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Dentro do ciclo de vida do incidente, cada atividade tem seu papel fundamental para que seja estabelecido o principal

objetivo do processo de gesto de incidentes: restaurar o servio final do usurio o mais rpido possvel. O sucesso de tratamento de grande volume de falhas de forma eficiente e eficaz depende diretamente do bom desempenho de cada uma das atividades. Segundo a Biblioteca da ITIL V3, estas atividades so.

Identificao Registro Categorizao Priorizao Diagnstico Inicial Investigao e Diagnstico Resoluo e Recuperao Fechamento

O servicedesk responsvel por desempenhar as primeiras atividades deste processo, at oDiagnstico inicial do incidente, quando muitas vezes tambm possvel restaurar o servio no primeiro nvel de ate ndimento (solucionar remotamente, sem a necessidade de visita do tcnico). O que demora muitas vezes a ser percebido em uma organizao o fato de que, assim como em muitos processos de operao, as primeiras atividades so as mais importantes para que todo o ciclo do processo seja cumprido corretamente. Quanto mais cedo ocorre um erro no processo, mais atividades devero ser re-feitas, ou seja, maior trabalhado. No custa lembrar que re-trabalho, neste processo significa diretamente maior tempo de indisponibilidade do servio final.

Dentre as atividades iniciais do processo de gesto de incidentes, destaca -se a Classificao, por ser um ponto crtico e fator de deciso para todo o processo. A seguir, so destacadas algumas razes da importncia da atividade essencial executada pelo servicedesk: classificao do incidente.

A Classificao do incidente importante para:

Especificar o servio para qual o incidente est relacionado: Atravs da classificao, definido qual servio est associado ao incidente. Em muitas organizaes, inclusive, comum que a categorizao esteja associada ao catlogo de servios de forma automatizada, dentro da base de conhecimento da ferramenta.

Associar ao Acordo de Nvel de Servio apropriado Uma vez definida classificao do incidente, este associado a um nvel de servio de atendimento (ex: prazo de 08h para solucionar). Erros na classificao podem, portanto, trazer uma conseqncia indesejada: o tratamento de incidentes prioritrios com nvel de atendimento inadequado, ou seja, maior do que o necessrio.

Definir/Selecionar o grupo de especialista adequado para conduzir o incidente Graas a classificao, possvel identificar a natureza do incidente e escalonar equipe de suporte adequada. Incidentes classificados erroneamente, fazem com que o incidente passe de setor em setor at chegar ao destino correto, quando finalmente detectado o erro na classificao.

Definir quais perguntas devem ser feitas ao usurio Baseado na classificao do incidente, o tcnico de primeiro nvel define quais perguntas sero realizadas para o solicitante (usurio final). Em muitos casos, as perguntas so realizadas seguindo-se a um checklistpr-cadastrado para a categoria escolhida.

Identificar Erros conhecidos associados, na Base de Dados de Erros Conhecidos Os erros conhecidos armazenados na Base de conhecimento so organizados pro categoria, tais como hardware, software, sistemas, rede, etc. Uma m classificao ir induzir a soluo errada.

O servicedesk a porta de entrada para o processo de Gesto de incidentes e portanto fator crtico de sucesso para o tratamento efetivo de falhas e requisies. Supervisionar a atividade de classificao, criando indicadores para a quantidade de erros boa maneira de controlar e guiar o comportamento e qualidade de atendimento de toda a equipe.

Escrito por Fernando Palma s 16:19 0 comentrios

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Marcadores: Gerenciamento de Incidentes, Introducao a ITIL

Reaes: TERA-FEIRA, 6 DE ABRIL DE 2010 Os Benefcios da ITIL

Os Benefcios da ITIL

Por: Fernando Palma Agosto de 2009 __________________________________________

Estudantes de ITIL foundation prontamente deparam-se com um tpico comum, distribudo em um ou mais slides, onde so elencados os famosos benefcios da ITIL. Em livros, apostilas, apresentaes, qualquer lugar onde seja

visualizado contexto razovel sobre ITIL, l estaro eles: os benefcios. O que no fica claro, muitas vezes, para o aluno/profissional/leitor o como?. O caminho da teoria dos livros ao benefcio que soa como promessa. Este artigo tem o fim de apresentar algumas sustentaes para benefcios da ITIL. Sim, aqueles mesmos que so vistos nos slides e acabam sendo absorvidos por osmose pelos estudantes de foundation ou esquecidos por leitores casuais desacreditados.

