Apostila Escalabilidade Nas Operações

WBA0439_v1.
ESCALABILIDADE NAS
OPERAÇÕES
Milton Marcondes Teixeira Júnior
ESCALABILIDADE NAS OPERAÇÕES

1ª edição
Londrina
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
2020
2
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__________________________________________________________________________________________
Júnior, Milton Marcondes Teixeira
J95e Escalabilidade nas operações/ Milton Marcondes Teixeira
Júnior. - Londrina: Editora e Distribuidora Educacional
S.A., 2020.
41 p.
ISBN 978-65-86461-83-1
1. Automação.2. Produção enxuta I. Título.
CDD 658.5
____________________________________________________________________________________________
Jorge Eduardo de Almeida CRB-8/8753
2020
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CEP: 86041-100 — Londrina — PR
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ESCALABILIDADE NAS OPERAÇÕES
SUMÁRIO
Gestão estratégica de insumos e suas variáveis na escalabilidade de
operações____________________________________________________________ 05
Rendimentos de escala: crescentes, constantes e decrescentes _____ 20
Funções de custo e métricas de economia de escala (IES) ___________ 35
Tecnologia da informação e eficiência no processo produtivo _______ 50
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Gestão estratégica de insumos e
suas variáveis na escalabilidade
de operações
Autoria: Milton Marcondes Teixeira Júnior
Leitura crítica: Bruno Henrique Phelipe
Objetivos
• Ensinar os conceitos que envolvem a escalabilidade,
de forma a refletir sobre a aplicabilidade da mesma
nas empresas.
• Refletir sobre a gestão estratégica organizacional e a

tomada de decisão por meio da escalabilidade.
• Compreender as variáveis tempo, recursos e

demandas na análise da escalabilidade no meio
organizacional.
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1. Introdução
Quem não sonha com o devido e planejado crescimento de sua

organização, seja de qual segmento for? Quem não almeja o devido
controle do que foi planejado e executado, de forma prática,
objetiva e lucrativa? Essas respostas obtemos por meio do estudo da
escalabilidade. Em qualquer segmento onde a organização está inserida,
é necessário planejar e estudar seu crescimento de acordo com o
mercado, concorrência, clientes, estrutura organizacional e práticas
administrativas.
Atualmente, com um mercado concorrencial além do físico,

extrapolando as suas fronteiras para o universo digital, as empresas
precisam arquitetar diferentes processos a cada nova mudança,
planejando a continuidade dos negócios frente a oportunidades de
parcerias e novos produtos, ampliando a competitividade e, claro,
entregando menor custo e maior valor ao cliente final. A intenção é,
no fim das contas, ter um budget totalmente reestruturado de forma
alavancar o lucro final.
Veremos uma introdução à escalabilidade, a gestão estratégica de

insumos, as varáveis de tempo e demanda ligadas à escalabilidade
propriamente dita, nas operações das organizações, buscando
impreterivelmente o controle, tão almejado, da gestão e o lucro.
O Brasil, por se tratar de um país em constante desenvolvimento

econômico, social e empreendedor, baseia-se em uma economia
predominantemente de prestação de serviços, indústria, comércio/
varejo e agricultura. Essa economia mista torna a atratividade de nossos
produtos e serviços ainda maior.
Entretanto, com a carga tributária que temos, o administrador precisa

redesenhar a forma de custear processos, aumentando a tecnologia
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e diminuindo a burocracia para que consiga melhorar os resultados e
construir uma história empreendedora diferenciada.
O importante não é olhar para as circunstâncias econômicas do

país, mas para as oportunidades que essa economia mista traz. Tal
configuração acaba envolvendo a arquitetura corporativa, dando
chances de criar e recriar frente a novas ferramentas competentes à
gestão estratégica, de forma analisar, controlar e pôr em prática as
ações da empresa.
2. Entendendo a conceituação de escalabilidade
Atualmente, no mundo corporativo, muito se fala em escalabilidade.

O que seria isso? Tem a ver com escala, propriamente? Tem a ver
com crescimento e redução de alguma variável produtiva? Sim, a
escalabilidade é um termo de suma importância na gestão corporativa,
pois subsidia indicadores aos administradores, mostrando escalas
do crescimento das operações da empresa de forma quantitativa.
A escalabilidade ainda pode ser definida como a capacidade de
uma empresa conseguir cumprir uma alta demanda de operações e
processos em relação àquilo que se propõe a fazer sem, no entanto,
aumentar investimentos em seu ativo para custear o passivo dessas
operações.
A empresa sempre precisa estar atenta a uma questão chamada

qualidade. A escalabilidade propõe a análise das demandas da empresa
versus suas entregas e capacidade de entrega, sem perder a qualidade.
Entretanto, a partir do momento que a empresa consegue entregar
produtos e serviços acima da sua capacidade, por mais que lucre, se
houver perda da qualidade o processo deixa de ser eficaz e cumprir com
seu objetivo primário: satisfazer as necessidades do cliente.
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A escalabilidade precisa cumprir rigorosamente a equação:
(demanda + estrutura) x qualidade = meta da organização.
Tenha em mente que a escalabilidade, seja em um contexto financeiro

ou investimentos ou de estratégia de negócios, na prática, traduz a
capacidade de uma organização em conseguir alto desempenho de
crescimento sem comprometer sua estrutura física ou os recursos
disponíveis.
Pesquisas foram realizadas acerca da importância dos recursos para as

estratégias empresariais e para a vantagem competitiva, tais como as
obras de Lau, Ngo e Yiu (2010), Pereira e Forte (2008), Ribeiro, Rossetto e
Verdinelli (2011), Tondolo e Bitencourt (2008).
Crubellate, Pascucci e Grave (2008), por exemplo, ressaltaram em seu

artigo a importância dos recursos da firma para a eficiência estratégica
de organizações.
Não obstante, o lucro é o maior indicador de escalabilidade de uma

organização. Suponhamos que uma empresa tenha um faturamento
fictício de R$ 100 mil ao mês e seus custos totais são de R$ 50 mil.
Apresenta um lucro líquido de R$ 50 mil, já descontando os custos de
funcionamento. A margem líquida desta empresa, dada por lucro líquido
dividido pela receita líquida, será, portanto, de 50%, pois: 50 mil/ 100 mil
= 50%.
Esta companhia observa uma oportunidade de escalar suas operações,

de forma a alavancar o lucro líquido e sua margem líquida. Pode dobrar
sua receita enquanto que os custos só aumentarão em 50%. Sendo
assim, a receita líquida será agora de R$ 200 mil enquanto que os custos
totais serão R$ 75 mil. Com isso, o lucro desta empresa passa a ser de R$
125 mil. A sua margem líquida será, portanto: 125 mil / 200 mil = 62,5%.
8
A conclusão é de esta empresa utilizou os mesmos recursos, sem
investir mais em capital social contábil, e conseguiu, com seu
layout atual, a escalabilidade de aumento do lucro, aumentando
proporcionalmente seu custo, mas de forma a alavancar a empresa em
um mercado competitivo.
3. Os recursos organizacionais e a
escalabilidade
A organização é composta por recursos que, por sua vez, compõe o

sistema organizacional da empresa como um todo. A equalização desses
recursos tem como meta atingir os objetivos da organização em sua
missão, com qualidade.
Os recursos financeiros, segundo Barney e Hesterly (2007), nada mais

são que o dinheiro utilizado para abertura do negócio, a programação
das atividades e estratégias, advindo de recursos próprios do
proprietário da empresa ou de terceiros. Lembrando que quando vem
de terceiros, pode gerar um endividamento, comprometendo a receita
da empresa e seu respectivo lucro.
No processo de abertura da empresa precisa ter um manual chamado

plano de negócios. Este documento estima os recursos financeiros,
físicos, individuais e organizacionais para realizar o negócio.
Ainda sobre o plano de negócios, é necessário confeccionar um estudo

prévio do crescimento da empresa de forma escalonada, prevendo o
uso de recursos financeiros para capital de giro, pagamento de passivo e
também dos investimentos necessários ao longo do tempo.
O que atrapalha o crescimento escalonado de uma organização é,

muitas vezes, a falta deste planejamento antecipado logo na abertura do
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negócio. Sem ele, as etapas ficam comprometidas e jogadas à própria
sorte.
A má gestão dos recursos da empresa traz má distribuição de suas

riquezas e, consequentemente, falta ou desperdício de lucratividade,
comprometendo um possível crescimento escalonado.
Uma empresa bem planejada, bem gerida, com departamentos

funcionando em conformidade com o fluxograma predefinido e
uma arquitetura bem organizada, por outro lado, pode gerir crises e
enfrentar dificuldades sem perder o foco e a missão real do negócio, não
perdendo, assim, a escalabilidade.
Barney e Hesterly (2007) nos mostra claramente a tipologia de recursos

e as características dos mesmos quanto organização, sendo: financeiros,
físicos, individuais e organizacionais.
Ainda sobre as contribuições de Barney e Hesterly (2007), os autores

avaliam que recursos são fontes de vantagem competitiva para a
organização. No entanto, sua má utilização pode reduzir a capacidade
da empresa de obter vantagem competitiva, gerando apenas paridade
competitiva ou mesmo desvantagem competitiva.
Outro ponto a ser levado em consideração é a tecnologia como braço

direito dos recursos citados por Barney e Hesterly (2007). À título de
esclarecimento, a tecnologia é o braço direito da gestão organizacional
no sentido de realizar as tarefas diárias com maior precisão, menor erro,
menor custo e, consequentemente, maior projeção ao lucro.
Não obstante, um ponto que não pode ser deixado de lado é a

qualidade empregada nos processos produtivos da empresa, ponto
que é primordial para a execução das atividades e planejamento de
escalabilidade organizacional, independentemente do segmento de
atuação da empresa.
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A empresa é, portanto, diretamente dependente da receita e da gestão
assertiva de custos. Quanto mais a empresa custear suas atividades
sem perder a qualidade, maiores serão a receita e a projeção do lucro
líquido. Lucro esse que, por sua vez, traz a definição, na prática, do
conceito de escalabilidade.
Outro ponto a ser refletido é a questão da demografia. Conforme

citado por Barney e Hesterly (2011), essa variável reflete as tendências
demográficas, ou seja, reflete na distribuição de indivíduos com relação
a idade, sexo, estado civil, renda, etnia e outros fatores que determinem
padrões de compra.
Sobre a demografia, a empresa em seu plano de negócios, na

