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MANUAL DE FORMAÇÃO

Governo de Angola
Ministério da Administração Pública, Emprego e Segurança Social

MANUAL DE

MANUAL DE VENDAS E
MARKETING
NOÇÕES PARA A GESTÃO DE PEQUENOS NEGÓCIOS
MANUAL PARA FORMANDO
Manual de Vendas e Marketing na Gestão de Pequenos Negócios

Governo de Angola
Ministério da Administração Pública, Emprego e Segurança Social

MANUAL DE
MANUAL DE VENDAS E
MARKETING
NOÇÕES PARA A GESTÃO DE PEQUENOS NEGÓCIOS
MANUAL PARA FORMANDO 2

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Manual de Vendas e Marketing na Gestão de Pequenos Negócios

MANUAL DE VENDAS E
MARKETING 3
NOÇÕES PARA A GESTÃO DE PEQUENOS NEGÓCIOS
MANUAL PARA FORMANDO

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Manual de Vendas e Marketing na Gestão de Pequenos Negócios

ÍNDICE

UNIDADE 1
PRINCIPIOS DAS VENDAS

1.1. As Competências e Qualidades para a Venda


1.2. Atitudes, Competências e Conhecimentos
1.3. As Características de um Bom Vendedor
1.4. Estabelecimento de Objectivos
1.4. O Modelo de Vendas Consultivo

UNIDADE 2
O CICLO DE VENDA

2.1. Importância do Ciclo da Venda


2.2. Tipos de Clientes 4
2.3. Como Abordar e Comunicar com os Clientes
2.4. Os Motivadores de Compra
2.5.A Oferta Comercial
2.6. Tratar e Vencer Objecções
2.7. O Fecho da Venda

UNIDADE 3
A IMPORTÂNCIA DO MARKETING

3.1. Conceitos de Marketing


3.2. Segmentação de Marketing

UNIDADE 4
MARKETING MIX

4.1.Variáveis do Marketing Mix - produto


4.2. Variáveis do Marketing Mix - Serviços
4.3. Ciclo de Vida de um Mercado/Produto/Serviço

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UNIDADE 5
MARKETING SECTORIAL

5.1. Marketing Sectorial


5.2. Marketing Interno
5.3. Marketing Relacional
5.4. Marketing Directo
5.5. Marketing de Serviços
5.6. Marketing Industrial
5.7. Marketing de Guerrilha
5.8. Marketing Viral
5.9. Marketing Social
5.10. Web Marketing

UNIDADE 6
O PLANO DE MARKETING

6.1. Estrutura base para um Plano de Marketing 5


UNIDADE 7
ANÁLISE SWOT

7.1. A Base da análise SWOT


7.2. Análise SWOT – Matriz
7.3. Análise SWOT – Contexto Organizacional
7.4. Passos para a Análise

UNIDADE 8
O FUTURO DO MARKETING

8.1. Tendências para o Futuro

UNIDADE 9
PROGRAMAS DE INCENTIVO AO NEGÓCIO

6.1. Constituição Formal da Empresa


6.2. Constituição de Empresas em Angola
6.3. Doze Passos para a Constituição de Empresa em Angola
6.4. Novos Programas de Apoio aos Empreendedores (2012)
6.5. Organização dos BUE e Abertura de Negócio
6.6. O Processo nos BUE

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UNIDADE 1
PRINCIPIOS DAS VENDAS

Objectivos da Unidade:

No fim desta unidade os formandos deverão ser capazes de:

 Reconhecer a importância das competências pessoais na venda


 Enumerar as principais variáveis a considerar no processo de venda
 Reconhecer a importância da satisfação do cliente

1.1. AS COMPETÊNCIAS E QUALIDADES PARA A VENDA

Os melhores profissionais de vendas têm um conjunto de características comuns, das quais 6


podemos destacar as seguintes:

 Definição de Objectivos
Todas as realizações começam por uma identificação clara e precisa do(s) objectivo(s).

 Orientação para os Objectivos


Devemos caminhar diariamente para um objectivo.

 Persistência
É importante manter uma orientação para os objectivos e nunca desista de os atingir.

 Acreditar
É importante acreditarmos na nossa empresa e no nosso produto/serviço.

Fonte: Image courtesy of Jannoon028 /


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 Entusiasmo
O entusiasmo advém da confiança e a confiança vem do conhecimento; o conhecimento da
experiência e esta, da confrontação.

 Autoconfiança
A auto-confiança é permite desenvolver o nosso conhecimento e acção, que nos permite sermos
mais produtivos.

 Correr o Quilómetro Extra


Isto significa dar um pouco mais do que os outros esperam.

 Iniciativa
Significa ter iniciativa todos os dias para uma
nova abordagem ou acção

 Concentração
Deveremos focar-nos e manter a atenção e as
acções nas tarefas, problemas, clientes ou
potenciais clientes.
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 Autodisciplina
É importante desenvolver o hábito de fazer as
coisas na devida altura, não de adiar
continuamente as tarefas e os contactos.

 Usar o Conhecimento
Significa usar o nosso conhecimento para a acção. Fonte: Image courtesy of Stockimages /
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 Imaginação
Devemos usar a imaginação e a criatividade para criar problemas, e depois solucioná-los.

 Perspicácia
Necessitamos de desenvolver a capacidade de ver as pessoas e as situações como elas são
realmente, de forma clara e objectiva.

 Aprender com os Erros


A adversidade conduz-nos a um processo de aprendizagem e evolução.

 Auto imagem Positiva


A auto-imagem é fruto das nossas crenças, pelo que a positividade cria uma boa auto-estima,
confiança e um bom desempenho.

 Empatia
A empatia é a qualidade de sentirmos como os outros, é a qualidade de entendermos o que os
outros sentem.

 Orçamentar o Tempo
É o hábito que é importante. Devemos criar o hábito de investir em nós próprios.
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NOTAS PESSOAIS
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1.2. ATITUDES, COMPETÊNCIAS E CONHECIMENTOS

Os conhecimentos de produto e as técnicas de venda apenas contribuem em 25% para o sucesso


da actividade de vendas.

As competências pessoais e a atitude têm um peso muito forte e representam, no seu conjunto,
cerca de 75%.

 COMPETÊNCIAS PESSOAIS

Estas competências referem-se à saber fazer perguntas, saber ouvir, saber estar, capacidade 8
psicológica, expressão corporal.

 CONHECIMENTOS PROFISSIONAIS

Consiste em saber utilizar os pontos fortes e fracos do produto/serviço, conhecimentos dos


produtos concorrentes, benefícios do produto

 COMPETÊNCIAS DE VENDA

Consiste em utilizar técnicas de prospecção, apresentação, objecções, fecho, registos, serviço ao


cliente.

Fonte: Image courtesy of Stockimages /


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Vender é Uma Oportunidade


O sucesso na área das vendas não é uma consequência directa do nível de habilitações
académicas ou da «sorte» do indivíduo. A actividade de vendas constitui uma oportunidade que
está à disposição de qualquer pessoa.

A única coisa que é necessário para começar é reconhecer esta oportunidade para determinar o
próprio destino, assumir um compromisso consigo próprio no sentido de atingir o êxito e dispor
de uma forte capacidade para trabalhar, aprender com os erros, melhorar constantemente a
performance e atingir os objectivos estabelecidos.

Vender é Uma Obrigação


Quando se compromete a atingir o sucesso em vendas, está a assumir uma obrigação consigo
próprio, com a família, com a empresa e, acima de tudo, com os clientes actuais e potencias.

O profissional de vendas tem que sentir a sua obrigação a sério, tem de acreditar naquilo que tem
para oferecer e tem de ter capacidade para mostrar ao seu potencial cliente os benefícios que o
seu produto/serviço lhe vai trazer.
9
A auto-imagem do profissional de vendas é vital para o seu sucesso. Ter um boa saúde,
aparência física, partilha de resultados e experiências positivas, trazem estímulo positivo e são
indutores de novos sucessos.

1.3. AS CARACTERÍSTICAS DE UM BOM VENDEDOR

Sobretudo nos negócios de menor dimensão é


vulgar as pessoas serem muito polivalentes,
isto é, terem várias funções simultâneas o que
faz com que tenham que vender, mesmo não
se considerando a si próprios como
vendedores e, por vezes, sem as condições de
um bom vendedor nato.

Ora o conceito de “vendedor nato” não existe


de todo. Independentemente da maior ou
menor vocação natural que alguns possam ter
para a função Vendas, a verdade é que
praticamente todas as características de um
excelente vendedor se aprendem e se
exercitam.

Fonte: Image courtesy of Ambro /


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São elas:

1. COMPETÊNCIAS TÉCNICAS

 Conhecimento das motivações de compra relativas aos produtos ou serviços que vende;
 Conhecimento das características/benefícios da sua oferta de produtos (um bom
vendedor deve saber tudo sobre o que vende ou, pelo menos, estar perfeitamente
capacitado para procurar e obter rapidamente essa informação);
 Conhecimento sobre os produtos e as condições de venda dos concorrentes;
 Conhecimento total de todas as condições de pagamento (descontos, prazos,
flexibilidade…);
 Conhecimento de todos os aspectos logísticos relativos à deslocação e entrega dos
produtos.

2. COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS

 Capacidade de comunicação interpessoal (empatia, simpatia, amabilidade);


 Pontualidade; 10
 Resistência à pressão;
 Procura de auto-desenvolvimento pessoal e profissional;
 Atitude positiva (o fracasso é apenas o sucesso visto do avesso);
 Boa gestão do tempo;
 Proactividade (em vendas, ser proactivo é o contrário de ser re-activo);
 Capacidade de auto-motivação (porque um vendedor ouve muito mais “não” do que
 “sim”!)

3. COMPETÊNCIAS DE GESTÃO

 Enquadramento nos objectivos do negócio ou da empresa;


 Capacidade de optimizar recursos (humanos e financeiros);
 Capacidade de decisão
 Capacidade de planeamento, organização e controlo;
 Capacidade de motivação e envolvimento dos outros elementos.

Todas estas competências se podem aprender e treinar.

No entanto, muitas destas características podem ser razoavelmente intuitivas, como é o caso
da simpatia ou da boa-disposição.

O importante mesmo é procurar incessantemente melhorar cada uma destas competências,


aprendendo com os melhores e colocando-se sempre do lado do cliente.

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NOTAS PESSOAIS
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1.4. ESTABELECIMENTO DE OBJECTIVOS

Na actividade comercial, o estabelecimento de objectivos é essencial na medida em que:

 Contribui para uma orientação mais precisa das actividades dos vários elementos da
equipa comercial;
 Favorece o auto-controlo;
 Reforça as necessidades de cooperação entre os elementos envolvidos;
 Aumenta a motivação dos diferentes colaboradores da empresa.
11
OS OBJECTIVOS DEVERÃO OBEDECER A UM CONJUNTO DE PRINCÍPIOS BÁSICOS, TAIS COMO:

 Simples;
 Mensuráveis;
 Ambiciosos;
 Realizáveis;
 Temporizados;

Para o êxito de um profissional de vendas não basta que proceda regularmente ao


estabelecimento e avaliação dos seus objectivos de vendas.

É necessário, tal como para qualquer outro


profissional, que o indivíduo assuma uma
prática de estabelecimento de objectivos em
diferentes domínios, tais como:

 Saúde;
 Viagens;
 Desporto;
 Sociais;
 Rendimentos;
 Família;
 Carreira;
 Tempos Livres;
 (...).
Fonte: Image courtesy of Ambro /
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Os passos que devem ser seguidos para atingir os objectivos são os seguintes:

1. Listar os objectivos pretendidos (por tipos).


2. Estabelecer prioridades dentro de cada grupo.
3. Concentrar no 1º de cada tipo e certificar-se de que é de facto muito importante.
4. Escrevê-lo em folha própria indicando a data em que se propõe atingi-lo.
5. Escrever as etapas intercaladas e respectivas datas.
6. Identificar as acções que se compromete a realizar de imediato para alcançar essas
etapas. Escreve-las.
7. Proceder a uma revisão/controlo periódico.

Não nos devemos esquecer que as etapas e os objectivos só poderão ser atingidos se
acreditarmos neles, se os desejarmos fortemente e se assumirmos um compromisso para os
atingir.

1.5. O MODELO DE VENDAS CONSULTIVO

A Atitude dos Vendedores 12


Durante muito tempo as técnicas de venda eram baseadas na capacidade de "obrigar" os clientes
a comprar os produtos ou serviços propostos. Esta forma de venda, conhecida como "hard
selling", era inspirada no velho modelo de vendas, onde a maioria do tempo (70%) era
consagrada à apresentação do produto e ao fecho da venda

A diminuição dos resultados conseguidos com esta metodologia, resultante de os clientes terem
passado a ser cada vez mais renitentes a comprar ao se sentirem pressionados, levou ao
aparecimento de uma nova abordagem de vendas.

O novo modelo de vendas, ou modelo de vendas consultivas, baseia-se na conquista da


confiança do cliente (40% do tempo) e na detecção das eventuais necessidades (30%) antes de
apresentar qualquer produto ou serviço.

Fonte: www.google.com

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Esta abordagem significa que o vendedor deve estar centrado nos seus clientes e deve ter com
eles uma relação de consultor ou conselheiro a longo prazo.

Não interessa fazer negócios pontuais, mas sim criar uma boa relação comercial com o cliente. Em
grande parte das empresas, nomeadamente na área dos serviços, o primeiro «activo" das
empresas são os seus clientes e o segundo os seus colaboradores.

Fonte: Image courtesy of Stockimages /


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Esta nova atitude do vendedor para consigo próprio e para o cliente é a "pedra de toque" de uma
nova postura nas vendas, que se consubstancia na frase: criar e manter clientes satisfeitos.

NOTAS PESSOAIS
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O Vendedor Consultor

Em geral, o vendedor é visto em 6 perspectivas diferentes:

 Elemento de ligação entre o cliente e a empresa;


 Solucionador de problemas;
 Profissional de marketing;
 Bom comunicador;
 Conhecedor do comportamento dos clientes;
 Fonte de informações sobre a concorrência.

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Existe um aspecto que merece atenção especial: a visão do vendedor como um solucionador de
problemas. Essa visão corresponde a uma postura de parceria na relação entre o cliente e o
vendedor.

No papel de solucionador de problemas, o vendedor é visto como um consultor. Um consultor


que oferece conselhos profissionais.

Mais especificamente, tal como um consultor, o vendedor precisa ter certas competências:

 Deve ser mais um ouvinte activo do que falante activo;


 Não começa a apresentar o seu produto até ter compreendido inteiramente as
necessidades e objectivos do cliente;
 Nunca inicia uma visita de vendas com uma apresentação unilateral. Em vez disso,
promove um diálogo bilateral;
 Apresenta apenas os aspectos do produto/serviço que tenham alguma relação com o
cliente e as suas necessidades;
 Encoraja e recebe positivamente a resistência (objecções) do cliente. Lida com essa
resistência directa e honestamente; evita fechar a venda até ter certeza de que o
produto/serviço realmente satisfaz as necessidades do cliente.
14
Vendas Não Manipulativas

A chave para vendas consultivas é a não-manipulação do cliente. Vendas não-manipulativas


envolvem a seguinte postura:

 Estar orientado para o cliente e não para si mesmo ou para o produto;


 Fazer pergunta e ouvir em vez de falar;
 Cultivar os clientes e não as vendas;
 Ser adaptável em vez de inflexível;
 Descobrir as necessidades em vez de as criar;
 Estabelecer confiança e entendimento e não medo e tensão.

