos o mistério ao mundanismo.
Mas por que? Qual é a razão de nos enganarmos pensando que Mark Spitz não
ganhou sua maestria?
“Nossa vaidade, nosso amor-próprio, promove o culto do gênio”, disse Nietzsche. “Pois
se pensarmos no gênio como algo mágico, não somos obrigados a nos comparar e nos
encontrar em falta. . . . Chamar alguém de 'divino'
significa: 'aqui não há necessidade de competir'”.
Em outras palavras, mitificar o talento natural nos deixa fora de perigo. Isso nos permite
relaxar no status quo. Foi isso que sem dúvida ocorreu nos meus primeiros dias de ensino,
quando equivocadamente igualei talento e realização,
e, ao fazê-lo, eliminou o esforço — tanto dos meus alunos quanto dos meus — de outras
considerações.
Então, qual é a realidade da grandeza? Nietzsche chegou à mesma conclusão que Dan
Chambliss. Grandes coisas são realizadas por aquelas "pessoas cujo pensamento é ativo em uma
direção, que empregam tudo como material, que observam sempre com zelo a sua própria vida
interior e a dos outros, que percebem em toda parte modelos e incentivos, que não se cansam de
combinar os meios ." disponível para eles.”
E o talento? Nietzsche nos implorou para considerarmos os exemplos como sendo, acima de
tudo, artesãos: “Não fale de superdotação, talentos inatos!
Pode-se citar grandes homens de todos os tipos que eram muito pouco dotados. Eles adquiriram
grandeza, tornaram-se 'gênios' (como dizemos). . . . Todos eles possuíam aquela seriedade do
trabalhador eficiente que primeiro aprende a construir as partes adequadamente antes de se
aventurar a formar um grande todo; eles se davam tempo para isso, porque tinham mais prazer em
fazer bem as pequenas coisas secundárias do que no efeito de um todo deslumbrante.
No meu segundo ano de pós-graduação, sentei-me para uma reunião semanal com meu orientador,
Marty Seligman. Eu estava mais do que um pouco nervoso. Marty tem esse efeito sobre as
pessoas, especialmente seus alunos.
Então, em seus sessenta anos, Marty ganhou praticamente todos os prêmios de psicologia que
ele tem a oferecer. Suas primeiras pesquisas levaram a uma compreensão sem precedentes da
depressão clínica. Mais recentemente, como presidente da American Psychological Association,
batizou o campo de Psicologia Positiva, disciplina que aplica o método científico às questões do
florescimento humano.
Marty tem peito de barril e voz de barítono. Eu posso estudar a felicidade

e bem-estar, mas alegre não é uma palavra que eu usaria para descrevê-lo.
No meio do que eu estava dizendo – um relatório sobre o que eu tinha feito na semana
passada, suponho, ou os próximos passos em uma de nossas pesquisas – Marty interrompeu.
“Você não teve uma boa ideia em dois anos.”
Olhei para ele, boquiaberta, tentando processar o que ele tinha acabado de dizer. Então
Eu pisquei. Dois anos? Eu não estava nem na pós-graduação há dois anos!
Silêncio.
Então ele cruzou os braços, franziu a testa e disse: “Você pode fazer todos os tipos de
estatísticas extravagantes. Você de alguma forma faz com que todos os pais de uma escola devolvam seus
formulário de consentimento. Você fez algumas observações perspicazes. Mas você não
tem uma teoria. Você não tem uma teoria para a psicologia da realização.”
Silêncio.
"O que é uma teoria?" Eu finalmente perguntei, sem ter absolutamente nenhuma ideia
do que ele estava falando.
Silêncio.
“Pare de ler tanto e vá pensar.”
Saí do escritório dele, entrei no meu e chorei. Em casa com meu marido, criei mais.
Amaldiçoei Marty baixinho – e em voz alta também – por ser tão idiota. Por que ele estava
me dizendo o que eu estava fazendo de errado? Por que ele não estava me elogiando pelo
que eu estava fazendo certo?
Você não tem uma teoria. . . .
Essas palavras chacoalharam em minha mente por dias. Finalmente, sequei minhas
lágrimas, parei de xingar e sentei no meu computador. Abri o processador de texto e olhei
para o cursor piscando, percebendo que não tinha ido muito além da observação básica de
que talento não era suficiente para ter sucesso na vida. Eu não tinha descoberto como,
exatamente, talento e esforço e habilidade e realização se encaixavam.
Uma teoria é uma explicação. Uma teoria pega uma tempestade de fatos e observações e
explica, nos termos mais básicos, o que diabos está acontecendo. Por necessidade, uma
teoria é incompleta. Ele simplifica demais. Mas, ao fazê-lo, ajuda-nos a compreender.
Se o talento não explica a conquista, o que está faltando?

Tenho trabalhado em uma teoria da psicologia da realização desde que Marty me
repreendeu por não ter uma. Tenho páginas e páginas de diagramas, preenchendo mais
de uma dúzia de cadernos de laboratório. Depois de mais de uma década pensando nisso,
às vezes sozinho, às vezes em parceria com colegas próximos, finalmente publiquei um
artigo no qual estabeleço duas equações simples que explicam como você vai do talento à
realização.
Aqui estão eles:
Talento é a rapidez com que suas habilidades melhoram quando você investe esforço.
Realização é o que acontece quando você pega suas habilidades adquiridas e as usa. É
claro que suas oportunidades – por exemplo, ter um ótimo treinador ou professor – também
são muito importantes, e talvez mais do que qualquer coisa sobre o indivíduo. Minha teoria
não aborda essas forças externas, nem inclui sorte. É sobre a psicologia da realização,
mas como a psicologia não é tudo o que importa, é incompleta.
Ainda assim, acho útil. O que essa teoria diz é que quando você considera indivíduos
em circunstâncias idênticas, o que cada um alcança depende apenas de duas coisas,
talento e esforço. Talento – a rapidez com que melhoramos em habilidade – é
absolutamente importante. Mas o esforço leva em consideração os cálculos duas vezes, não uma vez.
Esforço constrói habilidade. Ao mesmo tempo, o esforço torna a habilidade produtiva.
Deixe-me dar a você alguns exemplos.
Há um oleiro famoso chamado Warren MacKenzie que mora em Minnesota. Agora com
noventa e dois anos, ele está em seu ofício, sem interrupção, por quase toda a sua vida
adulta. No início, ele e sua falecida esposa, também artista, tentaram muitas coisas
diferentes: “Sabe, quando você é jovem, você acha que pode fazer qualquer coisa, e
pensamos, ah, seremos ceramistas, seremos pintores, seremos designers têxteis, seremos
joalheiros, seremos um pouco disso, um pouco daquilo. Nós seríamos o povo renascentista.”
Logo ficou claro que fazer uma coisa cada vez melhor poderia ser mais satisfatório do
que ser um amador em muitas coisas diferentes: “Eventualmente nós dois desistimos do
desenho e da pintura, desistimos da serigrafia, desistimos do design têxtil e nos
concentramos no trabalho em cerâmica, porque era aí que sentíamos o nosso verdadeiro
interesse.”
MacKenzie me disse que "um bom oleiro pode fazer quarenta ou cinquenta vasos em um dia".
Destes, “alguns são bons e outros medíocres e
alguns deles são ruins.” Apenas alguns valerão a pena vender e, desses, menos ainda “continuarão
a envolver os sentidos após o uso diário”.
Claro, não é apenas o número de bons potes que MacKenzie faz que trouxe o mundo da arte à
sua porta. É a beleza e a forma dos vasos: “Estou me esforçando para fazer coisas que são as
coisas mais emocionantes que posso fazer que caibam nas casas das pessoas”. Ainda assim, para
simplificar, você pode dizer que o número de potes de beleza duradoura e requintadamente úteis
que MacKenzie é capaz de produzir, no total, será o que ele realizará como artista. Não o satisfaria
estar entre os oleiros mais habilidosos, mas produzir apenas, digamos, uma ou duas peças em sua
vida.
MacKenzie ainda joga argila na roda todos os dias, e com esforço sua habilidade melhorou: “Eu
penso em alguns dos potes que fizemos quando começamos nossa cerâmica, e eles eram potes
horríveis. Nós pensamos na época que eles eram bons; eram os melhores que podíamos fazer, mas
o nosso pensamento era tão elementar que os potes tinham essa qualidade também, e por isso não
têm neles a riqueza que procuro no meu trabalho de hoje.”
“Os primeiros 10.000 potes são difíceis”, disse ele, “e depois fica um pouco mais fácil”.
À medida que as coisas ficaram mais fáceis, e à medida que a MacKenzie melhorou, produzi
mais potes bons por dia:
talento x esforço = habilidade
Ao mesmo tempo, o número de potes bons que ele trouxe ao mundo aumentou:
habilidade x esforço = conquista
Com esforço, a MacKenzie ficou cada vez melhor em fazer “as coisas mais emocionantes que
posso fazer que cabem nas casas das pessoas”. Ao mesmo tempo, com o mesmo esforço investido,
ele se tornou mais realizado.
Garp era um contador de histórias nato.

Esta é uma linha do quarto romance de John Irving, O Mundo Segundo Garp. Como o
protagonista fictício desse romance, Irving conta uma ótima história. Ele foi elogiado como “o grande
contador de histórias da literatura americana hoje”. Para
data, ele escreveu mais de uma dúzia de romances, a maioria dos quais foram best-
sellers e metade dos quais foram transformados em filmes. O Mundo Segundo Garp
ganhou o National Book Award, e o roteiro de Irving para The Cider House Rules
ganhou um Oscar.
Mas, ao contrário de Garp, Irving não era natural. Enquanto Garp “poderia inventar
as coisas, uma após a outra, e elas pareciam se encaixar”, Irving reescreve rascunho
após rascunho de seus romances. De suas primeiras tentativas de escrever, Irving
disse: “Acima de tudo, reescrevi tudo. . . Comecei a levar a sério minha falta
de talento.”
Irving lembra-se de ter obtido um C– em inglês do ensino médio. Sua pontuação
verbal no SAT foi de 475 em 800, o que significa que quase dois terços dos alunos que
fizeram o SAT se saíram melhor do que ele. Eu precisava ficar no ensino médio mais
um ano para ter créditos suficientes para me formar. Irving lembra que seus professores
achavam que ele era "preguiçoso" e "estúpido".
Irving não era preguiçoso nem estúpido. Mas ele era severamente disléxico: “Eu
era um azarão. . . . Se meus colegas pudessem ler nossa tarefa de história em uma
hora, eu me permitia duas ou três. Se eu não conseguisse aprender a soletrar, manteria
uma lista das palavras que mais esqueci.” Quando seu próprio filho foi diagnosticado
com dislexia, Irving finalmente entendeu por que ele próprio havia sido um aluno tão
ruim. As de Irving são lidas visivelmente mais devagar do que seus colegas de classe,
“com o dedo seguindo a frase – enquanto eu leio, enquanto eu ainda leio. A menos
que eu tenha escrito, eu leio qualquer 'isso' muito lentamente – e com meu dedo.”
Como ler e escrever não era fácil, Irving aprendeu que “para fazer qualquer coisa
realmente bem, você precisa se esforçar demais. . . . No meu caso,
aprendi que só tinha que prestar duas vezes mais atenção. Passei a apreciar que, ao
fazer algo repetidas vezes, algo que nunca foi natural se torna quase uma segunda
natureza. Você aprende que tem capacidade para isso e que isso não vem da noite
para o dia.”
Os talentosos precocemente aprendem essa lição? Eles descobrem que a
capacidade de fazer algo repetidamente, de lutar, de ter paciência, pode ser dominada
- mas não da noite para o dia?
Alguns podem. Mas aqueles que lutam cedo podem aprender melhor: “Uma razão
pela qual tenho confiança em escrever o tipo de romance que escrevo”, disse Irving,
“é que tenho confiança em minha resistência para repassar algo repetidamente, não
importa quão difícil seja. é. é.” Após seu décimo romance, Irving observou:
“Reescrever é o que eu faço melhor como escritor. Passo mais tempo revisando um
romance ou roteiro do que para escrever o primeiro rascunho.”
“Tornou-se uma vantagem”, observou Irving sobre sua incapacidade de ler e soletrar
tão fluentemente quanto os outros. “Ao escrever um romance, não faz mal a ninguém ter
que ir devagar. Não faz mal a ninguém como escritor ter que repassar algo de novo e de
novo.”
Com esforço diário, Irving se tornou um dos escritores mais magistrais e prolíficos da
história. Com esforço, ele se tornou um mestre e, com esforço, sua maestria produziu
histórias que tocaram milhões de pessoas, incluindo
EU.
O músico vencedor do Grammy e ator indicado ao Oscar Will Smith pensou muito sobre
talento, esforço, habilidade e realização. “Nunca me considerei particularmente talentoso”,
observei certa vez. “Onde eu me supero é uma ética de trabalho ridícula e doentia.”
A realização, aos olhos de Will, tem muito a ver com ir longe.

Solicitado a explicar sua ascendência à elite do entretenimento, Will disse:
A única coisa que vejo que é distintamente diferente em mim é: não tenho medo
de morrer em uma esteira. Eu não serei superado, ponto final. Você pode ter mais
talento do que eu, você pode ser mais inteligente do que eu, você pode ser mais
sexy do que eu. Você pode ser todas essas coisas. Você conseguiu em mim em
nove categorias. Mas se entrarmos na esteira juntos, há duas coisas: você sai
primeiro, ou eu vou morrer. É realmente tão simples.
Em 1940, pesquisadores da Universidade de Harvard tiveram a mesma ideia. Em um

estudo projetado para entender as “características de homens jovens saudáveis” a fim de
“ajudar as pessoas a viver vidas mais felizes e bem-sucedidas”, 130 alunos do segundo
ano foram convidados a correr em uma esteira por até cinco minutos. A esteira foi colocada
em um ângulo tão íngreme e acelerou a uma velocidade tão rápida que o homem médio
aguentou por apenas quatro minutos. Algumas duravam apenas um minuto e meio.
Por design, o teste da esteira foi exaustivo. Não apenas fisicamente, mas mentalmente.
Ao medir e depois ajustar a aptidão física básica, os pesquisadores projetaram o teste da
esteira para medir “resistência e força de vontade”. Em particular, os pesquisadores de
Harvard sabiam que correr muito não era apenas
uma função da capacidade aeróbica e da força muscular, mas também a medida em

que “um sujeito está disposto a se esforçar ou tem uma tendência a desistir antes que
a punição se torne muito severa”.
Décadas depois, um psiquiatra chamado George Vaillant acompanhou os jovens no
teste original da esteira. Então, na casa dos sessenta, esses homens foram contatados
por pesquisadores a cada dois anos desde que se formaram na faculdade, e para cada
um havia uma pasta de arquivo correspondente em Harvard literalmente repleta de
questionários, correspondência e notas de entrevistas em profundidade. Por exemplo,
os pesquisadores observaram para cada homem sua renda, progressão na carreira,
dias de doença, atividades sociais, satisfação autorrelatada com o trabalho e o
casamento, visitas a psiquiatras e uso de drogas que alteram o humor, como
tranquilizantes. Todas essas informações entraram em estimativas compostas do ajuste
psicológico geral dos homens na idade adulta.
Acontece que o tempo de execução no teste da esteira aos vinte anos foi um
preditor surpreendentemente confiável de ajuste psicológico ao longo da vida adulta.
George e sua equipe consideraram que permanecer na esteira também era uma função
de quão fisicamente aptos esses homens estavam em sua juventude, e que essa
descoberta apenas indicava que a saúde física predizia o bem-estar psicológico
posterior. No entanto, eles descobriram que o ajuste para a aptidão física básica “teve
pouco efeito na correlação do tempo de corrida com a saúde mental”.
Em outras palavras, Will Smith está no caminho certo. Quando se trata de como nós
na maratona da vida, o esforço conta tremendamente.
“Quanto tempo você teria ficado na esteira?” Perguntei a George recentemente. Eu
queria saber porque, aos meus olhos, George é um modelo de determinação. No início
de sua carreira, pouco depois de concluir sua residência em psiquiatria, George
descobriu os dados da esteira, juntamente com todas as outras informações sobre os
homens coletadas naquele momento. Como um bastão, o estudo foi passado de uma
equipe de pesquisa para outra, com interesse e energia cada vez menores. Até que
chegou a ele.
George reviveu o estudo. Ele restabeleceu contato com os homens por correio e
telefone e, além disso, entrevistou cada um pessoalmente, viajando para todos os
cantos do mundo para fazê-lo. Agora em seus oitenta anos, George sobreviveu à
maioria dos homens no estudo original. Ele está atualmente escrevendo seu quarto
livro sobre o que é até agora o mais longo estudo contínuo do desenvolvimento humano
já realizado.
Em resposta à minha pergunta sobre sua própria perseverança na esteira, George

respondeu: “Oh, eu não sou tão persistente. Quando faço palavras cruzadas no avião, sempre
olho as respostas quando estou um pouco frustrado.”
Portanto, não é muito corajoso quando se trata de palavras cruzadas.
“E quando algo está quebrado na casa, eu entrego para minha esposa, e ela conserta.”
"Então você não acha que é corajoso?" Eu perguntei.

“A razão pela qual o estudo de Harvard funciona é que eu o faço constante e
persistentemente. É a única bola que eu mantive meu olho. Porque eu sou totalmente fascinado
por isso. Não há nada mais interessante do que ver as pessoas crescerem.”
E então, após uma pequena pausa, George relembrou seus dias na escola preparatória,
onde, como atleta de atletismo do time do colégio, competiu no salto com vara. Para melhorar,
ele e os outros saltadores fizeram flexões, que ele chama de “chins”, porque você começa
pendurado em uma barra e depois se levanta até onde seu queixo paira logo acima, depois
desce novamente e repete.
“Eu poderia fazer mais queixos do que qualquer um. E não foi porque eu era muito
atlético — eu não era. A razão é que eu fiz um monte de chin-ups. eu pratiquei”.
O prolífico escritor e diretor Woody Allen, quando perguntado sobre seus conselhos para jovens
artistas, disse uma vez:
Minha observação foi que uma vez que uma pessoa realmente completava uma peça
ou um romance, ela estava no caminho certo para produzi-lo ou publicá-lo, ao contrário
da grande maioria das pessoas que me dizem que sua ambição é escrever, mas que
primeiro nível e, de fato, nunca escrever a peça ou o livro.
Ou, na formulação mais rápida de Allen, “oitenta por cento do sucesso na vida está
aparecendo”.
Na década de 1980, tanto George HW Bush quanto Mario Cuomo frequentemente repetiam
esse pouco de sabedoria em discurso após discurso, transformando o ditado em uma espécie
de meme. Assim, enquanto esses líderes dos partidos Republicano e Democrata devem ter
discordado em muitas coisas, eles estavam em completo consenso sobre a importância de
continuar o que começou.
Eu disse a George Vaillant que, se eu estivesse na equipe de pesquisa de Harvard em 1940, teria
feito uma sugestão. Eu teria permitido que os rapazes voltassem no dia seguinte, se quisessem, e
tentassem o teste da esteira novamente. Suspeito que alguns teriam voltado para ver se poderiam ficar
mais tempo, enquanto outros teriam se contentado com seu primeiro esforço cronometrado. Talvez
alguns perguntassem aos pesquisadores se eles conheciam alguma estratégia, física ou mental, para
durar mais. E talvez esses caras até se interessassem por uma terceira tentativa, e uma quarta. . . .
Então eu
criaria uma pontuação de garra com base em quantas vezes os homens retornaram voluntariamente
para ver se podiam melhorar.
Permanecer na esteira é uma coisa, e acho que está relacionado a permanecer fiel aos nossos
compromissos, mesmo quando não estamos confortáveis. Mas voltar à esteira no dia seguinte, ansioso
para tentar de novo, é, na minha opinião, ainda mais reflexo da coragem. Porque quando você não volta
no dia seguinte — quando você vira as costas para um compromisso permanentemente — seu esforço
cai para zero. Como consequência, suas habilidades param de melhorar e, ao mesmo tempo, você para
de produzir qualquer coisa com as habilidades que possui.
A esteira é, de fato, uma metáfora apropriada. De acordo com algumas estimativas, cerca de 40%
das pessoas que compram equipamentos de ginástica em casa mais tarde dizem que acabaram usando
menos do que esperavam. O quanto nos esforçamos em um determinado treino é importante, é claro,
mas acho que o maior impedimento para o progresso é que às vezes paramos de malhar completamente.
Como qualquer treinador ou atleta lhe dirá, a consistência do esforço a longo prazo é tudo.
Com que frequência as pessoas começam um caminho e depois desistem completamente dele?
Quantas esteiras, bicicletas ergométricas e conjuntos de pesos estão neste exato momento acumulando
poeira em fundações em todo o país? Quantas crianças saem para praticar um esporte e depois
desistem antes mesmo do fim da temporada? Quantos de nós prometemos tricotar suéteres para todos
os nossos amigos, mas só conseguimos meia manga antes de largar as agulhas? Idem para hortas
domésticas, caixas de compostagem e dietas. Quantos de nós começam algo novo, cheios de entusiasmo
e boas intenções, e depois desistem – permanentemente – quando encontramos o primeiro obstáculo
real, o primeiro longo platô em andamento?
Muitos de nós, ao que parece, abandonamos o que começamos muito cedo e com muita frequência.
Ainda mais do que o esforço que uma pessoa corajosa coloca em um único dia, o que importa é que ela
acorde no dia seguinte e no seguinte, pronta para entrar na esteira e continuar.
Se eu tiver a matemática aproximadamente certa, então alguém duas vezes mais

talentoso, mas metade trabalhadora do que outra pessoa, pode atingir o mesmo
nível de habilidade, mas ainda produzir muito menos ao longo do tempo. Isso ocorre
porque, à medida que os esforçados estão se aprimorando, eles também estão
empregando essa habilidade - fazer potes, escrever livros, dirigir filmes, dar
concertos. Se a qualidade e a quantidade desses potes, livros, filmes e shows são
o que conta, então o esforçado que se iguala à pessoa que é natural em habilidade
por trabalhar mais, a longo prazo, realizará mais.
“A separação entre talento e habilidade”, Will Smith aponta, “é um dos maiores
conceitos incompreendidos para pessoas que estão tentando se destacar, que têm
sonhos, que querem fazer coisas. Talento você tem naturalmente. A habilidade só é
desenvolvida por horas e horas e horas batendo em seu ofício.”
Eu acrescentaria que habilidade também não é a mesma coisa que realização.
Sem esforço, seu talento nada mais é do que seu potencial não alcançado.
Sem esforço, sua habilidade nada mais é do que o que você poderia ter feito, mas
não fez. Com esforço, o talento se torna habilidade e, ao mesmo tempo, o esforço
torna a habilidade produtiva.
Capítulo 4
COMO VOCÊ É GRITANTE?
Recentemente, dei uma palestra sobre garra para alunos de graduação na Wharton School of
Business. Mesmo antes de tirar minhas notas do pódio, um aspirante a empresário correu para
se apresentar.
Ele era encantador — cheio da energia e do entusiasmo que torna o ensino de jovens tão
gratificante. Sem fôlego, ele me contou uma história destinada a ilustrar sua própria coragem
prodigiosa. No início daquele ano, ele levantou milhares de dólares para sua start-up, indo a
comprimentos heróicos para fazê-lo, e dando várias noites no processo.
Fiquei impressionado e disse isso. Mas eu tive que acrescentar que a coragem é mais sobre
resistência do que intensidade. “Então, se você estiver trabalhando nesse projeto com a mesma
energia em um ano ou dois, me mande um e-mail. Posso dizer mais sobre o seu grito então.”
Ele estava intrigado. "Bem, eu posso não estar trabalhando na mesma coisa em alguns anos."
Bom ponto. Muitos empreendimentos que parecem promissores no início acabam

seriamente. Muitos planos de negócios otimistas acabam na lixeira.
“Ok, então talvez essa start-up em particular não seja o que você está trabalhando. Mas se
você não está trabalhando na mesma indústria, se você está em alguma atividade totalmente não
relacionada , então não tenho certeza se sua história ilustra coragem.”
"Você quer dizer, ficar em uma empresa?" Eu perguntei.
"Não necessariamente. Mas pular de um tipo de busca para outro – de um conjunto de
habilidades para um totalmente diferente – não é isso que pessoas corajosas fazem.”
“Mas e se eu me mover muito e, enquanto estiver fazendo isso, estiver trabalhando

incrivelmente duro?”
“Grit não é apenas trabalhar incrivelmente duro. Isso é apenas uma parte.”
Pausa.
"Por que?"
“Bem, para começar, não há atalhos para a excelência. em desenvolvimento
experiência real, descobrir problemas realmente difíceis, tudo leva tempo - mais
do que a maioria das pessoas imagina. E então, você sabe, você tem que aplicar aqueles
habilidades e produzir bens ou serviços valiosos para as pessoas. Roma
não foi construído em um dia.”
Ele estava ouvindo, então eu continuei.
“E aqui está a coisa realmente importante. Grit é sobre trabalhar
algo com o qual você se importa tanto que está disposto a permanecer fiel a ele.”
“É fazer o que você ama. Entendi."
“Certo, é fazer o que você ama, mas não apenas se apaixonar – ficar
Vê isso."
Quão corajoso você é? Abaixo está uma versão da Grit Scale que desenvolvi para o meu
estudo em West Point e que usei em outros estudos descritos neste livro.
Leia cada frase e, à direita, marque a caixa que faz sentido.
Não pense demais nas perguntas. Em vez disso, pergunte a si mesmo como você compara
– não apenas para seus colegas de trabalho, amigos ou familiares – mas para “a maioria das pessoas”.
de jeito nenhum não muito De alguma forma Na maioria das vezes muitíssimo
como eu como eu como eu como eu como eu
1.Novas ideias 5 4 3 dois 1

e projetos
As vezes
distraia-me
do anterior
uns.
2. Contratempos 1 dois 3 4 5
não
desencorajar-me.
eu não desisto
facilmente.
3. Costumo definir um 5 4 3 dois 1

gol, mas depois
escolher
perseguir para
um diferente.
4. Eu sou difícil 1 dois 3 4 5

trabalhador.
5. Eu tenho 5 4 3 dois 1
dificuldade
mantendo meu
focar em
projetos que
levar mais do que
alguns meses para
completo.
6.Eu termino 1 dois 3 4 5

o que quer que eu
começar.
7. Meus interesses 5 4 3 dois 1
mudar de
ano a ano.
8. Eu sou 1 dois 3 4 5
diligente. eu nunca
desistir.
9. Eu estive 5 4 3 dois 1
obcecado com
uma certa ideia
ou projeto para
pouco tempo, mas
depois perdido
interesse.
10. Eu tenho 1 dois 3 4 5

superar
contratempos para
conquistar um
importante
desafio.
Para calcular sua pontuação total de garra, some todos os pontos para as caixas que você
verificado e divida por 10. A pontuação máxima nesta escala é 5 (extremamente
corajoso), e a pontuação mais baixa possível é 1 (nada corajoso).
Você pode usar o gráfico abaixo para ver como suas pontuações se comparam a um grande
amostra de adultos americanos.I
percentil Pontuação de Grit
10% 2,5
vinte% 3,0
30% 3.3
40% 3,5
cinquenta% 3.8
60% 3.9
70% 4.1
80% 4.3
90% 4,5
95% 4.7
99% 4.9
Tenha em mente que sua pontuação é um reflexo de como você se vê certo

agora. Quão corajoso você é neste momento de sua vida pode ser diferente de
quão corajoso você era quando era mais jovem. E se você pegar a Escala de Grit
novamente mais tarde, você pode obter uma pontuação diferente. Como este livro continuará a
show, há todas as razões para acreditar que a garra pode mudar.
A garra tem dois componentes: paixão e perseverança. Se você quer contar
um pouco mais profundo, você pode calcular pontuações separadas para cada componente: Para
sua pontuação de paixão, some seus pontos para os itens ímpares e
divida por 5. Para sua pontuação de perseverança, some seus pontos para os itens pares e
divida por 5.
Se você teve uma pontuação alta em paixão, provavelmente teve uma pontuação alta em
perseverar também. E vice versa. Ainda assim, vou adivinhar que o seu
pontuação de perseverança é um pouquinho maior do que sua pontuação de paixão. Isso não é
verdade para todas as pessoas, mas é verdade para a maioria das pessoas que estudei. Por exemplo, eu
fiz a escala enquanto escrevia este capítulo, e pontuei 4,6 no geral. minha
a pontuação de perseverança foi de 5,0, e minha pontuação de paixão foi de apenas 4,2.
Por mais estranho que pareça, manter o foco em metas consistentes ao longo do tempo
é mais uma luta para mim do que trabalhar duro e se recuperar dos contratempos.
Esse padrão consistente – pontuações de perseverança mais frequentemente do que
pontuações de paixão – é uma pista de que paixão e perseverança não são exatamente
a mesma coisa. No restante deste capítulo, explicarei como eles diferem e mostrarei como
entendê-los como duas partes de um todo.
Ao fazer a Escala de Grit, você deve ter notado que nenhuma das perguntas da paixão
perguntou o quão intensamente você está comprometido com seus objetivos. Isso pode
parecer estranho, porque a palavra paixão é frequentemente usada para descrever
emoções intensas. Para muitas pessoas, paixão é sinônimo de paixão ou obsessão. Mas
em entrevistas sobre o que é preciso para ter sucesso, os grandes empreendedores
costumam falar sobre um tipo diferente de comprometimento. Em vez de intensidade, o
que surge repetidamente em seus comentários é a ideia de consistência ao longo do
tempo.
Por exemplo, ouvi falar de chefs que cresceram assistindo Julia Child na televisão e
permaneceram fascinados por cozinhar até a idade adulta. Ouvi falar de investidores cuja
curiosidade sobre os mercados financeiros é tão aguçada em sua quarta ou quinta década
de investimento quanto em seu primeiro dia de negociação. Já ouvi falar de matemáticos
que trabalham em um problema – o mesmo problema – dia e noite durante anos, sem que
onze decidissem: “Ah, que se dane esse teorema! Estou passando para outra coisa.” E é
por isso que as perguntas que geram sua pontuação de paixão pedem que você reflita
sobre o quão firme você mantém as metas ao longo do tempo. A paixão é a palavra certa
para descrever a devoção sustentada e duradoura? Alguns podem dizer que eu deveria
encontrar uma palavra melhor.
Talvez sim. Mas o importante é a ideia em si: o entusiasmo é comum.
A resistência é rara.
Considere, por exemplo, Jeffrey Gettleman. Por cerca de uma década, Jeff foi o chefe
da sucursal da África Oriental para o New York Times. Em 2012, ele ganhou o Prêmio
Pulitzer de Reportagem Internacional por sua cobertura do conflito na África Oriental. Ele
é uma espécie de celebridade no mundo do jornalismo internacional, amplamente
admirado por sua coragem de buscar matérias que colocam sua vida em risco e, também,
por sua vontade de relatar eventos que são inimaginavelmente horríveis.
Conheci Jeff quando tínhamos vinte e poucos anos. Na época, nós dois estávamos
cursando mestrado na Universidade de Oxford. Para mim, isso foi antes da McKinsey,
antes de dar aulas e antes de me tornar psicóloga. Para Jeff, isso foi antes de ele escrever
sua primeira notícia. Acho que é justo dizer que, naquela época, nenhum de nós sabia
exatamente o que queríamos ser quando crescessemos – e nós dois estávamos tentando
desesperadamente descobrir isso.
Falei com Jeff no telefone recentemente. Ele estava em Nairóbi, sua base entre as
viagens a outras partes da África. A cada poucos minutos, tínhamos que perguntar uns
aos outros se ainda podíamos ser ouvidos. Depois de relembrar nossos colegas de classe
e trocar notícias sobre nossos filhos, pedi a Jeff que refletisse sobre a ideia de paixão e
como ela havia se desenrolado em sua vida.
“Durante muito tempo, tive uma noção muito clara de onde queria
ser,” Jeff me disse. “E essa paixão é viver e trabalhar na África Oriental.”
“Ah, eu não sabia – presumi que sua paixão fosse o jornalismo, não uma determinada
área do mundo. Se você pudesse ser jornalista ou viver apenas na África Oriental, qual
você escolheria?”
Eu esperava que Jeff escolhesse jornalismo. Eu não.
“Olha, o jornalismo é uma ótima opção para mim. Eu sempre gravitei para a escrita. Eu
sempre estive bem em novas situações. Mesmo o lado conflitante do jornalismo – isso fala
com a minha personalidade. Eu gosto de desafiar a autoridade. Mas acho que o jornalismo
tem sido, em certo sentido, um meio para um fim.”
A paixão de Jeff surgiu ao longo dos anos. E não foi apenas um processo de descoberta
passiva – de desenterrar uma pequena joia escondida dentro de sua psique – mas sim de
construção ativa. Jeff não foi apenas em busca de sua paixão – ele ajudou a criá-la.
Mudando-se para Ithaca, Nova York, de Evanston, Illinois, Jeff, aos dezoito anos, não
poderia ter previsto sua futura carreira. Na Cornell, acabei me formando em filosofia, em
parte porque “era o mais fácil de cumprir os requisitos”. Então, no verão após o primeiro
ano, visitei a África Oriental. E esse foi o começo do começo: “Não sei explicar. Este lugar
simplesmente explodiu minha mente. Havia um espírito aqui com o qual eu queria me
conectar e queria torná-lo parte da minha vida.”
Assim que voltou para Cornell, Jeff começou a fazer cursos em suaíli e, depois do
segundo ano, tirou um ano de folga para viajar pelo mundo de mochila.
Durante essa viagem, ele retornou à África Oriental, experimentando a mesma maravilha
que sentiu na primeira vez que o visitou.
Ainda assim, não estava claro como ele faria uma vida lá. Como ele atingiu o jornalismo
como uma carreira? Um professor que admirava a escrita de Jeff sugeriu isso, e Jeff se
lembra de ter pensado: “Essa é a ideia mais idiota que já ouvi de quem quer trabalhar para
um jornal chato?”
. . .(Lembro-me de pensar
professor: quem queraser
mesma coisa uma
um professor vez sobre
chato?) se tornar um
Eventualmente, Jeff
trabalhou para o jornal estudantil, o Cornell Daily Sun - mas como fotógrafo, não como
escritor.
“Quando cheguei a Oxford, estava bastante perdido academicamente. Foi chocante para
os professores de Oxford que eu realmente não soubesse o que queria fazer. Eles ficaram
tipo, 'Por que você está aqui? Este é um lugar sério. Você deve ter uma noção firme do que
quer estudar ou não deveria estar aqui.'”
Meu palpite na época era que Jeff iria buscar o fotojornalismo. Ele me lembrou Robert
Kincaid, o fotógrafo mundano e sábio interpretado por Clint Eastwood em The Bridges of
Madison County, que foi lançado na época em que nos tornamos amigos. Na verdade, ainda
me lembro das fotografias que Jeff me mostrou vinte anos atrás. Achei que fossem da
National Geographic, mas na verdade ele mesmo os tinha levado.
Em seu segundo ano em Oxford, ele descobriu que o jornalismo era ainda mais
adequado: “Uma vez que aprendi mais sobre ser jornalista e como isso poderia me levar de
volta à África, e como isso seria divertido, e eu poderia escrever mais criativamente do que
eu imaginava que o jornalismo fosse, então eu fiquei tipo, 'Dane-se, é isso que eu vou fazer.'
Eu estabeleci um caminho muito deliberado que era possível, porque a indústria do
jornalismo era muito hierárquica, e era claro como ir de A para B para C para D, etc.”
Step A estava escrevendo para o jornal estudantil de Oxford, Cherwell. O passo B era
um estágio de verão em um pequeno jornal em Wisconsin. Etapa C foi o St.
Petersburg Times na Flórida na batida do Metro. O passo D era o Los Angeles Times. Step
E foi o New York Times como correspondente nacional em Atlanta. O Passo F estava sendo
enviado para o exterior para cobrir histórias de guerra e, em 2006 – pouco mais de uma
década desde que ele havia estabelecido a meta – ele finalmente alcançou o passo G: tornar-
se chefe da sucursal da África Oriental do New York Times .
“Foi uma estrada muito sinuosa que me levou a todos os tipos de lugares. E foi difícil,
desanimador, desmoralizante, assustador e todo o resto. Mas enfim, cheguei aqui. Cheguei
exatamente onde queria estar.”
Quanto a tantos outros modelos de garra, a metáfora comum da paixão como fogos de
artifício não faz sentido quando você pensa no que a paixão significa para Jeff Gettleman.
Fogos de artifício explodem em uma explosão de glória, mas rapidamente fracassam, deixando
apenas fiapos de fumaça e uma memória do que já foi espetacular. O que a jornada de Jeff sugere,
em vez disso, é a paixão como uma bússola – aquela coisa que leva algum tempo para você
construir, mexer e finalmente acertar, e que então o guia em sua longa e sinuosa estrada para
onde, em última análise, você quer estar.
O técnico do Seattle Seahawks, Pete Carroll, coloca desta forma: “Você tem uma filosofia de vida?”
Para alguns de nós, a pergunta não faz sentido. Podemos dizer: Bem, eu tenho um monte de
coisas que estou buscando. Muitos gols. Muitos projetos. Qual você quer dizer?
Mas outros não têm problema em responder com convicção: Isto é o que eu
querer.
Tudo fica um pouco mais claro quando você entende o nível do objetivo sobre o qual Pete está
perguntando. Ele não está perguntando sobre o que você quer fazer hoje, especificamente, ou
mesmo este ano. Ele está perguntando o que você está tentando tirar da vida. Em termos de garra,
ele está perguntando sobre sua paixão.
A filosofia de Pete é: Faça as coisas melhor do que nunca. Como com Jeff, demorou um pouco
para descobrir o que, no sentido mais amplo, ele estava buscando. O momento crucial veio em um
ponto baixo em sua carreira de treinador: logo após ser demitido como treinador do New England
Patriots. Este foi o primeiro e único ano em sua vida em que Pete não estava jogando ou treinando
futebol. Nesse momento, um de seus bons amigos o incentivou a considerar algo mais abstrato do
que qual trabalho seguir: “Você precisa ter uma filosofia”.
Pete percebeu que não tinha uma e precisava: “Se eu tivesse a chance de administrar uma
organização novamente, teria que estar preparado com uma filosofia que guiaria todas as minhas
ações”. Pete pensou e refletiu muito: “Minha vida nas próximas semanas e meses foi cheia de
anotações e preenchimento de fichários”. Ao mesmo tempo, ele estava devorando os livros de John
Wooden, o lendário treinador de basquete da UCLA que ganhou um recorde de dez campeonatos
nacionais.
Como muitos treinadores, Pete já havia lido Wooden. Mas desta vez, ele estava lendo Wooden
e entendendo, em um nível muito mais profundo, o que o ícone do coaching tinha a dizer. E a coisa
mais importante que Wooden disse foi
que, embora uma equipe tenha que fazer um milhão de coisas bem, descobrir a visão
abrangente é de extrema importância.
Pete percebeu naquele momento que objetivos específicos – vencer um jogo específico,
ou até mesmo um campeonato sazonal, ou descobrir esse elemento da escalação ofensiva,
ou a maneira de falar com os jogadores – precisavam de coordenação, precisavam de
propósito: A filosofia definida fornece as diretrizes e os limites que o mantêm no caminho
certo”, disse ele.
Uma maneira de entender o que Pete está falando é visualizar os objetivos em uma
hierarquia.
Na parte inferior dessa hierarquia estão nossos objetivos mais concretos e específicos
- as tarefas que temos em nossa lista de afazeres de curto prazo: quero sair hoje às oito da
manhã. Quero ligar de volta para meu parceiro de negócios. Quero terminar de escrever o
e-mail que comecei ontem. Esses objetivos de baixo nível existem meramente como meios
para atingir os fins. Queremos realizá-los apenas porque eles nos dão outra coisa que
queremos. Em contraste, quanto mais alto o objetivo nessa hierarquia, mais abstrato, geral
e importante ele é. Quanto mais alto o objetivo, mais ele é um fim em si mesmo, e menos é
apenas um meio para um fim.
No diagrama que esbocei aqui, existem apenas três níveis. Isso é uma simplificação
excessiva. Entre o nível mais baixo e o mais alto pode haver várias camadas de metas de
nível médio. Por exemplo, sair de casa às oito da manhã é uma meta de baixo nível. Só
importa por causa de um objetivo de nível médio: chegar ao trabalho a tempo. Por que você
se importa com isso? Porque você quer ser pontual. Por que você se importa com isso?
Porque ser pontual mostra respeito pelas pessoas com quem você trabalha. Por que isso é
importante?
Porque você se esforça para ser um bom líder.
Se no decorrer de se perguntar esses “Por quê?” perguntas sua resposta é simplesmente

"Só porque!" então você sabe que chegou ao topo de uma hierarquia de objetivos. A meta de
nível superior não é um meio para nenhum outro fim. Ao contrário, é um fim em si mesmo.
Alguns psicólogos gostam de chamar isso de "preocupação máxima".
Eu mesmo, penso neste objetivo de nível superior como uma bússola que dá direção e
significado a todos os objetivos abaixo dele.
Considere o arremessador do Hall da Fama, Tom Seaver. Quando se aposentou em 1987,
aos 42 anos, acumulava 311 vitórias; 3.640 rebatidas; 61 desligamentos; e uma média de
corridas ganhas de 2,86. Em 1992, quando Seaver foi eleito para o Hall da Fama, ele recebeu
a maior porcentagem de votos de todos os tempos: 98,8%. Durante seus vinte anos de carreira
profissional no beisebol, Seaver pretendia lançar "o melhor que eu puder dia após dia, ano após
ano". Aqui está como essa intenção deu significado e estrutura a todos os seus objetivos de
ordem inferior:
Arremesso. . . determina o que eu como, quando vou para a cama, o que faço quando
estou acordado. Isso determina como eu passo minha vida quando não estou lançando.
Se isso significa que eu tenho que vir para a Flórida e não posso me bronzear porque
eu poderia me queimar que me impediria de vomitar por alguns dias, então eu nunca
fico sem camisa no sol. . . . Se isso significa que tenho que me
lembrar de acariciar cães com a mão esquerda ou jogar lenha no fogo com a mão
esquerda, também faço isso. Se isso significa que no inverno eu como queijo cottage
em vez de biscoitos de chocolate para manter meu peso baixo, então eu como queijo
cottage.
A vida que Seaver descreveu parece sombria. Mas não era assim que Seaver via as coisas:
“Pitching é o que me deixa feliz. Dediquei minha vida a isso. . . .
Já decidi o que quero fazer. Fico feliz quando arremesso bem, então só faço coisas que me
ajudam a ser feliz.”
O que quero dizer com paixão não é apenas que você tem algo com o qual se importa. O
que quero dizer é que você se preocupa com esse mesmo objetivo final de uma maneira
permanente, leal e constante. Você não é caprichoso. Todos os dias, você acorda pensando
nas perguntas sobre as quais adormeceu pensando. Você está, em certo sentido, apontando
na mesma direção, sempre ansioso para dar o menor passo à frente do que dar um passo para
o lado, em direção a algum outro destino. No extremo, pode-se chamar seu foco de obsessivo.
A maioria de suas ações deriva seu significado de sua fidelidade à sua preocupação final, sua
filosofia de vida.
Você tem suas prioridades em ordem.
Garra é manter o mesmo objetivo de alto nível por muito tempo.

Além disso, essa “filosofia de vida”, como diria Pete Carroll, é tão interessante e
importante que organiza grande parte de sua atividade de vigília. Em pessoas muito
corajosas, a maioria dos objetivos de nível médio e baixo estão, de uma forma ou de
outra, relacionados a esse objetivo final. Em contraste, a falta de garra pode vir de ter
estruturas de objetivos menos coerentes.
Aqui estão algumas maneiras pelas quais a falta de coragem pode se mostrar.
Conheci muitos jovens que podem articular um sonho - por exemplo, ser médico ou
jogar basquete na NBA - e podem imaginar vividamente como isso seria maravilhoso,
mas não conseguem apontar para o nível médio e objetivos de nível inferior que os
levarão até lá. Sua hierarquia de metas tem uma meta de nível superior, mas não
suporta metas de nível médio ou baixo:
Isso é o que meu bom amigo e colega psicólogo Gabriele Oettingen chama de
“fantasia positiva”. A pesquisa de Gabriele sugere que entregar-se a visões de um
futuro positivo sem descobrir como chegar lá, principalmente considerando quais
obstáculos estão no caminho, tem recompensas de curto prazo, mas custos de longo
prazo. No curto prazo, você se sente muito bem com sua aspiração de ser médico. No
longo prazo, você vive com a decepção de não ter alcançado seu objetivo.
Ainda mais comum, eu acho, é ter um monte de metas de nível médio que
não correspondem a nenhuma meta unificadora de nível superior:
Ou ter algumas hierarquias de objetivos concorrentes que não estão de forma

alguma conectadas umas às outras:
Até certo ponto, o conflito de objetivos é uma característica necessária da existência humana.
Por exemplo, tenho uma hierarquia de objetivos como profissional e outra como mãe. Até mesmo
Tom Seaver admite que a agenda de viagens e treinos de um jogador profissional de beisebol
tornava difícil passar tanto tempo com sua esposa e filhos quanto ele gostaria. Então, embora
arremessar fosse sua paixão profissional, havia outras hierarquias de objetivos que obviamente
importavam para ele.
Como Seaver, tenho uma hierarquia de objetivos para o trabalho: usar a ciência psicológica
para ajudar as crianças a prosperar. Mas tenho uma hierarquia de objetivos separada que envolve
ser a melhor mãe que posso ser para minhas duas filhas. Como qualquer pai que trabalha sabe,
ter duas “preocupações supremas” não é fácil. Parece que nunca há tempo, energia ou atenção
suficientes para todos. Decidi viver com essa tensão. Quando jovem, considerei alternativas –
não ter minha carreira ou não criar uma família – e decidi que, moralmente, não havia “decisão
certa”, apenas uma decisão que era certa para mim.
Assim, a ideia de que cada momento de vigília em nossas vidas deve ser guiado por um
objetivo de nível superior é um extremo idealizado que pode não ser desejável mesmo para os
mais corajosos de nós. Ainda assim, eu argumentaria que é possível reduzir longas listas de
objetivos de trabalho de nível médio e baixo de acordo com a forma como eles servem a um
objetivo de suprema importância. E acho que um objetivo profissional de alto nível , em vez de
qualquer outro número, é o ideal.
Em suma, quanto mais unificadas, alinhadas e coordenadas nossas hierarquias de objetivos,
melhor.
Warren Buffett – o multibilionário que se fez por conta própria cuja riqueza pessoal, adquirida
inteiramente em sua própria vida, é aproximadamente o dobro do tamanho da doação da
Universidade de Harvard – supostamente deu ao seu piloto um processo simples de três etapas
para priorizar.
A história é assim: Buffett se volta para seu fiel piloto e diz que ele deve ter sonhos maiores
do que voar Buffett para onde ele precisa
vai. O piloto confessa que sim. E então Buffett o conduz por três etapas.
Primeiro, você escreve uma lista de vinte e cinco objetivos de carreira.

Em segundo lugar, você faz um exame de consciência e circula os cinco objetivos de maior
prioridade. Apenas cinco.
Terceiro, você dá uma boa olhada nos vinte objetivos que você não circulou.
Estes você evita a todo custo. Eles são o que o distrai; eles consomem tempo e energia, desviando
sua atenção dos objetivos que mais importam.
Quando ouvi essa história pela primeira vez, pensei: quem poderia ter até vinte e cinco objetivos
de carreira diferentes? Isso é meio ridículo, não é? Então comecei a escrever em um pedaço de
papel pautado todos os projetos em que estou trabalhando atualmente. Quando cheguei à linha trinta
e dois, percebi que poderia me beneficiar desse exercício.
Curiosamente, a maioria dos objetivos em que pensei espontaneamente eram objetivos de nível
médio. As pessoas geralmente adotam esse nível de meta quando são solicitadas a escrever uma
série de metas, não apenas uma.
Para me ajudar a priorizar, adicionei colunas que me permitiram classificar o quão interessantes
e importantes esses projetos eram. Classifiquei cada objetivo em uma escala de 1 a 10, do menos ao
mais interessante e, novamente, do menos ao mais importante. Multipliquei esses números para
obter um número de 1 a 100. Nenhum dos meus objetivos tinha uma classificação de “interesse x
importância” tão alta quanto 100, mas nenhuma era tão baixa quanto 1 também.
Então tentei seguir o conselho de Buffett e circulei apenas alguns dos objetivos mais interessantes
e importantes, relegando o resto à categoria de evitar a todo custo.
Tentei, mas simplesmente não consegui.

Depois de um ou dois dias me perguntando quem estava certo – eu ou Warren Buffett – percebi
que muitos dos meus objetivos estavam, de fato, relacionados uns aos outros. A maioria, na verdade,
eram meios para fins, preparando-me para progredir em direção a um objetivo final: ajudar as crianças
a alcançar e prosperar. Havia apenas alguns objetivos profissionais para os quais isso não era
verdade. Relutantemente, decidi colocá-los na lista de evitar a todo custo.
Agora, se eu pudesse sentar com Buffett e repassar minha lista com ele (o que é improvável, já
que duvido que minhas necessidades classifiquem um lugar em sua hierarquia de objetivos), ele
certamente me diria que o objetivo deste exercício é enfrentar o fato de que o tempo e a energia são
limitados. Qualquer pessoa de sucesso tem que
decidir o que fazer, em parte, decidindo o que não fazer. Entendi. E ainda tenho
um caminho a percorrer nessa conta.
Mas eu também diria que a priorização convencional não é suficiente. Quando
você tem que dividir suas ações entre vários objetivos de carreira de alto nível
muito diferentes, você fica extremamente em conflito. Você precisa de uma bússola
interna — não duas, três, quatro ou cinco.
Frank Modell, The New Yorker, 7 de julho de 1962, The New Yorker Collection/The Cartoon Bank.
Assim, ao exercício de três etapas de Buffett de priorização, eu acrescentaria uma etapa

adicional: pergunte a si mesmo: até que ponto essas metas servem a um propósito comum?
Quanto mais eles fizerem parte da mesma hierarquia de objetivos - importante porque eles
servem ao mesmo objetivo final - mais focada será sua paixão.
Se você seguir esse método de priorização, você se tornará um arremessador do Hall

da Fama ou ganhará mais dinheiro do que qualquer outra pessoa na história? Provavelmente
não. Mas você terá uma chance melhor de chegar a algum lugar com o qual você se importa
– uma chance melhor de se aproximar de onde você quer estar.
Quando você vê seus objetivos organizados em uma hierarquia, percebe que garra não é
perseguir teimosamente – a todo custo e ad infinitum – cada objetivo de baixo nível em sua
lista. Na verdade, você pode esperar abandonar algumas das coisas nas quais está
trabalhando muito neste momento. Nem todos vão dar certo. Claro, você deve se esforçar –
até um pouco mais do que você acha necessário. Mas não bata sua cabeça contra a parede
tentando seguir em frente em algo que é, meramente, um meio para um fim mais importante.
Pensei em como é importante saber como as metas de baixo nível se encaixam na

hierarquia geral de uma pessoa quando ouvi Roz Chast, a célebre cartunista da New Yorker ,
dar uma palestra na biblioteca local. Ela nos disse que sua taxa de rejeição é, neste estágio
de sua carreira, cerca de 90%. Ela alegou que costumava ser muito, muito maior.
Liguei para Bob Mankoff, o editor de desenhos animados da New Yorker, para perguntar
se esse número é típico. Para mim, parecia chocantemente alto. Bob me disse que Roz era
de fato uma anomalia. Ufa! Eu pensei. Eu não queria pensar em todos os cartunistas do
mundo sendo rejeitados nove em cada dez vezes. Mas então Bob me disse que a maioria
dos cartunistas vive com ainda mais rejeição. Em sua revista, “cartunistas contratados”, que
têm chances dramaticamente melhores de serem publicados do que qualquer outra pessoa,
enviam coletivamente cerca de quinhentos cartuns toda semana. Em uma determinada
edição, há apenas espaço, em média, para cerca de dezessete deles. Fiz as contas: é uma
taxa de rejeição de mais de 96%.
"Meu Deus! Quem continuaria quando as chances são tão sombrias?”

Bem, por um lado: o próprio Bob.
A história de Bob revela muito sobre como a perseverança obstinada em direção a uma meta
de nível superior requer, talvez paradoxalmente, alguma flexibilidade nos níveis mais baixos da
hierarquia de metas. É como se o objetivo de nível mais alto fosse escrito a tinta, uma vez que
você vivesse e refletisse o suficiente para saber qual é esse objetivo, e os objetivos de nível
inferior fossem escritos a lápis, para que você possa revisá-los e às vezes apagá-los
completamente. , e, em seguida, descobrir novos para tomar o seu lugar.
Aqui está o meu desenho nada nova -iorquino para mostrar o que quero dizer:
O gol de baixo nível com o X de aparência raivosa foi bloqueado. É um deslize de rejeição,
um revés, um beco sem saída, um fracasso. A pessoa corajosa ficará desapontada, ou até mesmo
com o coração partido, mas não por muito tempo.
Em breve, a pessoa corajosa identifica um novo objetivo de baixo nível - desenha
outro desenho animado, por exemplo — que serve ao mesmo propósito.
Um dos lemas dos Boinas Verdes é: “Improvisar, adaptar, superar”.

Muitos de nós ouvimos quando crianças: “Se no começo você não conseguir, tente, tente
novamente”. Bom conselho, mas como se costuma dizer "tente, tente novamente, depois tente
algo diferente." Nos níveis mais baixos de uma hierarquia de objetivos, é exatamente isso que é necessário.
Aqui está a história de Bob Mankoff:
Como Jeff Gettleman, chefe da sucursal do New York Times na África Oriental, Bob nem
sempre teve uma paixão claramente definida. Quando criança, Bob gostava de desenhar,
e em vez de frequentar sua escola local no Bronx, ele foi para a LaGuardia High School
of Music and Art, mais tarde ficcionalizada no filme Fame. Uma vez lá, porém, ele deu
uma olhada na competição e ficou intimidado.
“Estar exposto ao verdadeiro talento de desenho”, lembra Bob, “fez o meu murchar.
Eu não toquei em uma caneta, lápis ou pincel por três anos depois de me formar.”
Em vez disso, me matriculei na Syracuse University, onde estudei filosofia e psicologia.
Em seu último ano, ele comprou um livro chamado Learning to Cartoon do lendário
Syd Hoff, um exemplo da máxima “o esforço conta duas vezes”. Ao longo de sua vida,
Hoff contribuiu com 571 caricaturas para a New Yorker, escreveu e ilustrou mais de
sessenta livros infantis, desenhou duas histórias em quadrinhos e contribuiu literalmente
com milhares de desenhos e caricaturas para outras publicações. O livro de Hoff
começa alegremente com “É difícil se tornar um cartunista? Não, não é. E para provar
isso, escrevi este livro. . . .” Ele termina com um capítulo chamado “Como sobreviver a
deslizes de rejeição”. No meio há lições sobre composição, perspectiva, figura humana,
expressões faciais e assim por diante.
Bob usou o conselho de Hoff para criar vinte e sete desenhos animados. Ele andava
de uma revista para outra, tentando fazer uma venda — mas não a New Yorker, que
não via cartunistas pessoalmente. E ele foi, é claro, sumariamente rejeitado por todos
os editores que viu. A maioria pediu que ele tentasse novamente, com mais desenhos,
na semana seguinte. "Mais?" Bob se perguntou. "Como alguém poderia fazer mais de
vinte e sete desenhos animados?"
Antes que pudesse reler o último capítulo de Hoff sobre as cartas de rejeição, Bob
recebeu a notícia de que era elegível para ser convocado para o combate no Vietnã.
Ele não tinha grande desejo de ir; na verdade, ele tinha um grande desejo de não fazê-
lo . Então ele se reaproveitou – rapidamente – como estudante de pós-graduação em
psicologia experimental. Ao longo dos próximos anos, enquanto corria ratos em
labirintos, encontrei tempo, quando podia, para desenhar. Então, pouco antes de obter
seu doutorado, ele percebeu que a psicologia da pesquisa não era sua vocação:
“Lembro que minha característica definidora de personalidade era outra. Eu sou o cara
mais engraçado que você já conheceu – era assim que eu pensava de mim mesmo –
eu sou engraçado.”
Por um tempo, Bob considerou duas maneiras de fazer do humor sua carreira: “Eu
disse, ok, vou fazer stand-up, ou vou ser cartunista”. Ele se jogou em ambos com
gosto: “O dia todo eu escrevia rotinas e
depois, à noite, desenhava caricaturas.” Mas com o tempo, um desses dois objetivos
de nível médio tornou-se mais atraente do que o outro: “O stand-up era diferente naquela
época. Não havia clubes de comédia. Eu teria que ir para o Cinturão Borscht, e eu
realmente não queria. . . . Eu sabia que meu humor não funcionaria
como eu queria para essas pessoas.”
Então Bob largou a comédia stand-up e dedicou toda a sua energia aos desenhos
animados. “Depois de dois anos de submissão, tudo o que eu tinha para mostrar eram
rejeições de nova- iorquinos suficientes para colocar papel de parede no meu banheiro.”
Houve pequenas vitórias - desenhos animados vendidos para outras revistas - mas
naquela época o objetivo de nível superior de Bob havia se tornado muito mais específico
e ambicioso: ele não queria apenas ser engraçado para ganhar a vida, ele queria estar
entre os melhores cartunistas do mundo. “O New Yorker estava para o desenho animado
o que o New York Yankees estava para o beisebol – o melhor time”, explica Bob. “Se
você conseguiu fazer esse time, você também foi um dos melhores.”
As pilhas de recibos de rejeição sugeriram a Bob que “tentar, tentar de novo” não
estava funcionando. Resolvi fazer algo diferente. “Fui à Biblioteca Pública de Nova York
e procurei todos os cartuns de 1925 que já haviam sido impressos na New Yorker.” No
começo, pensei que talvez ele não desenhasse bem o suficiente, mas era fácil ver que
alguns cartunistas nova- iorquinos muito bem-sucedidos eram desenhistas de terceira
categoria. Então Bob pensou que algo poderia estar errado com o tamanho de suas
legendas — muito curtas ou muito longas — mas essa possibilidade também não era
aceita. As legendas eram geralmente breves, mas nem sempre, e de qualquer forma,
Bob's não parecia incomum a esse respeito. Então Bob pensou que talvez estivesse
errando o alvo com seu tipo de humor. De novo não: alguns cartoons de sucesso eram
caprichosos, alguns satíricos, alguns filosóficos e alguns apenas interessantes.
A única coisa que todos os cartuns tinham em comum era isso: eles faziam o leitor
pensar.
E aqui estava outra linha comum: todo cartunista tinha um estilo pessoal que era
distintamente seu. Não havia um único estilo “melhor”. Pelo contrário, o que importava
era que o estilo era, de uma forma muito profunda e idiossincrática, uma expressão do
cartunista individual.
Folheando, literalmente, todos os cartuns que a New Yorker já havia publicado, Bob
sabia que poderia fazer o mesmo. Ou melhor. “Pensei: 'Posso fazer isso, posso fazer
isso.' Eu tinha total confiança.” Ele sabia que podia desenhar caricaturas que fariam as
pessoas pensarem, e sabia que podia desenvolver seu próprio estilo: “Trabalhei com
vários estilos. Eventualmente, eu fiz meu estilo de pontos.”
O agora famoso estilo pontilhado dos desenhos de Bob é chamado de pontilhado,

e Bob o havia experimentado originalmente no ensino médio, quando descobriu o
impressionista francês Georges Seurat.
Depois de ser rejeitado pela New Yorker cerca de duas mil vezes
entre 1974 e 1977, Bob enviou o desenho, abaixo. Foi aceito.
Robert Mankoff, The New Yorker, 20 de junho de 1977, The New Yorker Collection/The Cartoon Bank.
No ano seguinte, vendeu treze cartuns para a New Yorker, depois vinte e cinco no ano
seguinte, depois vinte e sete. Em 1981, Bob recebeu uma carta da revista perguntando se
ele consideraria se tornar um cartunista contratado.
Ele disse sim.
Em seu papel de editor e mentor, Bob aconselha os aspirantes a cartunistas a enviarem

seus desenhos em lotes de dez, “porque no desenho animado, como na vida, nove em
cada dez coisas nunca dão certo”.
Na verdade, desistir de metas de nível inferior não é apenas perdoável, às vezes é
absolutamente necessário. Você deve desistir quando uma meta de nível inferior puder ser
trocada por outra mais viável. Também faz sentido mudar de caminho quando um objetivo
de nível inferior diferente – um meio diferente para o mesmo fim – é apenas mais eficiente,
ou mais divertido, ou por qualquer motivo que faça mais sentido do que seu plano original.
Em qualquer viagem longa, desvios são esperados.

No entanto, quanto mais alto o objetivo, mais faz sentido ser teimoso. Pessoalmente,
tento não ficar muito preso a um pedido de financiamento rejeitado, a um trabalho acadêmico
ou a um experimento fracassado. A dor desses fracassos é real, mas não fico pensando
neles por muito tempo antes de seguir em frente. Em contraste, não desisto tão facilmente
de metas de nível médio e, francamente, não consigo imaginar nada que mude meu objetivo
final, minha filosofia de vida, como diria Pete. Minha bússola, depois de encontrar todas as
peças e juntá-las, continua me apontando na mesma direção, semana após mês após ano.
Muito antes de eu conduzir as primeiras entrevistas que me colocaram na trilha da coragem,

uma psicóloga de Stanford chamada Catharine Cox estava, ela mesma, catalogando as
características dos grandes realizadores.
Em 1926, Cox publicou suas descobertas, com base nos detalhes biográficos de 301
figuras históricas excepcionalmente realizadas. Esses indivíduos eminentes incluíam
poetas, líderes políticos e religiosos, cientistas, soldados, filósofos, artistas e músicos.
Todos viveram e morreram nos quatro séculos anteriores à investigação de Cox, e todos
deixaram registros de realizações dignos de documentação em seis enciclopédias populares.
O objetivo inicial de Cox era estimar o quão inteligente cada um desses indivíduos
era, tanto em relação uns aos outros quanto em comparação com o resto da
humanidade. Em busca dessas estimativas, ela vasculhou as evidências disponíveis,
em busca de sinais de precocidade intelectual — e, pela idade e superioridade
dessas realizações, calculou o QI infantil de cada pessoa. O resumo publicado deste
estudo - se você pode chamar um livro de mais de oitocentas páginas de resumo -
inclui um histórico de caso para cada um dos 301 de Cox, organizado do menos para
o mais inteligente.
De acordo com Cox, o mais inteligente do grupo foi o filósofo John Stuart Mill, que
obteve um QI estimado na infância de 190 por aprender grego aos três anos, escrever
uma história de Roma aos seis anos e ajudar seu pai a corrigir as provas. de uma
história da Índia aos doze anos. Os menos inteligentes no ranking de Cox – cujos
QIs de infância estimados de 100 a 110 são apenas um fio de cabelo acima da média
para a humanidade – incluíam o fundador da astronomia moderna, Nicolau Copérnico;
o químico e físico Michael Faraday; e o poeta e romancista espanhol Miguel de
Cervantes. Isaac Newton está bem no meio, com um QI de 130 – o mínimo que uma
criança precisa para se qualificar para muitos dos programas de superdotados e
talentosos de hoje.
A partir dessas estimativas de QI, Cox concluiu que, como grupo, realizou
figuras históricas são mais inteligentes do que a maioria de nós. Não surpreenda aí.
Uma observação mais inesperada foi o quão pouco o QI importava para distinguir
os mais bem-sucedidos dos menos bem-sucedidos. O QI médio infantil dos gênios
mais eminentes, a quem Cox apelidou de Primeiros Dez, era de 146.
O QI médio do menos eminente, apelidado de Último Dez, era 143. O spread era
trivial. Em outras palavras, a relação entre inteligência e eminência na amostra de
Cox foi extremamente leve.
Os dez primeiros de Cox (os gênios mais eminentes)

Sir Francis Bacon
Napoleão Bonaparte
Edmundo Burke
Johann Wolfgang von Goethe
martinho lutero
John Milton
Isaac Newton
William Pitt
Voltaire
George Washington
Os Últimos Dez de Cox (Gênios Menos Eminentes)

Christian KJ von Bunsen
Thomas Chalmers Thomas
Chatterton Richard Cobden
Samuel Taylor Coleridge
Georges J. Danton Joseph
Haydn Hugues-Félicité-
Robert de Lamennais
Giuseppe Mazzini Joachim Murat
Se o talento intelectual não era o determinante de uma pessoa ascender aos Dez Primeiros
ou ser rebaixada aos Dez Últimos, então o que era? Enquanto examinava milhares de páginas
de dados biográficos, Cox e seu assistente também avaliaram sessenta e sete traços de
personalidade diferentes para um subconjunto de cem gênios. Cox deliberadamente escolheu
um arco-íris de traços – na verdade, ela cobriu toda a gama do que os psicólogos modernos
consideram importante – para permitir a exploração mais completa possível das diferenças que
separam o eminente do resto da humanidade e, além disso, o Primeiro Dez dos Últimos Dez.
Para a maioria dos sessenta e sete indicadores, Cox encontrou apenas diferenças triviais
entre a população eminente e a geral. Por exemplo, a eminência tinha pouco a ver com
extroversão, alegria ou senso de humor. E nem todos os grandes realizadores obtiveram notas
altas na escola. Em vez disso, o que definitivamente separou o eminente do resto da
humanidade foi um conjunto de quatro indicadores. Notavelmente, estes também distinguiram
os primeiros dez dos últimos dez - o supereminente do meramente eminente. Cox os agrupou
e os chamou de "persistência de motivo".
Dois indicadores poderiam ser facilmente reformulados como itens de paixão para a Escala
de Grit.
Grau em que ele trabalha com objetos distantes à vista (em oposição a viver da mão
para a boca). Ative a preparação para a vida futura. Trabalhando em direção a um
objetivo definido.
Tendência a não abandonar tarefas por mera mutabilidade. Não buscar algo novo por
causa da novidade. Não “procurando uma mudança”.
E os outros dois poderiam ser facilmente reescritos como itens de perseverança para a
Escala de Garra.
Grau de força de vontade ou perseverança. Determinação silenciosa de manter um

curso uma vez decidido.
Tendência a não abandonar tarefas diante de obstáculos. Perseverança, tenacidade,

obstinação.
Em seus comentários resumidos, Cox concluiu que “alta, mas não a mais alta inteligência,
combinada com o maior grau de persistência, alcançará maior eminência do que o mais alto
grau de inteligência com um pouco menos de persistência”.
Seja qual for a sua pontuação na Escala de Grit, espero que tenha motivado a auto-reflexão.
É um progresso apenas esclarecer seus objetivos e até que ponto eles estão – ou não –
alinhados a uma única paixão de suprema importância. Também é um progresso entender
melhor o quão bem você é capaz de perseverar diante dos deslizes de rejeição da vida.
É um começo. Vamos continuar, no próximo capítulo, para ver como a coragem pode
mudar e muda. E, então, no restante do livro, vamos aprender como acelerar esse crescimento.
I. Se, por exemplo, você marcou 4,1, você é mais corajoso do que cerca de 70% dos adultos em nossa amostra.
capítulo 5
CRESCIMENTO DE GRIT
“Quanto de nossa coragem está em nossos genes?”

Me perguntam alguma versão dessa pergunta praticamente sempre que dou uma palestra
sobre coragem. A questão natureza-criação é muito básica. Temos uma sensação intuitiva de que
algumas coisas sobre nós – como nossa altura – são bastante determinadas na loteria genética,
enquanto outras coisas – como se falamos inglês ou francês – são resultado de nossa criação e
experiência.
“Você não pode treinar altura” é uma expressão popular no treinamento de basquete, e muitas
pessoas que aprendem sobre garra querem saber se é mais como altura ou mais como linguagem.
Para a questão de saber se obtemos coragem de nosso DNA, há uma resposta curta e uma
longa. A resposta curta é “em parte”. A resposta longa é, bem, mais complicada. Na minha opinião,
a resposta mais longa merece nossa atenção. A ciência deu grandes passos para descobrir como
os genes, a experiência e sua interação nos tornam quem somos. Pelo que posso dizer, a
complexidade inerente desses fatos científicos levou, infelizmente, a serem continuamente mal
compreendidos.
Para começar, posso dizer com total convicção que todo traço humano é influenciado tanto
pelos genes quanto pela experiência.
Considere a altura. A altura é de fato hereditária: as diferenças genéticas são uma grande razão
pela qual algumas pessoas são realmente altas, outras muito baixas, e um monte de pessoas têm
alturas variadas.
Mas também é verdade que a altura média de homens e mulheres aumentou dramaticamente
em apenas algumas gerações. Por exemplo, os registros militares mostram que o homem britânico
médio tinha 1,50m de altura cerca de 150 anos atrás, mas hoje essa média é de 1,70m. Altura
os ganhos foram ainda mais dramáticos em outros países; na Holanda, o homem médio agora
tem quase 1,80 metro — um ganho de mais de 15 centímetros nos últimos 150 anos. Lembro-me
desses dramáticos ganhos geracionais de altura sempre que me reúno com meus colaboradores
holandeses. Eles se curvam solícitos, mas ainda parece estar em uma floresta de sequoias.
É improvável que o pool genético tenha mudado tão drasticamente em apenas algumas
gerações. Em vez disso, os impulsionadores de altura mais poderosos têm sido nutrição, ar e
água limpos e medicina moderna. (Aliás, os ganhos geracionais de peso têm sido ainda mais
dramáticos e, novamente, isso parece ser a consequência de comer mais e se movimentar menos,
em vez de mudanças em nosso DNA.) Mesmo dentro de uma geração, você pode ver a influência
do ambiente em altura. As crianças que recebem alimentos saudáveis em abundância crescerão
mais altas, enquanto a desnutrição atrofia o crescimento.
Da mesma forma, traços como honestidade e generosidade e, sim, garra, são geneticamente
influenciados e, além disso, influenciados pela experiência. O mesmo vale para QI, extroversão,
curtir a vida ao ar livre, gostar de doces, a probabilidade de você acabar fumante inveterado, o
risco de ter câncer de pele e qualquer outra característica que você possa imaginar. A natureza
importa, e a criação também.
Os talentos, em todas as suas variedades, também são influenciados geneticamente. Alguns de

nós nascemos com genes que tornam mais fácil aprender a tocar uma música, enterrar uma bola
de basquete ou resolver uma equação quadrática. Mas contra a intuição, os talentos não são
inteiramente genéticos: a velocidade com que desenvolvemos qualquer habilidade também é,
crucialmente, uma função da experiência.
Por exemplo, o sociólogo Dan Chambliss nadou competitivamente no ensino médio, mas
parou quando ficou claro que não conseguiria ser um nadador classificado nacionalmente.
“Sou pequeno”, expliquei, “e meus tornozelos não fazem flexão plantar”. Volte novamente?
“Eu não posso apontar meus dedos. Eu só posso flexioná-los. É uma limitação anatômica. O que
significa que, basicamente, no nível de elite, eu só sabia nadar de peito.” Depois do nosso
intercâmbio, fiz uma pequena pesquisa sobre flexão plantar.
Exercícios de alongamento podem melhorar sua amplitude de movimento, mas o comprimento
certos ossos fazem a diferença na flexibilidade de seus pés e tornozelos

estão.
Ainda assim, o maior impedimento para melhorar a anatomia não era; foi assim que ele
foi treinado: “Em retrospecto, olho para trás agora e posso ver que tive treinadores
horrivelmente ruins em alguns lugares cruciais. Um dos meus treinadores do ensino médio
- eu o tive por quatro anos - literalmente me ensinou zero. Nada. Ele me ensinou a fazer
uma curva de nado peito e me ensinou incorretamente.”
O que aconteceu quando Dan, finalmente, experimentou um bom treinamento, em parte
de ficar com os treinadores nacionais e olímpicos que ele estava estudando?
“Anos depois, voltei para a piscina, fiquei em forma novamente e nadei um
medley individual de duzentas jardas tão rápido quanto eu fiz no ensino médio.”
Mais uma vez, a mesma história. Não apenas a natureza, e não apenas a criação. Ambos.
Como os cientistas sabem, com convicção inabalável, que tanto a natureza quanto a
criação desempenham um papel na determinação de coisas como talento e garra? Nas
últimas décadas, pesquisadores estudaram gêmeos idênticos e fraternos, criados na
mesma família ou criados em famílias diferentes. Gêmeos idênticos têm o mesmo DNA,
enquanto gêmeos fraternos, em média, compartilham apenas metade.
Esse fato, e um monte de estatísticas extravagantes (bem, não tão extravagantes - mais
mundanas, na verdade, uma vez que um bom professor as explica para você), permite aos
pesquisadores inferir, de quão semelhantes os gêmeos se tornam, a hereditariedade de
um traço.
Muito recentemente, pesquisadores em Londres me informaram que haviam
administrado a Escala de Grit a mais de dois mil pares de gêmeos adolescentes que viviam
no Reino Unido. Este estudo estimou a herdabilidade da subescala perseverança em 37%
e na subescala paixão em 20%. Essas estimativas são equivalentes às estimativas de
herdabilidade para outros traços de personalidade e, nos termos mais simples, isso significa
que parte da variação na determinação da população pode ser atribuída a fatores genéticos,
e o restante pode ser atribuído à experiência.
Devo acrescentar que não há apenas um gene que explica a hereditariedade da

coragem. Pelo contrário, dezenas de pesquisas mostraram que quase todas as
características humanas são poligênicas, o que significa que as características são
influenciadas por mais de um gene. Muitos mais, na verdade. A altura, por exemplo, é
influenciada por, na última contagem, pelo menos 697 genes diferentes. E alguns dos
genes que influenciam a altura também influenciam outras características. No total, o genoma humano cont
até vinte e cinco mil genes diferentes, e eles tendem a interagir uns com os outros e com
influências ambientais de maneiras complicadas, ainda mal compreendidas.
Em suma, o que aprendemos? Primeiro: coragem, talento e todos os outros traços

psicológicos relevantes para o sucesso na vida são influenciados pelos genes e também pela
experiência. Segundo: não existe um gene único para a coragem, ou mesmo qualquer outro
traço psicológico.
Gostaria de fazer um terceiro ponto importante: as estimativas de herdabilidade explicam por

que as pessoas diferem da média, mas não dizem nada sobre a média em si.
Embora a herdabilidade da altura diga algo sobre a variabilidade - por que em uma
determinada população algumas pessoas são mais altas e outras mais baixas - não diz nada
sobre como a altura média mudou. Isso é importante porque fornece evidências de que o
ambiente em que crescemos realmente importa, e isso importa muito.
Aqui está outro exemplo impressionante, e mais relevante para a ciência do sucesso: o
efeito Flynn. Nomeado em homenagem a Jim Flynn, o cientista social da Nova Zelândia que o
descobriu, o efeito Flynn refere-se a ganhos surpreendentes nas pontuações de QI ao longo
do século passado. Qual o tamanho dos ganhos? Nos testes de QI mais usados atualmente
— a Escala Wechsler de Inteligência para Crianças e a Escala Wechsler de Inteligência para
Adultos — os ganhos foram em média de mais de quinze pontos nos últimos cinquenta anos
nos mais de trinta países estudados. Dito de outra forma, se você classificasse as pessoas um
século atrás contra as normas modernas, elas teriam uma pontuação média de QI de 70 –
limítrofe para retardados mentais. Se você classificasse as pessoas hoje contra as normas de
um século atrás, teríamos uma pontuação média de QI de 130 – a pontuação de corte típica
para programas mentalmente talentosos.
Quando soube do efeito Flynn pela primeira vez, não acreditei. Quão
será que todos nós estamos ficando muito mais inteligentes tão rapidamente?
Liguei para Jim para compartilhar minha incredulidade - e meu desejo de aprender mais -
e, viajante que ele é, ele voou até a Filadélfia para se encontrar comigo e dar uma palestra
sobre seu trabalho. Em nosso primeiro encontro, lembro-me de pensar que Jim parecia a
caricatura de um acadêmico: alto, um pouco ossudo, óculos de aros de metal e uma cabeça
um tanto rebelde de cabelos grisalhos e encaracolados.
Flynn começou sua palestra com os fatos básicos sobre a mudança de QI.
Examinando as pontuações brutas dos testes de QI realizados ao longo dos anos,
descobri que as melhorias em alguns testes foram muito maiores do que em outros.
Ele foi até o quadro-negro e esboçou uma linha íngreme indicando que as pontuações
haviam subido mais acentuadamente nos testes de QI que avaliavam o raciocínio
abstrato. Por exemplo, muitas crianças hoje podem responder à pergunta “Cães e
coelhos: como eles são parecidos?” Eles podem lhe dizer que cães e coelhos estão
vivos, ou que ambos são animais. No manual de pontuação, essas respostas ganham
apenas meio crédito. Algumas crianças podem chegar ao ponto de dizer que ambos
são mamíferos e, por essa percepção, ganhariam todo o crédito. Em contraste, as
crianças de um século atrás podiam olhar para você com curiosidade e dizer: “Cães perseguem coelh
Zero pontos.
Como espécie, estamos ficando cada vez melhores no raciocínio abstrato.
Para explicar ganhos maciços em certos subtestes de QI, mas não em outros,
Flynn contou uma história sobre basquete e televisão. O basquete, em todos os níveis
de competição, tornou-se mais competitivo no último século.
Flynn jogou uma bolinha quando estudante e lembra que o jogo mudou mesmo em
poucos anos. O que aconteceu?
Segundo Flynn, o que aconteceu foi a televisão. O basquete era um ótimo jogo
para assistir na tela pequena e a exposição alimentou a popularidade do jogo. Uma
vez que a televisão se tornou um acessório doméstico, mais crianças começaram a
jogar o jogo, tentando bandejas com a mão esquerda, dribles cruzados, arremessos
de gancho graciosos e outras habilidades que pareciam rotineiras entre os craques. E
ao melhorar, cada criança inadvertidamente enriqueceu o ambiente de aprendizagem
para as crianças contra quem estava jogando. Porque uma coisa que o torna melhor
no basquete é jogar com crianças que são um pouco mais habilidosas.
Flynn chamou esse ciclo virtuoso de aprimoramento de habilidades de efeito
multiplicador social e usou a mesma lógica para explicar as mudanças geracionais no
raciocínio abstrato. Cada vez mais, ao longo do século passado, nossos empregos e
vidas diárias nos pedem para pensar analiticamente, logicamente. Nós vamos à escola
por mais tempo, e na escola, cada vez mais nos pedem razão, em vez de confiar na
memorização mecânica.
Pequenas diferenças ambientais, ou genéticas, podem desencadear um ciclo
virtuoso. De qualquer forma, os efeitos se multiplicam socialmente, por meio da cultura,
pois cada um de nós enriquece o meio ambiente de todos nós.
Aqui está um gráfico que mostra como as pontuações da Escala de Grit variam de acordo com a
idade. Esses são dados de uma grande amostra de adultos americanos, e você pode ver pelo
eixo horizontal que os adultos mais corajosos da minha amostra estavam no final dos sessenta
anos ou mais; os menos corajosos tinham vinte e poucos anos.
Uma explicação para esses dados é que existe uma espécie de “efeito Flynn reverso” para a
garra. Por exemplo, é possível que adultos em sua sétima década de vida sejam mais corajosos
porque cresceram em uma era cultural muito diferente, talvez uma cujos valores e normas
enfatizassem a paixão e a perseverança sustentadas mais do que tem sido o caso recentemente.
Em outras palavras, pode ser que a Grande Geração seja mais corajosa do que os millennials
porque as forças culturais são diferentes hoje do que ontem.
Essa explicação de por que coragem e idade andam de mãos dadas me foi sugerida por um
colega mais velho que, olhando por cima do ombro para o mesmo gráfico, balançou a cabeça e
disse: “Eu sabia! Eu tenho ensinado os mesmos alunos de graduação o mesmo curso na mesma
universidade por décadas. E eu vou te dizer, eles simplesmente não trabalham tão duro hoje em
dia quanto costumavam!” Meu pai, que dedicou toda a sua vida profissional como químico para a
DuPont e literalmente se aposentou com o relógio de ouro, pode dizer o mesmo do empresário
da Wharton que me procurou depois da minha palestra. Mesmo puxando todas as noites para
seu empreendimento atual, o jovem meio que esperava estar em algo inteiramente novo dentro
de alguns anos.
Alternativamente, é possível que essas tendências de idade não tenham nada a ver com mudanças
geracionais na determinação. Em vez disso, o que os dados podem estar mostrando é como as
pessoas amadurecem ao longo do tempo. Minha própria experiência e as histórias de exemplos
de garra como Jeff Gettleman e Bob Mankoff sugerem que, de fato, a garra cresce à medida que
descobrimos nossa filosofia de vida, aprendemos a tirar o pó após a rejeição e a decepção e
aprendemos a distinguir entre o baixo nível metas que devem ser abandonadas rapidamente e
metas de nível superior que exigem mais tenacidade. A história do amadurecimento é que
desenvolvemos a capacidade de paixão e perseverança a longo prazo à medida que envelhecemos.
Para distinguir entre essas explicações rivais, precisamos de um tipo diferente de estudo. Para
gerar os dados que acabei de mostrar, perguntei a pessoas de diferentes idades sobre seu nível
atual de determinação. O que consegui foi um instantâneo de coragem em adultos mais jovens e
mais velhos. Idealmente, eu seguiria essas pessoas pelo resto de suas vidas, como o psicólogo
George Vaillant seguiu os homens de Harvard.
Como a Escala de Grit não existe há muito tempo, não posso mostrar um filme de lapso de tempo
de coragem ao longo da vida. O que eu quero é esse filme. O que eu tenho é um instantâneo.
Felizmente, muitos outros aspectos da personalidade foram examinados longitudinalmente.