adequação de seus recursos e investimentos, precisa conhecer seu
público-alvo e, de fato, onde atuará fisicamente com seu negócio, pois
essa grandeza definirá seu grau de faturamento e, consequentemente,
a administração de suas receitas e custos, mostrando o lucro líquido
(resultado final da escalabilidade).
Outro fator de utilização dos recursos, é que a empresa deve conhecer

o mercado em que atuará, incluindo concorrência, estratégias a serem
utilizadas e seu potencial diferencial nesse mercado. Esse fator é aliado
a escalabilidade produtiva da empresa, levando a conseguir a melhor
utilização possível de recursos e a comercialização de seus produtos e
serviços.
É necessário que a empresa desenvolva sua inteligência competitiva,

conceito que é definido por Hitt et al. (2008, p. 58) da seguinte maneira:
“inteligência competitiva é o conjunto de dados e informações que a
empresa coleta para entender e prever melhor os objetivos, estratégias,
premissas e capacidade dos concorrentes”.
Uma das ferramentas de inteligência competitiva recai na necessidade

de aproximação da empresa junto ao mercado consumidor. Seu
11
posicionamento, portanto, pode ser uma extensão das práticas de
gestão adotadas internamente. Dessa forma, mostrar que a utilização do
produto ou serviço levará os clientes a ganhar escalabilidade, pode ser
uma estratégia própria da inteligência competitiva.
Ao pensarmos no panorama de empreendedorismo atual, somando-

se recursos humanos, recursos financeiros, recursos de produção e
inteligência competitiva de mercado, a escalabilidade tem sido cada vez
mais valorizada.
Basta observar o quanto as startups são capazes de vencer diversas

barreiras de mercado e como os negócios em plataformas digitais,
atualmente, são capazes de desenvolver modelos de negócios
facilmente replicáveis e que podem ser difundidos por meio de ações
de marketing e vendas, apresentando faturamento alto, custos baixos e
escalabilidade crescente.
4. A variável tempo e demanda na

escalabilidade
Antes de falarmos da variável tempo, temos que observar os tipos de

crescimento escalonável de uma empresa, como seguem:
a. Escalabilidade horizontal (out)
Nesse modelo, as empresas têm como principal meta escalonar

processos, se tornando referências em seus segmentos de atuação.
Por exemplo, se você é um empreendedor digital, não vai se prender

apenas a uma categoria de produtos em sua loja virtual. Irá, ao
contrário, aproveitar seu espaço e vender o máximo de produtos que
puder e fizer sentido dentro da temática de sua página.
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O objetivo é ser líder em seu segmento, alavancando receita com custo
baixo e enxuto.
b. Escalabilidade vertical (up)
Nesse modelo, a escalabilidade vertical trata de empresas que querem

crescer, mas dentro do seu segmento de negócios.
Se seu negócio vende produtos veganos, por exemplo, a proposta

pode ser abranger toda a culinária desse tipo, desde produtos doces,
salgados, até temperos e bebidas. A empresa se torna competitiva em
seu nicho com maior portfólio de produtos a oferecer, alavancando
faturamento, aumentando receita e com custo enxuto.
Agora, vamos à variável tempo. Na escalabilidade, o tempo está

totalmente ligado a variável lucratividade versus budget versus
faturamento de forma proporcional, ou seja, crescimento proporcional
ou decréscimo proporcional. Essa métrica deve ser definida no plano de
negócios da empresa com um tempo estimado pelo criador da empresa
do quanto a mesma precisa crescer em x tempo, com x faturamento
e com x uso da arquitetura física de recursos e, por fim, com x lucro
adquirido.
Exemplo: Escalabilidade = T (tempo) x D (demanda).
É importante salientar que a empresa deve ter planos b, c, e outros, para

sobressair a entraves no meio do planejamento de forma a não perder a
escalabilidade criada na abertura do negócio.
Outro ponto importante é que a empresa precisa ter capital de giro

suficiente ou reservas para investir em novas tecnologias, conforme for
adentrando e sendo apropriada em seu nicho de mercado. Vale lembrar
que o investimento em tecnologia reduz custo e torna a estrutura física
da empresa mais enxuta.
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Suponhamos que um supermercado tenha dez caixas de atendimento.
Com a chegada dos robôs, precisa investir nos hardwares e softwares,
necessitando, portanto, ter capital de giro ou reservas para tal ação. Em
contrapartida, esta empresa passará, após a implantação desse sistema,
a economizar em salários, não terá problemas com afastamentos,
licenças, processos trabalhistas ou gastos com encargos trabalhistas.
Você percebeu que o investimento mencionado acima é um percursor

de escalabilidade? Em quanto tempo será que o investimento descrito
estava planejado para acontecer no plano de negócios desse mercado?
Ou será que não estava? Caso não estivesse, a organização precisa ter
capital reservado e cultura organizacional para inserção desse tipo de
ferramenta no negócio.
Pensando na métrica acima (escalabilidade = T x D), temos a seguinte

reflexão:
• Em quanto tempo o supermercado levará para se pagar o

investimento feito?
• Em quanto tempo o supermercado terá lucro com o investimento

feito?
• Quantos clientes a mais, por minuto ou por hora, esse

supermercado passará atender mais rápido?
• Quais processos o supermercado eliminará com esta nova

tecnologia? Por exemplo, fechamento de caixa e coleta de valores
são atividades não mais necessárias na rotina do negócio, pois
o sistema da máquina será ligado diretamente ao financeiro e a
conferência será imediata, sem falhas e sem fraudes e tampouco
riscos, já que o pagamento é em cartão.
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Você percebeu, com o exemplo, como em um único setor do
supermercado na aquisição de novas tecnologias pode mudar os
processos dentro do fluxograma da empresa?
É possível notar que houve diminuição do budget na folha de

pagamento, indicadores negativos nos recursos humanos, já que não
haverá mais faltas nem absenteísmo e diminuição, portanto, dos riscos
atrelados a conflitos internos com lideranças. Sem contar que essa
mudança gerará maior faturamento com menor risco de inadimplência e
fraudes.
Você deve estar se perguntando: como é possível substituir máquinas

por seres humanos de maneira tão fria? Não é uma questão de frieza,
mas de utilização de tecnologias inovadoras para escalabilidade do
negócio e aumento das margens de lucro.
Ao se aprofundar sobre novas profissões, você verá que as profissões

mais inovadoras são aquelas que levam o individuo a trabalhar com
o mundo tecnológico e digital, ou seja, sairemos de uma posição
operacional nas plataformas atuais de empresas para uma plataforma
mais digital com maior qualidade de vida e maior ascensão profissional.
Conforme destaca Goodman (1990), a tecnologia evolui rapidamente.

Este cenário não é possível de ser reverso e o seu desenvolvimento
jamais terminará.
Por outro lado, o impacto de tal celeridade para as empresas é que

o desenvolvimento das novas formas de tecnologia dificulta como
identificar, com precisão, como as novas formas de organização
parecerão, ou seja, como as empresas serão dentro de um curto espaço
de tempo.
A tecnologia faz parte do dia a dia das empresas. Precisam investir e

conhecer novas formas de tecnologia para que possa inseri-las em seus
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produtos e serviços, automatizando processos e melhorando a vida do
seu cliente final.
A tecnologia é, atualmente, utilizada em todos os setores,

principalmente, no controle do processo produtivo e, hoje, também faz
parte da alta administração no que tange a tomada de decisões por
meio das informações manipuladas por softwares específicos.
Essa mesma tecnologia, concede maior autonomia aos colaboradores

das organizações que se tornam responsáveis pelo uso dos sistemas,
obtendo benefícios em seus departamentos. Nesse sentido, a tecnologia,
quando inserida na administração da empresa, oferece a redução dos
custos das tarefas administrativas.
Os objetivos da empresa deverão estar presentes para a obtenção

do lucro e a escalabilidade do negócio, ambos definidos no plano de
negócio em percentil e em termos de variação de tempo para essa
escala. Caso não ocorra conforme o planejado, respostas para perguntas
do tipo “como transformar os indicadores negativos e por qual plano de
ação?” devem estar elencadas.
Se preciso for trabalhar com mentoria, treinamentos, projetos de

melhoria contínua, auditorias de processos e qualidade, investimento
em criação e pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e até
mesmo na busca por novas tecnologias.
No entanto, conseguimos entender que a vantagem competitiva é o

combustível para o alcance da escalabilidade no negócio por meio de
ações e decisões que sejam fieis a cultura organizacional e objetivos da
organização.
Com a leitura feita até aqui, conseguimos entender que a tecnologia é

uma fonte explorada por parte da empresa para alcançar, de maneira
mais rápida e eficiente, resultados de escalabilidade.
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Quais outros indicadores devem ser levados em conta na hora de
avaliar a escalabilidade? Podemos inferir que os feedbacks advindos dos
fornecedores, cumprimento de prazo de entrega, qualidade do produto
e satisfação do cliente, também são indicadores de geração de valor
para a empresa e que trazem resultados positivos para o negócio e a
certeza da escalabilidade do mesmo.
5. A importância dos processos na

escalabilidade
O nível estratégico da empresa em comum acordo com o nível tático

devem permear o planejamento e auditorias constantes nos processos
da organização de forma a mensurar erros, falhas e lacunas onde
possam ser trabalhados os pontos de potencial escalabilidade na
empresa.
Não obstante, a empresa precisa ter um arranjo produtivo

bem amarrado, aonde os processos se conversem e tenham
comprometimento com o resultado a ser entregue ao cliente. A imagem
que a empresa passa ao cliente se revela por meio de uma percepção,
positiva ou negativa, gerada nesse cliente.
A geração de sentimento mencionada acima funciona como o

sentimento que a empresa gera no colaborador. Quanto maior for o
sentimento de pertença e de agir como dono do negócio, maiores serão
o cuidado com a empresa em si e os seus negócios.
Percebemos que, hoje, muitas empresas estão como barcos a deriva,

sem processos comunicativos, com funcionários desmotivados,
fornecedores sem interesse em pertencer e, com isso, os processos vão
sendo abandonados e o cliente final começa a identificar as falhas por
meio de resultados negativos, gerando um valor negativo da marca,
17
do produto e da empresa no mercado, quebrando o processo de
escalabilidade.
Quando falamos em processo fabril, estamos falando de chão de fábrica,