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PARA REFLECTIR

O novo modelo de vendas, ou modelo de vendas consultivas, baseia-se na conquista da confiança


do cliente (40% do tempo) e na detecção das eventuais necessidades (30%) antes de apresentar
qualquer produto ou serviço.

As Vendas não-manipulativas envolvem a seguinte postura:

 Estar orientado para o cliente e não para si mesmo ou para o produto;


 Fazer perguntas e ouvir em vez de falar; 15
 Cultivar os clientes e não as vendas;
 Ser adaptável em vez de inflexível;
 Descobrir as necessidades em vez de as criar;
 Estabelecer confiança e entendimento e não medo e tensão.

PARA AVALIAR OS SEUS CONHECIMENTOS:

NO CAMPO DAS VENDAS OS PROFISSIONAIS DEVEM TER UMA:


 Orientação para os objectivos
 Ambição sem objectivos delimitados
 Organização limitada de objectivos

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UNIDADE 2
O CICLO DE VENDA

Objectivos da Unidade:

No fim desta unidade os formandos deverão ser capazes de:

 Reconhecer a importância do ciclo de venda


 Enumerar as principais etapas na venda
 Criar estratégias de lidar com clientes e objecções

2.1. IMPORTÂNCIA DO CICLO DA VENDA

O Modelo de Vendas actual pressupõe a criação de uma relação de confiança e credibilidade no 16


vendedor e na empresa, e posteriormente, correspondente à venda propriamente dita, ou
entrevista, constituída pelas seguintes fases:

Fonte: www.google.com

No entanto há que assegurar como última etapa o acompanhamento do cliente após o fecho da
venda.

As etapas do Ciclo de Venda

Este modelo consubstancia-se numa sequência de etapas com objectivos específicos para cada
uma delas, que se sintetizam no quadro seguinte:

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Fases Etapas Objectivos

Planeamento da entrevista
Centrar a atenção nas necessidades
Pré-venda Preparação
dos clientes
Identificar as necessidades logísticas
Confiança e credibilidade
Abertura
Envolver o cliente
Conhecer as reais necessidades do cliente ou
Recolha de Detecção de
grupo
Informações Necessidades
Preparar a etapa seguinte

Produtos e Apresentar os benefícios-chave para as


Benefícios e
Serviços necessidades identificadas na fase anterior
Características

Objecções e Evidenciar os aspectos mais relevantes para


Argumentário aquele(s) cliente(s)

Fecho Fecho Confirmar a compra

Acompanhamento do Assegurar a satisfação a longo prazo


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Cliente Follow-up (fidelização)
Fonte: www.google.com

PREPARAÇÃO DA ENTREVISTA/REUNIÃO DE VENDAS

Organização

O sucesso de uma entrevista de vendas está fortemente dependente de preparação específica


que seja efectuada. Uma preparação detalhada passa por obter respostas antecipadas para as
seguintes questões:

 Necessidades do cliente: Do que é que o cliente precisa?


 Ideias e objectivos: Muito especificamente, o que é que temos para oferecer ao cliente e
o que é que nós pretendemos alcançar?
 Organização: Onde e quando irá ser feita a apresentação?
 Quanto tempo nos foi concedido?
 Material de apresentação: Do que é que precisamos?

Estar preparado significa conhecer os seus potenciais clientes, os recursos da sua própria empresa,
o seu produto/serviço e todas as alternativas à sua proposta, o mercado e os seus concorrentes.

Assim, todas as entrevistas deverão ser cuidadosamente preparadas, caso a caso.

Para além de um profundo conhecimento da política comercial da empresa, obtido em acções de


formação e em reuniões de coordenação, os profissionais de vendas deverão recorrer, no
planeamento da sua actividade, aos seguintes suportes:
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 Plano e suporte de comunicação utilizados (anúncios, mailing, literatura);


 Plano diário de visitas a efectuar;
 Plano do potencial da área do vendedor;
 Plano de vendas

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O Objectivo

Os clientes querem produtos/serviços mas, fundamentalmente, querem informações e


propostas que os ajudem a atingir os seus objectivos e a resolver os seus problemas.

Isto significa que temos de propor uma ideia ou produto/serviço, o que implica criatividade e
análise, e depois posicioná-los para que o cliente acredite e queira prescrevê-los ou adquiri-los.

Depois disto, o próximo passo é decidir o nosso objectivo – o que é que queremos alcançar com a
apresentação desta ideia ou produto e quando deveremos alcançar esse objectivo.

Isto requer um planeamento cuidado.

NOTAS PESSOAIS
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ABERTURA DA ENTREVISTA

Objectivos

A reunião foi cuidadosamente preparada e ensaiada.


O vendedor está prestes a dar um passo decisivo: fornecer ao cliente as soluções adequadas às
suas necessidades.

Deve ter em conta que a sua preocupação central é criar um ambiente de troca, natural e
confortável, com o cliente. Quanto mais este ambiente estiver explícito, maiores serão as
possibilidades de sucesso no negócio, para ambas as partes.

O objectivo principal da abertura é construir as bases para o


estabelecimento da confiança e credibilidade.

É muito mais fácil persuadir alguém a fazer alguma coisa se essa pessoa vê o vendedor como um
consultor – alguém que quer dar soluções/respostas e como fonte de informação credível.
Embora o vendedor possa estar muito interessado em satisfazer as necessidades do cliente, um
novo cliente só se apercebe disso se lhe for demonstrado.
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Fonte: Image courtesy of Stockimages /


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Os Primeiros Minutos da Apresentação

Uma apresentação bem estruturada é meio caminho para o sucesso na venda.

Como já foi referido, nos primeiros cinco minutos da apresentação, os clientes irão formar uma
opinião geral sobre si e a sua empresa.

Comece por agradecer a oportunidade dada para a realização da reunião e depois apresente-se.

Estabeleça a comunicação, comece a criar credibilidade, e aumente o interesse da discussão


atribuindo importância ao seu interlocutor.
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Esta abertura pode incluir humor (com atenção), uma experiência relatada ou um exemplo que
prenda as atenções, um factor que se relacione com o cliente, para aumentar a possibilidade de
captar de imediato a atenção do cliente, pode recorrer a ajudas visuais (seja criativo e não as use
sempre) ou ligando esta a uma visita sua anterior.

A sua introdução deverá ser concisa, genuína e amigável, para ajudar a estabelecer
comunicação e a criar credibilidade.

Ensaie aquilo que pretende dizer na abertura. Se precisar de falar com base nalgumas notas, tente
não se referir a elas nos primeiros dois ou três minutos.

Há que dar uma razão ao cliente, para nos ouvir. Dizer o que poderá obter da nossa exposição –
porque é que nós ali estamos e o que lhe podemos oferecer.

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Fonte: Image courtesy of Ambro /


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Gerar Confiança

Este é o primeiro passo fundamental quando está na frente do cliente e, possivelmente


determinará o sucesso ou fracasso da sua reunião. Enumeramos em seguida algumas regras base:

 Observe os sinais não verbais.


 Olhe o cliente de frente.
 Sorria ao cumprimentá-lo.
 Cuide da aparência física.
 Agradeça ao cliente a disponibilidade para o receber.
 Estabeleça um padrão de comunicação de acordo com o interlocutor.
 Ensaie, não memorize.
 Solicite que lhe sejam colocadas todas as dúvidas.
 Esteja disponível para responder.
 Faça perguntas para ganhar a confiança.

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DETECÇÃO DE NECESSIDADES

Direccionar o seu discurso e a sua apresentação para as necessidades detectadas e para os


aspectos a que os clientes dão mais importância e relevo.

Deve-se pedir ao cliente para realçar o que é mais importante para ele. Cada pessoa geralmente
tem um aspecto a que é mais sensível e sobre o qual está mais atento (botão da sensibilidade). É
nesta fase da reunião que deve detectar a que pontos cada pessoa é mais sensível e quais as suas
reais necessidades.

Sem necessidades não há compra. Sem compra, não há venda.

As perguntas feitas pelo vendedor devem ter, cada uma, um objectivo bem preciso.

Não devem ser feitas perguntas só para prolongar a conversa e a discussão. O cliente pode ficar
com a sensação de que a apresentação não foi planeada e que a reunião é uma perda de tempo.

O vendedor deve manter sob controlo o tempo destinado para esta fase, após o que deverá fazer
um resumo das principais ideias e aspectos apresentados, e mantê-los vivos durante toda a
apresentação. 21
Isto também ajudará a diferenciar o produto ou serviço dos concorrentes, uma vez que o estará a
relacionar directamente com o cliente e com as suas preocupações.

Uma boa resposta levará a uma troca de impressões até ao fim da apresentação. Ficará a
sensação de que estão a trabalhar em conjunto com um objectivo comum.

NOTAS PESSOAIS
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2.2. TIPOS DE CLIENTES

Um dos maiores desafios que se colocam aos vendedores é o de lidar como inúmeros tipos de
pessoas e saber adaptar o seu discurso a cada um dos potenciais clientes.

Sabemos que cada situação de venda é única, dado que cada pessoa tem características
singulares. Todavia, é possível tipificar e caracterizar as pessoas de forma a criar grupos
homogéneos
Amável

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Manual de Vendas e Marketing na Gestão de Pequenos Negócios

 Lento a agir e a tomar decisões


 Evita o risco;
 Excelente ouvinte;
 Bom a dar conselhos.

Expressivo

 Espontâneo nas acções e nas decisões;


 Gosta do envolvimento;
 Não gosta de estar isolado;
 Exagerado e generalista;
 Directo;
 Corre grandes riscos com naturalidade;
 Inovador;
 Está constantemente a mudar de actividade: é algo desorganizado;
 Fala depressa e alto;
 Tem necessidade de "status" e estima;
 Original, imaginativo, idealista, espontâneo, entusiasta, optimista e emotivo;
 Gosta de divertir e entreter os outros;
 Gosta de ajudar os outros; 22
 Ouvinte inconstante;
 Bom na arte de persuadir os outros.

Analítico

 Cauteloso nas acções e decisões;


 Agrada-lhe a organização e sistematização;
 Não gosta de envolvimento;
 Faz muitas perguntas sobre detalhes muito específicos;
 Trabalha lentamente, mas de forma precisa e sozinho;
 Gosta de criar o seu próprio espaço;
 Veste de forma conservadora;
 Gosta de ter razão;
 Racional, perfeccionista, metódico, objectivo, prudente;
 Fala lentamente, com baixo volume de voz;
 Mantém um contacto intermitente do olhar;
 Procura segurança;
 Bom na resolução de problemas.

Impetuoso

 Categórico nas acções e decisões a tomar;


 Gosta de liderar e controlar e situação;
 Desagrada-lhe a inacção;
 Total liberdade de escolha e decisão;
 Pragmático, agressivo e independente;
 Gosta e aceita desafios;
.

Fonte: www.google.com
Manual de Vendas e Marketing na Gestão de Pequenos Negócios

 Altamente competitivo;
 Não tolerante aos sentimentos, atitudes e conselhos dos outros;
 Trabalha rápido e frequentemente sozinho;
 Procura a segurança e actualização;
 Assume riscos grandes;
 Gosta de dizer aos outros o que devem fazer;
 Fala depressa e em tom de voz elevado;
 Directo.

2.3. COMO ABORDAR E COMUNICAR COM OS CLIENTES

Cada um destes quatro tipos de clientes tem de ser abordado de forma diferente e adequada ao
comportamento tipo esperado.

Amável

 Reflectir a imagem de que estamos interessados no cliente como pessoa;


 Mostrar que o estamos a ouvir atentamente e que estamos abertos aos seus contributos; 23
 Garantir que o produto/serviço envolve o mínimo risco; Dar garantias pessoais sem
exagerar;
 Apoiar os seus "feelings";
 Ser agradável e casualmente fomentar e proporcionar a relação informal;
 Falar devagar e ser amigável;
 Fazer perguntas pessoais;
 Não permitir grandes períodos de tempo sem contacto pessoal;
 Não forçar a acção imediata.

Expressivo

 Fomentar o diálogo com opiniões, ideias e "sonhos" do cliente;


 Tentar não contra argumentar, mas sim procurar soluções alternativas;
 Apresentar novas ideias e algo de único;
 Sumariar por escrito o acordo celebrado com o cliente;
 Ser vivo, enérgico e estimulante;
 Dar exemplos e testemunhos;
 Ser expansivo e não envergonhado;
 Dar ritmo à entrevista e animação;
 Ser claro, directo e objectivo.

Analítico

 Apoiar o espírito organizado do analítico;


 Privilegiar as acções em detrimento das palavras, apresentando
provas (brochuras, gráficos, números);
 Ser sistemático, exacto, organizado, específico e detalhado;

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 Listar vantagens e desvantagens da nossa solução e apresentar


alternativas viáveis para as desvantagens;
 Falar devagar;
 Ser lógico e formal;
 Não ser demasiado "amigo" e não forçar a decisão;
 Não ser dominador.

Impetuoso

 Apoiar as metas e objectivos do cliente;


 Manter uma relação profissional e não tentar fomentar relação pessoal;
 Em caso de desacordo, argumentar com factos;
 Fazer perguntas que permitam aos impetuosos responder, em vez de dizer por sua
iniciativa;
 Reconhecer as ideias do impetuoso, mas nunca os atributos pessoais;
 Preparar sumariamente a entrevista, mas ter mais material preparado;
 Ser preciso, eficiente, disciplinado no tempo e muito organizado;
 Ser objectivo e dirigir os assuntos logo desde início;
 Falar em termos de resultados;
 Ser agressivo. 24
2.4. OS MOTIVADORES DE COMPRA

Para o vendedor, é de uma importância extrema perceber quais os factores motivadores da


compra, isto é, as razões que levam um cliente a optar pela compra de determinado
produto/serviço em detrimento de outros também disponíveis no mercado.

Os factores motivadores de compra podem ser agregados, genericamente, em dois grupos


fundamentais: os Motivadores de Negócio (Racionais) e os Motivadores Pessoais (Emocionais).

Na grande maioria das situações de venda, o vendedor deverá ir ao encontro da satisfação dos
motivadores principais e subsidiários de compra do seu cliente.

A combinação exacta destes motivadores é variável de indivíduo para indivíduo, e é precisamente


devido a isto que se deverá ter consciência do perigo de se tirarem conclusões precipitadas a este
respeito.

O melhor método para as conhecer passará, então, por uma investigação cuidada e aprofundada
das necessidades do cliente de forma a ser possível determinar com exactidão o que o cliente
procura, de facto, no produto ou serviço oferecido.

Para aumentar as suas hipóteses de ser bem sucedido, torna-se importante que seja capaz de
apelar não só aos factores de ordem Racional mas
também aos de carga eminentemente Emocional.

