Diretrizes para treinamento eficaz segundo a ISO 10015

EM BUSCA DA EFICÁCIA
EM TREINAMENTO
NORMA ABNT NBR ISO 10015:2001

Gest ão da qualidade
Diret rizes para t reinament o
Jorge de Paiva Campos

Sebastião Guimarães
2008
Em Busca da Ef icácia em Treinament o – Norma ISO 10015 1

Índice
Int rodução Pág. 04

A hora e a vez do RH est rat égico Pág. 15
Diagnóst ico e Prognóst ico Pág. 18
Processo De Treinament o Da Organização_Diagnóst ico Pág. 19
C. H. A. – Conheciment o – Habilidade - At it ude Pág. 20
O Conceit o de Compet ência Pág. 21
O Conceit o de Ent rega Pág. 23
Cor e compet ence – Compet ência essencial Pág. 24
Compet ências individuais Pág. 26
O t reinament o como recurso est rat égico Pág. 27
O envolviment o dos t reinandos Pág. 31
Diret rizes para t reinament o Pág. 36
Def inição das Necessidades de Treinament o –DNT Pág. 38
Formulário para Def inição das Necessidades de Treinament o Pág. 44
Proj et o e planej ament o do t reinament o Pág. 46
EAD e ISO 10015 (Mét odos de t reinament o) Pág. 47
Plano de curso Pág. 49
Plano de aula Pág. 50
Execução do t reinament o Pág. 51
Avaliação dos result ados do t reinament o Pág. 52
Avaliação dos result ados do t reinament o - Monit oração Pág. 53
Ef iciência e ef icácia - Conceit os Pág. 54
Ef icácia do t reinament o Pág. 55
Ciclo PDCA – Planej ar – Execut ar – Avaliar – Agir corret ivament e Pág. 57
E se o t reinament o f or mal avaliado? Pág. 58
Responsáveis pela implement ação da norma ISO 10015 Pág. 51

Avaliação de t reinament o – Considerações Pág. 64
Obj et ivos das avaliações Pág. 66
Considerações sobre medições Pág. 68
Planej ament o das avaliações Pág. 69
O primeiro t reinament o a gent e nunca esquece Pág. 71
Avaliação de empregado recém-cont rat ado Pág. 72
Avaliação de Reação Pág. 74
Out ros modelos de avaliação t ipo Reação Pág. 77
Avaliação da Aprendizagem Pág. 78
Avaliação da mudança de comport ament o Pág. 81
Avaliação de Result ados - Qualit at ivos e Quant it at ivos Pág. 84
Avaliação de Result ados – Aut o Avaliação do Treinando Pág. 87

Avaliação de Result ados – Aut o Avaliação do Gest or Pág. 88
Avaliação do Ret orno do Invest iment o - ROI Pág. 89
Indicadores para avaliar result ados de t reinament o Pág. 93
Out ros mét odos, t écnicas e recursos para avaliar Pág. 98
Relat ório de avaliação dos result ados de t reinament o Pág. 102
Relat ório de Avaliação Pág. 103
Avaliação do Treinament o - Procediment o Padrão – Pág. 105
Os aut ores Pág. 107

Introdução
A mot ivação para a realização dest e t rabalho é f unção diret a da experiência

prof issional dos aut ores nas at ividades de t reinament o, consult oria, gerenciament o de
programas da qualidade, audit orias de sist emas e, ainda, da const at ação
da necessidade dos Gest ores de Recursos Humanos (GRH) conhecerem de f orma
pont ual o modus oper andi para a aplicação das Normas da f amília NBR ISO nas suas
respect ivas empresas. Not adament e, são os GRH que propiciam aos prof issionais os
diversos ensinament os necessários ao andament o dos programas; porém, ao propiciar
t al desenvolviment o, o GRH acaba f icando a mercê dos mesmos prof issionais que
aj udou a capacit ar. A razão dest e gap de compet ênci a é at ribuída ao f at o do GRH não
dispor de t empo, inf ormação e capacit ação sobre os cont eúdos minist rados. Prova
dist o é a pane ger al que geralment e acont ece no Depart ament o de RH quando ocorrem
as Audit orias de Cert if icação ou de Manut enção da Cert if icação.
Os princípios da gest ão da qualidade, que f undament am as normas da f amília ISO da