Em dezenas de estudos que acompanharam pessoas ao longo de anos e décadas, as tendências
são claras. A maioria de nós se torna mais consciente, confiante, carinhosa e calma com a
experiência de vida. Muitas dessas mudanças acontecem entre os vinte e os quarenta anos, mas,
na verdade, não há época na vida humana em que a personalidade pare de evoluir. Coletivamente,
esses dados demonstram o que os psicólogos da personalidade agora chamam de “princípio da
maturidade”.
Nós crescemos. Ou pelo menos, a maioria de nós.

Até certo ponto, essas mudanças são pré-programadas e biológicas.
Puberdade e menopausa são coisas que mudam nossa personalidade, por exemplo. Mas, no
geral, a mudança de personalidade é mais uma função da experiência de vida.
Exatamente como as experiências de vida mudam a personalidade?

Uma razão pela qual mudamos é que aprendemos algo que simplesmente não sabíamos
antes. Por exemplo, podemos aprender por tentativa e erro que trocar repetidamente uma ambição
de carreira por outra é insatisfatório. Isso é certamente o que aconteceu comigo em meus vinte
anos. Depois de administrar uma organização sem fins lucrativos, depois buscar pesquisas em
neurociência, depois consultoria de gestão, depois
ensinando, aprendi que ser um “iniciante promissor” é divertido, mas ser um especialista de
verdade é infinitamente mais gratificante. Também aprendi que anos de trabalho duro são
muitas vezes confundidos com talento inato, e que a paixão é tão necessária quanto a
perseverança para alcançar a excelência de classe mundial.
Da mesma forma, aprendemos, como o romancista John Irving fez, que “para fazer algo
realmente bem, você precisa se esforçar demais”, para apreciar que “ao fazer algo
repetidamente, algo que nunca foi natural se torna quase uma segunda natureza”. e,
finalmente, que a capacidade de fazer um trabalho que diligentemente “não vem da noite para
o dia”.
Além de insights sobre a condição humana, o que mais muda com a idade?
O que muda, penso eu, são as nossas circunstâncias. À medida que envelhecemos,
somos empurrados para novas situações. Conseguimos nosso primeiro emprego. Podemos
nos casar. Nossos pais envelhecem e nos encontramos como seus cuidadores. Muitas vezes,
essas novas situações nos obrigam a agir de forma diferente do que costumávamos. E, como
não há espécie no planeta mais adaptável que a nossa, nós mudamos. Nós nos levantamos
para a ocasião.
Em outras palavras, mudamos quando precisamos . A necessidade é a mãe da adaptação.
Aqui está um exemplo trivial. De alguma forma, minha filha mais nova, Lucy, atingiu a
idade de três anos sem aprender a usar o penico. Meu marido e eu tínhamos feito o nosso
melhor para subornar, persuadir e enganá-la para que ela deixasse as fraldas para trás.
Lemos todos os livros sobre todas as coisas certas a fazer e tentamos fazer todas essas
coisas - ou pelo menos tentamos o mais enérgico possível para pais que trabalham com
outras coisas em suas listas de afazeres. Não disponível. A vontade de Lucy provou ser mais
forte que a nossa.
Logo após seu terceiro aniversário, Lucy mudou as salas de aula da pré-escola: da sala
de crianças, onde quase todas as crianças ainda usavam fraldas, para a sala de “crianças
grandes”, que nem sequer tinha um trocador. No primeiro dia em que a deixei no quarto novo,
seus olhos se arregalaram para pires, examinando esse novo ambiente — com um pouco de
medo, acho, e mais provavelmente desejando que ela pudesse ficar em seu antigo quarto,
onde cresceu. confortável.
Nunca esquecerei de pegar Lucy naquela tarde. Ela sorriu para mim com orgulho e
anunciou que tinha usado o penico. E então, em tantas palavras, ela me disse que acabou
com as fraldas. E ela era. O treinamento Potty aconteceu em um único momento no tempo.
Como? Porque quando uma criança se alinha
para o penico com todas as outras crianças e vê que é esperado que ela tome a sua vez, ela faz
exatamente isso. Ela aprende a fazer o que ela precisa fazer.
Bernie Noe, diretor da Lakeside School em Seattle, recentemente compartilhou a seguinte
história sobre sua própria filha. Ele ilustra o princípio da maturidade para a família de T. Noe
mora no campus e, quando adolescente, sua filha chegava atrasada à escola quase todos os
dias. Um verão, sua filha conseguiu um emprego dobrando roupas na American Eagle local. Em
seu primeiro dia, o gerente da loja disse: “Ah, a propósito, a primeira vez que você se atrasa, é
demitida”. Ela ficou atordoada. Sem segundas chances? Durante toda a sua vida, houvera
paciência, compreensão e segundas chances.
Então o que aconteceu?

“Foi incrível”, lembrou Noe. “Literalmente, foi a mudança de comportamento mais imediata
que eu já vi ela fazer.” De repente, sua filha estava acionando dois alarmes para ter certeza de
que chegaria na hora, ou adiantada, para um trabalho em que chegar atrasada simplesmente
não era tolerada. Como um diretor encarregado de guiar os jovens até a maturidade, Noe
considera seu poder de fazê-lo um tanto limitado. “Se você é um negócio, não se importa se
uma criança pensa que é especial. O que importa é 'Você pode entregar? Se você não pode
entregar, ei, não temos nenhum uso para você.'”
Palestras não têm metade do efeito das consequências.

O que o princípio da maturidade se resume, eu acho, é isso. Com o tempo, aprendemos
lições de vida que não esquecemos e nos adaptamos em resposta às crescentes demandas de
nossas circunstâncias. Eventualmente, novas formas de pensar e agir tornam-se habituais.
Chega um dia em que mal conseguimos nos lembrar de nossos antigos eus imaturos. Nós nos
adaptamos, essas adaptações se tornaram duráveis e, finalmente, nossa identidade – o tipo de
pessoa que nos vemos – evoluiu. Nós amadurecemos.
Juntos, os dados que coletei sobre garra e idade são consistentes com duas histórias
diferentes. Uma história diz que nossa determinação muda em função da era cultural em que
crescemos. A outra história diz que ficamos mais corajosos à medida que envelhecemos. Ambos
podem ser verdade, e eu suspeito que ambos são, pelo menos até certo ponto. De qualquer
forma, este instantâneo revela que a garra não é totalmente fixa. Como todos os aspectos do
seu caráter psicológico, a garra é mais plástica do que você imagina.
Se a coragem pode crescer, como isso acontece?

Recebo e-mails e cartas quase todos os dias de pessoas que gostariam de ter mais
coragem. Eles se arrependem de nunca terem se apegado a nada para se tornarem realmente
bons nisso. Eles sentem que desperdiçaram seus talentos. Eles querem desesperadamente um
objetivo de longo prazo e querem perseguir esse objetivo com paixão e perseverança.
Mas eles não sabem por onde começar.

Um bom lugar para começar é entender onde você está hoje. Se você não é tão corajoso
quanto gostaria, pergunte a si mesmo por quê.
A resposta mais óbvia que as pessoas apresentam é mais ou menos assim:
“Acho que sou apenas preguiçoso.”
Aqui está outro: “Eu sou apenas um floco”.
Ou: “Sou congenitamente incapaz de ficar com as coisas”.
Todas essas respostas, eu acho, estão erradas.
Na verdade, quando as pessoas abandonam as coisas, elas o fazem por um motivo. Na
verdade, eles fazem isso por diferentes razões. Qualquer um dos quatro pensamentos a seguir
pode passar pela sua cabeça antes de você parar o que está fazendo:
"Estou entediado."
“O esforço não vale a pena.”
"Isso não é importante para mim."
"Eu não posso fazer isso, então eu posso desistir."
Não há nada de errado — moralmente ou não — com pensamentos como esses.

Como tentei mostrar neste capítulo, os modelos de garra também abandonam os objetivos. Mas
quanto maior o nível do objetivo em questão, mais teimosos eles são em vê-lo. Mais importante,
os modelos de garra não trocam de compasso: quando se trata de um objetivo singularmente
importante que orienta quase tudo o que fazem, os muito corajosos tendem a não proferir as
declarações acima.
Muito do que aprendi sobre como a coragem cresce vem de entrevistar homens e mulheres
que sintetizam as qualidades de paixão e perseverança.
Incluí trechos dessas conversas ao longo deste livro para que você também possa espiar dentro
da mente e do coração de um modelo de garra e ver se existe uma crença, atitude ou hábito
que vale a pena imitar.
Essas histórias de garra são um tipo de dado e complementam os estudos mais

sistemáticos e quantitativos que fiz em lugares como West Point e o National Spelling
Bee. Juntos, a pesquisa revela os ativos psicológicos que os modelos maduros de
coragem têm em comum. Existem quatro. Eles combatem cada um dos zumbis
assassinos listados acima e tendem a se desenvolver, ao longo dos anos, em uma
ordem específica.
Primeiro vem o interesse. A paixão começa com o prazer intrínseco do que você faz.
Todas as pessoas corajosas que estudei podem apontar aspectos de seu trabalho de
que gostam menos do que outras, e a maioria tem que aturar pelo menos uma ou duas
tarefas de que não gosta. No entanto, eles são cativados pelo esforço como um todo.
Com fascinação duradoura e curiosidade infantil, eles praticamente gritam: “Eu amo o
que faço!”
Em seguida vem a capacidade de praticar. Uma forma de perseverança é a disciplina
diária de tentar fazer as coisas melhor do que fizemos ontem. Assim, depois de descobrir
e desenvolver interesse em uma área específica, você deve se dedicar ao tipo de prática
de habilidade focada, sincera e desafiadora que leva à maestria. Você deve se
concentrar em suas fraquezas, e deve fazê-lo repetidamente, por horas por dia, semana
após mês após ano. Ser corajoso é resistir à complacência. “Seja o que for preciso, eu
quero melhorar!” é um refrão de todos os modelos de garra, não importa seu interesse
particular, e não importa quão excelentes eles já sejam.
Terceiro é o propósito. O que amadurece a paixão é a convicção de que seu trabalho

é importante. Para a maioria das pessoas, o interesse sem propósito é quase impossível
de sustentar por toda a vida. Portanto, é imperativo que você identifique seu trabalho
como pessoalmente interessante e, ao mesmo tempo, integralmente conectado ao bem-
estar dos outros. Para alguns, um senso de propósito surge cedo, mas para muitos, a
motivação para servir aos outros aumenta após o desenvolvimento do interesse e anos
de prática disciplinada. Independentemente disso, exemplos totalmente maduros de
determinação invariavelmente me dizem: “Meu trabalho é importante – tanto para mim
quanto para os outros”.
E, finalmente, esperança. A esperança é um tipo de perseverança que se levanta
para a ocasião. Neste livro, discuto isso após interesse, prática e propósito — mas a
esperança não define o último estágio da garra. Ele define cada etapa.
Do começo ao fim, é inestimavelmente importante aprender a seguir em frente mesmo
quando as coisas estão difíceis, mesmo quando temos dúvidas. Em vários pontos, de
forma grande e pequena, somos derrubados. Se ficarmos caídos, o choro perde. Se nos
levantarmos, a coragem prevalece.
Sem a intromissão de um psicólogo como eu, você pode ter descoberto a coragem por
conta própria. Você já pode ter um interesse profundo e permanente, um apetite pronto
para desafios constantes, um senso de propósito evoluído e uma confiança flutuante em
sua capacidade de continuar que nenhuma adversidade poderia afundar. Se sim, você
provavelmente está perto de 5 de 5 na Escala de Grit. Eu te aplaudo!
Se, por outro lado, você não for tão corajoso quanto gostaria, então há algo para você
nos capítulos seguintes. Assim como cálculo e piano, você pode aprender a psicologia da
garra por conta própria, mas um pouco de orientação pode ser de grande ajuda.
Os quatro ativos psicológicos de interesse, prática, propósito e esperança não são. Você
tem ou não tem mercadorias. Você pode aprender a descobrir, desenvolver e aprofundar
seus interesses. Você pode adquirir o hábito da disciplina.
Você pode cultivar um senso de propósito e significado. E você pode aprender a ter
esperança.
Você pode crescer sua garra de dentro para fora. Se você gostaria de saber como,
continue a ler.
parte II
GRIT CRESCENTE DO
DE DENTRO PARA FORA
Capítulo 6
INTERESSE
Siga sua paixão é um tema popular de discursos de formatura. Eu sentei o meu quinhão,
tanto como aluno e professor. Aposto que pelo menos metade de todos os palestrantes,
talvez mais, ressaltam a importância de fazer algo que você ama.
Por exemplo, Will Shortz, editor de longa data das palavras cruzadas do New York
Times , disse aos alunos da Universidade de Indiana: “Meu conselho para você é: descubra
o que você mais gosta de fazer na vida e tente fazê-lo em tempo integral. A vida é curta.
Segue a tua paixão."
Jeff Bezos contou aos graduados de Princeton a história de deixar um emprego financeiro
de alto salário e alto status em Manhattan para iniciar a Amazon: “Depois de muita
consideração, tomei o caminho menos seguro para seguir minha paixão”. Ele também disse:
"O que quer que você queira fazer, você descobrirá na vida que, se não for apaixonado pelo
que está trabalhando, não será capaz de continuar".
E não é apenas nos dias quentes de junho, de boné e vestido, que recebemos esse
conselho. Ouço a mesma coisa – repetidas vezes, quase literalmente – dos modelos de
garra que entrevisto.
Assim como Hester Lacey.
Hester é uma jornalista britânica que entrevista empreendedores do calibre de Shortz e
Bezos – um por semana – desde 2011. Sua coluna aparece semanalmente no Financial
Times. Sejam designers de moda (Nicole Farhi), autores (Salman Rushdie), músicos (Lang
Lang), comediantes (Michael Palin), chocolateiros (Chantal Coady) ou bartenders (Colin
Field), Hester faz as mesmas perguntas, incluindo: “O que te move?” e “Se você perdesse
tudo amanhã, o que você faria?”
Perguntei a Hester o que ela aprendeu conversando com mais de duzentos

pessoas “mega bem sucedidas”, como ela as descreveu durante nossa conversa.
“Uma coisa que sempre aparece é: 'Eu amo o que faço'. As pessoas o expressam de
maneira diferente. Muitas vezes, eles dizem exatamente isso: 'Eu amo o que faço'. Mas
eles também dizem coisas como 'Eu tenho muita sorte, eu acordo todas as manhãs
ansioso para trabalhar, mal posso esperar para entrar no estúdio, mal posso esperar
para continuar com o próximo projeto.' Essas pessoas estão fazendo as coisas não
porque precisam ou porque são financeiramente lucrativas. . . .”
Siga sua paixão não foi a mensagem que ouvi crescendo.

Em vez disso, me disseram que as realidades práticas de sobreviver “no mundo real”
eram muito mais importantes do que qualquer jovem vivendo uma “vida protegida” como
a minha poderia imaginar. Fui avisado de que sonhos excessivamente idealistas de
“encontrar algo que eu amava” poderiam, na verdade, ser uma trilha para a pobreza e a
decepção. Lembrei-me de que certos empregos, como ser médico, eram tanto de alta
renda quanto de alto status, e que essas coisas seriam mais importantes para mim a
longo prazo do que eu poderia apreciar no futuro.
momento.
Como você deve ter adivinhado, o indivíduo que deu esse conselho foi meu pai.
"Então, por que você se tornou um químico?" Uma vez eu perguntei.

"Porque meu pai me disse", ele respondeu sem uma pitada de ressentimento.
“Quando eu era menino, história era minha matéria favorita.” Ele então explicou que
gostava de matemática e ciências também, mas realmente não havia escolha quando se
tratava do que estudaria na faculdade. O negócio da família era têxtil, e meu avô
despachou cada um de seus filhos para estudar ofícios relevantes para um estágio ou
outro da produção têxtil. “Nosso negócio precisava de um químico, não de um historiador.”
Como se viu, a Revolução Comunista na China trouxe um fim prematuro ao negócio

têxtil familiar. Pouco depois de se estabelecer aqui nos Estados Unidos, meu pai foi
trabalhar para a DuPont. Trinta e cinco anos depois, ele se aposentou como o cientista
mais graduado da empresa.
Dado o quanto meu pai estava absorto em seu trabalho - muitas vezes perdido em
devaneios sobre algum problema científico ou administrativo - e o quão bem-sucedido
ele foi ao longo de sua carreira, parece valer a pena considerar a possibilidade de que é
melhor escolher praticidade em vez de paixão.
Quão ridículo é aconselhar os jovens a sair e fazer o que amam? Na última década, cientistas cujos
interesses de estudo chegaram a uma resposta definitiva.
Primeiro, a pesquisa mostra que as pessoas ficam muito mais satisfeitas com seus empregos quando
fazem algo que se encaixa em seus interesses pessoais. Esta é a conclusão de uma meta-análise que
agregou dados de quase uma centena de estudos diferentes que coletivamente incluíram adultos que
trabalham em quase todas as profissões concebíveis. Por exemplo, as pessoas que gostam de pensar em
ideias abstratas não ficam felizes em gerenciar as minúcias de projetos logisticamente complicados; eles
preferem resolver problemas de matemática.
E as pessoas que realmente gostam de interagir com outras pessoas não ficam felizes quando seu trabalho
é trabalhar sozinho em um computador o dia todo; eles estão muito melhor em empregos como vendas ou
ensino. Além disso, as pessoas cujos empregos correspondem aos seus interesses pessoais são, em geral,
mais felizes com suas vidas como um todo.
Em segundo lugar, as pessoas têm melhor desempenho no trabalho quando o que fazem lhes interessa.
Esta é a conclusão de outra meta-análise de sessenta estudos realizados nos últimos sessenta anos.
Funcionários cujos interesses pessoais intrínsecos se encaixam em suas ocupações fazem melhor seu
trabalho, são mais úteis para seus colegas de trabalho e permanecem em seus empregos por mais tempo.
Estudantes universitários cujos interesses pessoais se alinham com sua especialização obtêm notas mais
altas e são menos propensos a desistir
Fora.
Certamente é verdade que você não pode conseguir um emprego apenas fazendo o que gosta.
É difícil ganhar a vida jogando Minecraft, não importa o quão bom você seja. E há muitas pessoas no mundo
cujas circunstâncias impedem o luxo de escolher entre uma ampla gama de opções ocupacionais. Goste ou
não, existem restrições muito reais nas escolhas que podemos fazer sobre como ganhamos a vida.
No entanto, como William James predisse há um século, essas novas descobertas científicas confirmam
a sabedoria do discurso de formatura: o “voto de qualidade” para o quão bem podemos esperar fazer em
qualquer empreendimento é “desejo e paixão, a força de [nosso] interesse. . . .”
Em uma pesquisa Gallup de 2014, mais de dois terços dos adultos disseram que não estavam engajados no
trabalho, uma boa parte dos quais estava “ativamente desengajada”.
A imagem é ainda mais arquivada no exterior. Em uma pesquisa com 141 nações, a Gallup descobriu
que todos os países, exceto o Canadá, têm números ainda maiores de “não
trabalhadores engajados” e “ativamente desengajados” dos Estados Unidos.

Em todo o mundo, apenas 13% dos adultos se dizem “engajados” no trabalho.
Então, parece que muito poucas pessoas acabam amando o que fazem para viver.
É difícil conciliar as diretrizes diretas oferecidas em discursos inspiradores com níveis
epidêmicos de indiferença em relação ao trabalho.
Quando se trata de alinhar nossas ocupações com o que gostamos, por que tantos de nós
erramos o alvo? E o sucesso do meu pai oferece um contra-exemplo ao argumento da
paixão? O que devemos fazer com o fato de que, quando cheguei, o trabalho de meu pai
era realmente sua paixão?
Devemos parar de dizer às pessoas para seguir sua paixão e, em vez disso, dizer a elas
que sigam nossas ordens?
Não lo creo.
Na verdade, vejo Will Shortz e Jeff Bezos como ótimas inspirações para o que o
trabalho pode ser. Embora seja ingênuo pensar que qualquer um de nós poderia amar
cada minuto do que fazemos, acredito que os milhares de pontos de dados nessas
metanálises, que confirmam a intuição de senso comum de que o interesse importa.
Ninguém está interessado em tudo, e todos estão interessados em alguma coisa.
Portanto, combinar seu trabalho com o que captura sua atenção e imaginação é uma boa
ideia. Pode não garantir felicidade e sucesso, mas com certeza ajuda as probabilidades.
Dito isso, não acho que a maioria dos jovens precise de incentivo para seguir sua
paixão. A maioria faria exatamente isso - em um piscar de olhos - se eles tivessem uma
paixão em primeiro lugar. Se algum dia eu for convidado para fazer um discurso de
formatura, começarei com o conselho de cultivar uma paixão. E então passarei o resto do
meu tempo tentando mudar as mentes dos jovens sobre como isso realmente acontece.
Quando comecei a entrevistar modelos de garra, presumi que todos teriam histórias sobre
o momento singular em que, de repente, descobriram sua paixão dada por Deus. Na minha
cabeça, este foi um evento filmável, com iluminação dramática e uma trilha sonora de
música orquestral empolgante proporcional à sua importância monumental e transformadora.
Na cena de abertura de Julie & Julia, uma Julia Child mais jovem do que qualquer um
de nós assistimos na televisão está jantando em um restaurante francês chique com seu
marido, Paul. Julia dá uma mordida em seu linguado meunière – lindamente tostado e
perfeitamente desossado pelo garçom momentos antes e agora cochilando em um
molho de manteiga da Normandia, limão e salsa. Ela desmaia. Ela nunca experimentou algo
assim antes. Ela sempre gostou de comer, mas nunca imaginou que a comida pudesse ser
tão boa.
“Toda a experiência foi uma abertura da alma e do espírito para mim”,
Julia disse muitos anos depois. “Fiquei viciado, e para toda a vida, como se viu.”
Esses momentos cinematográficos eram o que eu esperava dos meus modelos de garra.
E acho que também é assim que os jovens graduados — torrando em seus gorros e becas,
a borda dura da cadeira dobrável mordendo suas coxas — imaginam que deve ser descobrir
a paixão de sua vida. Em um momento, você não tem ideia do que fazer com seu tempo na
Terra. E no próximo, está tudo claro – você sabe exatamente quem você deveria ser.
Mas, na verdade, a maioria dos modelos de garra que entrevistei me disse que passaram
anos explorando vários interesses diferentes, e aquele que acabou ocupando todos os seus
pensamentos acordados (e alguns adormecidos) não era reconhecidamente o destino de
suas vidas no primeiro contato. .
O nadador medalhista de ouro olímpico Rowdy Gaines, por exemplo, me disse: “Quando
eu era criança, adorava esportes. Quando cheguei ao ensino médio, joguei futebol, beisebol,
basquete, golfe e tênis, nessa ordem, antes de nadar. Continuei ligando. Achei que
continuaria indo de um esporte para o outro até encontrar algo pelo qual pudesse realmente
me apaixonar.” Nadar emperrou, mas não foi exatamente amor à primeira vista. “No dia em
que fiz o teste para a equipe de natação, fui à biblioteca da escola para conferir o atletismo
porque tinha a sensação de que ia ser cortado. Eu pensei em tentar o atletismo em seguida.”
Quando adolescente, o chef vencedor do James Beard Award, Marc Vetri, estava tão
interessado em música quanto em culinária. Depois da faculdade, me mudei para Los
Angeles. “Fui para uma escola de música por um ano e trabalhei à noite em restaurantes
para ganhar dinheiro. Mais tarde, quando eu estava em uma banda, trabalhei de manhã em
restaurantes para poder fazer música à noite. Então foi tipo, 'Bem, estou ganhando dinheiro
nos restaurantes, e estou começando a gostar disso, e não estou ganhando nada com
música.' E então tive a oportunidade de ir para a Itália, e foi isso.” É difícil para mim imaginar
meu chef favorito tocando violão em vez de fazer macarrão, mas quando perguntei o que ele
achava sobre o caminho não tomado, ele disse: “Bem, música e culinária – ambas são
indústrias criativas. Estou feliz por ter seguido esse caminho, mas acho que poderia ter sido
um músico.”
Quanto a Julia Child, aquele pedaço etéreo de linguado meunière foi de fato uma
revelação. Mas sua epifania foi que a culinária francesa clássica era divina, não que ela
se tornaria uma chef, autora de livros de receitas e, eventualmente, a mulher que
ensinaria os Estados Unidos a fazer coq au vin em suas próprias cozinhas. De fato, a
autobiografia de Julia revela que essa refeição memorável foi seguida por uma sucessão
de experiências interessantes e estimulantes. Uma lista incompleta incluiria inúmeras
refeições deliciosas nos bistrôs de Paris; conversas e amizades com simpáticos
peixarias, açougueiros e vendedores de produtos nas feiras livres da cidade; encontros
com dois livros de receitas enciclopédicos franceses - o primeiro emprestado a ela por
seu tutor francês e o segundo um presente de seu marido sempre solidário, Paul; horas
de aulas de culinária no Le Cordon Bleu sob a tutela do maravilhosamente entusiasmado
e exigente Chef Bugnard; e o conhecimento de duas mulheres parisienses que tiveram
a ideia de escrever um livro de receitas para americanos.
O que teria acontecido se Julia – que uma vez sonhou em se tornar uma romancista
e, quando criança, possuía, como ela mesma disse, “zero interesse no fogão” – tivesse
voltado para casa na Califórnia depois daquela fatídica mordida de peixe perfeitamente
cozido? Não podemos ter certeza, mas claramente no romance de Julia com comida
francesa, aquela primeira mordida no linguado foi apenas o primeiro beijo. “Na verdade,
quanto mais eu cozinho, mais eu gosto de cozinhar”, ela disse mais tarde à sua
cunhada. “Pensar que levei quarenta anos para encontrar minha verdadeira paixão
(exceto gato e marido).”
Portanto, embora possamos invejar aqueles que amam o que fazem para viver, não
devemos presumir que eles começaram de um lugar diferente do resto de nós.
Provavelmente, eles levaram algum tempo para descobrir exatamente o que queriam
fazer com suas vidas. Os oradores de formatura podem dizer sobre sua vocação: “Não
consigo me imaginar fazendo outra coisa”, mas, de fato, houve uma época na vida em
que eles podiam.
Alguns meses atrás, li um post no Reddit intitulado “Interesse fugaz em

Tudo, Sem Direção de Carreira”:
Estou nos meus trinta e poucos anos e não tenho ideia do que fazer comigo
mesma, em termos de carreira. Toda a minha vida fui uma daquelas pessoas
que ouviram o quão inteligente eu sou/quanto potencial eu tenho. Me interesso
por tanta coisa que fico paralisado de tentar qualquer coisa. Parece que todo trabalho
requer um certificado ou designação especializado que requer tempo e investimento

financeiro de longo prazo - antes mesmo de você tentar o trabalho, o que é um pouco
chato.
Tenho muita simpatia pelos trinta e poucos anos que escreveu este post. Como professor
universitário, também tenho muita simpatia pelos jovens de vinte e poucos anos que me
procuram em busca de conselhos de carreira.
Meu colega Barry Schwartz vem aconselhando jovens adultos ansiosos há muito mais
tempo do que eu. Ele ensina psicologia no Swarthmore College há quarenta e cinco anos.
Barry acha que o que impede muitos jovens de desenvolver um interesse sério na carreira
são as expectativas irreais. “É realmente o mesmo problema que muitos jovens têm para
encontrar um parceiro romântico”, disse ele.
“Eles querem alguém que seja realmente atraente, inteligente, gentil, empático, atencioso e
engraçado. Tente dizer a um jovem de 21 anos que você não consegue encontrar uma
pessoa que seja absolutamente a melhor em todos os sentidos. Eles não ouvem. Eles estão
esperando a perfeição.”
"E sua esposa maravilhosa, Myrna?" Eu perguntei.
“Ah, ela é maravilhosa. Mais maravilhoso do que eu, certamente. Mas ela é perfeita? Ela
é a única pessoa com quem eu poderia ter uma vida feliz? Eu sou o único homem no mundo
com quem ela poderia ter feito um casamento maravilhoso? Não lo creo."
Um problema relacionado, diz Barry, é a mitologia de que se apaixonar por uma carreira
deve ser repentino e rápido: . Muitas coisas parecem desinteressantes e superficiais até você
começar a fazê-las e, depois de um tempo, perceber que existem tantas facetas que você
não conhecia no início, e nunca poderá resolver completamente o problema, ou compreendê-
lo completamente, ou o que você tem. Bem, isso requer que você fique com isso.”
Depois de uma pausa, Barry disse: “Na verdade, encontrar um companheiro é a analogia
perfeita. Encontrar um par em potencial – não o par perfeito, mas promissor – é apenas o
começo.”
Há muito que não sabemos sobre a psicologia do interesse. Gostaria que soubéssemos, por
exemplo, por que alguns de nós (inclusive eu) acham cozinhar uma
assunto fascinante, enquanto muitos outros não se importam. Por que Marc Vetri é atraído
por empreendimentos criativos e por que Rowdy Gaines gosta de esportes?
Além da explicação um tanto vaga de que os interesses são, como tudo sobre nós, em
parte hereditários e em parte função da experiência de vida, não posso lhe dizer. Mas a
pesquisa científica sobre a evolução dos interesses rendeu alguns insights importantes.
Minha sensação é que, infelizmente, esses fatos básicos não são comumente
compreendidos.
O que a maioria de nós pensa quando pensa em paixão é uma descoberta repentina,
de uma só vez – aquela primeira mordida de linguado à minhanière trazendo consigo a
certeza dos anos que você passará na cozinha. . . escorregar
prova
na água
de natação
em suae primeira
sair com a
presciência de que um dia você será um atleta olímpico. . . chegando ao final de O
apanhador no campo de centeio e percebendo que você está destinado a ser um escritor.
Mas um primeiro encontro com o que pode eventualmente levar a uma paixão ao longo da
vida é exatamente isso – apenas a cena de abertura em uma narrativa muito mais longa e
menos dramática.
Para os trinta e poucos no Reddit com um “interesse fugaz em tudo” e “sem direção de
carreira”, eis o que a ciência tem a dizer: a paixão pelo seu trabalho é um pouco de
descoberta, seguida de muito desenvolvimento e, em seguida, um vida de aprofundamento.
Deixe-me explicar.
Em primeiro lugar, a infância geralmente é muito cedo para saber o que queremos ser
quando crescermos. Estudos longitudinais que acompanharam milhares de pessoas ao
longo do tempo mostraram que a maioria das pessoas só começa a gravitar em torno de
certos interesses vocacionais, e se afastando de outros, em torno do ensino médio.
Este é certamente o padrão que vi em minha pesquisa de entrevistas, e também é o que a
jornalista Hester Lacey encontrou em suas entrevistas com o “mega bem sucedido”. Tenha
em mente, no entanto, que é improvável que um aluno da sétima série – mesmo um futuro
modelo de determinação – tenha uma paixão totalmente articulada nessa idade. Uma aluna
da sétima série está apenas começando a descobrir seus gostos e desgostos em geral.
Em segundo lugar, os interesses não são descobertos através da introspecção. Em
vez disso, os interesses são desencadeados por interações com o mundo exterior. O
processo de descoberta de interesse pode ser confuso, fortuito e ineficiente. Isso ocorre
porque você não pode realmente prever com certeza o que vai chamar sua atenção e o
que não vai. Você também não pode simplesmente querer gostar das coisas. Como Jeff
Bezos observou: “Um dos grandes erros que as pessoas cometem é tentar forçar o
interesse em si mesmas”. Sem experimentar, você não pode descobrir quais interesses
vão se manter e quais não.
Paradoxalmente, a descoberta inicial de um interesse muitas vezes passa

despercebida pelo descobridor. Em outras palavras, quando você começa a se interessar
por algo, pode nem perceber que é isso que está acontecendo. A emoção do tédio é
sempre autoconsciente - você a reconhece quando a sente -, mas quando sua atenção
é atraída para uma nova atividade ou experiência, você pode ter muito pouca apreciação
reflexiva do que está acontecendo com você. Isso significa que, no início de um novo
empreendimento, perguntar-se nervosamente a cada poucos dias se você descobriu que
sua paixão é prematura.
Terceiro, o que se segue à descoberta inicial de um interesse é um período de
desenvolvimento de interesse muito mais longo e cada vez mais proativo.
Fundamentalmente, o desencadeamento inicial de um novo interesse deve ser seguido
por encontros subsequentes que reativem sua atenção – de novo e de novo e de novo.
Por exemplo, o astronauta da NASA Mike Hopkins me disse que estava assistindo a
lançamentos de ônibus espaciais na televisão no ensino médio que inicialmente inspirou
seu interesse ao longo da vida em viagens espaciais. Mas não foi apenas um lançamento
que o fisgou. Foi mostrado várias vezes em sucessão ao longo de um período de anos.
Logo, ele começou a procurar mais informações sobre a NASA, e “uma informação levou
a outra e a outra”.
Para o mestre ceramista Warren MacKenzie, a aula de cerâmica na faculdade - que
ele só fez, inicialmente, porque todas as aulas de pintura estavam cheias - foi seguida
pela descoberta de A Potter's Book pelo grande Bernard Leach, e depois um estágio de
um ano com Leach ele mesmo.
Finalmente, os interesses prosperam quando há uma equipe de apoiadores
encorajadores, incluindo pais, professores, treinadores e colegas. Por que as outras
pessoas são tão importantes? Por um lado, eles fornecem o estímulo contínuo e as
informações que são essenciais para realmente gostar de algo cada vez mais.
Além disso – mais obviamente – o feedback positivo nos faz sentir felizes, competentes
e seguros.
Tome Marc Vetri como exemplo. Há poucas coisas que eu gosto mais de ler do que
seus livros de receitas e ensaios sobre comida, mas ele foi um aluno com nota máxima
durante toda a escola. “Eu nunca trabalhei duro em acadêmicos”, ele me disse.
“Eu sempre pensava: 'Isso é meio chato'.” Em contraste, Marc passava deliciosas tardes
de domingo na casa de sua avó siciliana em South Philly. “Ela fazia almôndegas e
lasanha e todas essas coisas, e eu sempre gostei de descer cedo para ajudá-la. Quando
eu tinha onze anos, comecei a querer fazer essas coisas em casa também.”
Quando adolescente, Marc tinha um emprego de meio período lavando pratos em um

restaurante local. “E eu adorei isso. Eu trabalhei duro." porque? Ganhar dinheiro era uma
motivação, mas outra era a camaradagem da cozinha. “Naquela época eu era uma espécie
de pária social. Eu era meio estranho. Eu tive uma gagueira. Todos na escola achavam que
eu era estranho. Eu fiquei tipo, 'Ah, aqui eu posso lavar a louça, e posso assistir os caras
na linha [cozinhando] enquanto estou lavando, e posso comer. Todo mundo é legal, e eles
gostam de mim.'”
Se você ler os livros de receitas de Marc, ficará impressionado com a quantidade de
amigos e mentores que ele fez no mundo da comida. Folheie e procure por fotos de Marc
sozinho, e você terá dificuldade em encontrar muitas. E leia os agradecimentos de Il Viaggio
Di Vetri. Tem duas páginas com os nomes das pessoas que tornaram sua jornada possível,
incluindo esta nota: “Mamãe e papai, vocês sempre me deixaram encontrar meu próprio
caminho e me ajudaram a guiá-lo. Você nunca saberá o quanto eu aprecio isso. Eu sempre
vou precisar de você.”
É “uma chatice” que as paixões não nos cheguem todas de uma vez, como epifanias,
sem a necessidade de desenvolvê-las ativamente? Pode ser. Mas a realidade é que nossos
interesses iniciais são frágeis, vagamente definidos e precisam de cultivo e refinamento
energéticos e duradouros.
Às vezes, quando falo com pais ansiosos, tenho a impressão de que eles não entenderam
o que quero dizer com garra. Digo a eles que metade da determinação é perseverança —
em resposta, recebo acenos de cabeça apreciativos —, mas também digo a eles que
ninguém trabalha obstinadamente em algo que não ache intrinsecamente interessante.
Aqui, as cabeças geralmente param de balançar a cabeça e, em vez disso, se inclinam para o lado.
“Só porque você ama algo não significa que você será ótimo”, diz a autoproclamada
Tiger Mom Amy Chua. “Não se você não trabalhar. A maioria das pessoas cheira mal às
coisas que ama.” Eu não poderia concordar mais. Mesmo no desenvolvimento de seus
interesses, há trabalho — praticar, estudar, aprender — a ser feito. Ainda assim, meu ponto
é que a maioria das pessoas fede ainda mais com o que elas não amam.
Então, pais, futuros pais e não pais de todas as idades, eu tenho uma mensagem para
vocês: Antes do trabalho duro vem a diversão. Antes que aqueles que ainda precisam se
fixar em uma paixão estejam prontos para passar horas por dia aprimorando diligentemente
suas habilidades, eles devem brincar, despertando e reativando o interesse. Claro,
desenvolver um interesse requer tempo e energia, e sim, alguma disciplina e sacrifício.
Mas neste estágio inicial, os novatos não estão obcecados em melhorar.

Eles não estão pensando anos e anos no futuro. Eles não sabem qual será seu objetivo
de nível superior, orientador da vida. Mais do que qualquer outra coisa, eles estão se
divertindo.
Em outras palavras, mesmo o mais talentoso dos especialistas começa como iniciantes
sem seriedade.
Essa também é a conclusão do psicólogo Benjamin Bloom, que entrevistou 120
pessoas que alcançaram habilidades de classe mundial em esportes, artes ou ciências –
além de seus pais, treinadores e professores. Entre as descobertas importantes de Bloom
está que o desenvolvimento da habilidade progride através de três estágios diferentes,
cada um com duração de vários anos. Os interesses são descobertos e desenvolvidos no
que Bloom chamou de "primeiros anos".
O incentivo durante os primeiros anos é crucial porque os iniciantes ainda estão
descobrindo se querem cometer ou cortar a isca. Assim, Bloom e sua equipe de pesquisa
descobriram que os melhores mentores nesta fase foram especialmente calorosos e
solidários: “Talvez a melhor qualidade desses professores foi que eles tornaram o
aprendizado inicial muito agradável e gratificante. Grande parte da introdução ao campo
foi uma atividade lúdica, e o aprendizado no início desta fase foi muito parecido com um
jogo.”
Um grau de autonomia durante os primeiros anos também é importante.
Estudos longitudinais que acompanham os alunos confirmam que pais e professores
autoritários corroem a motivação intrínseca. Crianças cujos pais os deixam fazer suas
próprias escolhas sobre o que gostam têm mais probabilidade de desenvolver interesses
posteriormente identificados como uma paixão. Assim, enquanto meu pai em Xangai em
1950 não pensou duas vezes antes de seu pai lhe atribuir uma carreira, a maioria dos
jovens de hoje acharia difícil “possuir” interesses totalmente decididos sem a participação deles.
O psicólogo esportivo Jean Côté acha que encurtar esse estágio de interesse,
descoberta e desenvolvimento relaxado e lúdico tem consequências terríveis.
Em sua pesquisa, atletas profissionais como Rowdy Gaines, que, quando crianças,
experimentaram uma variedade de esportes diferentes antes de se comprometerem com
um, geralmente se saem muito melhor a longo prazo. Essa amplitude inicial de experiência
ajuda o jovem atleta a descobrir qual esporte se encaixa melhor do que outros. A
amostragem também oferece uma oportunidade de “treinar cruzado” músculos e habilidades
que eventualmente complementarão um treinamento mais focado. Enquanto os atletas
que pulam esse estágio geralmente desfrutam de uma vantagem inicial na competição
contra colegas menos especializados, Côté descobre que eles são mais propensos a se
machucar fisicamente e esgotar-se.
Discutiremos o que Bloom chama de “anos intermediários” no próximo capítulo, na prática.

Por fim, abordaremos “os últimos anos” no capítulo 8, quando discutirmos o propósito.
Por enquanto, o que espero transmitir é que especialistas e iniciantes têm necessidades
motivacionais diferentes. No início de um empreendimento, precisamos de encorajamento e
liberdade para descobrir o que gostamos. Precisamos de pequenas vitórias. Precisamos de
aplausos. Sim, podemos lidar com uma tintura de críticas e feedback corretivo. Sim, precisamos
praticar. Mas não muito e não muito cedo. Apresse um iniciante e você vai acabar com o interesse
dele. É muito, muito difícil conseguir isso de volta depois que você fizer isso.
Vamos voltar aos nossos oradores de início. Eles são estudos de caso em paixão, então há algo
a ser aprendido de como eles passaram seus primeiros anos.
O editor de quebra-cabeças do New York Times , Will Shortz, me disse que sua mãe era
“uma escritora e uma amante das palavras” e que sua mãe, por sua vez, era fã de palavras
cruzadas. Uma inclinação para a linguagem, especulou Shortz, poderia muito bem estar em seus
genes.
Mas o único caminho que ele percorreu não foi apenas uma questão de destino genético.
Não muito tempo depois de aprender a ler e escrever, Shortz encontrou um livro de quebra-
cabeças. “Fiquei fascinado com aquilo”, lembra. "Eu só queria fazer o meu próprio."
Previsivelmente, aquele primeiro livro de quebra-cabeças – o gatilho inicial para sua

curiosidade – foi seguido por uma série de outros. “Quebra-cabeças de palavras, quebra-cabeças
matemáticos, você escolhe. . . .” Em pouco tempo, Shortz conhecia todos os principais fabricantes
de quebra-cabeças pelo nome, adquirindo a coleção completa de Dover Books de seu herói Sam
Loyd, bem como as obras de meia dúzia de outros fabricantes de quebra-cabeças cujos nomes
são tão familiares a Shortz quanto estrangeiros. leva.
Quem comprou todos aqueles livros?
A mãe dele.
O que mais ela fez?
“Lembro que quando eu era muito jovem minha mãe tinha um clube de bridge e, para me
manter quieta durante a tarde, ela pegou um pedaço de papel, riscou-o em quadrados e me
mostrou como digitar palavras longas de cima a baixo. E fiquei feliz a tarde toda fazendo meus
pequenos quebra-cabeças. quando o
o clube de bridge saiu, minha mãe entrou e numerou a grade para mim e me mostrou
como escrever pistas. Então essa foi minha primeira palavra cruzada.”
E então a mãe de Shortz fez o que poucas mães — inclusive eu — teriam a
iniciativa ou o know-how de fazer: e jornais. Assim que ela viu esse interesse que eu
tinha, ela me mostrou como apresentar meu trabalho.
“Vendi meu primeiro quebra-cabeça aos quatorze anos e tornei-me colaborador

regular das revistas de quebra-cabeça da Dell aos dezesseis anos.”
A mãe de Shortz estava claramente atenta ao que poderia despertar o interesse
de seu filho: “Minha mãe fez muitas coisas boas”, ele me disse. “Por exemplo, eu
adorava ouvir rádio, música pop e rock quando era criança. Quando ela viu esse
interesse, ela pegou um violão de um vizinho e o colocou no beliche acima da minha
cama. Tive a oportunidade, se quisesse, de pegar na guitarra e começar a tocar.”
Mas o desejo de fazer música não era nada comparado ao desejo de fazer quebra-
cabeças. “Depois de nove meses, quando eu nunca tinha tocado no violão, ela o
pegou de volta. Acho que gostava de ouvir música, mas não tinha interesse em tocá-
la.”
Quando Shortz se matriculou na Universidade de Indiana, foi sua mãe quem
encontrou o programa individualizado que permitiu a Shortz inventar seu próprio
curso: até hoje, Shortz continua sendo a única pessoa no mundo a ter um diploma
universitário em enigmatologia – o estudo de quebra-cabeças.
E Jeff Bezos?
A infância extraordinariamente cheia de interesse de Jeff tem muito a ver com sua
mãe extraordinariamente curiosa, Jackie.
Jeff veio ao mundo duas semanas depois que Jackie completou dezessete anos.
“Então”, ela me disse, “eu não tinha muitas noções preconcebidas sobre o que eu
deveria fazer.”
Ela se lembra de ter ficado profundamente intrigada com Jeff e seu irmão e irmã
mais novos: “Eu estava tão curiosa sobre essas pequenas criaturas e quem eles eram
e o que eles fariam. Prestei atenção ao que interessava a cada um – eram todos
diferentes – e segui o exemplo deles. Senti que era minha responsabilidade deixá-los
mergulhar profundamente no que eles gostavam.”
Por exemplo, aos três anos, Jeff pediu várias vezes para dormir em uma “cama grande”.
Jackie explicou que eventualmente ele dormiria em uma “cama grande”, mas ainda não.
Ela entrou no quarto dele no dia seguinte e o encontrou, chave de fenda na mão,
desmontando o berço. Jackie não o repreendeu. Em vez disso, ela se sentou no chão e
ajudou. Jeff dormiu em uma “cama grande” naquela noite.
No ensino médio, ele estava inventando todos os tipos de engenhocas mecânicas,
incluindo um alarme na porta do quarto que fazia um zumbido alto sempre que um de seus
irmãos ultrapassava a soleira. “Fizemos tantas viagens ao RadioShack”, disse Jackie, rindo.
“Às vezes voltávamos quatro vezes por dia porque precisávamos de outro componente.
“Uma vez, ele pegou barbante e amarrou todas as alças dos armários da cozinha
juntos, e então, quando você abria um, todos eles se abriam.”
Tentei me imaginar nessas situações. Tentei imaginar não enlouquecer. Tentei me
imaginar fazendo o que Jackie fez, que foi perceber que seu filho mais velho estava se
transformando em um solucionador de problemas de classe mundial, e então nutrir
alegremente esse interesse.
“Meu apelido na casa era 'Capitão do Caos'”, Jackie me disse, “e isso porque
praticamente qualquer coisa que você quisesse fazer seria aceitável de alguma forma”.
Jackie lembra que quando Jeff decidiu construir um cubo infinito, essencialmente um
conjunto motorizado de espelhos que refletem as imagens uns dos outros ad infinitum, ela
estava sentada na calçada com um amigo. “Jeff vem até nós e está nos contando toda a
ciência por trás disso, e eu escuto e aceno com a cabeça e faço uma pergunta de vez em
quando. Depois que ele foi embora, meu amigo perguntou se eu entendia tudo. E eu disse:
'Não é importante que eu entenda tudo. É importante que eu escute.'”
No ensino médio, Jeff transformou a garagem da família em um laboratório para

invenções e experimentações. Um dia, Jackie recebeu uma ligação da escola de Jeff
dizendo que ele estava matando aula depois do almoço. Quando ele chegou em casa, ela
perguntou onde ele ia à tarde. Jeff disse a ela que havia encontrado um professor local que
o estava deixando fazer experiências com asas de avião, fricção e arrasto, e... “Ok,” Jackie
disse. "Eu entendi. Agora, vamos ver se podemos negociar uma maneira legal de fazer
isso.”
Na faculdade, Jeff se formou em ciência da computação e engenharia elétrica e, depois
de se formar, aplicou suas habilidades de programação na gestão de fundos de investimento.
Vários anos depois, Jeff construiu uma livraria na Internet com o nome do rio mais longo do
mundo: Amazon.com. (Também registrei o
URL www.relentless.com; digite-o em seu navegador e veja onde ele o leva. . . . )
“Estou sempre aprendendo”, Will Shortz me disse. “Estou sempre esticando meu cérebro de uma
nova maneira, tentando encontrar uma nova pista para uma palavra, procurar um novo tema. Eu
li uma vez — um escritor disse que se você está entediado com a escrita, isso significa que você
está entediado com a vida. Acho que o mesmo acontece com os quebra-cabeças. Se você está
entediado com quebra-cabeças, está entediado com a vida, porque eles são tão diversos.”
Praticamente todos os modelos de garra com quem conversei, incluindo meu próprio pai,
dizem a mesma coisa. E ao examinar um estudo em grande escala após o outro, descobri que
quanto mais corajoso um indivíduo é, menos mudanças de carreira ele provavelmente fará.
Em contraste, todos nós conhecemos pessoas que habitualmente se jogam de cabeça em

um novo projeto, desenvolvendo um interesse feroz, apenas para passar depois de três, quatro
ou cinco anos para algo totalmente diferente. Parece não haver mal em perseguir uma variedade
de hobbies diferentes, mas namorar interminavelmente novas ocupações, e nunca se estabelecer
com apenas uma, é um assunto mais sério.
“Eu os chamo de temporários”, Jane Golden me disse.
Jane tem promovido arte pública em minha cidade natal, Filadélfia, por mais de trinta anos
como diretora do reverenciado Programa de Artes Mural. Na última contagem, ela ajudou a
converter as paredes de mais de 3.600 prédios em murais; o dela é o maior programa de arte
pública do país. A maioria das pessoas que a conhecem descreveria seu compromisso com as
artes murais como “implacável”, e Jane concordaria.
“Os de curto prazo vêm trabalhar aqui por um tempo e depois se mudam, e depois vão para
outro lugar, e depois para outro lugar novamente, e assim por diante. Estou sempre olhando para
eles como se fossem de outro planeta, porque eu fico tipo, 'Como é isso? Como você não se
prende a algo?'”
É claro que é o foco inabalável de Jane que precisa ser explicado, não a atenção limitada
dos temporários que vêm e vão.
Fundamentalmente, a emoção do tédio, depois de fazer algo por um tempo, é uma reação muito
natural. Todos os seres humanos, desde a infância, tendem a desviar o olhar das coisas que já
viram e, em vez disso, voltam o olhar para coisas novas e surpreendentes. Na verdade, a palavra
interesse vem do latim interesse, que significa “diferente”. Ser interessante é, literalmente, ser
diferente. Somos, por nossa natureza, neófilos.
Mesmo que se cansar das coisas depois de um tempo seja comum, não é inevitável.
Se você revisitar a Escala de Grit, verá que metade dos itens pergunta sobre a
consistência de seus interesses por longos períodos de tempo. Isso remete ao fato de
que os modelos de garra não apenas descobrem algo de que gostam e desenvolvem
esse interesse – eles também aprendem a aprofundá -lo.
Quando jovem, Jane pensou que se tornaria pintora. Agora ela luta contra a
burocracia e levanta dinheiro e lida com a política do bairro. Eu me perguntei se ela
havia sacrificado sua vida para fazer com que ela sentisse que era mais significativa,
mas menos interessante. Eu me perguntei se ela tinha desistido da novidade.
“Quando parei de pintar, foi muito difícil”, Jane me disse. “Mas então descobri que o
crescimento do Programa de Artes Mural poderia ser um empreendimento criativo. E
isso foi ótimo, porque eu sou uma pessoa muito curiosa.
“Do lado de fora, você pode ver minha vida como mundana: 'Jane, você está apenas
administrando o Programa de Artes Mural e tem feito isso desde sempre.' Eu diria: 'Não,
escute, hoje eu fui para uma prisão de segurança máxima. Eu estava no norte da
Filadélfia. Eu fui à igreja. Eu estava em uma sala de reuniões. Encontrei-me com um
vice-comissário. Encontrei-me com um vereador. Trabalhei em um programa de
residência artística. Eu vi crianças se formando.'”
Então Jane usou a analogia de um pintor: “Sou como um artista que olha para o céu
todas as manhãs e vê uma variedade de cores realmente brilhantes onde outras
pessoas veriam apenas azul ou cinza. Estou vendo no decorrer de um único dia essa
tremenda complexidade e nuance. Eu vejo algo que está sempre evoluindo e rico.”
Para ajudar a entender os interesses cada vez mais profundos dos especialistas, recorri
ao psicólogo Paul Silvia.
Paulo é uma das principais autoridades na emoção de interesse. Ele começou
nossa conversa ressaltando que os bebês sabem quase nada quando nascem. Ao
contrário de outros animais, que têm fortes instintos para agir de determinada maneira,
os bebês precisam aprender quase tudo com a experiência. Se os bebês não tivessem
um forte impulso para a novidade, eles não aprenderiam tanto, e isso tornaria menos
provável que eles sobrevivessem. “Então, o interesse – o desejo de aprender coisas
novas, explorar o mundo, buscar novidades, estar à procura de mudanças e variedades
– é um impulso básico.”
Como, então, explicamos os interesses duradouros dos modelos de garra?
Assim como eu, Paul descobriu que os especialistas costumam dizer coisas como
“Quanto mais sei, menos entendo”. Sir John Templeton, por exemplo, que foi pioneiro
na ideia de fundos mútuos diversificados, fez o lema de sua fundação filantrópica “Quão
pouco sabemos, quão ansiosos para aprender”.
A chave, explicou Paul, é que a novidade para o iniciante vem de uma forma, e a
novidade para o especialista em outra. Para o iniciante, novidade é qualquer coisa que
não tenha sido encontrada antes. Para o especialista, novidade é
nuance.
“Pegue a arte moderna”, disse Paul. “Muitas peças podem parecer muito semelhantes
para um novato que parecem muito diferentes para um especialista. Os novatos não
têm o conhecimento prévio necessário. Eles apenas vêem cores e formas. Eles não têm
certeza do que se trata.” Mas o especialista em arte tem uma compreensão
comparativamente enorme. Ele ou ela desenvolveu uma sensibilidade para detalhes
que o resto de nós nem consegue ver.
Aqui está outro exemplo. Já assistiu as Olimpíadas? Já ouviu os comentaristas
dizerem coisas, em tempo real, como “Oh! Aquele lutz triplo foi um pouco curto!” “Aquele
impulso foi perfeitamente cronometrado”? Você senta lá e se pergunta como esses
comentaristas podem perceber essas diferenças microscópicas no desempenho de um
atleta versus outro sem assistir a reprodução do vídeo em câmera lenta. Eu preciso
dessa reprodução de vídeo. Sou insensível a essas nuances. Mas um especialista tem
o conhecimento e a habilidade acumulados para ver o que eu, um iniciante, não consigo.
Se você gostaria de seguir sua paixão, mas ainda não promoveu uma, deve começar
pelo começo: a descoberta.
Faça a si mesmo algumas perguntas simples: O que eu gosto de pensar?
Onde minha mente vagueia? Com o que eu realmente me importo? O que mais importa
para mim? Como eu gosto de passar meu tempo? E, em contraste, o que eu acho
absolutamente insuportável? Se você achar difícil responder a essas perguntas, tente
relembrar sua adolescência, a fase da vida em que os interesses vocacionais geralmente
brotam.
Assim que você tiver uma direção geral em mente, você deve acionar seus interesses
nascentes. Faça isso saindo para o mundo e fazendo alguma coisa. Para os jovens
graduados que torcem as mãos sobre o que fazer, eu digo: Experimente! Experimentar!
Você certamente aprenderá mais do que se não o fizer!
Neste estágio inicial de exploração, aqui estão algumas regras práticas relevantes
tiradas do ensaio de Will Shortz “How to Solve the New York Times
Palavras cruzadas":
Comece com as respostas que você tem certeza e construa a partir daí.
Por mais mal definidos que sejam seus interesses, há algumas coisas que você
sabe que odiaria fazer para ganhar a vida, e algumas coisas que parecem mais
promissoras do que outras. Isso é um começo.
Não tenha medo de adivinhar. Goste ou não, há uma certa quantidade de tentativa
e erro inerente ao processo de descoberta de interesse. Ao contrário das respostas
às palavras cruzadas, não há apenas uma coisa que você pode fazer que pode
se tornar uma paixão. Há muitos. Você não precisa encontrar a “certa” ou mesmo
a “melhor” — apenas uma direção que seja boa. Também pode ser difícil saber se
algo vai se encaixar bem até que você experimente por um tempo.
Não tenha medo de apagar uma resposta que não está funcionando. Em algum
momento, você pode optar por escrever sua meta de nível superior com tinta
indelével, mas até ter certeza, trabalhe a lápis.
Se, por outro lado, você já tem uma boa noção do que gosta de fazer, é hora de
desenvolver seu interesse. Depois da descoberta vem o desenvolvimento.
Lembre-se de que os interesses devem ser acionados repetidamente.

Encontre maneiras de fazer isso acontecer. E tenha paciência. O desenvolvimento de
interesses leva tempo. Continue fazendo perguntas e deixe que as respostas a essas
perguntas o levem a mais perguntas. Continue a cavar. Procure outras pessoas que
compartilhem seus interesses. Aproxime-se de um mentor encorajador.
Seja qual for a sua idade, com o tempo, seu papel como aluno se tornará mais ativo e
informado. Com o passar dos anos, seu conhecimento e experiência crescerão e, junto
com isso, sua confiança e curiosidade em saber mais.
Finalmente, se você faz algo de que gosta há alguns anos e ainda não chama isso
de paixão, veja se pode aprofundar seus interesses. Como novidade é o que seu cérebro
deseja, você ficará tentado a passar para algo novo, e isso pode ser o que faz mais
sentido. No entanto, se você quiser permanecer engajado por mais de alguns anos em
qualquer empreendimento, você
precisa encontrar uma maneira de aproveitar as nuances que só um verdadeiro

aficionado pode apreciar. “O velho no novo é o que chama a atenção”, disse William
James. “O velho com um toque ligeiramente novo.”
Em suma, a diretriz de seguir sua paixão não é um mau conselho. Mas o que
pode ser ainda mais útil é entender como as paixões são fomentadas em primeiro
lugar.
Capítulo 7
PRÁTICA
Em um dos meus primeiros estudos de pesquisa, descobri que as crianças mais corajosas
do National Spelling Bee praticavam mais do que seus concorrentes menos corajosos.
Essas horas extras de treino, por sua vez, explicavam seu desempenho superior na
competição final.
Essa descoberta fez muito sentido. Como professor de matemática, observei uma enorme
variedade de esforços entre meus alunos. Algumas crianças gastavam literalmente zero
minutos por semana em seus deveres de casa; outros estudavam horas por dia.
Considerando todos os estudos que mostram que pessoas corajosas geralmente mantêm
seus compromissos por mais tempo do que outras, parecia que a principal vantagem da
coragem era, simplesmente, mais tempo na tarefa.
Ao mesmo tempo, eu conseguia pensar em muitas pessoas que acumularam décadas de
experiência em seus empregos, mas mesmo assim pareciam estagnadas em um nível médio
de competência. Tenho certeza que você também pode. Pense nisso. Você conhece alguém
que está fazendo alguma coisa há muito, muito tempo - talvez toda a sua vida profissional -
e, no entanto, o melhor que você pode dizer sobre sua habilidade é que eles estão bem e
não são ruins o suficiente para serem demitidos? Como um colega meu gosta de brincar:
algumas pessoas ganham vinte anos de experiência, enquanto outras ganham um ano de
experiência. . vinte vezes em um .
fileira.
Kaizen é japonês por resistir ao platô do desenvolvimento parado. Sua tradução literal é:
“melhoria contínua”. Há algum tempo, a ideia ganhou força na cultura empresarial americana
quando foi apresentada como o princípio central por trás da economia manufatureira
espetacularmente eficiente do Japão.
Depois de entrevistar dezenas e dezenas de modelos de garra, posso dizer que todos eles
exalam kaizen. Não há exceções.
Da mesma forma, em suas entrevistas com pessoas “mega bem-sucedidas”, a jornalista

Hester Lacey notou que todas elas demonstram um desejo marcante de se destacar além de
seu já notável nível de especialização: “Um ator pode dizer: 'Eu nunca posso desempenhar um
papel perfeitamente, mas eu quero fazê-lo tão bem quanto eu puder. E em cada papel, quero
trazer algo novo. Eu quero desenvolver.' Um escritor pode dizer: 'Quero que cada livro que eu
faça seja melhor que o anterior'. “É um desejo persistente de fazer melhor”, explicou Hester. “É
o oposto de ser complacente. Mas é um estado de espírito positivo , não negativo.
Não é olhar para trás com insatisfação. Está ansioso e querendo crescer.”
Minha pesquisa de entrevista me fez pensar se a determinação não é apenas sobre a quantidade
de tempo dedicado aos interesses, mas também a qualidade do tempo. Não apenas mais tempo
na tarefa, mas também melhor tempo na tarefa.
Comecei a ler tudo o que podia sobre como as habilidades se desenvolvem.
Logo, isso me levou à porta do psicólogo cognitivo Anders Ericsson. Ericsson passou sua
carreira estudando como especialistas adquirem habilidades de classe mundial. Ele estudou
atletas olímpicos, grandes mestres de xadrez, renomados pianistas, bailarinas, jogadores de
golfe PGA, campeões de Scrabble e radiologistas especializados. A lista continua.
Coloque desta forma: a Ericsson é a especialista mundial em especialistas mundiais.

Abaixo, desenhei um gráfico que resume o que a Ericsson aprendeu. Se você acompanhar
o desenvolvimento de artistas de renome internacional, invariavelmente descobrirá que sua
habilidade melhora gradualmente ao longo dos anos. À medida que melhoram, sua taxa de
melhoria diminui. Isso acaba sendo verdade para todos nós. Quanto mais você souber sobre
seu campo, menor será sua melhora de um dia para o outro.
Que há uma curva de aprendizado para o desenvolvimento de habilidades não é

surpreendente. Mas a escala de tempo em que esse desenvolvimento acontece é. Em
um dos estudos de Ericsson, os melhores violinistas de uma academia de música
alemã acumularam cerca de dez mil horas de prática ao longo de dez anos antes de
atingir níveis de especialização de elite. Em comparação, os alunos menos bem-
sucedidos acumularam cerca de metade da prática no mesmo período.
Talvez não tão coincidentemente, a dançarina Martha Graham declarou: “Leva
cerca de dez anos para fazer uma dançarina madura”. Mais de um século atrás,
psicólogos que estudavam operadores de telégrafo observaram que alcançar a fluência
completa em código Morse era raro por causa dos “muitos anos de aprendizado árduo”
exigidos. Quantos anos? “Nossa evidência”, concluíram os pesquisadores, “é que são
necessários dez anos para fazer um despachante de imprensa completamente
experiente”.
Se você leu a pesquisa original da Ericsson, sabe que dez mil horas de prática
espalhadas por dez anos é apenas uma média aproximada. Alguns dos músicos que
estudei atingiram o nível máximo de especialização antes disso, e alguns depois. Mas
há uma boa razão pela qual “a regra das dez mil horas” e “a regra dos dez anos” se
tornaram virais. Eles lhe dão uma noção visceral da escala do investimento necessário.
Nem algumas horas, nem dezenas, nem pontuações, nem centenas. Milhares e
milhares de horas de prática ao longo de anos e anos e anos.
O insight realmente crucial da pesquisa da Ericsson, porém, não é que os especialistas registram
mais horas de prática. Em vez disso, é que os especialistas praticam de forma diferente.
Ao contrário da maioria de nós, os especialistas estão registrando milhares e milhares de horas do
que a Ericsson chama de prática deliberada.
Suspeitei que a Ericsson pudesse fornecer respostas sobre por que, se a prática é tão
importante, a experiência nem sempre leva à excelência. Então decidi perguntar a ele sobre isso,
usando a mim mesmo como um excelente exemplo.
“Olha, professor Ericsson, eu corro cerca de uma hora por dia, vários dias por semana, desde
os dezoito anos. E eu não sou um segundo mais rápido do que eu já fui. Corri por milhares de
horas e não parece que estou nem perto de chegar às Olimpíadas.”
"Isso é interessante", respondeu ele. “Posso lhe fazer algumas perguntas?”

"Certo."
“Você tem um objetivo específico para o seu treinamento?”
"Ser saudável? Para caber no meu jeans?
"Oh sim. Mas quando você vai correr, você tem uma meta em termos de ritmo que gostaria de
manter? Ou um gol de distância? Em outras palavras, há um aspecto específico da sua corrida que
você está tentando melhorar?”
"Um não. Eu acho que não."
Então perguntei o que eu pensava enquanto corria.
“Oh, você sabe, eu escuto a NPR. Às vezes eu penso sobre as coisas que eu
precisa ser feito naquele dia. Eu poderia planejar o que fazer para o jantar.
Então verifiquei que não estava acompanhando minhas corridas de maneira sistemática.
Nenhum diário do meu ritmo, ou minha distância, ou as rotas que fiz, minha frequência cardíaca
final, ou quantos intervalos eu corri em vez de correr. Por que eu precisaria fazer isso? Não havia
variedade na minha rotina. Cada corrida era como a última.
"Eu suponho que você não tem um treinador?"