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Manual de Vendas e Marketing na Gestão de Pequenos Negócios

Por exemplo, quando a venda é baseada unicamente no factor preço (lucro/ poupança), só se faz
apelo a factores racionais.

Ao ser direccionada para a satisfação dos motivadores mais importantes para o seu cliente, a sua
apresentação será orientada para as necessidades do cliente e aumentará as suas possibilidades
de êxito.

NOTAS PESSOAIS
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Motivadores Racionais

 Lucro ou Poupança
Estão directamente relacionados com
aquilo que o cliente julga que vai lucrar 25
ou poupar com a aquisição do produto
ou serviço.

 Utilidade
Prende-se com o proveito do uso das
características do produto/serviço

 Confiança no produto/serviço
Está relacionada com a confiança que a
empresa, a marca e o produto/serviço
inspiram no cliente.

 Prazer
Directamente relacionado com o
prazer que o cliente retira do
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produto/serviço FreeDigitalPhotos.net

 Lealdade
O que motiva o cliente a adquirir determinado produto/serviço é a lealdade que sente
para com a empresa ou a marca

 Ego
Este motivador está ligado necessidade do cliente de se sentir que com a aquisição do
produto/serviço advém alguma forma de engrandecimento pessoal

 Medo
Relacionado com a consequência que o cliente sente por não possuir o produto/serviço

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2.5.A OFERTA COMERCIAL

Quando vendemos um produto, não vendemos a sua designação ou características técnicas,


mas sim a razão para a qual foi criado, ou seja, aquilo "para que serve".

Antes de fazer qualquer proposta ao cliente, relembremos sempre a questão:

Qual o interesse disto para o cliente?

A Oferta Comercial deverá obedecer à seguinte estruturação:

 Fase 1: Identificar todos os factos e características:

• Do produto/serviço;
• Da organização;
• Do "pacote" completo que é oferecido aos clientes.
26
Estes factos/características devem ser exactos, oferecendo a possibilidade de
serem quantificados e verificados.

 Fase 2: Ampliação destes factos/características em resultados ou benefícios.


Os factos/características especificam o que um produto/serviço é. Os benefícios determinam o
que o produto faz e qual é o seu efeito.

 Fase 3: Tradução destes resultados/benefícios em motivadores ou vantagens oferecidas.


Deverão ser comunicados ao cliente para satisfazer as suas necessidades racionais
(ex.: lucro, economia, utilidade, garantia) ou emocionais (ex.: ego, lealdade,
prazer).

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A frase "mágica" para uma interpretação eficaz é:


"...o que isto significa para si é..."

O objectivo da análise completa da oferta não é o de sobrecarregar o cliente com informações


que podem interessar-lhe ou não. Esta análise é feita para se assegurar de que está bem
centrado na oferta total, podendo, assim, realçando facilmente dos pontos que mais
interessarão a uma pessoa em especial.

Deverá também oferecer provas de que pode satisfazer tanto necessidades comerciais como os
desejos pessoais do cliente.

A Oferta Comercial deverá ser:

• Coerente;
• Credível;
• Abrangente;
• Motivadora;

2.6. TRATAR E VENCER OBJECÇÕES 27

Frequentemente, as objecções são vistas como um obstáculo à venda, como má vontade por
parte do comprador. O profissional de vendas que têm esta atitude perde algumas vendas, e mais
importante, não está atento aos reais sinais que o cliente lhe está a transmitir.

 O que são Objecções

As objecções às vendas são tão importantes para a venda, como ter um produto ou serviço para
vender.
Esta regra, assumida por todos os profissionais de vendas bem sucedidos, dilui os receios que
muitas vezes se geram em torno das objecções.

Para perceber as objecções e o seu papel no processo de venda deveremos começar por
colocar as seguintes questões:

 Quando é que o cliente coloca a objecção?


 Porque coloca a objecção?

Estas questões põem especial relevo:

 No momento em que o cliente e vendedor comunicam;


 Na razão da objecção por parte do cliente.

De facto, as objecções não são mais do que questões dos potenciais clientes para recolher mais
informações ou para esclarecer dúvidas, e que nos dão feedback do seu interesse e do nível de
compreensão, relativamente à nossa apresentação.
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Manual de Vendas e Marketing na Gestão de Pequenos Negócios

NOTAS PESSOAIS
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ATITUDE PERANTE UMA OBJECÇÃO:

 Escutar com interesse, não interromper o interlocutor. Será mais difícil, uma vez
interrompido, retomar as suas ideias;
 Reconhecer a legitimidade da objecção;
 Evitar a discussão tratando a objecção com respeito, eliminando as expressões como “não
estou de acordo com o que me diz"; "você está enganado";
 Não colocar o problema no ter-ou-não-ter-razão.
 Empreguemos expressões neutras: "entendo o que quer dizer..."; "a sua ideia é
interessante..."; "compreendo o seu ponto de vista...";
 O tom deve ser tranquilo e persuasivo;
 Não deveremos envolver muito na discussão. 28
 Utilizar intervenções curtas e objectivas;
 Não gastar muito tempo com objecções não sinceras e infundadas.

TÉCNICAS DE ABORDAGEM A OBJECÇÕES

Existem diversas técnicas para tratar as objecções. Têm como finalidade não a destruição da
objecção, mas a sua resolução de forma a tornar mais positiva a comunicação.

 Técnica da redução ou eco


O objectivo é repetir a mesma pergunta, mas com outras palavras menos "fortes" para que o
cliente a escute com outro impacto.

 Técnica de apoio
Consiste em apoiar-se na objecção do cliente e utilizá-la como argumento.

 Técnica de sondagem
Consiste em sondar os motivos da sua objecção.

 Técnica do testemunho de clientes satisfeitos


A utilização do testemunho de outros clientes em situações idênticas.

 Técnica da transformação em pergunta


Consiste em precisar a objecção através de uma pergunta.

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Sendo as objecções transformáveis em perguntas, exigem do vendedor respostas. Este processo


de comunicação facilita a apresentação, dado que gera interacção e o envolvimento do potencial
cliente.
29
As respostas deverão ser suportadas em evidências (provas, características e benefícios).

Na resposta às objecções procure ter em conta:

 Atitude de concordância ou de compreensão: "Certo, de acordo, compreendo... Etc.";


 Perceber/integrar a objecção/reformular;
 Actuar, adoptando uma atitude empática/perguntar.

Fonte: www.google.com

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2.7. O FECHO DA VENDA

O fecho da venda de qualquer produto ou serviço deverá ser visto pelo vendedor como o
culminar de um processo natural em que o que é proposto ao cliente é aquilo que vai de
encontro às suas necessidades. É colocar uma questão ao cliente, provando-lhe que é do seu
interesse dar uma resposta afirmativa.

 O que é o Fecho?

Para avançar definitivamente para a fase do fecho, deverá aplicar algumas técnicas, a seguir
descritas.

É nesta fase que muitas apresentações e entrevistas falham. Os vendedores geralmente


recebem com muito mais entusiasmo respostas do tipo "vamos avançar". Mas isso raramente
acontece, no imediato, porque:

 O cliente conhece várias alternativas;


 O cliente quer ver o produto/serviço a funcionar; 30
 O cliente raramente toma decisões na altura.

 Fechar é uma atitude

Não existe uma altura certa para o fecho. Há muitas alturas em que o cliente está pronto para
fechar a venda.

O fecho pressupõe compreender a situação e a evolução da relação estabelecida. O vendedor


tem de compreender o seu próprio papel e o da sua intervenção, tem de compreender o
cliente, os seus medos, dúvidas e desejos.

Para fechar com sucesso uma venda é necessária muita sensibilidade que advém da experiência,
prática e treino.

O potencial cliente tem de passar por quatro fases distintas durante a apresentação: ter
atenção, ver despertado o interesse, ver suscitado o desejo e tomar a acção. No entanto, a
maioria das pessoas não gosta de tomar decisões. É por isso que o vendedor deverá estar
atento aos receios e aos sinais de compra do potencial cliente e ajudá-lo a decidir.

 Receios da Compra

O cliente interroga-se se não estará a adquirir uma falsa promessa ou uma má experiência. Mais
uma vez precisa de se assegurar sobre a sua escolha.

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Manual de Vendas e Marketing na Gestão de Pequenos Negócios

"O que pensarão as outras pessoas sobre a compra deste produto?"

As pessoas gostam de divulgar as suas boas compras. Fá-los sentirem-se bem. Por outro lado, um
mau negócio raramente é divulgado pois pode causar má impressão sobre quem tomou a decisão
de compra.

A resistência ao fecho traduz-se também em bloqueios:

 Bloqueio Emocional

Este bloqueio aparece quando nos aproximamos da altura da decisão. As pessoas resistem à
mudança e à inovação quando não compreendem ou não acreditam verdadeiramente no que se
lhes diz. O vendedor deverá dar confiança ao cliente apelando para o principal aspecto de compra
demonstrado.

 Bloqueio Cultural

Esta é a tendência para manter o "status quo" individual - sem alterações. A mudança para estas
pessoas vai contra tudo o que lhes foi ensinado e para o qual foram condicionadas. Para lidar 31
com esta situação dever-se-á apelar para aspectos mais práticos ou de carácter económico.

 Bloqueio Perceptual

Este bloqueio é o cepticismo temporário em relação a uma nova ideia. A melhor maneira de lidar
com este bloqueio é mostrar ao cliente a evolução da aceitação de outros produtos/serviços
igualmente inovadores na sua época de lançamento.

Sinais de Compra

Sabendo isto, até que ponto consegue solicitar uma acção do cliente em seu favor?

O vendedor, a partir deste momento, tem que estar muito atento aos comportamentos do cliente.

A chave está em procurar alterações no cliente.

Mudanças na expressão e no comportamento frequentes, reflectem mudanças de pensamento.

Se o cliente parecia tenso enquanto processava as novas informações e pensava na sua decisão,
pode mostrar-se mais calmo quando toma a decisão.

A sua postura e expressões faciais podem tornar-se mais amistosas e abertas.

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Manual de Vendas e Marketing na Gestão de Pequenos Negócios

Há uma razão para esta mudança: após o cliente ter decidido comprar, o papel do vendedor
muda de alguém que estava a tentar persuadi-lo, para alguém que vai proporcionar-lhe o que ele
deseja.

 PARA IDENTIFICAR OS SINAIS DE FECHO DE UM PRODUTO OU SERVIÇO, O VENDEDOR


DEVERÁ OBSERVAR SINAIS DO TIPO:

 O cliente pergunta o preço de adesão ao serviço, ou aquisição do bem, e os custos de


manutenção;
 O cliente pergunta como é assegurada a informação sobre os serviços ou produtos;
 O cliente solicita prazos de resposta;
 O cliente faz cálculos com base no preço;
 O cliente solicita informações de pormenor sobre o produto ou serviço.

32

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TÉCNICAS DE FECHO

Fecho directo

Solicitar o pedido de uma maneira objectiva:

Exemplo:
"O Sr. vai testar/utilizar o nosso produto?"

Fecho por síntese

Sintetizarosbenefíciosjádiscutidosnaapresentação do produto/serviço, induzindo assim a decisão


de compra.

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Fecho com um único obstáculo

O cliente está favoravelmente disposto em relação à oferta, excepto por um factor. O vendedor
deverá eliminar esse obstáculo.

Exemplo:
"Quer dizer que, respondendo nós a essa (dificuldade/questão/obstáculo), o Sr. vai
utilizar/vender o nosso produto/serviço".

Fecho assumido

Assumir que o cliente está pronto para comprar e centrar o fecho em promessas de compra.

Exemplo:
“Posso telefonar-lhe dentro de 15 dias para saber resultados?"

Fecho por referência 33


Contar ao cliente sobre um outro cliente com o mesmo tipo de questões e que fez a compra,
beneficiando com ela.

Fecho por Comparação

Comparar as características da oferta com as de um concorrente.

Exemplo:
"Como o Sr. verifica a notoriedade dos nossos produtos, é bem maior do que a dos produtos
similares”

Fecho alternativo

Assumir a decisão de compra entre dimensões diferentes.

Exemplo:
"Prefere a embalagem de 10 x 1kg ou de 20kg?".

NOTAS PESSOAIS
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Manual de Vendas e Marketing na Gestão de Pequenos Negócios

PARA REFLECTIR

O aspecto determinante no sucesso de uma equipa de vendas é a sua atitude perante os clientes,
a empresa e eles próprios. O vendedor deve estar centrado nos seus clientes e deve ter com eles
uma relação de consultor ou conselheiro a longo prazo. Não interessa fazer negócios pontuais,
mas antes criar uma boa relação comercial com o cliente.

Conhecer o tipo de cliente, facilita a detecção de necessidades e a adequação da oferta comercial


ao cliente. Para o vendedor, é de uma importância extrema perceber quais os factores
motivadores da compra, isto é, as razões que levam um cliente a optar pela compra de 34
determinado produto/serviço em detrimento de outros também disponíveis no mercado.

As objecções à venda são tão importantes para a venda, como ter um produto ou serviço para
vender. O fecho da venda de qualquer produto ou serviço deverá ser visto pelo vendedor como o
culminar de um processo natural em que o que é proposto ao cliente é aquilo que vai de encontro
às suas necessidades.

É colocar uma questão ao cliente, provando-lhe que é do seu interesse dar uma resposta
afirmativa.

PARA AVALIAR OS SEUS CONHECIMENTOS:

NO PROCESSO COMERCIAL É NECESSÁRIA:


 Astúcia
 Empatia
 Conversa

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O PROCESSO COMERCIAL IMPLICA COMPETÊNCIAS:


 Pessoais, Profissionais e de Venda
 De Venda, de Insistência e de Ilusão
 Emocionais, Sociais e Improviso

OS OBJECTIVOS DO VENDEDOR DEVEM SER:


 Mensuráveis
 Sem Limite Temporal
 Irrealistas

O COMERCIAL DEVE INSISTIR NA:


 Hard Selling
 Casual Selling
 Soft Selling

NO NOVO MODELO DE VENDAS O ENFOQUE TEMPORAL É:


 No Fecho
 Na Apresentação
 Na conquista de Confiança
35
O VENDEDOR DEVE CRIAR RELAÇÕES:
 De curto prazo, para a venda
 Não deve criar relações, só interessa o fecho
 A longo prazo, de conselheiro

O VENDEDOR DEVE SER VISTO COMO:


 Conhecedor apenas do Produto
 Melhor que a Concorrência
 Solucionador de Problemas

O VENDEDOR DEVE FAZER UMA VENDA:


 Manipulativa
 Rápida sem Informação
 Não-manipulativa

O CICLO DE VENDA COLOCA MAIOR FOCO:


 Na recolha de informação
 No fecho
 Nas características e Benefícios

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UNIDADE 3
A IMPORTÂNCIA DO MARKETING
Objectivos da Unidade:

No fim desta unidade os formandos deverão ser capazes de:

 Reconhecer as principais características do marketing


 Enumerar as principais condições da segmentação de negócio

3.1.CONCEITOS DE MARKETING

A vertente estratégica da gestão das empresas começa a ganhar vida (e sentido), quando, junto
de certos consumidores, a quem tecnicamente chamamos públicos estratégicos, ou públicos-alvo,
se origina o conceito de troca 36
Isto significa um conjunto de transacções estabelecidas entre a oferta e a procura, que ocorre
porque uma das partes (a procura) vê nessas transacções um «pacote» de benefícios que vão ao
encontro das suas necessidades (e expectativas, podendo mesmo superá-las) e desejos, e que,
por certo, supera o respectivo «pacote» de custos, contribuindo, assim, para a concretização dos
seus objectivos.