Os benefcios da ITIL so agrupados, segundo prpria biblioteca, em quatro categorias, como ilustra a imagem1. Cada grupo contm diversos fatores beneficentes (quais benefcios) e, claro, dependem de atitudes necessrias para chegar ao benfico (como), conforme descrito a seguir.

Imagem1: Os Benefcios da ITIL (clique para ampliar)

Benefcios para o Negcio

ITIL define boas prticas de gesto dos servios de tecnologia. Prticas que repercutem em processos do negcio eficientes, com maior garantia de qualidade, produtividade e crescimento. Mais do que isso, o gerenciamento efetivo dos servios de tecnologia uma questo de sobrevivncia da empresa. TI sustenta e dirige o negcio. Grande parte, seno todos processos de negcio dentro de uma organizao so amparados por servios de tecnologia da informao. A organizao no s se beneficia, portanto, como dep ende de nveis crescentes de capacidade, disponibilidade, segurana e performance para se manter. Os benefcios da ITIL para o negcio, resumidos acima, sero exemplificados sob duas ilustraes, casualmente selecionadas: 1- Processos de Estratgias de Servios (LivroServiceStrategy); 2- Caractersticas do Processo de Gerenciamento de Nvel de Servios (Livro de Desenho de Servios  Service Design).

1- Os Processos de Estratgia de Servios

O cliente de TI no est interessado em uma ferramenta especfica, em um produto ou em um recurso fsico. Ele est interessado em uma soluo. Antes de construir e manter servios de tecnologia, necessrio conhecer os objetivos estratgicos da empresa. importante ter foco. Fundamental, estudar requisitos de negcio, priorizaes e equilbrio de custo/benefcio. Conhecer a soluo desejada. Entender o que agregar valor e literalmente integrar os objetivos de TI aos objetivos do negcio: se voc no sabe o que sua empresa quer fazer, no faa nada.

Os processos de estratgia de servios do livro Service Strategy visam orientao a quem deseja planejar, escolher e decidir sob servios que sero entregues. Deciso alcanada atravs dos proc essos: gesto do portflio de servios, gesto financeira e gesto de demanda de servios. Estes processos possuem, em essncia, o estudo de requisitos do negcio e compartilham outras semelhanas, incluindo: previses de utilizao, garantia de oramento, retorno de investimento e, claro, valor agregado ao negcio para cada servio que ser prestado por TI. Praticandoos, possvel entregar os servios corretos e prioritrios para a organizao.

2- O Processo de Gerenciamento de Nvel de Servio

Servios tm prioridades distintas. Dentro de uma empresa de vendas on -line, por exemplo, natural que o desempenho do sistema de vendas web tenha maior importncia para o negcio quando comparado a um sistema administrativo qualquer, de uso interno.

O processo de gerenciamento de Nvel de Servio apresenta boas prticas, distribudas em atividades como:

 Identificao dos Nveis Requeridos para cada servio, baseada em variveis como: finalidade do uso, demanda de uso e custo de uma possvel parada;  Planejamento dos tipos e estruturas de Acordos Nvel de Servio adequados: por clientes, por servio ou multinvel;  Estabelecimento de acordos de nveis de servio a um custo justificvel, para que o setor de TI obtenha comprometimento com metas;  Controle e monitoramento dos nveis de servio que esto sendo entregues, garantindo as metas acordadas;  Reporte dos nveis de servio que esto sendo entregues, demonstrando resultados, cumprimento de metas e sustentabilidade do negcio;  Melhoria continua dos nveis de servio, baseado em mudanas, previses e novas necessidades.

As atividades deste processo, tais como elencadas acima, so importantes para que TI entenda e atenda os nveis requeridos pelo negcio, na prestao de servios. Para ficar mais claro, so exemplificados alguns itens de nveis de servio que podem ser estabelecidos:

 Tempo de atendimento para incidentes para um determinado servio (ex: 1h);  Tempo de soluo para incidentes (ex:8h);  Nvel mnimo mensal de disponibilidade de determinado sistema;  Tempo de funcionamento dirio da estrutura de atendimento e suporte de TI;  Entre outros.

Para cada servio prestado por TI, portanto, devem ser atribudos nveis adequados a custo justificvel, para que a empresa tire maior proveito dos recursos que detm. Atividades do processo de Gerenciamento de Nvel de servio, como as descritas, mantm produtividade, satisfao, proximidade do setor de negcio de TI, entendimento, objetividade, lucratividade e otimizam alocao de custos.