Eu ri.
"Ah," eu ronronei. "Eu acho que entendi. Você não está melhorando porque
você não está praticando deliberadamente.”
É assim que os especialistas

praticam: primeiro, eles definem uma meta estendida, concentrando-se em apenas um aspecto
estreito de seu desempenho geral. Em vez de se concentrar no que já fazem bem, os especialistas
se esforçam para melhorar pontos fracos específicos. Eles procuram intencionalmente
desafios que ainda não podem enfrentar. O nadador olímpico Rowdy Gaines, por exemplo, disse:
“Em todos os treinos, eu tentava me superar. Se meu treinador me desse dez notas de 100 um dia
e me pedisse para segurar 1:15, então no dia seguinte, quando ele me desse dez notas de 100, eu
tentaria segurar 1:14 . seu calcanhar de Aquiles – o aspecto específico da música que precisa de
solução de problemas.”
Então, com total atenção e grande esforço, os especialistas se esforçam para alcançar sua
meta de alongamento. Curiosamente, muitos optam por fazê-lo enquanto ninguém está assistindo.
O grande jogador do basquete Kevin Durant disse: “Provavelmente passo 70% do meu tempo
sozinho, trabalhando no meu jogo, apenas tentando ajustar cada peça do meu jogo”. Da mesma
forma, a quantidade de tempo que os músicos dedicam a praticar sozinhos é um indicador muito
melhor da rapidez com que eles se desenvolvem do que o tempo gasto praticando com outros
músicos.
Assim que possível, os especialistas buscam avidamente feedback sobre como eles se saíram.
Necessariamente, muito desse feedback é negativo. Isso significa que os especialistas estão mais
interessados no que fizeram de errado – para que possam corrigi-lo – do que no que fizeram de
certo. O processamento ativo desse feedback é tão essencial quanto seu imediatismo.
Veja como Ulrik Christensen aprendeu essa lição. Christensen é um médico que se tornou
empresário, cujo software de aprendizado adaptativo foi desenvolvido em torno dos princípios da
prática deliberada. Um de seus primeiros projetos foi um jogo de realidade virtual que ensina os
médicos a lidar adequadamente com condições cardíacas complexas e urgentes, como derrames
e ataques cardíacos. Durante uma sessão de treinamento, ele se viu sozinho com um médico que
parecia incapaz de terminar.
“Eu não conseguia descobrir”, Christensen me disse. “Esse cara não era estúpido, mas depois
de horas de feedback detalhado sobre o que ele fez de errado, ele ainda não estava recebendo as
respostas certas. Todos os outros tinham ido para casa, e lá estávamos nós, presos.” Exasperado,
Christensen o parou pouco antes de receber a próxima rodada de feedback. "Tempo limite", disse
Christensen. “O que você acabou de fazer, tratando este paciente, há algo que você fez agora em
que estava em dúvida? Alguma coisa em que você não tinha certeza de que atendeu às novas
diretrizes?
O médico pensou por um momento e então listou as decisões sobre as quais tinha certeza;
depois citou algumas opções sobre as quais tinha menos certeza. Em outras palavras, ele refletiu
por um momento sobre o que sabia e o que não sabia.
Christensen assentiu, ouvindo, e quando o médico terminou, deixou-o ver a tela do computador
com o mesmo feedback que havia sido
exibido uma dúzia de vezes antes. Na tentativa seguinte, o médico executou o procedimento
corretamente.
E depois do feedback, e daí?
Então os especialistas fazem tudo de novo, e de novo, e de novo. Até que eles finalmente
dominam o que se propõem a fazer. Até que o que antes era uma luta agora é fluente e sem
falhas. Até que a incompetência consciente se torne competência inconsciente.
Na história do médico que finalmente teve um momento para pensar sobre o que estava
fazendo, Christensen manteve a prática até que o médico estivesse fazendo o procedimento
sem nenhum erro. Após quatro repetições consecutivas e perfeitamente corretas, Christensen
disse: “Bom trabalho. Acabamos com isso por hoje.”
E depois?
. . . O que segue o domínio de uma meta estendida?
Em seguida, os especialistas começam tudo de novo com uma nova meta de alongamento.
Um por um, esses refinamentos sutis se somam a uma maestria deslumbrante.
A prática deliberada foi primeiramente estudada em jogadores de xadrez e depois em

músicos e atletas. Se você não é um jogador de xadrez, músico ou atleta, pode estar se
perguntando se os princípios gerais da prática deliberada se aplicam a você.
Sem hesitar, posso lhe dizer a resposta: SIM. Mesmo as habilidades humanas mais
complexas e criativas podem ser divididas em suas habilidades componentes, cada uma das
quais pode ser praticada, praticada, praticada.
Por exemplo, a prática deliberada é como Benjamin Franklin descreveu a melhoria de
sua escrita. Em sua autobiografia, Franklin descreve como colecionar os melhores ensaios
em sua revista favorita, a Spectator. Ele os leu e releu, tomando notas, e depois escondeu
os originais em uma gaveta. Em seguida, Franklin reescreveu os ensaios. “Então eu comparei
meu Spectator com o original, descobri algumas das minhas falhas e as corrigi.” Como os
especialistas modernos que Ericsson estuda, Franklin se concentrou em pontos fracos
específicos e os treinou incansavelmente. Por exemplo, para melhorar sua capacidade de
fazer argumentos lógicos, Franklin embaralhava suas anotações sobre redações e depois
tentava colocá-las em uma ordem sensata: “Isso foi para me ensinar o método na organização
dos pensamentos”. Da mesma forma, para aprimorar seu domínio da linguagem, Franklin
praticava, repetidas vezes, a tradução de prosa em poesia e poesia em prosa.
Os aforismos espirituosos de Franklin tornam difícil acreditar que ele não era um
escritor “natural” desde o início. Mas talvez devêssemos deixar o próprio Franklin ter a
última palavra sobre o assunto: não há ganhos sem dores.
Mas e se você também não for um escritor?
Se você está no negócio, ouça o que o guru da administração Peter Drucker disse
depois de uma vida inteira aconselhando CEOs. O gerenciamento eficaz “exige fazer
certas coisas – e bastante simples. Consiste em um pequeno número de práticas. . . .”
Se você é um cirurgião, considere o que Atul Gawande disse: “As pessoas muitas
vezes assumem que você precisa ter grandes mãos para se tornar um cirurgião, mas
não é verdade”. O mais importante, disse Gawande, é “praticar essa coisa difícil dia e
noite por anos a fio”.
Se você quer quebrar um recorde mundial, como o mágico David Blaine fez quando
prendeu a respiração debaixo d'água por dezessete minutos, assista sua palestra no TED.
No final, o homem que consegue controlar todos os aspectos de sua fisiologia desaba,
soluçando: “Como mágico, tento mostrar às pessoas coisas que parecem impossíveis. E
acho que mágica, seja prendendo a respiração ou embaralhando um baralho de cartas,
é bem simples. É prática, é treinamento, e é”—ele soluça—“experimentando”—ele soluça
novamente—“enquanto empurra a dor para ser o melhor que posso ser. E é isso que a
magia é para mim. . . .”
Depois de nos conhecermos um pouco melhor, Ericsson e eu projetamos um estudo para

descobrir como, exatamente, crianças corajosas triunfavam no National Spelling Bee.
Eu já sabia que os ortográficos mais corajosos acumulavam mais prática e tinham um

desempenho melhor do que seus concorrentes menos corajosos. O que eu não sabia
era se a prática deliberada estava impulsionando essas melhorias de habilidade e se era
a coragem que permitia aos ortográficos fazer mais.
Com a ajuda dos alunos da Ericsson, começamos entrevistando os finalistas do
concurso de ortografia para saber que tipo de coisas eles faziam para se preparar para a
competição. Paralelamente, examinamos livros publicados sobre o assunto, incluindo
How to Spell Like a Champ , da própria diretora nacional das abelhas, Paige Kimble.
Aprendemos que existem basicamente três tipos de atividades recomendadas por

soletradores experientes, seus pais e treinadores: Primeiro, ler por prazer e jogar jogos
de palavras como Scrabble. Em segundo lugar, ser questionado por
outra pessoa ou um programa de computador. Terceiro, prática de ortografia sem ajuda e

solitária, incluindo memorizar novas palavras do dicionário, revisar palavras em um caderno
de ortografia e memorizar as origens do latim, grego e outras palavras. Apenas esta terceira
categoria de atividade preenchia os critérios para a prática deliberada.
Vários meses antes da competição final, os ortográficos receberam questionários. Além

da Escala de Grit, pedimos que preenchessem um diário no qual estimavam as horas
semanais que gastavam em várias atividades de ortografia. Também pedimos a eles que
avaliassem como se sentia ao fazer essas atividades – em termos de prazer e esforço – no
momento em que as realizavam.
Naquele maio, quando as finais foram ao ar na ESPN, Anders Ericsson e eu estávamos

assistindo.
Quem levou o troféu para casa? Uma menina de treze anos chamada Kerry Close.
Era seu quinto ano consecutivo de competição, e pelo diário que ela completou em nosso
estudo, estimo que ela acumulou pelo menos três mil horas de prática de ortografia. As
últimas palavras triunfantes de Kerry ao microfone, articuladas com confiança e um sorriso,
foram: “Ursprache. URSPRA CHE. Ursprache.”
“Estou estudando o máximo que posso no meu último ano – para ir em frente”, disse
Kerry a um jornalista que acompanhava seus preparativos. “Estou tentando aprender
palavras da lista normal, para aprender palavras mais obscuras que têm chance de surgir.”
No ano anterior, a mesma jornalista observou que Kerry “faz mais estudo de palavras
sozinha. Ela trabalha com vários guias de estudo de ortografia, faz listas de palavras
interessantes de sua leitura e trabalha no dicionário.”
Quando analisamos nossos dados, primeiro confirmamos o que eu havia descoberto no

ano anterior: soletradores mais corajosos praticavam mais do que soletradores menos
corajosos. Mas a descoberta mais importante foi que o tipo de prática importava tremendamente.
A prática deliberada previa avançar para mais rodadas na competição final muito melhor do
que qualquer outro tipo de preparação.
Quando compartilho essas descobertas com pais e alunos, tenho dez a acrescentar que
há muitos, muitos benefícios de aprendizado em ser questionado. Lançar uma luz sobre o
que você pensa que sabe, mas na verdade ainda não domina é uma delas.
De fato, a vencedora Kerry Close me disse mais tarde que usava questionários para
diagnosticar suas fraquezas - para identificar certas palavras ou tipos de palavras que ela
constantemente errava, para que pudesse concentrar seus esforços em dominar
eles. De certa forma, o questionário pode ter sido um prelúdio necessário para uma
prática mais direcionada, mais eficiente e deliberada.
Que tal ler para se divertir? Algum. Praticamente todas as crianças do National
Spelling Bee estão interessadas em linguagem, mas não havia sequer um indício de
uma relação entre ler por diversão, que todos gostavam, e proezas ortográficas.
Se você julgar a prática pelo quanto ela melhora sua habilidade, então a prática
deliberada não tem rival. Essa lição parecia ficar cada vez mais clara para os
ortográficos à medida que passavam mais tempo competindo. A cada ano sucessivo
de experiência, eles passavam mais tempo praticando deliberadamente. A mesma
tendência foi ainda mais pronunciada no mês anterior às finais reais, quando o
ortográfico médio dedicava dez horas por semana à prática deliberada.
Se, no entanto, você julgar a prática pelo que parece , poderá chegar a uma
conclusão diferente. Em média, os soletradores classificaram a prática deliberada
como significativamente mais trabalhosa e significativamente menos agradável do
que qualquer outra coisa que eles fizeram para se preparar para a competição. Em
contraste, os soletradores experimentaram ler livros por prazer e jogar jogos de
palavras como Scrabble tão fácil e agradável quanto “comer sua comida favorita”.
Uma descrição vívida - embora um tanto melodramática - em primeira mão do
que a prática deliberada pode ser vem da dançarina Martha Graham: “Dançar parece
glamouroso, fácil, delicioso. Mas o caminho para o paraíso dessa conquista não é
mais fácil do que qualquer outro. Há uma fadiga tão grande que o corpo chora mesmo
durante o sono. Há momentos de completa frustração.
Há pequenas mortes diárias.”
Nem todo mundo descreveria trabalhar fora de sua zona de conforto em termos
tão extremos, mas a Ericsson geralmente acha que a prática deliberada é
experimentada como extremamente trabalhosa. Como evidência de que trabalhar no
limite de nossas habilidades com concentração completa é exaustivo, ele aponta que
mesmo artistas de classe mundial no auge de suas carreiras só podem lidar com um
máximo de uma hora de prática deliberada antes de precisar de uma pausa, e em No
total, você só pode fazer cerca de três a cinco horas de prática deliberada por dia.
Também é relevante que muitos atletas e músicos tirem sonecas após seus
treinos mais intensos. porque? Descanso e recuperação podem parecer uma
necessidade óbvia para os atletas. Mas não-atletas dizem o mesmo sobre
seus esforços mais intensos, sugerindo que é o trabalho mental, tanto quanto o estresse
físico, que torna a prática deliberada tão extenuante. Por exemplo, veja como o diretor
Judd Apatow descreve como fazer um filme: “Todo dia é um experimento. Cada cena pode
não funcionar e então você está se concentrando – está funcionando? Devo obter uma
linha extra para edição? O que eu mudaria se precisasse, se eu odiasse isso em três
meses, por que eu odiaria? E você está se concentrando e está exausto. . . .
É bem intenso.”
E, finalmente, os artistas de classe mundial que se aposentam tendem a não manter
quase o mesmo horário de prática deliberada. Se a prática fosse intrinsecamente prazerosa
— prazerosa por si mesma — você esperaria que eles continuassem praticando.
Um ano depois que Ericsson e eu começamos a trabalhar juntos, Mihaly Csikszentmihalyii

passou o verão na minha universidade como bolsista residente. Csikszentmihalyi é um
psicólogo tão eminente quanto Ericsson, e ambos dedicaram suas carreiras ao estudo de
especialistas. Mas seus relatos de experiência de classe mundial não poderiam ser mais
diferentes.
Para Csikszentmihalyi, a experiência característica dos especialistas é o fluxo, um
estado de concentração completa “que leva a uma sensação de espontaneidade”. Flow
está se apresentando em altos níveis de desafio e ainda se sentindo “sem esforço”, como
“você não precisa pensar sobre isso, você está apenas fazendo”.
Por exemplo, um maestro de orquestra disse a Csikszentmihalyi:
Você está em um estado de êxtase a tal ponto que você sente como se quase não
existisse. . . . Minha mão parece desprovida de mim mesma e não tenho nada a
ver com o que está acontecendo. Eu apenas sento lá assistindo em um estado de
admiração e admiração. E [a música] flui por si mesma.
E um patinador artístico competitivo deu esta descrição do estado de fluxo:
Foi apenas um daqueles programas que clicaram. Quero dizer, tudo deu certo,
tudo parecia bom. . . é apenas uma corrida,
poderiacomo
continuar
se você
e continuar,
pudessecomo
sentirse
que
você
não quisesse parar porque está indo tão bem. É quase como se você não precisasse
pensar, tudo passa automaticamente sem pensar. . . .
Csikszentmihalyi reuniu relatórios semelhantes em primeira pessoa de centenas de

especialistas. Em todos os campos estudados, a experiência ideal é descrita em termos
semelhantes.
A Ericsson duvida que a prática deliberada possa ser tão agradável quanto o fluxo. Em
sua opinião, “pessoas habilidosas podem às vezes experimentar estados altamente
agradáveis ('fluxo' como descrito por Mihaly Csikszentmihalyi, 1990) durante sua
performance. Esses estados são, no entanto, incompatíveis com a prática deliberada. .
. .” porque? Porque a prática deliberada é cuidadosamente
planejada e o fluxo é espontâneo. Porque a prática deliberada requer trabalhar onde os
desafios excedem a habilidade, e o fluxo é mais comumente experimentado quando o
desafio e a habilidade estão em equilíbrio. E, mais importante, porque a prática deliberada
é excepcionalmente trabalhosa, e o fluxo é, por definição, sem esforço.
Csikszentmihalyi publicou uma opinião contrária: “Pesquisadores que estudam o

desenvolvimento de talentos concluíram que aprender bem qualquer habilidade complexa
leva cerca de 10.000 horas de prática. . . . E a prática pode ser muito
chata e desagradável. Embora esse estado de coisas seja muitas vezes verdadeiro, as
consequências não são de forma alguma evidentes”. Csikszentmihalyi continua
compartilhando uma história pessoal que ajuda a explicar sua perspectiva. Na Hungria,
onde ele cresceu, no alto portão de madeira na entrada da escola primária local, havia uma
placa que dizia: As raízes do conhecimento são amargas, mas seus frutos são doces. Isso
sempre lhe pareceu profundamente falso: “Mesmo quando o aprendizado é difícil”, ele
escreve, “não é amargo quando você sente que vale a pena ter, que você pode dominá-lo,
que praticar o que você aprendeu expressará quem você é. . e ajudá-lo a alcançar o que
deseja.”
Então quem está certo?

Como o destino quis, no mesmo verão em que Csikszentmihalyi estava de visita,
Ericsson também estava na cidade. Organizei para que debatessem o tema “paixão e
desempenho de classe mundial” diante de uma plateia de cerca de oitenta educadores.
Quando eles se sentaram à mesa na frente da sala de aula, percebi que os dois homens
são doppelgängers quase perfeitos. Ambos são altos e solidamente construídos. Ambos
são europeus de nascimento, com leves sotaques que de alguma forma os fazem parecer
ainda mais eminentes e eruditos. Ambos ostentam barbas aparadas e, embora apenas a
de Csikszentmihalyi tenha ficado toda branca, qualquer um deles
seria uma boa escolha se você estivesse procurando alguém para brincar de Papai Noel.
No dia do painel, eu estava um pouco ansioso. Eu não gosto de conflito - mesmo

quando não é meu.
Acontece que eu não tinha nada com que me preocupar. Os proponentes da prática
deliberada versus fluxo se comportaram como perfeitos cavalheiros. Nenhum insulto foi
trocado. Não havia sequer uma pitada de desrespeito.
Em vez disso, Ericsson e Csikszentmihalyi sentaram-se ombro a ombro, cada um pegando
o microfone quando era sua vez, cada um resumindo metodicamente décadas de pesquisa
apoiando perspectivas totalmente contrastantes. Quando um estava falando, o outro parecia
ouvir atentamente.
E então o microfone mudaria de mãos. Assim foi por noventa minutos.
Os especialistas sofrem, eu queria saber. Ou estão em êxtase?

De alguma forma, o diálogo que eu esperava resolver esse enigma aconteceu como duas
apresentações separadas – uma sobre prática deliberada e outra sobre fluxo – unidas.
Quando tudo acabou, fiquei um pouco decepcionado. Não foi o drama que eu perdi, foi a
resolução. Eu ainda não tinha uma resposta para minha pergunta: o desempenho profissional
é uma questão de esforço árduo e não tão divertido no momento, ou pode ser fácil e alegre?
Durante anos depois daquela cúpula anticlimática, li e pensei sobre o assunto.

Finalmente, como nunca desenvolvi a convicção que poderia me levar a rejeitar um lado e
tomar o outro, decidi coletar alguns dados. Pedi a milhares de adultos que fizeram a Grit
Scale online que respondessem a um segundo questionário avaliando o fluxo. Os participantes
deste estudo incluíram homens e mulheres de todas as idades representando todos os tipos
de profissões: atores, padeiros, caixas de banco, barbeiros, dentistas, médicos, policiais,
secretários, professores, garçons e soldadores.
. . . para citar apenas alguns.
Nessas diversas ocupações, adultos mais corajosos relataram
mais fluxo, não menos. Em outras palavras, fluxo e garra andam de mãos dadas.
Reunindo o que aprendi com esta pesquisa, as descobertas sobre os finalistas do National
Spelling Bee e uma inspeção de uma década da literatura de pesquisa relevante, cheguei à
seguinte conclusão: pessoas corajosas praticam mais deliberadamente e experimentam mais
fluxo. Não há contradição
aqui, por dois motivos. Primeiro, a prática deliberada é um comportamento, e o fluxo é uma
experiência. Anders Ericsson está falando sobre o que os especialistas fazem; Mihaly
Csikszentmihalyi está falando sobre como os especialistas se sentem. Segundo, você não precisa
praticar deliberadamente e experimentar o fluxo ao mesmo tempo.
E, de fato, acho que, para a maioria dos especialistas, eles raramente andam juntos.
Mais pesquisas são necessárias para resolver a questão e, nos próximos anos, espero que
Ericsson, Csikszentmihalyi e eu possamos colaborar para fazer exatamente isso.
Atualmente, minha opinião é que a principal motivação para fazer uma prática deliberada com
esforço é melhorar sua habilidade. Você está se concentrando cem por cento e deliberadamente
definiu o nível de desafio para exceder seu nível atual de habilidade. Você está no modo de
“resolução de problemas”, analisando tudo o que faz para aproximá-lo do ideal – a meta que você
definiu no início da sessão de prática. Você está recebendo feedback, e muito desse feedback é
sobre o que você está fazendo de errado, e você está usando esse feedback para fazer ajustes e
tentar novamente.
A motivação que predomina durante o fluxo, em contraste, é totalmente diferente. O estado de

fluxo é intrinsecamente prazeroso. Você não se importa se está melhorando algum aspecto
limitado de seu conjunto de habilidades. E embora você esteja se concentrando cem por cento,
você não está no modo de “solução de problemas”. Você não está analisando o que está fazendo;
você está apenas fazendo. Você está recebendo feedback, mas como o nível de desafio apenas
atende ao seu nível atual de habilidade, esse feedback está lhe dizendo que você está fazendo
muito certo. Você sente que está no controle completo, porque você está. Você está flutuando.
Você perde a noção do tempo. Não importa o quão rápido você esteja correndo ou quão
intensamente você esteja pensando, quando você está em fluxo, tudo parece sem esforço.
Em outras palavras, a prática deliberada é para preparação e o fluxo é para desempenho.
Voltemos ao nadador Rowdy Gaines.

Gaines me disse que certa vez calculou quanta prática era necessária para desenvolver
resistência, técnica, confiança e julgamento para ganhar uma medalha de ouro olímpica. No
período de oito anos que antecedeu os jogos de 1984, ele nadou, em incrementos de cinqüenta
jardas, pelo menos vinte mil milhas. Claro, se você adicionar os anos antes e depois, o hodômetro
vai ainda mais alto.
“Nadei ao redor do mundo”, ele me disse com uma risada suave, “para uma corrida que durou
49 segundos”.
“Você gostou desses milhares?” Eu perguntei. "Quero dizer, você adorava praticar?"
“Eu não vou mentir,” ele respondeu. “Eu nunca gostei muito de treinar, e certamente não gostei
enquanto estava lá. Na verdade, houve breves momentos, caminhando para a piscina às quatro ou
quatro e meia da manhã, ou às vezes quando eu não aguentava a dor, quando eu pensava: 'Deus,
isso vale a pena?'”
"Então por que você não desistiu?"

"É muito simples", disse Rowdy. “É porque eu adorava nadar. . tinha paixão por competir, .. EU
pelo resultado dos treinos, pela sensação de estar em forma, por vencer, por viajar, por encontrar os
amigos. Eu odiava praticar, mas tinha uma paixão geral pela natação.”
O remador medalhista de ouro olímpico Mads Rasmussen ofereceu um relato semelhante de sua
motivação: “Trata-se de trabalho duro. Quando não é divertido, você faz o que precisa fazer de
qualquer maneira. Porque quando você alcança resultados, é incrivelmente divertido. Você começa
a curtir o 'Aha' no final, e é isso que te arrasta ao longo do caminho.”
A ideia de anos de prática de habilidades que excedem o desafio, levando a momentos de fluxo
de habilidades de encontro de desafios, explica por que o desempenho de elite pode parecer tão
fácil: em certo sentido, é. Aqui está um exemplo. A nadadora Katie Ledecky, de 18 anos, quebrou
recentemente seu próprio recorde mundial nos 1.500 metros livres. Improvável, a história foi feita
durante uma rodada preliminar em uma competição em Kazan, na Rússia. “Para ser honesta, foi bem
fácil”, disse ela depois. “Eu estava tão relaxado.” Mas não é ao fluxo que Ledecky credita sua
velocidade: “Quebrar esse recorde é uma prova do trabalho que fiz e da forma em que estou agora”.
De fato, Ledecky nada desde os seis anos. Ela desenvolveu uma reputação de trabalhar duro em
todos os treinos, às vezes treinando com nadadores do sexo masculino para um desafio adicional.
Três anos atrás, Ledecky descreveu ter perdido um pouco na corrida que lhe rendeu a medalha de
ouro nos oitocentos metros livres. “Uma coisa em termos de natação que as pessoas realmente não
sabem”, ela disse mais tarde, “é que o trabalho que você coloca [durante] a prática mostra-se no
encontro”.
Aqui está minha própria história de horas de prática deliberada com esforço, levando a momentos de
fluxo sem esforço. Alguns anos atrás, uma produtora chamada Juliet Blake ligou para perguntar se
eu estaria interessado em dar uma palestra de seis minutos no TED. "Claro", eu disse. “Som divertido!”
"Maravilhoso! Depois que você tiver sua palestra pronta, faremos uma videoconferência
na qual assistiremos sua apresentação e daremos alguns comentários.
Você sabe, algo como um ensaio.”
Hmmm, "feedback" você diz? Algo além de aplausos? Mais lentamente, eu disse: “Claro
. . . isso soa bem.”
Preparei uma palestra e no dia marcado conectei com Juliet e seu chefe, o líder do TED,
Chris Anderson. Olhando para a webcam, fiz minha palestra no tempo previsto. Então
esperei meu elogio efusivo.
Se houve algum, eu perdi.
Em vez disso, o que eu entendi foi Chris me dizendo que ele se perdeu em todo o meu
jargão científico. Muitas sílabas. Muitos slides. E não há exemplos claros e compreensíveis
o suficiente. Além disso, como cheguei a toda essa linha de pesquisa - meu caminho de
professor a psicólogo - não era claro e insatisfatório. Julieta concordou. Ela acrescentou que
eu consegui contar uma história com absolutamente zero de suspense. A maneira como eu
tinha planejado minha palestra era como contar o final de uma piada bem no começo.
ai! Tão ruim, hein? Juliet e Chris são pessoas ocupadas, e eu sabia que não teria uma
segunda chance de ser treinada. Então me forcei a ouvir. Depois, ponderei quem sabia
melhor como dar uma grande palestra sobre garra: eles ou eu?
Não demorou muito para perceber que eles eram os contadores de histórias experientes,
e eu era a cientista que precisava de feedback para fazê-la falar melhor.
Então reescrevi a palestra, pratiquei na frente da minha família e obtive mais feedback
negativo. "Por que você diz 'Hum' o tempo todo?" minha filha mais velha, Amanda, perguntou.
"Sim, por que você faz isso, mãe?" minha filha mais nova, Lucy, entrou na conversa. “E você
morde o lábio quando está nervoso.
Não faça isso. É uma distração.”
Mais prática. Mais refinamentos.
Então chegou o dia fatídico. Eu dei uma palestra que tinha apenas uma fraca semelhança
com a que eu havia proposto originalmente. Foi melhor. Muito melhor .
Assista a essa palestra e você me verá em fluxo. Pesquise no YouTube os muitos ensaios
que o precederam - ou, nesse caso, imagens de alguém fazendo uma prática deliberada
repetitiva, cheia de erros e esforço - e meu palpite é que você não encontrará nada.
Ninguém quer te mostrar as horas e horas de se tornar. Eles

sim mostrar o destaque do que eles se tornaram.
Depois que tudo acabou, corri para encontrar meu marido e minha sogra, que estavam na
platéia naquele dia para me animar. Assim que eles estavam ao alcance da voz, gritei
preventivamente: “Só o elogio efusivo, por favor!”
E eles entregaram.
Ultimamente, tenho pedido a artistas corajosos e seus treinadores em diversas áreas para
explicar como é a prática deliberada. Muitos concordam com a dançarina Martha Graham que
tentar fazer o que você ainda não pode fazer é frustrante, desconfortável e até doloroso.
No entanto, alguns sugeriram que, de fato, a experiência da prática deliberada pode ser
extremamente positiva – não apenas a longo prazo, mas no momento. Diversão não é bem a
palavra que eles usam para descrever a prática deliberada, mas também não é amarga. E,
também, os melhores desempenhos apontam que a alternativa à prática deliberada – “passar
pelos movimentos” sem melhorar – pode ser sua própria forma de sofrimento.
Fiquei intrigado com essas observações por um tempo, e então decidi olhar para os dados
do diário que Ericsson e eu coletamos dos finalistas do National Spelling Bee. Embora eu
soubesse que os ortográficos classificavam a prática deliberada como especialmente
trabalhosa e desagradável, também lembrei que havia uma grande dispersão em torno dessas
médias. Em outras palavras, nem todos os soletradores tiveram a mesma experiência exata.
Procurei ver como os competidores mais corajosos experimentavam a prática deliberada.

Em comparação com seus concorrentes menos apaixonados e menos perseverantes, os
ortográficos mais corajosos não apenas registraram mais horas de prática deliberada, mas
também a classificaram como mais agradável e mais trabalhosa. Está certo. Crianças mais
corajosas relataram trabalhar mais do que outras crianças ao praticar deliberadamente, mas,
ao mesmo tempo, disseram que gostaram mais do que outras crianças também.
É difícil saber com certeza o que fazer com essa descoberta. Uma possibilidade é que as
crianças mais corajosas passem mais tempo praticando deliberadamente e que, ao longo dos
anos, desenvolvam o gosto pelo trabalho duro à medida que experimentam as recompensas
de seu trabalho. Esta é a história do “aprenda a amar a queimadura”. Alternativamente, pode
ser que as crianças mais corajosas gostem mais do trabalho duro, e isso as leve a fazer mais.
Esta é a história de “algumas pessoas gostam de um desafio”.
Não posso dizer qual desses relatos é preciso e, se eu tivesse que adivinhar, diria que há
alguma verdade em ambos. Como aprenderemos no capítulo 11, há evidências científicas
sólidas de que a experiência subjetiva de esforço — o que ela sente
gosta de trabalhar duro – pode e muda quando, por exemplo, o esforço é

recompensado de alguma forma. Eu vi minhas próprias filhas aprenderem a gostar
de trabalhar duro mais do que costumavam, e posso dizer o mesmo de mim.
Por outro lado, o treinador de Katie Ledecky, Bruce Gemmell, diz que ela é
sempre cumpriu um desafio difícil.
“Há um pequeno videoclipe que os pais de Katie têm de um de seus primeiros
encontros de natação”, Bruce me disse. “É apenas uma volta. Ela tem seis anos. Ela
nada algumas braçadas e depois se agarra à linha da raia. Ela nada mais algumas
braçadas e agarra a linha da raia novamente. Finalmente, ela chega ao final da
piscina e sai da água. Papai está filmando e pergunta: 'Conte-me sobre sua primeira
corrida. Como foi?' Ela diz, 'Ótimo!' Alguns segundos depois, ela acrescenta: 'Isso foi
difícil!' E ela está radiante - um sorriso de orelha a orelha.
Isso diz tudo bem aí. Ela tem essa atitude com tudo o que fazemos.”
Na mesma conversa, Bruce me disse que Katie pratica mais deliberadamente do
que qualquer pessoa que ele já conheceu. “Vamos tentar um exercício no qual ela é
horrível – algo em que ela começará no terço mais pobre do grupo fazendo isso.
Então eu vou pegar seu tempo de prática furtiva para ficar melhor nisso, então dentro
de algum período de tempo, ela é uma das melhores do grupo. Alguns outros
nadadores, bem, eles tentam e falham, e eu tenho que persuadi-los e implorar para
que tentem novamente.”
Se a prática deliberada pode ser “incrível”, pode parecer um fluxo sem esforço?
Quando perguntei à campeã de ortografia Kerry Close se ela já havia

experimentado o estado de fluxo durante a prática deliberada, ela disse: “Não, a
única vez que eu poderia dizer que estava em fluxo era quando não estava sendo
desafiado”. Ao mesmo tempo, ela descreveu a prática deliberada como gratificante à
sua maneira: “Alguns dos meus estudos mais gratificantes ”, ela me disse, “foi por
conta própria, forçando-me a dividir uma grande tarefa em várias partes e concluí-la. .”
A partir de agora, não há pesquisas suficientes para dizer se a prática deliberada
pode ser experimentada como um fluxo sem esforço. Meu palpite é que a prática
deliberada pode ser profundamente gratificante, mas de uma maneira diferente do
fluxo. Em outras palavras, existem diferentes tipos de experiência positiva: a emoção
de melhorar é uma, e o êxtase de dar o seu melhor é outra.
Além de conseguir um ótimo treinador, mentor ou professor, como você pode tirar o
máximo proveito da prática deliberada e - porque você mereceu -
experimentar mais fluxo?

Primeiro, conheça a ciência.
Cada um dos requisitos básicos da prática deliberada é normal:
• Uma meta de alongamento

claramente definida • Concentração
e esforço total • Feedback imediato e
informativo • Repetição com reflexão e refinamento
Mas quantas horas de prática a maioria das pessoas realiza para marcar todas essas
quatro caixas? Meu palpite é que muitas pessoas estão cruzando a vida fazendo exatamente
zero horas de prática diária deliberada.
Mesmo pessoas supermotivadas que trabalham até a exaustão podem não estar
praticando deliberadamente. Por exemplo, quando uma equipe de remo japonesa convidou
o medalhista de ouro olímpico Mads Rasmussen para visitá-lo, ele ficou chocado com a
quantidade de horas de treino que seus atletas estavam registrando. Não são horas de
exaustão de força bruta que você está procurando, ele disse a eles. São objetivos de
treinamento de alta qualidade e cuidadosos perseguidos, assim como a pesquisa da
Ericsson mostrou, por apenas algumas horas por dia, no topo.
Noa Kageyama, uma psicóloga performática do corpo docente da Juilliard School of
Music, diz que toca violino desde os dois anos, mas não começou a praticar deliberadamente
até os vinte e dois.
Por que não? Não havia falta de motivação – a certa altura, o jovem Noa estava tendo aulas
com quatro professores diferentes e, literalmente, viajando para três cidades diferentes para
trabalhar com todos eles. Realmente, o problema era que Noa não sabia melhor. Uma vez
que ele descobriu que havia uma ciência real da prática - uma abordagem que melhoraria
suas habilidades com mais eficiência - tanto a qualidade de sua prática quanto sua satisfação
com seu progresso dispararam.
Ele agora se dedica a compartilhar esse conhecimento com outros músicos.
Alguns anos atrás, minha aluna Lauren Eskreis-Winkler e eu decidimos ensinar as
crianças sobre a prática deliberada. Reunimos lições autoguiadas, completas com desenhos
e histórias, ilustrando as principais diferenças entre a prática deliberada e as formas menos
eficazes de estudar. Explicamos que, independentemente do talento inicial, os grandes
artistas em todos os domínios melhoram por meio da prática deliberada. Informamos aos
alunos que, por trás de cada apresentação sem esforço no YouTube, estão horas e horas
de prática não gravada, invisível para os de fora, desafiadora, trabalhosa e repleta de erros.
Nós dissemos a eles que tentar fazer coisas que eles ainda não podem fazer,
falhando, e aprender o que eles precisam fazer de forma diferente é exatamente a forma
como os especialistas praticam. Nós os ajudamos a entender que sentimentos de frustração
não são necessariamente um sinal de que estão no caminho errado. Pelo contrário,
dissemos a eles que desejar que eles fizessem as coisas melhor é extremamente comum
durante o aprendizado. Em seguida, testamos essa intervenção contra diferentes tipos de
atividades de controle de placebo.
O que descobrimos é que os alunos podem mudar a maneira como pensam sobre a
prática e a realização. Por exemplo, quando perguntados que conselho eles dariam a outro
aluno sobre como ter sucesso na escola, os alunos que aprenderam sobre a prática
deliberada eram mais propensos a recomendar “concentre-se em suas fraquezas” e
“concentre-se cem por cento”. Dada a escolha entre praticar deliberadamente matemática
ou se divertir com mídias sociais e sites de jogos, eles são eleitos para praticar mais
deliberadamente. E, finalmente, no caso daqueles que tiveram um desempenho abaixo da
média em sala de aula, aprender sobre a prática deliberada aumentou suas notas no boletim.
O que leva à minha segunda sugestão para tirar o máximo proveito

prática deliberada: Faça disso um hábito.
Com isso quero dizer, descubra quando e onde você se sente mais confortável fazendo
a prática deliberada. Depois de fazer sua seleção, pratique deliberadamente todos os dias.
porque? Porque rotinas são uma dádiva de Deus quando se trata de fazer algo difícil. Uma
montanha de pesquisas, incluindo algumas minhas, mostra que quando você tem o hábito
de praticar no mesmo horário e no mesmo lugar todos os dias, dificilmente precisa pensar
em começar. Você apenas faz.
O livro Daily Rituals de Mason Currey descreve um dia na vida de cento e sessenta e
um artistas, cientistas e outros criadores. Se você procurar uma regra específica, como
Sempre tome café, ou Nunca beba café, ou Trabalhe apenas no seu quarto, ou Nunca
trabalhe no seu quarto, você não a encontrará. Mas se você perguntar: “O que esses
criadores têm em comum?” você encontrará a resposta no título: rituais diários. À sua
maneira particular, todos os especialistas deste livro dedicaram consistentemente horas e
horas de prática solitária e deliberada. Eles seguem rotinas. Eles são criaturas de hábitos.
Por exemplo, o cartunista Charles Schulz, que desenhou quase dezoito mil tirinhas de
Peanuts em sua carreira, acordava de madrugada, tomava banho, fazia a barba e tomava
café da manhã com os filhos. Ele então levou seus filhos para a escola e foi para seu
estúdio, onde trabalhou durante o almoço (um presunto
sanduíche e um copo de leite) até que seus filhos voltassem da escola.

A rotina da escritora Maya Angelou era se levantar e tomar um café com o marido, e então, às sete
da manhã, entregar-se a um quarto de hotel “pequeno e malvado” sem distrações até as duas da
tarde.
Eventualmente, se você continuar praticando no mesmo tempo e lugar, o que antes era
necessário para o pensamento consciente iniciar se torna automático. “Não há ser humano mais
miserável”, observou William James, do que aquele para quem “o início de cada trabalho” deve ser
decidido de novo a cada dia.
Eu mesmo aprendi essa lição rapidamente. Agora eu sei o que Joyce Carol Oates quis dizer
quando ela gostou de completar o primeiro rascunho de um livro para “empurrar um amendoim no
chão de uma cozinha muito suja com o nariz”. Então o que eu fiz?
Aqui está o plano diário simples que me ajudou a seguir em frente: Quando forem oito da manhã e
eu estiver em meu escritório em casa, vou reler o rascunho de ontem. Esse hábito não tornou a
escrita mais fácil, por si só, mas com certeza tornou mais fácil começar.
Minha terceira sugestão para tirar o máximo proveito da prática deliberada é

mudar a maneira como você o experimenta.
Na época em que eu estava revisitando meus dados do National Spelling Bee e descobrindo o
quanto a experiência da prática deliberada é muito mais agradável para competidores mais
corajosos, liguei para um treinador de natação chamado Terry Laughlin. Terry treinou todos os
níveis de nadador, de novato completo a campeão olímpico, e quebrou recordes na natação
Masters em águas abertas. Eu estava particularmente interessado em sua perspectiva porque há
muito tempo ele defende o que chama de abordagem de “imersão total” para a natação –
essencialmente uma abordagem relaxada e consciente para deslizar pela água.
toalete.
“A prática deliberada pode ser maravilhosa”, Terry me disse. “Se você tentar, pode aprender a
abraçar o desafio em vez de temê-lo. Você pode fazer todas as coisas que deve fazer durante a
prática deliberada - um objetivo claro, feedback, tudo isso - e ainda se sentir bem enquanto faz isso.
“É tudo uma questão de autoconsciência no momento, sem julgamento” , continuou ele. “Trata-
se de se aliviar do julgamento que atrapalha o prazer do desafio.”
Depois de desligar o telefone com Terry, comecei a pensar no fato de que bebês e crianças
pequenas passam a maior parte do tempo tentando fazer coisas que não podem, repetidas vezes
— e ainda assim não parecem especialmente embaraçados ou ansiosos. Sem dor, sem ganho é
uma regra que parece não se aplicar ao conjunto pré-escolar.
Elena Bodrova e Deborah Leong, psicólogas que dedicaram suas

carreiras para estudar como as crianças aprendem, concordam que aprender com os erros é
algo que bebês e crianças não se importam. Assista a um bebê lutando para
sentar, ou uma criança aprender a andar: você verá um erro após o outro, falha
após o fracasso, muito desafio superando a habilidade, muita concentração, muito
de feedback, muito aprendizado. Emocionalmente? Bem, eles são muito jovens para perguntar,
mas crianças muito pequenas não parecem torturadas enquanto tentam fazer
coisas que ainda não podem fazer.
E então. algo .muda.
. Segundo Elena e Débora,
na época em que as crianças entram no jardim de infância, elas começam a perceber que seus
Os erros inspiram certas reações nos adultos. O que nós fazemos? Nós franzimos a testa.
Nossas bochechas coram um pouco. Corremos para os nossos pequeninos para apontar que
eles fizeram algo errado. E qual é a lição que estamos ensinando?
Embaraço. Temer. Vergonha. O treinador Bruce Gemmell diz que é exatamente
o que acontece com muitos de seus nadadores: “Entre treinadores e pais e
amigos e a mídia, eles aprenderam que falhar é ruim, então eles protegem
eles mesmos e não vão arriscar o pescoço e dar o seu melhor.”
“A vergonha não ajuda a consertar nada”, Deborah me disse.
Então, o que deve ser feito?
Elena e Deborah pedem aos professores que modelem erros sem emoção.
Na verdade, eles instruem os professores a cometer um erro de propósito e depois
os alunos os veem dizer, com um sorriso: “Oh, meu Deus, eu pensei que havia cinco
. . . dois
blocos nesta pilha! Deixe-me contar novamente! Um três cinco. . . .São
. . seis! . . . quatro . . .
seis blocos! Excelente! Aprendi que preciso tocar cada
bloquear enquanto eu conto!”
Se você pode tornar a prática deliberada tão extática quanto o fluxo, eu não
sei, mas acho que você pode tentar dizer a si mesmo e aos outros: “Isso foi
Difícil! Foi ótimo!"
I. Isso significa nadar cem metros em um minuto e quinze segundos, e então tentar fazer
o mesmo em um minuto e quatorze segundos, e assim por diante.
II. Pronunciado bochechas-me-enviado-alto. E por anos, Mihaly passou por "Mike".

Capítulo 8
OBJETIVO
O interesse é uma fonte de paixão. Propósito — a intenção de contribuir para o bem-

estar dos outros — é outra. As paixões maduras das pessoas corajosas dependem de
ambos.
Para algum propósito vem em primeiro lugar. Esta é a única maneira de entender
um modelo de garra como Alex Scott. Desde que Alex conseguia se lembrar, ela estava
doente. Seu neuroblastoma foi diagnosticado quando ela tinha um ano de idade.
Pouco depois de seu quarto aniversário, Alex disse à mãe: “Quando eu sair do hospital,
quero ter uma barraca de limonada”. E ela fez. Ela operou sua primeira barraca de
limonada antes de completar cinco anos, arrecadando dois mil dólares para seus
médicos “ajudar outras crianças, como eles me ajudaram”. Quando Alex faleceu quatro
anos depois, ela inspirou tantas pessoas a criar suas próprias barracas de limonada
que ela levantou mais de um milhão de dólares. A família de Alex continuou seu legado
e, até hoje, a Lemonade Stand Foundation de Alex arrecadou mais de cem milhões de
dólares para pesquisas sobre o câncer.
Alex era extraordinário. Mas a maioria das pessoas primeiro se sente atraída por
coisas de que gosta e só mais tarde percebe como esses interesses pessoais também
podem beneficiar os outros. Em outras palavras, a sequência mais comum é começar
com um interesse relativamente auto-orientado, depois aprender uma prática
autodisciplinada e, finalmente, integrar esse trabalho a um propósito centrado no outro.
O psicólogo Benjamin Bloom foi um dos primeiros a perceber essa
progressão trifásica.
Trinta anos atrás, quando Bloom começou a entrevistar atletas, artistas, matemáticos
e cientistas de classe mundial, ele sabia que aprenderia algo sobre como as pessoas
alcançam o topo de suas áreas. O que ele não previu é que descobriria um modelo
geral de aprendizagem que se aplicasse a todos os campos que
estudado. Apesar das diferenças superficiais em sua criação e treinamento, todas as pessoas
extraordinárias no estudo de Bloom haviam progredido por três períodos distintos de
desenvolvimento. Discutimos o que Bloom chamou de “primeiros anos” no capítulo 6 sobre juros e
“os anos intermediários” no capítulo 7 sobre prática. Chegamos agora à terceira, última e mais
longa fase do modelo de Bloom – os “últimos anos” – quando, como ele disse, “o propósito e o
significado maiores” do trabalho finalmente se tornam aparentes.
Quando falo com modelos de grito, e eles me dizem que o que estão perseguindo tem um propósito,
eles significam algo muito mais profundo do que a mera intenção. Eles não são apenas orientados
a objetivos; a natureza de seus objetivos é especial.
Quando eu procuro, perguntando: “Você pode me dizer mais? O que você quer dizer? às vezes
segue-se uma luta séria e trôpega para colocar em palavras o que eles sentem. Mas sempre —
sempre — as próximas frases mencionam outras pessoas. Às vezes é muito particular (“meus
filhos”, “meus clientes”, “meus alunos”) e às vezes bastante abstrato (“este país”, “o esporte”,
“ciência”, “sociedade”). Seja como for, a mensagem é a mesma: os longos dias e noites de labuta,
os reveses e decepções e luta, o sacrifício - tudo isso vale a pena porque, em última análise, seus
esforços pagam dividendos para outras pessoas.
Em sua essência, a ideia de propósito é a ideia de que o que fazemos importa para outras
pessoas além de nós mesmos.
Um altruísta precoce como Alex Scott é um exemplo fácil de entender de
propósito centrado no outro.
Assim como a ativista artística Jane Golden, o modelo de garra que conhecemos no capítulo 6.
O interesse pela arte levou Jane a se tornar muralista em Los Angeles depois de se formar na
faculdade. Em seus vinte e tantos anos, Jane foi diagnosticada com lúpus e disse que não tinha
muito tempo de vida. “A notícia foi um choque”, ela me disse.
“Isso me deu uma nova perspectiva de vida.” Quando Jane se recuperou dos sintomas mais
agudos da doença, ela percebeu que sobreviveria às previsões iniciais dos médicos, mas com dor
crônica.
Voltando para sua cidade natal, Filadélfia, ela assumiu um pequeno programa antigrafiti no
gabinete do prefeito e, nas três décadas seguintes, transformou-o em um dos maiores programas
de arte pública do mundo.
Agora com quase 50 anos, Jane continua a trabalhar de manhã cedo até tarde da noite, seis
ou sete dias por semana. Um colega gosta de trabalhar
com ela para dirigir um escritório de campanha na noite anterior a uma eleição -
exceto que o dia da eleição nunca chega. Para Jane, essas horas se traduzem em
mais murais e programas, e isso significa mais oportunidades para as pessoas da
comunidade criarem e experimentarem arte.
Quando perguntei a Jane sobre seu lúpus, ela admitiu, com naturalidade, que a
dor é uma companheira constante. Certa vez, ela disse a um jornalista: “Há momentos
em que choro. Acho que não consigo mais, empurrar aquela pedra morro acima. Mas
sentir pena de mim mesmo é inútil, então encontro maneiras de me energizar.”
porque? Porque o trabalho dela é interessante? Isso é apenas o começo da motivação
de Jane. “Tudo o que faço é com espírito de serviço”, ela me disse. “Eu me sinto
impulsionado por isso. É um imperativo moral.” Colocando de forma mais sucinta, ela
disse: “A arte salva vidas”.
Outros modelos de garra têm metas de alto nível que são propositais de maneiras
menos óbvias.
O renomado crítico de vinhos Antonio Galloni, por exemplo, me disse: “Apreciar o
vinho é algo que adoro compartilhar com outras pessoas. Quando entro em um
restaurante, quero ver uma linda garrafa de vinho em cada mesa.”
Antonio diz que sua missão é “ajudar as pessoas a entender seus próprios
paladares”. Quando isso acontece, ele diz, é como se uma lâmpada se apagasse e
ele quisesse “fazer um milhão de lâmpadas se apagarem”.
Assim, embora o interesse por Antonio tenha vindo primeiro - seus pais possuíam
uma loja de comida e vinho enquanto ele crescia e ele "sempre foi fascinado por
vinho, mesmo em tenra idade" - sua paixão é muito reforçada pela ideia de ajudando
outras pessoas: “Eu não sou um neurocirurgião, não estou curando o câncer.
Mas desta forma, acho que vou tornar o mundo melhor. Eu acordo todas as manhãs
com um senso de propósito.”
Em meu “léxico de garra”, portanto, propósito significa “a intenção de contribuir
para o bem-estar dos outros”.
Depois de ouvir, repetidamente, dos modelos de garra como eles sentiam que seu
trabalho estava profundamente conectado com outras pessoas, decidi analisar essa
conexão mais de perto. Claro, o propósito pode importar, mas o quanto isso importa
em relação a outras prioridades? Parecia possível que o foco único em um objetivo
de alto nível seja, de fato, tipicamente mais egoísta do que altruísta.
Aristóteles foi um dos primeiros a reconhecer que existem pelo menos duas maneiras
de buscar a felicidade. Ele chamou um de “eudaimônico” – em harmonia com o bom (eu)
espírito interior (daemon) – e o outro de “hedônico” – voltado para experiências positivas,
momentâneas e inerentemente autocentradas. Aristóteles claramente tomou partido na
questão, considerando a vida hedônica primitiva e vulgar, e defendendo a vida
eudaimônica como nobre e pura.
Mas, na verdade, essas duas abordagens da felicidade têm raízes evolutivas muito
profundas.
Por um lado, os seres humanos buscam o prazer porque, em geral, as coisas que
nos trazem prazer são aquelas que aumentam nossas chances de sobrevivência.
Se nossos ancestrais não tivessem ansiado por comida e sexo, por exemplo, eles não
teriam vivido muito nem teriam muitos descendentes. Até certo ponto, todos nós somos,
como disse Freud, movidos pelo "princípio do prazer".
Por outro lado, os seres humanos evoluíram para buscar significado e propósito. Da
maneira mais profunda, somos criaturas sociais. porque? Porque o desejo de se conectar
e servir aos outros também promove a sobrevivência. Como?
Porque as pessoas que cooperam são mais propensas a sobreviver do que os solitários.
A sociedade depende de relacionamentos interpessoais estáveis, e a sociedade de
muitas maneiras nos mantém alimentados, nos abriga dos elementos e nos protege dos
inimigos. O desejo de se conectar é uma necessidade humana tão básica quanto nosso
apetite por prazer.
Até certo ponto, estamos todos programados para buscar a felicidade hedônica e
eudaimônica. Mas o peso relativo que damos a esses dois tipos de atividades pode
variar. Alguns de nós se preocupam muito mais com o propósito do que com o prazer, e
vice-versa.
Para investigar as motivações subjacentes à coragem, recrutei dezesseis mil adultos
americanos e pedi que completassem a Escala de Coragem. Como parte de um longo
questionário suplementar, os participantes do estudo leram declarações sobre propósito
– por exemplo, “O que eu faço importa para a sociedade” – e indicaram até que ponto
cada uma delas se aplicava a elas. Eles fizeram o mesmo para seis declarações sobre a
importância do prazer – por exemplo, “Para mim, a vida boa é a vida prazerosa”. A partir
dessas respostas, geramos pontuações que variam de 1 a 5 para suas orientações para
propósito e prazer, respectivamente.
Abaixo, eu plotei os dados deste estudo em larga escala. Como você pode ver,
pessoas corajosas não são monges, nem são hedonistas. Em termos de busca de prazer,
eles são como qualquer outra pessoa; o prazer é moderadamente importante, não
importa o quão corajoso você seja. Em nítido contraste, você pode ver que pessoas mais corajosas
são dramaticamente mais motivados do que outros a buscar uma vida significativa e centrada
no outro. Pontuações mais altas de propósito se correlacionam com pontuações mais altas na
Escala de Grit.
Isso não quer dizer que todos os modelos de garra sejam santos, mas sim que a maioria
das pessoas corajosas vê seus objetivos finais como profundamente conectados ao mundo
além de si mesmos.
Minha afirmação aqui é que, para a maioria das pessoas, o propósito é uma fonte
tremendamente poderosa de motivação. Pode haver exceções, mas a raridade dessas exceções
comprova a regra.
o que estou perdendo?

Bem, é improvável que minha amostra inclua muitos terroristas ou assassinos em série. E é
verdade que não entrevistei déspotas políticos ou chefes da máfia. Acho que você pode
argumentar que estou ignorando toda uma população de modelos de garra cujos objetivos são
puramente egoístas ou, pior, direcionados a prejudicar os outros.
Neste ponto, admito. Parcialmente. Em teoria, você pode ser um modelo de determinação
misantropo e equivocado. Joseph Stalin e Adolf Hitler, por exemplo, eram certamente corajosos.
Eles também provam que a ideia de propósito pode ser pervertida. Quantos milhões de pessoas
inocentes morreram nas mãos de demagogos cuja intenção declarada era contribuir para o bem-
estar dos outros?
Em outras palavras, um propósito genuinamente positivo e altruísta não é um requisito absoluto

de garra. E tenho que admitir que, sim, é possível ser um vilão corajoso.
Mas, no geral, tomo os dados da pesquisa que reuni e o que os modelos de coragem me dizem
pessoalmente, pelo valor de face. Assim, embora o interesse seja crucial para sustentar a paixão a
longo prazo, também é o desejo de se conectar e ajudar os outros.
Meu palpite é que, se você parar um momento para refletir sobre os momentos em sua vida em
que você realmente esteve no seu melhor - quando você enfrentou os desafios à sua frente,
encontrando forças para fazer o que poderia parecer impossível - você vai perceber que os objetivos
que você alcançou foram conectados de alguma forma, forma ou forma para o benefício de outras
pessoas.
Em suma, pode haver vilões corajosos no mundo, mas minha pesquisa sugere que existem muitos
heróis mais corajosos.
Afortunados, de fato, são aqueles que têm um objetivo de alto nível tão importante para o mundo que
imbui tudo o que fazem, não importa quão pequeno ou tedioso, com significado. Considere a parábola
dos pedreiros: Três pedreiros são perguntados: “O que você está fazendo?”
O primeiro diz: “Estou assentando tijolos”.

A segunda diz: “Estou construindo uma igreja”.
E o terceiro diz: “Estou construindo a casa de Deus”.
O primeiro pedreiro tem um emprego. O segundo tem uma carreira. O terceiro tem que ligar.
Muitos de nós gostariam de ser como o terceiro pedreiro, mas

com o primeiro ou segundo.
Amy Wrzesniewski, professora de administração de Yale, descobriu que as pessoas não têm
nenhum problema em dizer a ela com qual dos três pedreiros se identificam. Em números
aproximadamente iguais, os trabalhadores se identificam como tendo:
um emprego (“Vejo meu trabalho apenas como uma necessidade da vida, assim como respirar
ou dormindo”),
uma carreira (“Vejo meu trabalho principalmente como um trampolim para outros empregos”),
ou
um chamado (“Meu trabalho é uma das coisas mais importantes da minha vida”).
Usando as medidas de Amy, também descobri que apenas uma minoria de trabalhadores
considera suas ocupações uma vocação. Não surpreendentemente, aqueles que o fazem são
significativamente mais corajosos do que aqueles que sentem que “emprego” ou “carreira”
descreve melhor seu trabalho.
As pessoas afortunadas que veem seu trabalho como um chamado – em oposição a um
emprego ou carreira – dizem com segurança “meu trabalho torna o mundo um lugar melhor”.
E são essas pessoas que parecem mais satisfeitas com seus empregos e suas vidas em geral.
Em um estudo, adultos que achavam que seu trabalho era uma vocação perderam pelo menos
um terço a menos de dias de trabalho do que aqueles com emprego ou carreira.
Da mesma forma, uma pesquisa recente com 982 tratadores – que pertencem a uma
profissão na qual 80% dos trabalhadores têm diploma universitário e ainda assim ganham em
média um salário de US$ 25.000 – descobriu que aqueles que identificaram seu trabalho como
um chamado (“Trabalhar com animais parece meu chamado na vida”) também expressou um
profundo senso de propósito (“O trabalho que faço torna o mundo um lugar melhor”). Os
tratadores com vocação também estavam mais dispostos a sacrificar o tempo não remunerado,
depois do expediente, para cuidar de animais doentes. E foram os tratadores com uma vocação
que expressaram um senso de dever moral (“Tenho a obrigação moral de dar aos meus animais
o melhor cuidado possível”).
Ressalto o óbvio: não há nada de “errado” em não ter outra ambição profissional além de
ganhar a vida honestamente. Mas a maioria de nós anseia por muito mais. Essa foi a conclusão
do jornalista Studs Terkel, que na década de 1970 entrevistou mais de uma centena de adultos
trabalhadores em todos os tipos de profissões.
Não surpreendentemente, Terkel descobriu que apenas uma pequena minoria de

trabalhadores identificou seu trabalho como um chamado. Mas não foi por falta de querer.
Todos nós, concluiu Terkel, estamos procurando “o significado diário, bem como o pão de cada
dia para .um
. . tipo de vida, em vez de um tipo de morte de segunda a sexta-feira”.
O desespero de passar a maior parte de nossas horas de vigília fazendo algo que não tem
propósito é vividamente incorporado na história de Nora Watson, uma escritora de 28 anos de
uma instituição que publica informações sobre assistência médica: “A maioria de nós está
procurando por um chamado, não por um emprego”, disse ela a Terkel. “Não há nada que eu
goste mais do que um trabalho que foi tão significativo para mim que eu o trouxe para casa.” E,
no entanto, ela admitiu fazer cerca de duas horas de trabalho real por dia e passar o resto do
tempo
fingindo trabalhar. “Eu sou a única pessoa em todo o maldito edifício com uma mesa de
frente para a janela em vez da porta. Eu apenas me viro de tudo o que posso.
"Acho que não tenho vocação - neste momento - exceto ser eu", disse Nora no final de
sua entrevista. “Mas ninguém te paga por ser você, então estou na Instituição – por
enquanto. . . .”
No decorrer de sua pesquisa, Terkel conheceu "poucos felizes que encontram um sabor
em seu trabalho diário". Do ponto de vista de uma pessoa de fora, aqueles com vocação nem
sempre trabalhavam em profissões mais propícias ao propósito do que Nora. Um era pedreiro,
outro encadernador. Um lixeiro de 58 anos chamado Roy Schmidt disse a Terkel que seu
trabalho era exaustivo, sujo e perigoso. Ele sabia que a maioria das outras ocupações,
incluindo seu emprego anterior no escritório, seriam consideradas mais atraentes para a
maioria das pessoas. E, no entanto, ele disse: “Eu não desprezo meu trabalho em nenhum
lugar. É significativo para a sociedade”. maneira. . . .
Compare as palavras finais de Nora com o final da entrevista de Roy: “Certa vez, um
médico me contou uma história. Anos atrás, na França, se você não fosse. .a. favor
lhe dariam
do rei, eles
o
trabalho mais baixo, de limpar as ruas de Paris – o que deve ter sido um mês naqueles dias.
Um senhor se enganou em algum lugar ao longo da linha, então eles o colocaram no
comando disso. E ele fez um trabalho tão maravilhoso que foi elogiado por isso. O pior
trabalho no reino francês e ele recebeu tapinhas nas costas pelo que fez. Essa foi a primeira
história que ouvi sobre lixo em que realmente significava alguma coisa.”
Na parábola dos pedreiros, todos têm a mesma ocupação, mas sua experiência subjetiva –
como eles próprios viam seu trabalho – não poderia ser mais diferente.
Da mesma forma, a pesquisa de Amy sugere que os chamados têm pouco a ver com
descrições formais de cargos. Na verdade, ela acredita que praticamente qualquer ocupação
pode ser um emprego, uma carreira ou um chamado. Por exemplo, quando ela estudou
secretários, ela inicialmente esperava que muito poucos identificassem seu trabalho como
um chamado. Quando seus dados voltaram, ela descobriu que as secretárias se identificavam
como tendo um emprego, carreira ou ligando em números iguais — praticamente a mesma
proporção que ela identificara em outras amostras.
A conclusão de Amy é que não é que alguns tipos de ocupação sejam necessariamente
empregos e outros sejam carreiras e outros ainda sejam chamados. Em vez disso, o que
importa é se a pessoa que faz o trabalho acredita que colocar o próximo tijolo é apenas algo
que precisa ser feito, ou algo que levará a mais sucesso pessoal ou, finalmente, um trabalho
que conecta o indivíduo a algo distante. maior que o eu.
Concordo. Como você vê o seu trabalho é mais importante do que o seu cargo.
E isso significa que você pode ir do trabalho para a carreira para o chamado - tudo
sem mudar de profissão.
“O que você diz às pessoas”, perguntei recentemente a Amy, “quando elas pedem
conselhos a você?”
“Muitas pessoas assumem que o que precisam fazer é encontrar sua vocação”, disse
ela. “Acho que muita ansiedade vem da suposição de que seu chamado é como uma
entidade mágica que existe no mundo, esperando para ser descoberta.”
É também assim que as pessoas pensam erroneamente sobre os interesses, apontei.

Eles não percebem que precisam desempenhar um papel ativo no desenvolvimento e
aprofundamento de seus interesses.
“Um chamado não é uma coisa totalmente formada que você encontra”, ela diz aos que
buscam conselhos. “É muito mais dinâmico. Faça o que fizer - seja você um zelador ou o
CEO - você pode olhar continuamente para o que faz e perguntar como isso se conecta a
outras pessoas, como se conecta ao quadro geral, como pode ser uma expressão de seus
valores mais profundos. ”
Em outras palavras, um pedreiro que um dia diz: “Estou assentando tijolos” pode em
algum momento se tornar o pedreiro que reconhece “estou construindo a casa de Deus”.
A observação de Amy de que o mesmo indivíduo na mesma ocupação pode, em momentos

diferentes, pensar nisso como um emprego, carreira ou vocação trouxe à mente Joe Leader.
Joe é vice-presidente sênior da NYC Transit. Basicamente, ele é o engenheiro-chefe do

metrô de Nova York. É uma tarefa de proporções quase inimagináveis. Anualmente, mais
de 1,7 bilhão de viagens são feitas nos metrôs da cidade, tornando-o o sistema de metrô
mais movimentado dos Estados Unidos. Existem 469 estações. Colocados de ponta a ponta,
os trilhos do sistema de metrô chegariam até Chicago.
Quando jovem, Leader não estava procurando um chamado. Ele estava olhando para
pagar empréstimos estudantis.
“Quando eu estava saindo da faculdade”, ele me disse, “minha maior preocupação era apenas
conseguir um emprego. Qualquer trabalho. A Transit veio ao nosso campus para recrutar engenheiros
e fui contratado.”
Como estagiário, Leader foi designado para trabalhar nas pistas. “Eu joguei
trilhos, eu estava puxando as braçadeiras, estava fazendo o trabalho do cabo para o terceiro trilho.”
Nem todo mundo acharia esse trabalho interessante, mas Joe achou. "Foi divertido.
Quando eu estava no trabalho, e todos os meus amigos eram caras de negócios ou computadores,
costumávamos sair e, no caminho para casa dos bares à noite, eles costumavam subir e descer
uma plataforma e dizer: 'Joe , o que é isso, o que é isso?' Eu costumava dizer a eles: isso é um
isolador de terceiro trilho, isso é uma junta isolada. Para mim, foi divertido.”
Assim, o interesse foi a semente de sua paixão.

Joe logo acabou fazendo muito trabalho de planejamento, do qual também gostava.
À medida que seus interesses e conhecimentos se aprofundaram e ele começou a se destacar, ele
começou a ver a engenharia de trânsito como uma carreira de longo prazo. “Nos meus dias de folga,
eu descia até a lavanderia para lavar a roupa. Sabe aquelas mesas grandes para dobrar suas
roupas? Bem, todas as mulheres costumavam rir porque eu trazia meus desenhos de engenharia e
os desenhava e trabalhava neles. Eu realmente me apaixonei por essa parte do trabalho.”
Dentro de um ano, Joe disse que começou a olhar para seu trabalho de forma diferente.
Às vezes, ele olhava para um parafuso ou rebite e percebia que algum sujeito havia colocado isso
décadas atrás, e aqui estava, ainda no mesmo lugar, ainda fazendo os trens circularem, ainda
ajudando as pessoas a chegarem onde precisavam estar .
“Comecei a sentir que estava contribuindo para a sociedade”, ele me disse.
“Eu entendi que era responsável por mover as pessoas todos os dias. E quando me tornei gerente
de projeto, eu me afastava desses grandes trabalhos de instalação – você sabe, cem painéis ou
todo um entrelaçamento [de sinais] – e sabia que o que tínhamos feito duraria trinta anos.
Foi quando senti que tinha uma vocação, ou eu diria, um chamado”.
Ouvir Joe Leader falar sobre seu trabalho pode fazer você se perguntar se, depois de um ano sem
achar que seu trabalho é um chamado, você deveria perder a esperança.
Entre seus alunos de MBA, Amy Wrzesniewski descobre que muitos dão seus
trabalho apenas alguns anos antes de concluir que não poderia ser a paixão de sua
vida.
Pode confortá-lo saber que Michael Baime levou muito mais tempo.
Baime é professor de medicina interna na Universidade da Pensilvânia. Você pode
pensar que seu chamado é curar e ensinar. Isso é apenas parcialmente certo. A paixão
de Michael é o bem-estar através da atenção plena. Ele levou anos para integrar seu
interesse pessoal em mindfulness com o propósito centrado no outro de ajudar as
pessoas a levar uma vida mais saudável e feliz. Somente quando interesse e propósito
se fundiram, ele sentiu que estava fazendo o que foi colocado neste planeta para fazer.
Perguntei a Michael como ele se interessou pela atenção plena, e ele me levou de
volta à sua infância. “Eu estava olhando para o céu”, ele me disse.
“E a coisa mais estranha aconteceu. Eu senti como se estivesse realmente me perdendo
no céu. Eu senti isso como uma espécie de abertura, como se eu estivesse ficando
muito maior. Foi a experiência mais maravilhosa que já tive.”
Mais tarde, Michael descobriu que poderia fazer a mesma coisa acontecer apenas
prestando atenção em seus próprios pensamentos. “Fiquei obcecado”, ele me disse.
“Eu não sabia como chamar isso, mas eu faria isso o tempo todo.”
Vários anos depois, Michael estava folheando uma livraria com sua mãe quando
encontrou um livro que descrevia exatamente sua experiência.
O livro era de Alan Watts, um filósofo britânico que escreveu sobre meditação para o
público ocidental muito antes de se tornar moda.
Com o incentivo de seus pais, Michael teve aulas de meditação durante o ensino
médio e a faculdade. À medida que a formatura se aproximava, ele teve que decidir o
que fazer a seguir. O meditador profissional não era uma ocupação real em tempo
integral. Eu decidi me tornar um médico.
Vários anos na faculdade de medicina, Michael confessou a um de seus professores
de meditação: “Isso não é realmente o que eu quero fazer. Isso não é certo para mim.”
A medicina era importante, mas não combinava com seus interesses pessoais mais
profundos. “Fique”, disse o professor. “Você vai ajudar mais pessoas se você se tornar
um médico.”
Miguel ficou.
Depois de terminar seu curso, Michael diz: “Eu realmente não sabia o que queria
fazer. Para andar na água, acabei de me inscrever no primeiro ano de estágio.”
Para sua surpresa, ele gostava de praticar medicina. “Foi uma ótima maneira de
ajudar as pessoas. Não era como a faculdade de medicina, que não é tanto sobre
ajudando as pessoas a cortar cadáveres e memorizar o ciclo de Krebs.”

Rapidamente, passei de estagiário a bolsista, a dirigir a clínica médica, a tornar-me diretor
assistente de residência e, finalmente, chefe de medicina interna geral.
Ainda assim, medicina não era exatamente o que Michael consideraria chamar.
“Enquanto praticava, percebi que o que muitos de meus pacientes realmente precisavam
não era outra receita ou raio-X, mas, na verdade, o que eu fazia por mim mesmo desde criança.
O que muitos pacientes precisavam era parar e respirar e se conectar totalmente com sua
experiência vivida.”
Essa percepção levou Michael a criar uma aula de meditação para pacientes com problemas
de saúde graves. Isso foi em 1992. Desde então, ele ampliou o programa e, ainda este ano,
assumiu-o como uma ocupação em tempo integral. Até o momento, cerca de quinze mil
pacientes, enfermeiros e médicos foram treinados.
Recentemente, pedi a Michael para dar uma palestra sobre mindfulness para professores
locais. No dia de sua palestra, ele subiu ao pódio e olhou atentamente para sua platéia. Um por
um, ele fez contato visual com cada um dos setenta educadores que haviam desistido de sua
tarde de domingo para ouvir o que ele tinha a dizer. Houve uma longa pausa.
E então, com um sorriso que só posso descrever como radiante, ele começou: “Eu tenho um
chamado”.
Eu tinha 21 anos quando experimentei pela primeira vez o poder de uma meta intencional de
alto nível.
Na primavera do meu primeiro ano na faculdade, fui ao centro de serviços de carreira para
encontrar algo para fazer naquele verão. Folheando as páginas de um enorme fichário de três
argolas rotulado SUMMER PUBLIC SERVICE, me deparei com um programa chamado
Summerbridge. O programa procurava estudantes universitários para projetar e ministrar aulas
de enriquecimento de verão para alunos do ensino médio de origens desfavorecidas.
Ensinar as crianças durante o verão parece uma boa ideia, pensei. Eu poderia ensinar
biologia e ecologia. Vou mostrar a eles como fazer um forno solar com papel alumínio e papelão.
Vamos assar cachorros-quentes. Vai ser divertido.
Eu não pensei, Esta experiência vai mudar tudo.
Eu não pensei, claro, você está na pré-medicina agora, mas não por muito tempo.
Eu não pensei, segure firme - você está prestes a descobrir o poder de
objetivo.
Para ser honesto, não posso falar muito sobre aquele verão. Os detalhes me escapam. Eu sei
que acordei muito antes do amanhecer todos os dias, inclusive nos fins de semana, para me preparar
para minhas aulas. Eu sei que trabalhei até tarde da noite. Lembro-me de crianças específicas e de
certos momentos. Mas foi só quando voltei para casa e tive um momento para refletir que percebi o
que havia acontecido. Eu vislumbrei a possibilidade de que a conexão de uma criança com um
professor pode mudar a vida de ambos.
Quando voltei ao campus que falhou, procurei outros alunos que lecionaram nos programas de
Summerbridge. Um desses alunos, Philip King, morava no mesmo dormitório. Como eu, ele sentiu
uma urgência palpável de iniciar outro programa Summerbridge. A ideia era muito convincente. Não
podíamos não tentar.
Não tínhamos dinheiro, nenhuma ideia de como iniciar uma organização sem fins lucrativos,
nenhuma conexão e, no meu caso, nada além de ceticismo e preocupação dos pais convencidos de
que essa era uma maneira catastroficamente estúpida de usar a educação de Harvard.
Philip e eu não tínhamos nada e, no entanto, tínhamos exatamente o que precisávamos.
Tínhamos propósito.
Como qualquer um que começou uma organização do zero pode lhe dizer, há um milhão de
tarefas, grandes e pequenas, e nenhum manual de instruções para nenhuma delas. Se Philip e eu
estivéssemos fazendo algo meramente interessante, não poderíamos ter feito nada. Mas como a
criação deste programa estava em nossas mentes – e em nossos corações – tão extremamente
importante para as crianças, isso nos deu uma coragem e energia que nenhum de nós jamais havia
conhecido antes.
Como não estávamos pedindo por nós mesmos, Philip e eu tivemos a coragem de bater nas
portas de quase todas as pequenas empresas e restaurantes de Cambridge, pedindo doações.
Encontramos paciência para sentar em incontáveis salas de espera de poderosos. Esperamos e
esperamos, às vezes horas a fio, até que essas figuras de autoridade tivessem tempo de nos ver.
Então encontramos a teimosia de continuar pedindo e pedindo até conseguirmos o que precisávamos.
E assim foi para tudo o que tínhamos que fazer – porque não estávamos fazendo isso por nós
mesmos, estávamos fazendo isso por uma causa maior.
Duas semanas depois que Philip e eu nos formamos, abrimos as portas do programa. Naquele
verão, sete estudantes do ensino médio e da faculdade descobriram o que era ser professor. Trinta
meninos e meninas da quinta série descobriram como era passar as férias de verão aprendendo,
estudando, trabalhando
difícil e - embora possa ter parecido impossível antes que eles realmente o fizessem - se
divertindo ao mesmo tempo.
Isso foi há mais de vinte anos. Agora chamado Breakthrough Greater Boston, o programa
cresceu muito além do que Philip e eu poderíamos imaginar, proporcionando enriquecimento
acadêmico gratuito durante todo o ano para centenas de alunos todos os anos. Até o
momento, mais de mil jovens homens e mulheres foram ensinados no programa, muitos dos
quais seguiram carreiras em tempo integral na educação.
Summerbridge me levou a dar aulas. Ensinar me levou a um interesse duradouro em

ajudar as crianças a fazer muito mais com suas vidas do que elas jamais poderiam sonhar.
E ainda. . .
Para mim, ensinar não era suficiente. Ainda insatisfeita estava a garotinha em mim que
amava ciências, que era fascinada pela natureza humana, que, quando tinha dezesseis anos
e teve a chance de fazer uma aula de aprimoramento de verão, escolheu – de todos os
cursos do catálogo – psicologia.
Escrever este livro me fez perceber que sou alguém que tinha um pressentimento sobre
meus interesses na adolescência, depois alguma clareza sobre o propósito nos meus vinte
anos e, finalmente, nos meus trinta anos, a experiência e o conhecimento para dizer que
minha vida de nível superior -O objetivo da organização é e será até meu último suspiro: usar
a ciência psicológica para ajudar as crianças a prosperar.
Uma razão pela qual meu pai estava tão chateado com Summerbridge é que ele me ama.
Ele pensou que eu sacrificaria meu bem-estar pelo bem-estar de outras pessoas que,
francamente, ele não amava tanto quanto sua própria filha.
De fato, os conceitos de garra e propósito podem, em princípio, parecer conflitantes.
Como é possível manter o foco estreito em seu próprio objetivo de nível superior e, ao mesmo
tempo, ter a visão periférica para se preocupar com os outros? Se garra é ter uma pirâmide
de metas que servem a um único objetivo pessoal, como as outras pessoas se encaixam no
quadro?
“A maioria das pessoas pensa que as motivações auto-orientadas e orientadas para os
outros são extremidades opostas de um continuum”, diz meu colega e professor da Wharton
Adam Grant. “Ainda assim, descobri consistentemente que eles são completamente
independentes. Você não pode ter nenhum, e você pode ter ambos.” Em outras palavras,
você pode querer ser um líder e, ao mesmo tempo, ser levado a ajudar os outros.
A pesquisa de Adam demonstra que líderes e funcionários que mantêm interesses

pessoais e pró-sociais em mente se saem melhor a longo prazo do que aqueles que são
100% motivados de forma egoísta.
Por exemplo, Adam uma vez perguntou aos bombeiros municipais: “Por que você está
motivado para fazer seu trabalho?” Ele então rastreou suas horas extras ao longo dos
próximos dois meses, esperando bombeiros que estivessem mais motivados para ajudar os
outros a demonstrar a maior determinação. Mas muitos daqueles que foram levados a ajudar
os outros trabalharam menos horas extras. porque?
Faltava uma segunda motivação: o interesse pelo próprio trabalho. Só quando gostavam
do trabalho o desejo de ajudar os outros resultava em mais esforço. De fato, os bombeiros
que expressaram motivos pró-sociais (“Porque eu quero ajudar os outros através do meu
trabalho”) e interesse intrínseco em seu trabalho (“Porque eu gosto”) tiveram em média mais
de 50% de horas extras por semana do que outros.
Quando Adam fez a mesma pergunta – “Por que você está motivado para fazer seu
trabalho?” – a 140 angariadores de fundos em um call center de uma universidade pública,
ele encontrou resultados quase idênticos. Apenas os angariadores de fundos que expressaram
motivos pró-sociais mais fortes e que acharam o trabalho intrinsecamente envolvente fizeram
mais ligações e, por sua vez, arrecadaram mais dinheiro para a universidade.
Os psicólogos do desenvolvimento David Yeager e Matt Bundick encontram o mesmo
padrão de resultados em adolescentes. Por exemplo, em um estudo, David entrevistou cerca
de cem adolescentes, pedindo-lhes que lhe dissessem, em suas próprias palavras, o que
queriam ser quando crescessem e por quê.
Alguns falaram sobre seu futuro em termos puramente auto-orientados (“Eu quero.
ser um designer de moda porque é uma coisa divertida de se fazer. . .
importante . . . é que você realmente gosta de [sua carreira]”).
Outros mencionaram apenas motivos orientados para o outro (“Quero ser médico.
quer ajudar as pessoas. . .”).
E, finalmente, alguns adolescentes mencionaram motivos voltados tanto para si quanto
para os outros: “Se eu fosse biólogo marinho, eu insistiria para manter tudo limpo. . . .
Eu escolhia um certo lugar e ajudava aquele lugar, como os peixes e tudo
mais. . . . Eu sempre amei ter tanques de peixes e peixes porque
eles podem nadar e é, tipo, grátis. É como voar debaixo d'água ou algo assim.”
Dois anos depois, os jovens que mencionaram motivos voltados para si mesmos e
outros classificaram seus trabalhos escolares como mais significativos pessoalmente do que
colegas de classe que citaram apenas um dos motivos.
Para muitos dos modelos de garra que entrevistei, o caminho para uma paixão intencional
e interessante era imprevisível.
Aurora e Franco Fonte são empresários australianos cuja empresa de serviços de
instalações tem 2.500 funcionários e gera mais de US$ 130 milhões em receita anual.
Vinte e sete anos atrás, Aurora e Franco eram recém-casados e falidos. Eles tiveram a
ideia de abrir um restaurante, mas não tinham dinheiro suficiente para abrir um. Em vez
disso, eles começaram a limpar shopping centers e pequenos prédios de escritórios – não
por qualquer sentido de chamar, mas porque pagava as contas.
Logo, suas ambições de carreira mudaram. Eles poderiam ver um futuro mais brilhante
na manutenção de edifícios do que na hospitalidade. Ambos trabalhavam ferozmente,
trabalhando oitenta horas por semana, às vezes com seus filhos pequenos em carrinhos
amarrados ao peito, esfregando os azulejos dos banheiros dos prédios de seus clientes
como se fossem deles.
Através de todos os altos e baixos – e foram muitos – Franco me disse: “Sempre
perseveramos. Não cedemos aos obstáculos. Não havia como nos deixarmos falhar.”
Confessei a Aurora e Franco que era difícil para mim imaginar como limpar banheiros –
ou mesmo construir uma empresa multimilionária que limpa banheiros – poderia parecer um
chamado.
"Não é sobre a limpeza", explicou Aurora, sua voz apertando com emoção. “Trata-se de
construir algo. É sobre nossos clientes e resolver seus problemas. Acima de tudo, é sobre
as pessoas incríveis que empregamos – elas têm as maiores almas e sentimos uma enorme
responsabilidade em relação a elas.”
De acordo com o psicólogo do desenvolvimento de Stanford, Bill Damon, essa orientação

além do eu pode e deve ser deliberadamente cultivada. Agora, na quinta década de sua
distinta carreira, Bill estuda como os adolescentes aprendem a levar vidas que são
pessoalmente gratificantes e, ao mesmo tempo, benéficas para a comunidade em geral. O
estudo do propósito, diz ele, é sua vocação.
Nas palavras de Bill, o propósito é uma resposta final à pergunta “Por quê? Por que
você está fazendo isso?
O que Bill aprendeu sobre as origens do propósito?
“Em conjunto de dados após conjunto de dados”, ele me disse, “há um padrão.
Todo mundo tem uma faísca. E esse é o começo do propósito. Essa faísca é algo em
que você está interessado.”
Em seguida, você precisa observar alguém que é proposital. O modelo proposital
poderia ser um membro da família, uma figura histórica, uma figura política.
Não importa realmente quem é, e não importa se esse propósito está relacionado com
o que a criança acabará fazendo. “O que importa”, explicou Bill, “é que alguém
demonstre que é possível realizar algo em nome de outros.”
Na verdade, ele não consegue se lembrar de um único caso em que o

desenvolvimento do propósito se desenrolou sem a observação anterior de um modelo
proposital. “Idealmente”, disse ele, “a criança realmente consegue ver o quão difícil é
uma vida com propósito – todas as frustrações e obstáculos – mas também quão
gratificante, em última análise, pode ser”.
O que se segue é uma revelação, como disse Bill. A pessoa descobre um problema
no mundo que precisa ser resolvido. Essa descoberta pode vir de muitas maneiras. Às
vezes por perda ou adversidade pessoal. Às vezes, ao aprender sobre a perda e a
adversidade que os outros enfrentam.
Mas ver que alguém precisa de nossa ajuda não é suficiente, Bill apressou-se a
acrescentar. O propósito requer uma segunda revelação: “Eu pessoalmente posso
fazer a diferença”. Essa convicção, essa intenção de agir, diz ele, é a razão pela qual
é tão importante ter observado um modelo de conduta decretando propósito em sua
própria vida. "Você tem que acreditar que seus esforços não serão em vão."
Kat Cole é alguém que teve um modelo de determinação com propósito.