Se o Marketing objectiva, por um lado, a satisfação dos seus públicos-alvo, com base numa
proposta de valor distinta, por outro leva também em consideração os objectivos das
empresas, dando-se um equilíbrio entre as partes intervenientes.

Esta dualidade de benefícios, assente num conjunto de transacções, ocorre num espaço
(físico e não físico) que comummente designamos de mercado, não fosse Marketing uma
acção no mercado.

«Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de
que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de
valor com outros».

KOTLER e KELLER, 2006

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Manual de Vendas e Marketing na Gestão de Pequenos Negócios

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Actualmente, a mesma empresa pratica diferentes filosofias de marketing ao redor do mundo e


ver empresas usando filosofias diferentes do marketing em um mesmo mercado: orientação para
produção, produto, venda, cliente e sociedade, podendo-se identificar na evolução do marketing 37
as seguintes filosofias para sua administração.

 Orientação para produção: A grande questão, para as empresas, era produzir e não
vender. O papel do marketing é, essencialmente, entregar produtos em locais onde
possam ser comprados. Considera que os consumidores preferem os produtos de melhor
qualidade, desempenho e aspectos inovadores. Portanto as organizações deveriam
esforçar-se para aprimorar seus produtos permanentemente.

 Orientação para vendas: Uma orientação para vendas envolve a concentração das
actividades de marketing na venda dos produtos disponíveis. Normalmente utilizada
quando a oferta de produtos e serviços é maior do que a demanda. Ênfase em promoções
e vendas.

 Orientação para o cliente: A função principal da empresa não é mais produzir e vender,
mas satisfazer à clientela, consultando-a antes de produzir qualquer coisa, via estudos de
mercado e com base nessa consulta, caso seja favorável, oferecer-lhe
produtos/serviços/ideias de qualidade e valor, para que os consumidores voltem a
comprar e a falar bem da empresa e de seus produtos.

 Orientação para o marketing societal (marketing socialmente responsável): Sustenta que


a organização deve determinar as necessidades, desejos e interesses do mercado-alvo e
então proporcionar aos clientes um valor superior de forma a manter ou melhorar o bem-
estar do cliente e da sociedade.

 Orientação para o marketing holístico: Nesta abordagem a empresa deve tentar


compreender e administrar toda a complexidade envolvida na gestão de marketing de
uma empresa.
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NOTAS PESSOAIS
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3.2. SEGMENTAÇÃO DE MARKETING

Mercado Alvo

A primeira coisa a ser definida em qualquer planeamento de Marketing é quem são os seus
consumidores e qual exactamente é o seu mercado - alvo.

Por maior e mais poderosa que seja, nenhuma empresa pode fazer um bom trabalho em todos os
mercados e satisfazer todas as necessidades.
38
 Segmentar o mercado é dividi-lo em grupos com características e interesses
semelhantes.

Fonte: Image courtesy of renjith krishnan


/FreeDigitalPhotos.net

É imperativo encontrar um segmento de mercado onde estejam os clientes com potencial, com
necessidades similares àquelas que a empresa deseja e pode satisfazer.

Um segmento de mercado é o resultado desta divisão, de um mercado em pequenos grupos.


Este processo é derivado do reconhecimento de que o mercado total é frequentemente feito de
grupos com necessidades específicas.

Em função das semelhanças dos consumidores que compõem cada segmento, eles tendem a
responder de forma similar a uma determinada estratégia de Marketing - tendem a ter
sentimentos, percepções e comportamentos semelhantes.

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Manual de Vendas e Marketing na Gestão de Pequenos Negócios

 A segmentação de mercado é uma abordagem que implica dividir o mercado em grupos


homogéneos de consumidores, cujas características e perfis são iguais entre si (ou
muito próximos), mas diferentes entre os restantes segmentos.

A divisão do mercado em grupos homogéneos de consumidores pode ser feita com base em
variados critérios, desde os demográficos aos económicos.

Aqui convém sublinhar que, um maior número de critérios a utilizar não significa
propriamente uma boa segmentação. O mais importante é que tais critérios sejam relevantes,
independentemente da sua quantificação.

Com base nesta abordagem, surgem dois conceitos de importância capital, que definem o
potencial de sucesso das empresas que adoptam esta abordagem ao mercado, falando-se
expressamente nos conceitos de targeting e posicionamento.

 Targeting
39
O targeting refere-se à escolha dos segmentos (estratégicos) mais adequados para as empresas,
cuja decisão pode ser tomada com base em diferentes critérios, como por exemplo, a
atractividade económica dos segmentos e as capacidades tecnológicas das empresas em actuar
em tais segmentos.

Fonte: Image courtesy of nokhoog_buchachon /


FreeDigitalPhotos.net

 Posicionamento

Seleccionados os segmentos de mercado com elevado potencial, há que criar na mente dos
consumidores (alvo) uma posição distinta, tão distinta que os objectivos das empresas, por si
só, se concretizem.

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Manual de Vendas e Marketing na Gestão de Pequenos Negócios

Falamos assim, no conceito de posicionamento, operacionalizado através de um conjunto de


actuações estratégicas, como as políticas de produto e serviço, as políticas de preços, de
comunicação e de distribuição, assim como as modernas políticas relacionadas com as pessoas,
os processos e os suportes físicos.

NOTAS PESSOAIS
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Fala- se, assim, na era da customização.

 Um Segmento de Mercado é o resultado da divisão de um mercado em pequenos grupos


homogéneos.
 O Targeting refere-se à escolha dos segmentos (estratégicos) mais adequados para a
empresa. 40
 O Posicionamento é criar na mente dos consumidores (alvo) uma posição distinta, tão
distinta que os objectivos das empresas, por si só, se concretizem.

PARA REFLECTIR

A vertente estratégica da gestão das empresas começa a ganhar vida (e sentido), quando, junto
de certos consumidores, a quem tecnicamente chamamos públicos estratégicos, ou públicos-alvo,
se origina o conceito de troca

Se o Marketing objectiva, por um lado, a satisfação dos seus públicos-alvo, com base numa
proposta de valor distinta, por outro leva também em consideração os objectivos das
empresas, dando-se um equilíbrio entre as partes intervenientes.

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PARA AVALIAR OS SEUS CONHECIMENTOS:

O MARKETING TEM:
 Seis orientações
 Quatro orientações
 Doze orientações

SEGMENTAÇÃO É:
 Criar grupos heterogéneos
 Separar grupos homogéneos
 Criar grupos com interesses similares 41

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UNIDADE 4
MARKETING MIX

Objectivos da Unidade:

No fim desta unidade os formandos deverão ser capazes de:

 Enumerar quais as Variáveis do Marketing Mix do Produto


 Enumerar quais as Variáveis do Marketing Mix do Serviço

4.1.VARIÁVEIS DO MARKETING MIX - PRODUTO

O Marketing-Mix ou simplesmente 4Ps (quatro P’s) trata do conjunto de pontos de interesse,


para os quais as organizações devem estar atentas, se desejam perseguir os seus objectivos 42
de Marketing.

O Marketing-Mix é dividido em 4 áreas:

 Produto (do inglês Product)


Diferenciação: Design, Tecnologia, Conveniência,
Valor, Qualidade, Embalagem, Marca, Acessórios,
Garantia, Serviços, Tamanhos;

 Preço (do inglês Price)


Estratégias: Desnatar, Penetrar, Psicológico,
Descontos, Créditos, Prazo de pagamento;

 Distribuição (do inglês Place)


Grossista, Retalhista, Venda p/ Correio, Venda
Directa, Internet, Cobertura do distribuidor,
Localização, Stocks, Transporte;

 Comunicação (do inglês Promotion)


Publicidade, Promoções, Provas, Maillings, Posters,
Ofertas, Concursos, Relações Públicas,
Merchandising.
Fonte: www.google.com

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4.2. VARIÁVEIS DO MARKETING MIX - SERVIÇOS

Serviço é um acto ou desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a
outra e que daí não resulte posse de nenhum bem. A sua execução pode ou não estar ligada a
dinheiro.

O Mix de Marketing utilizado em serviços é ampliado, é conhecido como os 7 P’s.

Além dos 4 P’s tradicionais (Produto, Preço, Distribuição e Comunicação), utilizam-se os


seguintes:

 Evidencia Física: (do inglês Physical Evidence)

Evidência Física é o material que faz parte de um serviço.

 Pessoas: (do inglês People)

É o elemento mais importante de qualquer serviço ou experiência.


43
 Processo: (do inglês Process)

Alguns vêem o processo como uma forma de atingir algum resultado.

Fonte: www.google.com

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NOTAS PESSOAIS
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4.3. CICLO DE VIDA DE UM MERCADO/PRODUTO/SERVIÇO

Como tudo na vida, os mercados, os produtos e os serviços não são estáticos; evoluem ao longo
do tempo e é normal falar-se do conceito de ciclo de vida do mercado do produto ou do serviço.

Por exemplo é importante perceber a fase do ciclo de vida em que o mercado onde
actuamos se encontra, pois as estratégias e as políticas são certamente diferentes em cada
fase do ciclo de vida.

44
O ciclo de vida de um mercado, produto ou serviço representa a sua evolução ao longo de um
período de tempo e compreende quatro fases: lançamento, crescimento, maturidade e declínio.

Fonte: www.google.com

 A FASE DE LANÇAMENTO

É caracterizada pelo aparecimento de novas competências, tecnológicas ou outras. As empresas


que mais rapidamente conseguirem dominar essas competências, mais rapidamente adquirirão
vantagens competitivas sobre os seus concorrentes.

Nesta fase são necessários investimentos e, por isso, a rendibilidade não costuma ser muito
elevada, começando a aumentar na fase de crescimento.
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Manual de Vendas e Marketing na Gestão de Pequenos Negócios

 A FASE DE CRESCIMENTO

Caracterizada por uma taxa de expansão mais elevada, fazendo aumentar a atractividade do
negócio e atraindo assim mais concorrentes.
O factor-chave de sucesso nesta fase, é dotar-se de meios que permitam que a empresa cresça
mais rapidamente do que os seus concorrentes.

 A FASE DE MATURIDADE

É caracterizada por uma estabilização dos factores de evolução do "jogo" concorrencial.


A crescente fidelidade dos clientes, a estabilidade das tecnologias (cujo ciclo de renovação se vai
alongando) e a fraca atractividade para a entrada no mercado de novos concorrentes, contribuem
para fixar as posições.
Nesta fase, é normal o desaparecimento de concorrentes e as fusões e aquisições entre eles.
O factor-chave de sucesso nesta fase, reside na adopção de uma estrutura que permita o
melhoramento da produtividade e a redução de custos, uma vez que as margens têm tendência a
diminuir.
45
 A FASE DE DECLÍNIO

É acompanhada por uma modificação progressiva da estrutura da concorrência na linha de


evolução anunciada na fase de maturidade.
Os principais concorrentes que se mantêm, repartem entre si a quase totalidade do mercado,
cujo volume vai decrescendo a um ritmo mais ou menos acelerado.

É normal darem-se reestruturações nas empresas e, se as barreiras à saída não são muito
elevadas, a “desistência” de concorrentes pode verificar-se. O factor-chave de sucesso nesta
fase é a redução de custos.

PARA REFLECTIR

O Marketing-Mix ou simplesmente 4Ps (quatro P’s) trata do conjunto de pontos de interesse,


para os quais as organizações devem estar atentas, se desejam perseguir os seus objectivos
de Marketing.

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Por outro lado, é importante perceber a fase do ciclo de vida em que o mercado onde
actuamos se encontra, pois as estratégias e as políticas são certamente diferentes em cada
fase do ciclo de vida.

PARA AVALIAR OS SEUS CONHECIMENTOS:

O MARKETING-MIX APOSTA EM 4 P´S:


 Produto, preço, distribuição e comunicação
 Produto, preço, venda e comunicação
 Produto, banca, distribuição e comunicação 46
O MARKETING-MIX SERVIÇOS ACRESCENTA ENTRE OUTROS:
 A estrutura
 As pessoas
 As finanças

UM MERCADO TEM UM CICLO DE VIDA BASEADO EM:


 Três momentos
 Quatro momentos
 Oito momentos

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UNIDADE 5
MARKETING SECTORIAL

Objectivos da Unidade:

No fim desta unidade os formandos deverão ser capazes de:

 Enumerar algumas das principais denominações do Marketing de


acordo com as suas áreas de actuação

5.1. MARKETING SECTORIAL

Sector é um conjunto de empresas com tecnologias e produtos em comum, que podem 47


inclusive fazer parcerias para resolver problemas comuns.

Assim, hoje o Marketing tem várias especializações e adopta o nome do sector/actividade a que
se destina, do tipo de cliente e até das ferramentas utilizadas.

Fonte: Image courtesy of Ambro /


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5.2.MARKETING INTERNO

Marketing Interno é um conjunto de acções de Marketing, centradas no público – interno da


organização, com o objectivo de promover entre os seus colaboradores, valores da empresa,
geralmente com a intenção de servir melhor o cliente.

O “mindset” no Marketing Interno, pressupõe que a empresa está organizada de dentro para fora,
ou seja, a comunicação chega em primeiro lugar ao público – interno em vez do público – externo.

 O Marketing Interno deve assentar em 7 pilares chave:

1. ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE EXTERNO


2. EXPECTATIVAS DO CLIENTE INTERNO
3. ENVOLVER O CLIENTE INTERNO
4. VALORES E OBJECTIVOS DA EMPRESA
5. ESTÍMULOS CONSTANTES
6. O CLIENTE EXTERNO DEVE SER SEMPRE SERVIDO COM EXCELÊNCIA, EMPENHO E
DEDICAÇÃO; 48
7. CADA CLIENTE INTERNO É UM CLIENTE.

NOTAS PESSOAIS
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5.3. MARKETING RELACIONAL

O Marketing Relacional deve ter como principal preocupação a manutenção e aprofundamento


de uma relação duradoura com os clientes.

Assim sendo, o Marketing Relacional deve ser encarado como uma relação de longo prazo,
tendo como objectivo a retenção de clientes e a sua beneficiação, assente na confiança e
compromisso tendo como foco a emoção e a intimidade com o cliente.

O cliente deve ter a noção de que existe valor acrescentado ao efectuar a aquisição de bens ou
serviços. A noção de valor acrescentado de um bem ou serviço tem sido alcançada mais
rapidamente pelo desenvolvimento das tecnologias de informação.