arranjo produtivo, logística de entrada e logística de saída, estamos
falando de turnos de trabalho, ou seja, uma equação dos recursos acima
descritos neste texto que juntos formam o arranjo produtivo ideal da
organização, pronto para ter escala positiva de faturamento, receita e
lucro.
Com a tecnologia em ascensão conseguimos vislumbrar um cenário

mais assertivo, com menor conflito e maiores resultados. Pegamos,
como exemplo, uma startup de e-commerce: totalmente voltada para a
Internet, vende somente online e foi criada com recursos enxutos e com
amplo portfólio de produtos e grande alcance de clientes e fechamentos
e com budget totalmente enxuto, levando a um maior lucro.
Hoje, conseguimos visualizar no mercado grandes marcas de varejo

investindo pesado na venda on-line e venda de franquias on-line,
triplicando o faturamento, aumentando a autoimagem da empresa e
colhendo de forma clara a escalabilidade por meio de um alto índice
de lucratividade do negócio. Porque isso ocorre? Sorte? Claro que não,
isso se chama planejamento, apropriação de novas competências de
mercado e execução do plano de ação, na prática.
Outro fator transformado no e-commerce frente ao conceito de

escalabilidade foi a gestão de insumos: ao invés de ter uma cadeia
de suprimentos extensa, foi ramificada e simplificada, onde o cliente
recebe a mercadoria direto do fabricante, reduzindo gastos com frete,
custos e avarias, levando esses benefícios ao cliente final, aumentando
a lucratividade da empresa, concluindo com o cenário de escalabilidade
positiva.
18
O que se percebia até alguns anos atrás é que os processos da empresa
eram inflados, burocráticos, caros e ineficientes. O serviço, ou produto,
não era entregue com exímio como se objetivava entregar e nem
tampouco com o lucro líquido que se desejava obter.
Com a chegada da tecnologia, é possível perceber um novo cenário

no mercado, uma logística mais rápida, mais eficaz, uma gestão de
estoques mais eficiente e um processo de venda mais curto e mais
rentável para a empresa e seus consumidores. Bons estudos!
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HITT, M A; IRELAND, R. D; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo:
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SPROULL, Lee, GOODMAN Paul. Technology and organizations: integration and
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19
Rendimentos de escala:
crescentes, constantes e
decrescentes
Objetivos
• Sobre os rendimentos de escala de forma crescente,
constantes ou decrescentes.
• A importância da escalabilidade para o crescimento

organizacional e alternativas de custos e
investimentos.
20
1. Rendimentos de escala para a organização:
definições
De certa forma, segundo Bannock (2003), a economia de escala existe

quando
A expansão da capacidade de produção de uma firma ou indústria

causa um aumento dos custos totais de produção menor que,
proporcionalmente, os do produto, como resultado, os custos médios de
produção caem, a longo prazo. BANNOCK (2003, [s.p.]),
Levando em consideração este aumento, pode-se dizer que os

rendimentos dessa organização podem ser constantes, crescentes ou
decrescentes, como será visto nos próximos tópicos ao longo desta
leitura. Para o administrador, o importante é maximizar a cadeia
produtiva para resultados, minimizando custos e proporcionando o uso
eficaz e eficiente de recursos.
Tarefas importantes, como redesenhar o layout produtivo e minimizar

custos e recursos, leva o administrador a uma equação perfeita da
produção, encarando o mercado com menos timidez, melhor preço,
vencendo, assim, a concorrência e aumentando as vendas e geração de
lucro.
O importante, nesse processo, é não perder a qualidade da

cadeia produtiva. Uma forma de garantir tal conformidade com as
especificações de qualidade são as auditorias feitas durante o processo,
eliminando erros adjacentes. O impacto gerado tende a ser positivo
de forma a perdurar o produto no mercado, levando-o a fidelização e
gerando rendimentos positivos para a organização.
Entendendo na prática, visualize um ambiente cuja produção resulte em

um total de 80 quilos, originados a partir de vinte unidades de capital
e cinquenta unidades de trabalho. Pode-se concluir que, aumentando
21
a quantidade produzida a uma grandeza qualquer na produção, leva a
necessidade de aumentar as quantidades nos pontos de produção numa
proporção equivalente.
Quando se fala em rendimentos constantes de escala, tendo os insumos

dobrados acima de uma vez (1x), o capital aumentado de vinte para
trinta unidades e a mão de obra para oitenta unidades, o indicador de
produção mostrará um aumento no produto de 60 kg para 120 kg. Este
cenário mostra um rendimento constante em escala, onde se alavanca o
aumento de insumos, aumentando proporcionalmente a produção.
Já com o rendimento crescente de escala, vamos avaliar um capital

qualquer subindo de quarenta unidades equivalentes a 80 unidades
produzidas, a produção nova obtida será de 160 kg. Caso o número
da produção seja triplicado, consequentemente, são aumentados os
resultados finais desta produção, diferentemente do constante que
aumenta os insumos, a produção será aumentada equivalente pelo uso
de materiais e mão de obra.
O importante é entender que a maximização do uso de insumos e

mão de obra alocada de forma correta e planejada, neste aumento
da produção, aumenta em dobro/ triplo os resultados finais tanto em
produto, quanto em rendimentos financeiros à organização.
No rendimento decrescente de escala é que há uma triplicação na

quantidade de insumos e mão de obra na produção, mesmo havendo
crescimento do produto, não é constante ou crescente como nos
casos anteriores. Por isso, é importante fazer testes produtivos para
verificação da escalabilidade produtiva em detrimento da escalabilidade
financeira.
É importante ressaltar que a economia de escala ou rendimentos de

escala explicam e justificam o porque de algumas empresas serem mais
e outras menos lucrativas no processo de aumento da produção ou
22
produção constante, levando em consideração os custos trabalhados
nesse processo. De outra forma, não adianta aumentar produção se os
custos não são trabalhados e tendenciados a serem diminuídos nesse
processo.
Besanko e Braeutigam (2004, p. 214), afirmam que a economia de

escala ocorre quando “o custo médio diminui à medida que a produção
aumenta”. Esta afirmação sugere a importância de o administrador
pensar no custo frente ao rendimento escalável da perspectiva da cadeia
produtiva.
De outro modo, os rendimentos de escala resultam em maior

quantidade produzida pelo recurso de produção utilizado no layout
de produção. Já que é possível produzir reduzindo os custos, obtendo
maximização econômica do custo final de produção e maximização
do resultado produtivo, logo, os rendimentos de escala serão maiores,
pois as vendas aumentarão e haverá maior aderência do mercado ao
produto.
Em leituras sobre o tema, encontramos ou rendimentos de escala ou

economias de escala, conceito que deriva da prática científica de provar
por qual motivo certas empresas alcançam mais lucro e outras não. Esse
alcance se dá pela maximização de produção e maximização da redução
de custos. Em síntese, essa economia de escala nada mais é do que a
diminuição do custo quando a produção aumenta.
Em uma realidade mercadológica de alta concorrência, com custos fixos

aumentando a cada momento, tangenciar essa redução de custos e
melhorar o aproveitamento dos recursos é um exercício estritamente
necessário. A crise econômica mundial atual leva o administrador a
buscar (novas) ferramentas e uma delas é a tecnologia, pois reduz
significativamente mão de obra e outros recursos produtivos, com fácil
adaptação.
23
Empresas dos ramos de produtos e serviços têm investido
significativamente na tecnologia como ferramenta da diminuição do
custo médio produtivo em busca de melhores resultados. Sem contar
que a tecnologia traz consigo segurança em processos e limitações de
atualizações de software frente às novas necessidades.
Por exemplo, os supermercados têm substituído os caixas por Selfie

Checkout, que são máquinas onde o cliente passa o código de barras,
passa o cartão para pagamento e ele mesmo embala em sacolas a
mercadoria comprada.
Pense nessa substituição, o quanto este mercado não reduziu de custos:
• Salários, décimo terceiro, férias, acertos rescisórios, vale transporte

e benefícios sindicais obrigatórios.
• Risco de afastamento por saúde.
• Demora nos atendimentos.
• Reclamação por mal atendimento.
O pensamento do administrador deve ser contínuo em reduzir custos e

aumentar produção sem perder a qualidade do processo em questão.
As bases de mão de obra terão que acompanhar o mercado e se
profissionalizar para continuarem ativas neste mercado. Que tal o caixa
do supermercado se profissionalizar em buscar trabalho no setor da
tecnologia, do e-comerce, por exemplo?
Para fechar, para Wessels (2002), muitos processos de produção exigem

uma grande escala para funcionar plenamente e com o crescimento
de algumas empresas se torna mais difícil de serem administradas em
termos de divisão de trabalho, recursos de materiais e custos totais. Por
isso, é importante pensar em tecnologia, pois encurta esse processo de
administração, conferência e auditoria, minimizando erros.
24
1.1 Tipologia de Rendimentos em Escala: análise dos
rendimentos constante, crescente e decrescente
Vamos imaginar que a quantidade produzida em uma determinada

empresa seja representada por q, leva ao aumento dos fatores de
produção representado pela letra λ. Temos a seguinte fórmula:
Qi = F ( K , L ) , tal qual q ⋅ Qi = Qf = F (λ ⋅ K , λ ⋅ L)
Diante disso, temos:
Q > λ – rendimento em escala crescente.
Q < λ – rendimento em escala decrescente.
Q = λ – rendimento em escala constante.
Quando aumenta a quantidade produzida no processo produtivo, utiliza-

se a função 1 + dq, é preciso aumentar para isso os fatores de produção
1 + d λ:
Dq/ d λ > 1 = rendimentos crescentes.
Dq/ d λ = 1 = rendimentos constantes.
Dq/d λ <1 = rendimentos decrescentes.
Segundo Moreira (2019), temos o método isoquantas para cálculo das

demandas de produção e sua rentabilidade escalar.
Abaixo, seguem algumas definições para melhor entender a fórmula:
• Processo produtivo: é um processo de transformação de dos

insumos ou fatores de produção em produtos finais.
25
• Insumos ou fatores de produção: é mão de obra ou trabalho,
capital investido e matéria-prima.
Vamos pensar da seguinte forma:
Q = produto.
F = Função.
K = Capital.
L = Trabalho ou mão de obra.
Utilizando a seguinte fórmula para o cálculo:
Q = F (K, L)
No método isoquantas, temos a seguinte premissa:
1. Para qualquer valor em K, Q aumenta quando L aumenta.