Conheci Kat quando ela era a presidente de trinta e cinco anos da rede de padarias
Cinnabon. Se você ouvir a história dela sem refletir muito sobre ela, poderá apelidá-la
de “dos trapos à riqueza”, mas se você se inclinar e prestar atenção, ouvirá um tema
diferente: “da pobreza ao propósito”.
Kat cresceu em Jacksonville, Flórida. Sua mãe, Jo, criou coragem para deixar o
pai alcoólatra de Kat quando ela tinha nove anos. Jo trabalhou em três empregos para
ganhar dinheiro suficiente para sustentar Kat e suas duas irmãs, e ainda assim
encontrou tempo para ser uma doadora. “Ela estaria assando para alguém, fazendo
um recado para alguém – ela via intuitivamente cada pequena oportunidade de fazer
algo pelos outros. Todo mundo que ela conheceu, fossem colegas de trabalho ou
apenas pessoas da comunidade, a família se tornou para ela.”
Kat imitou a ética de trabalho de sua mãe e seu profundo desejo de ser útil.
Antes de chegarmos à motivação de Kat, porém, vamos considerar sua improvável ascensão na
escada corporativa. O currículo de Kat começa com uma passagem, aos quinze anos, vendendo roupas
no shopping local. Aos dezoito anos, ela tinha idade suficiente para ser garçonete. Ela conseguiu um
emprego como “garota Hooters” e um ano depois foi convidada para ajudar a abrir o primeiro restaurante
Hooters na Austrália. Idem para a Cidade do México, as Bahamas e depois a Argentina. Aos vinte e
dois anos, ela estava administrando um departamento de dez. Aos vinte e seis, ela era vice-presidente.
Como membro da equipe executiva, Kat ajudou a expandir a franquia Hooters para mais de quatrocentos
locais em vinte e oito países. Quando a empresa foi comprada por uma firma de private equity, Kat, aos
32 anos, tinha um histórico tão impressionante que Cinnabon a recrutou para ser sua presidente.
Sob a supervisão de Kat, as vendas da Cinnabon cresceram mais rápido do que em mais de uma
década e, em quatro anos, ultrapassaram um bilhão de dólares.
Agora vamos considerar o que faz Kat funcionar.
Certa vez, no início dos dias de garçonete de Kat no Hooters, os cozinheiros pediram demissão no
meio do turno. “Então”, ela me disse com naturalidade, “voltei com o gerente e ajudei a cozinhar a
comida para que todas as mesas fossem servidas”.
porque?
“Primeiro de tudo, eu estava sobrevivendo de gorjetas. Foi assim que paguei minhas contas. Se as
pessoas não recebessem a comida, não pagariam a conta e certamente não deixariam gorjeta. Em
segundo lugar, eu estava tão curioso para ver se eu poderia fazê-lo. E terceiro, eu queria ser útil.”
Dicas e curiosidade são motivações bastante auto-orientadas, mas querer ser útil é, literalmente,
orientado para os outros. Aqui estava um exemplo de como uma única ação – pular atrás do fogão para
fazer comida para todos os clientes que esperavam – beneficiou o indivíduo e as pessoas ao seu redor.
A próxima coisa que Kat soube foi que ela estava treinando funcionários da cozinha e ajudando nas
operações administrativas. “Então, um dia, o barman precisou sair mais cedo, e aconteceu a mesma
coisa. Outro dia, o gerente se demitiu e aprendi a fazer um turno. Ao longo de seis meses, trabalhei em
todos os empregos no prédio. Não só trabalhei nesses empregos, mas me tornei o treinador para ajudar
a ensinar todos esses papéis a outras pessoas.”
Saltar para a brecha e ser especialmente útil não foi um movimento calculado para progredir na
corporação. Nenhum, que além-a-chamada-de-
o desempenho da função levou a um convite para ajudar a abrir locais internacionais, o

que levou a um cargo de executivo corporativo, e assim por diante.
Não por coincidência, é o tipo de coisa que sua mãe, Jo, teria feito. “Minha paixão é
ajudar as pessoas”, Jo me disse. “Não importa nos negócios, ou fora dos negócios, se
você precisa de alguém para construir algo, ou ajudar de alguma forma, eu sou aquela
pessoa que quer estar lá para você. Para mim, qualquer sucesso que eu tive, é porque eu
amo compartilhar. Não há reservas em mim – o que quer que eu tenha, estou disposto a
dar a você ou a qualquer outra pessoa.”
Kat atribui sua filosofia à mãe, que a criou “para trabalhar duro e retribuir”. E essa ética
ainda a orienta hoje.
“Gradualmente, tornei-me cada vez mais consciente de que eu era muito bom em
entrar em novos ambientes e ajudar as pessoas a perceberem que são capazes de mais
do que sabem. Eu estava descobrindo que isso era coisa minha. E comecei a perceber
que se eu pudesse ajudar pessoas – indivíduos – a fazer isso, então eu poderia ajudar
equipes. Se eu pudesse ajudar equipes, poderia ajudar empresas. Se eu pudesse ajudar
as empresas, poderia ajudar as marcas. Se eu pudesse ajudar marcas, poderia ajudar
comunidades e países.”
Não muito tempo atrás, Kat postou um ensaio em seu blog, intitulado “Veja o que é
possível e ajude os outros a fazerem o mesmo”. “Quando estou perto de pessoas”,
escreveu Kat, “meu coração e minha alma irradiam com a consciência de que estou na
presença da grandeza. Talvez a grandeza não encontrada, ou a grandeza subdesenvolvida,
mas o potencial ou a existência da grandeza, no entanto.
Você nunca sabe quem fará coisas boas ou até mesmo grandes ou se tornará o próximo
grande influenciador do mundo – então trate todos como se fossem essa pessoa.”
Seja qual for a sua idade, nunca é cedo ou tarde demais para começar a cultivar um senso
de propósito. Tenho três recomendações, cada uma emprestada de um dos pesquisadores
de propósito mencionados neste capítulo.
David Yeager recomenda refletir sobre como o trabalho que você já está
fazer pode dar uma contribuição positiva para a sociedade.
Em vários experimentos longitudinais, David Yeager e seu colega Dave Paunesku
perguntaram a estudantes do ensino médio: “Como o mundo poderia ser um lugar melhor?”
e, em seguida, pediu-lhes que traçassem conexões com o que estavam aprendendo na
escola. Em resposta, um aluno da nona série escreveu: “Eu gostaria de conseguir um
emprego como algum tipo de pesquisador genético. Eu usaria este trabalho para ajudar
melhorar o mundo possivelmente por meio da engenharia de culturas para produzir

mais alimentos. . . .” Outro disse: “Acho que ter uma educação permite que você
entenda o mundo ao seu redor. . . . Não poderei ajudar ninguém sem antes
ir à escola.”
Esse exercício simples, que levou menos de um período de aula para ser concluído,
energizou dramaticamente o envolvimento dos alunos. Comparado a um exercício de
controle placebo, refletir sobre o propósito levou os alunos a dobrar a quantidade de
tempo que passavam estudando para um próximo exame, a trabalhar mais em
problemas de matemática tediosos quando tinham a opção de assistir a vídeos
divertidos e, nas aulas de matemática e ciências, trazer para casa melhores notas no boletim.
Amy Wrzesniewski recomenda pensar em como, de maneiras pequenas, mas
significativas, você pode mudar seu trabalho atual para aprimorar sua conexão com
seus valores fundamentais.
Amy chama essa ideia de “job crafting”, e é uma intervenção que ela vem estudando
com colegas psicólogos Jane Dutton, Justin Berg e Adam Grant. Esta não é uma ideia
de Pollyanna, todo trabalho pode ser o nirvana. É, simplesmente, a noção de que
qualquer que seja sua ocupação, você pode manobrar dentro da descrição de seu
trabalho – adicionando, delegando e personalizando o que você faz para corresponder
aos seus interesses e valores.
Amy e seus colaboradores testaram recentemente essa ideia no Google.
Os funcionários que trabalham em cargos que não trazem imediatamente a palavra
propósito à mente — em vendas, marketing, finanças, operações e contabilidade, por
exemplo — foram aleatoriamente designados para uma oficina de criação de empregos.
Eles tiveram suas próprias ideias para ajustar suas rotinas diárias, cada funcionário
fazendo um “mapa” personalizado para o que constituiria um trabalho mais significativo
e agradável. Seis semanas depois, gerentes e colegas de trabalho classificaram os
funcionários que participaram desse workshop como significativamente mais felizes e
eficazes.
Finalmente, Bill Damon recomenda encontrar inspiração em um modelo proposital.
Ele gostaria que você respondesse por escrito a algumas das perguntas que ele usa
em sua pesquisa de entrevistas, incluindo: “Imagine-se daqui a quinze anos. O que
você acha que será mais importante para você então?” e “Você consegue pensar em
alguém cuja vida o inspira a ser uma pessoa melhor? Quien?
Por que?"
Quando fiz o exercício de Bill, percebi que a pessoa em minha vida que, mais do
que ninguém, me mostrou a beleza de um propósito centrado no outro é minha mãe.
Ela é, sem exagero, a pessoa mais gentil que eu já conheci.
Crescendo, nem sempre apreciei o espírito generoso de mamãe. Eu me ressinto

dos estranhos que dividiam nossa mesa todo Dia de Ação de Graças - não apenas
parentes distantes que recentemente emigraram da China, mas seus colegas de
quarto e amigos de seus colegas de quarto. Praticamente qualquer pessoa que não
tinha para onde ir e que por acaso encontrou minha mãe no mês de novembro foi
calorosamente recebida em nossa casa.
Um ano, mamãe deu meus presentes de aniversário um mês depois que eu os
desembrulhei, e outro, ela deu toda a coleção de bichos de pelúcia da minha irmã.
Fizemos birras e choramos e a acusamos de não nos amar. “Mas há crianças que
precisam mais deles”, disse ela, genuinamente surpresa com nossa reação. “Você
tem tanto. Eles têm tão pouco.”
Quando disse ao meu pai que não faria o exame MCAT para a faculdade de
medicina e, em vez disso, me dedicaria à criação do programa Summerbridge, ele
ficou apoplético. “Por que você se importa com crianças pobres? Eles não são família!
Você nem os conhece!” Agora percebo o porquê. Toda a minha vida, eu tinha visto o
que uma pessoa - minha mãe - poderia fazer para ajudar muitas outras. Eu
testemunhei o poder do propósito.
Capítulo 9
ESPERANÇA
Há um velho ditado japonês: caia sete, levante oito. Se eu fosse fazer uma tatuagem,
eu teria essas quatro palavras simples com tinta indelével.
O que é esperança?
Um tipo de esperança é a expectativa de que amanhã será melhor do que hoje. É
o tipo de esperança que nos faz ansiar por um clima ensolarado ou por um caminho
mais suave à frente. Ele vem sem o peso da responsabilidade. O ônus está no universo
para tornar as coisas melhores.
A garra depende de um tipo diferente de esperança. Permanece na expectativa de
que nossos próprios esforços possam melhorar nosso futuro. Tenho a sensação de
que o amanhã será melhor é diferente da minha resolução de tornar o amanhã melhor.
A esperança que as pessoas corajosas têm não tem nada a ver com sorte e tudo a ver
com levantar de novo.
No semestre da primavera do meu primeiro ano de faculdade, matriculei-me em

neurobiologia.
Eu chegava cedo a cada aula e sentava na primeira fila, onde copiava cada equação
e diagrama em meu caderno. Fora da palestra, fiz todas as leituras designadas e os
conjuntos de problemas necessários. Indo para o primeiro teste, eu estava um pouco
instável em algumas áreas - era um curso difícil, e meu curso de biologia do ensino
médio deixou muito a desejar - mas no geral me senti bastante confiante.
O teste começou bem, mas rapidamente se tornou mais difícil. Comecei a entrar
em pânico, pensando várias vezes: não vou terminar! Não faço ideia do que estou
fazendo! Eu vou falhar! Isso, é claro, foi uma profecia auto-realizável.
Quanto mais minha mente estava cheia desses pensamentos palpitantes, menos eu
conseguia me concentrar. O tempo acabou antes mesmo de eu ler o último problema.
Alguns dias depois, o professor devolveu o questionário. Olhei desconsolado para
minha nota miserável e, pouco depois, me arrastei para o escritório do meu assistente de
ensino designado. "Você realmente deveria considerar abandonar este curso", aconselhou.
“Você é apenas um calouro. Você tem mais três anos. Você sempre pode fazer a aula mais
tarde.”
“Eu fiz AP Bio no ensino médio,” eu rebati.
"Como você fez?"
“Eu tirei A, mas meu professor não nos ensinou muito, e é provavelmente por isso que
eu não fiz o exame de AP.” Isso confirmou sua intuição de que eu deveria abandonar o
curso.
Praticamente o mesmo cenário se repetiu com o meio do semestre, para o qual eu
estudei loucamente, e depois disso, eu me encontrei no escritório do professor assistente
mais uma vez. Desta vez, seu tom foi mais urgente. “Você não quer uma nota baixa em
sua transcrição. Não é tarde demais para desistir do curso. Se você fizer isso, nada será
levado em consideração no seu GPA.”
Agradeci por seu tempo e fechei a porta atrás de mim. No corredor, surpreendi-me por
não chorar. Em vez disso, revi os fatos da situação: duas reprovações e apenas mais um
exame – o final – antes do final do semestre. Percebi que deveria ter começado em um
curso de nível inferior, e agora, mais da metade do semestre, era óbvio que meu estudo
enérgico não estava fornecendo o suficiente. Se eu ficasse, havia uma boa chance de
engasgar na final e acabar com um F na minha transcrição. Se eu desistisse do curso,
reduziria minhas perdas.
Fechei as mãos em punhos, cerrei o maxilar e marchei diretamente para o cartório.

Naquele momento, resolvi continuar matriculado – e, de fato, me especializando em –
neurobiologia.
Olhando para trás naquele dia crucial, posso ver que fui derrubado – ou, mais
precisamente, tropecei em meus próprios pés e caí de cara no chão.
Independentemente disso, foi um momento em que eu poderia ter ficado para baixo. Eu
poderia ter dito a mim mesmo: sou um idiota! Nada que eu faço é bom o suficiente! E eu
poderia ter largado a aula.
Em vez disso, minha conversa interna foi desafiadoramente esperançosa: não vou desistir! Eu posso descobrir
isso!
Pelo resto do semestre, não apenas tentei mais, tentei coisas que não tinha feito antes.
Fui ao horário de expediente de cada assistente de ensino. Eu perguntei por
trabalho extra. Pratiquei resolver os problemas mais difíceis sob pressão de tempo — imitando as
condições sob as quais precisava produzir um desempenho impecável. Eu sabia que meus nervos
seriam um problema na hora do exame, então resolvi atingir um nível de maestria onde nada
poderia me surpreender. Quando o exame final chegou, eu senti que poderia ter escrito sozinho.
Eu concordei até o fim. Minha nota geral no curso foi B — a nota mais baixa que eu conseguiria
em quatro anos, mas, em última análise, a que me deixou mais orgulhoso.
Mal sabia eu quando estava fundando em minha aula de neurobiologia que estava recriando as
condições de um famoso experimento de psicologia.
Deixe-me voltar no tempo até 1964. Dois estudantes de doutorado em psicologia do primeiro
ano chamados Marty Seligman e Steve Maier estão em um laboratório sem janelas, observando
um cachorro enjaulado receber choques elétricos em suas patas traseiras.
Os choques vêm aleatoriamente e sem aviso prévio. Se o cão não fizer nada, o choque dura cinco
segundos, mas se o cão empurrar o focinho contra um painel na frente da gaiola, o choque termina
mais cedo. Em uma gaiola separada, outro cão está recebendo os mesmos choques exatamente
nos mesmos intervalos, mas não há painel para empurrar. Em outras palavras, ambos os cães
recebem exatamente a mesma dose de choque nos mesmos momentos, mas apenas o primeiro
cão está no controle de quanto tempo cada choque dura. Após sessenta e quatro choques, os dois
cães voltam para suas gaiolas e novos cães são trazidos para o mesmo procedimento.
No dia seguinte, um por um, todos os cães são colocados em uma gaiola diferente chamada
caixa de transporte. No meio, há um muro baixo, alto o suficiente para que os cães possam pular a
barreira se tentarem. Um tom agudo toca, anunciando um choque iminente, que vem pelo chão da
metade da caixa de transporte onde o cachorro está parado. Quase todos os cães que tinham
controle sobre os choques do dia anterior aprenderam a pular a barreira. Eles ouvem o tom e pulam
o muro em segurança. Em contraste, dois terços dos cães que não tiveram controle sobre os
choques do dia anterior apenas se deitam choramingando, esperando passivamente que os
castigos parem.
Este experimento seminal provou pela primeira vez que não está sofrendo
que leva à desesperança. É o sofrimento que você pensa que não pode controlar.
Muitos anos depois de decidir me formar na matéria em que eu estava reprovando, sentei-me
em um cubículo de estudante de pós-graduação algumas portas abaixo do escritório de Marty, lendo
sobre este experimento sobre o desamparo aprendido. Eu rapidamente vi os paralelos com

a minha experiência anterior. O primeiro teste de neurobiologia trouxe uma dor inesperada.
Lutei para melhorar minha situação, mas quando chegou o meio-termo, fiquei chocado
novamente. A caixa de transporte foi o resto do semestre. Eu concluiria da minha
experiência anterior que eu era incapaz de mudar minha situação? Afinal, minha experiência
imediata sugeria que dois resultados desastrosos seriam seguidos por um terceiro.
Ou eu seria como os poucos cães que, apesar das memórias recentes de dor
incontrolável, se apegaram à esperança? Eu consideraria meu sofrimento anterior como
resultado de erros específicos que eu poderia evitar no futuro?
Eu expandiria meu foco para além do passado recente, lembrando das muitas vezes em
que dei de ombros ao fracasso e finalmente venci?
Acontece que eu me comportei como um terço dos cães no estudo de Marty e Steve
que perseveraram. Levantei-me novamente e continuei lutando.
Na década seguinte ao experimento de 1964, experimentos adicionais revelaram que o

sofrimento sem controle produz sintomas de depressão clínica, incluindo alterações no
apetite e atividade física, problemas de sono e falta de concentração.
Quando Marty e Steve propuseram pela primeira vez que animais e pessoas podem
aprender que são indefesos, sua teoria foi considerada absolutamente absurda por colegas
pesquisadores. Ninguém na época levava a sério a possibilidade de que os cães pudessem
ter pensamentos que influenciassem seu comportamento. De fato, poucos psicólogos
cogitavam a possibilidade de que as pessoas tivessem pensamentos que influenciassem
seu comportamento. Em vez disso, a sabedoria recebida era que todos os animais vivos
simplesmente respondem mecanicamente a punições e recompensas.
Depois que uma montanha de dados se acumulou, descartando todas as explicações
alternativas concebíveis, a comunidade científica finalmente ficou convencida.
Tendo sondado completamente as consequências desastrosas do estresse incontrolável

no laboratório, Marty ficou cada vez mais interessado no que poderia ser feito a respeito.
Decidi voltar a treinar como psicóloga clínica. Sabiamente, ele escolheu fazê-lo sob as asas
de Aaron Beck, um psiquiatra e companheiro pioneiro na compreensão das causas
profundas e antídotos práticos para a depressão.
O que se seguiu foi uma exploração vigorosa do outro lado do desamparo aprendido, que
Marty mais tarde apelidou de otimismo aprendido. O insight crucial que semeou o novo
trabalho de Marty estava disponível desde o início: enquanto dois terços dos cães que sofreram
choque incontrolável mais tarde desistiram de tentar ajudar a si mesmos, cerca de um terço
permaneceu resiliente. Apesar do trauma anterior, eles continuaram tentando manobras que
trariam alívio da dor.
Foram esses cães resilientes que levaram Marty a estudar a reação análoga Não vou
desistir da adversidade nas pessoas. Os otimistas, Marty logo descobriu, são tão propensos a
encontrar eventos ruins quanto os pessimistas. Onde eles divergem está em suas explicações:
os otimistas habitualmente buscam causas temporárias e específicas de seu sofrimento,
enquanto os pessimistas assumem que as causas permanentes e abrangentes são as culpadas.
Aqui está um exemplo do teste que Marty e seus alunos desenvolveram para distinguir os
otimistas dos pessimistas: Imagine: Você não pode fazer todo o trabalho que os outros
esperam de você. Agora imagine uma causa importante para este evento.
O que vem à mente? Depois de ler esse cenário hipotético, você escreve sua resposta e,
depois de receber mais cenários, suas respostas são classificadas de acordo com o quão
temporárias (versus permanentes) e quão específicas (versus generalizadas) elas são.
Se você é um pessimista, você pode dizer, eu estrago tudo. Ou: eu sou um perdedor.
Essas explicações são todas permanentes; não há muito que você possa fazer para mudá-los.
Eles também são difundidos; eles provavelmente influenciarão muitas situações da vida, não
apenas seu desempenho no trabalho. Explicações permanentes e abrangentes para a
adversidade transformam complicações menores em grandes catástrofes. Eles fazem parecer
lógico desistir. Se, por outro lado, você é otimista, pode dizer que administrei mal meu tempo.
Ou: não trabalhei eficientemente por causa das distrações. Essas explicações são todas
temporárias e específicas; sua “consertação” o motiva a começar a eliminá-los como problemas.
Usando este teste, Marty confirmou que, em comparação com os otimistas, os pessimistas
são mais propensos a sofrer de depressão e ansiedade. Além disso, os otimistas se saem
melhor em domínios não diretamente relacionados à saúde mental. Por exemplo, estudantes
de graduação otimistas tendem a tirar notas mais altas e são menos propensos a abandonar
a escola. Jovens adultos otimistas permanecem mais saudáveis até a meia-idade e, em última
análise, vivem mais do que os pessimistas.
Os otimistas estão mais satisfeitos com seus casamentos. Um estudo de campo de um ano de
Os agentes de seguros da MetLife descobriram que os otimistas têm duas vezes mais chances
de permanecer em seus empregos e que vendem cerca de 25% mais seguros do que seus
colegas pessimistas. Da mesma forma, estudos de vendedores de telecomunicações, imóveis,
produtos de escritório, vendas de carros, bancos e outros setores mostraram que os otimistas
vendem mais que os pessimistas em 20 a 40%.
Em um estudo, nadadores de elite, muitos dos quais foram treinados para os EUA
Provas olímpicas, fez o teste de otimismo de Marty. Em seguida, os treinadores pediram a cada
nadador para nadar em seu melhor evento e, em seguida, deliberadamente disseram a cada
nadador que nadaram um pouco mais devagar do que realmente era o caso. Dada a
oportunidade de repetir seu evento, os otimistas se saíram pelo menos tão bem quanto em sua
primeira tentativa, mas os pessimistas tiveram um desempenho substancialmente pior.
Como os modelos de garra pensam sobre os contratempos? Surpreendentemente, descobri
que eles explicam os eventos de forma otimista. A jornalista Hester Lacey encontra o mesmo
padrão marcante em suas entrevistas com pessoas extremamente criativas.
"Qual foi a sua maior decepção?" ela pergunta a cada um deles.
Sejam artistas, empreendedores ou ativistas comunitários, sua resposta é quase idêntica. “Bem,
eu realmente não penso em termos de decepção. Eu tendo a pensar que tudo o que acontece
é algo que eu posso aprender. Eu tendo a pensar, 'Bem, tudo bem, isso não foi tão bem, mas
acho que vou continuar.'”
Na época em que Marty Seligman fez um hiato de dois anos nas pesquisas de laboratório, seu
novo mentor Aaron Beck estava questionando sua própria formação em psicanálise freudiana.
Como a maioria dos psiquiatras da época, Beck aprendera que todas as formas de doença
mental estavam enraizadas em conflitos inconscientes da infância.
Beck discordou. Ele teve a audácia de sugerir que um psiquiatra poderia realmente falar
diretamente com os pacientes sobre o que os estava incomodando, e que os pensamentos dos
pacientes - sua conversa interna - poderiam ser o alvo da terapia. O insight fundamental da
nova abordagem de Beck foi que o mesmo evento objetivo – perder um emprego, entrar em
uma discussão com um colega de trabalho, esquecer de ligar para um amigo – pode levar a
interpretações subjetivas muito diferentes. E são essas interpretações — em vez dos próprios
eventos objetivos — que podem dar origem a nossos sentimentos e nosso comportamento.
A terapia cognitivo-comportamental – que visa tratar a depressão e outras doenças

psicológicas, ajudando os pacientes a pensar de forma mais objetiva e se comportar de
maneira mais saudável – mostrou que, sejam quais forem nossos sofrimentos na infância,
geralmente podemos aprender a observar nossa conversa interna negativa e mudar
nossos comportamentos desadaptativos . Como acontece com qualquer outra habilidade,
podemos praticar a interpretação do que nos acontece e responder como um otimista faria.
A terapia cognitivo-comportamental é agora um tratamento psicoterapêutico amplamente
praticado para a depressão e provou ser mais duradouro em seus efeitos do que a
medicação antidepressiva.
Alguns anos depois de eu me firmar na pesquisa de garra, Wendy Kopp, fundadora e

então CEO da Teach For America, veio visitar Marty.
Então ainda seu aluno de pós-graduação, eu estava ansioso para participar de sua
reunião por dois motivos. Primeiro, a Teach For America estava enviando centenas de
recém-formados para distritos escolares desfavorecidos em todo o país. Por experiência
própria, eu sabia que ensinar era uma profissão exigente, em nenhum lugar mais do que
nas salas de aula urbanas e rurais onde os professores do TFA são designados. Em
segundo lugar, Wendy era ela mesma um modelo de determinação.
Notoriamente, ela concebeu a TFA durante seu último ano em Princeton e, ao contrário
de tantos idealistas que eventualmente desistem de seu sonho, ela se apegou a ela,
começando do nada e criando uma das maiores e mais influentes organizações
educacionais sem fins lucrativos do mundo. o país. “Busca implacável” era um valor
central da TFA e a frase frequentemente usada por amigos e colegas de trabalho para
descrever o estilo de liderança de Wendy.
Naquela reunião, nós três desenvolvemos uma hipótese: os professores que têm
uma maneira otimista de interpretar a adversidade têm mais garra do que seus colegas
mais pessimistas, e a garra, por sua vez, prevê um ensino melhor. Por exemplo, um
professor otimista pode continuar procurando maneiras de ajudar um aluno que não
coopera, enquanto um pessimista pode presumir que não há mais nada a ser feito. Para
testar se isso era verdade, decidimos medir o otimismo e a determinação antes que os
professores pusessem os pés na sala de aula e, um ano depois, ver com que eficiência
os professores haviam avançado no progresso acadêmico de seus alunos.
Naquele agosto, quatrocentos professores da TFA completaram a Escala de Grit e,

além disso, o questionário de Marty avaliando seu otimismo. Na medida em que
pensavam em causas temporárias e específicas para eventos ruins, e
causas permanentes e penetrantes de bons eventos, codificamos suas respostas como otimistas.
Na medida em que fizeram o contrário, codificamos suas respostas como pessimistas.
Na mesma pesquisa, medimos mais uma coisa: a felicidade. porque? Por um lado, havia um
pequeno, mas crescente corpo de evidências científicas de que a felicidade não era apenas a
consequência de um bom desempenho no trabalho, mas também uma causa importante. Além
disso, estávamos curiosos sobre o quão felizes eram os professores mais corajosos. A paixão
obstinada e a perseverança tiveram um custo? Ou você poderia ser corajoso e feliz ao mesmo
tempo?
Um ano depois, quando a Teach For America tabulou as classificações de eficácia de cada
professor com base nos ganhos acadêmicos de seus alunos, analisamos nossos dados. Assim
como esperávamos, os professores otimistas eram mais corajosos e felizes, e a coragem e a
felicidade, por sua vez, explicavam por que os professores otimistas faziam seus alunos
alcançarem mais durante o ano letivo.
Depois de observar esses resultados por um tempo, comecei a relembrar minha própria
experiência de ensino em sala de aula. Lembrei-me das muitas tardes em que fui para casa
exasperado e exausto. Lembrei-me de lutar contra uma conversa interna catastrófica sobre
minhas próprias capacidades - Oh Deus, eu realmente sou um idiota! - e as de meus jovens
protegidos - Ela errou de novo? Ela nunca vai aprender isso! E me lembrei das manhãs em que
me levantei e decidi, afinal, que havia mais uma tática que valia a pena tentar: talvez se eu
trouxer uma barra de Hershey e cortá-la em pedaços, eles tenham a ideia de frações. Talvez se
eu mandar todos limparem seus armários às segundas-feiras, eles adquirirão o hábito de manter
seus armários limpos.
Os dados deste estudo com jovens professores, juntamente com as intuições de Wendy
Kopp, entrevistas com modelos de garra e meio século de pesquisa psicológica apontam para a
mesma conclusão de bom senso: quando você continua procurando maneiras de mudar sua
situação para melhor, você tem uma chance de encontrá-los. Quando você para de procurar,
assumindo que eles não podem ser encontrados, você garante que eles não vão.
Ou como Henry Ford é frequentemente citado dizendo: “Se você pensa que pode,
ou pensa que não pode – você está certo.”
Na época em que Marty Seligman e Steve Maier estavam ligando a desesperança à falta de
controle percebido, uma jovem estudante de psicologia chamada Carol Dweck estava cursando
a faculdade. Carol tinha
sempre fiquei intrigado que algumas pessoas perseveram enquanto outras em

circunstâncias idênticas desistem. Logo após a formatura, ela se matriculou em um
programa de doutorado em psicologia e buscou essa questão.
O trabalho de Marty e Steve teve uma profunda influência na jovem Carol. Ela
acreditou em suas descobertas, mas estava insatisfeita. Claro, atribuir sua miséria a
causas além de seu controle era debilitante, mas de onde vieram essas atribuições em
primeiro lugar? Por que, ela perguntou, uma pessoa cresceu para ser otimista e outra
pessimista?
Em um dos primeiros estudos de Carol, ela trabalhou com escolas de ensino médio
para identificar meninos e meninas que, por consenso de seus professores, do diretor
da escola e do psicólogo da escola, eram especialmente “indefesos” quando
confrontados com o fracasso. Seu palpite era que essas crianças acreditavam que a
falta de habilidade intelectual levava a erros, e não à falta de esforço. Em outras
palavras, ela suspeitava que não era apenas uma longa série de fracassos que tornava
essas crianças pessimistas, mas sim suas crenças centrais sobre sucesso e aprendizado.
Para testar sua ideia, Carol dividiu as crianças em dois grupos. Metade das crianças
foi designada para um programa de sucesso . Por várias semanas, eles resolveram
problemas de matemática e, no final de cada sessão, não importa quantos tivessem
completado, recebiam elogios por terem se saído bem. A outra metade das crianças do
estudo de Carol foi designada para um programa de retreinamento de atribuição . Essas
crianças também resolveram problemas de matemática, mas ocasionalmente foram
informadas de que não haviam resolvido problemas suficientes durante aquela sessão
em particular e, crucialmente, que "deviam ter se esforçado mais".
Depois, todas as crianças receberam uma combinação de fácil e muito
problemas difíceis de fazer.
Carol raciocinou que, se os fracassos anteriores fossem a causa raiz do desamparo,
o programa apenas de sucesso aumentaria a motivação. Se, por outro lado, o verdadeiro
problema fosse como as crianças interpretavam seus fracassos, então o programa de
retreinamento de atribuição seria mais eficaz.
O que Carol descobriu é que as crianças do programa de sucesso apenas desistiram
tão facilmente depois de encontrar problemas muito difíceis quanto antes do treinamento.
Em nítido contraste, as crianças no programa de retreinamento de atribuição se
esforçaram mais depois de encontrar dificuldades. Parece que eles aprenderam a
interpretar o fracasso como uma dica para se esforçar mais do que como uma
confirmação de que não tinham a capacidade de ter sucesso.
Nas quatro décadas seguintes, Carol investigou mais profundamente.

Ela logo descobriu que pessoas de todas as idades carregam em suas mentes teorias particulares
sobre como o mundo funciona. Esses pontos de vista estão cientes de que, se Carol fizer perguntas sobre
eles, você terá uma resposta pronta. Mas, como os pensamentos em que você trabalha quando vai a um
terapeuta cognitivo-comportamental, você pode não estar ciente deles até que seja solicitado.
Aqui estão quatro declarações que Carol usa para avaliar a teoria da inteligência de uma pessoa. Leia-
os agora e considere o quanto você concorda ou discorda de cada um:
Sua inteligência é algo muito básico sobre você que você não pode mudar muito.
Você pode aprender coisas novas, mas não pode mudar o quão inteligente você é.
Não importa quanta inteligência você tenha, você sempre pode mudá-la um pouco.
Você sempre pode mudar substancialmente o quão inteligente você é.
Se você se pegasse balançando a cabeça afirmativamente para as duas primeiras afirmações, mas
balançando a cabeça em desacordo com as duas últimas, então Carol diria que você tem uma mentalidade
mais fixa. Se você tivesse a reação oposta, Carol diria que você tende a uma mentalidade de crescimento.
Gosto de pensar em uma mentalidade de crescimento desta forma: alguns de nós acreditam, no fundo,
que as pessoas realmente podem mudar. Essas pessoas orientadas para o crescimento supõem que é
possível, por exemplo, ficar mais inteligente se você receber as oportunidades e o apoio certos, se você se
esforçar o suficiente e se acreditar que pode fazê-lo. Por outro lado, algumas pessoas pensam que você
pode aprender habilidades, como andar de bicicleta ou fazer um discurso de vendas, mas sua capacidade
de aprender habilidades - seu talento - não pode ser treinada. O problema de manter a última visão de
mindset fixo – e muitas pessoas que se consideram talentosas o fazem – é que nenhum caminho está livre
de obstáculos. Eventualmente, você vai acertar um. Nesse ponto, ter uma mentalidade fixa se torna uma
tremenda responsabilidade. É quando um C-, uma carta de rejeição, uma revisão decepcionante do
progresso no trabalho ou qualquer outro revés pode atrapalhar você. Com uma mentalidade fixa, é provável
que você interprete esses contratempos como evidência de que, afinal, você não tem “as coisas certas” –
você não é bom o suficiente. Com uma mentalidade de crescimento, você acredita que pode aprender a
fazer melhor.
Foi demonstrado que as mentalidades fazem a diferença em todos os mesmos domínios da vida que o
otimismo. Por exemplo, se você tem uma mentalidade de crescimento, você está
mais propensos a ir bem na escola, desfrutar de melhor saúde emocional e física e ter
relações sociais mais fortes e positivas com outras pessoas.
Alguns anos atrás, Carol e eu pedimos a mais de dois mil alunos do último ano do
ensino médio para preencher um questionário de mentalidade de crescimento. Descobrimos
que os alunos com mentalidade de crescimento são significativamente mais corajosos do
que os alunos com mentalidade fixa. Além disso, os alunos mais corajosos obtêm notas
mais altas no boletim e, após a formatura, têm maior probabilidade de se matricular e
persistir na faculdade. Desde então, medi a mentalidade de crescimento e a garra em
crianças mais novas e em adultos mais velhos e, em todas as amostras, descobri que a
mentalidade de crescimento e a garra andam juntas.
Quando você pergunta a Carol de onde vem nossa mentalidade, ela aponta as histórias
pessoais de sucesso e fracasso das pessoas e como as pessoas ao seu redor,
principalmente aquelas em posição de autoridade, reagiram a esses resultados.
Considere, por exemplo, o que as pessoas lhe diziam quando, quando criança, você
fazia algo muito bem. Você é elogiado pelo seu talento? Ou você foi elogiado por seu
esforço? De qualquer forma, é provável que você use a mesma linguagem hoje ao avaliar
vitórias e derrotas.
Elogiar o esforço e a aprendizagem sobre o “talento natural” é um alvo explícito da
formação de professores nas escolas KIPP. KIPP significa Knowledge Is Power Program,
e foi iniciado em 1994 por Mike Feinberg e Dave Levin, dois jovens e corajosos professores
da Teach For America. Hoje, as escolas KIPP atendem a setenta mil alunos do ensino
fundamental, médio e médio em todo o país. A grande maioria dos KIPPsters, como eles
se referem com orgulho, vem de famílias de baixa renda. Contra todas as probabilidades,
quase todos se formam no ensino médio e mais de 80% vão para a faculdade.
Os professores do KIPP recebem um pequeno dicionário de sinônimos durante o

treinamento. De um lado, há incentivos que os professores costumam usar com a melhor
das intenções. Por outro lado, há uma linguagem que sutilmente envia a mensagem de
que a vida é desafiar a si mesmo e aprender a fazer o que você não conseguia fazer antes.
Veja abaixo exemplos apropriados para pessoas de qualquer idade. Seja você um pai,
gerente, treinador ou qualquer outro tipo de mentor, sugiro que observe sua própria
linguagem nos próximos dias, ouvindo as crenças que suas palavras podem estar
reforçando em você e nos outros.
Mina a mentalidade de crescimento e Promove a mentalidade de crescimento e coragem

gritou
“Você é natural! Eu amo isso." “Você é um aprendiz! Eu amo isso."
"Bem, pelo menos você tentou!" “Isso não funcionou. Vamos falar sobre como você
abordou e o que pode funcionar melhor.”
"Bom trabalho! Você é tão talentoso!” "Bom trabalho! O que poderia ter sido ainda melhor?”
"Isto é difícil. Não se sinta mal se você não pode fazer "Isto é difícil. Não se sinta mal se você ainda não pode
Item."
fazer isso.”
“Talvez isso não seja sua força. Não se preocupe, “Tenho padrões elevados. Estou prendendo você a eles
você tem outras coisas para contribuir.” porque sei que podemos alcançá-los juntos.”
A linguagem é uma forma de cultivar a esperança. Mas modelar uma mentalidade de crescimento
– demonstrando por nossas ações que realmente acreditamos que as pessoas podem aprender a
aprender – pode ser ainda mais importante.
O autor e ativista James Baldwin disse uma vez: “As crianças nunca foram muito boas em ouvir
os mais velhos, mas nunca deixaram de imitá-los”. Esta é uma das citações favoritas de Dave Levin,
e eu o vi começar muitos workshops de treinamento KIPP com ela.
Um psicólogo do meu laboratório, Daeun Park, descobriu recentemente que esse é exatamente
o caso. Em um estudo de um ano em salas de aula de primeira e segunda séries, ela descobriu
que professores que davam privilégios especiais a alunos de melhor desempenho e enfatizavam
como eles se comparavam a outros inadvertidamente inculcavam uma mentalidade fixa entre os
jovens alunos. Ao longo do ano, alunos de professores que agiam dessa forma passaram a preferir
jogos e problemas que fossem fáceis, “para que você possa acertar muito”. No final do ano, eles
eram mais propensos a concordar que "uma pessoa é até certo ponto inteligente e permanece
praticamente a mesma".
Da mesma forma, Carol e seus colaboradores estão descobrindo que as crianças desenvolvem
mais uma mentalidade fixa quando seus pais reagem a erros como se fossem prejudiciais e
problemáticos. Isso é verdade mesmo quando esses pais dizem que têm uma mentalidade de
crescimento. Nossos filhos estão nos observando e imitando o que fazemos.
A mesma dinâmica se aplica em um ambiente corporativo. A professora de Berkeley

Jennifer Chatman e seus colaboradores fizeram uma pesquisa recente com funcionários de
empresas da Fortune 1000 sobre mentalidade, motivação e bem-estar. Eles descobriram
que, em cada empresa, havia um consenso sobre a mentalidade. Em empresas de mindset
fixo, os funcionários concordavam com declarações como “Quando se trata de ser bem-
sucedida, esta empresa parece acreditar que as pessoas têm uma certa quantidade de
talento e realmente não podem fazer muito para mudá-lo”. Eles achavam que apenas
algumas estrelas de desempenho eram altamente valorizadas e que a empresa não estava
realmente investida no desenvolvimento de outros funcionários. Esses entrevistados também
admitiram guardar segredos, cortar custos e trapacear para progredir. Por outro lado, em
culturas de mentalidade de crescimento, os funcionários eram 47% mais propensos a dizer
que seus colegas eram confiáveis, 49% mais propensos a dizer que sua empresa promove
a inovação e 65% mais propensos a dizer que sua empresa apoia a tomada de riscos.
Como você trata os grandes empreendedores? Como você reage quando os outros o
decepcionam?
Meu palpite é que não importa o quanto você adote a ideia de mentalidade de
crescimento, muitas vezes você adota uma mentalidade fixa. Pelo menos esse é o caso de
Carol, Marty e eu. Todos nós sabemos como gostaríamos de reagir quando, digamos,
alguém que estamos supervisionando nos traz um trabalho que fica aquém das expectativas.
Gostaríamos que nosso reflexo instintivo fosse calmo e encorajador. Aspiramos a ter um Ok,
o que há para aprender aqui? atitude em relação aos erros.
Mas somos humanos. Então, com mais frequência do que gostaríamos, ficamos
frustrados. Mostramos nossa impaciência. Ao julgar as habilidades da pessoa, permitimos
que um lampejo de dúvida nos distraia momentaneamente da tarefa mais importante do que
ela poderia fazer a seguir para melhorar.
A realidade é que a maioria das pessoas tem uma mentalidade pessimista interna bem
ao lado de sua mentalidade otimista de crescimento. Reconhecer isso é importante porque
é fácil cometer o erro de mudar o que dizemos sem mudar nossa linguagem corporal,
expressões faciais e comportamento.
Então o que deveríamos fazer? Um bom primeiro passo é observar descompassos entre
nossas palavras e ações. Quando erramos — e cometeremos — podemos simplesmente
reconhecer que é difícil se afastar de uma visão fixa e pessimista do mundo. Uma das
colegas de Carol, Susan Mackie, trabalha com CEOs e os encoraja a dar nomes a seus
personagens internos de mindset fixo. Então eles podem dizer coisas como “Opa. Acho que
trouxe a Controladora Claire para a reunião hoje. Deixe-me tentar novamente." Ou:
“Oprimida Olivia está lutando para lidar com todas as demandas concorrentes, você
pode me ajudar a pensar nisso?”
Em última análise, adotar uma perspectiva corajosa envolve reconhecer que as
pessoas melhoram nas coisas – elas crescem. Assim como queremos cultivar a
capacidade de nos levantarmos do chão quando a vida nos derrubou, queremos dar
aos que estão ao nosso redor o benefício da dúvida quando algo que eles tentaram não
for um sucesso estrondoso. Há sempre amanhã.
Recentemente, liguei para Bill McNabb por sua perspectiva. Desde 2008, Bill atua como
CEO da Vanguard, a maior provedora de fundos mútuos do mundo.
“Na verdade, acompanhamos os líderes seniores aqui na Vanguard e perguntamos

por que alguns se saíram melhor a longo prazo do que outros. Eu costumava usar a
palavra 'complacência' para descrever aqueles que não deram certo, mas quanto mais
reflito sobre isso, mais percebo que não é bem isso. É realmente uma crença de que
'não posso mais aprender'. Eu sou o que sou. É assim que eu faço as coisas.'”
E os executivos que, no final das contas, se destacaram?
“As pessoas que continuaram a ter sucesso aqui permaneceram em uma trajetória
de crescimento. Eles continuam surpreendendo você com o quanto estão crescendo.
Tivemos pessoas que, se você olhasse para o currículo deles, diria: 'Uau, como essa
pessoa acabou tão bem sucedida?' E tivemos outras pessoas com credenciais incríveis,
e você está se perguntando: 'Por que eles não foram mais longe?'”
Quando Bill descobriu a pesquisa sobre mentalidade de crescimento e determinação,

confirmou suas intuições - não apenas como líder corporativo, mas como pai, ex-
professor de latim do ensino médio, treinador de remo e atleta. “Eu realmente acho que
as pessoas desenvolvem teorias sobre si mesmas e sobre o mundo, e isso determina o
que elas fazem.”
Quando chegamos à questão de onde, exatamente, qualquer um de nós começa a
formular essas teorias, Bill disse: “Acredite ou não, na verdade comecei com uma
mentalidade mais fixa”. Ele atribui essa mentalidade, em parte, a seus pais o
matriculando, enquanto ele ainda estava na escola primária, em um estudo de pesquisa
em uma universidade próxima. Ele se lembra de ter feito uma bateria inteira de testes
de inteligência e, no final, ouviram: “Você se saiu muito bem e vai se sair muito bem na
escola”.
Por um tempo, um diagnóstico oficial de talento, combinado com o sucesso inicial, aumentou
sua confiança: “Eu tinha muito orgulho de terminar os testes mais rápido do que qualquer outra
pessoa. Nem sempre consegui cem por cento, mas geralmente chegava perto e tinha um grande
prazer em não trabalhar tanto para conseguir o que consegui.”
Bill atribui sua mudança a uma mentalidade de crescimento para se juntar à equipe da equipe
na faculdade. “Eu nunca tinha remado antes, mas descobri que gostava de estar na água. Eu
gostava de estar fora. Eu gostei do exercício. Eu meio que me apaixonei pelo esporte.”
O remo era a primeira coisa que Bill queria fazer bem e que não era fácil: “Eu não era natural”,
ele me disse. “Tive muitos fracassos no início.
Mas continuei e, eventualmente, comecei a melhorar. De repente, começou a fazer sentido: 'Abaixe
a cabeça e vá com força. O trabalho duro realmente, realmente importa.'” No final de sua temporada
de calouro, Bill estava no barco do time do colégio júnior. Isso não soou tão ruim para mim, mas
Bill explicou que, estatisticamente, essa colocação sugeria que não havia chance de fazer time do
colégio. Naquele verão, ele ficou no campus e remou durante todo o verão.
Toda essa prática valeu a pena. Bill foi promovido a “assento do curso” do barco do time do
colégio júnior, tornando-o aquele que define o ritmo para os outros sete remadores. Durante a
temporada, um dos remadores do time do colégio se machucou e Bill teve a oportunidade de
mostrar o que podia fazer. Por sua conta, e também pelo capitão da equipe, ele se saiu
terrivelmente bem. Ainda assim, quando o remador lesionado se recuperou, o treinador rebaixou
Bill novamente.
“Aquele treinador tinha uma mentalidade fixa – ele simplesmente não conseguia acreditar que
eu tinha melhorado tanto quanto eu.”
Houve mais altos e baixos, mas a mentalidade de crescimento de Bill continuou sendo afirmada.
“Porque eu cheguei tão perto de desistir e ainda assim resisti, e porque as coisas eventualmente
deram certo, eu aprendi uma lição que nunca esquecerei. A lição foi que, quando você tem
contratempos e fracassos, não pode reagir exageradamente a eles. Você precisa dar um passo
atrás, analisá-los e aprender com eles. Mas você também precisa ficar otimista.”
Como essa lição ajudou Bill mais tarde na vida? “Houve momentos na minha carreira em que
me senti desanimado. Eu assistiria alguém ser promovido antes de mim. Eu gostaria que as coisas
fossem de uma certa maneira, e elas iriam ao contrário.
Nesses momentos, eu dizia a mim mesmo: 'Continue trabalhando duro e aprendendo, e tudo vai
dar certo.'”
“O que não me mata me fortalece”, disse Nietzsche certa vez. Kanye West e Kelly
Clarkson ecoam o mesmo sentimento, e há uma razão pela qual continuamos
repetindo. Muitos de nós podem se lembrar de uma época em que, como Bill McNabb,
fomos confrontados com desafios e ainda assim emergimos do outro lado mais
confiantes do que quando começamos.
Considere, por exemplo, o programa Outward Bound, que envia adolescentes ou
adultos para o deserto com líderes experientes, geralmente por algumas semanas.
Desde a sua criação até meio século atrás, a premissa de Outward Bound – assim
chamada pelo momento em que um navio deixa o porto para o mar aberto – tem sido
que situações desafiadoras ao ar livre desenvolvem “tenacidade na busca” e “espírito
invencível”. De fato, em dezenas de estudos, o programa demonstrou aumentar a
independência, a confiança, a assertividade e a crença de que o que acontece na vida
está amplamente sob seu controle. Além disso, esses benefícios tendem a aumentar,
em vez de diminuir, nos seis meses seguintes à participação no programa.
Mesmo assim, é inegável que o que não nos mata às vezes nos torna mais fracos.
Considere os cães que foram repetidamente chocados sem controle.
Um terço dos cães foi resiliente a essa adversidade, mas não havia evidências de que
qualquer um dos cães na condição de estresse incontrolável se beneficiasse da
experiência de alguma forma. Pelo contrário, a maioria era muito mais vulnerável ao
sofrimento logo após.
Então, parece que às vezes o que não te mata te fortalece, e às vezes faz o
contrário. A questão urgente passa a ser: Quando?
Quando a luta leva à esperança e quando a luta leva à desesperança?
Alguns anos atrás, Steve Maier e seus alunos projetaram um experimento quase
idêntico ao que ele e Marty Seligman haviam conduzido quarenta anos antes: um
grupo de ratos recebeu choques elétricos, mas se eles girassem uma pequena roda
com as patas dianteiras, eles poderiam desligue o choque até a próxima tentativa. Um
segundo grupo recebeu exatamente a mesma dose de choques elétricos que o
primeiro, mas não teve controle sobre sua duração.
Uma diferença crucial foi que, no novo experimento, os ratos tinham apenas cinco
semanas de idade — isso é a adolescência no ciclo de vida dos ratos. Uma segunda
diferença foi que os efeitos dessa experiência foram avaliados cinco semanas depois,
quando os ratos eram adultos totalmente maduros. Nesse momento, ambos os grupos
de ratos foram submetidos a choques elétricos incontroláveis e, no dia seguinte,
observados em um teste de exploração social.
Aqui está o que Steve aprendeu. Ratos adolescentes que experimentaram um estresse que
não podiam controlar se tornaram ratos adultos que, após serem submetidos a choques
incontroláveis pela segunda vez, se comportaram timidamente. Isso não era incomum - eles
aprenderam a ser indefesos da mesma forma que qualquer outro rato. Em contraste, os ratos
adolescentes que experimentaram o estresse que podiam controlar cresceram para serem mais
aventureiros e, o mais surpreendente, pareciam ser vacinados contra o desamparo aprendido na
idade adulta. Isso mesmo – quando esses “ratos resilientes” cresceram, os procedimentos usuais
de choque incontrolável não os deixaram mais indefesos.
Em outras palavras, o que não matou os ratos jovens, quando por seus próprios esforços
eles podiam controlar o que estava acontecendo, tornavam-nos mais fortes para a vida.
Quando soube do novo trabalho experimental de Steve Maier, tive que falar com ele pessoalmente.
Peguei um avião para o Colorado.
Steve me acompanhou em seu laboratório e me mostrou as gaiolas especiais equipadas com
rodinhas que, quando giradas, cortam a corrente do choque elétrico. Depois, o estudante de pós-
graduação que conduziu o experimento com ratos adolescentes que acabei de descrever deu
uma palestra sobre os circuitos cerebrais e os neurotransmissores envolvidos. Finalmente,
quando Steve e eu nos sentamos juntos, pedi que ele explicasse, a partir desse experimento e
de tudo o que ele havia feito em sua longa e distinta carreira, a neurobiologia da esperança.
Steve pensou por um momento. “Aqui está o acordo em poucas frases. Você tem muitos
lugares no cérebro que respondem a experiências aversivas. Como a amígdala. Na verdade, há
um monte de áreas límbicas que respondem ao estresse.”
Eu disse.
“Agora, o que acontece é que essas estruturas límbicas são reguladas por áreas cerebrais de
ordem superior, como o córtex pré-frontal. E assim, se você tem uma avaliação, um pensamento,
uma crença – como você quiser chamá-lo – que diz: 'Espere um minuto, eu posso fazer algo
sobre isso!' ou 'Isso realmente não é tão ruim!' ou qualquer outra coisa, então essas estruturas
inibitórias no córtex são ativadas.
Eles mandam uma mensagem: 'Acalme-se aí! Não fique tão ativado. Há algo que podemos fazer.'”
Eu entendi. Mas eu ainda não entendia, completamente, por que Steve tinha ido para o
dificuldade de fazer experiências com ratos adolescentes.
“A história de longo prazo precisa de mais explicações”, continuou ele. “Achamos que há
plasticidade nesse circuito. Se você vivencia uma adversidade – algo muito poderoso – que você
supera sozinho durante a juventude, você desenvolve uma maneira diferente de lidar com a
adversidade mais tarde. É importante que a adversidade seja bastante potente. Porque essas
áreas do cérebro realmente precisam se conectar de alguma forma, e isso não acontece apenas
com pequenos inconvenientes”.
Então você não pode simplesmente falar com alguém para acreditar que pode superar
desafios?
"Está certo. Apenas dizer a alguém que pode superar a adversidade não é suficiente. Para
que a religação aconteça, você precisa ativar o circuito de controle ao mesmo tempo que essas
áreas de baixo nível. Isso acontece quando você experimenta a maestria ao mesmo tempo que a
adversidade.”
E que tal uma história de vida de desafio sem controle?
“Eu me preocupo muito com crianças em situação de pobreza”, disse Steve. “Eles estão tendo
muitas experiências de desamparo. Eles não estão obtendo experiências de maestria suficientes.
Eles não estão aprendendo: 'Eu posso fazer isso. Eu posso ter sucesso nisso. Minha especulação
é que essas experiências anteriores podem ter efeitos realmente duradouros. Você precisa
aprender que há uma contingência entre suas ações e o que acontece com você: 'Se eu fizer algo,
então algo acontecerá.'”
A pesquisa científica é muito clara que vivenciar um trauma sem controle pode ser debilitante.
Mas também me preocupo com as pessoas que passam pela vida, sem atritos, por muito, muito
tempo antes de encontrar seu primeiro fracasso real. Eles têm tão pouca prática em cair e se
levantar novamente.
Eles têm tantas razões para ficar com uma mentalidade fixa.
Eu vejo muitos empreendedores de alto desempenho invisivelmente vulneráveis tropeçando
na idade adulta jovem e lutando para se levantar novamente. Eu os chamo de “perfeitos frágeis”.
Às vezes encontro perfeitos frágeis em meu escritório depois de um semestre ou final.
Muito rapidamente, fica claro que essas pessoas brilhantes e maravilhosas sabem como ter
sucesso, mas não como falhar.
No ano passado, mantive contato com um calouro da Penn chamado Kayvon Asemani.
Kayvon tem o tipo de currículo que pode fazer você se preocupar que ele é um perfeito frágil:
orador da turma do ensino médio, presidente do corpo estudantil, atleta estrela
. . . A lista continua.
Mas garanto a você que Kayvon é a própria personificação da mentalidade de

crescimento e do otimismo. Nós nos conhecemos quando ele estava no último ano da
Milton Hershey School, um internato gratuito originalmente estabelecido pelo chocolateiro
Milton Hershey para meninos órfãos e, até hoje, um refúgio para crianças de origens
severamente desfavorecidas. Kayvon e seus irmãos acabaram na Hershey pouco antes de
Kayvon entrar na quinta série – um ano depois que seu pai quase estrangulou sua mãe até
a morte, deixando-a em coma permanente.
Na Hershey, Kayvon prosperou. Descobriu a paixão pela música, tocando trombone
em duas bandas escolares. E ele descobriu a liderança, fazendo discursos para políticos
estaduais, criando um site de notícias da escola administrado por estudantes, presidindo
comitês que arrecadaram dezenas de milhares de dólares para caridade e, em seu último
ano, servindo como presidente do corpo estudantil.
Em janeiro, Kayvon enviou um e-mail para me informar como foi seu primeiro semestre.
“Terminei o primeiro semestre com 3,5”, escreveu ele. “Três A e um C. Não estou
completamente satisfeito com isso. Eu sei o que fiz certo para tirar o A e sei o que fiz de
errado para tirar o C.”
Quanto à sua nota mais baixa? “Aquele C em Economia me pegou porque eu estava
em um buraco com meus pensamentos conflitantes sobre este lugar e se eu me encaixava. .
. . Eu posso definitivamente fazer melhor do que um 3.5, e um 4.0 não está fora
de questão. Minha mentalidade do primeiro semestre era que eu tenho muito a aprender
com essas crianças. Minha nova mentalidade é que tenho muito a ensiná-los.”
O semestre da primavera também não foi exatamente uma viagem tranquila. Kayvon
tirou vários A's, mas não se saiu tão bem quanto esperava em seus dois cursos
quantitativos. Conversamos brevemente sobre a opção de sair da Wharton, a altamente
competitiva escola de negócios da Penn, e salientei que não havia vergonha em mudar
para outro curso. Kayvon não queria nada disso.
Aqui está um trecho de seu e-mail para mim em junho: “Os números e a execução de
conceitos quantitativos sempre foram difíceis para mim. Mas eu abraço o desafio, e vou
aplicar toda a minha garra para me aperfeiçoar e me tornar melhor, mesmo que isso
signifique me formar com um GPA menor do que eu ganharia se eu me formasse em algo
que não t exigir que eu manipule números.
Não tenho dúvidas de que Kayvon continuará se levantando, uma e outra vez, sempre
aprendendo e crescendo.
Coletivamente, as evidências que apresentei contam a seguinte história: uma mentalidade fixa
sobre a capacidade leva a explicações pessimistas da adversidade, e isso, por sua vez, leva
tanto a desistir dos desafios quanto a evitá-los em primeiro lugar. Em contraste, uma
mentalidade de crescimento leva a maneiras otimistas de explicar a adversidade e isso, por
sua vez, leva à perseverança e à busca de novos desafios que acabarão por torná-lo ainda
mais forte.
Minha recomendação para ensinar a si mesmo a esperança é dar cada passo em

a sequência acima e pergunte: O que posso fazer para aumentar este?
Minha primeira sugestão a esse respeito é atualizar suas crenças sobre inteligência e
talento.
Quando Carol e seus colaboradores tentam convencer as pessoas de que a inteligência,
ou qualquer outro talento, pode melhorar com esforço, ela começa explicando o cérebro. Por
exemplo, ela relata um estudo publicado na revista científica Nature que acompanhou o
desenvolvimento do cérebro de adolescentes. Muitos dos adolescentes neste estudo
aumentaram suas pontuações de QI dos quatorze anos, quando o estudo começou, até os
dezoito anos, quando foi concluído. Esse fato — que as pontuações de QI não são inteiramente
fixadas ao longo da vida de uma pessoa — costuma ser uma surpresa. Além disso, continua
Carol, esses mesmos adolescentes mostraram mudanças consideráveis na estrutura cerebral:
“Aqueles que melhoraram as habilidades matemáticas fortaleceram as áreas do cérebro
relacionadas à matemática, e o mesmo aconteceu com as habilidades em inglês”.
Carol também explica que o cérebro é notavelmente adaptável. Como um músculo que
fica mais forte com o uso, o cérebro muda quando você luta para dominar um novo desafio.
Na verdade, nunca há um momento na vida em que o cérebro esteja completamente
“consertado”. Em vez disso, durante toda a nossa vida, nossos neurônios mantêm o potencial
de desenvolver novas conexões uns com os outros e fortalecer as que já temos. Além disso,
durante a vida adulta, mantemos a capacidade de desenvolver mielina, uma espécie de bainha
isolante que protege os neurônios e acelera os sinais que viajam entre eles.
Minha próxima sugestão é praticar uma conversa interna otimista.

A ligação entre a terapia cognitivo-comportamental e o desamparo aprendido levou ao
desenvolvimento do “treinamento de resiliência”. Em essência, este currículo interativo é uma
dose preventiva de terapia cognitivo-comportamental. Em um estudo, as crianças que
completaram esse treinamento apresentaram níveis mais baixos de
pessimismo e desenvolveu menos sintomas de depressão nos dois anos seguintes. Em um

estudo semelhante, estudantes universitários pessimistas demonstraram menos ansiedade
nos dois anos subsequentes e menos depressão em três anos.
Se, lendo este capítulo, você se reconhece como um pessimista extremo, meu conselho
é procurar um terapeuta cognitivo-comportamental. Eu sei como essa recomendação pode
parecer insatisfatória. Muitos anos atrás, quando adolescente, escrevi para Dear Abby sobre
um problema que estava tendo. “Vá ver um terapeuta”, ela escreveu de volta. Lembro-me de
rasgar a carta dela, zangada por ela não ter proposto uma solução mais simples, rápida e
direta. No entanto, sugerir que a leitura de vinte páginas sobre a ciência da esperança é
suficiente para remover um viés pessimista arraigado seria ingênuo. Há muito mais a dizer
sobre terapia cognitivo-comportamental e treinamento de resiliência do que posso resumir
aqui.
O ponto é que você pode, de fato, modificar sua conversa interna e aprender a não
deixar que ela interfira em você se mover em direção aos seus objetivos. Com prática e
orientação, você pode mudar a maneira como pensa, sente e, mais importante, age quando
as coisas ficam difíceis.
Como transição para a seção final deste livro, “Crescendo a coragem de fora para
dentro”, deixe-me oferecer uma sugestão final para aprender a ter esperança: peça uma
mão amiga.
Há alguns anos, conheci uma matemática aposentada chamada Rhonda Hughes.
Ninguém na família de Rhonda tinha ido para a faculdade, mas quando menina, ela gostava
muito mais de matemática do que de estenografia. Rhonda finalmente obteve um doutorado
em matemática e, depois que 79 de seus oitenta pedidos para um cargo de professor foram
rejeitados, ela conseguiu um emprego na única universidade que lhe fez uma oferta.
Uma razão pela qual Rhonda entrou em contato foi para me dizer que ela tinha um
problema com um item da Escala de Grit. “Não gosto daquele item que diz: 'Os contratempos
não me desencorajam'. Isso não faz sentido. Quero dizer, quem não desanima com os
contratempos? Eu certamente faço. Acho que deveria dizer: 'Os contratempos não me
desencorajam por muito tempo. Eu fico de pé novamente.'”
Claro, Rhonda estava certa e, em tantas palavras, mudei o item de acordo.
Mas a coisa mais importante sobre a história de Rhonda é que ela quase nunca voltou
sozinha. Em vez disso, ela descobriu que pedir ajuda era uma boa maneira de manter a
esperança.
Aqui está apenas uma das histórias que ela me contou: “Eu tive um mentor
que sabia, mesmo antes de mim, que eu seria um matemático. Tudo começou
quando eu me saí muito mal em um de seus testes, e fui ao seu escritório e chorei.
De repente, ele pulou da cadeira e, sem dizer uma palavra, saiu correndo da
sala. Quando, finalmente, ele voltou, ele disse: 'Mocinha, você deveria ir para a
escola de pós-graduação em matemática. Mas você está fazendo todos os
cursos errados. E ele tinha todos os cursos que eu deveria estar fazendo
mapeados, e as promessas pessoais de outros professores de que eles ajudariam.”
Cerca de vinte anos atrás, Rhonda cofundou o Programa EDGE com Sylvia
Bozeman, uma colega matemática. EDGE significa Enhancing Diversity in
Graduate Education, e sua missão é apoiar mulheres e estudantes de minorias
que buscam formação de doutorado em matemática. “As pessoas assumem que
você precisa ter algum talento especial para fazer matemática”, disse Sylvia.
“Eles acham que ou você nasce com isso ou não. Mas Rhonda e eu continuamos
dizendo: 'Você realmente desenvolve a habilidade de fazer matemática. Não
desista !'”
“Houve tantas vezes na minha carreira em que eu quis fazer as malas,
quando eu quis desistir e fazer algo mais fácil”, Rhonda me disse.
“Mas sempre havia alguém que, de uma forma ou de outra, me dizia para
continuar. Acho que todo mundo precisa de alguém assim. Não é?
I. Há uma expressão nos esportes: “Corra com seus pontos fortes e treine seus pontos fracos”. Concordo com a
sabedoria desse ditado, mas também acho importante que as pessoas reconheçam que as habilidades melhoram
com a prática.
Parte III
GRIT CRESCENTE DO
DE FORA PARA DENTRO
Capítulo 10
PAIS PARA GRIT
O que posso fazer para incentivar a coragem nas pessoas de quem cuido?
Me fazem essa pergunta pelo menos uma vez por dia.
Às vezes é um treinador que pergunta; às vezes é um empresário ou um CEO. Na
semana passada, era um professor da quarta série e, na semana anterior, um professor
de matemática em uma faculdade comunitária. Já tive generais do exército e almirantes
da marinha me fazendo essa pergunta também, mas na maioria das vezes é uma mãe
ou um pai que se preocupa que seu filho não esteja perto de realizar seu potencial.
Todas as pessoas que me questionam estão pensando como os pais pensariam, é
claro — mesmo que não sejam pais. A palavra parentalidade deriva do latim e significa
“dar à luz”. Você está agindo como um pai se está pedindo orientação sobre a melhor
forma de despertar interesse, prática, propósito e esperança nas pessoas de quem gosta.
Quando eu viro a mesa e pergunto às pessoas suas próprias intuições sobre como “pais
para ter garra”, recebo respostas diferentes.
Alguns acreditam que a coragem é forjada no cadinho da adversidade. Outros são
rápidos em parafrasear Nietzsche: “O que não te mata te fortalece”. banco de piano ou
suporte de violino, ou aterrando-os para o pecado de um A–.
Essa perspectiva pressupõe que oferecer apoio amoroso e exigir altos padrões são
duas pontas de um continuum, com os pais autoritários dos corajosos bem à direita do
centro.
Se eu estivesse procurando opiniões há um século, essa teria sido a perspectiva de John

Watson, então catedrático de psicologia da Universidade Johns Hopkins.
Em seu guia para pais mais vendido de 1928, Psychological Care of Infant and Child,
Watson fala sobre como criar uma criança “que se perde no trabalho e no lazer, que aprende
rapidamente a superar as pequenas dificuldades em seu ambiente e que finalmente entra na
idade adulta. .” tão
. . .protegido por um
adversidade trabalho
pode estável e hábitos emocionais que nenhuma
dominá-lo.”
Aqui está o conselho de Watson: “Nunca os abrace e beije. Nunca os deixe sentar no seu
colo. Se for preciso, beije-o uma vez na testa quando ele disser boa noite. Aperte as mãos
com eles pela manhã. Dê-lhes um tapinha na cabeça se eles fizeram um trabalho
extraordinariamente bom em uma tarefa difícil.” Watson recomenda ainda permitir que as
crianças lidem com os problemas por conta própria “quase desde o momento do nascimento”,
alternando diferentes cuidadores para evitar apego prejudicial a qualquer adulto e evitando o
afeto mimado que impede uma criança de “conquistar o mundo”.
Ocasionalmente, é claro, as pessoas assumem a posição oposta.

Eles estão convencidos de que a perseverança e especialmente a paixão florescem
quando as crianças recebem carinho e apoio incondicionais. Esses defensores de pais mais
gentis e gentis defendem grandes abraços e longas guias e apontam que as crianças são,
por natureza, criaturas que buscam desafios, cujo desejo inato de competência precisa
apenas de nosso amor e afeto incondicionais para se revelar. Uma vez livres das exigências
dos pais imperiosos, os filhos seguirão seus próprios interesses intrínsecos, e seguirão a
prática disciplinada e a resiliência diante dos contratempos.
No continuum entre o apoio e a exigência dos pais, os proponentes dessa abordagem

permissiva “centrada na criança” caem à esquerda de
Centro.
Então qual é? A coragem é forjada no cadinho de padrões implacavelmente altos ou é nutrida

no caloroso abraço de apoio amoroso?
Como cientista, estou tentado a responder que precisamos de mais pesquisas sobre o
assunto. Há muita pesquisa sobre parentalidade e algumas pesquisas sobre garra, mas
nenhuma pesquisa ainda sobre parentalidade e garra.
Mas como mãe de dois adolescentes, não tenho tempo para que todos os dados entrem.
Como os pais que me fazem esta pergunta, eu tenho que tomar decisões
hoje. Minhas filhas estão crescendo e, a cada dia de suas vidas, meu marido e eu as cuidamos,
para o bem ou para o mal. Além do mais, como professor e diretor de laboratório, interajo com
dezenas de jovens – e gostaria de encorajar sua coragem também.
Então, como um passo para resolver o debate, eu investiguei as evidências de cada lado. Um
defensor da paternidade rígida e antiquada sugeriu que eu falasse com o modelo de coragem
Steve Young, o quarterback recordista cuja educação mórmon incluía uma rota diária de jornais,
aulas bíblicas antes da escola e absolutamente nada de palavrões ou bebidas. Enquanto isso, um
defensor com uma inclinação mais liberal me apontou para Francesca Martinez, a comediante de
stand-up britânica cujo pai escritor e mãe ambientalista permitiram que ela abandonasse a escola
aos dezesseis anos e não piscou quando ela intitulou seu memórias O que diabos é normal?!
Vamos começar com Steve Young.