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Manual de Vendas e Marketing na Gestão de Pequenos Negócios

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 As principais características do Marketing de Relacionamento são:

 INTERACTIVIDADE: o cliente, quando quer, toma a iniciativa do contacto, como receptor


e emissor das comunicações;
 PERSONALIZAÇÃO: todas as acções são direccionadas e personalizadas.
 MEMORIZAÇÃO: todas as acções deverão ser registadas em memória contendo a
identidade, os dados, as características, preferências e detalhes das interacções mantidas
49
com os clientes.
 RECEPTIVIDADE: as empresas devem ouvir o cliente e as suas necessidades.
 ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE: as empresas deverão centrar-se no consumidor, nas suas
necessidades e na forma de as satisfazer.

5.4. MARKETING DIRECTO

Utiliza-se a expressão Marketing Directo para


actividades mais ligadas às acções de vendas
ou captação.

Os principais objectivos do Marketing Directo


são:

 Pesquisa mercado;
 Identificação de clientes potenciais;
 Conquistar novos clientes;
 Fidelização de clientes;
 Divulgação da marca e dos seus produtos ao
público-alvo definido;
 Rentabilização da Força de Vendas
 Obtenção de resultados mensuráveis;
 Maximização do lucro.

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NOTAS PESSOAIS
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5.5. MARKETING DE SERVIÇOS

A principal diferença entre Produto e Serviço tem a ver com a sua tangibilidade. O Produto é
tangível, o Serviço é intangível.

Os serviços possuem as seguintes características que têm interesse para o marketing:

 INTANGIBILIDADE: serviços são ideias e conceitos (processos);


 PERECIBILIDADE: se não for usado, perderá validade;
 HETEROGENEIDADE: variável entre clientes;
 SIMULTANEIDADE: criados e consumidos simultaneamente, não podem ser armazenados; 50
 PARTICIPAÇÃO DO CLIENTE NO PROCESSO: atenção ao desenho das instalações e
oportunidades de co-produção.

5.6. MARKETING INDUSTRIAL

Marketing Industrial é o Marketing de bens e serviços de uma empresa para outra.

Os produtos industriais são aqueles que são usados na indústria para a produção de um produto
final, podendo conter uma ou mais matérias-primas.

 De um modo geral, o Marketing pode ser dividido em Marketing ao consumidor (B2C


"Business to Consumer") e Marketing Industrial (B2B "Business to Business").

As principais características do processo de venda B2B são:

 Marketing é de natureza one-to-one. A identificação dos clientes é relativamente mais


fácil para o vendedor (gerente de contas), criando um relacionamento de parceria ou de
fornecedores preferenciais.
 Os profissionais envolvidos no processo de compra são altamente capacitados e treinados.
Em muitos casos, são consultados dois ou três fornecedores na compra de produtos
industriais.
 O valor da compra é relativamente alto.

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Manual de Vendas e Marketing na Gestão de Pequenos Negócios

 A decisão de compra é normalmente feita por um grupo de pessoas (equipa de compras),


não uma pessoa.
 Muitas vezes a compra / venda processo é complexo e inclui várias etapas (por exemplo,
pedido de manifestação de interesse, pedido de concurso, processo de selecção, a
adjudicação do concurso, as negociações de contrato, e assinatura do contrato definitivo).
 Vender envolve longos processos de prospecção, qualificação, fazendo apresentações,
elaboração das propostas, desenvolvimento de estratégias e negociações de contratos.

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5.7. MARKETING DE GUERRILHA

No Marketing de Guerrilha, normalmente utilizado por empresas mais pequenas e com fracos
orçamentos de Marketing, a postura a adoptar é a mesma da guerra, explorando as fraquezas e
posicionamento dos concorrentes directos, utilizando formas e conceitos não
convencionais nas suas actividades, inovando e cativando com o objectivo de apelar ao
consumo.

 O Marketing de Guerrilha é uma das técnicas de Marketing que cada vez mais ganha
destaque. Com custos mais baixos do que os das campanhas tradicionais, pode ser uma
boa alternativa de divulgação para empresas com recursos financeiros limitados.

5.8. MARKETING VIRAL

O Marketing Viral ou Publicidade Viral é uma técnica de Marketing que explora as redes sociais
pré existentes para produzir aumentos exponenciais de conhecimento de marcas, serviços ou
produtos.

Esta técnica também explora os recursos tecnológicos disponíveis em cada consumidor, ao


fazer uso da tecnologia bluetooth e SMS dos seus telemóveis. A mensagem difunde-se através
de processos similares à expansão de uma epidemia.
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Manual de Vendas e Marketing na Gestão de Pequenos Negócios

 Neste tipo de campanhas a ideia é potenciar a própria curiosidade humana, resultando de


uma partilha desses conteúdos pelos seus contactos de forma espontânea. Esta técnica,
normalmente é patrocinada por uma empresa, aquando do lançamento de uma marca
nova ou mesmo um conceito ou um serviço.

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A chave é criar-se um vírus que motive e cative, originando a sua propagação.

Agora pretende-se interactividade para que não seja esquecido e apele ao consumo. É
exactamente isso que o Marketing Viral oferece: interacção!

Um grande exemplo disso é o bluetooth ou mobile Marketing, as acções de street


Marketing, sendo que estes necessitam de ser aceites pelos interlocutores para acontecer.

Na verdade com estas novas técnicas, a comunicação pode atingir os consumidores de infinitas
formas interactivas, onde o contacto é directo e necessário para a acção acontecer.

5.9. MARKETING SOCIAL

Marketing Social é a modalidade de acção de Marketing institucional que tem como objectivo
principal atenuar ou eliminar os problemas sociais, as carências da sociedade.

 Marketing Social pode ser definido como a gestão do processo de inovações de cunho
social a partir da adopção de atitudes, comportamentos e práticas individuais e
colectivas, orientadas de acordo com preceitos éticos, sendo estes fundamentados com
base nos direitos humanos.

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Enquanto o Marketing comercial procura transmitir vantagem de um determinado


produto/serviço ou marca, o Marketing Social procura transmitir a importância de
determinadas acções.

A especificação do Marketing Social ocorre principalmente ao nível do seu objecto (consciência


social) e nos objectivos a que se propõe (despertar consciências, modificar atitudes e alterar
comportamentos).

Agentes do Marketing Social:

 Organizações Internacionais;
 Estado;
 Organizações não Governamentais;
 Empresas (Por exemplo: Greenpeace, etc.);
 Novas Gerações.

53

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5.10. WEB MARKETING

Num mundo cada vez mais online em que os consumidores e utilizadores da Internet, passam
cada vez mais tempo online, tomam as suas decisões de compra, após consulta informada na
Internet. Por isso, o Web Marketing assume e irá assumir cada vez mais importância para as
empresas e indivíduos.

NOTAS PESSOAIS
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Manual de Vendas e Marketing na Gestão de Pequenos Negócios

O Web Marketing divide-se em diferentes áreas:

 Optimização de motores de pesquisa (SEO – Search Engine Optimization);


 Anúncios na Internet (PPC – Pay Per Click);
 Email Marketing;
 Blogues, Sites, fóruns, micro-sites;
 Redes Sociais;
 Twitter (comunicação em tempo real);
 Web Analytics.

 SEO – Search Engine Optimization

Não existem fórmulas secretas para o êxito, cada negócio deve ser encarado e analisado em
concreto. No essencial deve haver uma estratégia empresarial e recursos para poder adequar
uma estratégia que faça a diferença.

 PPC – Pay Per Click

Os anúncios na Internet são uma forma de publicitarmos o nosso bem, serviço e colocarmos uma 54
adequada Landing Page para podermos efectuar uma boa conversão. Dada a falta de
recursos humanos de uma empresa por vezes é necessário efectuar investimento unicamente
em anúncios na Internet.

PARA REFLECTIR

Existem várias formas de marketing que podem ser utilizadas de acordo com os objectivos do
negócio.

Desde o marketing directo ao marketing via Web, o objectivo é potenciar o negócio nas suas
múltiplas facetas.

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UNIDADE 6
O PLANO DE MARKETING

Objectivos da Unidade:

No fim desta unidade os formandos deverão ser capazes de:

 Identificar qual a estrutura base de Plano de Marketing

6.1.ESTRUTURA BASE PARA UM PLANO DE MARKETING

Um Plano de Marketing é um documento escrito que detalha as acções necessárias para atingir
um ou mais objectivos de Marketing.
55
Pode ser um planeamento para uma marca, para um produto ou serviço, ou para linhas
de produtos.

Os Planos de Marketing podem ser elaborados para períodos entre um e cinco anos. Um bom
Plano de Marketing deve basear-se numa sólida estratégia de Marketing, caso contrário este
será de pouca utilidade.

Fonte: Image courtesy of nokhoog_buchachon


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Os passos para elaborar um Plano de Marketing são:


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Manual de Vendas e Marketing na Gestão de Pequenos Negócios

 1 º - EFECTUAR UM DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO

 Análise da concorrência, do mercado.


 Análise macro-ambiental
 Análise do posicionamento da empresa
 Analisar a actual política de Marketing-Mix e levantamento de estratégias implementadas.

Matriz GE ou Matriz McKinsey

A Matriz GE / McKinsey é um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios.


O melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente nos pontos fortes da
empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atractivos

56

Fonte: www.google.com
Matriz de Ansoff
A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um modelo utilizado
para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma organização.

Fonte: www.google.com

Matriz BCG
O objectivo é suportar a análise de portfolio de produtos ou de unidades de negócio baseado no
conceito de ciclo de vida do produto.
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Manual de Vendas e Marketing na Gestão de Pequenos Negócios

Fonte: www.google.com

NOTAS PESSOAIS
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 2º - FAZER A ANÁLISE SWOT

A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de
ambiente), sendo usado como base para gestão e planeamento estratégico de uma corporação
ou empresa. Devido a sua simplicidade, pode ser utilizada para qualquer tipo de análise de
cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional.

Depois da análise de diagnóstico, tem que se conseguir identificar, claramente, quais são os seus
pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças.

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 3º - DEFINIR OS OBJECTIVOS DE MARKETING

Temos que saber claramente o que queremos atingir, num determinado período de tempo.
Temos que ser específicos, realistas e muito objectivos.

Exemplo: S.M.A.R.T = Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Time.

 4º - “DESENHAR” A ESTRATÉGIA DE MARKETING

Esta fase do plano refere essencialmente 2 variáveis;

 SEGMENTAÇÃO (agrupamento de pessoas com características mais, ou menos,


homogéneas).

 POSICIONAMENTO (forma como queremos que percepcionem a nossa empresa/produto,


ou seja, é a nossa imagem/identidade).

58
 5 º - DEFINIR AS VARIÁVEIS OPERACIONAIS (MARKETING-MIX)

Aqui é estabelecer as estratégias operacionais, ou seja, que estratégias vamos implementar ao


nível:

 Do Produto? (embalagem às cores, garantia de 10 anos, etc.);


 Do Preço? (vamos ser mais baratos que a concorrência? Mais caros?);
 Da Distribuição? (temos distribuição própria? Vamos distribuir online?);
 Da Comunicação? (como vamos comunicar?)

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 6º - ORÇAMENTAR

 Quanto vai custar cada acção?


 Quanto vai custar cada estratégia?
 Quais as previsões?
 Qual o investimento?
 Quais os gastos que vamos ter que suportar? Por quanto tempo?

Quanto mais detalhada for a orçamentação, menores serão as surpresas desagradáveis e os


imprevistos.

 7 º - CONTROLAR E ANALISAR OS RESULTADOS

 Como vamos monitorizar os resultados?


 Quais as acções que vamos promover para controlar e analisar os resultados?

Controlar é a única forma que temos para perceber se estamos a ir na direcção certa.
59
 8º - PLANO DE CONTINGÊNCIA

Devemos ter um plano “B” para o caso de não estarmos a atingir os objectivos.

É importante que cada acção tenha uma acção de contingência. Os imprevistos acontecem e criar
vários cenários é diminuir o risco.

 9º - ACTUALIZAR O PLANO

Na conjuntura actual, de forma alguma o Plano


de Marketing pode ser inflexível, por isso, é
preciso fazer os ajustes necessários sempre
que possível, principalmente ao nível
operacional (Marketing-Mix).

Devemos ter o cuidado de actualizar, sem


interferir, em demasia, com a componente
estratégica Segmentação e Posicionamento.

Frequentemente surgem novos concorrentes,


novas estratégias, novas ameaças, novas
oportunidades.

É importante manter o “Plano de Alerta” activo.

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PARA REFLECTIR

Os passos mais importantes para a elaboração de um Plano de Marketing são:

 Efectuar um diagnóstico da situação


 Fazer a análise SWOT
 Definir os objectivos de Marketing
 Desenhar a estratégia de Marketing
 Definir as variáveis operacionais (Marketing-Mix)
 Orçamentar 60
 Controlar e analisar os resultados
 Plano de contingência
 Actualizar o Plano

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UNIDADE 7
ANÁLISE SWOT

Objectivos da Unidade:

No fim desta unidade os formandos deverão ser capazes de:

 Reconhecer as principais características da análise SWOT


 Distinguir as formas de aplicação de acordo com os objectivos de negócio
 Enumerar os passos de aplicação da técnica

7.1.A BASE DA ANÁLISE SWOT

61
Quem foi a primeira pessoa a propor a análise SWOT?
O crédito vai então para Albert S Humphrey
(1926 - 2005), um consultor especializado em
gestão e mudança organizacional.

A premissa principal estava em realizar uma


análise integrada, prévia à definição de
objectivos, que sustentasse e norteasse os
mesmos, privilegiando o foco nos resultados.

Por conseguinte, na tentativa de optimizar o


processo de desenvolvimento estratégico
investiu-se na presente abordagem, que
considerava aspectos positivos e negativos,
não só no interior da organização, mas Fonte: www.google.com
também no exterior.

Essa análise integrada e sistémica permitia a construção de uma matriz que contribua para
promover o desenvolvimento de planos de acção optimizados, e que têm em consideração os
dois vectores que interceptavam a organização.

Tornava-se assim possível determinar objectivos a curto, médio e longo prazo, de modo a definir
as acções adequadas a adoptar, bem como os recursos necessário para atingir esses mesmos
objectivos.

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7.2. ANÁLISE SWOT – MATRIZ

Mas o que é afinal uma análise SWOT?

Uma metodologia de síntese de ideias, que de uma forma simples, nos permite ter uma visão
global e sistémica de uma empresa.

O termo SWOT é uma sigla, que sendo de origem americana, obviamente que não funciona no
nosso idioma, pelo que vamos seguidamente estabelecer um paralelismo de conceitos:

 STRENGTHS/PONTOS FORTES:
Aspectos internos que ajudam as organizações a atingirem os seus objectivos;

 WEAKNESSES/ÁREAS DE MELHORIA:
Aspectos internos que são barreiras para atingirem os seus objectivos;
62
 OPPORTUNITIES/OPORTUNIDADES:
Aspectos externos que possam ajudar a empresa a atingir/definir os seus objectivos;

 THREATS/AMEAÇAS:
Aspectos externos que podem fazer com que a empresa não atinja os seus objectivos
(agora ou no futuro) - barreiras.