2. Para qualquer valor em L, Q aumenta quando K aumenta.
3. Com diversas combinações K e L, podem produzir a mesma
quantidade de Q.
O método das isoquantas nos fazem visualizar de formas diferentes,

as diferentes combinações de insumos que podem ser usadas para
produzir a mesma quantidade de produtos. Essa avaliação permite
visualizar as mudanças nos mercados de insumos.
Esse método avalia as operações em curto prazo e longo prazo. Em

curto prazo, as quantidades na verdade de um ou mais insumos não
podem ser modificadas. Esses são chamados de insumos fixos. Já no
longo prazo é diferente, os insumos podem se tornar sim variáveis.
Avaliaremos agora, em gráficos, a análise da rentabilidade escalar em

capital (K) e Mão-de-obra (L):
26
Figura 1 – Capital versus mão de obra
Capital (K)
4,5
3,5
2,5
1,5
0,5
0
0 2 4 6 8 10 12
Fonte: elaborada pelo autor.
Quadro 1 – Capital versus mão de obra

Trabalho (L) Capital (k)
10 4
5 2
Fonte: elaborado pelo autor.
Observando o gráfico acima, na Figura 1, temos a visibilidade de:
De L (10) e K (4) temos um declínio para L (5) e K (2) sendo um

rendimento decrescente.
27
Figura 2 - Capital versus mão de obra
Capital (K)
7
0
0 2 4 6 8 10 12 14 16
Analisando o gráfico , na Figura 2, temos:
L (5) = K (2).
L (10) = K (4).
L (15) = k (6).
Observa-se que houve um rendimento escalar constante, tanto em

capital quanto em mão de obra.
28
Figura 3 – Capital versus mão de obra
Capital (K)
7
0
0 5 10 15 20 25 30 35
Nesse caso, observa-se que houve uma rentabilidade escalar crescente

observando as grandezas:
L (5) = K (2).
L (10) = K (4).
L (30) = k (6).
Agora, vamos tratar dos custos produtivos na equação da escalabilidade

de operações.
1.2 Custos produtivos versus rendimentos escalares
Quando se trabalha sobre planejamento produtivo, arranjo produtivo

e resultados escaláveis, é impossível não esbarrar em custos. O custo
é o ponto de partida para a determinação do arranjo, do mark-up e do
resultado líquido final da empresa.
29
Por meio de funções matemáticas, é possível determinar o custo de
uma organização como um todo, passando ao administrador o custo
efetivo da mesma e o ponto de partida de como realizar os cálculos de
resultado e escalabilidade.
A função custo total é “uma relação matemática que mostra como

o custo total varia com os fatores que influenciam o custo total”
(BESANKO; BRAEUTIGAM, 2004, p. 231), permitindo a determinação de
como o custo varia em relação às quantidades de insumos aplicados na
produção e o nível de produção obtido.
Segundo Klein (1978, p. 132), a função de custo “sintetiza muitos fatores

que compõem a teoria em termos de função de produção e condições
de produtividade marginal”.
Quando se fala em custos produtivos, é preciso pensar em cada unidade

produzida por produto, o quanto leva com ela o custo de matéria-
prima, do custo administrativo e comercial da empresa. Custear um
produto não é simplesmente embutir nele o custo da mão de obra, frete
e matéria-prima e jogar um certo mark-up de venda e obter, assim, os
resultados para a organização.
É preciso ratear o custo administrativo da empresa e embutir este por

absorção no custo marginal do produto, onde cada unidade produzida
quando vendida leva consigo um pedaço unitário da empresa em
que com a porcentagem do lucro levará, à administração, resultados
positivos.
Vamos pensar em uma empresa que vende um determinado produto e

este possui os seguintes custos:
Fórmula: CP = MP+MO+FR / PT.
30
Onde:
• CP = Custo Produção.
• MP = Matéria-prima.
• MO = Mão de obra direta.
• FR = Fretes a Recuperar.
• PT = Produção Total.
Vejamos os seguintes valores:
Matéria- prima total comprada ao mês (MP): $18.000,00.
Mão de obra da produção (MO): $ 32.000,00.
Fretes a recuperar (FR): $ 4.000,00.
Total do custo de produção: $ 54.000,00.
Esta empresa produz em média 100.000 itens deste produto ao mês.
Pensando no custo administrativo, financeiro e comercial da empresa,

temos o seguinte:
Quadro 2 – Custos administrativos

Centro de custo Valor (R$)
Despesas comerciais 6.000,00
Folha de pagamento 18.000,00
Despesas financeiras e 8.000,00
bancárias
Despesas administrativas 3.000,00
gerais
Aluguel 2.000,00
31
Energia elétrica, água e 2.000,00
telefonia
Total do custo 39.000,00
Fonte: elaborado pelo autor.
Passos para resolução do custo do produto:
1 – Vamos trabalhar o rateio dos custos de produção, tendo em média o

total de produtos produzidos:
CPT = CP / PT, onde:
CPT = Custo Produção Total.
CP = Custo Produção.
PT = Produção Total.
Vejamos agora:
CPT = 54.000,00/ 100.000,00.
CPT = 0,54 a unidade.
Podemos dizer, então, que cada unidade do produto custa R$ 0,54

centavos.
2 – Agora, faremos a absorção do custo da administração no produto, da

seguinte forma:
CADM = CTADM/ PT, onde:
CADM = Custo da Administração.
CTADM = Custo total da Administração.
32
PT = Produção Total.
Ficando da seguinte forma:
CADM = 39.000,00/ 100.000.
CADM = 0,39 a unidade.
Logo, cada unidade produzida levará consigo 0,39 centavos dos custos
administrativos rateados e absorvidos no custo do produto final.
Agora, vejamos a fórmula:
CPT = CP + CADM.
CPT = 0,54 + 0,39.
CPT = 0,93 centavos.
Logo, cada produto custa 0,39 centavos para 100.000 unidades

produzidas.
Cada empresa possui sua métrica para cálculo da rentabilidade escalar

e custos. Apresentamos, aqui, a técnica da isoquantas para entender
a rentabilidade escalar como deve ser vista em relação a quantidade
produzida e, nos custos, utilizamos as técnicas de rateio e absorção para
mostrar como calcular os custos de uma frente ao total produzido.
Podemos entender que quando a média de produção altera, se altera

também o custo do produto, definindo sua rentabilidade escalar. Qual é
o papel do administrador?
O papel do administrador é, de fato, tentar usar ao máximo dos recursos

de produção sem alavancar este custo unitário, para que não precise
alterar o preço de venda do produto junto ao cliente, vencendo a
concorrência com performance.
33
O segredo é utilizar todo recurso produtivo, de forma a produzir sem
aumentar o custo e conseguir uma métrica real de produção satisfatória,
onde se utilizam recursos e quantidade produzida satisfatórias com
custo em reta linear.
BANNOCK, Graham. Dictionary of Economics. The Penguin. Bloomberg Press,
1846.
BESANKO, D.; BRAEUTIGAM, R. R. Microeconomia uma abordagem completa. Rio
de Janeiro: LTC, 2004.
KLEIN, L. R. Introdução à econometria. São Paulo: Atlas, 1978.
MOREIRA, Luiza Maria Sampaio. Microeconomia Esquematizado. São Paulo:
Saraiva: 2019.
WESSELS, W. J. Microeconomia: teoria e aplicações. São Paulo: Saraiva, 2002.
34
Funções de custo e métricas de
economia de escala (IES)
Objetivos
• Refletir sobre a importância da gestão de custos no
processo de escalabilidade da empresa.
• Ensinar o educando a realizar as operações de

análise de custos com as métricas de custo e
economia de escala como ferramenta de gestão.
• Analisar a empresa e sua produção em detrimento

aos ganhos de escala pós-redução de custos e
lacunas nos processos de operação e gestão.
35
1. Cenários corporativos atuais
A gestão de custos em uma organização deve ser feita em paralelo com

outras áreas, ou seja, com a gestão comercial, de pessoas, operacional e
financeira. Tal gestão, em algumas empresas, faz parte do departamento
financeiro, outras, por sua vez, do departamento contábil.
Empresas com gestão mais moderna utilizam o termo budget, palavra

que deriva do inglês e significa orçamento, baseando suas atividades
em aprovações de orçamentos prévios, estudados a partir do ponto de
equilíbrio da empresa operacional, comercial e financeiro.
O gestor financeiro e demais gestores da empresa, precisam entender

todos os eixos para interligar todos os custos da mesma em função da
venda e do lucro. O lucro nada mais é do que o resultado da receita
menos os custos. Quanto mais bem administrado e alocado este custo
estiver, maior será o resultado operacional financeiro da empresa.
No passado, cada gestor era alocado em suas áreas de atuação, focados

estritamente em suas tarefas e desafios departamentais, porém, com os
novos formatos gerenciais ligados a orçamento por área, todos tiveram
que se adequar às metas financeiras, levando a empresa a otimização de
recursos, em busca de aumentar o lucro.
O cenário empresarial precisa criar ligações extremas de orçamentos

das áreas e, logo após compor o orçamento geral da empresa,
delineando o ponto de equilíbrio da mesma. Não é uma tarefa fácil,
porém, é uma tarefa necessária aos novos moldes de gestão baseados
em orçamentos para que a empresa otimize recursos e alavanque
resultados de curto e longo prazo. Não adianta um departamento
comercial vender acima da média permitida pelo operacional sem um
estudo prévio orçamentário, isso pode gerar horas extras, custo com
36
matéria-prima extra, e a pergunta é: tal venda acima da média trouxe
resultado ou somente números no faturamento?
A pergunta acima deve ser feita por todos os gestores: tal tarefa ou
tal volume de produção traz lucro ou é meramente para aumentar
faturamento e bater metas ao final do mês? É justamente neste ponto
que muitas empresas erram em seu processo de gestão, pois não fazem
a conta.
A métrica correta correlaciona custo, receita e lucro. A gestão precisa