Benefcios Financeiros

Acima de tudo, a organizao est preocupada em resultados rentveis. A gesto dos servios de tecnologia da organizao deve, naturalmente, compartilhar este objetivo como mantra. Precisa contribuir para maior retorno financeiro possvel sob a utilizao dos servios de tecnologia, sobretudo demonstrando -os. Mas, antes mesmo de demonstrar o retorno necessrio justificar gastos.

Para ilustrar a contribuio financeiras dos processos ITL, sero utilizados: 1- Gerenciamento de Problemas 2 (Livro Service Operation) 2- Gerenciamento de Continuidade (Livro Service Design).

1- Gerenciamento de Problemas

Este um processo ITIL voltado para a qualidade. Seus principais objetivos so eliminar tendncias de incidentes, diminuir custos de incidentes e prevenir incidentes futuros. O processo explana como identificar diagnosticar problemas e atribuir solues definitivas, utilizando tcnicas tais como: Anlise de Kepner e Tregoe e Diagrama de Ishikawa . Quando o Gerenciamento de problemas bem empregado, possvel melhorar a qualidade do servio prestado, tornando-o proativo.

Atravs desta breve introduo ao Gerenciamento de problemas, visualiza-se um relacionamento claro entre objetivos do processo e a reduo de custos para empresa:

 Menos incidentes ocorrem = menos tempo de servios parados = maior produtividade = maior lucro;  Menos incidentes = menos esforo para tratar dentro do setor de tecnologia = menor alocao de esforos em incidentes repetidos = melhor alocao de recursos = menor custo;

 Proatividade = preveno de prejuzos.

Entretanto, no simples implantar um processo com este sem visualizar alguns cuidados. fator critico de sucesso que o processo de gesto de incidentes esteja maduro, automatizado e eficiente, de modo a fornecer informaes (inputs) necessrios, tais como: numero de incidentes repetidos e custo por incide nte. Conhecimento tcnico da equipe, comprometimento com atividades e comunicao entre processos tambm so exemplos de pr requisitos para atingir os benefcios financeiros esperados.

2- Gerenciamento de Continuidade

Desastres acontecem e no planejar resposta para eles, pode significar falncia da empresa ou, no mnimo, perda de credibilidade. So inmeros os casos que visualizamos em noticias do dia-a-dia:

 Empresas que perdem milhes por indisponibilidade de sistema.  Servios fora do ar, desperdiando oportunidades de novos clientes que buscam servios.  Perda de confiana nas empresas.

O Processo de Gerenciamento de Continuidade prope as melhores praticas de gesto de contingncia TI, atravs de tcnicas de analises de riscos, anlise de componentes vitais para o negcio, pontos nicos de falha (componentes que causam panes se pararem). Essas tcnicas, algumas tambm utilizadas em Gerenciamento de Disponibilidade, auxiliam as atividades de planejamento, construo, manuteno e invocao de estruturas de contingncia. Atividades tambm so descritas para conscientizar profissionais e manter a garantia de funcionamento da estrutura de retorno, com devidos requisitos de nvel de servio e regras contidas em um plano de retorno.

O retorno financeiro do processo de Continuidade, introduzido no pargrafo anterior, intuitivo: a minimizao de perdas financeiras em casos de acontecimentos graves. Todavia, preciso avaliar para quais servios a redundncia custa menos que uma possvel parada em caso de falha graves. Este jogo de custos - manter ou no manter s contingncia - um dos pontos-chave do processo e exige competncia por parte de seu responsvel (Gerente de Continuidade). Preocupaes no menos importantes de quem exerce este papel so:

 Planejar em quanto tempo a estrutura de retorno precisa funcionar aps uma parada;  Planejar responsabilidades antes e depois de desastres;  Manter testes da estrutura de retorno e relatar erros;  Replicar mudanas na estrutura de retorno, quando estas ocorrem no ambiente real;  Justificar custos;  Entre outras.

Outro argumento que sustenta a gesto da continuidade como lucrativa o diferencial que representa para empresa prestadora de TI. Clientes querem segurana. O fato de o servio terceirizado possuir gesto de continuidade bem estruturada pode ser decisivo para escolha em contratar uma empresa, diante concorrentes.

Benefcios de Inovao

Gesto de servios de TI, se bem aplicados, trazem maior transparncia e compreenso. Facilidade de mudar. Alm destas vantagens, praticas bem estruturadas e implantadas resultam em diferencial para empresa.