Fonte: www.google.com

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EXERCÍCIO:
Solicite ao grupo que enumere as vantagens de uma análise SWOT

7.3. ANÁLISE SWOT – CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Na sequência da sua origem, a análise SWOT é uma ferramenta de gestão que continua a ser
muito utilizada pelas empresas no diagnóstico estratégico.
Trata-se uma ferramenta que permite efectuar uma análise integrada de dois níveis de
informação distintas, mas complementares entre si – Análise Interna e Análise Externa.

Este tipo de análise permite:

 Efectuar uma síntese das análises internas e externas;


 Identificar os elementos chave para a gestão da empresa, permitindo estabelecer 63
prioridades de actuação;
 Traçar opções estratégicas, na medida em que a análise SWOT permite ver claramente
quais são os riscos a ter em conta e quais os problemas a resolver, assim como as
oportunidades a potenciar e explorar.

No final da análise SWOT pretende-se definir as relações existentes entre os pontos fortes e áreas
de melhoria com as tendências mais importantes que se verificam no contexto exterior à empresa
– o mundo.

Esta análise fornecerá assim ao gestor uma síntese do diagnóstico que sustentar decisões
estratégicas a implementar, seguindo uma lógica de hierarquia de prioridades, privilegiando
acções certeiras que produzem resultados!

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 ANÁLISE EXTERNA

Corresponde às principais perspectivas de evolução do mercado em que a empresa actua. São


factores provenientes do contexto exterior – decisões e circunstâncias fora do controlo directo da
empresa, as quais devemos encarar como oportunidades, ou ameaças.

Exemplos: meio envolvente, mercado onde actua, a concorrência, entre outros.

 Opportunities (Oportunidades): Aspectos positivos do contexto exterior, que devem ser


aproveitadas

 Threats (Ameaças): Aspectos negativos do contexto exterior, que devem ser controlados
com “barreiras defensivas”.

 ANÁLISE INTERNA

Corresponde aos principais aspectos que diferenciam a empresa ou o (s) produto (s) dos seus
concorrentes. 64
São provenientes de factores internos à organização, isto é decisões e níveis de performance que
estão dentro do controlo da empresa, as quais devemos encarar como pontos fortes ou áreas de
melhoria.

Exemplos: Actividades da organização, análise da performance, estrutura e recursos.

 Strenghts (Pontos Fortes): Vantagens internas da empresa ou produto (s) em relação aos
seus principais concorrentes;

 Weaknesses (Áreas de melhoria): Desvantagens internas da empresa ou produto(s) em


relação aos seus principais concorrentes.

7.4. PASSOS PARA A ANÁLISE

 1º PASSO – ANÁLISE EXTERNA

Não interessa muito qual a análise que se realiza primeiro, pelo que, neste caso, vamos começar
pela análise ao contexto exterior da organização.

Como metodologia, podemos recorrer ao Brainstorming que culmina numa análise e síntese das
principais ideias que daí resultarem, ou recorrer a uma empresa de consultoria externa.

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Análise Externa
Meio Envolvente - Variáveis chave do meio que determinam/condicionam o modo de actuação
de uma organização:

 Económica;
 Demográfica;
 Tecnológica;
 Político legal;
 Sócio-cultural.

Os factores de impacto no negócio variam mediante o sector de actuação, pelo que se deverá
identificar os que são realmente pertinentes ao negócio!

Mercado – A análise do mercado subdivide-se em dois parâmetros:

 Características Genéricas do Mercado: No que diz respeito à sua dimensão total, bem
como as características dos circuitos de distribuição existentes.
65
 Decomposição do Mercado em Segmentos: Podemos dividir o mercado em vários
segmentos, sendo que, através desta divisão é possível detectar novos segmentos de
mercado que podem representar uma boa oportunidade de expansão de negócio.

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Concorrência
Diz respeito à situação da concorrência, ao nível dos produtos comercializados, ao seu
posicionamento (actual e desejado), tornando-se necessário proceder a uma efectiva
caracterização dos principais concorrentes:

 Características Genéricas da Estrutura Concorrencial;


 Identificação dos pontos fortes e fracos dos principais concorrentes.

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Isto é, identificamos e caracterizamos a concorrência e depois fazemos uma análise dos pontos
fortes dessas empresas, mas também das suas áreas de melhoria, de modo a agir em
concordância com essa informação.

Clientes
É importante conhecer o segmento de mercado da organização, isto é, as suas características,
hábitos de compra dos clientes, atributos mais valorizados no acto da compra, etc.

Concluída esta análise, é necessário optimizar e focalizar a atenção nos aspectos que são
realmente cruciais para o negócio, isto é, os aspectos diferenciadores.

Análise Externa: Meio Envolvente, Mercado; Concorrência; Clientes.

 2º PASSO – DISTINGUIR O QUE SÃO AMEAÇAS DO QUE SÃO OPORTUNIDADES

Terminada a análise dos factores externos que têm impacto no negócio, é necessário identificar o
que são as ameaças, isto é, aspectos negativos, e o que são as oportunidades, isto é, os aspectos
positivos, externos e que têm impacto no negócio.
66
 3º PASSO – ANÁLISE INTERNA

Terminada a Análise Externa e a identificação das ameaças e oportunidade, vamos agora olhar
para dentro e analisar todos os factores internos que têm influência no negócio.

Nesta fase o importante é que nos foquemos nos factores que realmente conferem uma
vantagem competitiva para qualquer empresa desse sector de actividade, e não apenas na
realidade actual da organização.

Novamente, ao nível das metodologias, é possível recorrer a uma empresa de consultoria, ou


realizar sessões de Brainstorming internas com responsáveis da empresa.

Nesta análise serão tidos em consideração os seguintes aspectos:

 A evolução recente da performance da empresa;


 Volume de vendas e quota de mercado;
 Penetração no mercado – cliente directo ou distribuição (evolução);
 Análise dos custos e da rendibilidade dos diferentes produtos.

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Fonte: Image courtesy of renjith krishnan


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É importante envolver a organização como um todo, porque há inúmeros vectores que


influenciam internamente uma organização.

Análise Interna:
Produção; Recursos Humanos; Comercial; Financeira; Marketing e Vendas.

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 4º PASSO – DISTINGUIR PONTOS FORTES DE ÁREAS DE MELHORIA

Após identificados os principais factores internos que poderão influenciar o negócio, é necessário
proceder à classificação dos mesmos entre áreas de melhoria, isto é, desvantagens internas da
empresa ou produto em relação aos seus principais concorrentes e pontos fortes, isto é,
vantagens internas da empresa ou produto em relação aos seus principais concorrentes.

 5º PASSO – CONSTRUIR MATRIZ SWOT

Após efectuada a análise interna e externa, é necessário rever os pontos identificados e


seleccionar os que têm um impacto mais forte no negócio, classificando-os numa escala de
elevado, médio e reduzido.
Seguidamente, é necessário identificar a tendência futura desses mesmos factores, isto é prever

No futuro qual o impacto que este factor terá, porque poderá aumentar ou diminuir.
Adicionalmente é importante nomear quais as variáveis que poderão influenciar esse mesmo
impacto.

NOTAS PESSOAIS
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Finalmente está em condições para desenhar a sua Matriz!

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Fonte: www.google.com

PARA REFLECTIR

A análise SWOT permite:

1. Efectuar uma síntese das análises internas e externas;


2. Identificar os elementos chave para a gestão da empresa, permitindo estabelecer prioridades
de actuação;
3. Traçar opções estratégicas, na medida em que a análise SWOT permite ver claramente quais
são os riscos a ter em conta e quais os problemas a resolver, assim como as oportunidades a
potenciar e explorar.

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PARA AVALIAR OS SEUS CONHECIMENTOS:

UM PLANO DE MARKETING DEVE FAZER:


 Um diagnóstico de situação
 Um fecho de situação
 Uma previsão baseada em senso comum

A ESTRATÉGIA DE MARKETING IMPLICA OBJECTIVOS:


 VISA
 SWOT
 SMART
69
A ANÁLISE SWOT IMPLICA ENTRE OUTROS:
 Análise de pontos futuros
 Análise de pontos fortes
 Análise de pontos fixos

A ANÁLISE SWOT IMPLICA UMA ANÁLISE:


 Externa
 Interna
 Ambas

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UNIDADE 8
O FUTURO DO MARKETING

Objectivos da Unidade:

No fim desta unidade os formandos deverão ser capazes de:

 Realçar as tendências do Marketing no Futuro

1.1. TENDÊNCIAS PARA O FUTURO

 Interacção e relacionamento

É essencial procurar sistemas que nos permitam acompanhar o cliente nas diversas fases de
utilização do Produto. 70
 Conectividade

O consumidor terá toda a informação disponível à distância de um clique (ou touch) e, poderá
comparar, por exemplo, preços entre concorrentes, melhores serviços, etc.

 Credibilização

Com a quantidade de informação disponível nos dias de hoje, a procura pela credibilização e pelo
profissionalismo vai ser intensa.

Fonte: Image courtesy of Stuart Miles /


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 Mais emocional e menos racional

As variáveis operacionais (Preço, Produto, Distribuição e Comunicação) irão dar lugar a variáveis
emocionais (Comodidade, Conforto, Segurança, Rapidez entre outras).

 Foco em nichos e em comunidades

Conhecer as comunidades que agrupam o nosso “segmento-alvo” poderá ser uma vantagem
competitiva muito forte;

 Crescimento do Marketing Pessoal

As pessoas estão a começar a assumir que o melhor é pensarem pessoalmente como pensam
empresarialmente, ou seja, eu sou um Produto (ou uma empresa) no meio de muitas, o que
posso fazer para me diferenciar e como o vou fazer?

71

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 Investimento nos processos e na automatização

As empresas vão procurar tirar proveito dos avanços tecnológicos para agilizarem e
automatizarem processos.

 Adaptação constante

Com a ascensão dos Tablets, dos Smartphones e de outros tantos aplicativos, as empresas têm
que ter estratégias definidas para agir rapidamente.

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 Customização e personalização

Os consumidores vão querer ser diferentes onde “tudo é cada vez mais igual”.

 Inovação

Seja ao nível do produto, dos processos, de Marketing ou da organização, as empresas vão ter
que ter muita vontade de inovar para se diferenciarem constantemente.

NOTAS PESSOAIS
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PARA REFLECTIR

Os processos de marketing com visão de futuro implicam:

Mudanças no processo de decisão de compra e no comportamento do consumidor;


Constante evolução tecnológica;
Necessidade de interagir e reforçar relacionamentos com os Stakeholders;
Constate procurar de factores diferenciadores;
Crescimento da importância do “eu” e das marcas pessoais (indispensável para quem gere
equipas).

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PARA AVALIAR OS SEUS CONHECIMENTOS:

O FUTURO DO MARKETING IMPLICA MAIS:


 Isolamento face ao Social
 Aposta na Emoção face à Racionalidade
 Padrões de normalização e não diferenciação

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UNIDADE 9:
OS PROGRAMAS DE INCENTIVO AO NEGÓCIO

Objectivos da Unidade:

No fim desta unidade os formandos deverão ser capazes de:

 Identificar a forma de constituição da empresa


 Identificar os passos de constituição de empresa em Angola

9.1. CONSTITUIÇÃO FORMAL DA EMPRESA

Na fase de criação de uma empresa é necessário definir qual é a forma legal mais adequada
para o desenvolvimento da mesma. 74
Nesse sentido, a selecção da forma jurídica da empresa marcará desde o início uma série de
situações, que tornam importante acertar no modelo seleccionado.

Fonte: Image courtesy of Andy Newson /


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É necessário avaliar questões como o tipo de responsabilidade, o compromisso dos bens


prévios ao início da actividade, a fiscalidade do negócio, o cumprimento do maior ou menor
número de requisitos, a necessidade de financiamento externo, etc., são todos eles factores que
se devem ter em conta na hora dessa decisão.

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O quadro seguinte resume as principais características das diferentes formas jurídicas que a
empresa pode adoptar.

Forma Responsabilidade
Ilimitada
Empresário em
O empresário responde ilimitadamente pelas dívidas contraídas no
Nome Individual
exercício da sua actividade perante os seus credores
Pelas dívidas resultantes da actividade compreendidas no objecto
EIRL respondem apenas os bens a ele afectos.
Estabelecimento Individual
Em caso de falência, se o princípio da separação patrimonial não for
de Responsabilidade
devidamente observado na gestão do estabelecimento, o falido
Limitada
responde com todo o seu património pelas dívidas contraídas no
exercício.
Sociedade Unipessoal por
Limitada ao montante do capital social
Quotas
Sociedade em Ilimitada e subsidiária perante a empresa e solidariamente, entre si
Nome Colectivo perante os credores
Mista. Reúne sócios de responsabilidade limitada (comanditários),
Sociedade em que contribuem com o capital e sócios de responsabilidade ilimitada
Comandita (comanditados), que contribuem com bens ou serviços, assumindo
a gestão e a direcção efectiva da sociedade.
Sociedade por
Quotas
Limitada ao montante do capital social. 75
Limitada.
Sociedade
Os sócios limitam a sua responsabilidade ao valor das acções por si
Anónima
subscritas.

Fonte: www.google.com

Decidida a forma jurídica da empresa, é necessário realizar os trâmites para a constituição da


sociedade.

9.2. CONSTITUIÇÃO DE EMPRESAS EM ANGOLA

A constituição de empresas em Angola é enquadrada pela Lei das Sociedades Comerciais (Lei n.º
1/04, de 3 de Fevereiro), que define, entre outros aspectos: a forma jurídica de que as sociedades
se podem revestir; elaboração e alteração dos Pactos Sociais, aumento e diminuição do capital
social e processos de falência; direitos e deveres dos sócios, de acordo com a forma jurídica da
empresa; capitais sociais mínimos para cada forma de empresa; fusões e cisões.

Considerando os trâmites burocráticos de que a criação de uma empresa em Angola se reveste; a


morosidade dos processos envolvidos e os procedimentos a cumprir após a sua constituição, esta
deve ser feita com apoio jurídico competente e experiente no mercado em que a empresa vai
desenvolver a sua actividade.

Foi constituído em 2003, Angola, o GUE – Guichet Único da Empresa, que se assume como um
centro de formalidades de empresas, e que se encontra apto a acompanhar o empreendedor ao
longo de todo o processo, desde a obtenção da designação social até à entrada em
funcionamento da empresa.

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Este Organismo funciona na Avenida 4 de Fevereiro, n.º 117 / 118, R/C Luanda; Telefones:
22237.04.03 – 22237.23.28; Fax: 22237.04.03; e-mail: arsenio-silva@multitel.co.ao (Coordenador).
Conforme estabelecido no art.º 2º do Decreto n.º 125/03, de 26 de Dezembro, apenas poderão
constituir-se no GUE empresas com capital social mínimo equivalente a USD 5.000,00 (cinco mil
dólares norte-americanos).

Quanto aos custos envolvidos no processo de


constituição de empresas em Angola, eles
encontram-se definidos nos Decretos
Executivos Conjuntos n.º 50/03, de 9 de
Setembro (Tabela de Emolumentos do Registo
Comercial) e n.º 52/03, de 9 de Setembro
(Tabela de Emolumentos dos Actos Notariais).