O lendário quarterback do San Francisco 49ers foi duas vezes eleito o Jogador Mais Valioso
da National Football League. E ele foi selecionado o Jogador Mais Valioso do Super Bowl XXIX,
durante o qual ele completou seis touchdowns recordes. Na aposentadoria, ele foi o quarterback
mais bem cotado na história da NFL.
“Meus pais foram minha base”, disse Steve. “Bons pais são algo que eu gostaria que todos
pudessem ter.”
Aqui está uma história para ilustrar seu ponto.
Embora Steve tenha sido a estrela de seu time de futebol do ensino médio e tenha sido
fortemente recrutado por faculdades em todo o país, ele entrou na Universidade Brigham Young
como seu quarterback da oitava corda. Como sete outros quarterbacks estavam entre Steve e o
tempo de jogo, seu treinador o relegou para o “esquadrão de hambúrgueres” – uma unidade
composta pelos jogadores menos valiosos cujo papel principal era executar jogadas para que a
linha defensiva da BYU pudesse treinar.
“Cara, eu queria ir para casa”, lembrou Steve. “Fui para a escola todo o primeiro semestre
com minhas malas prontas. . . . Lembro-me de ligar para [meu pai] e dizer:
'Os treinadores não sabem meu nome. Eu sou apenas um grande manequim para a defesa. Pai,
é horrível. E isso não é apenas o que eu esperava. . . e acho que gostaria de voltar para casa.'”
O pai de Steve, que Steve descreve como “o cara durão”, disse a ele: “Você
pode desistir. . . . Mas você não pode voltar para casa porque eu não vou
viver com um desistente. Você sabe disso desde criança. Você não vai voltar aqui.”
Steve ficou.
Durante toda a temporada, Steve foi o primeiro a treinar e o último a sair. Após
o último jogo do time, ele intensificou seus treinos particulares: “Havia uma rede
enorme pendurada na extremidade da casa de campo. Agachei-me atrás de um
centro imaginário; levou o estalo; fez a queda de três passos e jogou na rede. Do
início de janeiro até o final de fevereiro, joguei mais de 10.000 espirais.
Meu braço doeu. Mas eu queria ser um quarterback.”
No segundo ano, Steve passou de quarterback número oito para número dois.
Em seu primeiro ano, ele era o quarterback titular da BYU. Em seu último ano,
Steve recebeu o prêmio Davey O'Brien pelo quarterback mais destacado do país.
Houve várias outras vezes em sua carreira atlética em que sua confiança vacilou.
Cada vez, eu queria desesperadamente desistir. A cada vez, ele apelava para seu
pai – que não o deixava.
Um desafio inicial veio enquanto jogava beisebol no ensino médio. "Eu tinha
trinta anos", lembrou Steve. “Eu não consegui um hit o ano inteiro, e isso ficou cada
vez mais embaraçoso. . . . Jogo após jogo, eu não conseguia
acertar.” Quando a temporada terminou, Steve informou seu pai que ele tinha. “Meu
pai me olhou diretamente nos olhos e disse: 'Você não pode desistir. Você tem a
habilidade, então você precisa voltar e resolver isso.'” Então Steve e seu pai
voltaram para o campo. “Lembro-me de estar muito frio e miserável e chuvoso e
granizo e neve, e ele estava jogando a bola e eu estava batendo neles.” No último
ano do ensino médio, como capitão do time de beisebol do time do colégio, Steve
estava rebatendo 0,384.
A lição de que a persistência eventualmente traz recompensas foi aquela em
que Steve confiou nos quatro anos em que se sentou no banco com o San Francisco
49ers. Em vez de solicitar uma troca, Steve se tornou aprendiz de Joe Montana, o
quarterback titular que capitaneou o time em quatro vitórias no Super Bowl. “Se eu
fosse descobrir o quão bom eu poderia ficar, eu precisava ficar em São Francisco e
aprender, mesmo que fosse brutalmente difícil de fazer. .
. . Muitas vezes pensei em desistir. . . . Ouvi vaias durante minhas
noites sem dormir, mas temi ligar para meu pai. Eu sabia o que ele diria: 'Aguente
até o fim, Steve.'”
Neste ponto da minha narrativa da improvável ascensão de Steve Young, você pode concluir que
os pais de crianças corajosas são autoritários. Você pode chegar à conclusão de que eles são
centrados em seus próprios padrões e bastante insensíveis às necessidades particulares de seus
filhos.
Antes de emitir um veredicto final, porém, sente-se com os pais de Steve, Sherry e LeGrande
Young. E antes de fazer isso, observe que LeGrande prefere o apelido de infância que captura
adequadamente sua abordagem da vida: “Grit”. “Ele tem tudo a ver com trabalho duro, ser durão
e não choramingar.”
O irmão de Steve, Mike, disse uma vez sobre seu pai. “O nome realmente combina com ele.”
Como advogado corporativo, Grit Young raramente perdia um dia de trabalho. Cerca de vinte
e cinco anos atrás, Grit estava se exercitando em seu YMCA local quando um colega frequentador
de academia o desafiou para uma competição de abdominais em andamento. Depois de um ano,
cada homem poderia fazer cerca de mil abdominais cada, momento em que o desafiante se
curvava. Até então, Grit estava competindo contra si mesmo. Ele continuou, por anos, até
conseguir fazer dez mil abdominais seguidos.
Quando liguei para falar com os pais de Steve sobre seus filhos famosos e a maneira como o
criaram, esperava severidade e formalidade. A primeira coisa que Sherry disse foi: “É um prazer
falar com você! Nosso Steve é um ótimo garoto!”
Grit então brincou que, dado o meu campo de estudo escolhido, ele ficou surpreso que eu tenha
demorado tanto para chegar até eles.
Meus ombros amoleceram um pouco, e eu me sentei enquanto cada um me contava como
eles aprenderam a trabalhar duro no início da vida. “Estávamos uma geração fora da fazenda”,
Sherry explicou. “Havia expectativas.” Sherry estava colhendo cerejas aos dez anos. Grit fez o
mesmo, e para ganhar dinheiro para luvas de beisebol e roupas, ele cortava grama, entregava
jornais em sua bicicleta para casas a quilômetros de distância e pegava qualquer trabalho agrícola
que pudesse.
Quando chegou a hora de criar seus filhos, Sherry e Grit deliberadamente se propuseram a
oferecer os mesmos desafios. “Meu objetivo era ensiná-los disciplina”, disse Grit, “e fazer as coisas
com força, como aprendi a fazer.
Você tem que aprender essas coisas. Eles não simplesmente acontecem. Era importante para
mim ensinar as crianças a terminar o que você começa.”
Em termos inequívocos, Steve e seus irmãos foram levados a entender que, independentemente
do que eles se inscrevessem, eles tinham que ir até o fim. “Nós dissemos a eles, você tem que ir
a todos os treinos. Você não pode dizer: 'Ah, estou cansado disso'. Uma vez que você se
compromete, você se disciplina para fazê-lo. Haverá momentos em que você não vai querer ir,
mas você tem que ir.”
Parece rigoroso, certo? Era. Mas se você ouvir atentamente, descobrirá que
os Youngs também apoiaram tremendamente.
Steve conta a história de ter sido abordado jogando futebol da Pop Warner aos nove anos
de idade e olhando para cima para ver sua mãe, ainda carregando sua bolsa, passando por ele
para pegar um garoto do time adversário pelas ombreiras para dizer a ele que ele não estaria
ilegalmente atacando Steve novamente. À medida que Steve e seus irmãos ficaram mais velhos,
sua casa tornou-se um ponto de encontro favorito.
“Nosso porão estava sempre cheio de crianças”, diz Sherry.
Como advogado corporativo, Grit viajava com frequência. “A maioria dos caras que eu
conhecia ficaria para o fim de semana, onde quer que estivéssemos, porque você não terminaria
com seus negócios na sexta-feira e teria que começar de novo na segunda-feira. Eu não. Eu
sempre, sempre fiz tudo o que podia para chegar em casa no fim de semana.”
Ocasionalmente, as viagens de fim de semana para casa também eram demonstrações do
personagem que deu a Grit seu apelido: “Uma vez eu estava em Montana negociando com uma
fábrica de alumínio. Sexta à noite, pego um táxi para o aeroporto e está tudo embaçado. Todos
os voos foram cancelados.”
Eu considerei o que eu poderia fazer na mesma situação, e então corei um pouco enquanto
ouvia o resto da história. Grit alugou um carro, dirigiu até Spokane, pegou um voo para Seattle,
depois um segundo voo para São Francisco e, finalmente, um terceiro voo – um voo de olhos
vermelhos que chegou a JFK na manhã seguinte ao amanhecer. Ele então pegou outro carro
alugado e voltou para Greenwich, Connecticut. “Eu não estou me dando tapinhas nas costas,”
Grit disse. “É só que eu achava importante estar com as crianças, apoiá-las, fossem atividades
atléticas ou qualquer outra coisa.”
Sherry e Grit também estavam sintonizados com as necessidades emocionais de seus filhos.
Steve, por exemplo, estava especialmente ansioso. “Percebemos que havia coisas que ele não
faria”, disse Grit. “Quando ele estava na segunda série, ele se recusou a ir à escola. Quando ele
tinha doze anos, ele não iria para o acampamento de escoteiros. Eu nunca dormi na casa de
outra criança. Eu simplesmente não faria isso.”
Foi difícil para mim enquadrar a imagem de Steve Young, um zagueiro destemido, com o
garoto tímido que Sherry e Grit estavam descrevendo. Da mesma forma, nem Sherry nem Grit
tinham ideia do que fazer com o medo de seu filho mais velho. Uma vez, diz Grit, ele foi buscar
Steve na escola para levá-lo à casa de seus tios e tias para passar o dia, e Steve simplesmente
não conseguia parar de soluçar. Ele estava petrificado por estar longe de sua própria casa. Grit
ficou pasmo. Esperei para ouvir como ele e Sherry reagiram. Disseram ao filho para se tornar
homem? Eles removeram alguns de seus privilégios?
Não e não. A descrição de Grit da conversa que ele teve com seu filho quando Steve
se recusou a ir à escola deixa claro que Grit fez mais perguntas e ouviu do que leu e
criticou: “Eu disse, 'Bem, alguém está implicando com você?' Ele diz: 'Não'. Você gosta do
seu professor? 'Eu amo meu professor.' Bem, por que você não vai para a escola? 'Não
sei. Eu só não quero ir para a escola.'”
Sherry acabou sentada na sala de aula de Steve na segunda série por semanas
Até que, finalmente, Steve se sentiu à vontade para ir à escola sozinho.
“Era ansiedade de separação”, Sherry me disse. “Na época, não sabíamos como
chamá-lo. Mas podíamos dizer que ele estava todo apertado por dentro, e sabíamos que
ele precisava trabalhar com tudo isso.”
Mais tarde, quando pedi a Steve que falasse sobre seu primeiro semestre conturbado
na BYU, salientei que, se alguém ouvisse apenas essa anedota e nada mais, poderia
concluir que seu pai, Grit, era um tirano. Que tipo de pai poderia recusar a um filho seu
apelo para voltar para casa?
"Tudo bem", disse Steve. "Está bem. Tudo é contextual, certo?”
Eu escutei.
“O contexto era que meu pai me conhecia . Ele sabia que tudo que eu queria fazer era
correr para casa, e ele sabia que se ele me deixasse fazer isso, ele estaria me deixando
ceder aos meus medos.
“Foi um ato de amor”, concluiu Steve. "Foi difícil, mas foi amoroso."
Mas é uma linha tênue entre amor duro e bullying, não é? Qual é a diferença?
“Eu sabia que a decisão era minha”, disse Steve. “E eu sabia que meu pai não queria
que eu fosse ele. Número um, um pai precisa estabelecer um cenário que prove para a
criança: 'Não estou tentando fazer você apenas fazer o que eu digo, controlar você, fazer
você ser como eu, fazer você fazer o que eu fiz, pedir para você compensar o que não fiz.
Meu pai me mostrou cedo que não era sobre ele e o que ele precisava. Era realmente
'Estou te dando tudo que tenho'.
“Havia um altruísmo subjacente ao amor duro”, continuou Steve. “Acho que isso é vital.
Se algum amor difícil é sobre os pais apenas tentando controlar você, bem, as crianças
sentem o cheiro. De todas as maneiras possíveis, eu sabia que meus pais estavam
dizendo: 'Estamos olhando para ver o seu sucesso. Nós nos deixamos para trás.'”
Se conhecer os Youngs ajuda você a entender que “amor duro” não é necessariamente
uma contradição em termos, mantenha esse pensamento – e conheça Francesca Martinez
e seus pais, Tina e Alex.
Nomeada pelo Observer como uma das histórias em quadrinhos mais engraçadas da
Grã-Bretanha, Francesca se apresenta para plateias esgotadas em todo o mundo. Em
uma rotina típica, ela quebra a regra de não xingar da família Young e, após o show, ela
certamente violará a proibição de beber. Como seus pais, Francesca é vegetariana ao
longo da vida, não religiosa e politicamente, em algum lugar à esquerda do progressista.
Francesca foi diagnosticada com paralisia cerebral aos dois anos de idade. Ela prefere
o termo "vacilante". Disseram que sua filha com danos cerebrais “nunca levaria uma vida
normal”, Tina e Alex rapidamente decidiram que nenhum médico poderia prever quem sua
filha poderia se tornar. Alcançar o estrelato cômico exige coragem, não importa quem você
seja, mas talvez mais ainda quando é um desafio apenas enunciar suas consoantes ou
caminhar até o palco. Assim, como outros aspirantes a comediante, Francesca suportou
quatro horas de viagem (em cada sentido) para se apresentar por dez minutos sem
pagamento e fez inúmeras ligações frias para produtores de televisão impassíveis e
ocupados. Mas, ao contrário da maioria de seus colegas, ela precisa fazer exercícios de
respiração e voz antes de cada show.
“Eu não levo crédito pelo meu trabalho duro e paixão”, ela me disse. “Acho que essas
qualidades vieram da minha família, que era muito amorosa e muito estável. Seu apoio e
positividade esmagadores são o motivo pelo qual não há limite para minha ambição.”
Não surpreendentemente, os conselheiros da escola de Francesca duvidavam do

entretenimento como plano de carreira para uma garota que lutava para andar e falar em
uma cadência normal. Eles estavam ainda mais cautelosos com ela abandonando o ensino
médio para fazê-lo. “Ah, Francesca”, diziam com um suspiro, “pense em algo mais sensível.
Como computadores.” A ideia de um emprego de escritório era um destino tão horrível
quanto Francesca podia imaginar. Ela perguntou a seus pais o que ela deveria fazer.
“Vá e siga seus sonhos”, disse Alex à filha, “e se eles não

trabalhar, então você pode reavaliar.”
“Minha mãe foi igualmente encorajadora”, disse Francesca. Então, com um sorriso:
“Basicamente, eles ficaram felizes por eu deixar a educação formal aos dezesseis anos
para atuar na televisão. Eles me deixam passar meus fins de semana em boates com
amigos, cercada por homens desconfiados e coquetéis com nomes sexualmente explícitos”.
Perguntei a Alex sobre seu conselho de “siga seu sonho”. Antes de explicar, ele
me lembrou que o irmão de Francesca, Raoul, também foi autorizado a abandonar o
ensino médio – para ser aprendiz de um renomado pintor de retratos.
“Nós nunca pressionamos nenhum deles para se tornarem médicos ou advogados ou
algo assim. Eu realmente acredito que quando você faz algo que você realmente quer
fazer, isso se torna uma vocação. Francesca e seu irmão são trabalhadores
incrivelmente duros, mas sentem paixão por seus assuntos, então para eles não é
nada opressivo.”
Tina concordou inteiramente: “Sempre tive a sensação instintiva de que a vida, a
natureza e a evolução plantaram nas crianças suas próprias capacidades – seu
próprio destino. Como uma planta, se eles forem alimentados e regados da maneira
certa, eles crescerão bonitos e fortes. É apenas uma questão de criar o ambiente
certo – um solo que seja nutridor, que ouça e responda às suas necessidades. As
crianças carregam dentro de si as sementes de seu próprio futuro. Seus próprios
interesses surgirão se confiarmos neles.”
Francesca liga o apoio incondicional que seus pais “absurdamente legais” lhe
deram à esperança que ela mantinha mesmo quando a esperança parecia perdida:
“Muito de se agarrar às coisas é acreditar que você pode fazê-lo. Essa crença vem da
auto-estima. E isso vem de como os outros nos fizeram sentir em nossas vidas.”
Até agora, Alex e Tina parecem o epítome da paternidade permissiva. Perguntei-

lhes se eles se viam como tal.
“Na verdade”, disse Alex, “acho que sou alérgico a crianças mimadas. As crianças
devem ser amadas e aceitas, mas então, sem complicações, elas precisam ser
ensinadas: 'Não, você não pode bater na cabeça da sua irmã com esse pau. Sim,
você deve compartilhar. Não, você não consegue ter tudo o que quer quando quer. É
uma paternidade sem sentido.”
Como exemplo, Alex pressionou Francesca a fazer os exercícios de fisioterapia
prescritos por seus médicos. Ela os odiava. Durante anos, ela e seu pai lutaram.
Francesca não conseguia entender por que não podia simplesmente contornar suas
limitações, e Alex acreditava que sua responsabilidade era permanecer firme. Como
ela diz em seu livro: “Embora felizes em muitos aspectos, os próximos anos foram
pontuados por intensas brigas repletas de batidas de portas, lágrimas e arremessos
de objetos”.
Se essas escaramuças poderiam ter sido tratadas com mais habilidade é uma
questão em aberto – Alex acredita que poderia ter feito um trabalho melhor explicando
à sua filha por que ele era tão insistente. Pode ser assim, mas o que realmente
O que me impressiona sobre esse aspecto da infância de Francesca é a noção de

que um pai afetuoso, que segue seus sonhos, pode, no entanto, sentir-se
compelido a estabelecer a lei em questões de disciplina. De repente, a visão
unidimensional de Alex e Tina como pais hippies parece incompleta.
Foi revelador, por exemplo, ouvir Alex, que é escritor, falar sobre a ética de
trabalho que ele modelou para seus filhos: “Para terminar as coisas, você tem que
colocar o trabalho. Quando eu era mais jovem, conheci muitas pessoas que
estavam escrevendo coisas. Eles me diziam: 'Ah, sim, eu também sou escritor,
mas nunca terminei nada.' Bem, nesse caso, você não é um escritor. Você é
apenas alguém que se senta e escreve coisas em um pedaço de papel. Se você
tem algo a dizer, vá em frente, diga e termine.”
Tina concorda que tanto quanto as crianças precisam de liberdade, elas também precisam de limites.
Ela é tutora e também ativista ambiental, e já viu muitos pais se envolverem no
que ela chama de implorar e suplicar negociações com seus filhos. “Ensinamos
nossos filhos a viver de acordo com princípios claros e diretrizes morais”, disse
ela. “Explicamos nosso raciocínio, mas eles sempre sabiam onde estavam os
limites.
“E não havia televisão”, acrescentou. “Senti que era um meio hipnótico e não
queria que substituísse as interações com as pessoas. Então, simplesmente não
tínhamos televisão. Se as crianças quisessem assistir a algo especial, iam até a
casa dos avós.”
O que podemos aprender com as histórias de Steve Young e Francesca Martinez?

E o que podemos extrair de como outros modelos de garra descrevem seus pais?
Na verdade, notei um padrão. Para aqueles de nós que querem ser pais com
garra, o padrão é um modelo útil, um guia para tomar as muitas decisões com as
quais devemos lidar ao criar nossos filhos.
Antes de dizer mais, deixe-me repetir a advertência de que, como cientista,
gostaria de coletar muitos outros dados antes de chegar a conclusões firmes. Em
uma década, eu deveria saber muito mais sobre ser pai por determinação do que
sei agora. Mas como não há um botão de pausa para cuidar das pessoas que
amamos, vou em frente e conto meus palpites. Em grande parte, sou encorajado
a fazê-lo porque o padrão que observei combina com dezenas de estudos de
pesquisa cuidadosamente executados sobre paternidade (mas não determinação).
O padrão também faz sentido, dado o que foi aprendido sobre motivação humana desde John
Watson deu seu conselho de não mime-os . E, finalmente, o padrão que vejo combina com as
entrevistas de atletas, artistas e acadêmicos de classe mundial concluídas pelo psicólogo Benjamin
Bloom e sua equipe há trinta anos. Embora a paternidade não fosse o foco explícito do estudo de
Bloom – os pais foram originalmente incluídos como “observadores para verificar” detalhes
biográficos – a importância da paternidade acabou sendo uma de suas principais conclusões.
Aqui está o que eu vejo.

Em primeiro lugar, não há troca entre pais de apoio e pais exigentes. É um mal-entendido
comum pensar em “amor duro” como um equilíbrio cuidadosamente estabelecido entre afeição e
respeito, por um lado, e expectativas firmemente impostas, por outro. Na verdade, não há razão
para que você não possa fazer as duas coisas. Muito claramente, foi exatamente isso que os pais
de Steve Young e Francesca Martinez fizeram. Os Youngs eram duros, mas também eram
amorosos. Os Martinezes eram amorosos, mas também duros. Ambas as famílias eram “centradas
na criança” no sentido de que claramente colocavam os interesses de seus filhos em primeiro lugar,
mas nenhuma das famílias achava que as crianças sempre julgavam melhor o que fazer, quão duro
trabalhar e quando desistir das coisas.
Abaixo está uma figura que representa quantos psicólogos agora categorizam os estilos
parentais. Em vez de um continuum, existem dois. No quadrante superior direito estão os pais que
são exigentes e apoiadores. O termo técnico é “paternidade autoritária”, que, infelizmente, é
facilmente confundido com “paternidade autoritária”. Para evitar tal confusão, vou me referir à
paternidade autoritária como paternidade sábia, porque os pais neste quadrante são juízes precisos
das necessidades psicológicas de seus filhos.
Eles apreciam que as crianças precisam de amor, limites e latitude para alcançar seu pleno
potencial. Sua autoridade é baseada em conhecimento e sabedoria, ao invés de poder.
Nos outros quadrantes estão três outros estilos parentais comuns, incluindo a
abordagem pouco exigente e sem apoio para criar os filhos, exemplificada por pais
negligentes. A paternidade negligente cria um clima emocional especialmente
tóxico, mas não vou falar muito mais sobre isso aqui porque não é nem mesmo um
candidato plausível para como os pais corajosos criam seus filhos.
Pais autoritários são exigentes e pouco solidários, exatamente a abordagem

que John Watson defendia para fortalecer o caráter das crianças.
Os pais permissivos, por outro lado, são solidários e pouco exigentes.
Quando o psicólogo Larry Steinberg fez seu discurso presidencial de 2001 na
Society for Research on Adolescence, ele propôs uma moratória para mais
pesquisas sobre estilos parentais porque, segundo ele, havia tantas evidências
dos benefícios de uma parentalidade solidária e exigente que os cientistas
poderiam de forma lucrativa, passar para questões de pesquisa mais espinhosas.
De fato, nos últimos quarenta anos, um estudo após um estudo cuidadosamente
planejado descobriu que os filhos de pais psicologicamente sábios se saem melhor
do que crianças criadas em qualquer outro tipo de família.
Em um dos estudos de Larry, por exemplo, cerca de dez mil adolescentes
americanos preencheram questionários sobre o comportamento de seus pais.
Independentemente do sexo, etnia, classe social ou estado civil dos pais, os
adolescentes com pais calorosos, respeitosos e exigentes obtiveram notas mais
altas na escola, eram mais autossuficientes, sofriam menos ansiedade e depressão
e eram menos propensos a se envolver em comportamento delinquente. O mesmo
padrão se replica em quase todas as nações que foram estudadas e em cada estágio da
desenvolvimento infantil. Pesquisas longitudinais indicam que os benefícios são

mensuráveis ao longo de uma década ou mais.
Uma das principais descobertas da pesquisa sobre paternidade é que o que importa
mais do que as mensagens que os pais pretendem transmitir são as mensagens que
seus filhos recebem.
O que pode parecer um manual autoritário de pais – uma política de proibição de
televisão, por exemplo, ou uma proibição contra palavrões – pode ou não ser
coercitivo. Alternativamente, o que pode parecer permissivo – digamos, deixar uma
criança abandonar o ensino médio – pode simplesmente refletir diferenças nas regras
que os pais consideram importantes. Em outras palavras, não julgue aquele pai lendo
seu filho no isolado de cereal do supermercado. Na maioria dos casos, você não tem
contexto suficiente para entender como a criança interpreta a troca e, no final das
contas, é a experiência da criança que realmente importa.
Você é um pai psicologicamente sábio? Use a avaliação dos pais na próxima

página, desenvolvida pela psicóloga e especialista em pais Nancy Darling, como uma
lista de verificação para descobrir. Quantas dessas afirmações seu filho afirmaria sem
hesitação?
Você notará que alguns dos itens estão em itálico. Esses são itens “codificados
reversos”, o que significa que, se seu filho concordar com eles, você pode ser menos
sábio psicologicamente do que pensa.
Suporte: Quente
Eu posso contar com meus pais para me ajudar se eu tiver um problema.

Meus pais passam o tempo apenas conversando comigo.
Meus pais e eu fazemos coisas divertidas juntos.
Meus pais realmente não gostam que eu conte a eles meus problemas.
Meus pais quase nunca me elogiam por me sair bem.
Apoio: respeitoso
Meus pais acreditam que tenho direito ao meu próprio ponto de vista.
Meus pais me dizem que suas ideias estão corretas e que eu não deveria questioná-las.
Meus pais respeitam minha privacidade.
Meus pais me dão muita liberdade.
Meus pais tomam a maioria das decisões sobre o que posso fazer.
exigente
Meus pais realmente esperam que eu siga as regras da família.

Meus pais realmente me deixaram fugir com as coisas.
Meus pais apontam maneiras que eu poderia fazer melhor.
Quando faço algo errado, meus pais não me punem.
Meus pais esperam que eu faça o meu melhor mesmo quando é difícil.
Crescer com apoio, respeito e altos padrões traz muitos benefícios, um dos quais é
especialmente relevante para a determinação – em outras palavras, pais sábios incentivam
os filhos a imitar seus pais.
Até certo ponto, é claro, as crianças pequenas imitam suas mães e seus pais. Quando
não temos mais nada para seguir, que outra escolha temos, realmente, do que imitar os
sotaques, hábitos e atitudes das pessoas ao nosso redor? Falamos como eles falam. Nós
comemos o que eles comem. Adotamos seus gostos e desgostos.
O instinto de uma criança pequena para copiar os adultos é muito forte. Em um

experimento clássico de psicologia realizado há mais de cinquenta anos na Universidade de
Stanford, por exemplo, crianças em idade pré-escolar observavam adultos brincarem com
uma variedade de brinquedos e depois tinham a oportunidade de brincar com os próprios brinquedos.
Metade dos meninos e meninas observou um adulto brincar tranquilamente com Tinkertoys
enquanto ignorava uma boneca inflável do tamanho de uma criança na mesma sala. A outra
metade das crianças observou o adulto começar a montar os Tinkertoys e, depois de um
minuto, virar-se para atacar violentamente a boneca. O adulto socou a boneca com os
punhos e depois um martelo, jogou a boneca no ar e, finalmente, enquanto gritava e berrava,
chutou agressivamente a boneca pela sala.
Quando tiveram a oportunidade de brincar com os mesmos brinquedos, as crianças que
viram adultos brincarem silenciosamente seguiram o exemplo. Em contraste, as crianças
que viram adultos espancando a boneca também eram agressivas, em muitos casos
imitando tão de perto adultos violentos que os pesquisadores descreveram seu
comportamento como “cópias de carbono” virtuais.
E, no entanto, há um mundo de diferença entre imitação e emulação.
À medida que envelhecemos, desenvolvemos a capacidade de refletir sobre nossas
ações e julgar o que admiramos e desprezamos nos outros. Quando nossos pais são
amorosos, respeitosos e exigentes, não apenas seguimos seu exemplo, mas o
reverenciamos. Nós não apenas atendemos aos seus pedidos, nós entendemos por que
eles estão fazendo isso. Ficamos especialmente ansiosos para perseguir os mesmos
interesses - por exemplo, não é coincidência que o pai de Steve Young
ele mesmo um jogador de futebol de destaque na BYU, ou que Francesca Martinez,

como seu pai, desenvolveu um amor precoce pela escrita.
Benjamin Bloom e sua equipe observaram o mesmo padrão em seus estudos de
artistas de classe mundial. Quase sem exceção, os pais solidários e exigentes no estudo
de Bloom eram “modelos da ética do trabalho, pois eram vistos como trabalhadores
esforçados, faziam o melhor que podiam, acreditavam que o trabalho deveria vir antes
da diversão e que se deveria trabalhar em direção a objetivos distantes.” Além disso, “a
maioria dos pais achou natural incentivar seus filhos a participar de suas atividades
favoritas”. De fato, uma das conclusões resumidas de Bloom foi que “os próprios
interesses dos pais de alguma forma são comunicados à criança. . . . Descobrimos
repetidamente que os pais dos pianistas mandavam seus filhos para as aulas de tênis,
mas eles levavam seus filhos para as aulas de piano. E encontramos exatamente o
oposto para as casas de tênis.”
É realmente notável quantos modelos de coragem me disseram, com orgulho e

admiração, que seus pais são seus modelos mais admirados e influentes. E é igualmente
revelador que tantos modelos tenham, de uma forma ou de outra, desenvolvido interesses
muito semelhantes aos de seus pais. Claramente, esses exemplos de determinação
cresceram não apenas imitando seus pais, mas também os imitando.
Essa lógica leva à conclusão especulativa de que nem todas as crianças com pais
psicologicamente sábios se tornarão corajosas, porque nem todos os pais psicologicamente
sábios modelam a coragem. Embora possam ser ao mesmo tempo solidários e exigentes,
mães e pais do quadrante superior direito podem ou não mostrar paixão e perseverança
por objetivos de longo prazo.
Se você quiser despertar coragem em seu filho, primeiro pergunte quanta paixão e
perseverança você tem por seus próprios objetivos de vida. Em seguida, pergunte a si
mesmo qual é a probabilidade de sua abordagem como pai incentivar seu filho a imitá-lo.
Se a resposta para a primeira pergunta for “muito” e sua resposta para a segunda for
“muito provável”, você já está sendo pai por determinação.
Não são apenas mães e pais que lançam as bases para a coragem.
Há um ecossistema maior de adultos que se estende além da família nuclear. Todos
nós somos “pais” de jovens que não sejam nossos próprios filhos no sentido de que,
coletivamente, somos responsáveis por “gerar” o
próxima geração. Nesse papel de mentores solidários, mas exigentes, para os filhos
de outras pessoas, podemos ter um impacto enorme.
O empresário de tecnologia Tobi Lütke é um modelo de garra que teve um mentor
assim em sua vida. Tobi abandonou sua escola alemã quando tinha dezesseis anos
sem nenhuma experiência de aprendizado memoravelmente positiva. Como aprendiz
em uma empresa de engenharia em sua cidade natal, ele conheceu Jürgen, um
programador que trabalhava em uma pequena sala no porão. Tobi afetuosamente
descreveu Jürgen como “um roqueiro grisalho de cabelos compridos, cinquenta e
poucos anos, que se sentiria em casa em qualquer gangue do Hells Angels”.
Sob sua tutela, Tobi descobriu que as dificuldades de aprendizado que ele havia
diagnosticado como aluno reprovado não atrapalhavam seu progresso como
programador de computador.
“Jürgen era um professor mestre”, disse Tobi. “Criei um ambiente no qual era não
apenas possível, mas fácil passar por dez anos de desenvolvimento de carreira todos
os anos.”
Todas as manhãs, Tobi chegava ao trabalho para encontrar uma cópia impressa
do código que havia escrito no dia anterior, coberto de marcador vermelho com
comentários, sugestões e correções. Jürgen foi implacável ao apontar como o trabalho
de Tobi poderia ser melhor. “Isso me ensinou a não enredar meu ego no código que
escrevo”, disse Tobi. “Sempre há maneiras de melhorá-lo e receber esse feedback é
um presente.”
Um dia, Jürgen pediu a Tobi para liderar um projeto de software para a General
Motors. A empresa deu a Tobi dinheiro extra para comprar seu primeiro traje para a
apresentação e instalação. Tobi esperava que Jürgen falasse tudo, mas no dia anterior
à instalação, Jürgen virou-se casualmente para Tobi e disse que ele tinha outro lugar
para estar. Tobi estaria visitando a General Motors sozinho.
Cheio de apreensão, Tobi foi. A instalação foi um sucesso.
“Esse padrão continuou se repetindo”, disse Tobi. “Jürgen de alguma forma sabia
a extensão da minha zona de conforto e fabricou situações que estavam um pouco
fora dela. Eu os superei por tentativa e erro, fazendo. . . .
Eu obtive sucesso."
Tobi fundou a Shopify, uma empresa de software que alimenta dezenas de

milhares de lojas online e recentemente ultrapassou US$ 100 milhões em receita.
De fato, pesquisas emergentes sobre ensino sugerem paralelos estranhos com a

paternidade. Parece que professores psicologicamente sábios podem fazer um enorme
diferença na vida de seus alunos.

Ron Ferguson é um economista de Harvard que coletou mais dados comparando
professores eficazes e ineficazes do que qualquer pessoa que eu conheça. Em um estudo
recente, Ron fez parceria com a Fundação Gates para estudar alunos e professores em
1.892 salas de aula diferentes. Descobri que professores que são exigentes – cujos
alunos dizem deles: “Meu professor não aceita nada menos do que nosso melhor esforço”
e “Os alunos desta classe se comportam da maneira que meu professor quer” – produzem
resultados mensuráveis ano a ano. ganhos nas habilidades acadêmicas de seus alunos.
Professores que são solidários e respeitosos – cujos alunos dizem: “Meu professor parece
saber se algo está me incomodando” e “Meu professor quer que compartilhemos nossos
pensamentos” – aumentam a felicidade dos alunos, o esforço voluntário em sala de aula
e as aspirações da faculdade.
É possível, Ron descobre, ser um professor psicologicamente sábio, assim como é
possível ser permissivo, autoritário ou negligente. E são os professores sábios que
parecem promover competência, além de bem-estar, engajamento e grandes esperanças
para o futuro.
Recentemente, os psicólogos David Yeager e Geoff Cohen realizaram um experimento
para ver que efeito a mensagem de altas expectativas em conjunto com o apoio incansável
tinha sobre os alunos. Eles pediram aos professores da sétima série que fornecessem
feedback por escrito sobre as redações dos alunos, incluindo sugestões de melhoria e
quaisquer palavras de encorajamento que normalmente dariam. Como de costume, os
professores enchiam as margens das redações dos alunos com comentários.
Em seguida, os professores passaram todas as redações corrigidas para os

pesquisadores, que as classificaram aleatoriamente em duas pilhas. Em metade dos
ensaios, os pesquisadores afixaram um post-it que dizia: Estou fazendo esses comentários
para que você tenha feedback sobre seu trabalho. Esta foi a condição de controle placebo.
Na outra metade dos ensaios, os pesquisadores afixaram um post-it que dizia: Estou
fazendo esses comentários porque tenho expectativas muito altas e sei que você pode
alcançá-las. Esta era a condição de feedback sábio.
Para que os professores não vissem qual aluno recebeu qual bilhete, e para que os
alunos não percebessem que alguns de seus colegas haviam recebido um bilhete
diferente do que eles receberam, os pesquisadores colocaram cada redação em uma
pasta para os professores entregarem aos alunos durante a aula. .
Os alunos tiveram então a opção de revisar suas redações na semana seguinte.
Quando as redações foram coletadas, David descobriu que cerca de 40% dos
alunos que haviam recebido o controle placebo em Post-it decidiram entregar uma
redação revisada, em comparação com cerca de duas vezes esse número — 80%
dos alunos — que recebeu a nota Post-it comunicando um feedback sábio.
Em um estudo de replicação com uma amostra diferente, os alunos que

receberam o feedback sábio Post-it—“Estou fazendo esses comentários porque
tenho expectativas muito altas e sei que você pode alcançá-las”—fizeram duas
vezes mais edições em seus ensaios como estudantes na condição de controle placebo.
Certamente, os post-its não substituem os gestos, comentários e ações diários
que comunicam cordialidade, respeito e altas expectativas. Mas esses
experimentos iluminam o poderoso efeito motivador que uma simples mensagem
pode ter.
Nem todos os modelos de garra tiveram o benefício de um pai e uma mãe sábios,
mas todos que entrevistei podem apontar para alguém em sua vida que, no
momento certo e da maneira certa, os encorajou a mirar alto e forneceu coisas
extremamente necessárias. confiança e apoio.
Considere Cody Coleman.
Alguns anos atrás, Cody me enviou um e-mail. Ele tinha visto minha palestra
no TED sobre coragem e queria saber se poderíamos conversar algum dia. Ele
pensou que talvez sua história pessoal pudesse ser útil. Ele estava se formando
em engenharia elétrica e ciência da computação no MIT e estava prestes a se
formar com um GPA quase perfeito. De sua perspectiva, talento e oportunidade
tinham muito pouco a ver com suas realizações. Em vez disso, o sucesso tinha
sido uma questão de paixão e perseverança sustentadas ao longo de anos e anos.
"Claro, eu disse, "vamos conversar." Aqui está o que eu aprendi.
Cody nasceu trinta milhas a leste de Trenton, Nova Jersey, na Instituição
Correcional do Condado de Monmouth. Sua mãe foi declarada louca pelo FBI e,
quando Cody apareceu, foi presa por ameaçar matar o filho de um senador. Cody
nunca conheceu seu pai. A avó de Cody assumiu a custódia legal de Cody e seus
irmãos, e provavelmente salvou sua vida ao fazê-lo. Mas ela não era uma mãe
prototipicamente sábia. Ela pode ter querido ser amorosa e rigorosa, mas tanto
seu corpo quanto sua mente estavam em declínio.
Como Cody descreve, ele logo estava cuidando mais dos filhos – e cozinhando e
limpando – do que ela.
"Nós éramos pobres", explicou Cody. “Quando minha escola fazia doações, a comida ia
para minha família, porque éramos os mais pobres do bairro.
E o bairro em si não era tão bom assim. Meu distrito escolar teve uma pontuação abaixo da
média em todas as categorias imagináveis.
“Para piorar as coisas,” Cody continuou, “eu não era realmente uma pessoa atlética ou
inteligente. Comecei em aulas de reforço de inglês. Minhas notas em matemática foram
médias, na melhor das hipóteses.”
E depois o que aconteceu?
“Um dia, meu irmão mais velho – ele era dezoito anos mais velho que eu – ele volta para
casa. Era o verão depois do meu primeiro ano no ensino médio. Ele veio da Virgínia para me
pegar para passar duas semanas com ele, e no caminho de volta para sua casa, ele se vira
e me pergunta: 'Onde você quer ir para a faculdade?'”
Cody disse a ele: “Eu não sei. . . . Eu quero ir para uma boa escola. Talvez em
algum lugar como Princeton.” E então, imediatamente, ele voltou atrás: “Não há como uma
escola como Princeton me aceitar”.
"Por que Princeton não levou você?" O irmão de Cody perguntou a ele. “Você está indo
bem na escola. Se você trabalhar mais, se continuar se esforçando, pode chegar a esse
nível. Você não tem nada a perder tentando.”
"Foi quando um interruptor virou na minha cabeça", disse Cody. “Eu fui de 'Por que se
preocupar?' para 'Por que não?' Eu sabia que poderia não entrar em uma faculdade
realmente boa, mas imaginei que, se tentar, teria uma chance. Se eu nunca tentar, então não
tenho chance alguma.”
No ano seguinte, Cody se jogou em seus trabalhos escolares. No penúltimo ano, ele
estava obtendo notas As. No último ano, Cody começou a procurar a melhor faculdade do
país em ciência da computação e engenharia. Mudei a escola dos seus sonhos de Princeton
para o MIT. Durante esse período de transformação, ele conheceu Chantel Smith, uma
professora de matemática excepcionalmente sábia que quase o adotou.
Foi Chantel quem pagou as aulas de direção de Cody. Foi Chantel quem arrecadou um
“fundo do dormitório da faculdade” para pagar os suprimentos que ele precisaria quando se
mudasse. Era Chantel quem lhe enviava suéteres, gorros, luvas e meias quentes para os
invernos frios de Boston, que se preocupava com ele todos os dias, que o recebia em casa
a cada feriado, que ficava ao lado de Cody no funeral de sua avó. Foi na casa de Chantel
que Cody teve a primeira experiência de acordar na manhã de Natal com presentes com seu
nome, onde
decorou ovos de Páscoa pela primeira vez e onde, aos vinte e quatro anos, fez sua
primeira festa de aniversário em família.
O MIT não foi totalmente tranquilo, mas os novos desafios vieram com um
“ecossistema de apoio”, como Cody colocou. Reitores, professores, alunos mais
velhos de sua fraternidade, colegas de quarto e amigos — em comparação com o
que ele experimentou quando criança, o MIT era um refúgio de atenção.
Depois de se formar com honras, Cody continuou para obter seu mestrado em
engenharia elétrica e ciência da computação, obtendo um GPA perfeito ao fazê-lo
e, ao mesmo tempo, recebendo ofertas de programas de doutorado e recrutadores
do Vale do Silício.
Ao decidir entre uma carreira lucrativa imediata e a pós-graduação, Cody pensou
bastante sobre como chegara onde estava. No próximo outono, ele iniciará um
programa de doutorado em ciência da computação em Stanford.
Aqui está a primeira frase de seu ensaio de aplicação: “Minha missão é utilizar
minha paixão por ciência da computação e aprendizado de máquina para beneficiar
a sociedade em geral, servindo como um exemplo de sucesso que moldará o futuro
de nossa sociedade”.
Então, Cody Coleman não teve uma mãe, pai ou avô psicologicamente sábio.
Eu gostaria de ter. O que ele tinha era um irmão que dizia a coisa certa na hora
certa, um professor de matemática do ensino médio extraordinariamente sábio e
maravilhoso, e um ecossistema de outros professores, mentores e colegas que
coletivamente lhe mostravam o que é possível e o ajudavam a obter lá.
Chantel se recusa a levar o crédito pelo sucesso de Cody. “A verdade é que

Cody tocou minha vida mais do que eu toquei a dele. Ele me ensinou que nada é
impossível e nenhum objetivo está fora do alcance. Ele é um dos seres humanos
mais gentis que eu já conheci, e eu não poderia estar mais orgulhoso quando ele
me chama de 'Mãe'”.
Uma estação de rádio local entrevistou recentemente Cody. No final da conversa,
perguntaram a Cody o que ele tinha a dizer aos ouvintes que lutavam para superar
circunstâncias de vida semelhantes. "Mantenha-se positivo", disse Cody. “Vá além
dessas crenças negativas no que é possível e impossível e apenas tente.”
Cody teve estas palavras finais: “Você não precisa ser pai para fazer a diferença
na vida de alguém. Se você apenas se preocupa com eles e sabe o que está
acontecendo, você pode causar um impacto. Tente entender o que está acontecendo
em suas vidas e ajudá-los com isso. Isso é algo que eu experimentei em

primeira mão. Fez a diferença.”
I. Quando ouço isso, às vezes interrompo com um resumo da pesquisa de Steve Maier mostrando
que, de fato, encontrar uma saída para o sofrimento é o que fortalece.
Capítulo 11
OS CAMPOS DE JOGO DA GRIT
Um dia, quando ela tinha cerca de quatro anos, minha filha Lucy estava sentada à mesa
da cozinha, lutando para abrir uma caixinha de radiação. Ela estava com fome. Ela queria
aquelas passas. Mas o topo daquela caixa resistiu teimosamente a seus esforços.
Depois de um minuto ou mais, ela largou a caixa fechada com um suspiro e se afastou.
Eu estava assistindo de outra sala, e quase engasguei. Oh Deus, minha filha foi derrotada
por uma caixa de passas! Quais são as chances de ela crescer para ter alguma coragem?
Corri e encorajei Lucy a tentar novamente. Eu fiz o meu melhor para ser solidário e
exigente. Nenhum, ela recusou.
Não muito tempo depois, encontrei um estúdio de balé na esquina e a inscrevi.
Como muitos pais, eu tinha uma forte intuição de que a coragem é reforçada por
atividades como balé ou piano. . .. .ou
. futebol
estruturada.
ou realmente
Essas . importantes
características
atividades . . sãoextracurricular
qualquer atividade
possuem duas
difíceis
quede
replicar em qualquer outro ambiente. Primeiro, há um adulto no comando — idealmente,
um apoiador e exigente — que não é o pai.
Em segundo lugar, essas atividades são projetadas para cultivar interesse, prática,
propósito e esperança. O estúdio de balé, a sala de recitais, o dojo, a quadra de basquete,
o campo de futebol — esses são os campos de jogo de areia.
A evidência sobre atividades extracurriculares é incompleta. Não posso apontar para um

único estudo em que as crianças foram aleatoriamente designadas para praticar um
esporte ou instrumento musical, competir na equipe de debate, ter um emprego depois da
escola ou trabalhar no jornal da escola. Se você pensar sobre isso por um momento, você vai
perceber porque. Nenhum pai quer oferecer seus filhos para fazer coisas (ou não) por meio do
lançamento de uma moeda e, por razões éticas, nenhum cientista pode realmente forçar as
crianças a permanecer (ou não) nas atividades.
No entanto, como pai e como cientista social, recomendo que, assim que seu filho tiver idade
suficiente, você encontre algo que ele possa gostar de fazer fora da aula e o inscreva. Na verdade,
se eu pudesse acenar com uma varinha mágica, eu faria com que todas as crianças do mundo se
envolvessem em pelo menos uma atividade extracurricular de sua escolha, e para aqueles no
ensino médio, eu exigiria que eles ficassem com pelo menos uma atividade por mais de um ano.
Eu acho que cada momento do dia de uma criança deve ser roteirizado? De jeito nenhum.
Mas acho que as crianças prosperam quando passam pelo menos parte da semana fazendo
coisas difíceis que as interessam.
Como eu disse, a evidência para uma recomendação tão ousada é incompleta.

Mas a pesquisa que foi feita é, na minha opinião, altamente sugestiva. Junte tudo isso e você terá
um argumento convincente para crianças aprendendo coragem ao lado de um sábio instrutor de
balé, treinador de futebol ou professor de violino.
Para começar, alguns pesquisadores equiparam crianças com bips para que, ao longo do dia,
possam ser solicitados a relatar o que estão fazendo e como se sentem naquele exato momento.
Quando as crianças estão em aula, elas relatam sentir-se desafiadas, mas especialmente
desmotivadas. Sair com os amigos, ao contrário, não é muito desafiador, mas super divertido. E
as atividades extracurriculares? Quando as crianças estão praticando esportes ou música ou
ensaiando para a peça da escola, elas são desafiadas e se divertindo.
Não há outra experiência na vida dos jovens que forneça de forma confiável essa combinação de
desafio e motivação intrínseca.
A conclusão desta pesquisa é esta: a escola é difícil, mas para muitas crianças não é
intrinsecamente interessante. Enviar mensagens de texto para seus amigos é interessante, mas
não é difícil. Mas balé? O balé pode ser ambos.
A experiência no momento é uma coisa, mas e os benefícios a longo prazo?

As atividades extracurriculares compensam de alguma forma mensurável?
Existem inúmeros estudos de pesquisa mostrando que as crianças que estão mais envolvidas
em atividades extracurriculares se saem melhor em praticamente todas as métricas concebíveis
– elas obtêm notas melhores, têm maior auto-estima, são menos propensas a
entrar em apuros e assim por diante. Alguns desses estudos são longitudinais, o que significa
que os pesquisadores esperaram para ver o que aconteceu com as crianças mais tarde na vida.
Esses estudos de longo prazo chegam à mesma conclusão: mais participação nas atividades
prevê melhores resultados.
A mesma pesquisa indica claramente que a overdose em atividades extracurriculares é
bastante rara. Atualmente, o adolescente americano médio relata passar mais de três horas
por dia assistindo televisão e jogando videogame.
O tempo adicional é drenado verificando feeds de mídia social, enviando mensagens de texto
para amigos com links para vídeos de gatos e rastreando os Kardashians enquanto eles
descobrem qual roupa usar - o que torna difícil argumentar que o tempo não pode ser poupado
para o clube de xadrez ou a escola brincar, ou qualquer outra atividade estruturada, focada em
habilidades e orientada por adultos.
Mas e o grito? Que tal realizar algo que leva anos, em vez de meses, de trabalho? Se a
garra é manter um objetivo a longo prazo, e se as atividades extracurriculares são uma forma
de praticar a garra, é lógico que elas são especialmente benéficas quando as fazemos por mais
de um ano.
Na verdade, as lições aprendidas ao trabalhar para melhorar de uma temporada para a

aparecem repetidamente em minhas entrevistas com modelos de garra.
Aqui está um exemplo: depois de uma temporada sem brilho em seu primeiro ano de futebol
do ensino médio, o futuro membro do Hall da Fama da NFL, Steve Young, foi até a marcenaria
do ensino médio e formou uma bola de futebol de madeira com fita adesiva para cadarços. Em
uma extremidade, ele prendeu um gancho de olho e o usou para prender a bola de futebol a
uma máquina de peso no ginásio do ensino médio. Então, segurando a bola, ele a movia para
frente e para trás em um movimento de passe, a resistência adicional desenvolvendo seus
antebraços e ombros. Sua metragem passada dobrou no ano seguinte.
Evidências ainda mais convincentes dos benefícios das atividades extracurriculares de

longo prazo vêm de um estudo realizado pela psicóloga Margo Gardner. Margo e seus
colaboradores na Universidade de Columbia acompanharam 11 mil adolescentes americanos
até os 26 anos de idade para ver que efeito, se houver, participar de atividades extracurriculares
do ensino médio por dois anos, em vez de apenas um, poderia ter no sucesso na idade adulta.
Aqui está o que Margo descobriu: crianças que passam mais de um ano em atividades
extracurriculares são significativamente mais propensas a se formar na faculdade e, como
jovens adultos, a se voluntariar em suas comunidades. As horas por semana crianças
dedicar a atividades extracurriculares também predizem ter um emprego (em vez de

ficar desempregado quando jovem adulto) e ganhar mais dinheiro, mas apenas para
crianças que participam de atividades por dois anos em vez de um.
Um dos primeiros cientistas a estudar a importância de seguir em frente com atividades

extracurriculares – em vez de apenas brincar – foi Warren Willingham.
Em 1978, Willingham era o diretor do Projeto de Qualidades Pessoais.

Ainda hoje, este estudo continua a ser a tentativa mais ambiciosa de identificar os
determinantes do sucesso na idade adulta jovem.
O projeto foi financiado pelo Educational Testing Service. O ETS, como é mais
comumente chamado, ocupa um amplo campus em Princeton, Nova Jersey, e emprega
mais de mil estatísticos, psicólogos e outros cientistas — todos dedicados ao
desenvolvimento de testes que predizem o desempenho na escola e no local de
trabalho. Se você fez o SAT, você fez um teste ETS. Idem para o GRE, TOEFL, Praxis
e qualquer uma das três dúzias de exames avançados de colocação. Basicamente,
ETS é para testes padronizados o que Kleenex é para tecidos: Claro, existem outras
organizações que fazem testes padronizados, mas a maioria de nós tem dificuldade
em pensar em seus nomes.
Então, o que motivou a ETS a olhar além dos testes padronizados?
Melhor do que ninguém, Willingham e outros cientistas da ETS sabiam que, juntos,
as notas do ensino médio e os resultados dos testes faziam apenas um trabalho meio
decente de prever o sucesso mais tarde na vida. É muito comum que duas crianças
com notas e notas idênticas acabem se saindo de maneira muito diferente mais tarde
na vida. A pergunta simples que Willingham se propôs a responder foi Que outras
qualidades pessoais importam?
Para descobrir, a equipe de Willingham seguiu milhares de estudantes por
cinco anos, começando no último ano do ensino médio.
No início do estudo, os materiais de inscrição da faculdade, questionários, amostras
de redação, entrevistas e registros escolares foram coletados para cada aluno. Esta
informação foi usada para produzir classificações numéricas para mais de cem
características pessoais diferentes. Isso incluía variáveis de antecedentes familiares,
como ocupação dos pais e status socioeconômico, bem como interesses de carreira
autodeclarados, motivação para um diploma universitário, objetivos educacionais e
muito mais.
Então, à medida que os alunos progrediam na faculdade, medidas objetivas de

sucesso foram coletadas em três grandes categorias: Primeiro, o aluno se distinguiu
academicamente? Em seguida, como um jovem adulto, esse indivíduo demonstrou
liderança? E, finalmente, até que ponto esses jovens homens e mulheres poderiam
apontar uma conquista significativa em ciência e tecnologia, artes, esportes, escrita e
oratória, empreendedorismo ou serviço comunitário?
De certa forma, o Projeto de Qualidades Pessoais foi uma corrida de cavalos. Cada
uma das mais de cem medidas no início do estudo poderia ter se tornado o mais forte
preditor de sucesso posterior. Fica claro pela leitura do primeiro relatório, concluído
vários anos antes da coleta dos dados finais, que Willingham foi totalmente
desapaixonado sobre o assunto. Ele descreveu metodicamente cada variável, sua
razão de ser incluída, como foi medida e assim por diante.
Mas quando todos os dados finalmente chegaram, Willingham foi inequívoco e

enfático sobre o que havia aprendido. Um cavalo venceu, e por um longo período:
continuação.
Foi assim que Willingham e sua equipe colocaram um número nisso: “A classificação
de acompanhamento envolveu evidências de compromisso proposital e contínuo com
certos tipos de atividades (no ensino médio) versus esforços esporádicos em diversas
áreas”.
Os alunos que obtiveram uma classificação de acompanhamento superior
participaram de duas atividades extracurriculares diferentes do ensino médio por vários
anos cada e, em ambas as atividades, avançaram significativamente de alguma forma
(por exemplo, tornando-se editor do jornal, ganhando o MVP do time de vôlei, ganhar
um prêmio de arte). Como exemplo, Willingham descreveu um aluno que estava “na
equipe do jornal de sua escola por três anos e se tornou editor-chefe, e estava na
equipe de atletismo por três anos e acabou vencendo uma competição importante”.
Em contraste, os alunos que não participaram de uma única atividade de vários

anos obtiveram a classificação de acompanhamento mais baixa possível. Alguns alunos
desta categoria não participaram de nenhuma atividade no ensino médio. Mas muitos,
muitos outros eram simplesmente itinerantes, ingressando em um clube ou equipe em
um ano, mas depois, no ano seguinte, passando para algo totalmente diferente.
O poder preditivo do acompanhamento foi impressionante: depois de controlar as
notas do ensino médio e as pontuações do SAT, o acompanhamento nas atividades
extracurriculares do ensino médio previu a formatura da faculdade com honras acadêmicas
melhor do que qualquer variável. Da mesma forma, o acompanhamento foi o melhor

preditor de ocupar uma posição de liderança nomeada ou eleita na idade adulta
jovem. E, finalmente, melhor do que qualquer uma das mais de cem características
pessoais que Willingham havia medido, o acompanhamento previu realizações
notáveis para um jovem adulto em todos os domínios, das artes e da escrita ao
empreendedorismo e serviço comunitário.
Notavelmente, as atividades específicas às quais os alunos se dedicaram no
ensino médio não importavam — fosse tênis, grêmio estudantil ou equipe de debate.
A chave era que os alunos se inscreveram em alguma coisa, se inscreveram
novamente no ano seguinte e, durante esse período, fizeram algum tipo de progresso.
Aprendi sobre o Projeto de Qualidades Pessoais alguns anos depois de começar a

estudar garra. Quando pus as mãos no relatório original do estudo, li-o de capa a
capa, larguei-o por um momento e depois comecei novamente na página
1.
Naquela noite, não consegui dormir. Em vez disso, fiquei acordado pensando: Caramba!
O que Willingham chama de "follow-through" soa muito como um grito!
Imediatamente - desesperadamente - eu queria ver se eu poderia replicar suas
descobertas.
Uma razão era prática.
Como qualquer questionário de autorrelato, a Grit Scale é ridiculamente falsificável.
Em estudos de pesquisa, os participantes não têm nenhum incentivo real para mentir,
mas é difícil imaginar o uso da Escala de Grit em um cenário de alto risco onde, de
fato, há algo a ganhar fingindo que “termino tudo o que começo”. Quantificar a garra,
como Willingham havia feito, era uma estratégia de medição que não podia ser
facilmente manipulada. Não, pelo menos, sem mentir descaradamente.
Nas próprias palavras de Willingham: “Procurar sinais claros de acompanhamento
produtivo é uma maneira útil de explorar o histórico do aluno”.
Mas o objetivo mais importante era ver se o acompanhamento iria prever os
mesmos resultados de aparecer em vez de desistir que são a marca registrada da
garra.
Para o apoio de um novo estudo longitudinal, recorri ao maior
financiador filantrópico em educação: a Fundação Bill e Melinda Gates.
Logo aprendi que a fundação está especialmente interessada em saber por que os
estudantes universitários desistem em número tão grande. Atualmente, a taxa de abandono de
faculdades de dois e quatro anos nos Estados Unidos está entre as mais altas do
mundo. O aumento das mensalidades e o labirinto bizantino de ajuda financeira neste
país são dois fatores que contribuem. A preparação acadêmica lamentavelmente
inadequada é outra. Ainda assim, alunos com condições financeiras semelhantes e
pontuações idênticas no SAT abandonam a escola em taxas muito diferentes. Prever
quem persistirá na faculdade e obterá seu diploma e quem não será um dos problemas
mais difíceis de todas as ciências sociais. Ninguém tem uma resposta muito satisfatória.
Em uma reunião com Bill e Melinda Gates, tive a oportunidade de explicar minha
perspectiva pessoalmente. Aprender a seguir em frente com algo difícil no ensino
médio, eu disse, parecia a melhor preparação possível para fazer a mesma coisa
mais tarde na vida.
Nessa conversa, aprendi que o próprio Bill há muito aprecia a importância de
outras competências além do talento. Nos dias em que ele tinha um papel mais direto
na contratação de programadores de software na Microsoft, por exemplo, ele disse
que daria aos candidatos uma tarefa de programação que ele sabia que exigiria horas
e horas de solução de problemas tediosa. Este não era um teste de QI, ou um teste
de habilidades de programação. Em vez disso, era um teste da capacidade de uma
pessoa de avançar, avançar, chegar à linha de chegada. Bill só contratava
programadores que terminavam o que começavam.
Com o generoso apoio da Fundação Gates, recrutei 1.200 idosos e, assim como
Willingham havia feito, pedi a eles que nomeassem suas atividades extracurriculares
(se tivessem ), quando participaram delas e como se distinguiram fazendo eles, se
for o caso. Ao redor do laboratório, enquanto estávamos fazendo este estudo,
começamos a chamar essa medida como ela se parece: Grit Grid.
Instruções: Por favor, liste as atividades nas quais você passou uma quantidade
significativa de tempo fora da aula. Eles podem ser qualquer tipo de atividade,
incluindo esportes, atividades extracurriculares, atividades voluntárias,
atividades de pesquisa/ acadêmicas, trabalho remunerado ou hobbies. Se você
não tiver uma segunda ou terceira atividade, deixe essas linhas em branco:
Níveis de participação de nível de atividade 9-10- Conquistas, prêmios, posições de liderança, se

11-12 houver
Seguindo a liderança de Willingham, minha equipe de pesquisa calculou as pontuações

do Grit Grid quantificando o comprometimento e o avanço de vários anos em até duas
atividades.
Especificamente, cada atividade que os alunos fizeram por dois anos ou mais ganhou um
ponto de garra; as atividades que os alunos fizeram por apenas um ano não ganharam pontos
e não foram pontuadas mais. As atividades que os alunos realizaram por vários anos e nas
quais eles poderiam apontar algum tipo de avanço (por exemplo, membro do governo
estudantil em um ano e tesoureiro no próximo) ganharam um segundo ponto. Por fim, quando
o avanço pode ser razoavelmente considerado “alto” versus apenas “moderado” (presidente
do corpo discente, MVP do time de basquete, funcionário do mês), concedemos um terceiro
ponto de garra.
Em suma, os alunos poderiam pontuar de zero no Grit Grid (se não tivessem participado
de nenhum compromisso plurianual) a seis pontos (se buscassem dois compromissos
plurianuais diferentes e, em ambos, demonstrassem alto desempenho).
Como esperado, descobrimos que os alunos com pontuações mais altas no Grit Grid se
classificaram mais alto em garra, assim como seus professores.
Então esperamos.
Depois de se formar no ensino médio, os alunos da nossa amostra acabaram em dezenas
de faculdades em todo o país. Depois de dois anos, apenas 34% dos 1.200 alunos em nosso
estudo estavam matriculados em uma faculdade de dois ou quatro anos. Assim como
esperávamos, as chances de permanecer na escola dependiam muito das pontuações do
Grit Grid: 69% dos alunos que obtiveram 6 de 6 no Grit Grid ainda estavam na faculdade. Em
contraste, apenas 16 por cento dos alunos que pontuaram 0 de 6 ainda estavam no caminho
certo para obter seus diplomas universitários.
Em um estudo separado, aplicamos o mesmo sistema de pontuação Grit Grid às
atividades extracurriculares de professores iniciantes. Os resultados foram surpreendentemente
semelhantes. Os professores que, na faculdade, haviam demonstrado um desempenho
produtivo em alguns compromissos extracurriculares eram mais propensos a permanecer na
docência e, além disso, eram mais eficazes na produção de ganhos acadêmicos em seus
alunos. Em contraste, a persistência e a eficácia no ensino
não tinham absolutamente nenhuma relação mensurável com as pontuações do SAT dos professores,
seus GPAs da faculdade ou avaliações do entrevistador sobre seu potencial de liderança.
Consideradas em conjunto, as evidências que apresentei até agora podem ser interpretadas de duas
maneiras diferentes. Tenho argumentado que as atividades extracurriculares são uma forma de os
jovens praticarem e, portanto, desenvolverem paixão e perseverança, por objetivos de longo prazo. Mas
também é possível que seguir com as atividades extracurriculares seja algo que apenas pessoas
corajosas fazem. Essas explicações não são mutuamente exclusivas: é inteiramente possível que
ambos os fatores — cultivo e seleção — estejam em jogo.
Meu melhor palpite é que cumprir nossos compromissos enquanto crescemos exige coragem e, ao
mesmo tempo, a constrói .
Uma razão pela qual penso assim é que, em geral, as situações para as quais as pessoas gravitam
tendem a realçar as próprias características que nos trouxeram até lá. Essa teoria do desenvolvimento
da personalidade foi apelidada de princípio da correspondência por Brent Roberts, a maior autoridade
sobre o que leva a mudanças duradouras na forma como as pessoas pensam, sentem e agem em
diferentes situações.
Quando Brent era um estudante de pós-graduação em psicologia em Berkeley, a visão predominante

era que, depois da infância, as personalidades são mais ou menos “fixas como gesso”. Desde então,
Brent e outros pesquisadores de personalidade coletaram dados longitudinais suficientes – seguindo,
literalmente, milhares de pessoas ao longo de anos e décadas – para mostrar que as personalidades,
de fato, mudam após a infância.
Brent e outros pesquisadores de personalidade descobriram que um processo-chave no

desenvolvimento da personalidade envolve situações e traços de personalidade reciprocamente
“chamando” uns aos outros. O princípio da correspondência sugere que os próprios traços que nos
orientam para certas situações da vida são os mesmos traços que essas situações encorajam, reforçam
e amplificam. Nessa relação existe a possibilidade de ciclos virtuosos e viciosos.
Por exemplo, em um estudo, Brent e seus colaboradores acompanharam mil adolescentes na Nova
Zelândia quando entraram na idade adulta e encontraram empregos. Ao longo dos anos, adolescentes
hostis acabaram em empregos de menor prestígio e relataram dificuldades para pagar suas contas.
Essas condições, por sua vez, levaram a um aumento nos níveis de hostilidade, o que corroeu ainda
mais suas perspectivas de emprego. Por outro lado, adolescentes mais agradáveis entraram em um
ciclo virtuoso
de desenvolvimento psicológico. Esses “garotos legais” conseguiram empregos de status mais

alto, oferecendo maior segurança financeira – resultados que aumentaram sua tendência à
sociabilidade.
Até agora, não houve um estudo de princípio correspondente da coragem.
Deixe-me especular, no entanto. Deixada por conta própria, uma garotinha que, depois de
não conseguir abrir uma caixa de passas e dizer a si mesma: “Isso é muito difícil! Eu desisto!"
pode entrar em um ciclo vicioso que reforça a desistência. Ela pode aprender a desistir de uma
coisa após a outra, cada vez perdendo a oportunidade de entrar no ciclo virtuoso de luta, seguido
de progresso, seguido de confiança para tentar algo ainda mais difícil.
Mas e uma garotinha cuja mãe a leva para o balé, mesmo sendo difícil? Mesmo que a
menininha não esteja com vontade de vestir o collant naquele momento, porque está um pouco
cansada. Mesmo assim, no último treino, sua professora de balé a repreendeu por segurar os
braços da maneira errada, o que claramente doeu um pouco. E se aquela garotinha fosse
empurrada para tentar e tentar de novo e, em uma prática, experimentasse a satisfação de um
avanço?
Essa vitória pode encorajar a menina a praticar outras coisas difíceis?
Ela pode aprender a acolher o desafio?
Um ano depois de Warren Willingham publicar o Projeto de Qualidades Pessoais, Bill Fitzsimmons
tornou-se o reitor de admissões em Harvard.
Dois anos depois, quando me inscrevi em Harvard, foi Bill quem revisou minha inscrição. Eu
sei porque, em algum momento de graduação, me vi envolvido em um projeto de serviço
comunitário com Bill. “Oh, Senhorita Espírito Escolar!” ele exclamou quando fomos apresentados.
E então ele marcou, com notável precisão, as várias atividades que eu tinha feito no ensino médio.
Recentemente, liguei para Bill para perguntar o que ele achava sobre o acompanhamento
extracurricular. Não surpreendentemente, ele estava intimamente familiarizado com a pesquisa
de Willingham.
"Eu tenho aqui em algum lugar", disse ele, aparentemente examinando sua estante.
"Nunca está longe do alcance."
Ok, então ele concordou com as conclusões de Willingham? As admissões em Harvard
realmente se importavam com algo além das notas do SAT e das notas do ensino médio?
Eu queria saber, porque a opinião de Willingham, na época em que publicou suas descobertas,
era que os escritórios de admissão de faculdades não eram
pesando o acompanhamento nas atividades extracurriculares tão fortemente quanto sua

pesquisa sugeria que deveriam ser.
A cada ano, explicou Bill Fitzsimmons, várias centenas de estudantes são admitidos em
Harvard por méritos de credenciais acadêmicas verdadeiramente notáveis.
Suas primeiras realizações acadêmicas sugerem que, em algum momento, eles se tornarão
acadêmicos de classe mundial.
Mas Harvard admite pelo menos o mesmo número de estudantes que, nas palavras de
Bill, “se comprometeram a buscar algo que amam, acreditam e valorizam – e [fizeram] isso
com energia singular, disciplina e trabalho duro e simples”.
Ninguém no escritório de admissões quer ou precisa que esses alunos realizem as

mesmas atividades quando chegarem ao campus. “Tomemos o atletismo como exemplo”,
disse Bill. “Digamos que a pessoa se machuca, ou decide não jogar, ou não entra no time. O
que tendemos a descobrir é que toda essa energia, motivação e comprometimento – toda
essa garra – que foi desenvolvida através do atletismo quase sempre pode ser transferida
para outra coisa.”
Bill me garantiu que, de fato, Harvard estava prestando a máxima atenção ao
acompanhamento. Depois de descrever nossa pesquisa mais recente confirmando as
descobertas de Willingham, ele me disse que eles estão usando uma escala de classificação
muito semelhante: “Pedimos à nossa equipe de admissões que faça exatamente o que
parece que você está fazendo com seu Grit Grid”.
Isso ajudou a explicar por que ele manteve uma memória tão clara, mais de um ano
depois de ler minha inscrição, de como eu passava meu tempo fora das aulas no ensino
médio. Foi em minhas atividades, tanto quanto em qualquer outra coisa em meu histórico,
que encontrei evidências de que me preparei para os rigores - e oportunidades - da faculdade.
“Minha sensação, por estar em admissões por mais de quarenta anos”, concluiu Bill, “é
que a maioria das pessoas nasce com um tremendo potencial. A verdadeira questão é se
eles são encorajados a empregar seu bom e velho trabalho duro e sua garra, se você preferir,
ao máximo. No final, essas são as pessoas que parecem ser as mais bem-sucedidas.”
Apontei que o acompanhamento extracurricular pode ser um mero sinal de determinação,

em vez de algo que o desenvolveria. Bill concordou, mas reafirmou seu julgamento de que
as atividades não são apenas um sinal. Sua intuição era que seguir em frente em coisas
difíceis ensina a um jovem lições poderosas e transferíveis. “Você está aprendendo com os
outros, está descobrindo mais
e mais através da experiência quais são suas prioridades, você está desenvolvendo o
caráter.
“Em alguns casos”, continuou Bill, “os alunos entram em atividades porque outra
pessoa, talvez o pai, talvez o conselheiro, sugere isso. Mas o que muitas vezes acontece
é que essas experiências são realmente transformadoras, e os alunos realmente
aprendem algo muito importante, e então entram e contribuem para essas atividades de
maneiras que eles, seus pais e seu conselheiro nunca imaginariam.”
O que mais me surpreendeu na minha conversa com Bill foi o quanto ele se preocupava
com as crianças a quem foi negada a oportunidade de praticar a garra em atividades
extracurriculares.
“Cada vez mais escolas de ensino médio diminuíram ou eliminaram artes e música e
outras atividades”, Bill me disse, e depois explicou que, é claro, eram principalmente as
escolas que serviam crianças pobres que estavam fazendo esses cortes.
“É o campo de jogo menos nivelado que se poderia imaginar.”
Uma pesquisa do cientista político de Harvard Robert Putnam e seus colaboradores
revela que estudantes americanos ricos do ensino médio têm participado de atividades
extracurriculares a taxas consistentemente altas nas últimas décadas. Em contraste, a
participação entre os estudantes pobres vem caindo vertiginosamente.
A crescente lacuna na participação extracurricular entre ricos e pobres tem alguns

fatores que contribuem, explica Putnam. Atividades esportivas pagas para jogar, como
times de futebol itinerantes, são um obstáculo à participação igualitária.
Mesmo quando a participação é “gratuita”, nem todos os pais podem pagar os uniformes.
Nem todos os pais são capazes ou estão dispostos a levar seus filhos de e para treinos
e jogos. Para música, o custo de aulas particulares e instrumentos pode ser proibitivo.
Assim como Putnam teria previsto, há uma correlação preocupante entre a renda
familiar e as pontuações do Grit Grid. Em média, as pontuações do Grit Grid para os
alunos do último ano do ensino médio em nossa amostra que se qualificaram para
refeições subsidiadas pelo governo federal foram um ponto inferior aos dos alunos mais
privilegiados.
Como Robert Putnam, Geoffrey Canada é um cientista social formado em Harvard.

Geoff é tão corajoso quanto eles vêm. Sua paixão é permitir que as crianças cresçam na
pobreza para realizar seu potencial. Recentemente, Geoff se tornou uma espécie de celebridade.
Mas durante décadas ele ensinou em relativa obscuridade como diretor de um programa de
educação radicalmente intensivo na cidade de Nova York chamado Harlem Children's Zone. As
primeiras crianças a fazer todo o caminho estão agora na faculdade, e a abordagem
extraordinariamente abrangente do programa, juntamente com resultados extraordinariamente bem-
sucedidos, atraiu a atenção nacional.
Alguns anos atrás, Geoff veio a Penn para fazer nosso discurso de formatura. Consegui
encaixar uma reunião privada em sua agenda lotada.
Dado o nosso tempo limitado, fui direto ao ponto.
"Eu sei que você é treinado como cientista social", comecei. “E eu sei que há coisas para as
quais temos muitas evidências e não estamos fazendo na educação, e há coisas para as quais não
temos evidências e continuamos fazendo de qualquer maneira. Mas eu quero saber, de tudo que
você viu e fez, o que você realmente acha que é a maneira de tirar as crianças da pobreza.”
Geoff sentou-se para a frente e juntou as mãos como se estivesse prestes a rezar.
“Eu vou te dizer direto. Eu sou pai de quatro. Eu vi muitas, muitas crianças que não eram minhas
crescer. Posso não ter os estudos aleatórios e duplo-cegos para provar isso, mas posso dizer o
que as crianças pobres precisam.
Eles precisam de todas as coisas que você e eu damos aos nossos próprios filhos. O que as
crianças pobres precisam é muito. Mas você pode resumir dizendo que o que eles precisam é de
uma infância decente.”
Cerca de um ano depois, Geoff deu uma palestra no TED e eu tive a sorte de estar na platéia.
Muito do que o Harlem Children's Zone fez, explicou o Canadá, foi baseado em evidências
científicas sólidas como a educação pré-escolar, por exemplo, e atividades de enriquecimento de
verão. Mas há uma coisa que seu programa forneceu sem evidências científicas suficientes para
justificar a despesa: atividades extracurriculares.
"Você sabe porque?" Eu perguntei. “Porque eu realmente gosto de crianças.”