saber quanto o recurso humano custa, quanto a produção custa,
quanto as atividades impactam na tributação e por aí vai. É importante,
portanto, encontrar o ponto de equilíbrio e exaltá-lo a ponto da empresa
criar cenários de receita versus custo versus lucro, na mente dos
gestores, e efetivar isso como técnica de gestão aos gestores em forma
de cultura organizacional.
Diversas empresas, no mercado e na história do mundo, já quebraram

por falta de gestão de custos e budget. Cada área está preocupada
com a quantidade produzida, faturamento obtido e metas alcançadas.
Entretanto, não se debruçam para analisar, por meio de indicadores,
o quanto a escalabilidade do negócio está sendo efetiva, o quanto se
reduziu de custos, o quanto se lucrou com o aumento da produção etc.
No entanto, as empresas têm adotado a criação de novos

departamentos para a administração dos custos. Um dos principais
departamentos que surgiu nesse desembaraço gestacional foi a
contabilidade de custos. Tal departamento busca estudar as variáveis
patrimoniais versus o custeio da empresa versus sua receita,
padronizando parametrizações para tributos e custos de produção
aproveitando ao máximo os recursos existentes.
37
Segundo Fleury (2001), a globalização tem exigido das empresas maior
competência em suas atividades, voltando-as a redução orçamentária,
vislumbrando resultados, portanto, melhores.
2. Funções de custos nas organizações
No cenário empresarial, os custos se dividem em:
Custos fixos: são aqueles que, independentemente do faturamento da

empresa e alavancagem de suas atividades, estão ali para serem pagos,
de forma fixa, tais como aluguel, folha de pagamento, energia elétrica,
água, entre outros.
Custos variáveis: são aqueles que variam de acordo com o faturamento

da empresa, tais como comissão de vendedores, quantidade de matéria-
prima (fornecedores), despesas de viagem de vendedores, entre outros.
Matematicamente, os custos devem ser calculados em função da receita

ou produção da empresa. Quanto maior a produção, maiores serão os
custos. Eis o desafio da escalabilidade: fazer mais com o mesmo nível de
recursos, ou seja, ter um custo escalar positivo, resultando em lucro.
Pensando no custo como uma função, é necessário entender quais

grandezas estão ligadas a ele e como ambos se influenciam. Duas
grandezas importantes no processo de estudo do custo são: receita
(advinda da venda, da produção) e lucro (resultado operacional advindo
da receita bruta menos custos). Nas funções abaixo, o X será a incógnita
a ser encontrada mediante a função dada. Veja:
Função Custo – FC(x): essa função relaciona o custo de produção de

um determinado produto e o investimento feito para a realização dessa
produção.
38
Função Receita – FR(x): essa função está correlacionando a receita
advinda da venda de um determinado produto ou serviço. Vale lembrar
que para haver venda deve haver produção, primeiramente.
Função Lucro – FL(x): essa função é resultado da relação entre receita

e custo, sendo ela resultado da FR – FC. Pode-se sintetizar da seguinte
forma:
FL(x) = FR(x) – FC(x).
Portanto:
• FR > FC = Lucro operacional.
• FR < FC = Prejuízo operacional.
• FR = FC = Empresa sem resultado operacional.
A empresa com lucro operacional consegue comprovar:
• Que houve gestão orçamentária efetiva em seus departamentos.
• Uso regrado de recursos em detrimento da produção.
• Esforço operacional sem avarias ou produtos com defeito.
• Gestão financeira com alocação correta dos recursos financeiros

no período.
Vamos ver agora exemplos práticos da teoria acima:
Exemplo1:
Um fabricante pode produzir roupas ao custo de R$ 10,00 a peça.

Estima-se que, se cada peça for vendida por x reais, o fabricante venderá
por mês 100 – x (0 ≤ x ≤ 100) peças de roupas. Assim, o lucro mensal do
fabricante é uma função do preço de venda.
39
Qual deve ser o preço de venda, de modo que o lucro mensal seja
máximo?
Custo nessa operação: valor de produção de cada peça de roupa

vezes o número de peças fabricadas no período.
FC(x) = 10*(100 – x).
Receita nessa operação: número de peças de roupas vendidas no

período multiplicado pelo valor de venda x.
FR(x) = (100 – x) * x.
Lucro nessa operação: diferença entre a receita FR(x) e o custo FC(x).
FL(x) = (100 – x) * x – 10*(100 – x).

FL(x) = 100 – x² – 1000 + 10x.
FL(x) = – x² +10x – 900.
O lucro nessa operação é representado por uma função do segundo

grau, primeiramente, após resolvê-la, se encontrará as matrizes do valor
máximo. Como estamos estudando função f(x), é representada por um
gráfico cartesiano com parábola, indexando as raízes da função advinda
da resolução pela equação do segundo grau.
Nesse caso, o gráfico possui concavidade voltada para cima ou valor

mínimo. Para determinarmos o preço de venda da peça de roupa
fabricada no período, obtendo o lucro mínimo, é preciso calcular o valor
do vértice x da parábola, dado por Xv = – (b/2a).
L(x) = – x² +100x – 1000.

a = – 1.
b = 10.
c = – 1000.
Fazendo o cálculo da raiz, temos:
40
Xv =–b / 2.a.
Xv =–10/ 2. (-1).
Xv = 5.
Logo, o preço descoberto dessa peça é de cinco reais a peça. Em outras

palavras, para que se obtenha lucro mínimo, o preço de venda da peça
de roupa deve ser R$ 5,00.
Exemplo 2:
Um fabricante vende, mensalmente, x unidades de um determinado

artigo por FR(x) = x² – x, sendo o custo da produção dado por FC(x) =
2x² – 8x + 10. Quantas unidades devem ser vendidas, mensalmente, de
modo que se obtenha o lucro máximo?
FL(x) = FR(x) – FC(x).
FL(x) = x² – x – (2x² – 8x + 10).

FL(x) = x² – x – 2x² + 8x – 10.
FL(x) = – x² + 7x – 10.
Vejamos, agora, o número de unidades vendidas mensalmente para se

obter o lucro máximo será determinado por Xv.
Xv =–b / 2.a.
Xv =–7/ 2. (-1).
Xv = 3,5.
Nesse caso, considera-se ou três unidades ou pode-se ainda jogar para

quatro unidades vendidas como ponto de equilíbrio.
41
3. Vantagem competitiva e as operações
Vantagem competitiva pode ser entendida como uma posição

concorrencial que a empresa se coloca no mercado, de forma a vencer
seus concorrentes por meio de uma gestão elaborada e bem sintetizada
com a missão da empresa. Esse termo surgiu com Chamberlin (1933).
A noção de vantagem competitiva ganhou força nos tempos atuais

frente a globalização de mercados, onde as empresas precisam se
diferenciar:
• Na tecnologia.
• Nos custos versus preço de venda competitivo.
• Qualidade.
• Imagem comercial e concorrencial.
Ansof (1965) define vantagem competitiva como a identificação das

propriedades específicas e combinações individuais de produtos e
mercados que dão à empresa uma forte posição concorrencial.
Na prática, estar em um posto diferenciado no mercado é, para a

empresa, um patamar resultante de uma boa gestão, uma gestão
orientada a resultados, qualidade e muita visão de negócio.
Para se alinhar à definição de Ansof (1965), é preciso realinhar

processos, recursos e estudar as métricas de economia escalonar,
correlacionando custo, receita e lucro. Empresas lucrativas são resultado
de empresas competitivas.
Quando se pensa em vantagem competitiva, se pensa em gestão de

custos, representada pela função FL(x) = FR(x) – FC(x), conforme já
estudado acima. Empresas lucrativas possuem saúde financeira e
42
investem em sua autoimagem no mercado, ações sociais, criando valor
à marca, ao produto, ao serviço e até mesmo a gestão por meio da
qualidade alcançada.
Não se trata de uma tarefa fácil, especialmente em um cenário

globalizado, pois apresenta variedade de concorrentes, produtos
substitutos e o mercado digital a qual somos colocados frente a frente,
atualmente.
É implacável a discussão e os questionamentos de como chegar a esta

criação de valor perante o mercado. Por isso, é salutar pensar em alguns
tópicos para reflexão:
• Ajuste dos processos da empresa, criando sinergia nos orçamentos

e redução dos custos da organização utilizando melhor os
recursos.
• Otimização de resultados frente aos recursos humanos.
• Mark-up introduzido ao custo trazendo retenção de lucro.
• Criação de estratégias da marca no mercado para trazer ao cliente

sensação de grandeza.
• Criação de indicadores de qualidade.
Segundo Brandenburger e Stuart (1996) e Penrose (1959), é primordial

que a empresa tenha responsabilidade para com seus acionistas em
demonstrar a valoração da empresa em relação ao mercado frente ao
recurso investido, provando, assim, a gestão e os resultados.
De outro modo, a empresa necessita dar lucro aos acionistas e sócios,

uma vez que não é do terceiro setor ou órgão público (esses também
devem, no entanto, ser eficientes).
43
À título de conhecimento, os relatórios que mais são apresentados aos
sócios e acionistas, são:
• Base de dados do passivo.
• Base de dados dos ativos.
• Inadimplência.
• Custos fixos e variáveis.
• Projeção de receita.
• Posição de inventários de estoque e matéria-prima/ imobilizado.
• Demonstrativo do Valor Adicionado (DVA), quando Sociedade

Anônima.
Outra valoração necessária, dessa vez perante os fornecedores, refere-

se a demonstração de seu potencial de produção por meio das compras
de matéria-prima e insumos, criando, assim, um relacionamento
positivo, em busca de melhores condições de negociação e compra,
garantindo menores custos e, assim, maiores lucros por meio de
escalabilidade econômica positiva.
Segundo Dyer e Singh (1998) e Terpend, Tyler, Krause e Handfield (2008),

o relacionamento e operações de uma empresa indicam que tanto o
relacionamento com fornecedores quanto melhoria no desempenho
operacional ou fabril de uma empresa, podem criar valor a mesma e,
ainda, trazer resultados positivos. Até agora, vimos como criar essa
vantagem. A esta altura, a pergunta é: como medir, na prática, essa
vantagem competitiva? A medição da competitividade de uma empresa
tanto pode ser qualitativa, como quantitativa. A forma qualitativa é mais
voltada para a subjetividade do negócio como um todo, ou seja, é uma
44
forma descritiva sobre fatos isolados ou períodos isolados, relatando de
forma narrativa os detalhes dessa competitividade.
Diferentemente da forma quantitativa, que se faz por meio de

indicadores e métodos estatísticos, cujos dados são, geralmente,
colhidos por meio de respostas de clientes, colaboradores, fornecedores,
gestores e público em geral. Pode ser feito com pesquisas abertas,
fechadas, dicotômicas ou simplesmente comparativos de resultados por
meio de relatórios, balanços, entre outros meios.
As empresas que não são medidas, geralmente, não são controladas

corretamente e não conseguem ver os resultados reais que precisa
enxergar para uma gestão mais eficiente. Geralmente, esses indicadores
são chamados de KPIs, cuja definição é Key Performance Indicator, ou
seja, na tradução significa indicador-chave de desempenho.
O KPI é utilizado para medir o desempenho da organização perante

determinada meta ou desafio. É possível, inclusive, que o indicador
englobe o todo, tendo uma análise mais holística.
Sem ter métricas escolhidas a dedo para melhor representar a empresa,