Na eventualidade de o empresário recorrer ao


GUE, aos emolumentos atrás referidos acresce
a tabela de honorários do próprio Guichet,
definida no Decreto n.º 125/03, de 26 de 76
Dezembro: constituição de empresas – USD Fonte: Image courtesy of Ambro /
300,00; alteração do pacto social e extinção de FreeDigitalPhotos.net

empresas – USD 100,00.

9.3.DOZE PASSOS PARA A CONSTITUIÇÃO DE EMPRESA EM ANGOLA

Administração do Bairro
 Serviço: declaração para a constituição de empresa;
 Requisitos: atestado de residência e cópia do BI;
 Taxa: 13 USD;
 Prazo de emissão: 8 dias.

Denominação Social da Empresa Serviço:


 Ficheiro Central de Denominações;
 Requisitos: preencher formulário e apresentar cópia do BI;
 Taxa: 218 USD;
 Prazo de emissão: no mesmo dia.

Emissão de Cartão de Contribuinte Serviço:


 Repartição de Bairro Fiscal;
 Requisitos: Declaração para constituição de empresa e cópia do BI;
 Taxa: não tem custos;
 Prazo de entrega: imediato.

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Pagamento de Imposto para início de actividade Serviço:


 Repartição de Bairro Fiscal;
 Requisitos: cópia do número de contribuinte e preenchimento do Documento de
Arrecadação de Receitas;
 Taxa: varia consoante o sector de actividade e a localização da empresa;
 Prazo: imediato.

Registo do Início da Actividade Comercial Serviço:


 Conservatória do Registo Comercial;
 Requisitos: cópia do BI, do número de contribuinte, da declaração para constituição de
empresa e da liquidação de imposto, sendo necessário também fazer o requerimento;
 Taxa: 105 USD pela Certidão de Registo Provisório, que é válida por um ano;
 Prazo de emissão: 30 dias (8 dias e 48 horas para urgências).

Registo Estatístico da Empresa Serviços:


 Instituto Nacional de Estatística;
 Requisitos: cópia do BI, do número de contribuinte, da declaração para constituição de
empresa, da liquidação de imposto e da declaração, sendo preciso preencher o modelo
de requerimento; 77
 Taxa: 54 + 4 USD;
 Prazo de entrega: 8 dias.

Publicação da Empresa no Diário da República Serviço:


 Imprensa Nacional de Angola;
 Requisitos: cópia da Certidão de Registo Comercial;
 Taxa: 59 USD;
 Prazo de entrega: 3 meses.

Parecer de Enquadramento Urbanístico e Interesse Serviços:


 Administração Municipal de Bairro;
 Requisitos: cópia do BI e da liquidação de imposto, sendo necessário fazer o
requerimento, apresentar o contrato de arrendamento ou título de propriedade/croqui
de localização e declaração de renúncia;
 Taxa: 33 + 72 USD para a vistoria do local;
 Prazo de entrega: 10 dias.

Licenciamento para o exercício de actividade Serviços:


 Ministério do Comércio;
 Requisitos: preencher quatro formulários, apresentar cópia do cartão de contribuinte, o
parecer do enquadramento urbanístico, cópia da certidão comercial, registo comercial e
registo criminal;
 Taxa: 20 + 67 USD para a vistoria ao local;
 Prazo de entrega: 5 dias.

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Inscrição dos Trabalhadores no INSS Serviços:


 Instituto Nacional de Segurança Social;
 Requisitos: preencher o formulário e entregar cópia do cartão de contribuinte;
 Taxa: 2 USD;
 Prazo de entrega: imediato.

Proposta de investimento nacional Serviços:


 Agência Nacional de Investimento Privado;
 Requisitos: certidão de denominação social, cópia do registo comercial autenticada ou
cópia do BI (em caso de pessoa singular), certidão do Bairro Fiscal e certidão da Segurança
Social.

Registo comercial definitivo da empresa Serviços:


 Conservatória do Registo Comercial;
 Requisitos: publicação da abertura da empresa na 3.ª Série do Diário da República, sendo
necessário fazer o requerimento;
 Taxa: 213 USD para Certificado de Registo definitivo; Prazo de entrega: 30 dias.
78
9.4.NOVOS PROGRAMAS DE APOIO AOS EMPREENDEDORES (2012)

Foram promulgados em Março de 2012 quatro Decretos Presidenciais que permitem materializar
o apoio aos empresários e criar condições para maior participação do sector privado na economia
nacional.

Os decretos aprovam o Regulamento da Lei nº 30/11 de 13 de Setembro sobre as Micro,


Pequenas e Médias Empresas (MPME’s), o Modelo de Implementação do Programa de Apoio às
Micro, Pequenas e Médias Empresas e o Programa de Apoio ao Pequeno Negócio e outro cria o
Balcão Único do Empreendedor e aprova o seu estatuto orgânico.

O regulamento da Lei nº 30/11 define como Micro, Pequenas e Médias Empresas as entidades
que tenham adoptado na sua constituição o tipo de “sociedades em nome colectivo” ou
“sociedade por quotas”.

O mesmo diploma também é aplicável “às pessoas singulares que se dediquem ao comércio, à
indústria, à exploração agro-pecuária, florestal ou mineral ou outra actividade económica”.

Em relação ao Decreto Presidencial sobre o modelo de implementação do Programa de Apoio às


Micro, Pequenas e Médias Empresas, criado ao abrigo da lei nº 30/11 de 13 de Setembro, o
diploma legal tem o objectivo de regulamentar as linhas gerais para a promoção de incentivos
fiscais, financeiros, organizacionais, reforço de competências e de inovação tecnológica a essas
empresas, institucionalizando o apoio do Executivo com programas plurianuais, de execução
faseada anualmente.

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Os instrumentos de apoio às Micro, Pequenas e Médias empresas são financiados através de


dotações aprovadas pelo Orçamento Geral do Estado, por dotações oriundas do Fundo Nacional
de Desenvolvimento e de quaisquer outras provenientes de outras fontes de financiamento tidas
como adequadas e que lhe sejam atribuídas.

O Programa de Apoio às Micro, Pequenas e Médias Empresas tem um valor global em kwanzas
equivalente a mil milhões, oitocentos e vinte e cinco milhões de dólares, devendo anualmente o
Executivo definir a sua expressão financeira no Orçamento Geral do Estado.

Quanto ao Programa de Apoio ao Pequeno Negócio, a ser desenvolvido ainda este ano, o
comunicado diz que tem um valor global de 21 mil e 340 milhões de kwanzas e que procura
promover o desenvolvimento e a consolidação de negócios de pequena dimensão, facilitando o
acesso ao crédito aos micro empresários, em condições ajustadas à dimensão e natureza das
iniciativas individuais e também, a capacitação profissional dos gestores de micro e pequenos
negócios, o aumento da oferta de bens e serviços e a criação de postos de trabalho

79

Fonte: Image courtesy of Andy Newson /


FreeDigitalPhotos.net

O Balcão Único do Empreendedor (BUE) é um serviço público de carácter inter-orgânico que,


com a finalidade de os simplificar e desburocratizar, concentra num único local todos os serviços
intervenientes no processo de constituição e licenciamento das Micro e Pequenas empresas.

O diploma legal que cria o Balcão Único do Empreendedor (BUE) estabelece que cabe aos órgãos
auxiliares do Poder Executivo, que dirigem, tutelam e superintendem as entidades intervenientes
nesse processo, permitir que, através do acto de delegação de poderes, os seus representantes
pratiquem os actos administrativos inerentes às respectivas competências, que assegurem ao
BUE, de forma célere, a prossecução dos objectivos.

O BUE vai facilitar o registo da actividade comercial exercida informalmente.


A principal característica do novo espaço é a concentração de diferentes instituições, como os
serviços de Justiça, Direcção Nacional do Imposto, do Comércio, Instituto de Estatística, Serviços
de Veterinária, administração municipal, Instituto de Segurança Social, bancos e outros.

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Manual de Vendas e Marketing na Gestão de Pequenos Negócios

9.5.ORGANIZAÇÃO DOS BUE E ABERTURA DE NEGÓCIO

A lei 40/12 prevê cinco dias para o cidadão ter todo o seu processo constituído.
A legislação exclui a obrigatoriedade da escritura pública, na medida em que foi criado por
despacho da ministra da Justiça um novo modelo constitutivo, onde o cidadão preenche a
assinatura na presença do oficial de registo.

Os jovens têm mais possibilidades de trabalho, com a regularização das suas actividades informais,
assim como acesso ao financiamento das instituições bancárias

O PROAPEN (Programa de Apoio ao Pequeno Negócio) também designado por Meu Negócio,
Minha Vida, dirigido a microempreendedores já está em marcha. O programa prevê um
investimento de 213,4 milhões de dólares no ano de 2012, dos quais 25,2 milhões são para custos
de gestão e os restantes 188, 18 milhões para um fundo de microcrédito que, se propõe atingir
100 mil beneficiários.

Os empréstimos têm previsto um valor máximo de 6,79 mil dólares a uma taxa de juro de 2%. O
período do empréstimo é de 60 meses, havendo um ano de carência de capital. Outra grande 80
vantagem é que, ao contrário do que sucede nos empréstimos bancários tradicionais, não há
necessidade de se apresentar garantias reais (o Estado proporciona aos bancos o designado “aval
moral”).

O empreendedor poderá ter acesso, se necessário, à formação gratuita por parte do Instituto
Nacional 
de Emprego e Formação Profissional (INEFOP) estando também assegurado o apoio na
fase posterior de aplicação e gestão do projecto.

O objectivo do programa é contribuir para 
a descentralização da economia 
e para a redução do


desemprego. A coordenação geral do programa pertence ao Ministério da Economia em
articulação com os governos provinciais. A gestão do programa no terreno cabe às administrações
municipais, através dos Balcões Únicos do Empreendedor (BUE) que têm como missão possibilitar
a criação de novas empresas e o financiamento bancário dos empreendedores.

Neste processo é importante considerar o INEFOP, um organismo afecto ao Ministério da


Administração Pública, Emprego e Segurança Social que assegura a formação dos beneficiários do
programa, assim como os bancos comerciais, responsáveis por avaliar o crédito e gerir as
operações financeiras associadas com o cliente. De uma forma resumida, podemos referir que a
legalização é feita nos BUE, a formação pelo INEFOP e o financiamento pelos bancos.

9.6.O PROCESSO NOS BUE

Os candidatos devem dirigir-se ao BUE para uma primeira entrevista de avaliação. Sendo positiva,
o BUE apoia o empreendedor na criação da ficha de negócio (através de um formulário tipificado)
assim como na documentação legal. A criação formal da empresa é feita nos BUE. Em paralelo, o

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Manual de Vendas e Marketing na Gestão de Pequenos Negócios

beneficiário deverá criar uma conta no banco (caso não tenha já aberto a mesma) e solicitar o
empréstimo.

Em caso de necessidade, terá acesso a uma formação básica de um dia sobre criação de negócios.
Com o empréstimo disponibilizado e o kit de empreendedor, este é considerado apto a iniciar o
negócio, podendo contar com o apoio posterior das referidas “unidades técnicas municipais”.
Segundo o Ministério da Economia, este processo demorará apenas 11 dias úteis, a custo zero.

O Governo assegurará a distribuição aos empreendedores de um pacote de equipamentos


necessários ao seu negócio específico. Tais equipamentos, ou já foram adquiridos pelas
autoridades municipais (nesse caso basta ir levantá-los) ou o próprio empreendedor poderá fazê-
lo, submetendo uma factura pró-forma ao banco que depois pagará directamente ao fornecedor
(e enviará a nota de entrega ao cliente para este proceder ao levantamento). Prevê-se que 5% do
valor do empréstimo possam ser realizados em dinheiro para fundo de maneio.

Em Julho de 2012, já tinham sido inaugurados 13 balcões: cinco em Luanda (dois em Viana, um
em Cacuaco, Belas e Cazenga); três em Benguela/Lobito, um no Huambo, Lubango (Huíla), Luena
(Moxico), Cabinda e Bengo. O objectivo para 2012 é chegar aos 22 grandes balcões (incluindo os
de pequena dimensão, serão 161 no total) nas 18 províncias.
81
A rede de pontos de contacto onde se pode obter informações é bastante mais alargada, dado
que inclui as 12 delegações do INAPEM, as 164 unidades técnicas municipais, os 250 centros do
INEFOP, as 500 agências dos bancos aderentes e as delegações das finanças e GUE (Guiché Único
da Empresa).

Os BUE também agrupam no mesmo espaço uma série de serviços públicos (caso da Direcção
Nacional de Impostos, Registo Civil, Identificação Civil, Registo Comercial, Segurança Social,
Estatística, Direcção Provincial do Comércio e Direcção Nacional de Impostos) que visam
desburocratizar o processo de constituição de empresas.

Segundo as primeiras estatísticas dos BUE, as profissões mais procuradas são as ligadas ao
pequeno comércio, as pastelarias, os mototáxis, os cibercafés, os serralheiros, os canalizadores e
os electricistas.

RESUMO DO PROGRAMA:
(fonte: Exame Angola/Negócios; Edição nº 28)

O QUE É
Programa de apoio ao pequeno negócio (PROAPEN).

OBJECTIVOS
Criação de emprego.
Combate à fome e à pobreza.
Formalização da economia.
Processo simples e desburocratizado.

ORÇAMENTO ANUAL
213,4 milhões de dólares (dos quais 188,8 milhões serão para um fundo de microcrédito).
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EMPRÉSTIMOS
Valor máximo: 6,79 mil dólares.
Taxa de juro anual: 2% 
(não necessita de garantias reais).
Período do empréstimo: 60 meses.
Carência de capital: 12 meses.
Beneficiários previstos: 100 mil até 2012 (serão 500 mil se assumirmos que cada agregado
familiar tem, em média, cinco pessoas).
Vantagens associadas: Inclui o acesso 
à formação gratuita do INEFOP e o apoio à
implementação e acompanhamento do negócio.

82

Fonte: Image courtesy of Ambro /


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KITS (*)
Profissões previstas: Cabeleireiro; canalizador; chaparia e pintura; cozinheiro; electricista baixa
tensão; engraxador; lavagem de carros; mecânico auto; pastelaria; pedreiro; recauchutagem de
pneus; serralheiro; transporte motorizado de mercadorias; transporte motorizado de pessoas.
(*) São pacotes de equipamentos básicos 
para cada profissão cedidos pelo Estado.

COMO SE CANDIDATAR
Deve dirigir-se a um BUE para realizar 
a entrevista prévia. Depois basta preencher um formulário
tipificado e abrir 
uma conta bancária. O processo será gerido pelos bancos BPC e BCI e a gestão
operacional do programa cabe às autoridades municipais. 
O prazo de constituição da nova
empresa 
é de apenas 11 dias e o custo é gratuito.

ONDE ESTÃO OS BUE


O objectivo é criar 161 balcões em todo 
o país este ano. Dos 22 de grande dimensão previstos,
abriram (até Junho) nas seguintes províncias: Luanda (5), Benguela (3), Huambo (1), Huíla (1),
Moxico (1), Bengo (1), Cabinda (1).