A platéia riu e ele repetiu: “Na verdade, eu gosto de crianças”.
“Você nunca leu um estudo do MIT que diz que dar aulas de dança ao seu filho vai ajudá-lo a
melhorar a álgebra”, ele admitiu. “Mas você dará aulas de dança para esse garoto e ficará
emocionado que esse garoto queira fazer aulas de dança, e isso fará o seu dia.”
Geoffrey Canadá está certo. Toda a pesquisa sobre a qual falei neste capítulo não é experimental.
Não sei se haverá um dia em que os cientistas descobrirão a logística - e a ética - de atribuir
aleatoriamente crianças a anos de aulas de balé e depois esperar para ver se o benefício se
transfere para o domínio da álgebra.
Mas, na verdade, os cientistas fizeram experimentos de curto prazo testando se fazer coisas
difíceis ensina uma pessoa a fazer outras coisas difíceis.
O psicólogo Robert Eisenberger, da Universidade de Houston, é a principal autoridade neste
tópico. Ele executou dezenas de estudos nos quais ratos são aleatoriamente designados para
fazer algo difícil – como pressionar uma alavanca vinte vezes para obter uma única bolinha de
ração para ratos – ou algo fácil, como pressionar a alavanca duas vezes para obter a mesma
recompensa. Depois, Bob dá a todos os ratos uma tarefa difícil diferente. Em experimento após
experimento, ele encontrou os mesmos resultados: em comparação com ratos na “condição
fácil”, os ratos que antes eram obrigados a trabalhar duro para obter recompensas posteriormente
demonstraram mais vigor e resistência na segunda tarefa.
Meu favorito dos experimentos de Bob está entre os mais inteligentes. Tenho notado que os
ratos de laboratório geralmente são alimentados de duas maneiras. Alguns pesquisadores usam
funis de malha de arame cheios de ração, exigindo que os ratos roam os pellets de comida
através de pequenas aberturas na malha. Outros pesquisadores apenas espalham pelotas no
chão da gaiola. Bob imaginou que trabalhar para o jantar, por assim dizer, pode ensinar os ratos
a se esforçarem mais em uma tarefa de treinamento extenuante. Na verdade, foi exatamente
isso que encontrei. Ele começou seu experimento treinando ratos jovens para descer uma
prancha estreita para uma recompensa. Então, eu dividi os ratos em dois grupos. Um grupo vivia
em gaiolas com comedouros e o outro em gaiolas onde os pellets de comida eram espalhados
pelo chão. Após um mês de trabalho para obter comida da tremonha, os ratos tiveram melhor
desempenho na tarefa de passarela do que os ratos que, em vez disso, simplesmente vagaram
até a comida quando estavam com fome.
Como sua esposa era professora, Bob teve a oportunidade de experimentar versões de
curto prazo dos mesmos experimentos com crianças. Por exemplo, em um estudo, ele deu
centavos para alunos do segundo e terceiro anos para contar objetos, memorizar figuras e
combinar formas. Para algumas crianças, Bob aumentou rapidamente a dificuldade dessas
tarefas à medida que as crianças melhoravam. Outras crianças receberam repetidamente
versões fáceis das mesmas tarefas.
Todas as crianças receberam centavos e elogios.
Depois, as crianças em ambas as condições foram solicitadas a fazer um trabalho

tedioso e totalmente diferente das tarefas anteriores: copiar uma lista de palavras em uma
folha de papel. As descobertas de Bob foram exatamente as mesmas que ele encontrou
com ratos: crianças que treinaram em tarefas difíceis (em vez de fáceis) trabalharam mais
na tarefa de copiar.
A conclusão de Bob? Com a prática, a diligência pode ser aprendida.
Em homenagem ao trabalho anterior de Seligman e Maier sobre o desamparo
aprendido, onde a incapacidade de escapar da punição levou os animais a desistir de uma
segunda tarefa desafiadora, Bob apelidou esse fenômeno de diligência aprendida. Sua
principal conclusão foi simplesmente que a associação entre trabalhar duro e recompensa
pode ser aprendida. Bob vai mais longe e diz que, sem experimentar diretamente a
conexão entre esforço e recompensa, os animais, sejam eles ratos ou pessoas, se tornam
preguiçosos. Afinal, o esforço para queimar calorias é algo que a evolução nos moldou
para evitar sempre que possível.
Minha filha Lucy ainda era um bebê quando li pela primeira vez o trabalho de Bob sobre
diligência erudita, e sua irmã, Amanda, era uma criança. Com as duas garotas, logo
descobri que não era adequado para desempenhar o papel que Bob tinha em seus experimentos.
Foi difícil para mim criar a contingência necessária para o aprendizado — em outras
palavras, um ambiente em que a regra reconhecida era Se você trabalhar duro, será
recompensado. Se você não fizer isso, você não vai.
Na verdade, eu lutava para fornecer o tipo de feedback que eu sabia que meus filhos
precisavam. Encontrei-me elogiando-os entusiasticamente, não importa o que eles
fizessem. E esta é uma das razões pelas quais as atividades extracurriculares oferecem
campos de jogo superiores para a coragem – treinadores e professores têm a tarefa de
trazer coragem em crianças que não são suas.
Na aula de balé onde eu deixava as meninas toda semana, havia uma professora
maravilhosa esperando para recebê-las. A paixão dessa professora pelo balé era
contagiante. Ela foi tão solidária quanto eu e, francamente, muito mais exigente. Quando
um aluno chegou atrasado para a aula, recebeu um sermão severo sobre a importância
de respeitar o tempo de outras pessoas. Se um aluno esquecesse de usar o collant
naquele dia, ou deixasse as sapatilhas de balé em casa, ele ficava sentado observando
as outras crianças durante toda a aula e não podia participar. Quando um movimento era
executado incorretamente, havia infinitas repetições e ajustes até que, finalmente, o
professor
altos padrões foram satisfeitos. Às vezes, essas aulas eram acompanhadas de pequenas
palestras sobre a história do balé e como cada bailarino é responsável por manter essa
tradição.
atormentar? Não lo creo. Padrões altos? Absolutamente.
E assim foi na aula de balé, mais do que em casa, que Lucy e Amanda puderam ensaiar
desenvolvendo um interesse, praticar diligentemente coisas que ainda não podiam fazer,
apreciar o propósito além de si de seus esforços e, quando os dias acabaram se tornando
bons, adquira a esperança de tentar, tente novamente.
Em nossa família, vivemos pela Regra das Coisas Difíceis. Tem três partes. A primeira é que
todos — inclusive mamãe e papai — precisam fazer uma coisa difícil. Uma coisa difícil é algo
que requer prática diária deliberada. Eu disse aos meus filhos que a pesquisa psicológica é
minha coisa mais difícil, mas também pratico ioga. Papai tenta ficar cada vez melhor como
incorporador imobiliário; ele faz o mesmo com a corrida. Minha filha mais velha, Amanda,
escolheu tocar piano como sua coisa mais difícil. Ela fez balé por anos, mas depois desistiu.
Assim como Lúcia.
Isso me leva à segunda parte da Regra das Coisas Difíceis: Você pode desistir.
Mas você não pode desistir até que a temporada termine, o pagamento da mensalidade
tenha acabado ou algum outro ponto de parada “natural” tenha chegado. Você deve, pelo
menos durante o intervalo ao qual se comprometeu, terminar tudo o que começou. Em outras
palavras, você não pode desistir em um dia em que seu professor grita com você, ou você
perde uma corrida, ou você tem que perder uma festa do pijama por causa de um recital na
manhã seguinte. Você não pode desistir em um dia ruim.
E, finalmente, a Regra da Coisa Difícil afirma que você pode escolher sua coisa difícil.
Ninguém escolhe para você porque, afinal, não faria sentido fazer uma coisa difícil pela qual
você não está nem um pouco interessado. Até mesmo a decisão de tentar balé veio depois
de uma discussão sobre várias outras aulas que minhas filhas poderiam ter escolhido.
Lucy, na verdade, passou por meia dúzia de coisas difíceis. Ela começou cada uma com
entusiasmo, mas acabou descobrindo que não queria continuar com balé, ginástica, atletismo,
artesanato ou piano. No final, ela pousou na viola. Ela está nisso há três anos, durante os
quais seu interesse aumentou em vez de diminuir. No ano passado, ela se juntou à escola e
às orquestras da cidade, e quando perguntei a ela recentemente se ela queria mudar sua
coisa difícil para outra coisa, ela me olhou como se eu fosse louco.
No próximo ano, Amanda estará no ensino médio. Sua irmã seguirá no ano
seguinte. Nesse ponto, a Regra da Coisa Difícil mudará. Um quarto requisito será
adicionado: cada menina deve se comprometer com pelo menos uma atividade, seja
algo novo ou o piano e viola que já começou, por pelo menos dois anos.
Tirânico? Eu não acredito que seja. E se os comentários recentes de Lucy e

Amanda sobre o assunto não são um polimento de maçã disfarçado, minhas filhas
também não. Eles gostariam de ficar mais corajosos à medida que envelhecem e,
como qualquer habilidade, sabem que a coragem exige prática. Eles sabem que têm a
sorte de ter a oportunidade de fazê-lo.
Para os pais que desejam incentivar a coragem sem obliterar a capacidade de seus
filhos de escolher seu próprio caminho, recomendo a Regra da Coisa Difícil.
Capítulo 12
UMA CULTURA DE GRIT
O primeiro jogo de futebol que assisti do começo ao fim foi o Super Bowl XLVIII. O jogo aconteceu
em 2 de fevereiro de 2014 e colocou o Seattle Seahawks contra o Denver Broncos. Os Seahawks
venceram por 43-8.
No dia seguinte à vitória, o técnico do Seahawks, Pete Carroll, foi
entrevistado por um ex-membro do San Francisco 49ers.
“Eu sei que quando eu estava com os (Quarenta e nove) Niners,” o entrevistador começou,
“você estava lá. . . . Significava algo ser um Niner, não um jogador de futebol.
Quando você e John Schneider estiverem procurando um jogador, me diga: qual é essa filosofia,
o que significa ser um Seahawk?”
Pete riu baixinho. “Eu não vou dar tudo para você, mas. . .”
"Vamos lá, cara. Dê para mim, Pete.
“Vou dizer que estamos procurando grandes concorrentes. Isso é realmente onde começa. E
esses são os caras que realmente têm garra. A mentalidade de que eles sempre terão sucesso,
que eles têm algo a provar.
Eles são resilientes, não vão deixar que os contratempos os detenham. Eles não serão destruídos,
você sabe, por desafios e obstáculos e coisas assim. . . .
É essa atitude – nós realmente nos referimos a isso como garra.”
Não posso dizer que fiquei surpreso, nem pelos comentários de Pete, nem pelo desempenho
triunfante de sua equipe no dia anterior.
Por que não? Porque nove meses antes, recebi um telefonema de Pete.
Aparentemente, ele tinha acabado de assistir minha palestra no TED sobre garra. O que motivou sua
ligação foram duas emoções urgentes.
Primeiro, ele estava curioso - ansioso para aprender mais sobre garra do que eu
para transmitir nos seis minutos que o TED me havia concedido.
Em segundo lugar, ele estava irritado. Não pela maioria do que eu tinha a dizer. Foi apenas a
parte no final que o irritou. A ciência, eu confessei naquela palestra, tinha naquele ponto
decepcionantemente pouco a dizer sobre a construção de coragem. Mais tarde, Pete me disse que
quase pulou da cadeira, praticamente gritando com a minha imagem na tela que construir garra é
exatamente o que a cultura dos Seahawks significa.
Acabamos conversando por cerca de uma hora: eu em uma ponta da linha, sentado em minha
mesa na Filadélfia, e Pete e sua equipe na outra, amontoados em torno de um viva-voz em Seattle.
Contei a ele o que estava aprendendo em minha pesquisa, e Pete retribuiu contando-me o que estava
tentando realizar com os Seahawks.
“Venha nos assistir. Tudo o que fazemos é ajudar as pessoas a serem grandes concorrentes. Nós
ensiná-los a perseverar. Soltamos sua paixão. Isso é tudo o que fazemos.”
Quer percebamos ou não, a cultura em que vivemos e com a qual nos identificamos molda
poderosamente quase todos os aspectos de nosso ser.
Por cultura, não me refiro às fronteiras geográficas ou políticas que dividem um povo de outro
tanto quanto às invisíveis fronteiras psicológicas que nos separam deles. Em sua essência, uma
cultura é definida pelas normas e valores compartilhados de um grupo de pessoas. Em outras
palavras, uma cultura distinta existe sempre que um grupo de pessoas está em consenso sobre como
fazemos as coisas por aqui e por quê. Quanto à forma como o resto do mundo opera, quanto mais
nítido o contraste, mais fortes são os laços entre aqueles que os psicólogos chamam de “in-group”.
Assim é que os Seattle Seahawks e as escolas charter do KIPP – tanto quanto qualquer nação –
são culturas genuínas. Se você é um Seahawk, você não é apenas um jogador de futebol. Se você é
um KIPPster, você não é apenas um estudante.
Seahawks e KIPPsters fazem as coisas de uma certa maneira, e fazem isso por certas razões. Da
mesma forma, West Point tem uma cultura distinta — com mais de dois séculos de idade e, no
entanto, como logo descobriremos, continua a evoluir.
Para muitos de nós, as empresas para as quais trabalhamos são uma força cultural importante
em nossas vidas. Por exemplo, enquanto crescia, meu pai gostava de se referir a si mesmo como
DuPonter. Todos os lápis em nossa casa foram emitidos pela empresa, gravados com frases como
Segurança em primeiro lugar, e meu pai acendia toda vez que um comercial da DuPont aparecia na
televisão, às vezes até conversando com
a locução: “Coisas melhores para uma vida melhor”. Acho que meu pai só conheceu o
CEO da DuPont algumas vezes, mas ele contava histórias de seu bom senso da mesma
forma que se fala de um herói de guerra familiar.
Como você sabe que faz parte de uma cultura que, em um sentido muito real, se
tornou parte de você? Quando você adota uma cultura, você faz uma fidelidade categórica
a esse grupo. Você não é “uma espécie de” um Seahawk, ou “uma espécie de” um West
Pointer. Ou você é ou não é. Você está no grupo, ou fora dele.
Você pode usar um substantivo, não apenas um adjetivo ou um verbo, para descrever seu
compromisso. Tanto depende, como se vê, em qual grupo você se compromete.
A linha de fundo sobre cultura e garra é: se você quer ser mais corajoso, encontre uma
cultura corajosa e junte-se a ela. Se você é um líder e deseja que as pessoas em sua
organização sejam mais corajosas, crie uma cultura corajosa.
Recentemente, liguei para Dan Chambliss, o sociólogo que conhecemos no capítulo 3

que passou os primeiros seis anos de sua vida profissional estudando nadadores.
Minha pergunta para Dan era se, nas três décadas desde seu estudo histórico de
especialização, ele mudou de ideia sobre alguma de suas conclusões provocativas.
Ele, por exemplo, ainda acreditava que o talento era em grande parte um arenque
vermelho quando se tratava de entender as origens da excelência de classe mundial? Ele
manteve a observação de que passar da equipe do seu clube local para ser competitivo
nos níveis estadual e nacional e, finalmente, para a experiência de nível mundial e olímpico
exigia melhorias qualitativas na habilidade, não apenas “mais horas” na piscina? ? E a
excelência mistificadora, no final das contas, era realmente a confluência de atos
incontáveis, perfeitamente executados, mas mundanos e factíveis?
Sim, sim e sim.

“Mas deixei de fora a coisa mais importante”, disse Dan. “A verdadeira maneira de
Tornar-se um grande nadador é fazer parte de uma grande equipe.”
Essa lógica pode parecer estranha. Você pode supor que primeiro uma pessoa se
torna um grande nadador e depois se junta a uma grande equipe. E é verdade, claro, que
grandes equipes não pegam qualquer um. Existem tentativas. Há um número limitado de
vagas. Existem padrões. E quanto mais elite a equipe, mais feroz é o desejo daqueles que
já estão na equipe de manter esses padrões altos.
O que Dan queria dizer era o efeito recíproco da cultura particular de uma equipe sobre a
pessoa que se junta a ela. Em seus muitos anos dentro e fora da piscina, ele viu a flecha da
causalidade entre uma grande equipe e um grande artista individual ir nos dois sentidos. Com
efeito, ele testemunhou o princípio correspondente do desenvolvimento da personalidade: ele
viu que as próprias características que são selecionadas para certas situações são, por sua
vez, aprimoradas por elas.
“Olha, quando comecei a estudar atletas olímpicos, pensei: 'Que tipo de excêntrico levanta
todos os dias às quatro da manhã para ir ao treino de natação?' Pensei: 'Devem ser pessoas
extraordinárias para fazer esse tipo de coisa.' Mas a coisa é, quando você vai a um lugar onde
basicamente todo mundo que você conhece está levantando às quatro da manhã para ir
praticar, é exatamente isso que você faz. Não é grande coisa. Torna-se um hábito.”
Repetidas vezes, Dan observara novos nadadores se juntarem a uma equipe que fazia as
coisas um ou dois pontos melhor do que estavam acostumados. Muito rapidamente, o recém-
chegado se adaptou às normas e padrões da equipe.
“Falando por mim mesmo”, acrescentou Dan, “não tenho tanta autodisciplina. Mas se
estou cercado por pessoas que escrevem artigos, dão palestras e trabalham duro, tendo a
tendência de entrar na fila. Se estou em uma multidão de pessoas fazendo as coisas de uma
certa maneira, eu acompanho.”
O impulso de se encaixar — de se conformar ao grupo — é realmente poderoso. Alguns
dos experimentos psicológicos mais importantes da história demonstraram com que rapidez, e
geralmente sem percepção consciente, o indivíduo se alinha com um grupo que está agindo ou
pensando de maneira diferente.
“Então me parece”, Dan concluiu, “que há uma maneira difícil de obter coragem e uma
maneira fácil. A maneira mais difícil é fazer isso sozinho. A maneira mais fácil é usar a
conformidade – o impulso humano básico para se encaixar – porque se você estiver perto de
muitas pessoas que são corajosas, você agirá com mais garra.”
Os efeitos de conformidade de curto prazo não são o que me excita sobre o poder da cultura
de influenciar a determinação. Não exatamente.
O que mais me excita é a ideia de que, a longo prazo, a cultura tem o poder de moldar
nossa identidade. Com o tempo e nas circunstâncias certas, as normas e valores do grupo ao
qual pertencemos tornam-se nossos. Nós os internalizamos. Nós os carregamos conosco. A
maneira como fazemos as coisas por aqui e por que acaba se tornando A maneira como faço
as coisas e por quê.
A identidade influencia todos os aspectos do nosso caráter, mas tem uma relevância
especial para a determinação. Muitas vezes, as decisões críticas, corajosas ou não, que
tomamos — levantar mais uma vez; aguentar esse verão miserável e exaustivo; correr oito
quilômetros com nossos companheiros de equipe quando sozinhos poderíamos correr
apenas três – é uma questão de identidade mais do que qualquer outra coisa. Muitas vezes,
nossa paixão e perseverança não nascem de uma análise fria e calculista dos custos e
benefícios das alternativas. Em vez disso, a fonte de nossa força é a pessoa que sabemos
ser.
James March, especialista em tomada de decisão da Universidade de Stanford, explica
a diferença da seguinte maneira: Às vezes, voltamos às análises de custo-benefício para
fazer escolhas. Claro que março não significa que, ao decidir o que pedir para o almoço ou
quando ir para a cama, tiremos um bloco de papel e uma calculadora. O que ele quer dizer
é que, às vezes, ao fazermos escolhas, levamos em consideração como podemos nos
beneficiar e o que teremos que pagar, e qual a probabilidade de que esses benefícios e
custos sejam o que achamos que serão. Podemos fazer tudo isso em nossas cabeças e, de
fato, quando estou decidindo o que pedir para o almoço ou quando vou para a cama, muitas
vezes penso nos prós e nos contras antes de tomar uma decisão. É muito lógico.
Mas outras vezes, diz March, não pensamos nas consequências de nossas ações. Não
nos perguntamos: Quais são os benefícios? Quais são os custos? Quais são os riscos? Em
vez disso, nos perguntamos: Quem sou eu? Qual é esta situação? O que alguém como eu
faz em uma situação como essa?
Aqui está um exemplo:
Tom Deierlein se apresentou a mim desta forma: “Sou um West Pointer, Airborne Ranger
e duas vezes CEO. Eu fundei e administro uma organização sem fins lucrativos. Eu não sou
especial ou extraordinário de forma alguma. Exceto um: grite.”
No serviço ativo em Bagdá durante o verão de 2006, Tom foi baleado por um franco-
atirador. A bala estilhaçou sua pélvis e sacro. Não havia como saber como os ossos se
uniriam e que tipo de funcionalidade Tom poderia ter quando o fizessem. Os médicos lhe
disseram que talvez nunca mais andasse.
“Você não me conhece,” Tom respondeu simplesmente. E então, para si mesmo, ele fez
uma promessa de correr o Army Ten-Miler, uma corrida que ele estava treinando para correr
antes de ser baleado.
Quando, sete meses depois, ele finalmente estava bem o suficiente para sair da cama e
começar a fisioterapia, Tom trabalhou ferozmente, incansavelmente, fazendo todos os
exercícios designados e muito mais. Às vezes, ele grunhia de dor ou
gritar encorajamentos para si mesmo. “Os outros pacientes ficaram um pouco

assustados no começo”, diz Tom, “mas eles se acostumaram, e então – tudo para se
divertir – eles zombavam de mim com seus próprios grunhidos falsos.”
Depois de um treino particularmente difícil, Tom teve “zingers”, pontadas agudas
de dor que atingiram suas pernas. “Eles duravam apenas um ou dois segundos”, diz
Tom, “mas voltavam em momentos aleatórios ao longo do dia, literalmente me fazendo
pular de choque”. Sem falhar, todos os dias, Tom estabeleceu uma meta e, por alguns
meses, a dor e a transpiração estavam valendo a pena. Finalmente, ele mal conseguia
andar com um andador, depois com apenas uma bengala, depois sozinho. Ele andou
mais rápido e mais longe, depois foi capaz de correr na esteira por alguns segundos
enquanto se segurava nas grades, e depois por um minuto inteiro, e assim por diante,
até que, após quatro meses de melhora, atingiu um platô.
“Meu fisioterapeuta disse: 'Você terminou. Bom trabalho.' E eu disse: 'Ainda vou.' E
ela disse: 'Você fez o que precisava fazer. Você é bom.' E eu disse: 'Não, não, ainda
vou'”.
E então Tom continuou por oito meses completos além do ponto em que houve
melhorias perceptíveis. Tecnicamente, seu fisioterapeuta não tinha mais permissão
para tratá-lo, mas Tom voltou por conta própria para usar o equipamento de qualquer
maneira.
Houve algum benefício nesses meses extras? Pode ser. Talvez não. Tom não pode
dizer com certeza se os exercícios extras foram bons. Ele sabe que foi capaz de
começar a treinar para o Exército Ten-Miler no verão seguinte.
Antes de levar o tiro, ele pretendia correr 11 minutos, completando a corrida em 70
minutos ou menos. Depois de levar um tiro, ele revisou seu objetivo: ele esperava
correr quilômetros em doze minutos e terminar em duas horas. Seu tempo de término?
Uma hora e cinquenta e seis minutos.
Tom também não pode dizer que comandar o Army Ten-Miler — e, depois disso,
dois triatlos — foram decisões baseadas em custos e benefícios. “Eu simplesmente
não ia falhar porque não me importei ou não tentei. Isso não é quem eu sou.”
De fato, os custos e benefícios calculados da paixão e perseverança nem sempre

se somam, pelo menos no curto prazo. Muitas vezes é mais “sensível” desistir e seguir
em frente. Pode levar anos ou mais até que os dividendos da garra sejam
recompensados.
E é exatamente por isso que cultura e identidade são tão importantes para entender
como as pessoas corajosas vivem suas vidas. A lógica da antecipação
custos e benefícios não explica muito bem suas escolhas. A lógica da identidade sim.
A população da Finlândia é de pouco mais de cinco milhões. Há menos finlandeses no

mundo do que nova-iorquinos. Este pequeno e frio país nórdico – tão ao norte que, no auge
do inverno, eles têm apenas seis horas de luz do dia – foi invadido várias vezes por vizinhos
maiores e mais poderosos. Se esses desafios meteorológicos e históricos contribuem para
como os finlandeses se veem é uma boa pergunta. Independentemente disso, é inegável
que os finlandeses se consideram uma das pessoas mais corajosas do mundo.
A palavra mais próxima de grão em finlandês é sisu (pronuncia -se ver-sue). A tradução
não é perfeita. Garra especifica ter uma paixão para atingir uma meta específica de alto
nível e a perseverança para seguir adiante. Sisu, por outro lado, é realmente apenas sobre
perseverança. Em particular, sisu se refere a uma fonte de força interior – uma espécie de
capital psicológico – com a qual os finlandeses acreditam ter nascido por causa de sua
herança finlandesa. Literalmente, sisu refere-se ao interior de uma pessoa, suas entranhas.
Em 1939, a Finlândia era o azarão na Guerra de Inverno, lutando contra um exército

soviético que ostentava três vezes mais soldados, trinta vezes mais aeronaves e cem vezes
mais tanques. As tropas finlandesas se mantiveram firmes por vários meses —
dramaticamente mais do que os soviéticos ou qualquer outra pessoa poderia esperar. Em
1940, a revista Time publicou uma matéria sobre sisu:
Os finlandeses têm algo que chamam de sisu. É um composto de bravura e bravura,

de ferocidade e tenacidade, da capacidade de continuar lutando depois que a
maioria das pessoas teria desistido e de lutar com a vontade de vencer.
Os finlandeses traduzem sisu como “o espírito finlandês”, mas é uma palavra muito
mais corajosa do que isso.
No mesmo ano, o New York Times publicou um artigo chamado “Sisu: uma palavra que
explica a Finlândia”. Um finlandês explicou seus compatriotas ao jornalista da seguinte
maneira: “Um finlandês típico é um tipo obstinado de sujeito que acredita em tirar o melhor
da má sorte provando que pode suportar o pior”.
Quando dou palestras sobre garra para minhas aulas de graduação, gosto de incluir
uma breve digressão sobre sisu. Faço a meus alunos a pergunta retórica: podemos
forjar uma cultura – como o técnico do Seahawks, Pete Carroll, claramente acha que podemos
– que celebre e apoie qualidades como sisu e garra?
Há alguns anos, por completa coincidência, uma jovem finlandesa chamada Emilia Lahti
estava na platéia quando mencionei sisu. Após a palestra, ela correu para me cumprimentar
e confirmou que minha visão de fora do sisu estava correta. Concordamos que havia uma
necessidade premente de uma investigação sistemática do sisu, como os finlandeses pensam
sobre ele, como ele é propagado.
Emilia tornou-se minha aluna de pós-graduação no ano seguinte, concluindo sua tese de
mestrado exatamente sobre essas questões. Ela perguntou a mil finlandeses como eles
pensavam sobre o sisu e descobriu que a maioria tem uma mentalidade de crescimento sobre
seu desenvolvimento. Quando perguntado: “Você acha que pode ser aprendido ou
desenvolvido por meio de esforço consciente?” 83 por cento disseram: "Sim". Um entrevistado
então disse: “Por exemplo, a participação em excursões da associação de escoteiros
finlandeses, onde jovens de treze anos podem estar encarregados de crianças de dez anos
sozinhos na floresta, parece ter alguma correlação com o sisu”.
Como cientista, não levo a sério a noção de que os finlandeses, ou membros de qualquer
outra nacionalidade, tenham reservas reais de energia escondidas em seus intestinos,
aguardando liberação no momento crítico. Ainda assim, há duas lições poderosas que
podemos tirar de sisu.
Primeiro, pensar em si mesmo como alguém capaz de superar tremendas adversidades
muitas vezes leva a um comportamento que confirma essa autoconcepção. Se você é um
finlandês com aquele “espírito sisu ”, você se levanta de novo, não importa o quê. Da mesma
forma, se você é um Seattle Seahawk, você é um concorrente.
Você tem o que é preciso para ter sucesso. Você não deixa os contratempos te atrapalharem.
Grit é quem você é.
Em segundo lugar, mesmo que a ideia de uma fonte de energia interna real seja absurda,
a metáfora não poderia ser mais adequada. Às vezes parece que não temos mais nada para
dar e, no entanto, nesses momentos sombrios e desesperados, descobrimos que, se
continuarmos colocando um pé na frente do outro, há uma maneira de realizar o que toda a
razão parece argumentar contra .
A ideia de sisu é parte integrante da cultura finlandesa há séculos. Mas as culturas podem
ser criadas em prazos muito mais curtos. Em minha busca para entender o que dá origem à
garra, encontrei algumas organizações com líderes especialmente corajosos no comando
que, na minha opinião, conseguiram forjar uma cultura de garra.
Considere, por exemplo, Jamie Dimon, CEO do JPMorgan Chase.

Jamie não é o único dos mais de 250.000 funcionários do banco que diz: “Eu visto esta
camisa e sangro este sangue”. Outros funcionários muito inferiores na hierarquia dizem
coisas como “O que faço todos os dias para nossos clientes realmente importa.
Ninguém aqui é insignificante. E cada detalhe, cada funcionário, importa. . . .
Tenho orgulho de fazer parte desta grande empresa.”
Jamie é CEO do JPMorgan Chase, o maior banco dos Estados Unidos, há mais de
uma década. Na crise financeira de 2008, Jamie colocou seu banco em segurança e,
enquanto outros bancos entraram em colapso total, o JPMorgan Chase de alguma forma
obteve um lucro de US$ 5 bilhões.
Coincidentemente, o lema da alma mater da escola preparatória de Jamie, a Browning
School, é “grytte”, uma versão em inglês antigo de coragem definida em um anuário de
1897 como “firmeza, coragem, determinação que por si só ganham . . .a coroa
genuíno
do sucesso
em todos
os empreendimentos. ” No último ano de Jamie na Browning, seu professor de cálculo teve
um ataque cardíaco, e o professor substituto não sabia cálculo. Metade dos meninos
desiste; a outra metade, incluindo Jamie, decidiu ficar com ele e passou o ano inteiro em
uma sala de aula separada, sozinho, ensinando sozinho.
“Você precisa aprender a superar obstáculos na estrada, erros e contratempos”, ele me

disse quando liguei para falar sobre a cultura que ele construiu no JPMorgan Chase. “Os
fracassos vão acontecer, e como você lida com eles pode ser a coisa mais importante para
ter sucesso. Você precisa de uma determinação feroz. Você precisa assumir a
responsabilidade. Você chama isso de grito. Eu chamo isso de força.”
Fortitude é para Jamie Dimon o que sisu é para a Finlândia. Jamie lembra que ser
demitido do Citibank aos 33 anos e depois passar um ano inteiro refletindo sobre quais
lições tirar do episódio o tornaram um líder melhor.
E ele acredita na coragem o suficiente para torná-la um valor central para todo o banco
JPMorgan Chase. "A coisa final é que precisamos crescer ao longo do tempo."
É realmente possível, perguntei, que um líder influencie a cultura de uma corporação

tão grande? É verdade que a cultura do JPMorgan Chase foi, com certa afeição, descrita
como “o culto de Jamie”. Mas existem literalmente milhares e milhares de funcionários do
JPMorgan Chase que Jamie nunca conheceu pessoalmente.
"Absolutamente", diz Jamie. “É preciso uma comunicação implacável – absolutamente

implacável. É o que você diz e como você diz.”
Também pode ser a frequência com que você diz isso. Por todas as contas, Jamie é um
evangelista incansável, cruzando o país para aparecer no que ele chama de reuniões da
prefeitura com seus funcionários. Em uma reunião, perguntaram a ele: “O que você procura
em sua equipe de liderança?” A resposta dele? “Capacidade, caráter e como eles tratam as
pessoas.” Mais tarde, ele me disse que se faz duas perguntas sobre a alta administração.
Primeiro: “Eu deixaria que eles administrassem o negócio sem mim?” Segundo: “Eu deixaria
meus filhos trabalharem para eles?”
Jamie tem uma citação favorita de Teddy Roosevelt que ele gosta de repetir:
Não é o crítico que conta; não o homem que aponta como o homem forte tropeça, ou
onde o executor das obras poderia tê-las feito melhor. O crédito pertence ao homem
que está realmente na arena, cujo rosto está manchado de poeira, suor e sangue; que
luta valentemente; que erra, que falha repetidamente, porque não há esforço sem erro
e falha; mas quem realmente se esforça para fazer as ações; quem conhece os grandes
entusiasmos, as grandes devoções; que se dedica a uma causa nobre; que na melhor
das hipóteses conhece no final o triunfo da grande realização, e que na pior das
hipóteses, se falhar, ao menos falha ousando grandemente, para que seu lugar nunca
seja com aquelas almas frias e tímidas que não conhecem a vitória nem a derrota .
E aqui está como Jamie traduz a poesia de Roosevelt na prosa de um manual do JPMorgan
Chase, intitulado How We Do Business: “Tenha uma determinação feroz em tudo que você
faz”. “Demonstre determinação, resiliência e tenacidade.” “Não deixe que contratempos
temporários se tornem desculpas permanentes.”
E, finalmente, “Use erros e problemas como oportunidades para melhorar – sem motivos para
desistir”.
Anson Dorrance tem o desafio de incutir coragem em um número consideravelmente menor

de pessoas. Trinta e uma mulheres, para ser exato, que é a lista completa do time de futebol
feminino da Universidade da Carolina do Norte em Chapel Hill.
Anson é a treinadora mais vitoriosa da história do futebol feminino. Seu recorde inclui vinte e
dois campeonatos nacionais em trinta e um anos de competição. Em 1991, ele treinou a
Seleção Nacional Feminina dos EUA para seu primeiro título mundial.
Durante seus dias de jogo mais jovem, Anson foi o capitão do time de futebol masculino
da UNC. Ele não era especialmente talentoso, mas seu jogo a todo vapor e agressivo em cada
minuto de treino e competição ganhou a admiração de seus companheiros de equipe, que o
apelidaram de Hack and Hustle. Seu pai uma vez declarou: “Anson, você é a pessoa mais
confiante sem nenhum talento que eu já conheci”. Ao que Anson respondeu rapidamente: “Pai,
estou levando isso como um elogio”. Muitos anos depois, como treinador, Anson observou que
“o talento é comum; o que você investe para desenvolver esse talento é a medida final crítica
de grandeza.”
Muitos dos admiradores de Anson atribuem seu sucesso sem precedentes ao recrutamento.
“Isso é simplesmente incorreto”, ele me disse. “Somos recrutados por cinco ou seis escolas
regularmente. Nosso sucesso extraordinário é sobre o que fazemos quando os jogadores
chegam aqui. É a nossa cultura.”
A construção da cultura, disse Anson, é uma questão de experimentação contínua.
“Basicamente, tentaremos qualquer coisa e, se funcionar, continuaremos fazendo.”
Por exemplo, depois de aprender sobre minha pesquisa sobre garra, Anson pediu a cada
um de seus jogadores que preenchesse a Escala de Garra e certificou-se de que cada um
recebesse sua pontuação. “Para ser honesto, fiquei absolutamente chocado. Com apenas
uma ou duas exceções, a classificação de garra em seu teste é a maneira como eu avaliaria a
garra deles.” Anson agora garante que toda a equipe se classifique em garra a cada primavera,
para que tenham “uma apreciação mais profunda pelas qualidades críticas das pessoas de
sucesso”. Cada jogador pode ver sua pontuação porque, como disse Anson, “em alguns casos,
a escala os captura e, em alguns casos, os expõe ”. Jogadores que retornam pegam a escala
de novo – e de novo – a cada ano para que possam comparar sua garra agora com o que
costumava ser.
Outro experimento que pegou é o Beep Test, que começa a cada temporada de Tar Heel.
Todos os jogadores se alinham, ombro a ombro, e, ao som de um bipe eletrônico, correm para
uma fila a vinte metros de distância, chegando a tempo de ouvir outro bipe, que sinaliza para
eles se virarem e correrem de volta para onde começaram. . Eles correm para frente e para
trás, aumentando o ritmo à medida que o intervalo entre os bipes fica cada vez mais curto. Em
poucos minutos, os jogadores estão em um sprint – nesse ponto, os bipes são ainda mais
rápidos.
Um por um, os jogadores desistem, invariavelmente caindo de quatro em total exaustão
quando o fazem. Até onde eles chegam, como tudo o que os jogadores fazem nos treinos e
competições, é cuidadosamente registrado e, sem demora, afixado no vestiário para que todos
possam ver.
O Beep Test foi originalmente projetado por fisiologistas canadenses do exercício

como um teste de capacidade aeróbica máxima, mas medir a aptidão é apenas uma
das razões pelas quais Anson gosta dele. Como os pesquisadores do Laboratório de
Fadiga de Harvard que, em 1940, projetaram um teste em esteira para avaliar a
perseverança por meio da dor física, Anson vê o Teste do Bipe como um teste duplo
de caráter. “Eu faço um pequeno discurso de antemão sobre o que isso vai me
proporcionar”, ele me disse. “Se você se sair bem, ou você tem autodisciplina porque
treinou durante todo o verão, ou tem a resistência mental para lidar com a dor que a
maioria das pessoas não consegue. Idealmente, é claro, você tem os dois.”
Pouco antes do primeiro bipe, Anson anuncia: “Senhoras, este é um teste de sua
mentalidade. Vai!"
De que outra forma Anson constrói uma cultura de garra? Como Jamie Dimon,
ele aposta muito na comunicação. Certamente não é a única coisa que ele faz, mas
como filosofia e inglês, ele tem um apreço especial pelo poder das palavras: “Para
mim, a linguagem é tudo”.
Ao longo dos anos, Anson desenvolveu uma lista de doze valores fundamentais
cuidadosamente redigidos que definem o que significa ser um UNC Tar Heel, em
oposição a qualquer jogador de futebol comum. “Se você quer criar uma grande
cultura”, ele me disse, “você precisa ter uma coleção de valores fundamentais que
todos vivem”. Metade dos valores centrais da equipe são sobre o trabalho em equipe.
Metade é sobre grão. Juntos, eles definem uma cultura que Anson e seus jogadores
chamam de “o caldeirão competitivo”.
Mas muitas organizações têm valores centrais, observei, que são flagrantemente
ignorados diariamente. Anson concordou. “É claro que não há nada de motivacional
na afirmação de que dentro de sua cultura você trabalha duro. Quero dizer, é tão
banal.”
Sua solução para resgatar os valores centrais da banalidade foi, em alguns
aspectos, totalmente imprevisível e, em outros, exatamente o que você poderia
esperar de alguém com formação em humanidades de Anson.
A inspiração surgiu enquanto Anson lia um artigo sobre Joseph Brodsky, o exilado
russo e poeta ganhador do Prêmio Nobel. Brodsky, Anson aprendeu, exigia que seus
alunos de pós-graduação na Universidade de Columbia memorizassem dezenas de
poemas russos a cada semestre. Naturalmente, a maioria dos alunos considerou
essa exigência irracional e antiquada, e eles marcharam em seu escritório para lhe
dizer isso. Brodsky disse que eles podiam fazer o que quisessem, mas se não
memorizassem os versos necessários, não conseguiriam seus doutorados. “Então
eles saíram de seu escritório”, lembrou Anson, “com suas caudas dobradas firmemente
entre as pernas, e eles começaram a trabalhar.” O que aconteceu a seguir foi, como disse
Anson, "simplesmente transformacional". De repente, ao se comprometerem a memorizar
versos, os alunos de Brodsky “sentiram, viveram e respiraram a Rússia”.
O que estava morto na página tinha ganhado vida.
Em vez de ler essa anedota e esquecê-la rapidamente, Anson imediatamente apreciou
sua relevância para o objetivo de alto nível que estava tentando alcançar.
Como quase tudo o que ele lê, vê ou faz, ele se perguntou: Como isso pode me ajudar a
desenvolver a cultura que eu quero?
A cada ano que você joga futebol para Anson Dorrance, você deve memorizar três
citações literárias diferentes, cada uma escolhida a dedo para comunicar um valor central
diferente. “Você será testado na frente da equipe na pré-temporada”, diz seu memorando
para a equipe, “e depois testado novamente em todas as conferências de jogadores. Não
só você tem que memorizá-los, mas você tem que entendê-los. Então reflita sobre eles
também. . . .”
No último ano, os atletas de Anson conhecem todos os doze de cor, começando com
o primeiro valor central – Nós não lamentamos – e sua citação correspondente, cortesia
do dramaturgo George Bernard Shaw: “A verdadeira alegria na vida é ser uma força da
fortuna em vez de uma pequena nuvem febril e egoísta de doenças e queixas reclamando
que o mundo não se dedicará a fazer você feliz.”
A memorização literal é uma tradição orgulhosa e secular em West Point.

Você pode encontrar a lista muito, muito longa de canções, poemas, códigos, credos e
miscelânea que todos os cadetes do primeiro ano – “plebes” no jargão de West Point –
são obrigados a memorizar em um documento que West Point chama de Notas do Clarim.
Mas o atual superintendente de West Point, o tenente-general Robert Caslen, é o
primeiro a apontar que essas palavras, mesmo aquelas guardadas na memória, não
sustentam uma cultura quando divergem das ações.
Tomemos, por exemplo, a Definição de Disciplina de Schofield. Essas palavras, ditas
pela primeira vez em um discurso aos cadetes em 1879 pelo então superintendente John
Schofield, são do tipo que você esperaria que um West Pointer soubesse de cor. A
passagem que os cadetes devem memorizar começa: “A disciplina que torna os soldados
de um país livre confiáveis na batalha não deve ser conquistada por um tratamento duro
ou tirânico. Pelo contrário, é muito mais provável que esse tratamento destrua do que faça
um exército”.
Schofield continua dizendo - e os cadetes também devem memorizar isso - que os

mesmos comandos podem ser emitidos de uma maneira que inspire lealdade ou
semeie ressentimento. E a diferença se resume a uma coisa essencial: respeito.
Respeito dos subordinados pelo seu comandante? Não, diz Schofield.
A origem da grande liderança começa com o respeito do comandante por seus
subordinados.
A ironia de recitar as palavras animadoras de Schofield, mesmo quando você está
sendo gritado e berrado por veteranos, não passou despercebida para Caslen quando
ele as guardou na memória como um plebeu de dezoito anos em 1971. Naquela época,
trote não era apenas tolerado, mas encorajado. “Foram os sobreviventes que
conseguiram”, lembrou Caslen. “Não eram tanto os desafios físicos, mas a resistência
mental necessária para lidar com todos os gritos e berros.”
De fato, quarenta anos atrás, 170 dos cadetes que fundaram o Beast Barracks
desistiram antes que tudo terminasse. Isso é 12%, o dobro da proporção que
abandonou o Beast quando cheguei a West Point para estudar gritos há uma década.
No ano passado, o atrito caiu para menos de 2%.
Uma explicação para essa tendência de queda é o trote, ou melhor, a falta dele. A
prática de infligir estresse físico e psicológico aos cadetes do primeiro ano foi
considerada por muito tempo uma parte necessária para fortalecer os futuros oficiais.
Um segundo benefício, de acordo com a lógica, era eliminar os fracos, eliminando
efetivamente a fraqueza no corpo, expulsando aqueles que não conseguiam lidar com
isso. Ao longo das décadas, a lista de rituais de trote aprovados foi progressivamente
reduzida e, em 1990, o trote foi oficialmente banido por completo.
Assim, eliminar o trote pode explicar o declínio do atrito da Besta no final do século
XX, mas o que explica a queda vertiginosa da última década? As admissões de West
Point estão fazendo um trabalho melhor ao selecionar a garra? Pelos dados ano a ano
sobre garra que vi, absolutamente não. As pontuações médias dos cadetes que
chegam não mudaram desde que West Point começou a coletá-los.
De acordo com o general Caslen, o que aconteceu na academia é uma mudança

deliberada na cultura. “Quando apenas os sobreviventes são bem-sucedidos, esse é
um modelo de desgaste” , expliquei. “Há outro tipo de liderança. Eu chamo isso de
modelo de desenvolvimento. Os padrões são exatamente os mesmos — altos — mas
em um caso, você usa o medo para fazer com que seus subordinados atinjam esses padrões.
E no outro caso, você lidera na frente.”
No campo de batalha, liderar pela frente significa, literalmente, sair na frente

com seus soldados, fazer o mesmo trabalho duro e enfrentar os mesmos riscos
mortais. Em West Point, significa tratar os cadetes com respeito incondicional e,
quando eles não atingem os padrões extraordinariamente altos da academia,
descobrir o apoio de que precisam para se desenvolver.
“Por exemplo”, explicou Caslen, “no teste de aptidão física, se há cadetes que
lutam com a corrida de três quilômetros e eu sou o líder deles, o que vou fazer é
sentar com eles e montar um programa de treino. Vou garantir que o plano seja
sensato. Algumas tardes, eu vou dizer: 'Ok, vamos correr', ou 'Vamos malhar', ou
'Vamos fazer intervalos'. Vou liderar da frente para levar o cadete ao padrão.
Muitas vezes, o cadete que não conseguia fazer sozinho de repente agora está
motivado e, quando começa a melhorar, sua motivação aumenta e, quando atinge
esses objetivos, ganha ainda mais confiança. Em algum momento, eles descobrem
como fazer as coisas por conta própria.”
O exemplo de Caslen me trouxe à mente uma história que o West Pointer Tom
Deierlein me contou sobre o treinamento ainda mais difícil que a Besta que ele
suportou para se tornar um Airborne Ranger. Em um ponto do treinamento, ele
estava pendurado em uma rocha – uma escalada que ele já havia falhado uma vez
– com todos os músculos de seu corpo tremendo em rebelião. "Não posso!" Tom
gritou para o instrutor Ranger no platô acima. “Eu esperava que ele gritasse de
volta, 'Isso mesmo. Desistir! Você é um perdedor!' Esse cara, por qualquer motivo,
diz: 'Sim, você pode! Suba aqui! E eu fiz. Subi e jurei a mim mesmo que nunca
mais diria 'não posso'”.
Quanto aos críticos da nova cultura desenvolvimentista de West Point, Caslen
aponta que os padrões acadêmicos, físicos e militares para se formar em West
Point se tornaram mais rigorosos ao longo do tempo. Ele está convencido de que
a academia está produzindo líderes melhores, mais fortes e mais capazes do que
nunca. “Se você quer medir West Point por quantos gritos e berros acontecem por
aqui, então vou deixar você reclamar. Os jovens de hoje simplesmente não
respondem a gritos e berros.”
Além de padrões objetivos de desempenho, o que mais não mudou em West

Point nos últimos dez anos? As normas de polidez e decoro permanecem tão
fortes que, durante minha visita, me peguei olhando o relógio para ter certeza de
que estava alguns minutos adiantado para cada compromisso e, sem pensar,
dirigiu-se a cada homem e mulher que conheci por "senhor" e "senhora". Além disso,
os uniformes de gala cinza usados por cadetes em ocasiões formais permanecem os
mesmos, tornando os cadetes de hoje parte da “longa linha cinzenta” de West Pointers
que remonta a dois séculos antes deles. Finalmente, a gíria de cadete ainda é falada
fluentemente por West Pointers e inclui termos definidos de forma improvável como
firsties para “cadetes do quarto ano”, spoony para “arrumado na aparência física” e
huah para tudo, desde “eu entendo você” a “gung ho ” para “concordado” para “ótimo
trabalho”.
Caslen não é tão ingênuo a ponto de pensar que quatro anos de cultura
desenvolvimentista em West Point transformarão de forma confiável 2s e 3s na Escala
Grit em 5s. Mas, novamente, os atletas do time do colégio, presidentes de classe e
oradores oradores que passam pelo processo de admissão de dois anos de West
Point não são exatamente o fundo do barril. Importante, ele viu as pessoas mudarem.
Ele viu cadetes se desenvolverem. Eu tenho uma mentalidade de crescimento. “Você
nunca sabe quem vai se tornar um Schwarzkopf ou um MacArthur.”
Dois anos depois que Pete Carroll ligou para falar sobre coragem, peguei um avião
para Seattle. Eu queria ver em primeira mão o que Pete quis dizer quando disse que
os Seahawks estavam construindo a cultura mais corajosa da NFL.
A essa altura eu já tinha lido sua autobiografia, Win Forever, na qual ele fala sobre
descobrindo o poder da paixão e perseverança em sua própria vida:
Pessoalmente, aprendi que, se você criar uma visão para si mesmo e se apegar
a ela, poderá fazer coisas incríveis acontecerem em sua vida. Minha experiência
é que, uma vez que você tenha feito o trabalho para criar a visão clara, é a
disciplina e o esforço para manter essa visão que pode tornar tudo realidade.
Os dois vão de mãos dadas. No momento em que você cria essa visão, você
está no caminho certo, mas é a diligência com que você se apega a essa visão
que lhe permite chegar lá.
Passar isso para os jogadores é uma ocupação constante.
Eu também assisti Pete falar sobre coragem e cultura em suas muitas entrevistas. Em
um deles, Pete está no palco em um auditório da Universidade do Sul da Califórnia,
retornando como convidado de honra à escola onde treinou o USC Trojans para um
recorde de seis vitórias em sete jogos do campeonato ao longo de nove anos. "O que
há de novo? O que você está aprendendo? O entrevistador de Pete perguntou.
Pete contou que descobriu minha pesquisa sobre garra e sua ressonância com sua
própria abordagem de coaching de décadas em construção. “Em nosso programa”,
disse Pete, sua equipe técnica reforça uma cultura de determinação por meio de
inúmeras “oportunidades competitivas, momentos e ilustrações. . . . Realmente o que
estamos fazendo é apenas tentar torná-los mais corajosos. Estamos tentando ensiná-
los a perseverar. Estamos tentando ilustrar para eles como eles podem demonstrar
mais paixão.”
Então ele deu um exemplo. Na prática, os Seahawks jogam para vencer –
jogadores ofensivos e defensivos competem uns contra os outros com a agressividade
total e a intensidade de destruir o inimigo de um jogo real. O ritual da prática semanal
em nível de competição, apelidado de Quartas de Competição, pode ser rastreado
até Anson Dorrance, cujo livro sobre treinar Pete devorou quando ele estava
elaborando sua própria abordagem. “Se você pensasse nisso como quem estava
ganhando e quem estava perdendo, você perderia todo o ponto. . . . É realmente o
cara à nossa frente que nos torna quem somos.” Nosso oponente, explicou Pete,
cria desafios que nos ajudam a ser o melhor de nós mesmos.
Pessoas de fora da cultura Seahawks facilmente perdem esse ponto. “Os caras
não entendem imediatamente”, disse Pete. “Eles não entendem, mas com o tempo
nós trabalhamos para resolver isso.” Para Pete, isso significa compartilhar – da
maneira mais transparente – tudo o que se passa em sua cabeça, seus objetivos, o
raciocínio por trás de sua abordagem. “Se eu não falasse sobre isso, eles não saberiam disso.
Eles estariam pensando: 'Vou ganhar ou vou perder?' Mas quando falamos sobre
isso o suficiente, eles entendem por que competem.”
Pete admitiu que alguns jogadores podem ter mais a ensinar do que aprender. O
segurança do Seahawk, Earl Thomas, por exemplo, veio a ele como “o cara mais
competitivo e corajoso que você poderia imaginar. . . . Ele empurra
e pratica com uma intensidade maravilhosa. Ele foca, estuda, faz tudo.” Mas a magia
da cultura é que a garra de uma pessoa pode servir de modelo para outras.
Diariamente, Earl “demonstra de tantas maneiras diferentes o que ele é”. Se a garra
de cada pessoa aumenta a garra nos outros, então, com o tempo, você pode esperar
o que o cientista social Jim Flynn chama de efeito “multiplicador social”. Em certo
sentido, é o análogo motivacional do cubo infinito de espelhos auto-refletivos que Jeff
Bezos construiu quando menino – a garra de uma pessoa aumenta a garra das
outras, o que, por sua vez, inspira mais garra nessa pessoa e assim por diante, sem
fim. .
O que Earl Thomas tem a dizer sobre ser um Seahawk? “Meus companheiros de
equipe têm me pressionado desde o primeiro dia. Eles estão me ajudando a melhorar,
e vice-versa. Você tem que ter uma apreciação genuína pelos colegas de equipe que
estão dispostos a trabalhar duro, comprar o sistema e nunca ficar satisfeito com nada
além de continuar evoluindo. É incrível ver as alturas que estamos alcançando com
essa atitude humilde.”
Quando cheguei a visitar o centro de treinamento dos Seahawks, minha curiosidade

dobrou. Chegar ao jogo do campeonato em anos sucessivos é notoriamente difícil, mas
os Seahawks desafiaram as probabilidades e chegaram ao Super Bowl novamente
naquele ano. Em nítido contraste com a vitória do ano anterior, que os torcedores de
Seattle comemoraram com um desfile azul e verde que foi a maior reunião pública da
história de Seattle, a derrota deste ano resultou em uivos, choros e ranger de dentes -
sobre quais esportes comentaristas consideraram “a pior decisão da história da NFL”.
Aqui está uma recapitulação: com vinte e seis segundos no relógio, os Seahawks
têm a posse de bola e estão a uma jarda de um touchdown da vitória. Todo mundo
espera que Pete chame uma jogada de corrida. Não é só que a end zone está tão perto.
É também porque os Seahawks têm Marshawn Lynch, cujo apelido é Beast Mode e que
é amplamente aceito como o melhor running back de toda a NFL.
Em vez disso, o quarterback do Seahawks, Russell Wilson, lança um passe, a bola é

interceptado, e o New England Patriots leva para casa o troféu.
Como o Super Bowl XLIX foi apenas o terceiro jogo de futebol que assisti
ininterruptamente em toda a minha vida - o segundo foi o jogo do campeonato da NFC
que os Seahawks venceram na semana anterior - não posso oferecer uma opinião
especializada sobre se, de fato, passar em vez de correr era o epítome do erro de
julgamento do treinador. O que mais me interessou quando cheguei em Seattle foi a
reação de Pete e de toda a equipe.
O ídolo de Pete, o treinador de basquete John Wooden, gostava de dizer: “O sucesso
nunca é definitivo; o fracasso nunca é fatal. É a coragem que conta.” O que eu queria
saber é como uma cultura de garra continua não apenas após o sucesso, mas após o
fracasso. O que eu queria saber é como Pete e os Seahawks encontraram coragem
para continuar.
Quando olho para trás agora, minha visita tem uma sensação de “no momento”:
Meu compromisso começa com uma reunião no escritório de Pete – sim, é o escritório da
esquina, mas não, não é enorme ou chique, e a porta aparentemente está sempre aberta,
literalmente, permitindo que a música rock alta se espalhe pelo corredor. “Angela,” Pete se
inclina para perguntar, “como este dia pode ser útil para você?”
Eu explico meu motivo. Hoje sou antropóloga, estou aqui para fazer anotações sobre a
cultura Seahawks. Se eu tivesse um capacete, eu estaria usando.
E isso, claro, deixa Pete todo animado. Ele me diz que não é apenas uma coisa. É um milhão
de coisas. É um milhão de detalhes. É substância e é estilo.
Depois de um dia com os Seahawks, tenho que concordar. São inúmeras pequenas coisas,
cada uma factível, mas cada uma tão fácil de estragar, esquecer ou ignorar. E embora os
detalhes sejam incontáveis, existem alguns temas.
O mais óbvio é a linguagem. Um dos treinadores de Pete disse uma vez: “Eu falo Carroll
fluente”. E falar Carroll é falar fluentemente Seahawk: Sempre competir. Ou você está competindo
ou não está. Competir em tudo que você faz. Você é um Seahawk 24-7. Termine forte. Auto falar
positivo. Equipe em primeiro lugar.
Durante meu dia com a equipe, não consigo dizer quantas vezes alguém – um jogador, um
técnico, um olheiro – oferece com entusiasmo um desses petiscos, mas posso dizer que não
ouvi variações. Um dos ditados favoritos de Pete é “Sem sinônimos”. Por que não? “Se você
quer se comunicar de forma eficaz, precisa ser claro com as palavras que usa.”
Todo mundo que conheço apimenta suas frases com esses Carrollismos. E enquanto
ninguém tem a energia adolescente movida a nêutrons do treinador de sessenta e três anos, o
resto da família Seahawks, como eles gostam de se chamar, são tão sérios em me ajudar a
decodificar o que esses ditados realmente significam .
“Competir”, me disseram, não é o que eu acho que é. Não se trata de triunfar sobre os
outros, uma noção que sempre me incomodou. Competir significa excelência. “Competir vem do
latim”, explica Mike Gervais, o surfista competitivo que virou psicólogo esportivo e um dos
parceiros de Pete na construção da cultura. “Literalmente, significa lutar juntos. Não tem nada
em suas origens sobre outra pessoa perder.”
Mike me diz que dois fatores-chave promovem a excelência em indivíduos e equipes: “apoio
profundo e rico e desafio implacável para melhorar”.
Quando ele diz isso, uma lâmpada acende na minha cabeça. A parentalidade que apoia e exige
é psicologicamente sábia e encoraja as crianças a
imitar seus pais. É lógico que uma liderança solidária e exigente faria o mesmo.
Eu começo a conseguir. Para este time de futebol profissional, não se trata apenas
de derrotar outros times, trata-se de ir além do que você pode fazer hoje para que
amanhã você esteja um pouco melhor. É sobre excelência. Então, para os Seahawks,
Competir sempre significa ser tudo o que você pode ser, seja lá o que for para você.
Alcance o seu melhor.
Depois de uma das reuniões, um treinador adjunto me alcança no
corredor e diz: "Não sei se alguém mencionou terminar com você."
acabamento?
“Uma coisa em que realmente acreditamos aqui é a ideia de terminar forte.”
Então ele me dá exemplos: Seahawks terminam um jogo forte, jogando com o coração
até o último segundo do relógio. Seahawks termina a temporada forte. Os Seahawks
terminam cada exercício com força. E eu pergunto: “Mas por que apenas terminar
forte? Não faz sentido começar forte também?”
“Sim”, diz o treinador, “mas começar forte é fácil. E para os Seahawks, 'acabar' não
significa literalmente 'acabar'”.
Claro que não. Terminar forte significa focar e fazer consistentemente
o seu melhor absoluto em cada momento, do início ao fim.
Logo, percebo que não é apenas Pete que está pregando. A certa altura, durante
uma reunião com a presença de mais de vinte treinadores adjuntos, toda a sala irrompe
espontaneamente em um canto, em perfeita cadência: Não choramingar. Não
reclamando. Não desculpe. É como estar em um coral de todos os barítonos. Antes
disso, eles cantavam: Sempre proteja o time. Depois: Chegue cedo.
Ser cedo? Digo a eles que, depois de ler o livro de Pete, fiz do “Chegue cedo” uma
resolução. Até agora, eu ainda não tinha chegado cedo para quase nada. Isso provocou
algumas risadas. Aparentemente, eu não sou o único que luta com isso.
Mas tão importante quanto isso, essa confissão faz um dos caras falar sobre por que é
importante chegar cedo: “É sobre respeito. É sobre os detalhes. É sobre excelência.”
Ok, ok, estou entendendo.
Por volta do meio-dia, dou uma palestra sobre garra para a equipe. Isso depois de
fazer apresentações semelhantes para os treinadores e olheiros, e antes de falar com
toda a equipe do front-office.
Depois que a maior parte da equipe foi almoçar, um dos Seahawks me perguntou o
que deveria fazer com seu irmãozinho. Seu irmão é muito inteligente, ele diz, mas em
algum momento, suas notas começaram a cair. Como incentivo, eu
comprou um console de videogame Xbox novinho em folha e o colocou, ainda na

embalagem, no quarto do irmão. O negócio era que, quando o boletim chegasse com
A's, ele poderia desembrulhar o jogo. A princípio, esse esquema parecia estar
funcionando, mas depois seu irmão teve uma queda. “Devo apenas dar a ele o Xbox?”
ele me pergunta.
Antes que eu possa responder, outro jogador diz: “Bem, cara, talvez ele não seja
capaz de tirar A”.
Eu balanço minha cabeça. “Pelo que me disseram, seu irmão é esperto o suficiente
para trazer notas A para casa. Ele estava fazendo isso antes.”
O jogador concorda. “Ele é um garoto inteligente. Confie em mim, ele é um garoto inteligente.”
Ainda estou pensando quando Pete se levanta e diz, com entusiasmo genuíno: “Em
primeiro lugar, não há como você dar esse jogo ao seu irmão. Você o motivou. Ok, isso
é um começo. Isso é um começo. O que agora? Ele precisa de algum treinamento! Ele
precisa de alguém para explicar o que ele precisa fazer, especificamente, para voltar às
boas notas! Ele precisa de um plano! Ele precisa de sua ajuda para descobrir os próximos
passos.”
Isso me lembra algo que Pete disse no início da minha visita: “Toda vez que tomo
uma decisão ou digo algo a um jogador, penso: 'Como eu trataria meu próprio filho?'
Sabe o que eu faço de melhor? Eu sou um ótimo pai. E de certa forma, é assim que eu
treino.”
No final do dia, estou no saguão, esperando meu táxi. Pete está lá comigo, certificando-
se de que eu saia bem. Percebo que não perguntei diretamente a ele como ele e os
Seahawks encontraram coragem para continuar depois que ele fez “a pior ligação de
todos os tempos”. Mais tarde, Pete disse à Sports Illustrated que não foi a pior decisão,
foi o “pior resultado possível”. Expliquei que, como todas as outras experiências negativas
e todas as positivas, “torna-se parte de você. Eu não vou ignorá-lo. Eu vou encarar. E
quando borbulhar, eu vou pensar sobre isso e seguir em frente. E usá-lo. Use-o!"
Pouco antes de sair, eu me viro e olho para cima. E ali, seis metros acima de nós, em
letras cromadas da altura de um metro, está a palavra CARÁTER. Na minha mão, estou
segurando um saco de brindes Seahawk azul e verde, incluindo um punhado de pulseiras
de borracha azul estampadas em verde com LOB: Love Our Brothers.
Capítulo 13
CONCLUSÃO
Este livro foi sobre o poder da coragem para ajudá-lo a alcançar seu potencial. Eu o escrevi
porque o que realizamos na maratona da vida depende tremendamente de nossa coragem –
nossa paixão e perseverança por objetivos de longo prazo. Uma obsessão pelo talento nos
distrai dessa simples verdade.
Este livro tem sido a minha maneira de levá-lo para um café e dizer-lhe o que eu sei.
Estou quase pronto.

Deixe-me encerrar com algumas considerações finais. A primeira é que você pode aumentar
sua garra.
Eu vejo duas maneiras de fazer isso. Por conta própria, você pode desenvolver sua garra
“de dentro para fora”: você pode cultivar seus interesses. Você pode desenvolver o hábito da
prática diária de habilidades que excedem o desafio. Você pode conectar seu trabalho a um
propósito além de si mesmo. E você pode aprender a ter esperança quando tudo parecer perdido.
Você também pode aumentar sua garra “de fora para dentro”. Pais, treinadores, professores,
chefes, mentores, amigos — desenvolver sua determinação pessoal depende criticamente de
outras pessoas.
Meu segundo pensamento final é sobre a felicidade. O sucesso - seja medido por quem ganha
o National Spelling Bee, passa por West Point ou lidera a divisão em vendas anuais - não é a
única coisa com que você se importa.
Certamente, você também quer ser feliz. E embora felicidade e sucesso estejam relacionados,
eles não são idênticos.
Você pode se perguntar: se eu ficar mais corajoso e tiver mais sucesso, minha felicidade
vai despencar?
Alguns anos atrás, procurei responder a essa pergunta pesquisando dois mil adultos
americanos. O gráfico abaixo mostra como a garra se relaciona com a satisfação com a
vida, medida em uma escala que variou de 7 a 35 e incluiu itens como: “Se eu pudesse
viver minha vida de novo, não mudaria quase nada”.
No mesmo estudo, medi emoções positivas, como excitação e emoções negativas, como
vergonha. Descobri que quanto mais corajosa uma pessoa é, mais provável é que ela
desfrute de uma vida emocional saudável. Mesmo no topo da Escala de Garra, a garra
andava de mãos dadas com o bem-estar, não importa como eu o medisse.
Quando meus alunos e eu publicamos esse resultado, encerramos nosso relatório

assim: “Os cônjuges e filhos das pessoas mais corajosas também são mais felizes?
E seus colegas de trabalho e funcionários? É necessária uma investigação adicional para
explorar as possíveis desvantagens da garra.”
Ainda não tenho respostas para essas perguntas, mas acho que são boas para
perguntar. Quando falo com modelos de garra, e eles me dizem como estão entusiasmados
por trabalhar tão apaixonadamente quanto trabalham por um propósito maior do que eles
mesmos, não consigo dizer se suas famílias sentem o mesmo.
Não sei, por exemplo, se todos esses anos dedicados a um alto nível
objetivo de importância singular tem um custo que ainda não medi.
O que fiz foi perguntar às minhas filhas, Amanda e Lucy, como é crescer com uma
mãe corajosa. Eles me viram tentar coisas que nunca fiz antes - como escrever um livro -
e me viram chorar quando
realmente áspero. Eles viram como pode ser torturante cortar inúmeras habilidades
factíveis, mas difíceis de fazer. Eles perguntaram, no jantar: “Nós sempre temos que
falar sobre a prática deliberada? Por que tudo tem que voltar para sua pesquisa?”
Amanda e Lucy gostariam que eu relaxasse um pouco e, sabe, falasse mais

sobre Taylor Swift.
Mas eles não desejam que sua mãe fosse outra coisa senão um modelo de
coragem.
Na verdade, Amanda e Lucy aspiram alcançar o mesmo. Eles vislumbraram a
satisfação que vem de fazer algo importante - para você e para os outros - e fazê-lo
bem, e fazê-lo mesmo que seja muito difícil.
Eles querem mais disso. Eles reconhecem que a complacência tem seus encantos,
mas nenhum vale a pena trocar pela realização de seu potencial.
Aqui está outra pergunta que ainda não respondi em minha pesquisa: você pode ter
muita coragem?
Aristóteles argumentou que muito (ou muito pouco) de uma coisa boa é ruim. Eu
especulei, por exemplo, que pouca coragem é covardia, mas muita coragem é
loucura. Pela mesma lógica, você pode ser muito gentil, muito generoso, muito
honesto e muito autocontrolado. É um argumento que os psicólogos Adam Grant e
Barry Schwartz revisitaram. Eles especulam que há uma função em U invertido que
descreve os benefícios de qualquer característica, com a quantidade ideal em algum
lugar entre os extremos.
Até agora, com garra eu não encontrei o tipo de U inverso que Aristóteles previu
ou que Barry e Adam encontraram para outros traços, como extroversão.
Independentemente disso, reconheço que há compensações em qualquer escolha,
e posso apreciar como isso pode se aplicar à garra. Não é difícil pensar em situações
em que desistir é o melhor curso de ação. Você pode se lembrar de momentos em
que ficou preso a uma ideia, esporte, trabalho ou parceiro romântico por mais tempo
do que deveria.
Na minha própria experiência, desistir do piano quando ficou claro que eu não
tinha interesse nem talento óbvio foi uma ótima decisão. Eu poderia ter desistido
ainda mais cedo, na verdade, e salvado meu professor de ter que me ouvir ler todas
as peças que eu não tinha praticado na semana anterior. Desistir de me tornar fluente
em francês também foi uma boa ideia, embora eu tenha gostado
e peguei-o mais rapidamente do que eu fiz piano. Menos tempo gasto no piano e francês
liberava tempo para atividades que eu achava mais gratificantes.
Portanto, terminar tudo o que você começa sem exceção é uma boa maneira de perder
oportunidades de começar coisas diferentes, possivelmente melhores. Idealmente, mesmo
que você esteja descontinuando uma atividade e escolhendo diferentes objetivos de ordem
inferior, você ainda está se apegando à sua preocupação final.
Uma razão pela qual não me preocupo muito com uma epidemia de garra é que tal
perspectiva parece tão distante de nossa realidade atual. Quantos dias você chegou em
casa do trabalho e disse ao seu parceiro: “Puxa, todo mundo no escritório é muito corajoso!
Eles ficam com seus objetivos mais valiosos por muito tempo!
Eles se esforçam demais! Eu gostaria que eles fossem menos apaixonados!”
Recentemente, pedi a trezentos adultos americanos que fizessem a Escala de Grit e,
depois de receber suas pontuações, me dissessem como se sentiam. Muitos disseram que
estavam felizes com suas pontuações, e alguns queriam ser mais corajosos. No entanto, em
toda a amostra, não houve uma única pessoa que, após reflexão, aspirasse a ser menos
corajosa.
Tenho certeza de que a maioria de nós ficaria melhor com mais garra, não menos. Pode
haver exceções - outliers corajosos que não precisam ser mais corajosos - mas essas
exceções são raras.
Já me perguntaram, em mais de uma ocasião, por que sinto que a garra é a única coisa que
importa. Na verdade, eu não.
Posso dizer, por exemplo, que a garra não é a única coisa que quero que meus filhos
desenvolvam ao virar a esquina da infância à maturidade. Eu quero que eles sejam ótimos
em tudo o que fazem? Absolutamente. Mas grandeza e bondade são diferentes, e se forçado
a escolher, eu colocaria a bondade em primeiro lugar.
Como psicólogo, posso confirmar que a determinação está longe de ser o único – ou
mesmo o mais importante – aspecto do caráter de uma pessoa. De fato, em estudos sobre
como as pessoas avaliam as outras, a moralidade supera todos os outros aspectos do
caráter em importância. Claro, notamos se nossos vizinhos parecem preguiçosos, mas
ficamos especialmente ofendidos se eles parecem não ter qualidades como honestidade,
integridade e confiabilidade.
Então, gritar não é tudo. Há muitas outras coisas que uma pessoa precisa em
para crescer e florescer. Personagem é plural.
Uma maneira de pensar sobre garra é entender como ela se relaciona com outros
aspectos do caráter. Ao avaliar a coragem juntamente com outras virtudes, encontro três
clusters confiáveis. Refiro-me a elas como as dimensões intrapessoal, interpessoal e intelectual

do caráter. Você também pode chamá-los de forças de vontade, coração e mente.
O caráter intrapessoal inclui garra. Esse conjunto de virtudes também inclui o autocontrole,
principalmente no que se refere a resistir a tentações como mensagens de texto e videogames.
O que isso significa é que pessoas corajosas tendem a ser autocontroladas e vice-versa.
Coletivamente, as virtudes que possibilitam a realização de metas pessoalmente valorizadas
também são chamadas de “caráter de desempenho” ou “habilidades de autogestão”. O
comentarista social e jornalista David Brooks chama isso de “virtudes do currículo” porque são
os tipos de coisas que nos contratam e nos mantêm empregados.
O caráter interpessoal inclui gratidão, inteligência social e autocontrole sobre emoções

como raiva. Essas virtudes ajudam você a se dar bem com – e fornecer assistência a – outras
pessoas. Às vezes, essas virtudes são chamadas de "caráter moral". David Brooks prefere o
termo “virtudes elogiosas” porque, no final, elas podem ser mais importantes para como as
pessoas se lembram de nós do que qualquer outra coisa. Quando falamos com admiração de
alguém ser uma pessoa “profundamente boa”, acho que é nesse conjunto de virtudes que
estamos pensando.
E, finalmente, o caráter intelectual inclui virtudes como curiosidade e entusiasmo. Estes

incentivam o envolvimento ativo e aberto com o mundo das ideias.
Meus estudos longitudinais mostram que esses três agrupamentos de virtudes preveem
resultados diferentes. Para o desempenho acadêmico, incluindo notas estelares em boletins, o
cluster contendo garra é o mais preditivo. Mas para um funcionamento social positivo, incluindo
quantos amigos você tem, o caráter interpessoal é mais importante. E para uma postura positiva
e independente em relação ao aprendizado, a virtude intelectual supera as outras.
No final, a pluralidade de caráter opera contra qualquer virtude

sendo singularmente importante.
Muitas vezes me perguntam se encorajar a coragem faz um desserviço às crianças ao

estabelecer expectativas excessivamente altas. "Cuidado, Dr. Duckworth, ou as crianças vão
crescer pensando que podem ser Usain Bolt, Wolfgang Mozart ou Albert Einstein."
Se não podemos ser Einstein, vale a pena estudar física? Se não podemos ser Usain Bolt,
devemos correr esta manhã? Existe algum ponto em tentar executar
um pouco mais rápido ou mais longo do que fizemos ontem? A meu ver, são perguntas
absurdas. Se minha filha me disser: “Mãe, eu não deveria praticar meu piano hoje porque
nunca serei Mozart”, eu responderei: “Você não está praticando piano para ser Mozart”.
Todos nós enfrentamos limites – não apenas em talento, mas em oportunidades. Mas
mais frequentemente do que pensamos, nossos limites são auto-impostos. Tentamos,
falhamos e concluímos que esbarramos no teto das possibilidades. Ou talvez, depois de dar
apenas alguns passos, mudemos de direção. Em ambos os casos, nunca nos aventuramos
tão longe quanto poderíamos.
Ser corajoso é continuar colocando um pé na frente do outro. Ser corajoso é se apegar
a um objetivo interessante e proposital. Ser corajoso é investir, dia após semana após ano,
em práticas desafiadoras. Ser corajoso é cair sete vezes e levantar oito.
Recentemente fui entrevistado por um jornalista. Enquanto fazia suas anotações, ele
disse: “Então, é óbvio que você poderia ter falado o dia todo. Você realmente ama este
assunto.”
“Oh Deus. Existe algo tão interessante quanto a psicologia da realização? Poderia haver
algo mais importante?”
Eu ri. “Sabe,” ele disse, “eu absolutamente amo o que faço também. É incrível para mim
quantas pessoas eu conheço que estão na casa dos quarenta e não se comprometeram
com nada. Eles não sabem o que estão perdendo.”
Um pensamento final.
No início deste ano, foram anunciados os últimos prêmios de gênio MacArthur.
Um dos vencedores foi Ta-Nehisi Coates, o jornalista cujo segundo livro, Between the World
and Me, foi um extraordinário best-seller.
Oito anos atrás, Coates estava desempregado, recentemente demitido pela revista Time
e lutando para conseguir um trabalho freelance. Foi um período difícil. Ele acha que ganhou
trinta quilos com a tensão. “Eu sabia que tipo de escritor eu queria ser. Eu não estava me
tornando esse tipo de escritor. Eu estava batendo minha cabeça contra a parede e nada
estava saindo.”
Sua esposa, diz ele, foi “infalivelmente solidária”. Ainda assim, eles tinham um jovem
estão. Havia realidades práticas. “Eu estava pensando em dirigir um táxi.”
Ele finalmente se levantou e, depois de superar o “estresse extraordinário” de seu livro,
começou a acertar o passo. "A escrita
foi muito, muito diferente. As frases tinham muito mais poder.”