So trs os exemplos que sero utilizados para o benefcio de inovao: 1 Flexibilidade que as boas praticas de transio de servios fornecem; 2- Caractersticas do Processo de Gerenciamento de Capacidade; 3 A melhoria contnua de servios, que ferramenta de inovao constante por essncia.

1- A flexibilidade das boas praticas de transio de servios

Inovar significa mudar com inteno de aperfeioamento. Modificaes precisam ser estudadas e implementadas de maneira segura, efetiva e flexvel. A seguir, realizada uma breve introduo dos processos deste livro Service ( Transiction):

1.1- Planejamento e Suporte a Transio:

Cada servio deve ser planejado individualmente, avaliando particularidades e balanceando custos com benefcios. O Plano deve ser controlado e revisado. Planejar transio ponto de partida para inovar (mudar).

1.2- Gerenciamento de Mudana

Orienta

identificar

registrar

mudanas is

demandadas

atravs the Risk

de ?

uma What

tcnica resources

denominada 7Rs: Who Raised?What Reason? What

the Return?

What are

are Required? Who is Responsible for build? What is the Relationship with other changes?

Trad.: Quem demandou a mudana? Por qual motivo? Qual sera o retorno? Quais so os riscos? Quais recursos so requeridos? Quem ser responsvel por implementar? Quais so as relaes com outras mudanas?

Realizada a identificao da mudana, que neste artigo em especfico representada por uma inovao, estabelecido o ciclo de atividades:

 Avaliao;  Autorizao;  Planejamento de atualizao;  Coordenao de implementao;  Reviso e fechamento.

Esta sntese de atividades do processo tem como contribuio proteger o ambiente de TI quando novas demandas so implantadas, incluindo inovaes. Entre diversos benefcios, trazem a preveno contra situaes inespe radas (incidentes), atendimento ao requisito (inovao pretendida) e controle do custo.

1.3 Gerenciamento de Ativos e Configurao

Ambientes de estrutura tecnolgica so complexos e difceis de mapear e controlar. Este processo contribui com instrues de boas praticas para identificar, registrar, atualizar, controlar, reportar status e realizar auditorias nos ativos e itens de configurao, ou seja, componentes da estrutura de TI.

Seria uma realizao de milagre gerir efetivas mudanas sem auxilio de uma viso lgica que este processo prope. Gerenciamento de Configurao a base para que quaisquer outras aes tragam bons resultados. o processo que fornece informaes sobre os componentes, seus relacionamentos e caractersticas. o processo que per ite m que sejam eficientemente avaliados: impacto, esforo, benefcios e riscos de mudanas.

O benefcio em relao a inovao pode ser associado a uma relao de dependncia: se voc no sabe o que est sob seu controle (viso lgica), no tente inovar. Mudar sem pr-visualizar o impacto arriscado demais.

1.4. Gerenciamento de Releases (liberaes)

o processo que contribui com a poltica de criao debaselines (histricos de verses com seus componentes). Processo tambm responsvel por implementar mudana dentro do ambiente de TI. Realizar mapeamento das diferentes verses que vo e retornam de/para ambientes de testes, mantendo -as disponveis. Planeja como a mudana ser liberada e quando.

Uma contribuio essencial deste processo, alm do controle da implementao, o facto de que se tudo der errado, ele garante que possvel voltar atrs. Basta retornar para baseline anterior mudana que deu errado. Este benefcio minimiza, portanto, o impacto negativo, em casos em que a inovao atinja um resultado inesperado.

1.5. Validao e Testes de releases de servios

Uma construo de ambiente de testes e validao efetivo fundamental para que a inovao submetida atinja seu objetivo inicial(eficcia) em tempo hbil(eficincia). O processo contribui com boas prticas para que implantaes sejam sucedidas de uma maneira gerencivel e confivel com o mnimo de erros.

2- O Processos de Gerenciamento de Capacidade

Para compreender melhor a contribuio que o processo de Gesto da Capacidade de TI fornece para a inovao, basta analisarmos as balanas fundamentais dos objetivos do processo, exibidas na imagem2.

Imagem2: As balanas do Processo de Gerenciamento de Capacidade (clique para ampliar)

So Balanas complexas de ser equilibradas, pois: * Demandas nem sempre so facilmente previsveis ou influenciveis

* Maior necessidade est relacionado a maior custo, o objetivo balancear (diminuir o custo). *A oferta limitada ao oramento.