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PARA REFLECTIR

Uma das primeiras coisas que deverá fazer quem decide criar uma empresa é definir qual
é a forma legal mais adequada para o desenvolvimento da mesma.

Desde logo, o fundamental é a própria ideia empresarial, a planificação do negócio, o estudo e a


análise dos custos iniciais e de produção; no entanto a selecção da forma jurídica da empresa
marcará desde o início uma série de situações, que tornam importante acertar no modelo
seleccionado. 83
Questões como o tipo de responsabilidade, o compromisso dos bens prévios ao início da
actividade, a fiscalidade do negócio, o cumprimento do maior ou menor número de requisitos, a
necessidade de financiamento externo, etc., são todos eles factores que se devem ter em conta
na hora dessa decisão

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CONCLUSÕES FINAIS
VENDAS E MARKETING DE SERVIÇOS

O novo modelo de vendas, ou modelo de vendas consultivas, baseia-se na conquista da confiança


do cliente (40% do tempo) e na detecção das eventuais necessidades (30%) antes de apresentar
qualquer produto ou serviço.

As Vendas não-manipulativas envolvem a seguinte postura:

 Estar orientado para o cliente e não para si mesmo ou para o produto;


 Fazer perguntas e ouvir em vez de falar;
 Cultivar os clientes e não as vendas;
 Ser adaptável em vez de inflexível;
 Descobrir as necessidades em vez de as criar;
 Estabelecer confiança e entendimento e não medo e tensão.

O aspecto determinante no sucesso de uma equipa de vendas é a sua atitude perante os clientes,
a empresa e eles próprios. 84
O vendedor deve estar centrado nos seus clientes e deve ter com eles uma relação de consultor
ou conselheiro a longo prazo. Não interessa fazer negócios pontuais, mas antes criar uma boa
relação comercial com o cliente.

Conhecer o tipo de cliente, facilita a detecção de necessidades e a adequação da oferta comercial


ao cliente. Para o vendedor, é de uma importância extrema perceber quais os factores
motivadores da compra, isto é, as razões que levam um cliente a optar pela compra de
determinado produto/serviço em detrimento de outros também disponíveis no mercado.

As objecções à venda são tão importantes para a venda, como ter um produto ou serviço para
vender. O fecho da venda de qualquer produto ou serviço deverá ser visto pelo vendedor como o
culminar de um processo natural em que o que é proposto ao cliente é aquilo que vai de encontro
às suas necessidades.

Por outro lado, a vertente estratégica da gestão das empresas começa a ganhar vida (e sentido),
quando, junto de certos consumidores, a quem tecnicamente chamamos públicos estratégicos,
ou públicos-alvo, se origina o conceito de troca

Se o Marketing objectiva, por um lado, a satisfação dos seus públicos-alvo, com base numa
proposta de valor distinta, por outro leva também em consideração os objectivos das empresas,
dando-se um equilíbrio entre as partes intervenientes.

O Marketing-Mix ou simplesmente 4Ps (quatro P’s) trata do conjunto de pontos de interesse,


para os quais as organizações devem estar atentas, se desejam perseguir os seus objectivos
de Marketing.

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Por outro lado, é importante perceber a fase do ciclo de vida em que o mercado onde actuamos
se encontra, pois as estratégias e as políticas são certamente diferentes em cada fase do ciclo de
vida.

Existem várias formas de marketing que podem ser utilizadas de acordo com os objectivos do
negócio.

Desde o marketing directo ao marketing via Web, o objectivo é potenciar o negócio nas suas
múltiplas facetas.

Para atingir o sucesso, é fundamental um bom plano de marketing. Este deve detalhar as acções
necessárias para atingir um ou mais objectivos de Marketing.

Os passos mais importantes para a elaboração de um Plano de Marketing são:

 Efectuar um diagnóstico da situação


 Fazer a análise SWOT
 Definir os objectivos de Marketing
 Desenhar a estratégia de Marketing
 Definir as variáveis operacionais (Marketing-Mix) 85
 Orçamentar
 Controlar e analisar os resultados
 Plano de contingência
 Actualizar o Plano

A análise SWOT permite:

 Efectuar uma síntese das análises internas e externas;


 Identificar os elementos chave para a gestão da empresa, permitindo estabelecer
prioridades de actuação;
 Traçar opções estratégicas, na medida em que a análise SWOT permite ver claramente
quais são os riscos a ter em conta e quais os problemas a resolver, assim como as
oportunidades a potenciar e explorar.

Quanto ao futuro, os processos de marketing irão implicar:

 Mudanças no processo de decisão de compra e no comportamento do consumidor;


 Constante evolução tecnológica;
 Necessidade de interagir e reforçar relacionamentos com os Stakeholders;
 Constate procurar de factores diferenciadores;
 Crescimento da importância do “eu” e das marcas pessoais (indispensável para quem
gere equipas).

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 Alarcão, Diogo, Rui Ferreira, Filomena Pastor (2003) Guia do Investidor, Agência Portuguesa para o Investimento
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marketing”.
 Almeida, Victor. A Comunicação Interna na Empresa. Áreas Editores
 Birkenbihl, Vera. A Arte da Comunicação. Pergaminho
 Alves, C. (s.d.) – “Dicionário de Marketing” – Edições IPAM, Porto.
 AMDS (2002). Guia do Investidor. Edição da Rede de Gabinetes de Apoio ao Empresário do Distrito de Setúbal, com coordenação da
Associação de Municípios do Distrito de Setúbal
 ANJE. Manual dos 7 Passos.
 ANJE. Guia do Empreendedor. Edição da ANJE-Associação Nacional de Jovens Empresários. Site oficial da ANJE na “Academia dos
Empreendedores”
 Guia para a Elaboração do Plano de Negócios-Manual do Aluno do Projecto ENE (Empreender na Escola) integrado no Programa EQUAL (2006)
 Augusto Felício, J. e Cantiga Esteves, J (1996). Gestão Financeira – Dominar a tesouraria. IAPMEI
 Bacic, M. et al. (s.d.). Manual de Técnicas e Práticas de Gestão Estratégica de Custos nas Pequenas e Médias Empresas, Conselho Regional de
Contabilidade do Estado de São Paulo. Brasil
 Baranger, P, Peretti,J.M (2005). Gestão. Sílabo
 Barros, C.: Decisões de Investimento e Financiamento de Projectos, Edições Sílabo.
 Brito, Pedro Quelhas, Como fazer promoções de vendas, Mc GrawHill, 2ª edição, 2000
 CEARTE (2001). Manual de Apoio à Criação de Micro Empresas
 Coelho, João; Cavique, Luis. Plano De Marketing - Estratégia em Acção. Dom Quixote
 Costa, Horácio, Pedro Correia Ribeiro, Criação e Gestão de Micro-Empresas e Pequenos Negócios, LIDEL – Edições Técnicas, Lisboa, 2004
 Chiavenato, I. (2005). Comportam Janeiro. Editora Campus.


Chiavenato, I. (2005). Administração nos Novos Tempos. Campus
Como Elaborar um Plano de Negócios: O Seu Guia para um Projecto de Sucesso (internet)
86
 Cruz, Eduardo, Planeamento estratégico: um guia para a PME, Texto Editora, Lisboa, 1990
 Cruz, Eduardo, Planeamento Estratégico: Um guia para a PME
 Cunha, M. e col. (2003). Manual de comportamento organizacional e gestão. Lisboa. Editora RH.
 Cunha, Miguel Pina E.. Teoria Organizacional. Dom Quixote
 Dionísio, Pedro; Masques, José Vieira; Ferreira, João; Maris, Valerie (1994) Manual Prático de Marketing- Políticas de Preço – Revista EXAME
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 Dolabela, F. (1999). A Oficina do Empreendedor. São Paulo: Cultura Editores Associados
 Donelly, J,e col. (2000). “Administração – Princípios de Gestão Empresarial”, 10ª edição, McGraw-Hill, Lisboa
 Gitomer, J. (2005) – A Bíblia de Vendas– São Paulo, M.Books, 2005.
 Guias Práticos Regionais de Empreendedorismo e de Promoção de Competitividade, Portugal Empreendedor. Câmara de Comércio e
Indústria do Centro
 Guião do Empresário. Edição da Associação Terras Dentro-Associação para o Desenvolvimento Integrado de Micro-Regiões Rurais (2001)
 IAPMEI. Como Elaborar um Plano de Negócios: o seu Guia para um Projecto de Sucesso Separata da Revista “Dirigir” dedicada á “Empresa na
Hora”. Julho-Setembro 2006
 Kotler, P. (1991). Administração do Marketing: análise, planeamento, implementação e controle. São Paulo: Atlas.
 Kotler, P, (2000). Marketing para o Século XXI, Editorial Presença
 Kotler, Philip, (2000). Marketing Management, Prenrice-Hall International
 Leal, C (2006). Vendas e Distribuição. FCG: Lisboa
 Leal, C (2006). Vendas e Distribuição. FCG: Lisboa
 Lendrevie, J. e col. (2000) Mercator 2000 - Teoria e Prática do Marketing”. Publicações Dom Quixote
 Lendrevie, J e col. (2008). Mercator XXI - Teoria e Prática do Marketing” –Publicações Dom Quixote
 Louro, A.M., Contabilidade Geral, ed Autor, Lisboa, 1963
 Lyrio, M. (s.d.). Apostila de Gestão: Empreendedorismo. Instituto de Ensino Superior da Grande Florianópolis. Brasil
 Matos, A. e col. 2010. Manual do Jovem Empreendedor. www.cjefiesp.com.br
 MERCATOR XXI, Publicações Dom Quixote, Lisboa, 2003.
 Nabais, Carlos; Godinho, Bento. O Meu Guia Empresarial. Plátano Editora
 Neves, João Carvalho das, Análise Financeira, método e técnicas, Texto Editora, Lisboa, 1990
 NET. Novas Empresas e Tecnologia. SA. Guia do Empreendedor
 Oliveira, A. (2008). Manual Técnico “Criação de Empresas”. ANJE Pires da Silva, Mónica (2007), Guia de Franchising da ANJE - Associação
Nacional de Jovens Empresários
 Pires, Anibal (1994) “ O que é Marketing” – Difusão Cultural
 Plano de Negócios: Guia para Empreendedores. Edição do IAPMEI-Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e ao Investimento.
Edição de 1999
 Rodrigues, Dário, Gestão de Vendas na óptica do Marketing, Edições Sílabo, Lisboa, 1999
 Rodrigues, S. (2008). Manual Técnico “Empreendedorismo”.ANJE & EduWeb
 Sánchez, Yvonne e Cantarero, Gonzalo (2003), MBA para todos:Finanças, Marketing, Estratégia e Criação de Empresas, Editora Planeta
DeAgostini, S.A.
 Sainte Marie, George. Dirigir uma Pme - 10 Etapas. Lidel
 SEDES. (2007). Guia do Empreendedorismo. Lisboa: Portugal
 Silva.P. Manual do Empreendedor. IPL: Leiria
 www.google.com (fonte de imagens ou de alguns gráficos): As imagens utilizadas foram baseadas em pesquisas de palavras-chave no motor
de busca Google.

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CHAVE DAS QUESTÕES AVALIATIVAS

1. NO CAMPO DAS VENDAS OS PROFISSIONAIS DEVEM TER UMA:


 Orientação para os objectivos
 Ambição sem objectivos delimitados
 Organização limitada de objectivos

2. NO PROCESSO COMERCIAL É NECESSÁRIA:


 Astúcia
 Empatia
 Conversa

3. O PROCESSO COMERCIAL IMPLICA COMPETÊNCIAS:


 Pessoais, Profissionais e de Venda
 De Venda, de Insistência e de Ilusão
87
 Emocionais, Sociais e Improviso

4. OS OBJECTIVOS DO VENDEDOR DEVEM SER:


 Mensuráveis
 Sem Limite Temporal
 Irrealistas

5. O COMERCIAL DEVE INSISTIR NA:


 Hard Selling
 Casual Selling
 Soft Selling

6. NO NOVO MODELO DE VENDAS O ENFOQUE TEMPORAL É:


 No Fecho
 Na Apresentação
 Na conquista de Confiança

7. O VENDEDOR DEVE CRIAR RELAÇÕES:


 De curto prazo, para a venda
 Não deve criar relações, só interessa o fecho
 A longo prazo, de conselheiro

8. O VENDEDOR DEVE SER VISTO COMO:


 Conhecedor apenas do Produto
 Melhor que a Concorrência
 Solucionador de Problemas

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9. O VENDEDOR DEVE FAZER UMA VENDA:


 Manipulativa
 Rápida sem Informação
 Não-manipulativa

10. O CICLO DE VENDA COLOCA MAIOR FOCO:


 Na recolha de informação
 No fecho
 Nas características e Benefícios

11. O MARKETING TEM:


 Seis orientações
 Quatro orientações
 Doze orientações

12. SEGMENTAÇÃO É:
 Criar grupos heterogéneos
 Separar grupos homogéneos 88
 Criar grupos com interesses similares

13. O MARKETING-MIX APOSTA EM 4 P´S:


 Produto, preço, distribuição e comunicação
 Produto, preço, venda e comunicação
 Produto, banca, distribuição e comunicação

14. O MARKETING-MIX SERVIÇOS ACRESCENTA ENTRE OUTROS:


 A estrutura
 As pessoas
 As finanças

15. UM MERCADO TEM UM CICLO DE VIDA BASEADO EM:


 Três momentos
 Quatro momentos
 Oito momentos

16. UM PLANO DE MARKETING DEVE FAZER:


 Um diagnóstico de situação
 Um fecho de situação
 Uma previsão baseada em senso comum

17. A ESTRATÉGIA DE MARKETING IMPLICA OBJECTIVOS:


 VISA
 SWAT
 SMART

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Manual de Vendas e Marketing na Gestão de Pequenos Negócios

18. A ANÁLISE SWOT IMPLICA ENTRE OUTROS:


 Análise de pontos futuros
 Análise de pontos fortes
 Análise de pontos fixos

19. A ANÁLISE SWAT IMPLICA UMA ANÁLISE:


 Externa
 Interna
 Ambas

20. O FUTURO DO MARKETING IMPLICA MAIS:


 Isolamento face ao Social
 Aposta na Emoção face à Racionalidade
 Padrões de normalização e não diferenciação

89

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Manual de Vendas e Marketing na Gestão de Pequenos Negócios

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Editado para Projecto CLESE:


Centros Locais de Empreendedorismo e Serviços de Emprego

Este Manual faz parte de um sistema concebido para utilização no projecto “CLESE” a executar na
República de Angola.
O texto foi concebido a partir da utilização de fontes bibliográficas generalistas dentro do tema em foco.
As imagens utilizadas nesta edição servem apenas para ilustrar a mesma, sem qualquer intenção de
comercialização das mesmas, sendo a sua origem a utilização de bases de fotos gratuitas:
FreeDigitalPhotos.net

Data de Edição: Setembro de 2012 2º Edição


Copyright © 2012 - CLESE
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