Em seu vídeo de três minutos postado no site MacArthur, a primeira coisa que Coates diz
é: “O fracasso é provavelmente o fator mais importante em todo o meu trabalho. Escrever é
fracasso. De novo e de novo e de novo outra vez." Então ele explica que, quando menino, ele
era insaciavelmente curioso. Crescendo em Baltimore, ele estava particularmente obcecado
com a ideia de segurança física e a falta dela, e assim permaneceu desde então. O jornalismo,
diz ele, permite que ele continue fazendo as perguntas que o interessam.
No final do vídeo, Coates oferece a melhor descrição de como é escrever que eu já ouvi.
Para lhe dar uma noção de sua entonação e cadência, expus as palavras como as ouvi – como
um poema:
O desafio de escrever é ver o

seu horror na página.
Para ver o seu horror E depois
ir para a cama.
E acorde no dia seguinte, E tome

essa horrível e essa terribilidade, E refine-a, E faça com que
não seja tão terrível e não tão horrível.
E depois ir para a cama novamente.
E venha no dia seguinte, E

refine-o um pouco mais, E faça com
que não seja tão ruim.
E depois ir para a cama no dia seguinte.
E fazê-lo novamente,
e torná-lo talvez médio.
E então mais uma vez, se você
tiver sorte, talvez você fique
bom.
E se você fez isso, Isso é um

sucesso.
Você pode pensar que Coates é especialmente modesto. Ele é. Mas ele também é
especialmente corajoso. E ainda estou para conhecer um MacArthur Fellow, ganhador do
Prêmio Nobel ou campeão olímpico que diga que o que eles conquistaram veio de qualquer
outra forma.
“Você não é um gênio”, meu pai costumava dizer quando eu era apenas uma garotinha. EU
Percebo agora que ele estava falando sozinho tanto quanto falava comigo.
Se você define genialidade como ser capaz de realizar grandes coisas na vida
sem esforço, então ele estava certo: eu não sou nenhum gênio, e nem ele.
Mas se, em vez disso, você define o gênio como trabalhar em direção à excelência,
incessantemente, com cada elemento do seu ser - então, de fato, meu pai é um gênio,
e eu também, e Coates também, e, se você estiver disposto , então é você.
AGRADECIMENTOS
Quando pego um livro pela primeira vez, passo imediatamente para os Agradecimentos.
Como muitos leitores, estou ansioso para espiar por trás da cortina; Eu quero conhecer
o elenco e a equipe responsável pelo show. Escrever meu próprio livro só aprofundou
minha apreciação pelo esforço de equipe que qualquer trabalho representa. Se você
gosta deste livro, saiba que o crédito por sua criação é compartilhado entre os
maravilhosos seres humanos aqui reconhecidos. É hora de esses muitos torcedores
saírem para os holofotes por um momento e fazerem uma reverência merecida. Se
deixei alguém nos bastidores, peço desculpas; quaisquer omissões são inadvertidas.
Em primeiro lugar, quero agradecer aos meus colaboradores. Escrevi este livro na
primeira pessoa do singular, usando “eu” quando, na verdade, praticamente tudo o que
fiz como pesquisador ou escritor foi realizado por uma pluralidade. Os “nós” que merecem
crédito – em particular os coautores em pesquisas publicadas – são nomeados
individualmente nas Notas. Em seu nome, estendo meus sinceros agradecimentos às
nossas equipes de pesquisa que, coletivamente, tornaram esta pesquisa possível.
Quanto ao livro em si, tenho três pessoas a agradecer em particular: Em primeiro
lugar, sou eternamente grato ao meu editor, Rick Horgan, que melhorou minha escrita e
pensamento mais do que eu pensava ser possível. Se eu tiver sorte, ele me deixará
trabalhar com ele novamente (e novamente). Max Nesterak era meu editor do dia-a-dia,
assistente de pesquisa e consciência. Simplificando, se não fosse por Max, este livro
não estaria em suas mãos hoje. E, finalmente, meu fada padrinho e agente, Richard
Pine, é a pessoa que originalmente, e finalmente, tornou este livro uma realidade. Oito
anos atrás, Richard me escreveu um e-mail perguntando: “Alguém já lhe disse que você
deveria escrever um livro?” Eu recusei. Corajoso e galante, ele continuou perguntando,
mas nunca empurrando, até que eu estivesse pronta. Obrigado, Ricardo, por tudo.
Os seguintes estudiosos tiveram a gentileza de revisar os rascunhos deste livro,

discutir seus trabalhos relevantes, ou ambos – é claro, quaisquer erros que permaneçam são
meus: Elena Bodrova, Mihály Csíkszentmihályi, Dan Chambliss, Jean

Côté, Sidney D'Mello, Bill Damon, Nancy Darling, Carol Dweck, Bob
Eisenberger, Anders Ericsson, Lauren Eskreis-Winkler, Ronald Ferguson,
James Flynn, Brian Galla, Margo Gardner , Adam Grant, James Gross,
Tim Hatton, Jerry Kagan, Scott Barry Kaufman, Dennis Kelly, Emilia Lahti,
Reed Larson, Luc Leger, Deborah Leong, Susan Mackie, Steve Maier,
Mike Matthews, Darrin McMahon, Barbara Mellers, Cal Newport, Gabrielle
Oettingen, Daeun Park, Pat Quinn, Ann Renninger, Brent Roberts, Todd
Rogers, James Rounds, Barry Schwartz, Marty Seligman, Paul Silvia,
Larry Steinberg, Rong Su, Phil Tetlock, Chia-Jung Tsay, Eli Tsukayama,
Elliot Tucker- Drob, George Vaillant, Rachel White, Dan Willingham,
Warren Willingham, Amy Wrzesniewski e David Yeager.
Fiquei chocado, e tão profundamente comovido, que os seguintes
indivíduos se dispuseram a compartilhar suas histórias para este livro;
mesmo quando não pude incluir detalhes no livro em si, suas perspectivas
aprofundaram minha compreensão da coragem e seu desenvolvimento:
Hemalatha Annamalai, Kayvon Asemani, Michael Baime, Jo Barsh, Mark
Bennett, Jackie Bezos, Juliet Blake, Geoffrey Canada, Pete Carroll, Robert
Caslen, Ulrik Christensen, Kerry Close, Roxanne Coady, Kat Cole, Cody
Coleman, Daryl Davis, Joe de Sena, Tom Deierlein, Jamie Dimon, Anson
Dorrance, Aurora Fonte, Franco Fonte, Bill Fitzsimmons, Rowdy Gaines,
Antonio Galloni, Bruce Gemmell, Jeffrey Gettleman, Jane Golden, Temple
Grandin, Mike Hopkins, Rhonda Hughes, Michael Joyner, Noa Kageyama,
Paige Kimble, Sasha Kosanic, Hester Lacey, Emilia Lahti, Terry Laughlin,
Joe Leader, Michael Lomax, David Luong, Tobi Lütke, Warren MacKenzie,
Willy MacMullen, Bob Mankoff, Alex Martinez, Francesca Martinez, Tina
Martinez, Duff McDonald, Bill McNabb, Bernie Noe, Valerie Rainford, Mads
Rasmussen, Anthony Seldon, Will Shortz, Chantel Smith, Are Traasdahl,
Marc Vetri , Chris Wink, Grit Young, Sherry Young, Steve Young, Sam Zell
e Kai Zhang.
Muitos amigos e familiares ajudaram a melhorar os rascunhos
anteriores. Por seus inestimáveis comentários, agradeço a Steve Arnold,
Ben Malcolmson, Erica Dewan, Feroz Dewan, Joe Duckworth, Jordan
Ellenberg, Ira Handler, Donald Kamentz, Annette Lee, Susan Lee, Dave
Levin, Felicia Lewis, Alyssa Matteucci, David Meketon, Evan Nesterak,
Rick Nichols, Rebecca Nyquist, Tanya Schlam, Robert Seyfarth, Naomi Shavin, Paul So
Danny Southwick, Sharon Parker, Dominic Randolph, Richard Shell, Paolo Terni, Paul
Tough, Amy Wax e Rich Wilson.
As figuras neste livro são cortesia de Stephen Few. Um especialista mundial em
visualização de dados, Stephen é também a alma da generosidade e paciência.
Sou imensamente grato pelo apoio incansável de tantos indivíduos excepcionais da
Simon & Schuster. A única coisa difícil em escrever este livro foi a escrita; todo o resto,
essas pessoas notáveis tornaram fácil. Em particular, gostaria de agradecer a Nan
Graham, cujo otimismo, energia e afeto genuíno por seus autores não têm paralelo.
Katie Monaghan e Brian Belfiglio orquestraram com maestria uma campanha publicitária
de classe mundial, garantindo que este livro acabasse em suas mãos.
Pelo manejo magistral da produção deste livro, agradeço a Carla Benton e sua equipe.
David Lamb, você é um profissional total; seu compromisso com a excelência em todas
as etapas do processo editorial fez toda a diferença. E, finalmente, pela bela capa
deste livro, agradeço a Jaya Miceli.
Muito obrigado à equipe de classe mundial da InkWell Management, incluindo Eliza
Rothstein, Lindsey Blessing e Alexis Hurley. Você lida com tanta coisa tão bem, e com
absoluta graça e profissionalismo.
Assim como os paradigmas de garra descritos neste livro, beneficiei-me de
professores especialmente solidários e exigentes. Matthew Carr me ensinou a escrever
e amar as palavras. Kay Merseth me lembrou, em muitos momentos críticos, que cada
um de nós é o autor de sua própria história de vida. Marty Seligman me ensinou que a
pergunta certa é pelo menos tão importante quanto a resposta certa. O falecido Chris
Peterson me mostrou que um verdadeiro professor é aquele que coloca os alunos em
primeiro lugar. Sigal Barsade me mostrou, de inúmeras maneiras, o que é ser professor
e como ser bom. Walter Mischel me mostrou que em seu apogeu, a ciência é uma arte.
E Jim Heckman me ensinou que a curiosidade genuína é a melhor companhia para a
verdadeira coragem.
Sou profundamente grato às instituições e indivíduos que apoiaram minha pesquisa,
incluindo o National Institute on Aging, a Fundação Bill & Melinda Gates, a Fundação
Pinkerton, a Fundação Robert Wood Johnson, a Fundação KIPP, a Fundação John
Templeton, a Fundação Spencer Foundation, the Lone Pine Foundation, the Walton
Family Foundation, the Richard King Mellon Family Foundation, the University of
Pennsylvania Research Foundation, Acco Brands, the Michigan Retirement Research
Center, the University of Pennsylvania, Melvyn and Carolyn Miller, Ariel Kor e Amy
Abrams.
A diretoria e a equipe do Character Lab merecem um agradecimento especial porque

eles são o passado, o presente e, definitivamente, o futuro de tudo o que faço.
E, por fim, agradeço à minha família. Amanda e Lucy, sua paciência, bom humor e
histórias tornaram este livro possível. Mamãe e papai, vocês desistiram de tudo por seus
filhos, e nós os amamos por isso. Jason, você me torna uma pessoa melhor a cada dia –
este livro é para você.
LEITURA RECOMENDADA
Brooks, David. O Caminho para o Caráter. Nova York: Random House, 2015.
Brown, Peter C., Henry L. Roediger III e Mark A. McDaniel. Make It Stick: A Ciência
da Aprendizagem Bem Sucedida. Cambridge, MA: Belknap Press, 2014.
DAMON, Willian. O caminho para o propósito: como os jovens encontram seu

Chamado na Vida. Nova York: Free Press, 2009.
Digamos, Edward L. com Richard Flaste. Por que fazemos o que fazemos:
Entendendo a automotivação. Nova York: Penguin Group, 1995.
Duhigg, Charles. O poder do hábito: por que fazemos o que fazemos na vida e
O negócio. Nova York: Randomhouse, 2012.
Dweck, Carol. Mindset: A Nova Psicologia do Sucesso. Nova York: Random House,
2006.
Emmons, Robert A. Obrigado!: Como a nova ciência da gratidão pode torná-lo
mais feliz. Nova York: Houghton Mifflin Harcourt, 2007.
Ericsson, Anders e Robert Pool. Peak: Segredos da Nova Ciência da
Perícia. Nova York: Houghton Mifflin Harcourt, 2016.
Heckman, James J., John Eric Humphries e Tim Kautz (eds.). O Mito dos Testes
de Realização: O GED e o Papel do Caráter na Vida Americana. Chicago:
University of Chicago Press, 2014.
Kaufman, Scott Barry e Carolyn Gregoire. Wired to Create: Desvendando os
Mistérios da Mente Criativa. Nova York: Perigeu, 2015.
Luís, Sara. A Ascensão: Criatividade, o Dom do Fracasso e a Busca pela Maestria.
Nova York: Simon e Schuster, 2014.
Matthews, Michael D. Head Strong: Como a psicologia está revolucionando a
guerra. Nova York: Oxford University Press, 2013.
McMahon, Darrin M. Fúria Divina: Uma História de Gênio. Nova York: Básico
Livros, 2013.
Mischel, Walter. O Teste do Marshmallow: Dominando o Autocontrole. Novo

York: Little, Brown, 2014.
Oettingen, Gabriele. Repensando o pensamento positivo: dentro da nova
ciência da motivação. Nova York: Penguin Group, 2014.
Pink, Daniel H. Drive: A surpreendente verdade sobre o que nos motiva.
Nova York: Riverhead Books, 2009.
Renninger, K. Ann e Suzanne E. Hidi. O Poder do Interesse para
Motivação e Engajamento. Nova York: Routledge, 2015.
Seligman, Martin EP Aprendeu otimismo: como mudar sua mente e sua vida.
Nova York: Alfred A. Knopf, 1991.
Steinberg, Lawrence. Era da Oportunidade: Lições da Nova Ciência da
Adolescência. Nova York: Houghton Mifflin Harcourt, 2014.
Tetlock, Philip E. e Dan Gardner. Superprevisão: a arte e a ciência
de Previsão. Nova York: Coroa, 2015.
Togo, Paulo. Como as crianças são bem-sucedidas: coragem, curiosidade e o
poder oculto do caráter. Nova York: Houghton Mifflin Harcourt, 2012.
Willingham, Daniel T. Por que os alunos não gostam da escola: um cientista
cognitivo responde a perguntas sobre como a mente funciona e o que isso
significa para a sala de aula. São Francisco: Jossey-Bass, 2009.
SOBRE O AUTOR
FOTO DE ZACH TERIS
Angela Duckworth é professora de psicologia na Universidade da Pensilvânia

e MacArthur Fellow em 2013. Ela estuda coragem e outros atributos que
predizem o sucesso na vida. Ex-professora de matemática do ensino
fundamental e médio, Angela recentemente cofundou o Character Lab, uma
organização sem fins lucrativos cuja missão é promover a ciência e a prática
do desenvolvimento do caráter em crianças.
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autores.simonandschuster.com/Angela-Duckworth
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NOTAS
CAPÍTULO 1: APRESENTANDO
mais de 14.000 candidatos: Para obter mais informações sobre West Point, incluindo seu processo de admissão,
consulte www.usma.edu.
desistir antes da formatura: dados fornecidos pela Academia Militar dos Estados Unidos. “new cadet
to Soldier”: “Information for New Cadets and Parents,” United States Military Academy–West Point, 2015, www.usma.edu/
parents/SiteAssets/Info-4-New-Cadets_Class-of 19.pdf.
“West Point endurece você”: Ibid. e quem

sairia: Para saber mais sobre as opiniões de Jerry sobre a previsão dos resultados de West Point, veja Jerome Kagan,
An Argument for Mind (New Haven, CT: Yale University Press, 2006), 49–54.
Admissões em West Point: Para obter mais informações sobre o Whole Candidate Score e sua história, consulte
Lawrence M. Hanser e Mustafa Oguz, United States Service Academy Admissions: Selecting for Success at the
Military Academy/ West Point and as a Officer (Santa Monica, CA : RAND Corporation, 2015).
aqueles com os mais baixos: Angela L. Duckworth, Christopher Peterson, Michael D. Matthews e Dennis R. Kelly, “Grit:
Perseverance and Passion for Long-term Goals”, Journal of Personality and Social Psychology 92 (2007): 1087–
1101.
“Eu estava cansado, solitário, frustrado”: Michael D. Matthews, Head Strong: How Psychology Is
Revolutionizing War (Nova York: Oxford University Press, 2014), 16.
Atitude de “nunca desista”: Mike Matthews, professor de psicologia de engenharia nos EUA
Academia Militar em West Point, em conversa com o autor, 25 de maio de 2015.
marcas de aptidão física: Hanser e Oguz, Selecionando para o Sucesso.
setenta e um cadetes desistiram: Duckworth et al., “Grit”. 55% dos vendedores:
Lauren Eskreis-Winkler, Elizabeth P. Shulman, Scott A. Beal e Angela L. Duckworth, “The Grit Effect: Predicting
Retention in the Military, the Workplace, School, and Marriage,” Frontiers in Psychology 5 (2014): 1–12.
pós-graduação eram mais corajosos: Duckworth, et al., “Grit”. tão alto

quanto 80 por cento: Para obter mais informações sobre as taxas de abandono da faculdade nos Estados Unidos,
consulte “Institutional Retention and Graduation Rates for Undergraduate Students”, National Center for Education
Statistics, última atualização em maio de 2015, http://nces.ed.gov /programs/coe/indicator_cva.asp. “onde
decidimos”: Dick Couch, Chosen Soldier: The Making of a Special Forces Warrior (New
York: Three Rivers Press, 2007), 108.
42% dos candidatos: Eskreis-Winkler et al., “The Grit Effect”.
Sucesso nas forças armadas, negócios e educação: Ibid. É importante ressaltar que as associações bivariadas entre
determinação e resultados também foram significativas em todos os casos.
para todos os 273 soletradores: Duckworth et al., “Grit.”

Pontuações e garra do SAT: Ibid. Ver também Kennon M. Sheldon, Paul E. Jose, Todd B. Kashdan e Aaron Jarden,
“Personality, Effective Goal-Striving, and Enhanced Well-Being: Comparing 10 Candidate Personality Strengths,”
Personality and Social Psychology Bulletin 1 (2015) ), 1-11. Neste estudo longitudinal de um ano, a determinação
emergiu como um preditor mais confiável de alcance de metas do que qualquer outra força de personalidade medida.
Da mesma forma, meus colegas Phil Tetlock e Barbara Mellers descobriram em sua pesquisa longitudinal que as
pessoas que preveem eventos futuros com precisão surpreendente são consideravelmente mais corajosas do que
outras: está comprometida com a atualização de crenças e auto-aperfeiçoamento. É aproximadamente três vezes
mais poderoso um preditor do que seu rival mais próximo, a inteligência.” Veja Philip E. Tetlock e Dan Gardner,
Superforecasting: The Art and Science of Prediction (Nova York: Crown, 2015), página 192.
CAPÍTULO 2: DISTRAÍDOS PELO TALENTO
na sala de aula: A escola em que eu lecionava foi criada pelo ex-aluno da Teach For America Daniel Oscar e, na minha
opinião, o melhor professor da escola era um cara chamado Neil Dorosin. Tanto Daniel quanto Neil ainda estão na
vanguarda da reforma educacional.
“Eu estava um pouco atrasado”: David Luong, em entrevista ao autor, 8 de maio de 2015. O
aprendizado veio fácil: Karl Pearson, The Life, Letters and Labors of Francis Galton, vol. 1
(Cambridge, Reino Unido: Cambridge University Press, 1930), 66.
“capacidade para trabalhos forçados”: Francis Galton, Hereditary Genius (Londres: Macmillan, 1869), 38. É importante
notar aqui que a fascinação de Galton pela hereditariedade era equivocada. Embora suas conclusões sobre a
importância do zelo, trabalho árduo e habilidade tenham sido apoiadas por pesquisas modernas, suas conclusões
errôneas sobre hereditariedade e raça não o foram.
“diferença eminentemente importante”: Charles Darwin, Carta a Francis Galton, 23 de dezembro de 1869.
Frederick Burkhardt et al., ed., The Correspondence of Charles Darwin, vol. 17, 1869 (Cambridge, Reino Unido:
Cambridge University Press, 2009), 530.
inteligência sobrenatural: Ver Leonard Mlodinow, The Upright Thinkers: The Human Journey from Living in Trees to
Understanding the Cosmos (New York: Pantheon Books, 2015), 195.
Catharine Morris Cox, “The Early Mental Traits of Three Hundred Geniuses”, em Genetic Studies of Genius, vol. 2,
ed. Lewis M. Terman, (Stanford, CA: Stanford University Press, 1926), 399. “no great quickness”: Charles Darwin,
The Autobiography of Charles Darwin (Londres: Collins
Clear-Type Press, 1958), 140–41.
os dados se apresentaram: Adam S. Wilkins, “Charles Darwin: Genius or Plodder?” genética 183
(2009): 773-77.
“As energias dos homens”: William James, “As energias dos homens”, Science 25 (1907): 321-32. que nossos
talentos variam: Talentos são, claro, plurais. Para leitores interessados, ver Howard Gardner, Frames of Mind: The
Theory of Multiple Intelligences (Nova York: Basic Books, 1983). Além disso, Ellen Winner, Gifted Children: Myths
and Realities (Nova York: Basic Books, 1996). Robert J.
Sternberg e James C. Kaufman, “Human Abilities”, Annual Review of Psychology 49 (1998): 479-502.
duas vezes mais chances de destacar o esforço: Survey of America's Inner Financial Life, Worth Magazine,
novembro de 1993.
sobre habilidade atlética: “CBS News Poll: Does Practice Make Perfect in Sports?” , site da CBS News, 6 de abril de
2014, www.cbsnews.com/news/cbs-news-poll-does-practice-make-perfect-in Esportes.
endosso “inteligência”: The 60 Minutes/Vanity Fair Poll, Vanity Fair, janeiro de 2010.
mais chances de sucesso: Chia-Jung Tsay e Mahzarin R. Banaji, “Naturais and Strivers:
Preferências e Crenças Sobre Fontes de Realização”, Journal of Experimental Social
Psicologia 47 (2011): 460-65.
os naturais foram mais bem avaliados: Chia-Jung Tsay, “Privileging Naturals Over Strivers: The Costs of the
Naturalness Bias”, Boletim de Personalidade e Psicologia Social (2015).
favorecer o natural: ibid.
“habilidades técnicas podem florescer”: “Juilliard Pre-College”, The Juilliard School, acessado em 10 de agosto de
2015, http://www.juilliard.edu/youth-adult-programs/juilliard-pre-college
uma profecia auto-realizável: Robert Rosenthal, “Pygmalion Effect”, em The Corsini Encyclopedia of
Psicologia, ed. Irving B. Weiner e W. Edward Craighead (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons,
Inc., 2010), 1398-99.
“Eu queria melhorar”: Chia-Jung Tsay, professora assistente da University College London
School of Management, em entrevista ao autor, 8 de abril de 2015.
“The War for Talent”: Elizabeth Chambers et al., “The War for Talent”, McKinsey Quarterly 3
(1998): 44-57.
tornou-se um livro best-seller: Ed Michaels, Helen Handfield-Jones e Beth Axelrod, The War for
Talento (Boston: Harvard Business School Press, 2001).
“O que entendemos por talento?”: Ibid., xii.
“como comparar as pontuações do SAT”: John Huey, “How McKinsey Does It”, Fortune, novembro de 1993:
56-81.
sobre ser “brilhante”: Ibid., 56.
The War on Common Sense: Duff McDonald, “Guerra Suja da McKinsey: Falso 'Guerra por Talento'
Serviu a si mesmo (e falhou)”, New York Observer, 5 de novembro de 2013.
Gladwell também criticou: Malcolm Gladwell, “The Talent Myth”, New Yorker, 22 de julho de 2002.
maior falência corporativa: Clinton Free, Norman Macintosh e Mitchell Stein,
“Controles de Gestão: O Triângulo de Fraude Organizacional de Liderança, Cultura e Controle em
Enron”, Negócios Ivey 2007, Diário, Julho
http://iveybusinessjournal.com/publication/management-controls-the-organizational-fraud triângulo-de-
liderança-cultura-and-control-in-enron/.
despedindo os 15 por cento inferiores: Ibid.
“sempre um ou dois passos atrás”: Scott Barry Kaufman, diretor do Imagination Institute, em
entrevista com o autor, 3 de maio de 2015. Veja também www.scottbarrykaufman.com.
“Eu estava tão motivado”: Scott Barry Kaufman, “Da avaliação à inspiração: Scott Barry Kaufman na
TEDxManhattanBeach,” YouTube vídeo, publicado Janeiro de 2014, 6,
https://youtu.be/HQ6fW_GDEpA.
“supera o potencial de realização?”: ibid.
“Eu tive esse grito”: Kaufman, entrevista.
considerado insuficientemente brilhante: conheço duas outras pessoas cuja aptidão testada não foi particularmente
prever o que eles iriam alcançar. O primeiro é Darrin McMahon, um eminente
historiador do Dartmouth College. No livro de Darrin, Divine Fury: A History of Genius (Nova York:
Basic Books, 2013), ele aponta que o gênio incita a ambivalência. Por um lado, a ideia de que um
poucos de nós estão acima do resto em virtude de nossos dons dados por Deus tem um apelo atemporal. no outro
lado, adoramos a ideia de igualdade; gostamos de pensar que todos temos a mesma chance de ter sucesso
vida. Em uma conversa recente sobre este tópico, Darrin me disse: “O que estamos vendo acontecer agora é
a democratização do gênio. Parte de nós quer acreditar que todos podem ser gênios.” Eu era
nunca fui um bom aluno de história e, às vezes, era um péssimo aluno. Então eu era mais do que um
um pouco surpreso por eu não conseguir largar o livro de Darrin. Foi lindamente escrito. O meticuloso
a pesquisa e a argumentação cuidadosa de alguma forma não atrapalharam a narrativa. e então,
bem no final, na página 243, cheguei aos agradecimentos: “Sem dúvida, sofri muitos delírios em minha vida — e sem
dúvida ainda sofro de muitos. Mas ser um gênio não é um deles.” Então, Darrin diz, com humor e carinho, que quando
ele estava crescendo, seus pais cuidaram para que seu filho "nunca ficasse grande demais para suas calças". E ainda
mais importante, ele se lembra de ter sido testado quando criança para o programa de superdotados de sua escola.
Havia “formas e fotos e afins”, mas a única coisa que ele lembra com certeza é “eu não passei”. Darrin se lembra de ver
seus colegas de classe “a cada semana irem a aulas especiais para os especialmente dotados”. E então ele reflete
sobre se ser rotulado como não-dotado era, no final, uma bênção ou uma maldição: “Desde muito cedo, me disseram,
com toda a objetividade da ciência, que eu não era o destinatário de presentes. Eu poderia ter jogado a toalha ali
mesmo, mas sou um tipo teimoso e passei muitos anos contestando o veredicto, trabalhando para provar a mim mesmo
e aos outros, caramba, que não fui desprezado no nascimento. Da mesma forma, Michael Lomax não era facilmente
identificável como qualquer tipo de prodígio. No entanto, ele tem um currículo ilustre: é presidente e CEO do United
Negro College Fund, cargo de liderança que ocupa há mais de uma década. Antes disso, Michael foi presidente da
Universidade Dillard. Ele ensinou inglês na Emory University, Spelman College e Morehouse College e foi duas vezes
candidato a prefeito da cidade de Atlanta. “Honestamente, eu não era considerado o garoto mais inteligente”, Michael
me disse recentemente. Quando ele tinha dezesseis anos, sua mãe, no entanto, escreveu ao presidente do Morehouse
College para perguntar se seu filho poderia ser admitido na escola preparatória. “Claro, não havia escola preparatória
em Morehouse!” Miguel riu. O presidente da Morehouse decidiu, com base nas notas excelentes de Michael, admiti-lo
como calouro na faculdade. "Cheguei la. Eu odiei isso. Eu queria ir embora. Eu era o número um da minha classe, mas
queria me transferir. Eu tinha na minha cabeça que me encaixaria melhor no Williams College, então me inscrevi. Eu
tinha feito tudo, e eles estavam prestes a me admitir, e então o diretor de admissões disse: 'Ah, a propósito, precisamos
de uma nota no SAT'.” Como ele havia sido admitido na Morehouse sem uma solicitação formal, Michael nunca tinha
feito o SAT antes.
“Esse teste foi decisivo para mim. Sentei e peguei. E não fui bem. Williams não me admitiu. Então Michael ficou em
Morehouse e fez o melhor, graduando Phi Beta Kappa com um diploma em inglês. Mais tarde, ele obteve seu mestrado
em inglês pela Columbia University e seu doutorado em literatura americana e afro-americana pela Emory University.
Agora com sessenta e oito anos, Michael me disse: “Na minha idade, acho que é mais caráter do que genialidade.
Conheço todos os tipos de pessoas muito talentosas que desperdiçam seus grandes talentos, ou que estão insatisfeitas
e infelizes porque acham que o talento é suficiente. Na verdade, nem chega perto . O que eu digo aos meus filhos, o
que eu tento dizer aos meus netos e a qualquer pessoa que eu tenha a chance de orientar é o seguinte: é o suor, é o
trabalho duro, é a persistência, é a determinação. É levantar e tirar a poeira. É disso que se trata." Antecipando as
mensagens de ódio sobre esta passagem sobre programas de superdotados e talentosos, deixe-me dizer o seguinte:
sou totalmente a favor de dar às crianças todo o estímulo intelectual que elas possam suportar. Ao mesmo tempo,
exorto a abertura desses programas a todas as crianças que possam se beneficiar. Trinta anos atrás, Benjamin Bloom
disse melhor: “Nós, neste país, passamos a acreditar que podemos dizer quem será um grande músico fazendo testes
de aptidão musical, quem será um grande matemático fazendo testes de aptidão matemática.
Fazer isso conta algumas pessoas entrando e outras saindo muito cedo. . . . Todas as crianças devem ter a
oportunidade de explorar campos que possam interessar-lhes.” Ronald S. Brandt, “Sobre Desenvolvimento de Talentos:
Uma Conversa com Benjamin Bloom,” Liderança Educacional 43 (1985): 33–35.
CAPÍTULO 3: O ESFORÇO CONTA DUAS VEZES
“The Mundanity of Excellence”: Daniel F. Chambliss, “The Mundanity of Excellence: An Ethnographic Report on Stratification
and Olympic Swimmers,” Sociological Theory 7 (1989):
70-86.
“dezenas de pequenas habilidades”: Ibid., 81.
“Você precisa animar”: Ibid., 86.

“temos para o sucesso atlético”: Ibid., 78.
“distingue os melhores entre os nossos atletas”: Ibid, 78.
“É fácil de fazer”: Ibid., 79.
“vantagens anatômicas”: Daniel F. Chambliss, professor de sociologia do Hamilton College, em
entrevista com o autor, 02 de junho de 2015.
“como veio a ser”: Esta é uma tradução informal, Friedrich Nietzsche, Menschliches,
Allzumenschliches: Ein Buch für Freie Geister (Leipzig: Alfred Kröner Verlag, 1925), 135.
“fora do chão por magia”: Friedrich Nietzsche, Humano, Demasiado Humano: Um Livro de Graça
Espíritos, trad. R. J. Hollingdale (Cambridge, Reino Unido: Cambridge University Press, 1986), 80.
“fica um pouco legal”: Ibid., 86.
“o culto do gênio”: Ibid.
“ativo em uma direção”: Ibid.
“superdotação, talentos inatos!”: Ibid.

florescimento humano: Marty Seligman expõe a lógica da Psicologia Positiva em seu
discurso presidencial para a American Psychological Association, reimpresso em
Psicólogo 54 (1999): 559-62.
talento é a rapidez: a palavra talento é usada de maneira diferente por pessoas diferentes, mas acho que a mais
definição intuitiva é a que ofereci aqui. Para evidências de que os indivíduos diferem na taxa
em que eles adquirem habilidades, veja Paul B. Baltes e Reinhold Kliegl, “Further Testing of Limits of
Plasticidade cognitiva: diferenças de idade negativas em uma habilidade mnemônica são robustas.
Psicologia 28 (1992): 121-25. Ver também Tom Stafford e Michael Dewar, “Tracing the
Trajetória de Aprendizagem de Habilidades com uma Amostra Muito Grande de Jogadores de Jogos Online”, Psychological
Ciência, 25 (2014), 511-18. Por fim, veja o trabalho de David Hambrick e colegas sobre fatores
além da prática que provavelmente influencia a aquisição de habilidades; por exemplo, veja Brooke N. Macnamara,
David Z. Hambrick e Frederick L. Oswald, “Prática Deliberada e Performance em Música,
Jogos, esportes, educação e profissões: uma meta-análise”, Psychological Science 25 (2014):
1608-18. Uma crítica a esta meta-análise do psicólogo Anders Ericsson, cujo trabalho
explore em profundidade o capítulo 7, site:
dentro é publicado em seu
https://psy.fsu.edu/faculty/ericsson/ericsson.hp.html.
“vai ser o povo renascentista”: “Entrevista de História Oral com Warren MacKenzie, 2002
Outubro Arquivos29”,
American Smithsonian Institution,
de Arte,
www.aaa.si.edu/collections/interviews/oral-history-interview-warren-mackenzie-12417.
“nosso verdadeiro interesse estava”: Ibid.
“40 ou 50 potes em um dia”: Warren MacKenzie, oleiro, em entrevista ao autor, 16 de junho de
2015.
“continue a envolver os sentidos”: Warren MacKenzie, Artist's Statement, Schaller Gallery,
https://www.schallergallery.com/artists/macwa/pdf/MacKenzie-Warren-statement.pdf.
“as coisas mais excitantes”: “História Oral”, Archives of American Art.
“no meu trabalho hoje”: Ibid.
“os primeiros 10.000 potes são difíceis”: Alex Lauer, “Living with Pottery: Warren MacKenzie at 90,”
Arte
Blog Walker, fevereiro de 2014, Centro 16,
http://blogs.walkerart.org/visualarts/2014/02/16/living-with-pottery-warren-mackenzie-at-90.
“Garp era um contador de histórias nato”: John Irving, O Mundo Segundo Garp (Nova York:
Ballantine, 1978), 127.
“o grande contador de histórias”: Peter Matthiessen, citado em “Life & Times: John Iriving”, Nova York
Times, http://www.nytimes.com/books/97/06/15/lifetimes/irving.html.
Garp “poderia inventar as coisas”: Irving, Garp, 127.
“minha falta de talento”: John Irving, The Imaginary Girlfriend: A Memoir (New York: Ballantine,
1996), 10.
A pontuação verbal do SAT foi 475: Sally Shaywitz, Overcoming Dyslexia: A New and Complete Science Based Program for
Reading Problems at Any Level (Nova York: Alfred A. Knopf, 2003), 345–50.
“preguiçoso” e “estúpido”: Ibid., 346.
“palavras frequentemente perdidas”: Irving, Namorada Imaginária, 9. “lentamente
— e com meu dedo”: Shaywitz, Superando a dislexia, 346. “você tem que se esforçar
demais”: Ibid., 347. “por mais difícil que seja”: Ibid.
“Reescrever é o que eu faço melhor”: John Irving, “Author Q&A”, Random House Online Catalogue,
2002.
“ter que ir devagar”: Shaywitz, Overcoming Dyslexia, 347. “ética de trabalho
doentia”: 60 Minutes, CBS, 2 de dezembro de 2007, http://www.cbsnews.com/news/will-smith-my-work - ético-é-doentio.
Uma letra de um dos raps de Will Smith diz: “Se você diz que vai correr três milhas e só corre duas, eu nunca preciso me
preocupar em perder nada para você”. Veja “Will Smith Interview: Will Power”, Reader's Digest, dezembro de 2006. “ou
vou morrer”: Tavis Smiley, PBS, 12 de dezembro de 2007. “homens jovens saudáveis”: Clark W. Heath, What People
Are : Um estudo de jovens normais
(Cambridge, MA: Harvard University Press, 1945), 7.

por apenas quatro minutos: Katharine A. Phillips, George E. Vaillant e Paula Schnurr, “Alguns Antecedentes Fisiológicos da
Saúde Mental do Adulto”, The American Journal of Psychiatry 144 (1987): 1009-13. “força de vontade”: Heath, Normal
Young Men, 75. “torna-se muito severo”: Ibid., 74. “com saúde mental”: Phillips, Vaillant e Schnurr, “Some Physiologic
Antecedents”, 1012.
“Não sou tão persistente”: George Vaillant, professor da Harvard Medical School e ex-diretor do Grant Study, em entrevista
ao autor, 8 de abril de 2015. “nunca escreva a peça ou o livro”: William Safire, “OnLanguage; Os Campos de Elisão”,
Nova York
Times, 13 de agosto de 1989.
“Oitenta por cento do sucesso na vida está aparecendo”: Ibid. menos do
que eles esperavam: Consumer Reports, “Home Exercise Machines”, agosto de 2011. “beating on your craft”:
Today show, NBC, 23 de junho de 2008.
CAPÍTULO 4: COMO VOCÊ É GRITTY?
Grit Scale: A Grit Scale original de doze itens, da qual esta versão de dez itens é adaptada, foi publicada em Duckworth et
al., “Grit”. A correlação entre essas duas versões da escala é r = 0,99. Observe também que, como você aprenderá no
capítulo 9, revisei o item 2, acrescentando “não desisto facilmente” a “contratempos não me desencorajam”. como suas
pontuações se comparam: Os dados para essas normas são de Duckworth et al., “Grit” Study 1. Observe que existem
inúmeras limitações de qualquer medida, incluindo questionários de autorrelato, como a Grit Scale. Para uma discussão
extensa, veja Angela L. Duckworth e David S. Yeager, “Measurement Matters: Assessment Personal Qualitys Other Than
Cognitive Ability for Educational Purposes,” Educational Researcher 44 (2015): 237–51.
“trabalhar na África Oriental”: Jeffrey Gettleman, chefe da sucursal da África Oriental do New York Times, em
entrevista com o autor, 22 de maio de 2015.
“foi o mais fácil de cumprir os requisitos”: Abigail Warren, “Gettleman Shares Anecdotes,
Ofertas Adendo," Cornell crônica, março de 2015, dois,
http://www.news.cornell.edu/stories/2015/03/gettleman-shares-anedotes-offers-advice.
“Eu queria fazer disso parte da minha vida”: Gettleman, entrevista. “Quem quer
trabalhar para um jornal chato?”: Max Schindler, “New York Times Repórter Jeffrey Gettleman '94 Chronicles His Time in
Africa,” Cornell Daily Sun, 6 de abril de 2011.
“Eu estava muito perdido academicamente”: Gettleman, entrevista.
“tenha uma filosofia de vida”: Pete Carroll, técnico do Seattle Seahawks, em entrevista ao
o autor, 02 de junho de 2015.
eles já foram feitos antes: para saber mais sobre a perspectiva de Pete, veja Pete Carroll, Win Forever: Live, Work, and
Play Like a Champion (New York: Penguin, 2010). Algumas das citações nesta seção, e posteriormente no livro, são
de entrevistas com o autor entre 2014 e 2015. Outras são do livro de Pete ou de palestras públicas. “dirija todas as
minhas ações”: Carroll, Win Forever, 73. “and fillers”: Ibid., 78. objetivos em uma hierarquia: Material neste capítulo
sobre a estrutura hierárquica de objetivos de Angela Duckworth e James J. Gross, “ Autocontrole e garra: Determinantes
relacionados, mas separáveis do sucesso.” Current Directions in Psychological Science 23 (2014): 319-25. Sobre
hierarquias de objetivos de forma mais geral, ver Arie W. Kruglanski et al., “A Theory of Goal Systems”, em Advances in
Experimental Social Psychology 34 (2002): 331-78. E, finalmente, para uma revisão da teoria do estabelecimento de
metas, ver Edwin A. Locke e Gary P. Latham, “Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation:
A 35-Year Odyssey,” American Psychologist 57 (2002) : 705-17. uma “preocupação suprema”: Robert A. Emmons,
The Psychology of Ultimate Concerns: Motivation
e Espiritualidade na Personalidade (Nova York: Guildford Press, 1999).

quando se aposentou em 1987: Ira Berkow, “Sports of the Times; Farewell, Sweet Pitcher”, New York Times, 23 de junho
de 1987. “dia após dia, ano após ano”: Pat Jordan, “Tom Terrific and His Mystic Talent”, Sports Illustrated, 24 de julho
de 1972, http://www .si.com/vault/1972/07/24/612578/tom-terrific-and-his mystic-talent. “depois como requeijão”: Ibid.
“ajude-me a ser feliz”: ibid. “fantasia positiva”: Gabriele Oettingen, “Future Thought and Behavior Change,” European
Review of Social Psychology 23 (2012): 1–63. Para um ótimo resumo e sugestões práticas sobre definição e
planejamento de metas, veja Gabriele Oettingen, Rethinking Positive Thinking: Inside the New Science of Motivation (New
York: Penguin, 2014).
supostamente deu seu piloto pessoal: James Clear, “Warren Buffett's 'Two List' Strategy: How to Maximize Your Focus
and Master Your Priorities,” Huffington Post, originalmente publicado em 24 de outubro de 2014, atualizado em 24 de
dezembro de 2014, http:// www.huffingtonpost.com/james-clear/warren-buffetts two-list-strategy-how-to-maximize-your-
focus-_b_6041584.html.
um fim mais importante: por exemplo, em um estudo, jovens adultos escreveram suas metas de alto nível, médio e baixo
nível; nas duas semanas seguintes, eles relataram frustrações diárias. Pessoas cujos objetivos demonstraram uma
estrutura mais organizada e hierárquica posteriormente demonstraram maior resiliência diante das frustrações diárias.
Em particular, quando confrontados com experiências frustrantes, eles mantinham a sensação de que estavam no
controle de atingir seus objetivos. Em um estudo relacionado, uma estrutura de metas mais hierárquica previu sentir
menos raiva e aborrecimento diante das frustrações diárias nas próximas duas semanas. Ver Michael D. Robinson e
Sara K. Moeller, “Frustrated, but Not Flustered: The Benefits of Hierarchical Approach Motivation to Weathering Daily
Frustrations,” Motivation and Emotion 38 (2014): 547–59. “improvisar, adaptar, superar”: Michael Martel, Improvise,
Adapt, Overcome: Achieve the Green
Beret Way (Seattle: Amazon Digital Services, Inc., 2012).

“fez o meu murchar”: Robert Mankoff, How About Never —Is Never Good for You?: My Life in
Cartoons (Nova York: Henry Holt and Company, 2014), 34.
“Eu escrevi este livro”: Syd Hoff, Learning to Cartoon (Nova York: Stravon Educational Press,
1966), v.
“Como alguém poderia fazer mais de vinte e sete desenhos animados?”: Mankoff, How About Never, 38.
“Sou o cara mais engraçado que você já conheceu”: Bob Mankoff, editor de desenhos animados da New Yorker, em entrevista
ao autor, 10 de fevereiro de 2015.
“Vou ser cartunista”: Mankoff, entrevista. “papel de parede do meu
banheiro”: Mankoff, How About Never, 44. “você também foi um dos
melhores”: Ibid., 46.
“Eu procurei todos os desenhos”: Mankoff, entrevista.
“Eu tinha total confiança”: Ibid. “as coisas nunca
dão certo”: Mankoff, How About Never, 114. 301 excepcionalmente
realizado: Cox, “Early Mental Traits”.
“Cox's First Ten”: Ibid., 181. Apresentado aqui em ordem alfabética por sobrenome. “com um pouco
menos de persistência”: Ibid., 187.
CAPÍTULO 5: CRESCIMENTO DE GRIT
merece nossa atenção: o psicólogo Steve Heine fez pesquisas mostrando que, se você pensa que algo é genético, então
pensa que é “natural” e, portanto, da maneira como as coisas “deveriam ser”. Por exemplo, se você diz às pessoas
obesas que a obesidade tem uma base genética, elas reduzem seus esforços de dieta.
Veja Ilan Dar-Nimrod e Steven J. Heine, “Genetic Essentialism: On the Deceptive Determinism of DNA,” Psychological
Bulletin 137 (2011): 800–18. Talvez as pessoas não tivessem essa reação instintiva se entendessem melhor que a
interação entre os genes e o ambiente é complexa e dinâmica. O leitor interessado pode achar o trabalho de Elliot Tucker-
Drob sobre este tópico especialmente esclarecedor; por exemplo, ver Daniel A. Briley e Elliot M. Tucker-Drob, “Comparing
the Developmental Genetics of Cognition and Personality Over the Life Span,”
Jornal da Personalidade (2015): 1–14.

150 anos atrás: Timothy J. Hatton e Bernice E. Bray, “Tendências de Longo Prazo nas Alturas dos Homens Europeus,
Séculos 19–20”, Economics and Human Biology 8 (2010): 405–13. a média é de 1,70m: Alison Moody, “Adult
Anthropometric Measures, Overweight and Obesity”, em Health Survey for England 2013, ed. Rachel Craig e Jennifer Mindell
(Londres: Centro de Informações de Saúde e Assistência Social, 2014).
ganho de mais de seis polegadas: Hatton, “Long Run Trends”. Yvonne Schonbeck et al., “A nação mais alta do mundo parou
de crescer mais alto: a altura das crianças holandesas de 1955 a 2009”, Pediatric Research 73 (2013): 371–77.
honestidade e generosidade: Ver Eric Turkheimer, Erik Pettersson e Erin E. Horn, “A Phenotypic Null Hypothesis for the
Genetics of Personality”, Annual Review of Psychology 65 (2014): 515–40.
Idem para o QI: Richard E. Nisbett et al., “Inteligência: Novas Descobertas e Desenvolvimentos Teóricos”,
American Psychologist 67 (2012): 130-59. desfrutando
do ar livre: Niels G. Waller, David T. Lykken e Auke Tellegen, “Interesses ocupacionais, interesses de lazer e personalidade:
três domínios ou um? Descobertas do Minnesota Twin Registry”. Na avaliação das diferenças individuais no comportamento
humano: novos conceitos, métodos e descobertas, ed. David John Lubinski e René V. Dawis (Palo Alto, CA: Davies-Black
Publishing, 1995): 233–59.
tendo um dente doce: Fiona M. Breen, Robert Plomin e Jane Wardle, “Heritability of Food
Preferências em crianças pequenas”, Physiology & Behavior 88 (2006): 443–47.
acabar um fumante inveterado: Gary E. Swan et al., “Fumar e Consumo de Álcool em Gêmeos Adultos
Masculinos: Herdabilidade Genética e Influências Ambientais Compartilhadas”, Journal of Substance Abuse
2 (1990): 39–50.
contrair câncer de pele: Paul Lichtenstein et al. “Fatores ambientais e hereditários na causa do câncer – análises
de coortes de gêmeos da Suécia, Dinamarca e Finlândia”, New England Journal of Medicine 343 (2000): 78–
85.
levar uma melodia: Elizabeth Theusch e Jane Gitschier, “Absolute Pitch Twin Study and Segregation
Analysis”, Twin Research and Human Genetics 14 (2011): 173–78.
enterrar uma bola de basquete: Lisa M. Guth e Stephen M. Roth, “Genetic Influence and Athletic Performance,”
Current Opinion in Pediatrics 25 (2013): 653–58. resolver uma equação quadrática: Bonamy Oliver et al.,
“Um Estudo Gêmeo de Desempenho em Matemática Relatado por Professores e Baixo Desempenho em
Crianças de 7 Anos”, Journal of Educational Psychology 96 (2004): 504–17.
“Só sabia nadar de peito”: Chambliss, entrevista.

“Tive treinadores horrivelmente ruins”: Chambliss, entrevista. A tremenda importância da qualidade do professor
para as trajetórias de desempenho acadêmico está documentada em Eric A. Hanushek, “Valuing Teachers:
How Much Is a Good Teacher Worth?” Education Next 11 (2011), 40–45. pesquisadores em Londres:
comunicação pessoal com Robert Plomin, 21 de junho de 2015. Para uma revisão da herdabilidade dos traços
de personalidade, consulte Turkheimer, Pettersson e Horn, “Phenotypic Null Hypothesis”. Vale a pena notar
que existem estudos de genética comportamental que não dependem de gêmeos, e também que a
hereditariedade é um tópico muito complexo para ser resumido aqui. Em particular, existem interações entre
diferentes genes, entre genes e o ambiente, e efeitos epigenéticos.
Da mesma forma, há um debate em andamento sobre a proporção da influência ambiental que pode ser
atribuída à parentalidade. Definitivamente, separar os efeitos da paternidade da herança genética é difícil.
Principalmente, isso ocorre porque você não pode trocar aleatoriamente crianças humanas para viver com
pais diferentes. No entanto, você pode fazer exatamente isso com filhotes de ratos e suas mães. Você pode,
por exemplo, atribuir aleatoriamente filhotes de ratos para crescer com mães muito carinhosas ou muito negligentes.
O neurobiólogo Michael Meaney fez exatamente isso e descobriu que nutrir ratos – que lambem e cuidam
de seus filhotes mais do que a média – criam filhotes menos estressados ao lidar com situações desafiadoras.
Os efeitos duram até a idade adulta e, de fato, filhotes de ratos que nascem de mães de lambidas baixas,
mas, dentro de vinte e quatro horas após o nascimento, são trocados para serem criados por mães de
lambidas altas, crescem e se tornam mães de lambidas altas. . Veja Darlene Francis, Josie Diorio, Dong Liu
e Michael J. Meaney, “Transmissão não genômica entre gerações de comportamento materno e respostas
ao estresse no rato”, Science 286 (1999): 1155-1158. as características são poligênicas: Christopher F.
Chabris et al., “A Quarta Lei da Genética Comportamental”,
Current Directions in Psychological Science 24 (2015): 304-12. pelo
menos 697 genes diferentes: Andrew R. Wood et al., “Definindo o papel da variação comum na arquitetura
genômica e biológica da altura humana adulta”, Nature Genetics 46 (2014): 1173–86.
até vinte e cinco mil genes diferentes: “A Brief Guide to Genomics”, National
Pesquisa do Genoma Humano http:// Instituto, modificado
último em 27 de agosto de 2015,
www.genome.gov/18016863.
Escala Wechsler de Inteligência para Adultos: Os testes Wechsler são agora publicados pela Pearson's Clinical
Avaliação.
nos últimos cinquenta anos: As informações sobre o efeito Flynn vêm de comunicações pessoais com James
Flynn de 2006 a 2015. Para obter mais informações sobre o efeito Flynn, consulte James R. Flynn, Are We
Getting Smarter?: Rising IQ in the Twenty-First Century (Cambridge, Reino Unido: Cambridge
University Press, 2012). Veja também Jakob Pietschnig e Martin Voracek, “One Century of Global IQ
Gains: A Formal Meta-Analysis of the Flynn Effect (1909–2013)”, Perspectives on Psychological Science
10 (2015): 282–306 . Nesta análise de 271 amostras independentes, totalizando quase quatro milhões de
pessoas de trinta e um países, surgiram algumas descobertas importantes: os ganhos de QI são
onipresentes e positivos ao longo do século passado; os ganhos variaram em magnitude por domínio de
inteligência; os ganhos foram menos dramáticos nos últimos anos; e, finalmente, as causas candidatas
incluem, além dos efeitos multiplicadores sociais, mudanças na educação, nutrição, higiene, assistência
médica e sofisticação na realização de exames.
o efeito multiplicador social: William T. Dickens e James R. Flynn, "Estimativas de Herdabilidade Versus
Grandes Efeitos Ambientais: O Paradoxo do QI Resolvido", Psychological Review 108 (2001): 346-69.
Garra e idade: Esses dados são originalmente relatados em Duckworth et al., “Grit”, 1092.
Mais consciencioso, confiante, atencioso e calmo: Avshalom Caspi, Brent W. Roberts e Rebecca L. Shiner,
“Personality Development: Stability e Mudança”, Revisão Anual de Psicologia 56 (2005): 453–84. “o
princípio da maturidade”: Ibid., 468. “não vem da noite para o dia”: Shaywitz, Overcoming Dyslexia, 347.
“você está atrasado, está demitido”: Bernie Noe, diretor da escola, Lakeside School, Seattle, em entrevista
com o autor, 29 de julho de 2015. interesse sem propósito: Ken M. Sheldon, “Becoming Oneself: The Central
Role of Self Concordant Goal Selection,” Personality and Social Psychology Review 18 (2014): 349–65. Veja
o trabalho do psicólogo Ken Sheldon sobre prazer e importância como os dois componentes do que ele
chama de objetivos motivados de forma autônoma. Ken ressalta que todos nós temos responsabilidades que
devemos cumprir por obrigação ou necessidade. Mas não importa o quanto pensemos que nos importamos
com metas motivadas externamente, sua realização raramente nos satisfaz da mesma forma que metas
interessantes e propositais. Muitas pessoas nos estudos de Ken são altamente educadas e muito
confortáveis de classe média alta, mas carentes de objetivos motivados de forma autônoma. Eles dizem a
Ken que sentem que estão no banco do passageiro de suas próprias vidas. Ao seguir esses indivíduos ao
longo do tempo, Ken aprendeu que eles são menos propensos a atingir seus objetivos; mesmo quando os
alcançam, obtêm menos satisfação por tê-lo feito. Recentemente, coletei dados de centenas de adultos,
com idades entre 25 e 75 anos, e descobri que a medida de motivação autônoma de Ken se correlaciona
positivamente com determinação.
CAPÍTULO 6: JUROS
“siga sua paixão”: Indiana University, “Discurso de formatura de Will Shortz em 2008”,
CSPAN, http://www.c-span.org/video/?205168-1/indiana-university-commencement-address. “seguir
minha paixão”: Universidade de Princeton, “Jeff Bezos' 2010 Baccalaureate Remarks”, TED,
https://www.ted.com/talks/jeff_bezos_gifts_vs_choices.
“não será capaz de continuar com isso”: Taylor Soper, “Conselhos do fundador da Amazon, Jeff Bezos: tenha
orgulho de suas escolhas, não de seus presentes”, GeekWire, 13 de outubro de 2013, http://
www.geekwire.com /2013/advice-amazon-founder-jeff-bezos-proud-choices-gifts. faz as mesmas perguntas:
Hester Lacey, “The Inventory”, publicado semanalmente no Financial
Tempos.
“Adoro o que faço”: Hester Lacey, jornalista do Financial Times, em entrevista à autora,
2 de junho de 2015.
se encaixa em seus interesses pessoais: Mark Allen Morris, “A Meta-Analytic Investigation of Vocational
Interest-Based Job Fit, and Its Relationship to Job Satisfaction, Performance, and Turnover” (dissertação
de doutorado, University of Houston, 2003).
mais felizes com suas vidas: Rong Su, Louis Tay e Qi Zhang, “Interest Fit and Life Satisfaction: A
Estudo Intercultural em Dez Países” (manuscrito em preparação).”
apresentam melhor desempenho: Christopher D. Nye, Rong Su, James Rounds e Fritz Drasgow, “Interesses vocacionais e
desempenho: um resumo quantitativo de mais de 60 anos de pesquisa”, Perspectives on Psychological Science 7 (2012),
384–403. restrições muito reais: Veja Cal Newport, Tão bom que eles não podem ignorá-lo: Por que as habilidades
Trump Passion in the Quest for Work You Love (Nova York: Hachette Book Group, 2012). Cal ressalta que ficar muito bom
em alguma coisa e, portanto, tornar-se valioso para os outros geralmente precede a identificação do que você faz como
sua paixão.
“força de [nosso] interesse”: William James, Talks to Teachers on Psychology; e para Estudantes em Alguns dos Ideais da
Vida (Nova York: Henry Holt and Company, 1916), 114. “engajados” no trabalho: Gallup, State of the Global Workplace:
Employee Engagement Insights for
Líderes de negócios em todo o mundo (Washington, DC: Gallup, Inc., 2013).
comida poderia ser tão boa: Julie & Julia, dir. Nora EphronColumbia Pictures, 2009.
“Fiquei fisgada e para a vida toda”: Marilyn Mellowes, “About Julia Child”, PBS, 15 de junho de 2005,
http://www.pbs.org/wnet/americanmasters/julia-child-about-julia-child/555.
“Eu poderia realmente me apaixonar”: Rowdy Gaines, nadador medalhista de ouro olímpico, em um
“Estou feliz por ter seguido este caminho”: Marc Vetri, chef, em entrevista ao autor, 2 de fevereiro de 2015. escrevendo
um livro de receitas para americanos: Julia Child com Alex Prud'homme, My Life in France (Nova York: Alfred A. Knopf,
2006). “zero interesse no fogão”: Ibid., 3. “encontrar minha verdadeira paixão”: Mellowes, “About Julia Child”.
“No Career Direction”: “Fleeting Interest in Everything, No Career Direction”, Reddit, acessado em 17 de junho de 2015,
https://www.reddit.com/r/jobs/comments/1asw10/fleeting_interest_in_everything_no_career.
“Eles estão esperando a perfeição”: Barry Schwartz, Professor Dorwin Cartwright de Teoria Social e Ação Social no
Swarthmore College, em entrevista ao autor, 27 de janeiro de 2015.
em torno do ensino médio: Douglas KS Low, Mijung Yoon, Brent W. Roberts e James Rounds.
“A estabilidade dos interesses vocacionais da adolescência à meia idade: uma revisão quantitativa de estudos
longitudinais”. Boletim Psicológico 131 (2005): 713–37. com o mundo exterior: Muito do conteúdo deste capítulo sobre o
desenvolvimento de interesses vem de uma entrevista entre o autor e Ann Renninger, Eugene M. Lang Professor of
Educational Studies no Swarthmore College, em 13 de julho de 2015. revisão de profundidade, o leitor interessado deve
consultar K. Ann Renninger e Suzanne Hidi, The Power of Interest for Motivation and Engagement (Londres: Routledge,
2015).
“para forçar um interesse”: Rob Walker, “25 empreendedores que amamos: Jeff Bezos, Amazon.com,” Inc.
revista, abril de 2004, 150.
“uma informação levou a outra”: Mike Hopkins, astronauta da NASA e coronel da Força Aérea dos EUA, em entrevista ao
autor, 12 de maio de 2015.
“Comecei a querer fazer isso”: Vetri, entrevista.
“Sempre precisarei de você”: Marc Vetri, Il Viaggio Di Vetri: A Culinary Journey (Nova York: Ten Speed
Imprensa, 2008), ix.
“nas coisas que eles amam”: Amy Chua, Hino de Batalha da Mãe Tigre (New York: Penguin,
2011), 213.
120 pessoas que alcançaram: Benjamin Bloom, Developing Talent in Young People (Nova York:
Ballantines, 1985).
“os primeiros anos”: Ibid. Gostaria de salientar aqui que, embora o interesse geralmente preceda a prática de esforço
que discutiremos no próximo capítulo, também foi demonstrado que investir esforço em um empreendimento
pode aumentar reciprocamente a paixão. Ver Michael M. Gielnik et al., “'I Put in Effort, Portanto I Am Passionate':
Investigating the Path from Effort to Passion in Entrepreneurship,”
Academy of Management Journal 58 (2015): 1012–31.
Encorajamento durante os primeiros anos: Para trabalhos relacionados, veja Stacey R. Finkelstein e Ayelet Fishbach,
“Tell Me What I Did Wrong: Experts Seek and Respond to Negative Feedback,”
Journal of Consumer Research 39 (2012): 22–38. “talvez
a melhor qualidade”: Bloom, Developing Talent, 514. erode a motivação
intrínseca: Robert Vallerand, Nathalie Houlfort e Jacques Forest, “Passion for Work: Determinants and Outcomes”, in
The Oxford Handbook of Work Engagement, Motivation, and Self -Teoria da Determinação, ed. Marylène Gagné
(Oxford, Reino Unido: Oxford University Press, 2014), 85–105.
fisicamente ferido e esgotado: Jean Côté, professor de psicologia na Queen's University, em entrevista com o autor,
24 de julho de 2015. Veja também, Jean Côté, Karl Erickson e Bruce Abernethy, “Play and Practice During
Childhood,” em Condições de Desenvolvimento do Talento Infantil no Esporte, ed. Jean Côté e Ronnie Lidor
(Morgantown, WV: Fitness Information Technology, 2013), 9–20. Côté, Baker e Abernethy, “Practice and Play in
the Development of Sport Exercise”, no Handbook of Sport Psychology, ed. Gershon Tenenbaum e Robert C.
Eklund (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2007), 184–202.
diferentes necessidades motivacionais: Robert J. Vallerand, The Psychology of Passion: A Dualistic Model (Oxford,
Reino Unido: Oxford University Press, 2015). Vallerand descobriu que a paixão leva à prática deliberada e que o
apoio à autonomia de professores e pais leva à paixão.
“Eu só queria fazer o meu próprio”: Will Shortz, editor de palavras cruzadas do New York Times, em entrevista ao
autor, 28 de fevereiro de 2015. “minha primeira palavra cruzada”: Elisabeth Andrews, “20 perguntas para Will
Shortz, Revista Bloom ,
Dezembro de 2007/janeiro de 2008, 58.
“Eu vendi meu primeiro quebra-cabeça”: Shortz,
entrevista. “o que eu deveria fazer”: Jackie Bezos, em entrevista ao autor, 6 de agosto de 2015.
Jackie também me disse que o amor precoce de Jeff pelo espaço nunca quis. Seu discurso de despedida do
ensino médio foi sobre colonizar o espaço. Décadas depois, criei a Blue Origin para estabelecer uma presença
permanente no espaço: www.blueorigin.com. “porque eles são tão diversos”: Shortz, entrevista. “chame-os de
curto prazo”: Jane Golden, fundadora e diretora executiva da Mural Arts
Programa, em entrevista ao autor, 5 de junho de 2015.

“é um impulso básico”: Paul Silvia, professor associado de psicologia da Universidade do Norte
Carolina em Greensboro, em entrevista ao autor, 22 de julho de 2015.
interesses duradouros: Paul J. Silvia, “Interest—the Curious Emotion,” Current Directions in
Psychological Science 17 (2008): 57-60. “quão
ansioso para aprender”: Veja www.templeton.org. “eles
não sabem do que se trata”: Silvia, entrevista.
“Como resolver as palavras cruzadas do New York Times”: Will Shortz, “Como resolver as palavras cruzadas do New
York Times ”, New York Times Magazine, 8 de abril de 2001.
“com uma virada ligeiramente nova”: James, Talks to Teachers, 108.
CAPÍTULO 7: PRÁTICA
crianças mais corajosas no National Spelling Bee: Duckworth et al., “Grit”.

“ser melhor que o último”: Lacey, entrevista.

especialista mundial em especialistas mundiais: Anders Ericsson e Robert Pool, Peak: Secrets from the
New Science of Expertise (Nova York: Houghton Mifflin Harcourt, 2016). Veja também, K. Anders
Ericsson, “The Influence of Experience and Deliberate Practice on the Development of Superior
Expert Performance”, em The Cambridge Handbook of Expertise and Expert Performance, ed. K.
Anders Ericsson et al. (Cambridge, Reino Unido: Cambridge University Press, 2006). K. Anders Ericsson, Ralf Th.
Krampe, e Clemens Tesch-Römer, "O Papel da Prática Deliberada na Aquisição de Desempenho
Especializado", Psychological Review 100 (1993): 363-406.
sua taxa de melhoria diminui: Ver K. Anders Ericsson e Paul Ward, “Capturando o Desempenho Superior
Naturalmente Ocorrendo de Especialistas no Laboratório”, Current Directions in Psychological
Science 16 (2007): 346–50. Ver também Allen Newell e Paul S. Rosenbloom, “Mechanisms of Skill
Acquisition and the Law of Practice”, em Cognitive Skills and Their Acquisition, ed. John R. Anderson
(Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 1981), 1–56.
Os modelos de garra me dizem, em poucas palavras, que se você tivesse uma lupa, veria que as
curvas de aprendizado não são nada suaves. Em vez disso, existem “mini” platôs – ficar preso em
um problema por horas, dias, semanas ou até mais e, de repente, um avanço. O MacArthur Fellow e
poeta de 96 anos de idade, Irving Feldman, colocou-me desta forma: “Aprender não é um declive
uniformemente ascendente, mas uma série de saltos de platô a platô”.
dez mil horas de prática: Ericsson et al., “The Role of Deliberate Practice”. “faça uma
dançarina madura”: Martha Graham, “I Am a Dancer”, em This I Believe, de Edward R. Murrow, CBS,
por volta de 1953. Republicado na NPR, “An Athlete of God”, 4 de janeiro de 2006, http:/ /www.npr.org/
templates/story/story.php?storyId=5065006. “expert press dispatcher”: Bryan Lowe William e Noble
Harter, “Studies on the Telegraphic Language: The Acquisition of a Hierarchy of Habits,” Psychological
Review 6 (1899): 358. Também relevante é John R. Hayes, “Cognitive Processes in Criatividade”,
em Handbook of Creativity, ed.
John A. Glover, Royce R. Ronning e Cecil R. Reynolds (Nova York: Springer, 1989), 135-45. é
apenas uma média aproximada: Ver K. Anders Ericsson, “The Danger of Delegating Education to
Journalists: Why the APS Observer Needs Peer Review When Summarizing New Scientific
Developments” (manuscrito não publicado, 2012), https://psy.fsu.edu /faculty/ericsson/ericsson.hp.html.
“não fazer prática deliberada”: K. Anders Ericsson, professor de psicologia da Florida State
University, em conversa com o autor, dezembro de 2005.
procurar desafios intencionalmente: Ericsson et al., “The Role of Deliberate Practice”.
“Eu tentaria segurar 1:14”: Gaines, entrevista.
“que precisa de solução de problemas”: Roberto Díaz, presidente e CEO do Curtis Institute of Music,
em entrevista ao autor, 7 de outubro de 2015. “cada peça do meu jogo”: Mais 15% de seu tempo,
ele diz, é para jogar pick-up, seja um contra um ou três contra três, para que os microrrefinamentos em
que ele trabalhou possam ser integrados ao jogo em equipe. E, finalmente, os últimos 15% são para
jogos organizados. “Kevin Durant”, O Projeto Sala de Cinema.
“lá estávamos nós, presos”: Ulrik Juul Christensen, presidente executivo da Area9 e membro sênior da
McGraw-Hill Education, em entrevista ao autor, 15 de julho de 2015.
Estudou pela primeira vez em jogadores de xadrez: Herbert A. Simon e William G. Chase, “Skill in
Chess: Experiments with Chess-Playing Tasks and Computer Simulation of Skilled Performance
Throw Light on Some Human Perceptual and Memory Processes”, American Scientist 61 (1973):
394–403. Veja também: Ericsson et al., “The Role of Deliberate Practice”. "e os corrigiu": The
Autobiography of Benjamin Franklin: With an Introduction and Notes (New York: MacMillan Company,
1921), 14.
“não há ganhos sem dores”: Benjamin Franklin, “The Way to Wealth”, em Memórias de Benjamin
Franklin (Nova York: Harper & Brothers, 1839), 7.
“um pequeno número de práticas”: Peter F. Drucker, The Effective Executive: The Definitive Guide to
Fazendo as coisas certas (New York: HarperCollins, 2006), ix.
“durante anos a fio”: Atul Gawande, “The Learning Curve: Like Everyone Else, Surgeons Need
Prática. É aí que você entra”, New Yorker, 28 de janeiro de 2002.
“isso é o que a magia é para mim”: David Blaine, “How I Held My Breath for 17 Minutes”, vídeo TED, filmado em
outubro de 2009, http://www.ted.com/talks/david_blaine_how_i_held_my_breath_for_17_min.
Roy F. Veja também
Baumeister e John Tierney, Willpower: Redescobrindo a maior força humana (New York: Penguin, 2011).
debruçou-se sobre livros publicados: Barrie Trinkle, Carolyn Andrews e Paige Kimble, How to
Soletre como um campeão: raízes, listas, regras, jogos, truques e dicas para ganhar abelhas dos profissionais
(Nova York: Workman Publishing Company, 2006)
“estudando o máximo que posso”: James Maguire, American Bee: The National Spelling Bee and the
Culture of Word Nerds (Emmaus, PA: Rodale, 2006), 360.
prática deliberada prevista: Angela Duckworth et al., “Prática Deliberada Felicita Sucesso: Por que Triunfo
Concorrentes Mais Corajosos no Concurso Nacional de Ortografia”, Social Psychological and Personality
Science 2 (2011): 174-81. Ser questionado também previa um bom desempenho na competição, mas ao
comparar crianças que foram questionadas na mesma quantidade de tempo umas com as outras, descobri
que aqueles que praticaram mais deliberadamente se saíram melhor. Em contraste, ao comparar crianças
que fizeram a mesma quantidade de prática deliberada entre si, descobri que mais questionários não
produziam nenhuma vantagem. benefícios de ser questionado: Henry L. Roediger e Jeffrey D. Karpicke, “O Poder
de Testar a Memória: Pesquisa Básica e Implicações para a Prática Educacional”, Perspectives on
Psychological Science 1 (2006): 181–210.
dez horas por semana: Duckworth et al., “Spells Success”, 177.
chegam a uma conclusão diferente: Sobre o esforço de aprender, ver também Elizabeth L. Bjork e Robert Bjork,
“Making Things Hard on Yourself, but in a Good Way: Criando Dificuldades Desejáveis para Melhorar a
Aprendizagem”, in Psychology and the Real World: Essays Illustrating Fundamental Contributions to Society,
ed. Morton A. Gernsbacher et al. (Nova York: Worth Publishers, 2011), 56-64. Ver também Sidney K. D'Mello
e Arthur C. Graesser, “Confusion” in International Handbook of Emotions in Education, ed. Reinhard Pekrun e
Lisa Linnenbrink Garcia (Nova York: Routledge, 2014), 289–310.
experimentado como extremamente trabalhoso: Ericsson et al., “The Role of Deliberate Practice”.
“pequenas mortes diárias”: Graham, “I Am a Dancer”. “você está se concentrando e está exausto”:
Judd Apatow, entrevistado por Charlie Rose, Charlie Rose, 31 de julho de 2009, republicado em Apatow, Sick in
the Head: Conversations About Life and Comedy (Nova York: Random House, 2015 ), 26.
para continuar fazendo isso: K. Anders Ericsson, “Como os especialistas atingem e mantêm o desempenho
superior: implicações para o aprimoramento do desempenho qualificado em indivíduos mais velhos”, Journal
of Aging and Physical Activity 8 (2000): 366–72.
“um sentimento de espontaneidade”: Karen Stansberry Beard, “Teoricamente falando: uma entrevista com Mihaly
Csikszentmihalyi on Flow Theory Development and Its Usefulness in Addressing Contemporary Challenges in
Education”, Educational Psychology Review 27 (2015): 358.
Csikszentmihalyi enfatizou que o que importa para a qualidade de nossa experiência momentânea é o nível
subjetivo de desafio e o nível subjetivo de habilidade. “simplesmente flui por si mesmo”: Mihaly Csikszentmihalyi,
“Play and Intrinsic Rewards”, Journal of
Psicologia Humanista 15 (1975): 50.
“automaticamente sem pensar”: Mihaly Csikszentmihalyi, “Flow: The Joy of Reading”, em Applications of Flow
in Human Development: The Collected Works of Mihaly Csikszentmihalyi (Dordrecht, Holanda: Springer,
2014), 233. “incompatível com a prática deliberada” : K. Anders Ericsson e Paul Ward, “Capturando o
Desempenho Superior Natural de Especialistas no Laboratório”, Current Directions in Psychological Science
16 (2007): 349.
“de forma alguma auto-evidente”: Csikszentmihalyi, Applications of Flow, xx. “mas

seus frutos são doces”: Ibid. “conseguir o que você deseja”: Ibid. “paixão e
desempenho de classe mundial”: Mihaly Csikszentmihalyi e K. Anders Ericsson,
“Paixão e desempenho de classe mundial” (apresentação, Universidade da Pensilvânia, Filadélfia, PA, agosto
de 2006).
fluxo e garra: Neste estudo, o fluxo foi medido por meio de um questionário de seis itens previamente validado
cujas pontuações possíveis variavam de um mínimo de 1 e um máximo de 5. Exemplo de item: “Seja no
trabalho ou no lazer, geralmente estou 'em uma zona' e não consciente de mim mesmo”. Veja Catarina R.
Von Culin, Eli Tsukayama e Angela L. Duckworth, “Unpacking Grit: Motivational Correlates of Perseverance
and Passion for Long-term Goals,” Journal of Positive Psychology 9 (2014): 1–7.
“Nadei ao redor do mundo”: Gaines, entrevista.