* O Gerente de capacidade controla, enfim, um ciclo complexo dentre: necessidade, capacidade, oferta e custo

Para quem explora um pouco mais o processo de Gesto de Capacidade, ou para quem j viveu na pratica, chegou, dentre outras, seguinte concluso: inovar preciso. Situa-se, afinal, a relao do processo com o benefcio para inovao. Conduzir com efetividade a capacidade de TI torna o responsvel por ela (Gerente de Capacidade), um pesquisador constante de recursos modernos que faam cada vez mais por menos Dentro do Gerenciamento de . Capacidade, so descritas, em midos, tcnicas e atividades para planejar, monitorar, ajustar, prever e dominar estas balanas da capacidade, atravs ajustes constantes, incluindo possveis inovaes.

3- A melhoria contnua de servios

Este um livro da biblioteca da ITIL V3 exclusivamente dedicado a melhoria continuada dos servios, alinhando -os cada vez mais aos objetivos do negcio. A ferramenta da melhoria continua baseada no ciclo de Deming: PDCA (Plan, Do, CHeck, Act). O objetivo da aplicao da ferramenta transformar dados em informao, adquirir conhecimento atravs das informaes at chegar ao nvel de sabedoria, seguindo o fluxo da melhoria continua, como demonstra a imagem3.

Imagem3: Programa da Melhoria Contnua (clique na imagem para ampliar)

A ferramenta de Melhoria contnua poderosa para medies, avaliaes e ajustes constantes que visam sobretudo melhoria dos servios prestados. Objetivos que podem ser traduzidos em inovao para servios de TI, refletindo em ganhos para empresa como todo. Para leitores pouco acostumados com este ciclo de melhoria contnua, um artigo ser oferecido em breve neste blog, descrevendo em detalhes esta ferramenta e sua aplicao.

Benefcios para os profissionais Funcionrio beneficiado indicador-gatilho para produo alta e lucratividade. fator crtico de sucesso. Sinteticamente, benefcios que podem ser obtidos pelo profissional ao aplicar boas praticas ITIL so:

* Motivao Razo (porque): ter uma viso de que as coisas funcionam bem e de forma organizada, fator motivador.

* Produtividade Razo (porque): produtividade est ligada, entre outros pr-requisitos, garantia de que existem recursos suficientes para execuo de atividades. E, sobretudo, que estes funcionam e podem ser mantidos rapidamente, caso falhem .

* Transparncia Razo (porque): conhecimento do todo, ou seja, de como funcionam outros setores, caracterstica que influencia a um trabalho slido e solues geis: o profissional sabe por qual caminho seguir para obter resultado. O profissional treinado, educado e conhece padres que so rigorosamente seguidos.

Para explanar benefcios que praticas ITIL trazem, ser utilizada uma funo : 1- Service Desk (Central de Servios); e um processo: 2- Gerenciamento de Incidentes.

1- Service Desk (Central de Servios) No h nada mais frustrante para o profissional de uma organizao do que ligar para o provedor de servios de TI (interno ou externo) e ser passado de um setor para o outro, at que encontre quem solucione seu problema. A Central de servios tem como objetivo funcionar como SPOC  Slingle Point OfContact (Ponto nico de contato), facilitando e agilizando o atendimento deste profissional. As melhores praticas descritas na biblioteca ITIL, buscam orientao efetividade desta funo, que busca orientar e atender o usurio, garantindo qualidade deste atendimento. Para chegar a este patamar, a central de servios deve, entre outras obrigaes:

 Solucionar alguns dos incidentes em primeiro atendimento;  Entrar em contato com fornecedores externos;

 Utilizar script de atendimento e base de solues conhecidas;  Encaminhar o tratamento do incidente ao setor correto;  Manter o usurio (profissional da empresa) atualizado sobre o tratamento da falha.

Feito mais um resumo de atividades, desta vez referentes a Central de Servios, possvel enxergar benefcios nas entrelinhas. O profissional lucra em termos de agilidade de atendimento, melhora sua comunicao com setor de TI, o impacto em seu trabalho minimizado e tende, portanto, a melhorar seu nvel de satisfao com o servio prestado.