é impossível analisar e avaliar o desempenho da empresa e gerir os
resultados da mesma, verificando se houve ou não escalabilidade.
As métricas precisam ser identificadas de acordo com o negócio e

avaliadas de acordo com o mercado no qual a empresa atua, levando
em consideração produtos e serviços que a mesma comercializa frente
a economia, mercado concorrencial, fornecedores, clientes e valoração
da marca. Posterior a estes, analisa-se os pontos internos tais como
produtividade, ganhos em escala, redução de custos.
Entretanto, para que os indicadores possam ser mais efetivos ainda,

além de serem criados o mais próximo possível da realidade do negócio,
os gestores que irão analisa e avaliar, devem estar totalmente aptos e
45
preparados para essa leitura e passagem de régua nos resultados, pois
deverão ser transformados em planos de ação pós-decisão.
Geralmente, os indicadores são:
a. Indicadores de eficácia e eficiência: medem a produção realizada

frente a produção planejada, não considerando recursos ou meios
aplicáveis a este processo. Geralmente, este indicador é validado
pelo número de produtos fabricados, faturamento em moeda e
quantidade, devoluções, avarias.
b. Indicadores de produtividade: avalia a produção realizada em
detrimento da produção planejada, porém, com a utilização de
recursos, tais como mão de obra e matéria-prima, avaliando de
forma quantitativa a utilização devida dos recursos nos processos
produtivos.
c. Indicadores de qualidade: este indicador é avaliado por meio de
relatórios de pesquisas junto ao consumidor final do produto ou
serviço, medindo sua satisfação em relação ao uso do produto ou
serviço, e ainda, a eficácia do produto na vida do cliente.
d. Indicadores de criatividade, tecnologia e inovação: este é um
indicador empírico, onde se avalia a concorrência, o que o produto
do concorrente tem e o seu não tem, baseados na usabilidade,
preço, quantidade de vendas e até mesmo opinião do mercado
consumidor.
e. Indicadores financeiros: este indicador é baseado nos relatórios
contábeis, financeiros cruzados com os demais indicadores acima
citados, visualizando as métricas financeiras da empresa versus
produção versus relatórios qualitativos. O principal foco deste
indicador é analisar a qualidade do lucro obtido no período, por
meio das forças realizadas na gestão.
f. Indicadores humanos: é a realização dos Planos de
Desenvolvimento Individual (PDIs), analisando, assim, feedbacks
advindos dos colaboradores, crenças, o colaborador como cliente
46
interno, motivação, índices de absenteísmo, turnover, de forma a
cruzar esses relatórios com a produtividade da empresa.
g. Share de Mercado e Inteligência de Marketing: é a avaliação da
participação do produto ou serviço no mercado consumidor
e o impacto que este se deu na vida do cliente. Este indicador
complementa os indicadores de qualidade.
Para exemplificar, na prática, nos indicadores de KPIs, vamos pensar na

seguinte empresa:
Uma fábrica do setor têxtil, no interior do estado de São Paulo, onde

se fabrica tecidos para revenda nas fábricas de roupas, tem mais de
vinte anos de experiência de mercado e muita tradição. Utilizando os
indicadores citados para verificação dos ganhos em escala, vamos seguir
da seguinte forma:
a. Indicadores de eficácia e eficiência: fazer um mapa verificando o

faturamento por tipo de tecido, quantidade, valores unitários nos
últimos dois anos, objetivando avaliar a curva de crescimento da
empresa tanto em receita quanto quantidades vendidas.
b. Indicadores de produtividade: ainda se utilizando do relatório
anterior, verificar quantas máquinas foram utilizadas no processo,
quantidade de mão de obra, turnos, gargalos de produção e
correlacionando a receita e quantidade produzida.
c. Indicadores de qualidade: verificar os relatórios de pós-venda,
verificando a análise de qualidade dos produtos e, quando houver
resultados negativos, propor planos de ação de mudança imediata
na produção.
d. Indicadores de criatividade, tecnologia e inovação: olhar para a
concorrência e ver os investimentos em tecnologia de ponta para
redução de uso de recursos e aumento da produtividade em
escala.
e. Indicadores financeiros: análise de relatórios contábeis para
se conhecer, por meio dos indicadores contábeis, o grau de
47
endividamento, lucratividade e liquidez do negócio por meio dos
indicadores de retorno, análise de inadimplência, lucratividade
sobre a receita e custos, relatórios de custos e mark-ups.
f. Indicadores humanos: relatório sobre quantidade de mão de obra
utilizada nos processos de produção, horas extras, salários por
área, possibilidade de redução de cargos e salários, substituição
por máquinas, alteração de formas de contrato de trabalho,
absenteísmo, turnover, grau de motivação e crença na empresa e
na liderança.
g. Share de Mercado e Inteligência de Marketing: verificar, por região
do Brasil, em qual região se vende mais, qual maior lucro, e qual
maior e menor participação de mercado. Observar os últimos dois
anos com relação a estes indicadores.
Criar os indicadores é fácil, difícil é organizar a rotina da empresa para

leitura e tomada de decisões efetivas, pois nem sempre os relatórios
trazem consigo informações que os gestores gostam de ver ou avaliar.
Nem sempre este processo é, portanto, tranquilo, por isso, é necessário
haver uma crença por parte da governança da empresa de forma
positiva sobre tais mudanças a serem realizadas e a necessidade real,
causadora das mesmas.
ANSOFF, H. I. Corporate strategy: an analytic approach to business policy for
growth and expansion. New York: McGraw-Hill, 1965.
BRANDENGURGER, A.; NALEBUFF, B. Co-opetition. New York: Doubleday, 1996.
BRANDENBURGER, A.; STUART, H. W. Value-based business strategy. Journal of
Economics & Management Strategy, 5(1), 1996, p. 5-24.
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49
Tecnologia da informação e
eficiência no processo produtivo
Objetivos
• Refletir sobre os processos de automação nas
empresas e nos processos produtivos.
• Conhecer os benefícios que a tecnologia da

informação traz ao negócio.
• Analisar a redução de custo, aumento de

produtividade e soluções trazidas pela implantação
da tecnologia da informação nos processos.
50
1. Compreensão da transformação estratégica,
por meio da tecnologia da informação
A produtividade é, hoje, um dos maiores assuntos em pauta no mundo

dos negócios, principalmente, quando analisada do ponto de vista do
orçamento e receita. O mercado, ao qual as empresas estão inseridas,
está cada dia mais competitivo e surge, dessa forma, a necessidade de
entregar produtos e serviços com maior qualidade, menor preço e maior
rapidez.
Para vencer, neste mercado, e manter firme a proposta comercial, é

necessário ampliar os processos produtivos interligados aos demais
processos da empresa como um todo, de forma a atender os resultados
que o mercado requer.
A tecnologia vem sendo, pós-revolução industrial, uma ferramenta

propulsora nesse processo. Atualmente, a tecnologia da informação
se modernizou demais no que tange a empresa em si, em todos os
segmentos, trazendo soluções tanto em equipamentos como na
inteligência (artificial) dos seus sistemas.
Segundo Bettis e Hitt (1995), a taxa crescente da mudança e inovação

tecnológica é chamada era da informação, a crescente intensidade do
conhecimento e a emergência da indústria do feedback positivo fazem
com que a empresa chegue ao processo de escalabilidade.
Estar a par dos processos com tecnologia deixará de ser apenas uma
característica das médias e grandes empresas. As pequenas também
já tiveram que se adequar às mudanças mercadológicas e caminhar de
encontro às exigências dos nichos as quais atuam, inclusive aquelas da
categoria Micro Empresa Individual (MEI).
51
Nesse processo estratégico e situacional do negócio, entra a tecnologia
com soluções que levam o gestor a um novo modelo de negócio, tendo a
oportunidade de reduzir custos e aumentar o lucro.
A tecnologia traz grande visibilidade para o negócio frente ao mercado,

diferenciando-o, passando uma crença maior na empresa, nos
colaboradores, fornecedores e no produto/serviço em si, pois dá indícios
de inovação processual e de produtos, o que sugere perenidade nos
negócios.
Tapscott (1995) nos fala sobre a era tecnológica como uma crescente
construção, trazendo uma nova economia, nova política, nova
organização e novos indivíduos. Com a ajuda da tecnologia da
informação (TI), é possível transformar a economia em processos digitais
e inteligência em rede.
O que bloqueia, na maioria das vezes, a mudança no processo

automatizado e de certa forma assusta os empresários, são os custos de
implantação e a resistência da própria diretoria.
Conforme já visto e estudado anteriormente, a escalabilidade deve

ser o foco do gestor neste século, tendo como prova que seu trabalho
não é em vão, que suas estratégias não falharam e que sua empresa
apresenta crescimento e lucro.
Para que a tecnologia seja de fato uma ferramenta para a empresa,

precisa consolidar os recursos no melhor aproveitamento dos mesmos,
levando a empresa ao ápice da produtividade e lucratividade, trazendo à
empresa uma parametrização de sucesso.
A tecnologia da informação, atualmente, se baseia em alguns conceitos

no que tange a gestão da informação:
• Espaço em drives para armazenamento.
52
• Sistema em nuvem.
• Rapidez na conexão.
• Hardware avançado que permite estratégias competitivas.
• Sistema amplo com resolução de problemas.
• Rede parametrizada para o cliente.
• Atualização de estratégias.
Ao lembrar de como era o atendimento bancário na década de 1980