“Trata-se de trabalho duro”: Mads Rasmussen, remador dinamarquês e medalhista de ouro olímpico, em
“testamento do trabalho”: Rod Gilmour, “Ledecky Betters Own 1500m Freestyle World Record,”
Reuters, 3 de agosto de 2015, http://in.reuters.com/article/2015/08/03/swimming-world-1500m
idINKCN0Q813Y20150803. “se mostra no encontro”: Ashley Branca, “Katie Ledecky: 'Sempre me senti
confortável em
the Water from Day One'” , Guardian, 10 de março de 2015.
disseram que gostaram mais: Duckworth et al., “Spells Success”. “ela
tem essa atitude”: Bruce Gemmell, técnico de natação da Seleção Americana, em entrevista
com o autor, 24 de agosto de 2015.
“e fazer”: Kerry Close, campeão nacional do Scripps Spelling Bee de 2006, em entrevista
com o autor, 10 de agosto de 2015.
requisitos básicos da prática deliberada: K. Anders Ericsson, “A influência da experiência e da prática deliberada no
desenvolvimento do desempenho especializado superior”, no Cambridge Handbook of Expertise and Expert Performance
ed. K. Anders Ericsson et al. (Cambridge, Reino Unido: Cambridge University Press), 685-706. Para um estudo fascinante
sobre a importância de praticar “estrategicamente”, veja Robert Duke, Amy Simmons e Carla Davis Cash, “It's Not How
Much; It's How: Characteristics of Practice Behavior and Retention of Performance Skills,” Journal of Research in Music
Education 56 (2009): 310 21. não são horas de força bruta: Rasmussen, entrevista. até os 22 anos: Noa Kageyama,
psicóloga da performance na The Julliard School, em entrevista com o autor, 21 de setembro de 2015. prática desafiadora
e esforçada: Lauren Eskreis-Winkler et al., “Using Wise Interventions to Motivate Deliberate Practice ”, Journal of Personality
and Social Psychology (no prelo).
Você acabou de fazer: Judith A. Ouellette e Wendy Wood, “Hábito e Intenção na Vida Cotidiana: Os Múltiplos Processos pelos
quais o Comportamento Passado Prediz o Comportamento Futuro”, Psychological Bulletin 124 (1998): 54-74. Veja também,
Charles Duhigg, The Power of Habit: Why We Do What We Do in Life and Business (Nova York: Random House, 2012).
levantou-se ao amanhecer: Mason Currey, Daily Rituals: How Artists Work (Nova York: Alfred A. Knopf, 2013),
217-18.
um quarto de hotel “pequeno e malvado”: Ibid.,
122. “início de cada pedacinho de trabalho”: William James, “As Leis dos Hábitos”, The Popular Science Monthly 30 (1887):
447. “com seu nariz”: Robert Compton, “Joyce Carol Oates continua socando”, Dallas Morning News,
17 de novembro de 1987.
“sinta-se ótimo enquanto você está fazendo isso”: Terry Laughlin, treinador e chefe executivo otimista (sem brincadeira, esse
é o seu verdadeiro título) da Total Immersion Swimming, em entrevista ao autor, 24 de julho de 2015.
as crianças não se importam: Elena Bodrova e Deborah Leong, criadoras do currículo Tools of the Mind para a educação
infantil, em entrevista com o autor, 15 de julho de 2015. Veja também Adele Diamond e Kathleen Lee, “Interventions
Shown para Auxílio ao Desenvolvimento da Função Executiva em Crianças de 4 a 12 Anos,” Science 333 (2011): 959–64.
Clancy Blair e C. Cybele Raver, “Closing the Achievement Gap Through Modification of Neurocognitive and Neuroendócrine
Function,” PLoS ONE 9 (2014): 1–13. “dar o seu melhor esforço”: Gemmell, entrevista.
CAPÍTULO 8: PROPÓSITO “ter
uma barraca de limonada”: Alex's Lemonade Stand, http://www.alexslemonade.org. esta progressão de

três fases: Bloom, Desenvolvendo Talento. “o propósito e significado maiores”: Bloom, Developing Talent,
527. “nova perspectiva de vida”: Golden, entrevista.
O dia da eleição nunca chega: Melissa Dribben, “Gracing the City Jane Golden Has Made Mural Arts the Nation's Top Public
Arts Program”, Philadelphia Inquirer, 27 de julho de 2008, http://articles.philly.com/2008-07-27/ news/25245217_1_jane-
seymour-golden-globes philadelphia-s-mural-arts-program. “então eu encontro maneiras de me energizar”: Ibid. “é um
imperativo moral”: Golden, entrevista.
“bela garrafa de vinho”: Antonio Galloni, crítico de vinhos e fundador da Vinous, em entrevista ao autor, 24 de julho de 2015
“um milhão de lâmpadas”: “Liv-Ex Interview with Antonio Galloni, Part One”, Liv-Ex Blog, 13 de dezembro de 2013,
www.blog.liv-ex.com/2013/12/liv-ex-interview-with-antonio-galloni-part one.html. “senso de propósito”: Galloni, entrevista.
propósito, prazer e idade: Esses dados são originalmente relatados em Von Culin, Tsukayama e Duckworth, “Unpacking
Grit”. bem-estar dos outros: Diferentes estudiosos usam a palavra propósito de maneiras ligeiramente diferentes. Muitas
vezes, enfatiza-se que um objetivo, para ser proposital, tem que ser significativo para si mesmo e, ao mesmo tempo,
benéfico para os outros. Aqui enfatizo o aspecto do propósito além do eu porque já abordamos a motivação de interesse
mais auto-orientada no capítulo anterior.
a vida eudaimônica: Aristóteles, A Ética a Nicômaco, trad. David Ross (Oxford, Reino Unido: Oxford
Imprensa Universitária, 2009), 5.
“princípio do prazer”: Sigmund Freud, “Formulações sobre os dois princípios no funcionamento mental”, na edição padrão
das obras psicológicas completas de Sigmund Freud, vol. 12, trad. James Strachey e Anna Freud (Londres: Hogarth
Press, 1958), 218-26. evoluiu para buscar significado: Ver John T. Cacioppo e William Patrick, Loneliness: Human Nature
and the Need for Social Connection (Nova York: WW Norton & Company, 2008). Veja também Roy F.
Baumeister e Mark R. Leary, "A Necessidade de Pertencer: Desejo de Apegos Interpessoais como Motivação Humana
Fundamental", Psychological Bulletin 117 (1995): 497-529. Finalmente, ver Edward L. Deci com Richard Flaste, Why We
Do What We Do: Understanding Self-Motivation (Nova York: Penguin, 1995). Observe que estudos recentes de primatas
mostram que a longevidade e o sucesso reprodutivo dependem da capacidade de formar laços sociais fortes e
duradouros com os outros. O desejo de se conectar é uma necessidade tão básica do ser humano — até mesmo dos
mamíferos — quanto a necessidade de prazer. Veja Roberto M.
Seyfarth e Dorothy L. Cheney, “As Origens Evolucionárias da Amizade”, Revisão Anual de Psicologia 63 (2012): 153-77.
do que nos preocupamos com o prazer: Richard M. Ryan e Edward L. Deci, “Sobre Felicidade e Potencial Humano: Uma
Revisão de Pesquisa sobre Bem-Estar Hedônico e Eudaimônico”, Revisão Anual de Psicologia 52 (2001): 141–66. qual dos
três pedreiros: Amy Wrzesniewski, Clark McCauley, Paul Rozin e Barry Schwartz, “Jobs, Careers, and Callings: People's
Relations to Their Work”, Journal of Research in Personality 31 (1997): 25. suas ocupações um chamado : Coletamos
esses dados em 2015. do que aqueles com um emprego: Wrzesniewski et al., “Jobs, Careers, and Callings”, 25. pesquisa
com 982 tratadores: J. Stuart Bunderson e Jeffery A. Thompson, “The Call of the Wild: Zookeepers, Callings, and the
Double-Gedged Sword of Deeply Meaningful Work”, Administrative Science Quarterly 54 (2009): 32–57.
“Segunda a sexta meio que morrendo”: Studs Terkel, Working: People Talk About What They Do All Day and How They
Feel About What They Do (Nova York: Pantheon Books, 1974), xi.
Observe que os nomes dos trabalhadores no livro de Terkel eram pseudônimos.
“Acho que não tenho vocação”: Ibid., 521-24. “encontram
um sabor em seu trabalho diário”: Ibid., xi.
“É significativo para a sociedade”: Ibid., 103–6. quando
ela estudou secretários: Wrzesniewski et al., “Jobs, Careers, and Callings”. “esperando para ser
descoberto”: Amy Wrzesniewski, professora de comportamento organizacional da Yale School of Management, em entrevista
ao autor, 27 de janeiro de 2015.
todo o caminho para Chicago: Metropolitan Transit Authority, “Facts and Figures”, acessado em 10 de março de
2015, http://web.mta.info/nyct/facts/ffsubway.htm.
“e fui contratado”: Joe Leader, vice-presidente sênior da New York City Transit, em entrevista ao autor, 26 de
fevereiro de 2015. “experiência que já tive”: Michael Baime, professor clínico associado de medicina na
University of Pennsylvania e diretor do Penn Program for Mindfulness, em entrevista com o autor, 21 de janeiro
de 2015.
se divertindo ao mesmo tempo: No ano seguinte, dobramos de tamanho e, para melhor atender nossos alunos,
desenvolvemos um programa de enriquecimento pós-escola. No ano seguinte, o programa ganhou o Better
Government Award para o estado de Massachusetts. Na mesma época, professores da Harvard Kennedy
School of Government escreveram a história da Summerbridge Cambridge como um estudo de caso em
empreendedorismo social.
centenas de alunos todos os anos: Para obter mais informações sobre a Breakthrough Greater Boston, consulte
www.breakthroughgreaterboston.org.
“você pode ter os dois”: Adam Grant, classe de 1965, professor de administração da Wharton, em um
entrevista com o autor, 15 de julho de 2015.
interesses pró-sociais em mente fazem melhor: Adam Grant, Give and Take: Why Helping Others Drives
Nosso Sucesso (Nova York: Penguin, 2014).
interesse no trabalho em si: Adam Grant, “A motivação intrínseca alimenta o fogo pró-social?
Sinergia Motivacional na Previsão de Persistência, Desempenho e Produtividade”, Journal of Applied
Psychology 93 (2008): 48–58. arrecadou mais dinheiro: Ibid. cerca de uma centena de adolescentes: David
S. Yeager e Matthew J. Bundick, “O Papel das Metas de Trabalho Propositivas na Promoção do Significado na
Vida e no Trabalho Escolar Durante a Adolescência”, Journal of Adolescent Research 24 (2009): 423–52. Da
mesma forma, foi demonstrado que a afirmação de valores pode aumentar o desempenho por outros motivos,
principalmente mantendo um senso de adequação pessoal.
Geoffrey L. Cohen e David K. Sherman, “A Psicologia da Mudança: Auto-afirmação e Intervenção Psicológica

Social”, Revisão Anual da Psicologia 65 (2014): 333–71. “não cedeu aos obstáculos”: Aurora e Franco Fonte,
esposa e marido fundadores e diretores
da Assetlink, em entrevista ao autor, 13 de março de 2015.
“algo que você está interessado”: Bill Damon, professor de psicologia na Stanford Graduate
Escola Superior de Educação, em entrevista ao autor, 20 de julho de 2015.
perda ou adversidade pessoal: por exemplo, os detetives que foram vítimas de um crime são mais corajosos e,
por sua vez, mais engajados em seu trabalho. Ver Lauren Eskreis-Winkler, Elizabeth P. Shulman e Angela L.
Duckworth, “Survivor Mission: Do Those Who Survive Have a Drive to Thrive at Work?” Journal of Positive
Psychology 9 (2014): 209–18.
“virou família para ela”: Kat Cole, presidente da Cinnabon, em entrevista ao autor,
1 de fevereiro de 2015.
ultrapassou um bilhão de dólares: Charlotte Alter, “How to Run a Billion Dollar Brand Before You're 35”, Time, 2
de dezembro de 2014.
“Minha paixão é ajudar as pessoas”: Jo Barsh, em entrevista ao autor, 31 de julho de 2015. “como se
fossem essa pessoa”: Kat Cole, “See What's Possible, and Help Others Do the Same,” de Kat O blog de Cole,
The Difference, 7 de agosto de 2013, http://www.katcole.net/2013/08/see-whats possible-and-help-others-
do.html.
“ser um lugar melhor?”: David S. Yeager et al., “Chato, mas importante: um propósito autotranscendente para
aprender promove a autorregulação acadêmica”, Atitudes and Social Cognition 107 (2014): 559–80.
chama essa ideia de job crafting: Amy Wrzesniewski e Jane E. Dutton, “Crafting a Job: Revisioning Employees
as Active Crafters of Their Work”, Academy of Management Review 26 (2001): 179–201. Veja também
www.jobcrafting.org e Grant, Give and Take, 262–63. Esta seção também reflete a correspondência
pessoal entre o autor e Amy Wrzesniewski, professora de comportamento organizacional da Yale School
of Management, 20 de outubro de 2015.
“seja uma pessoa melhor”: leitores interessados podem encontrar uma lista mais completa de perguntas que
Bill Damon usa em seu livro, The Path to Purpose: How Young People Find Their Calling in Life (Nova
York: Free Press, 2008), 183– 86.
CAPÍTULO 9: ESPERANÇA
levantando-se novamente: Para uma discussão mais ampla de como a esperança pode ser conceituada, veja
Kevin L. Rand, Allison D. Martin e Amanda M. Shea, “Hope, but Not Optimism, Predicts Academic
Performance of Law Students Beyond Previous Academic Achievement ,” Journal of Research in Personality
45 (2011): 683-86. Veja também Shane J. Lopez, Making Hope Happen: Create the Future You Want for
Yourself and Others (Nova York: Atria Books, 2013). especialização em neurobiologia: em Harvard até
2006, você realmente declarou sua “concentração” (que é a terminologia de Harvard para “principal”), na
primavera de seu primeiro ano e, ao mesmo tempo, mapeou todas as aulas que pretendia fazer. Minha
concentração oficial era a trilha da neurobiologia dentro da biologia, já que a neurobiologia como uma
concentração separada só foi criada anos depois.
as punições para parar: Steven F. Maier e Martin E. Seligman, "Desamparo Aprendido: Teoria e Evidência",
Journal of Experimental Psychology 105 (1976): 3-46. Os estudos seminais sobre o desamparo aprendido
na verdade tinham um design triádico, o que significa que havia uma terceira condição: cães que não
recebiam choque algum. Em geral, esses cães se comportaram de maneira semelhante aos que foram
submetidos ao estresse com controle. Parte do material deste capítulo é de uma entrevista entre Seligman
e o autor, 20 de julho de 2015. Ver também Martin EP Seligman, Learned Optimism: How to Change Your
Mind and Your Life (Nova York: Pocket Books, 1990). antídotos práticos para a depressão: Para mais
informações sobre Aaron Beck, veja www.beckinstitute.org. distinguir otimistas de pessimistas: Christopher
Peterson et al., "The Attributional Style Questionnaire", Terapia Cognitiva e Pesquisa 6 (1982): 287-300.
Ver também Lyn Y. Abramson, Gerald I. Metalsky e Lauren B. Alloy, “Depressão de Desesperança: Um
Subtipo de Depressão Baseado em Teoria”, Psychological Review 96 (1989): 358-72.
sofrem de depressão e ansiedade: Peter Schulman, Camilo Castellon e Martin EP

Seligman, "Avaliando o Estilo Explicativo: A Análise de Conteúdo de Explicações Verbatim e o Questionário
de Estilo de Atribuição", Pesquisa Comportamental e Terapia 27 (1989): 505-9. abandono da escola: Leslie
P. Kamen e Martin EP Seligman, “Explanatory Style Predicts College Grade Point Average” (manuscrito não
publicado, 1985). Christopher Peterson e Lisa C.
Barrett, "Estilo explicativo e desempenho acadêmico entre calouros da universidade", Journal of Personality
and Social Psychology 53 (1987): 603-7.
mantenha-se mais saudável: Toshihiko Maruto, Robert C. Colligan, Michael Malinchoc e Kenneth P. Offord,
“Optimists vs. Pessimistas: Taxa de sobrevivência entre pacientes médicos durante um período de 30
anos”, Mayo Clinic Proceedings 75 (2000): 140–43. Christopher Peterson, Martin EP Seligman, “Estilo
explicativo pessimista é um fator de risco para doença física: um estudo longitudinal de trinta e cinco anos”,
Jornal de Personalidade e Psicologia Social 55 (1988): 23-27.
satisfeitos com seus casamentos: Karen J. Horneffer e Frank D. Fincham, “Construção de estilo de atribuição
na depressão e sofrimento conjugal”, Journal of Family Psychology 9 (1995):
186-95. Veja também, Horneffer e Fincham, “Attributional Models of Depression and Distress”,
Boletim de Personalidade e Psicologia Social 22 (1996): 678–89. vender
cerca de 25% mais seguros: Sobre otimismo e vendas, veja Martin EP Seligman e Peter Schulman, “Explanatory
Style as a Predictor of Productivity and Quitting Among Life Insurance Sales Agents”, Journal of Personality and
Social Psychology 50 (1986): 832– 38.
Shulman, “Estilo Explicativo”. Ver também Peter Schulman, “Applying Learned Optimism to Increase Sales
Productivity”, Journal of Personal Selling & Sales Management 19 (1999): 31–37. nadar em seu melhor evento:
Martin EP Seligman, “Explanatory Style as a Mechanism of
Desempenho atlético decepcionante”, Psychological Science 1 (1990): 143-46.
“Eu vou continuar”: Lacey, entrevista. poderia
ser o alvo da terapia: Aaron T. Beck, A. John Rush, Brian F. Shaw e Gary Emery, Terapia Cognitiva da Depressão
(Nova York: Guilford Press, 1979). Observe também que, na mesma época, Albert Ellis desenvolveu uma
abordagem semelhante. Assim, Beck e Ellis são reconhecidos conjuntamente como pioneiros no que agora é
comumente referido como terapia cognitivo-comportamental.
mais duradouro em seus efeitos: Robert J. DeRubeis et al., "Terapia Cognitiva vs Medicamentos no Tratamento de
Depressão Moderada a Grave", Arquivos de Psiquiatria Geral 62 (2005): 409-16.
Steven D. Hollon et al., “Prevenção de recaída após terapia cognitiva versus medicamentos em depressão
moderada a grave”, Archives of General Psychiatry 62 (2005): 417–22. Alguns pacientes lutam com o aspecto da
TCC que envolve tentar se livrar de sua conversa interna negativa. Esses pacientes dizem coisas como: “Na
minha cabeça, eu sei que não é justo me chamar de perdedor. Estou me rotulando, estou me engajando no
pensamento de tudo ou nada. Mas no meu coração, parte de mim ainda se sente como um perdedor – como se
eu nunca fosse bom o suficiente.” Uma nova forma de TCC, terapia de aceitação e compromisso (ACT), aborda
essas preocupações. No ACT, o objetivo é simplesmente perceber qualquer conversa interna negativa e aceitar
que ela existe, sem deixar que ela controle suas ações.
“Perseguição implacável”: Informações sobre a missão e a história da Teach For America podem ser encontradas em
www.teachforamerica.org.
professores otimistas eram mais corajosos: Claire Robertson-Kraft e Angela L. Duckworth, “True Grit: Perseverance
and Passion for Long-term Goals Predicts Effectiveness and Retention Among Novice Teachers”, Teachers
College Record (1970) 116 (2014): 1–24 .
um dos primeiros estudos de Carol: Carol S. Dweck, “O Papel das Expectativas e Atribuições no Alívio do Desamparo
Aprendido”, Journal of Personality and Social Psychology 31 (1975): 674-85.
avaliar a teoria da inteligência de uma pessoa: Esta medida foi desenvolvida por Carol Dweck, Sheri Levy, Valanne
MacGyvers, CY Chiu e Ying-yi Hong. Para leitores interessados, recomendo Carol Dweck, Mindset: The New
Psychology of Success (Nova York: Ballantine Books, 2008).
relações sociais positivas: Ver Carol S. Dweck, “Mindsets and Human Nature: Promoting Change in the Middle East,
the Schoolyard, the Racial Divide, and Willpower,” American Psychologist (2012): 614–22. persistir até a faculdade:
Brian Galla et al., “Intelective, Motivational, and Self-Regulatory Determinants of High School Grades, SAT Scores,
and College Persistence” (manuscrito em revisão, 2015).
Escolas KIPP: Para mais informações sobre o KIPP, consulte www.kipp.org.

Promove a mentalidade de crescimento e coragem: Este tesauro foi originalmente desenvolvido pelo psicólogo David
Yeager, a quem agradeço por esta revisão geral da idade. Sobre declarações genéricas, veja Daeun Park et al.,
“How Do Generic Statements Impact Performance? Evidência para Crenças de Entidade”,
Ciência do Desenvolvimento (no prelo, 2015). E, finalmente, sobre a importância de uma mentalidade de
crescimento “genuína”, veja Carol S. Dweck, “Carol Dweck Revisits the 'Growth Mindset'” Education Week, 22 de
setembro de 2015.
“nunca falhou em imitá-los”: James Baldwin, Nobody Knows My Name (Nova York: Vintage Books, 1993),
61-62. inadvertidamente inculcou uma mentalidade fixa: Daeun Park et al., “Quadros motivacionais
para crianças pequenas e realizações matemáticas: relação com as práticas instrucionais relatadas pelo
professor, mas não a teoria da inteligência do professor”, Journal of Educational Psychology (no prelo,
2015). os pais reagem aos erros: Kyla Haimovitz e Carol S. Dweck, “O que prevê as mentalidades fixas
e de crescimento das crianças? Não as visões de inteligência de seus pais, mas as visões de fracasso de
seus pais” (manuscrito em revisão, 2015). aplicar em um ambiente corporativo: Harvard Business
Review Staff, “How Companies Can Profit from a 'Growth Mindset'” Harvard Business Review, novembro
de 2014. “líderes seniores monitorados”: Bill McNabb, CEO da Vanguard, em entrevista com o autor,
agosto
20, 2015.
“me torna mais forte”: Friedrich Nietzsche, O Anticristo, Ecce Homo, Crepúsculo dos Ídolos: e Outros
Escritos, ed. Aaron Ridley, trad. Judith Norman (Cambridge, Reino Unido: Cambridge University Press,
2005), 157.
canta as mesmas palavras: Kanye West, “Stronger”, Graduation, 2007. Kelly Clarkson canta uma versão
popularizada da frase “O que não te mata te faz mais forte”, em “Stronger (What Doesn't Kill You), ”
Stronger, 2011. mais confiante: Na verdade, a ideia de que o sofrimento pode nos tornar mais capazes
é atemporal. Toda grande tradição religiosa inclui uma parábola onde o sofrimento é necessário para a
iluminação. A raiz latina da palavra paixão é pati, que significa “sofrer”. OED Online, Oxford University
Press, setembro de 2015.
“tenacidade em busca”: Para obter mais informações sobre o Outward Bound, consulte
www.outwardbound.org. os benefícios tendem a aumentar: John A. Hattie, Herbert W. Marsh, James T. Neill e Garry E.
Richards, “Educação de Aventura e Limites Externos: Experiências Fora da Classe que Fazem uma
Diferença Duradoura”, Review of Educational Psychology 67 (1997): 43–87. eram muito mais
vulneráveis: Maier e Seligman, “Learned Helplessness”.
Steve Maier e seus alunos: Kenneth H. Kubala et al., “Consequências de curto e longo prazo da
controlabilidade do estressor em ratos adolescentes”, Behavioral Brain Research 234 (2012): 278–84.
“responder ao estresse”: Steven F. Maier, professor de psicologia e diretor do Centro de Neurociência da
Universidade do Colorado em Boulder, em entrevista ao autor, 2 de abril de 2015.
Escola Milton Hershey: Não por acaso, o próprio Milton Hershey deu um exemplo de garra, tendo fundado
várias empresas malsucedidas antes de desenvolver, por tentativa e erro, uma fórmula para chocolate
ao leite que logo faria de sua empresa a maior confeitaria do mundo. Ele e sua esposa não podiam ter
filhos e, portanto, criaram a Hershey School, que detém o controle acionário da Hershey. Para mais
informações sobre a Milton Hershey School e seu fundador, visite www.mhskids.org.
sempre aprendendo e crescendo: Se você quer ouvir a música de Kayvon, visite www.kayvonmusic.com.
aumentaram suas pontuações de QI: Sue Ramsden et al., “Mudanças de inteligência verbal e não-verbal
no cérebro adolescente”, Nature 479 (2011): 113–16. capacidade de aumentar a mielina: Carol S.
Dweck, “The Secret to Raising Smart Kids”, Scientific American 23 (2015). Lisa S. Blackwell, Kali H.
Trzesniewski e Carol S. Dweck, “Teorias Implícitas de Inteligência Prevêem Realização em uma
Transição de Adolescentes: Um Estudo Longitudinal e em Intervenção”, Desenvolvimento Infantil 78
(2007): 246–63. Joshua Aronson, Carrie B. Fried e Catherine Good, “Reduzindo os Efeitos da Ameaça
Estereotipada em Estudantes Universitários Afro-Americanos, Moldando Teorias da Inteligência”,
Journal of Experimental Psychology 38 (2002): 113–25. David Paunesku et al., “Mind-Set Interventions
Are a Scalable Treatment for Academic
Insuficiência”, Ciência Psicológica (2015): 1–10. Allyson P. Mackey, Kirstie J. Whitaker e Silvia A. Bunge,
“Plasticidade Dependente da Experiência na Microestrutura da Matéria Branca: Treinamento de Raciocínio Altera
a Conectividade Estrutural”, Frontiers in Neuroanatomy 6 (2012): 1–9.
Robert J. Zatorre, R. Douglas Fields e Heidi Johansen-Berg, “Plasticidade em cinza e branco: alterações de
neuroimagem na estrutura cerebral durante o aprendizado”, Nature Neuroscience 15 (2012): 528–36.
“treinamento de resiliência”: O Programa de Resiliência da Penn foi desenvolvido por Jane Gillham, Karen Reivich e
Lisa Jaycox. Este programa escolar ensina habilidades cognitivo-comportamentais e socioemocionais aos alunos
usando dramatizações, jogos e atividades interativas. Ver JE Gillham, KJ Reivich, LH Jaycox e MEP Seligman,
“Prevenção de Sintomas Depressivos em Escolares: Acompanhamento de Dois Anos”, Psychological Science 6
(1995): 343-51. Martin EP
Seligman, Peter Schulman, Robert J. DeRubeis e Steven D. Hollon, “A Prevenção da Depressão e Ansiedade”,
Prevenção e Tratamento 2 (1999). Observe que uma revisão meta-analítica mais recente confirmou os benefícios
do programa ao longo de doze meses após a intervenção em comparação com nenhum tratamento, mas não
tratamento ativo, condições de controle: Steven M. Brunwasser, Jane E. Gillham e Eric S. Kim, “ Uma Revisão Meta-
Analítica do Efeito do Programa de Resiliência da Penn sobre os Sintomas Depressivos”, Journal of Consulting and
Clinical Psychology 77 (2009): 1042–54.
terapia cognitivo-comportamental: Para obter mais informações sobre terapia cognitiva, consulte www.beckinstitute.org.
“Volto a ficar de pé”: Rhonda Hughes, Helen Herrmann Professora Emérita de Matemática no Bryn Mawr College e
cofundadora do Programa EDGE, em conversa com a autora, 25 de maio de 2013.
“Não desista!”: Sylvia Bozeman, professora emérita de matemática no Spelman College, em correspondência com o
autor, 14 de outubro de 2015. Sylvia fez comentários semelhantes em Edna Francisco, “Changing the Culture of
Math” , Science, 16 de setembro de 2005. Também devo observar que às vezes não há ninguém disponível para
lhe dizer para continuar. A psicóloga Kristin Neff sugere pensar sobre o que você diria a um amigo que estivesse
lutando com uma situação semelhante e, em seguida, praticar dizer coisas semelhantes compassivas e
compreensivas para si mesmo.
CAPÍTULO 10: PAIS PARA CRIT “podem dominá-lo”:
John B. Watson, Psychological Care of Infant and Child (Londres:

Unwin Brothers, 1928), 14. “dê-
lhes um tapinha na cabeça”: Ibid., 73. “meus pais
foram minha fundação”: Don Amore, “Redemption for a Pure Passer?” Hartford
Courant, 29 de janeiro de 1995.
“Gostaria de voltar para casa”: Grit: The True Story of Steve Young, dirigido por Kevin Doman (Cedar
Fort, KSL Television e HomeSports, 2014), DVD.
“Você não vai voltar aqui”: Ibid.
“Joguei mais de 10.000 espirais”: Steve Young com Jeff Benedict, “Ten Thousand Spirals”, capítulo do próximo livro,
2015, http://www.jeffbenedict.com/index.php/blog/389-ten-thousand -espirais.
"Eu não consegui um hit": Doman, Grit: The True Story. “você
não pode desistir”: Christopher W. Hunt, “Forever Young, Part II: Resolve in the Face of Failure,”
Greenwich Time, 2 de fevereiro de 2013.
“e eu estaria batendo neles”: Doman, Grit: The True Story.
“Persevere até o fim, Steve”: The Pro Football Hall of Fame, “Steve Young's Enshrinement
Transcrição de fala”, 7 de agosto de 2005.
“O nome realmente combina com ele”: Doman, Grit: The True Story.
dez mil abdominais seguidos: Kevin Doman, “Grit: The True Story of Steve Young”, Deseret
Notícias, 4 de abril de 2014.
“Nosso Steve é um ótimo garoto!”: Sherry e Grit Young, pais de Steve Young, em entrevista ao autor,
23 de agosto de 2015.
“Tudo é contextual”: Steve Young, ex-quarterback do San Francisco 49ers, em entrevista ao autor, 18
de agosto de 2015. comics mais engraçados da Grã-Bretanha: Observer, “The AZ of Laughter (Part
Two)”, Guardian, dezembro 7,
2003.
“veio da minha família”: Francesca Martinez, comediante, em entrevista ao autor, 4 de agosto de
2015.
“então você pode reavaliar”: Francesca Martinez, O que diabos é normal?! (Londres: Virgin Books,
2014), 185.
“deixar a educação formal”: Martinez, entrevista. Em seu livro, Francesca dá um relato semelhante.
“o arremesso de objetos”: Martinez, O que diabos é normal?!, 48. “paternidade autoritativa”:
Wendy S. Grolnick e Richard M. Ryan, “Estilos parentais associados à autorregulação e competência
das crianças na escola ,” Journal of Educational Psychology 81 (1989): 143-54. Earl S. Schaefer,
"Uma Análise Configuracional de Relatórios de Comportamento dos Pais das Crianças", Journal of
Consulting Psychology 29 (1965): 552-57. Diana Baumrind, “Paternidade Autoritativa Revisitada:
História e Status Atual”, em Parentalidade Autoritária: Sintetizando Nutrição e Disciplina para o
Desenvolvimento Ideal da Criança, ed. Robert E. Larzelere, Amanda Sheffield Morris e Amanda W.
Harrist (Washington, DC: American Psychological Association, 2013), 11–34.
uma moratória em pesquisas adicionais: Laurence Steinberg, “Discurso Presidencial: Sabemos

Algumas Coisas: Relacionamentos Pai-Adolescente em Retrospectiva e Prospecto”, Journal of
Research on Adolescence 11 (2001): 1–19. pais calorosos, respeitosos e exigentes: Laurence
Steinberg, Nina S. Mounts, Susie D.
Lamborn e Sanford M. Dornbusch, "Paternidade Autoritativa e Ajuste de Adolescentes em Nichos
Ecológicos Variados", Journal of Research on Adolescence 1 (1991): 19-36. ao longo de uma
década ou mais: Koen Luyckx et al., “Paternidade e Trajetórias de Comportamentos Desadaptativos
das Crianças: Um Estudo Comunitário Prospectivo de 12 anos”, Journal of Clinical Child &
Adolescent Psychology 40 (2011): 468–78. mensagens que seus filhos recebem: Earl S. Schaefer,
“Children's Reports of Parental Behavior: An Inventory”, Child Development 36 (1965): 413–424. Nancy
Darling e Laurence Steinberg, "Estilo Parental como Contexto: Um Modelo Integrativo", Psychological
Bulletin 113 (1993): 487-96. avaliação parental: Adaptado com permissão de Nancy Darling e Teru
Toyokawa, “Construction and Validation of the Parenting Style Inventory II (PSI-II),” (manuscrito não
publicado, 1997).
como “cópias de carbono” virtuais: Albert Bandura, Dorothea Ross e Sheila Ross, “Imitation of Film
Mediated Aggressive Models”, Journal of Abnormal and Social Psychology 66 (1963): 3–11.
“trabalhar em direção a objetivos distantes”: Bloom, Developing Talent, 510. “interesses dos pais”:
Ronald S. Brandt, “On Talent Development: A Conversation with
Benjamin Bloom,” Liderança Educacional 43 (1985): 34.
a próxima geração: Center for Promise, Don't Quit on Me: What Young People Who Left School Say
About the Power of Relationships (Washington, DC: America's Promise Alliance, 2015),
www.gradnation.org/report/dont-quit -EU. “cinquenta e poucos anos, roqueiro grisalho”: Tobi Lütke,
“The Apprentice Programmer”, blog de Tobi Lütke, 3 de março de 2013, http://tobi.lutke.com/blogs/
news/11280301-the-apprentice-programmer.
pesquisa emergente sobre ensino: Kathryn R. Wentzel, “Are Effective Teachers Like Good Parents? Estilos de
ensino e ajuste do aluno no início da adolescência”, Desenvolvimento Infantil 73 (2002): 287–301. Douglas
A. Bernstein, “Paternidade e Ensino: Qual é a Conexão em Nossas Salas de Aula?”
Professora de Psicologia , setembro derede,
2013, http://www.apa.org/ed/precollege/ptn/
2013/09/parenting-teaching.aspx.
1.892 salas de aula diferentes: Ronald F. Ferguson e Charlotte Danielson, “Como a estrutura para o ensino e
a evidência do Tripé 7Cs distinguem os principais componentes do ensino eficaz”, em Projetando Sistemas
de Avaliação de Professores: Nova Orientação do Projeto Medidas de Ensino Eficaz, ed. Thomas J. Kane,
Kerri A. Kerr e Robert C. Pianta (San Francisco: Jossey-Bass, 2014), 98–133.
David Yeager e Geoff Cohen: David Scott Yeager et al., “Quebrando o ciclo da desconfiança: intervenções
sábias para fornecer feedback crítico através da divisão racial”, Journal of Experimental Psychology 143
(2013): 804–24. Para a pesquisa sobre tutores altamente eficazes que originalmente inspiraram essa
intervenção, consulte Mark R. Lepper e Maria Woolverton, “The Wisdom of Practice: Lessons Learned from
the Study of Highly Effective Tutors”, em Improving Academic Achievement: Impact of Psychological Factors
on Education , ed. Joshua Aronson (Nova York: Academic Press, 2002), 135–158.
“têm expectativas muito altas”: Yeager et al., “Quebrando o Ciclo”

Cody Coleman: Cody Coleman, doutorando em ciência da computação na Universidade de Stanford, em
conversa com o autor, 24 de maio de 2013.
Chantel Smith: Chantel Smith, professora de matemática na Winslow Township High School, em conversa com
o autor, 15 de março de 2015.
“Fique positivo”: Cody Coleman, entrevista de Stephanie Renée, 900AM-WURD, 31 de outubro de 2014.
CAPÍTULO 11: OS CAMPOS DE JOGO DO GRIT ao mesmo
tempo desafiados e divertidos: Reed W. Larson e Douglas Kleiber, “Experiência Diária de Adolescentes”, em
Handbook of Clinical Research and Practice with Adolescents, ed. patrick h.
Tolan e Bertram J. Cohler (Oxford, Reino Unido: John Wiley & Sons, 1993), 125-45. Reed W. Larson,
“Desenvolvimento positivo em um mundo desordenado”, Journal of Research on Adolescence 21 (2011):
317–34. Os dados são originalmente de Reed W. Larson, Giovanni Moneta, Maryse H. Richards e Suzanne
Wilson, “Continuity, Stability, and Change in Daily Emotional Experience Across Adolescence,” Child
Development 73 (2002): 1151–65.
Adaptado com permissão de Young et al. poster

Ver também David J. Shernoff, Mihaly Csikszentmihalyi, Barbara Schneider e Elisa Steele Shernoff,
“Student Engagement in High School Classrooms from the Perspective of Flow Theory”, School Psychology
Quarterly 18 (2003): 158–76. David J. Shernoff e Deborah Lowe Vandell, “Engajamento em Atividades do
Programa Pós-Aula: Qualidade da Experiência na Perspectiva dos Participantes”, Journal of Youth and
Adolescence 36 (2007): 891–903.
Kiyoshi Asakawa e Mihaly Csikszentmihalyi, “A qualidade da experiência de adolescentes asiáticos
americanos em atividades acadêmicas: uma exploração do desempenho educacional”,
Journal of Research on Adolescence 8 (1998): 241–62.
envolvido em atividades extracurriculares: Reed W. Larson, “Toward a Psychology of Positive Youth Development”,
American Psychologist 55 (2000): 170–83. Ver também Robert D. Putnam, Our Kids: The American Dream in
Crisis (Nova York: Simon & Schuster, 2015), 174–82.
prevê melhores resultados: Por exemplo, veja Jennifer Fredricks e Jacquelynne S. Eccles, “Extracurricular
Participation Associated with Beneficial Outcomes? Relações Concorrentes e Longitudinais”, Psicologia do
Desenvolvimento 42 (2006): 698–713.
jogando videogames: Bureau of Labor Statistics, “American Time Use Survey”, Average Hours Spent Per Day in
Leisure and Sports Activities, by Young and Oldest Populations Graph, 2013, http://www.bls.gov/TUS/CHARTS/
LAZER.HTM. Ver também Vanessa R. Wight, Joseph Price, Suzanne M. Bianchi e Bijou R. Hunt, “The Time Use
of Teenagers”, Social Science Research 38 (2009): 792–809.
sucesso na vida adulta: Margo Gardner, Jodie Roth e Jeanne Brooks-Gunn, “Participação de adolescentes em
atividades organizadas e sucesso de desenvolvimento 2 e 8 anos após o ensino médio: patrocínio, duração e
intensidade são importantes?” Psicologia do Desenvolvimento 44 (2008): 814-30.
Willingham foi o diretor: Warren H. Willingham, Success in College: The Role of Personal Qualitys and Academic
Ability (Nova York: College Entrance Examination Board, 1985). Na época em que Warren Willingham estava
realizando este estudo, seu filho adolescente Dan foi para a faculdade estudar psicologia. Dan é agora professor
de psicologia na Universidade da Virgínia e, no espírito do legado de seu pai, dedicado a ajudar as crianças a se
beneficiarem dos avanços da psicologia cognitiva. Meu livro favorito é Por que os alunos não gostam da escola?
(São Francisco: Josey Bass, 2009).
além dos testes padronizados: A validade preditiva dos testes padronizados de desempenho para resultados
acadêmicos e profissionais está bem documentada. Veja o trabalho dos psicólogos Paul Sackett e Nathan Kuncel
em particular. Minha alegação aqui não é que os testes de desempenho sejam inválidos, por si só, mas sim que
eles são uma métrica incompleta e imperfeita para o que os alunos sabem e podem fazer. Veja Angela L.
Duckworth, Patrick D. Quinn e Eli Tsukayama, “What No Child Left Behind Leaves Behind: The Roles of IQ and
Self-Control in Predicting Standardized Achievement Test Scores and Report Card Grades,” Journal of Educational
Psychology 104 ( 2012): 439–51. Ver também James J. Heckman, John Eric Humphries e Tim Kautz, ed., The
Myth of Achievement Tests: The GED and the Role of Character in American Life (Chicago: University of Chicago
Press, 2014).
“compromisso contínuo e intencional”: Willingham, Success in College, 213. “ganhar um
encontro importante”: Michael Wines, “Extracurricular Work Spurs Success in College”,
Los Angeles Times, 17 de outubro de 1985.
“acompanhamento produtivo”: Willingham, Success in College, 193. Para uma revisão das vantagens e desvantagens
de várias abordagens para medir qualidades como garra, veja Duckworth e Yeager, “Measurement Matters”. em
taxas muito diferentes: Brian M. Galla et al., “Cognitive and Noncognitive Determinants of High School Grades,
SAT Scores, and College Persistence”, Journal of Educational Psychology (em revisão, 2015).
a Grade de Grit: Alyssa J. Matteucci et al., “Quantificando Grit de Atividades Extracurriculares: Uma Medida de
Biodados de Paixão e Perseverança para Objetivos de Longo Prazo” (manuscrito em preparação, 2015).
extracurriculares de professores iniciantes: Robertson-Kraft e Duckworth, princípio de

correspondência “True Grit” : Brent W. Roberts e Avshalom Caspi, “The Cumulative Continuity Model of Personality
Development: Striking a Balance Between Continuity and Change in Personality Traits Across the Life Course,
” in Understanding Human Development: Dialogues with Lifespan Psychology, ed. Ursula M. Staudinger e
Ulman Lindenberger (Norwell, MA: Kluwer Academic Publishers, 2003), 183–214. “fixo como gesso”: William
James afirmou em 1890 que, aos trinta anos, a personalidade é “fixada como gesso”.
Citado em Brent W. Roberts e Wendy F. DelVecchio, “A consistência da ordem de classificação dos traços de
personalidade da infância à velhice: uma revisão quantitativa de estudos longitudinais”,
Boletim Psicológico 126 (2000): 6.
mudança após a infância: Ibid. Avshalom Caspi, Brent W. Roberts e Rebecca L. Shiner, "Desenvolvimento da
Personalidade: Estabilidade e Mudança", Revisão Anual de Psicologia 56 (2005): 453-84. Brent W. Roberts,
Kate E. Walton e Wolfgang Viechtbauer, “Padrões de mudança de nível médio em traços de personalidade ao
longo da vida: uma meta-análise de estudos longitudinais”,
Boletim Psicológico 132 (2006): 1–25.
tendência à sociabilidade: Brent W. Roberts, Avshalom Caspi e Terrie E. Moffitt, “Experiências de trabalho e
desenvolvimento da personalidade na juventude”, Journal of Personality and Social Psychology 84 (2003): 582–
93.
“Nunca está longe do alcance”: William R. Fitzsimmons, reitor de admissões e ajuda financeira da
Harvard College, em entrevista ao autor, 17 de fevereiro de 2015.
“simples e velho trabalho duro”: William R. Fitzsimmons, “Escritório de Orientação: Respostas do Reitor de
harvarddean. M.
“todo
Silva,
aquele
Carlgrito”: Novoe Robert
B. Frederick
Fitzsimmons, setembro
entrevista.
D. deTempos,
Harvard
caindo , Parte 3”, 2009,
vertiginosamente: http:// 14, Jennifer
thechoice.blogs.nytimes.com/tag/
Kaisa Snellman,
Putnam, “The Engagement Gap: Social Mobility and Extracurricular Participation Among American Youth”, The
Annals of the American Academy of Political and Social Science 657 (2015): 194–207.
Harlem Children's Zone: Para mais informações sobre Geoffrey Canada e Harlem Children's
Zona, visite www.hcz.org.
“uma infância decente”: Geoffrey Canada, fundador e presidente da Harlem Children's Zone, em conversa com o
autor, 14 de maio de 2012.
“Na verdade, eu gosto de crianças”: Geoffrey Canada, “Our Failing Schools. Já é suficiente!" TED TalksMaio de
Educação vídeo, filmado 2013,
https://www.ted.com/talks/geoffrey_canada_our_failing_schools_enough_is_enough? idioma=pt.
Bob Eisenberger: Para um resumo de sua pesquisa, veja Robert Eisenberger, “Learned Industriousness,”
Psychological Review 99 (1992): 248-67 e o livro de Eisenberger Blue Monday: The Loss of the Work Ethic in
America (New York: Paragon House, 1989). campos de jogo para a coragem: mesmo para aqueles de nós que
estão além do ensino médio e da faculdade, há muitas atividades nas quais podemos nos inscrever que oferecem
desafio e apoio. Por exemplo, aprendi muito sobre garra com Joe De Sena, fundador da Spartan Race. Aqui
está uma história de nossa entrevista: “Nós vivemos em Vermont. Fica muito gelado. Meu filho está na equipe
de esqui. Um dia, ele come uma hora antes do almoço. Ele me disse que chegou cedo porque estava com frio.
Acontece que o resto da equipe ainda estava treinando. “Ok,” Joe disse ao filho, “eu entendo que você esteja
com frio. Mas você está no time, e o time está esquiando, então agora você está no meu time, e meu time não
aceita
o teleférico.” Pai e filho então saem e caminham pela montanha a pé, o filho chateado e reclamando o caminho
todo. E então eles desceram de esqui. Aula terminada. "Parece tortura," eu disse, meio brincando. “O objetivo não
era torturá-lo”, respondeu Joe. “O objetivo era mostrar a ele que poderia ser muito pior. Nunca mais tivemos esse
problema porque agora ele tinha um quadro de referência que dizia: 'Ok, isso é desconfortável, mas poderia ser
muito pior.'” Então Joe fez uma pausa. “Sabe, eu já desisti de uma corrida antes. Aprendi que há muito pior do que
lidar com a dor na minha frente. Essa é uma lição que você precisa de ajuda para aprender. Você não nasceu
sabendo disso.”
CAPÍTULO 12: UMA CULTURA DE GRIT
“realmente tem garra”: Pete Carroll, entrevistado por Eric Wayne Davis, NFL AM, postado pelo Seattle Seahawks,
“Pete Carroll: 'Estamos procurando por garra'”, 3 de fevereiro de 2014, http://www.seahawks .com/video/2014/02/03/
pete-carroll-were-looking-grit.
“ser grandes competidores”: Pete Carroll, técnico do Seattle Seahawks, em telefonema com o autor, 13 de maio de
2013.
“Junte-se a uma grande equipe”: Chambliss,
entrevista. pensando de uma maneira diferente: Lee Ross e Richard E. Nisbett, The Person and the Situation:
Perspectives of Social Psychology (Londres: McGraw-Hill, 1991). Este livro resume toda essa pesquisa lindamente.
James March: James G. March, “Como as Decisões Acontecem nas Organizações”, Interação Humano-Computador 6
(1991): 95–117.
“Eu sou um West Pointer”: Tom Deierlein, cofundador e CEO da ThunderCat Technology, em um
e-mail com o autor, 29 de outubro de 2011.
“eles se acostumaram”: Deierlein, em um e-mail para o autor, 17 de setembro de 2015. “o
espírito finlandês”: Time, “Northern Theatre: Sisu”, 8 de janeiro de 1940. “ele pode ficar pior”:
Hudson Strode, “Sisu: uma palavra que explica a Finlândia”, New York Times,
14 de janeiro de 1940.
perguntou a mil finlandeses: Emilia Lahti, “Acima e além da perseverança: uma exploração da
Sisu” (Mestrado Capstone, Universidade da Pensilvânia, 2013).
“I wear this jersey”: Betty Liu, Work Smarts: What CEOs Say You Need to Know to Get Ahead (Hoboken, NJ: John
Wiley & Sons, 2014), 7.
“Ninguém aqui é insignificante”: Thomas II, resenha da Amazon de “Last Man Standing: The Ascent of Jamie Dimon
and JP Morgan Chase”, 8 de outubro de 2009, http://www.amazon.com/Last-Man Standing- Ascent-JPMorgan/dp/
B003STCKN0. “grytte”: Ben Smith, “Mestre Howard Dean”, Observer, 8 de dezembro de 2003,
http://observer.com/2003/12/master-howard-dean.
último ano na Browning: Duff McDonald, Last Man Standing: The Ascent of Jamie Dimon (New
York: Simon e Schuster, 2009), 5.
“Eu chamo de força”: Jamie Dimon, presidente, presidente e CEO do JPMorgan Chase, em conversa com o autor, 14
de abril de 2015.
“a última coisa”: Dimon, entrevista. “como eles
tratam as pessoas”: Nick Summers e Max Abelson, “Por que Jamie Dimon do JPMorgan é
O Homem Indispensável de Wall Street”, Bloomberg Businessweek, 16 de maio de 2013.
“deixar meus filhos trabalharem para eles?”: Dimon,
entrevista. “realmente na arena”: Theodore Roosevelt, “The Man in the Arena. Citizenship in a Republic”, discurso
proferido na Sorbonne, Paris, 1910. “not reason to quit”: JPMorgan Chase & Co., How We Do Business, 2014,
http://www.jpmorganchase.com/corporate/About-
JPMC/document/20140711_Website_PDF_FINAL.pdf.
“isso como um elogio”: Tim Crothers, The Man Watching: Anson Dorrance and the University of
Dinastia de Futebol Feminino da Carolina do Norte (Nova York: Thomas Dunne, 2006), 37.
“medida final de grandeza”: Ibid., 106.
“É a nossa cultura”: Anson Dorrance, treinador principal da seleção feminina da Universidade da Carolina do Norte
time de futebol, em entrevista ao autor, 21 de agosto de 2015.
o Teste de Bipe: Luc A. Léger, D. Mercier, C. Gadoury e J. Lambert, “The Multistage 20 Meter
Shuttle Run Test for Aerobic Fitness,” Journal of Sports Sciences 6 (1988): 93–101.
“este é um teste de sua mentalidade”: Dorrance, em entrevista ao autor, 30 de setembro de 2015.
“linguagem é tudo”: Dimon, entrevista.
“fazendo você feliz”: George Bernard Shaw, Man and Superman: A Comedy and a Philosophy
(New York: Penguin, 1903), 32. A passagem original diz: “Esta é a verdadeira alegria da vida, o ser
usado para um propósito reconhecido por si mesmo como poderoso, ser . . uma
. força da Natureza ao invés
de uma pequena nuvem febril e egoísta de doenças e queixas reclamando que o mundo não
dedicar-se a fazê-lo feliz.”
as Notas do Clarim: West-Point.org, “Notas do Bugle”, acessado em 10 de fevereiro de 2015, http://www.west
point.org/academy/malo-wa/inspirations/buglenotes.html.
“do que fazer um exército”: o major-general John M. Schofield, ex-superintendente dos Estados Unidos
Academia Militar dos Estados Unidos, discurso aos cadetes, 11 de agosto de 1879.
“os gritos e gritos”: o tenente-general Robert L. Caslen, superintendente dos Estados Unidos
Academia Militar dos Estados Unidos, em entrevista ao autor, 4 de setembro de 2015.
menos de 2%: Dados fornecidos pela Academia Militar dos Estados Unidos.
“permite que você chegue lá”: Carroll, Win Forever, 183.
“eles podem demonstrar paixão”: “Pete Carroll Returns to USC, Full Interview, 2014,” YouTube
vídeo, 1:57:42, postado em 20 de março de 2014, https://youtube/jSizvISegnE.
“eles estão me ajudando a melhorar”: Earl Thomas, “Take Nothing for Granted”, Earl Thomas's
blog, 25 de janeiro de 2014, http://www.earlthomas.com/2014/01/25/take-nothing-granted.
“a pior chamada da história da NFL”: Don Banks, “A pior chamada de jogo na história da NFL continuará
para Haunt Seahawks em 2015”, Sports Illustrated, 21 de julho de 2015.
“o fracasso nunca é fatal”: “The Wizard's Wisdom: 'Woodenism'”, ESPN, 5 de junho de 2010.
“E use-o. Use-o!”: Greg Bishop, “Pete Carroll, eterno otimista da NFL, está pronto para virar
Heartbreak Sports agosto de 2015,
Triunfo,"
para dentro Ilustrado, 3,
http://www.si.com/nfl/2015/07/28/pete-carroll-seattle-seahawks-2015-season-super-bowl-xlix.
CAPÍTULO 13: CONCLUSÃO
de mãos dadas com o bem-estar: Victoria Young, Yuchen Lin e Angela L. Duckworth,
“Associações entre coragem e bem-estar subjetivo em uma grande amostra de adultos dos EUA”, pôster
apresentado na 16ª Convenção Anual da Society for Personality and Social Psychology,
Long Beach, CA, fevereiro de 2015.
entre os extremos: Aristóteles, Ética a Nicômaco. Adam M. Grant e Barry Schwartz, “Too
Muita coisa boa: o desafio e a oportunidade do U invertido”, Perspectives in
Ciência Psicológica 6 (2011): 61–76.
queria ser mais corajoso: esses dados foram coletados em 2015 e ainda não foram publicados.
honestidade supera tudo: Geoffrey P. Goodwin, Jared Piazza e Paul Rozin, “Moral Character
Predomina na Percepção e Avaliação da Pessoa”, Journal of Personality and Social
Psicologia 106 (2014): 148-68.
character is plural: eu gostaria de receber o crédito pela expressão “character is plural”. Não posso.
Muitos outros fizeram a mesma observação, incluindo Christopher Peterson e Martin Seligman em
Character Strengths and Virtues (Nova York: Oxford University Press, 2004), 10. dimensões do caráter:
Daeun Park et al., “A Tripartite Taxonomy of Character: Evidence para Competências Interpessoais,
Intrapessoais e Intelectuais na Juventude” (manuscrito em análise, 2015). Observe que esses mesmos
três agrupamentos de virtudes correspondem, grosso modo, às Cinco Grandes dimensões da
personalidade de conscienciosidade, amabilidade e abertura à experiência.
tendem a ser autocontrolados: vejo o autocontrole como algo relacionado, mas distinto da garra. Você pode
ser autocontrolado em relação a uma meta que não é sua principal preocupação. E o autocontrole não
está diretamente relacionado à superação de contratempos e fracassos. No entanto, tanto a coragem
quanto o autocontrole têm a ver com alcançar objetivos valiosos. Veja Angela L. Duckworth e James J.
Gross, “Autocontrole e garra: Determinantes relacionados, mas separáveis do sucesso”, Current Directions
in Psychological Science 23 (2014): 319–325. Eu pessoalmente acredito que o autocontrole é uma virtude
extraordinariamente importante, e para aprender mais sobre estratégias que o facilitam e seus benefícios,
veja Walter Mischel, The Marshmallow Test: Mastering Self-Control (New York: Little, Brown, 2014), e Roy F.
Baumeister e John Tierney, Willpower: Redescobrindo a maior força humana (New York: Penguin, 2011).
“resumir virtudes”; “virtudes elogiosas”: David Brooks, The Road to Character (New York: Random
Casa, 2015), xi.
mundo das ideias: não toquei na criatividade neste livro. Em muitos empreendimentos, a criatividade é
absolutamente essencial, e dirijo o leitor interessado a Scott Barry Kaufman e Carolyn Gregoire, Wired to
Create: Unraveling the Mysteries of the Creative Mind (Nova York: Perigee Books, 2015). prever resultados
diferentes: Park et al., “Tripartite Taxonomy”. “nada estava saindo”: “Advice on Writing from the Atlantic's
Ta-Nehisi Coates”, Atlantic video, 27 de setembro de 2013, http://www.theatlantic.com/video/archive/2013/09/
advice-on- escrevendo de-i-o-atlântico-é-ta-nehisi-coates/280025.
“escrever é um fracasso”: “Jornalista Ta-Nehisi Coates, 2015 MacArthur Fellow” , vídeo da Fundação
MacArthur, publicado em 28 de setembro de 2015, https://www.macfound.org/fellows/931.
ÍNDICE
Uma nota sobre o índice: As páginas referenciadas neste índice referem-se aos números das páginas na edição
impressa. Clicar em um número de página o levará ao local do e-book que corresponde ao início dessa página na
edição impressa. Para obter uma lista abrangente de localizações de qualquer palavra ou frase, use a função de
pesquisa do seu sistema de leitura.
Oscar, 44 Terapia de
aceitação e compromisso (ACT), 310n Age and grit, 84–89
Airborne Rangers, 248, 260 Alex's Lemonade Stand
Foundation, 143 Allen, Woody, 49 Amazon.com, 95, 111
America's Got Talent (programa de televisão), 31 Anderson,
Chris, 134 Angelou, Maya, 140 Experimentos com animais.
Veja Cães, experimentos sobre; Ratos, experimentos sobre
ansiedade, 174 Apatow, Judd, 127–28 Aristóteles, 146, 271–
72 Forças de Operações Especiais do Exército. Veja Green
Berets Army Ten-Miler, 249–50 Asemani, Kayvon, 190–91
Attribution retraining program, 179 Attrition model, 259 Authoritarian Parenting,
200, 203, 211, 212, 213 Authoritative Parenting. Veja Pais sábios (autoritários)
Objetivos motivados de forma autônoma, 297n
Bacon, Francisco, 76
Baime, Michael, 155-57
Baldwin, James, 183
basquete, 84
Beast Barracks, 4-7, 9-10, 12
características de cadetes bem-sucedidos, 5-7
diminuição da taxa de atrito, 259 dias típicos
às, 4
Beck, Aaron, 173, 175-76
Teste de bipe, 255-56
Berg, Justino, 166
Entre o mundo e eu (Coates), 275
Bezos, Jeff, 95, 96, 99, 104, 110–11, 263
Fundação Bill e Melinda Gates, 218, 230–31
Blaine, David, 124

Blake, Juliet, 133–34
Bloom, Benjamin, 107, 108, 144, 211, 215–16 Bodrova,
Elena, 141–42 Bonaparte, Napoleão, 76 Tédio, 104,
111–12 Bozeman, Sylvia, 194 Breakthrough Greater
Boston, 158 Bricklayers, imparável of the, 149–50,
152, 153 Brigham Young University (BYU), 202, 206,
215 Brodsky, Joseph, 257 Brooks, David, 274 Browning
School, 253 Buffett, Warren, 66 –68 Bugle Notes, 258
Bugnard, Chef, 101 Bundick, Matt, 160 Bunsen, Christian
KJ von, 76 Burke, Edmund, 76 Bush, George HW, 49
Calling, 149-57 em
desenvolvimento vs. descobrindo,
153 demorando para identificar, 155–
57 caminhos não convencionais para,
161–62 Cambridge University, 31 Canada,
Geoffrey, 237–38 Carnegie Mellon
University, 31, 33 Carroll, Pete, 74 life
Philosophy of, 61–62, 64 Cultura Seahawk
e, 243-44, 251, 261-68
Caslen, Robert, 258–61

Cervantes, Miguel de, 75
Chalmers, Thomas, 76
Chambliss, Dan, 36-38, 39, 81, 245-47
Personagem, 273-74
Chast, Roz, 69
Chatman, Jennifer, 183
Chatterton, Thomas, 76
Escolas Públicas de Chicago, 11
Criança, Julia, 57, 99–101
Abordagem centrada na criança para a paternidade, 201, 211
Child Genius (programa de televisão), 31
Christensen, Ulrik, 122–23
Chua, Amy, 106
Regras da casa de cidra, O (filme), 44
Rede de padarias Cinnabon, 163, 164
Clarkson, Kelly, 187
Clinton, Bill, 35-36
Clinton, Hillary, 35-36
Fechar, Kerry, 125-26, 137

Coady, Chantal, 96
Coates, Ta-Nehisi, 275-76
Cobden, Richard, 76
Terapia cognitivo-comportamental, 176, 193, 310n
Cohen, Geoff, 218–19
Cole, Kat, 163-65
Coleman, Cody, 220-22
Coleridge, Samuel Taylor, 76
Educação universitária, 11, 230-32
Universidade de Columbia, 226, 257
Comunicação, 253, 256
faculdades comunitárias, 11
Metáfora da bússola, 60, 63, 67, 90
Competição, 262-63, 265-66
Competição quartas-feiras, 262
Copérnico, Nicolau, 75
Princípio correspondente, 233–34, 246
Análise de custo-benefício, 248, 250
Côté, Jean, 107-8
Cox, Catharine, 74-78
Design de palavras cruzadas, 95, 108–10, 111–12, 115
Csikszentmihalyi, Mihaly, 128–31
Cultura, 243–68
fidelidade categórica a, 245
definidos, 244 diferenças
geracionais e, 85–86, 89 identidade e, 247–50
organizacional, 252–58
Cuomo, Mário, 49
Currey, Mason, 139
Daily Rituals (Currey), 139

Damon, Bill, 162–63, 167
Danton, Georges J., 76 Darling,
Nancy, 213 Darwin, Charles,
20–22 Prêmio Davy O'Brien,
203 Dear Abby, 193 Deierlein,
Tom, 248–50, 260 Prática
deliberada, 120–42 aplicando
princípios de, 123–24 experiência
do autor, 133–35 esforço de, 127–
28 feedback e, 122–23, 132, 134
fluxo e, 128–32, 137 obtenção o
máximo de, 137–42 como hábito,
139–40 experiência positiva de, 135–
37, 140–42 ciência de, 137–39
meta estendida em, 121-23

Estilo exigente de parentalidade, 201–7, 211
Denver Broncos, 243
depressão, 173, 174, 176, 193
De Sena, Joe, 319n
Modelo de desenvolvimento, 259-61
Diaz, Roberto, 121
Dimon, Jamie, 252–54, 256
Fúria Divina: Uma História de Gênio (McMahon), 288–89n
Cães, experimentos em, 171-73, 187
Dorrance, Anson, 254–58, 262
Dorsin, Neil, 286n
Taxas de abandono
da faculdade, 11, 230–32
West Point, 3–4, 259
Drucker, Pedro, 124
Duckworth, Angela filha
Amanda, 134, 240, 241, 242, 271 filha Lucy, 87–88,
134, 223, 240–41, 242, 271 pai de, xiii–xv, 96–97, 98, 107,
159, 167, 277
Escores da Escala de Grit de, 57
Regra da Coisa Difícil e, 241–42
Pontuações do teste de
QI de, 34 estudo longitudinal conduzido por, 230-32
Bolsa MacArthur concedida a, xiii–xiv na McKinsey,
15, 18, 27–29 mãe de, 167 classe de neurobiologia,
169–71 grau de neurociência de, 15 psicologia da
teoria da realização de, 40–42 experimentado por,
157–59 ensino carreira de, 15-20, 117, 157-59, 177-78
TED talk de, 133–35, 220, 244

DuPont, 86, 97, 245
Durant, Kevin, 121-22
Dutton, Jane, 166
Dweck, Carol, 178–81, 183, 184, 192
Dislexia, 15, 45
“Early years,” 107–8, 144

Programa EDGE (Enhancing Diversity in Graduate Education), 194 Education. Veja
também Teachers college, 11, 230–32 taxas de abandono em, 11, 230–32 nível de
pós-graduação, 11, 194 programa KIPP e, 181–83, 245 talentos vs. garra no
sucesso acadêmico, 15-20
Serviço de Teste Educacional (ETS), 227

Esforço, 34, 35–51
sucesso acadêmico e, 17–18
ambivalência para, 23–25

consistência de, 50 prática
deliberada e, 127–28 KIPP e, 181
habilidade musical e, 23–24
Nietzsche em diante, 38–40
natação e, 36–39 talento e
interação de habilidade com, 42–
44, 50–51 Teste de esteira de, 46–50, 256 escrita
e, 44–46 Eisenberger, Robert, 238–40 Emulação
(dos pais), 214–16 Pedido de incentivo e apoio,
193–95 de interesses, 105–6, 107, 109–11 dos pais,
207–10, 211 “Energies of Men, The” (James), 22–23
Enigmatology, 110 Enron, 30–31 Empreendedorismo,
24 Influências/experiências ambientais, 79–83,
296n Ericsson, Anders, 118–21, 124–31, 135, 138
Eskreis-Winkler, Lauren, 138 Felicidade
eudaimônica, 146–47 Virtudes do elogio, 274 Excesso
de garra (falta de evidência para), 271–73 Experiência.
Veja Influências/experiências ambientais Atividades
extracurriculares, 223–42 transferências de benefícios,
238–40 excessivos, raridade de, 225 importância de
acompanhamento, 226–36 benefícios de longo prazo
de, 225 crianças de baixa renda e, 236–38
Fama (filme), 71
Faraday, Michael, 75
Farhi, Nicole, 96
Feedback, 122–23, 132, 134, 218–19
Feinberg, Mike, 181
Ferguson, Rony, 218
Campo, Colin, 96
Financial Times, 96
Finlândia, 250–52, 253
Fitzsimmons, Bill, 234–36
Mentalidade fixa, 180, 181, 183, 184, 185-86, 190, 191-92
“Interesse fugaz em tudo, sem direção de carreira” (post do Reddit), 101
Fluxo, 128-32, 137
Flynn, Jim, 83-84, 263
Efeito Flynn, 83-84, 85, 296-97n
Fonte, Aurora, 161-62
Fonte, Franco, 161–62

Futebol. Ver Carroll, Pete; Seattle Seahawks; Young, revista Steve
Fortune , 27, 30 Fortune 1000 companies, 183–84 Fragile perfects,
190 Franklin, Benjamin, 123–24 Freud, Sigmund, 147
Gaines, Rowdy, 38, 100, 103, 107, 121, 132–33 Galloni ,

Antonio, 145–46 pesquisas Gallup, 98 Galton, Francis,
20–21, 286–87n Gardner, Margo, 226 Gates, Bill, 230
Gates , Melinda, Fundação 230 Gates. Ver Fundação
Bill e Melinda Gates Gawande, Atul, 124 Gemmell,
Bruce, 136–37, 141 Genetics, 79–83, 296n Genius, xiii–
xiv, 277, 288–89n Gervais, Mike, 265–66 Gettleman,
Jeffrey, 58 –60, 61, 70, 86 Gladwell, Malcolm, 30 Hierarquias de
objetivos, 62–74, 294n abandonando objetivos de baixo nível, 68–
74 estruturas de objetivos coerentes, 64–66 objetivos comuns de
objetivos, 68 conflitos de objetivos em, 65–66 níveis de gols em, 62–
63 priorizando gols em, 66–68 Goethe, Johann Wolfgang von, 76
Golden, Jane, 112–13, 145 Goodness, 273 Google, 166–67
Educação em nível de pós-graduação, 11, 194 Graham, Martha,
119, 127, 135 Grammy Awards, 46 Grant, Adam, 166, 272
Greatness, 38, 39–40, 273 Green Berets, 11–12, 70 Grit Grid, 231–
32, 235, 237 Grit Scale, 9–14, 54–58, 77, 78, 131, 194, 272–73
idade e pontuação, 84–86

desenvolvimento de, 9–10
falsificabilidade de, 229
felicidade correlacionada com pontuação, 270
em consistência de interesse, 113 propósito
correlacionado com pontuação, 147–48 ortografia
testada, 125 tomada e pontuação, 55– 56
Tar Heels testado, 255

professores testados, 177
gêmeos testados, 82
Cadetes de West Point testados em, 9-10, 54, 259
Mentalidade de crescimento, 180–86, 190, 192,
251 benefícios associados, 181 importância
da linguagem, 182 qualidades associadas,
180 modelagem de papéis, 182–84
Formação de hábitos, 139-40

Hall of Fame, 63, 226
Happiness eudaimonic vs.
hedônico, 146–47 grit correlacionado
com, 177, 270–71 Hard Thing Rule,
241–42 Harlem Children's Zone, 237–38
Harvard University, 25, 46–47, 48, 49, 86,
234, 237, 256 Haydn, Joseph, 76 Hazing, 258–59 Felicidade
hedônica, 146–47 Altura, interação natureza-criação em, 79–80,
82–83 Hershey, Milton, 190, 312n Hitler, Adolf, 148 Hoff, Syd, 71
Hooters restaurant, 163 –64 Esperança, 91–92, 169–95, 269
controle e, 188–90 definido, 169 linguagem de, 182 mentalidade e
(consulte Mentalidade fixa; Mentalidade de crescimento)
neurobiologia de, 189 otimismo e (consulte Otimismo)
Hopkins, Mike, 104–5

“How to Solve the New York Times Crossword Puzzle” (Shortz), 115 How to Spell
Like a Champ (Kimble), 125 How We Do Business (manual do JPMorgan Chase),
254 Hughes, Rhonda, 193 -95 Genoma humano, 82
Identidade e cultura, 247-50

Il Viaggio Di Vetri (Vetri), 106
Imitação (dos pais), 214-16
Universidade de Indiana, 95, 109-10
Em grupos, 245
Dimensão intelectual do caráter, 273, 274
Interesse, 95–116, 269
iniciantes e, 106–8, 114
benefícios de seguir, 97–98
consistência de, 111–14
restrições nas escolhas e, 96–97, 98

aprofundamento de, 103, 113–14, 116, 153
desenvolvimento de, 103, 104–6, 107, 115–16 , 153
descoberta de, 103–4, 107, 114–15 especialistas e, 113–
14 explorando, 100–101 jogando e, 106–8 no modelo de
progressão trifásica, 143
Dimensão interpessoal do caráter, 273, 274

Dimensão intrapessoal do caráter, 273-74
QI/inteligência, 32, 33
pontuações do autor no teste,
34 de grandes realizadores,
75-76 aumento, 83-84, 192, 297n
de mentalidade, 180 de participantes
do concurso de ortografia, 13, 14 de
atualização de crenças, 192-93
Irving, John, 44–46, 87
Graduandos da Ivy League, 14
James, William, 22–23, 98, 116, 140

Prêmio James Beard, 100
Japonês, 118
Criação de trabalho, 166-67
JPMorgan Chase, 252–54
Julia & Julia (filme), 99
Escola de Música Julliard, 25, 138
Jürgen (mentor), 217
Kagan, Jerry, 5
Kageyama, Noa, 138
Kaizen, 118
Kashyap, Anurag, 14
Kaufman, Scott Barry, 31-34
Kimble, Paige, 13, 125
Rei, Filipe, 157–58
KIPP (Programa Conhecimento é Poder), 181–83, 245
Kopp, Wendy, 176-78
Lacey, Hester, 95-96, 104, 118, 175

LaGuardia High School of Music and Art, 70-71
Lahti, Emília, 251–52
Escola Lakeside, 88
Lamennais, Hughes-Félicité-Robert de, 76
Lang Lang, 96
Idioma, importância de, 182, 256, 265
“Anos posteriores”, 108, 144
Laughlin, Terry, 140–41
Leach, Bernard, 105
Líder, Joe, 153
Desamparo aprendido, 171-73, 188, 193, 240, 309n
Industriosidade aprendida, 240

Otimismo aprendido, 173
Aprendendo a fazer desenhos animados (Hoff), 71
Ledecky, Katie, 133, 136–37

Leong, Débora, 141–42
Levin, Dave, 181, 183
Filosofia de vida, 61-62, 64
Lomax, Michael, 289-90n
Estudos longitudinais
sobre atividades extracurriculares, 225, 226–29, 230–32
sobre interesses, 103–4, 107 sobre impacto parental, 213
sobre mudança de personalidade, 86, 233–34
Lowell High School, 18-20

Lloyd, Sam, 109
Luong, David, 18–20
Lutero, Martinho, 76
Lütke, Tobi, 217–18
Lynch, Marshawn (“Modo Besta”), 264
MacArthur Fellowship, xiii–xiv, 275

MacKenzie, Warren, 42–44, 105
Mackie, Susan, 184
Maier, Steve, 171–73, 178, 188–90, 200n, 240
Mankoff, Bob, 69, 86
Março, Tiago, 248
Martinez, Alex, 207-10
Martinez, Francesca, 201, 207-10, 211, 215
Martinez, Raoul, 208
Martinez, Tina, 207-10
Matemática, 16-20, 117, 193-95
Matthews, Mike, 6–7, 9
Princípio de maturidade, 86-89
Mazzini, Giuseppe, 76
McDonald, Duff, 30
McKinsey,
carreira de 58 autores com, 15, 18, 27–29
talento enfatizado por, 26–30
McMahon, Darrin, 288–89n
McNabb, Bill, 185-87
Meaney, Michael, 296n
Pessoas mega bem sucedidas, 96, 104, 118
Mentores, 107, 116, 194, 217
Agentes de seguros da MetLife, 174–75
Microsoft, 230
“Anos intermediários”, 108, 144
Mill, John Stuart, 75
Milton, João, 76
Escola Milton Hershey, 190, 312n
Atenção plena, 155-57
Mentalidades. Veja Mentalidade fixa; Mentalidade de

crescimento Erros, respondendo a, 141–42, 183 MIT,
220, 221–22 Montana, Joe, 203 prêmio de jogador
mais valioso, 202 “Mundanity of Excellence,
The” (estudo), 36 Mural Arts Program, 112, 113 Murat ,
Joachim, 76 Música, 23–24, 26, 32–33 Mielina, 193
NASA, 104–5
“Nasty Nick” (curso de obstáculos), 12
National Book Award, 44 Naturals, 23–
25, 31, 36, 37, 51 Nature, 192 Neglectful
Parenting, 212 New England Patriots,
61, 264 Newton, Isaac , 75, 76 caricaturas
do New Yorker , 68, 69, 71–74 New York
Times, 58, 60, 70, 251 palavras cruzadas
do New York Times . Veja Design de
palavras cruzadas Nova Zelândia, 233
Nietzsche, Friedrich, 38–40, 187, 199–200 Noe, Bernie, 88–89 Novidade,
112, 114, 116 NYC Transit, 153
Oates, Joyce Carol, 140

Observador, 207
Oettingen, Gabriele, 65
Atletas olímpicos, 38, 100, 114
otimismo e, 175 praticam e, 118,
121, 132, 133, 138, 140
Otimismo, 173-75, 190, 193
mentalidade de crescimento e, 181, 192
aprenderam, 173 em professores,
176-78
Oscar, Daniel, 286n
Atípicos, 20-21
Para fora, 187
Universidade de Oxford, 15, 58, 59, 60
Palin, Michael, 96
Parentalidade, 199–
222 autoritário, 200, 203, 211, 212, 213
centrado na criança, 201, 211 continuum de
pontos de vista sobre, 199–201 estilo
exigente, 201–7, 211 emulação pelas
crianças e, 214–16 encorajador/apoiador ,
207-10, 211
negligente, 212
por não-pais, 216–22
padrões de sucesso, 210–13
permissivos, 209, 212, 213
sábios (autoritários), 211–16
Park, Daeun, 183 Parker, James, 12
Passion, 8, 56–60 , 61, 64, 68,
261-62 idade e, 86 consistência ao longo
do tempo, 57-60 fomento, 99-101
genética e experiência em, 82
medidas da Escala de Grit de, 9,
56-57, 82 indicadores de alto
desempenho, 77 identidade e, 248,
250 intensidade não correlacionada
com, 57, 60 interesse e, 91, 95-101,
103, 116, 143 praticidade vs., 96-97
propósito e, 91, 143 Paunesku, Dave, 166
Peabody Conservatory, 25 Peanuts
(história em quadrinhos), 140 Parentalidade
permissiva, 209, 212, 213 Perseverança, 56–
57, 91, 261–62 idade e, 86 flexibilidade e, 69–
74 genética e experiência em, 82 medidas da
Escala de Grit de, 9, 57, 82 indicadores de
alto desempenho, 77 identidade e, 248, 250
Persistência do motivo, 77 Princípio
corresponsivo de personalidade e, 233–
34, 246 Princípio de maturidade e, 86–89
Projeto de Qualidades Pessoais, 226–29,
234–35 Pessimismo, 174–75, 177, 178,
191–92 Phelps, Mic hael, 37, 38 Pitt,
William, 76 Fantasia positiva, 65 Psicologia
positiva, 40 Experiência de post-it, 219
Potencial, 14, 22–23, 51, 236 Potter's Book,
A (Leach), 105 Practice, 91, 117 –42
quantidade de tempo deliberada (consulte Prática
deliberada) e, 118–20 ortografia, 13, 117, 124–
27, 135–36 , 140 natação, 37, 132–33 no modelo
de progressão trifásica, 144 Córtex pré-frontal,
189
Universidade de Princeton, 95
Cuidados Psicológicos de Bebês e Crianças (Watson), 200
Prêmio Pulitzer, 58
Propósito, 91, 143–67, 269
experiência do autor com, 157–59
cultivando um senso de, 165–67 definido,
143 felicidade e, 146–47 origens de, 162
orientado para os outros, 144–49, 159–
61, 164 –65 auto-orientados, 159–61 no
modelo de progressão trifásica, 144 estradas
imprevisíveis para, 161–62
Putnam, Robert, 236–37
Rasmussen, Mads, 133, 138

Ratos, experimentos em, 188-89, 238-39, 296n
Reddit, 101, 103
Treinamento de resiliência, 193, 313n
Virtudes do currículo, 274
Efeito Flynn reverso, 85
Roberts, Brent, 233
Modelos a seguir
de mentalidade de crescimento,
182–84 pais como, 214–16 de
propósito, 162–65, 167
Roosevelt, Teddy, 254
Rushdie, Salman, 96
Vendas, 10-11
San Francisco 49ers, 202, 203, 243
SAT, 3, 6, 14, 28, 33, 44, 227, 229, 230, 232, 235
Schmidt, Roy, 151-52
Schneider, John, 243
Schofield, John, 258
Definição de disciplina de Schofield, 258
Schultz, Carlos, 140
Schwartz, Barry, 102, 272
Ciência, 22
Scott, Alex, 143, 145
Scripps National Spelling Bee, 12–14, 91, 131, 270 atividades
de melhoria de desempenho para, 125 prática para, 13,
117, 124–27, 135–36 , 140 QI verbal dos participantes, 13,
14
Seattle Seahawks, 61, 243-44, 245, 251, 252, 261-68 competição
em, 262-63, 265-66 terminando forte e, 266 idioma de, 265
Seaver, Tom, 63–64, 65

Secretário, 152
“Veja o que é possível e ajude outros a fazerem o mesmo” (Cole), 165
Autocontrole, 273, 322n

Profecias autorrealizáveis, 26, 170
Auto-fala, 175-76, 193, 310n
Seligman, Marty, 171-75, 178, 184
como conselheiro do autor, 40-41
experimentos de desamparo aprendido de, 171 –73, 188,
240 professores otimistas estudados por, 176–77 Seurat,
Georges, 73 Shaw, George Bernard, 257–58 Sheldon, Ken,
297n Shopify, 218 Shortz, Will, 95, 96, 99, 108–10, 111 –12,
115 Silvia, Paul, 113–14 Sisu, 250–52, 253 “Sisu: A Word That
Explains Finland” (artigo do Times ), 251 Desenvolvimento de
habilidades, 42–44, 50–51 curva de aprendizado para, 119
três estágios of, 107 Skilling, Jeff, 30–31 Smartest Guys in the
Room, The (documentário), 30 Smith, Chantel, 221, 222 Smith,
Will, 46, 47, 51 Social Multiplier Effect, 84, 263 Society for
Research on Adolescence , 212 Spartan Race, 319n Special
Forces Selection Course, 12 Spectator magazine, 123
Spellbound (documentário), 12–14 Spelling bees. Veja
Scripps National Spelling Bee Spitz, Mark, 38, 39 Sports
Illustrated, 268 Stalin, Joseph, 148 Stanford University, 162,
215, 222, 248 Steinberg, Larry, 212–13 Stretch goal, 121–23
Strivers, 24, 26, 31, 36, 50–51 programa Summerbridge, 157–
59, 167 Super Bowl, 202, 243, 263–64 Swarthmore College,
20, 102 Cultura de natação de, 245–47 esforço e, 36–39
genética e experiência em, 81 otimismo e, 175 prática e, 37,
132–33
Talento, 15–34, 35–44, 255

sucesso acadêmico e, 15–20
diferenças em, 31 desvantagem
de enfatizar demais, 31, 35, 269
literatura inicial sobre, 20–

23 interação de esforço com, 42–44,
51 na Enron, 30–31 genética e
experiência em, 80–81 em estudantes
de graduação da Ivy League, 14 visão
KIPP de, 181 ênfase da McKinsey
em, 26–30 habilidade musical e, 23–
24 mitologizando, 39 Nietzsche em,
39, 40 habilidade separada de, 51
ortografia e, 14 natação e, 36–39
testes para, imperfeição de, 34
crenças atualizadas em, 192–93 em
cadetes de West Point, 9– 10 Tar
Heels, UNC, 254–58 Professores.
Veja também Educação
carreira do autor como, 15–20, 117, 157–59, 177–78

impacto do feedback de, 218–19 otimismo em, 176–
78 Teach For America (TFA), 176–78, 181 palestras
TED, 124, 133– 35, 220, 238, 244 Television, 84, 210
Templeton, John, 114 Regra das dez mil horas/dez anos,
119–20 Terkel, Studs, 151 TFA. Veja Teach For America
Thomas, Earl, 263 Time magazine, 251, 276 Tough love,
211 Treadmill Test, 46–50, 256 Trojans, USC, 262 Tsay,
Chia-Jung, 23–26 Twin studies, 81–82
UCLA, 20
Ultimate concern, 63, 66, 68, 272
Reino Unido, 82 United States Military
Academy at West Point, 3–7, 90–91, 270. Veja também o processo de admissão do Beast Barracks
para, 3 culture of, 245, 258 –61 taxa de abandono em, 3–4, 259 Grit Scale administrado em, 9–
10, 54, 259 trote em, 258–59 Whole Candidate Score e, 6, 9, 10 University College London, 25
University of California, Berkeley, 233 University of Houston, 238 University of North Carolina
em Chapel Hill (UNC), 254–58
Universidade da Pensilvânia, 155, 190, 191, 237

Universidade do Sul da Califórnia (USC), 262
Vaillant, George, 47-48, 49, 86 Valores.

Veja os valores principais Vanguard,
185 Vetri, Marc, 100, 103, 105–6
Voltaire, 76
War for Talent, The (Michaels, Hanfield-Jones e Axelrod), 26–27, 29–30 “War for Talent,
The” (relatório), 26 Washington, George, 76 Watson, John, 200, 211, 212 Watson , Nora, 151–
52 Watts, Alan, 155 Wechsler Adult Intelligence Scale, 83 Wechsler Intelligence Scale for
Children, 83 West, Kanye, 187 West Point. Veja Academia Militar dos Estados Unidos em
West Point Wharton School of Business, 53, 86, 159, 191 What the **** Is Normal?! (Martinez),
201 Whole Candidate Score (West Point), 6, 9, 10 “Por quê?” questões, 63, 89 Willingham,
Dan, 317n Willingham, Warren, 226–30, 231, 234–35, 317n Wilson, Russell, 264 Win Forever
(Carroll), 261–62 Winter War, 250–51 Wise (autoritário) parentalidade , 211–16 Wooden,
John, 61, 264 Trabalho como um chamado (ver Chamado) mudanças de carreira e, 112
valores centrais, 166–67 desengajamento, 98 falta de direção, 101–3 paixão por, 97– 99, 103
World De acordo com Garp, The (Irving), 44 Writing, 44–46 Wrzesniewski, Amy, 149–50, 152–
53, 155, 166–67
X Factor, The (programa de televisão), 31
Universidade de Yale, 31, 149

Yeager, David, 160, 166, 218–19
Young, LeGrande (“Grit”), 202, 203, 204–7
Jovem, Mike, 204
Young, Sherry, 204–6
Young, Steve, 201–7, 210, 211, 215, 226
Zookeepers, 150
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Nomes: Duckworth, Ângela.

Título: Grit: the power of passion and perseverance / Angela Duckworth.
Descrição: Nova York: Scribner, 2016. | Inclui referências bibliográficas e índice.
Identificadores: LCCN 2015042880 (impressão) | LCCN 2015044753 (e-book)
Assuntos: LCSH: Sucesso | Perseverança (Ética) | Expectativa (Psicologia) | Diligência. | BISAC: PSICOLOGIA /
Personalidade. | EDUCAÇÃO / Desenvolvimento Profissional.
Classificação: LCC BF637.S8 D693 2016 (impressão) | LCC BF637.S8 (e-book) | CDD 158.1—dc23
ISBN 978-1-5011-1110-5
ISBN 978-1-5011-1112-9 (e-book)

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“Legível, atraente e totalmente persuasivo. As ideias deste livro têm o potencial de

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PARTE I: O QUE É GRIT E POR QUE IMPORTA CAPÍTULO

CAPÍTULO 5: CRESCIMENTO DE GRIT

PARTE II: CRESCENDO DE GARRA DE DENTRO PARA FORA

PARTE III: CRESCENDO A GARRAFA DE FORA PARA DENTRO

Crescendo, eu ouvi muito a palavra gênio .

O QUE É SHOUT E POR QUE ELE

E, no entanto, um em cada cinco cadetes desistirá antes da formatura. O que é

Um dia típico no Quartel das Bestas

5:00 da manhã. acordar

20h30 às 12h45 13h Treinamento/Aulas

15h45 16h às 17h30 Treinamento/Aulas

21h00 09h00 às Jantar

22h00 22h00 Treinamento/Aulas

O dia começa às 5h. Às 5h30, os cadetes estão em formação,

Então, quem consegue passar pela Besta?

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Sentei-me e olhei para as minhas notas de entrevista. E comecei a escrever perguntas

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