2- Gerenciamento de Incidentes Uma boa organizao deste processo fundamental para que o profissional tenha sua falha gerida e atendida no menor espao de tempo. O gerenciamento de incidentes, segundo a biblioteca da ITIL, tem como atividades:

 Classificar e priorizar incidentes;  Escalonar a incidentes entre setores e hierarquicamente;  Encontrar diagnsticos;  Associar a erros j conhecidos;  Guardar e gerir as informaes;  Finalizar incidentes com a aprovao do usurio final (profissional que est sendo atendido).

Todas estas e demais atividades do processo, focam um objetivo nico: solucionar o incidente mais rpido possvel, minimizando impacto no negcio. Caso este processo esteja confuso (pouco maduro ou no automatizado), possvel que informaes sejam perdidas durante o atendimento. Prazos no sejam bem estipulados. O solicitante no ser, evidentemente, bem atendido. Logo, usar de boas praticas detalhadas neste fundamental para entregar benefcios ao profissional.

Antes de finalizar este artigo, so importantes duas consideraes:

1- Boas praticas no trazem benefcios por si s. preciso experiment-las, adapt-las, prioriz-las e justificar em cada situao individualmente. Em alguns casos, os benefcios podem aparecer em ticas diferentes das ilustraes aqui descritas. importante ressaltar que cada processo implantado exige um projeto e necessrio algum tempo para comear a "colher os frutos".

2- O relacionamento entre benefcios da ITIL e exemplos no foi totalmente saturado neste artigo e no o propsito dele. Existem interminveis exemplificaes.

A seguir, segue um resumo do que foi apresentado, relacionando benefcios da ITIL com os exemplos os exemplos:

Benefcio Negcio Quais: qualidade, crescimento, diferenciao.

Processos que contribuem Processos Servios: de Ger. Estratgia De de

Como? Atribuindo avaliao dos servios que sero prestados Estudando requisitos com foco no negcio Avaliando retorno de investimento Garantindo fundos Alinhando estrategicamente

Portflio,

Demanda e Financeiro

Conhecendo a demanda Ger. De Nvel de Servios Estudando, identificando e acordando nveis de servio servios Garantindo necessrios vitais para o

Priorizando negcio

produtividade

Garantindo disponibilidade, tempo de soluo, tempo de atendimento ideais Financeiros Quais: menor custo, maior retorno, mais clientes. Ger. De Continuidade Ger. De Problemas Reduzindo incidentes Trabalhando o

proativamente

Aumentando

conhecimento da organizao de TI para solucionar falhas mais

rapidamente Garantindo desastrosas contingncia em falhas perdas

Minimizando

financeiras Diferenciando a empresa perante concorrncia Inovao Quais: flexibilidade, diferenciao, competividade, maior qualidade, melhoria continuada. Ger. Da Capacidade Processos Servios de Transio de Identificando e planejando mudanas Identificando impacto Avaliando custo e benefcio Planejando e coordenando implantaes implementaes Testando para novas da

garantia

qualidade Guardando plano de retorno caso algo de errado Investindo em recursos novos que garantam efetivo controle das balanas de oferta x demanda e capacidade x custo Buscando solues com maior custo-benefcio possvel Melhoria Continua dos Servios Sustentando melhoria dos como ferramenta de para GSTI

processos

Orientando ajustes

medio, a

avaliao, melhorar

Orientando

continuamente Funcionrios Quais: motivao, transparncia, produtividade, atisfao. Central de Servios Funcionando como SPOC

Minimizando o esforo do profissional ao buscar tratamento de falhas

Mantendo profissional informado sobre o andamento Solucionando falhas em primeiro atendimento Encaminhando incidentes para setores especficos Ger. De Incidentes Classificando e priorizando incidentes, para que incidentes graves tenham solues em tempos menores e

Escalonando verticalmente

horizontalmente quando

necessrio

Garantindo o fechamento com retorno do usurio (profissional solicitante) 

So diversos os benefcios alcanveis ao experimentar aplicao da ITIL, assim como qualquer outra ferramenta de gesto (TI ou no TI). Empresas tm chegado a concluso de que podem reduzir custos, aumentar produtividade, aprimorar processos, lucrar e diferenciar-se. Basta um bom senso para adaptar praticas j amadurecidas e bem sucedidas, em vez de tentar reinventar a roda. Ou pior do que re-inventar prticas: simplesmente no fazer nada. A gesto efetiva produz informaes de valor estratgico para poder de deciso, retorno de investimento e o alinhamento estratgico . De pequenas a grandes empresas, melhores praticas como ITIL contribuem para efetividade, evoluindo TI do patamar deprovedor de tecnologia a parceira do negcio.