e comparar com o de hoje, por exemplo, é possível identificar que
a tecnologia aproveitou recursos e trouxe consigo transformação
no atendimento aos clientes, sem perder o foco e a qualidade. Vale
destacar que aumentou, inclusive, a qualidade, pois os problemas são
resolvidos com mais rapidez e facilidade, ou seja, houve um processo de
desburocratização.
Sobre a drástica mudança no quesito informática, é possível pensar da

seguinte maneira: até um tempo atrás, tínhamos que instalar o sistema
no computador da empresa; atualmente, ele fica na nuvem e você
acessa de onde estiver e consegue dar soluções ao seu negócio, não
importa de onde esteja conectado, seja pelo celular, tablet ou notebook.
Em outras palavras, findou-se a necessidade de estar presencialmente

na empresa para participar de reuniões, dar resoluções ao negócio,
mudar estratégias, produzir e gerir recursos. Hoje, é possível expandir o
negócio de qualquer lugar do mundo.
Observando as empresas de hoje, conseguimos mensurar o quanto

estão dependentes da tecnologia da informação e das mídias digitais
ao ponto de, caso a Internet pare, muitos nichos de negócio podem
desaparecer.
53
Hoje, portanto, conseguimos visualizar novas empresas nascendo,
antigas profissões se atualizando e se moldando ao novo mercado, tais
como a administração, ciências contábeis, gestão de recursos humanos,
entre outras.
Frente a este cenário, o termo gestão 4.0 serve para promover as

inovações tecnológicas. O documentário A Quarta Revolução Industrial
enfatiza as mudanças tecnológicas no mundo, a dependência dos
negócios acerca da mobilidade e hiperconexão do consumidor e
das inovações que os diferentes nichos de mercado e a quebra, de
paradigmas e valores, tem, atualmente, impactado os negócios, criando
uma escalabilidade vertical de clientes, receita e, se houver uma gestão
voltada ao orçamento, provavelmente o lucro.
Com a gestão de produção não seria diferente, as indústrias estão

buscando cada vez mais investir em máquinas, inteligência artificial e
profissionais que podem transformar o negócio por meio dos ganhos de
escala, tais como os profissionais voltados a tecnologia da informação.
Para atuar nas empresas, de modo geral, esses profissionais,
independentemente de estarem na área de tecnologia, precisam
conhecer a fundo todas as áreas da empresa, criando novas soluções
inovadoras e imediatas.
O foco é lucrar mais, conquistar mais mercados, obter mais receitas

com menor custo e maior lucro, tudo isso compõe, em tese, o lema da
escalabilidade no mercado produtivo atual.
Entretanto, o que bloqueia grande parte das empresas a serem

escaláveis por meio da tecnologia ainda é a resistência apresentada pela
governança corporativa e a cultura organizacional burocratizada. Tais
fontes de resistência podem impedir a inovação em processo e produto
e, com isso, comprometer a perenidade do negócio.
54
Para realizar a missão da empresa de forma sustentável, é preciso
debruçar-se na jornada do cliente. Isso porque o perfil de consumo do
cliente mudou, levando o processo produtivo a aliar-se com o marketing
no entendimento das reais necessidades e vontades do mercado
consumidor para que haja o desenho real de uma nova planta produtiva
na empresa e o desenho de novos processos corporativos na empresa
para que o objetivo seja totalmente cumprindo: vender e lucrar.
2. A área de TI e o mundo empresarial
Outro fato importante a ser analisado é a ênfase no uso da tecnologia

da informação para atingimento da escalabilidade. Aqui, é necessário
lembrar que a escalabilidade pode ser atingida, ainda que sem os
recursos tecnológicos, apesar destes serem a principal fonte de
escalabilidade no cenário presente.
De outra perspectiva, tornar um negócio escalável é o desafio de

todos os gestores de todos os segmentos. E como tornar esse negócio
escalável? Por quais meios? Temos que partir da reflexão que a
tecnologia é uma das maiores armas nesse processo, sendo aliada ao
gestor como ferramenta crucial ao mesmo.
A área de TI consegue levar o negócio a ter:
• Ampla visão e alcance: aumentar clientes atendidos e levar

maiores soluções aos mesmos com menor escala de tempo.
• Maior retorno financeiro: a empresa se torna uma vitrine para

investidores e aumenta seus ativos com novas ações, sem contar a
valorização de mercado que a empresa obtém.
• Utilização menor de recursos: aumentar a produção escalável,

porém, com menor custo e maior utilização de recursos.
55
• Margem de lucro alavancada: a tecnologia da informação
permite à empresa um maior faturamento, com maior margem de
lucro advindo da operação enxuta.
Uma empresa com um custo fixo alto com colaboradores, uma produção
limitada e uma cultura organizacional burocratizada consegue vencer
nos tempos atuais? A resposta tende a ser negativa..
Nos tempos atuais, as empresas altamente tecnológicas conseguem

sobreviver a este mercado competitivo e alternativo do qual fazemos
parte. Por que competitivo, por que alternativo? Porque hoje as pessoas
não se apegam mais a trabalhar oito horas por dia, cumprir uma jornada
inteira de trabalho. Hoje, as pessoas querem ter carreira, qualidade de
vida dentro da ideologia a qual acreditam serem melhores para elas e
isso fez com que o mercado se tornasse alternativo (flexível), amplo e
mais competitivo.
Basta observar o mercado de celulares e ver a briga de grandes marcas,

como Apple, Samsung e Motorola e, agora mais recentemente, com
a chegada da chinesa Xiaomi. A empresa chinesa com tecnologia,
qualidade e preço, já as segmentadas precisaram redesenhar
estratégias, investir em tecnologia, redução de custos para promover
produtos mais baratos e com maior assertividade de mercado.
O mercado brasileiro vem de um processo fabril muito resistente

à mudança, onde se protege a mão de obra humana e resiste à
transformação da indústria na gestão 4.0 devido as crises sociais que
esta mudança possa causar.
Empresas com cultura organizacional mais avançada e voltada para

inovação e tecnologia, salientam que o mercado de trabalho deve
mudar ainda mais nos próximos vinte anos e que o profissional de
agora, que atua no processo fabril, deverá buscar novas competências
56
para continuar atuando no mercado, mas, dessa vez, em processos
decisórios, empreendedorismo, novas funções na empresa.
Para consumir o cenário acima, no entanto, as empresas precisam

ganhar escalabilidade em suas operações. O conceito da escalabilidade
surge quando há redução dos custos em detrimento da quantidade, e
isso pode ser realizado inclusive sem o uso da tecnologia. Nesse sentido,
a tecnologia é a maneira mais eficiente, embora não seja a única.
À título de exemplo, imagine um escritório contábil aonde tudo

fosse manual. Com a pressa do cliente e a necessidade de dados e
informações de que precisam, o escritório não daria conta da demanda
e perderia para a concorrência, sofrendo impacto econômico.
O Brasil tem investido muito em infraestrutura de redes, cabeamento e

novas ferramentas digitais. Ainda é moroso esse processo, mas está em
uma linha crescente de mercado e é possível visualizar essa crescente na
competição de mercado.
Basta olhar para as novas empresas entrantes no mercado e a mudança

que as empresas locais apresentam na comercialização de produtos e
serviços. O que mudou? O que as fizeram ser diferentes? O atendimento
ao cliente com produtos e serviços mais próximos da necessidade do
cliente e ainda, rapidez, agilidade, menor preço e maior qualidade.
Ao observar o mercado, é possível ver a curva exponencial do

crescimento das vagas na área de TI e o crescimento vertiginoso de
negócios de soluções tecnológicas empresariais. Tais soluções possuem
orientação com foco em compliance empresarial e produtividade e,
ainda, foco no cliente, no processo e na transformação de recursos de
maneira inteligente. Acompanhando esse mercado, também é crescente
o número de ofertas de cursos na área de tecnologia, robótica e
sistemas, fomentando novos mercados interligados a essa curva da TI.
57
Hoje, por menor que seja o negócio, é preciso ter pelo menos um
software de gestão de caixas, pagamento de contas e recebimento
de contas e emissão de notas fiscais. Por mais básico que seja o
processo descrito, o mesmo consegue ser operado com um ou dois
colaboradores, no máximo, e traz embasamento para tomada de
decisão e também organização para a rotina do negócio.
Grandes empresas investem em Business Inteligence (BI) que são os

chamados sistemas inteligentes que, por meio da inserção dos dados
primários, conseguem empreender análises com relação a informações
que geram conhecimento e sustentam a tomada de decisão.
As médias empresas trazem consigo os chamados Enterprise Resource

Planning (ERP), funcionando por módulos, trazendo soluções imediatas
nos processos da empresa. Diversas empresas não investem nesses
sistemas devido ao custo e a mudança necessária em processos
promovidos por meio da parametrização que traz consigo.
3. A área de TI e a escalabilidade
O termo automação traz qual reflexão? Quais caminhos abre, em sua

mente, para o alcance do resultado esperado, a esta altura da disciplina?
Onde tal reflexão leva você? Quais paradigmas consegue, neste
momento, colocar em análise?
Automatizar significa transformar metodologias de trabalho em prol

da conquista de melhores resultados, em termos de escalabilidade de
processos, escalabilidade da qualidade, escalabilidade da gestão de
orçamentos e escalabilidade econômica da empresa.
Branco (2014), argumenta que nos últimos anos vários esforços têm
sido desenvolvidos para a implementação de um sistema de suporte à
produção totalmente ajustado às necessidades da empresa em si.
58
Pensando na mudança de metodologia de trabalho para uma
metodologia totalmente automatizada, vamos por, como exemplo,
uma pequena fábrica de uniformes. Considere que hoje possui três
costureiras que trabalham diariamente oito horas por dia, limitadas
a uma produção de x uniformes dia. Se a empresa resolver colocar
máquinas automatizadas que, por meio de comandos operados,
entregam o triplo de uniformes por hora sem precisar limitá-las a oito
horas por dia, quantos clientes a fábrica poderia atender a mais, todos
os meses? Qual seria o seu faturamento? O lucro?
Frente ao questionamento supracitado, outras dúvidas começam a

surgir a respeito da automação propriamente dita:
• Onde essas costureiras trabalhariam?
• O custo do investimento não seria muito alto a ponto de ser

economicamente inviável?
• Não haveria necessidade de ter mais de um funcionário operando

a máquina?
E aí, como você responderia a tais questionamentos?
É preciso pensar de forma abrangente para poder entender que a

automação para essa empresa é o melhor caminho para o crescimento
escalável. Seguem as respostas, portanto, por tópicos:
• As costureiras podem ser treinadas e capacitadas para atuarem

no sistema de qualidade e atendimento ao cliente, direcionando o
cliente a um atendimento mais técnico.
• O custo de investimento é alto, porém, levado em consideração

ao aumento da capacidade de produção, o mesmo pode se pagar
dentro de um curto espaço de tempo.
59
• Com as máquinas modernas e as costureiras sendo capacitadas
para o controle da qualidade, não haveria necessidade de mais um
colaborador.
Podemos ver claramente que o processo não reduziu o número de

colaboradores, porém, as levou a uma qualidade de trabalho melhor,
aumentando o faturamento da empresa e a rentabilidade do caixa.
Diante desse exemplo, podemos definir que automação é a capacidade

de transformar rotinas operacionalizadas em automáticas. Isso sendo
esse processo de transformação importante para um negócio que se
pretende escalável.
Em síntese, a automação assegura eficiência e eficácia nos processos,

rapidez e redução de erros, promovendo a qualidade do produto.
Outro detalhe importante é que a automação é o efeito de padronizar

os processos produtivos, garantindo qualidade ao negócio, produzindo,
assim, escalabilidade.
Não obstante, surgem muitas dúvidas sobre quais processos podem

ser automatizados pela TI, a resposta poderia ser: todos os processos
podem ser automatizados, uns trocando a mecanização humana pela
máquina, outros somando-se a mecanização humana. O importante é
que os processos cresçam em produtividade e diminuam em custos,
melhorando o resultado operacional da organização.
À título de ilustração, podemos retomar o exemplo de self check-out em

supermercados. O processo, automatizado, substitui a mão de obra dos
caixas, reduzindo os custos trabalhistas e riscos operacionais, trazendo
maior lucratividade ao mesmo.
No caso de empresas como o Magazine Luiza, trocou-se uma estrutura

física por uma virtual, reduzindo custos com frete, mão de obra, espaço
60
físico de lojas e estoques. Aumentou-se exponencialmente o lucro,
frente a esta nova forma de negócio.
Uma lanchonete de bairro, atualmente, tem serviços de entregas

pelo WhatsApp, reduz o número de clientes no local e, portanto, a
necessidade de estrutura física. Em contrapartida, há um aumento
significativo de clientes, pois o negócio passa a atender outras
necessidades, melhorando, assim, o faturamento.
A comunicação se tornou um dos principais ícones das mudanças

tecnológicas da empresa atualmente, seja por sistemas, seja por
aplicativos ou mesmo maquinários. O mundo, hoje, depende da Internet
para solidez de novos negócios, pois tudo depende da rede.
Nessa esteira, para a implantação de novos sistemas informatizados na

empresa, é preciso:
• A direção da empresa estar disposta a mudança de rotina e cultura

organizacional.
• A direção estar disposta a investir em hardware e software de

ponta.
• Haver conscientização do grupo de colaboradores no processo de

mudança.
• Haver treinamento.
• Parametrização.
• Testes.
• Uso de todas as ferramentas para a tomada de decisão.
A mudança supracitada precisa considerar:
61
• Reduzir custos.
• Garantir melhor qualidade nos processos e produtos.
• Garantir operacionalização dos processos.
• Aumentar vendas e produção.
• Aumentar as margens de lucro.
Tomando as decisões corretas, haverá escalabilidade do negócio por

meio das seguintes características:
A. Padronização de processos: os processos se tornam

padronizados, com inputs, processamento e outputs de forma a
realizar resultados mais perto possível do planejado e livres de
erros.
B. Inovação e desenvolvimento: a tecnologia traz para a empresa
inovação com ferramentas de criação e controle mais efetivas
dentro da realidade que o negócio precisa.
C. Escalabilidade de mercados: a empresa em crescimento de
processos, e desenvolvimento e inovação de novos produtos e
serviços consegue abrir mais portas, atender mais clientes, atingir
mais mercados e subir na escalabilidade de produção.
D. Replicação: o sistema renovado de produção faz com que a
empresa consiga avaliar como o produto será produzido e como
será realizada sua distribuição no mercado, mesmo que seja
um mercado novo e crescente, avaliando mudanças e novos
investimentos, caso necessário.
E. Outsourcing: é a terceirização de algumas atividades e
responsabilidades que, no caso da implantação de sistemas de
produção automatizados, se tornam de responsabilidade da área
de TI. Os chamados antigos profissionais operacionais se tornam
mais estratégicos, a fim de conferir os padrões de qualidade em
auditorias de processos.
62
Para finalizarmos essa reflexão, a TI é totalmente ligada a escalabilidade,
uma vez que, primeiro, configura uma ferramenta; e, segundo, sustenta
o processo de crescimento e estabilidade financeira, produtiva e
econômica de uma empresa. A TI traz ao setor estratégico maior
capacidade de mapear e visualizar processos da empresa: ao tático,
maior formatação do plano de ação e ao operacional, por sua vez, mais
ferramentas de cumprimento das metas propostas, com regras na
qualidade e no prazo a ser cumprido.
Segundo Bradford e Florin (2003), o processo de inovação na decisão

na organização engloba colaboradores apelidados de paladinos
que lideram a adoção de uma inovação e quebram os obstáculos e
resistentes que possam incorrer à inovação.
Após a empresa toda se adaptar aos novos procedimentos impostos

pelos sistemas implantados, a empresa começa a absorver o sentido
dos novos processos e começa a ganhar tempo para criação, inovação,
competitividade, aumento das vendas, da produção, um plano
orçamentário mais eficaz e,por fim, maior lucro, caracterizando, assim,
um aumento econômico à empresa e à valoração da marca e dos
produtos no mercado.
BETTIS, R. A.; HITT, M. A. The new competitive landscape. Strategic Management
Journal, v.16, p.07-19, Special Issue, Summer 1995.
BRADFORD, M.; FLORIN, J. Examining the role of innovation diffusion factors on the
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Journal of Accounting Information Systems, 4(3), p. 205–225, 2003.
BRANCO, F. Uma proposta de arquitetura de sistema de informação para as
empresas agroalimentares do setor de produção de cogumelos: o caso Grupo
Sousacamp. University of Trás-os-Montes e Alto Douro (PhD), 2014.
TAPSCOTT, D. The digital economy: promise and peril in the age of networked
intelligence. New York: McGrawHill, 1995.
63
Bons estudos!
64

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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

1. Automação.2. Produção enxuta I. Título.

Rendimentos de escala: crescentes, constantes e decrescentes _____ 20

Funções de custo e métricas de economia de escala (IES) ___________ 35

Tecnologia da informação e eficiência no processo produtivo _______ 50

• Refletir sobre a gestão estratégica organizacional e a

• Compreender as variáveis tempo, recursos e

Quem não sonha com o devido e planejado crescimento de sua

Atualmente, com um mercado concorrencial além do físico,

Veremos uma introdução à escalabilidade, a gestão estratégica de

O Brasil, por se tratar de um país em constante desenvolvimento

Entretanto, com a carga tributária que temos, o administrador precisa

O importante não é olhar para as circunstâncias econômicas do

2. Entendendo a conceituação de escalabilidade

Atualmente, no mundo corporativo, muito se fala em escalabilidade.

A empresa sempre precisa estar atenta a uma questão chamada

(demanda + estrutura) x qualidade = meta da organização.

Tenha em mente que a escalabilidade, seja em um contexto financeiro

Pesquisas foram realizadas acerca da importância dos recursos para as

Crubellate, Pascucci e Grave (2008), por exemplo, ressaltaram em seu

Não obstante, o lucro é o maior indicador de escalabilidade de uma

Esta companhia observa uma oportunidade de escalar suas operações,

A organização é composta por recursos que, por sua vez, compõe o

Os recursos financeiros, segundo Barney e Hesterly (2007), nada mais

No processo de abertura da empresa precisa ter um manual chamado

Ainda sobre o plano de negócios, é necessário confeccionar um estudo

O que atrapalha o crescimento escalonado de uma organização é,

A má gestão dos recursos da empresa traz má distribuição de suas

Uma empresa bem planejada, bem gerida, com departamentos

Barney e Hesterly (2007) nos mostra claramente a tipologia de recursos

Ainda sobre as contribuições de Barney e Hesterly (2007), os autores

Outro ponto a ser levado em consideração é a tecnologia como braço

Não obstante, um ponto que não pode ser deixado de lado é a

Outro ponto a ser refletido é a questão da demografia. Conforme

Sobre a demografia, a empresa em seu plano de negócios, na

Outro fator de utilização dos recursos, é que a empresa deve conhecer

É necessário que a empresa desenvolva sua inteligência competitiva,

Uma das ferramentas de inteligência competitiva recai na necessidade

Ao pensarmos no panorama de empreendedorismo atual, somando-

Basta observar o quanto as startups são capazes de vencer diversas

4. A variável tempo e demanda na

Antes de falarmos da variável tempo, temos que observar os tipos de

a. Escalabilidade horizontal (out)

Nesse modelo, as empresas têm como principal meta escalonar

Por exemplo, se você é um empreendedor digital, não vai se prender

b. Escalabilidade vertical (up)

Nesse modelo, a escalabilidade vertical trata de empresas que querem

Se seu negócio vende produtos veganos, por exemplo, a proposta

Agora, vamos à variável tempo. Na escalabilidade, o tempo está

Exemplo: Escalabilidade = T (tempo) x D (demanda).

É importante salientar que a empresa deve ter planos b, c, e outros, para

Outro ponto importante é que a empresa precisa ter capital de giro

Você percebeu que o investimento mencionado acima é um percursor

Pensando na métrica acima (escalabilidade = T x D), temos a seguinte

• Em quanto tempo o supermercado levará para se pagar o

• Em quanto tempo o supermercado terá lucro com o investimento

• Quantos clientes a mais, por minuto ou por hora, esse

• Quais processos o supermercado eliminará com esta nova

É possível notar que houve diminuição do budget na folha de