qual a NBR ISO 10015: 2001 é part e int egrant e, enf at izam a import ância da at uação
sist êmica dos gerent es de Recursos Humanos e da necessidade de t reinament o e
capacit ação adequados. O f oco direcionado na capacit ação pessoal dos colaboradores
da empresa evidencia a ação pró-at iva organizacional e f az com que a empresa
ganhe dest aque no mercado. A NBR ISO 10015 – Gest ão da Qualidade - Diret rizes para
Treinament o, indica nas ent relinhas que as empresas devem criar mecanismos
f uncionais para conhecer a aprimorar suas compet ências. A aplicação do conceit o Cor e
Compet ence, permit e direcionar o f oco do t reinament o e concent rar energias no
obj et ivo est rat égico da empresa. Ist o em si, caract eriza a at uação est rat égica do
Depart ament o de Recursos Humanos.
Para alcançar t al obj et ivo, invest igou-se as linhas conceit uais que abordam o t ema,
como são f ormados os prof issionais quando orient ados sob t ais conceit os e qual a
inf luência diret a na produt ividade e rent abilidade da empresa. O propósit o dest e
t rabalho é apont ar um caminho para aj udar a empresa a lograr êxit o nas suas
at ividades.
“ A informação t ornou-se para o homem cont emporâneo uma necessidade e um

diferencial no propósit o de dar seqüência à sua sobrevivência . ”
(JÚLIO VERNE, 1882)
Est ima-se que haverá uma grande mudança nos negócios porque a evolução t ecnol ógica
j á ganha espaço em t odos os t ipos de empreendiment os. A busca pela melhor
est rat égia de mercado t em revolucionado ant igos modelos de organização, modelos
est es caract erizados por processos padronizados e mecanizados, advindos de
concepção de ideólogos como Taylor (1856 – 1915)[ 1] .
[ 1] Vej a: Tayl or, Frederick W. Pr i ncípi os de Administ r ação Ci ent íf i ca, 8ª edição, SP: Ed. At las, 1990. 108 p.

Not a-se que essa nova ordem privilegia o f at or humano em t odos os processos de
cresciment o e desenvolviment o indust rial. Fica cada vez mais claro que os caminhos a
serem t rilhados dent ro de uma organização passam por um compromet iment o int egral
de t odos os indivíduos envolvidos e, não só a f orça de sua mão-de-obra como f ont e
geradora de produção mas, de uma part icipação criadora, t ransf ormist a e at iva, de
modo geral. De acordo com Ruzzarin (2002, p. 14), est e sucesso soment e será
alcançado quando ut ilizarmos o engenho humano. Como a capacidade int elect ual é
única e essencial para criar soluções, deve ser aplicada t ambém para arregiment ar e
organizar recursos e canalizar energias para t ransf ormar a realidade ao novo redor.
Convém ressalt ar que a valorização das pessoas irá f ort alecer ainda mais o
relacionament o com a empresa, principalment e quando elas próprias perceberem
mot ivação para seu desenvol viment o, quando elas sent irem-se como membros da
empresa e, de f at o perceberem que a sua cont ribuição f or signif icat iva e decisória em
alguns processos.
[ . . . ] as pessoas são deposit árias do pat rimônio int elect ual da empresa, bem como
da capacidade e da agilidade de respost a da organização aos est ímulos do
ambient e e, ainda, da capacidade de visualização e exploração de oport unidades
de negócio. (DUTRA, 2001, p. 26)
Est a capacidade e agilidade a que Dut ra se ref ere, nada mais são do que a adequação
da empresa às mudanças proporcionadas pela disput a de mercado num mundo
globalizado. Dest e modo, o que se percebe é a consolidação da idéia sobre a
capacidade e agilidade de gerar riqueza, que deve est ar diret ament e associada às
caract eríst icas int angíveis da organização; dent re elas se dest acam a t ecnologia
empregada e a compet ência dos prof issionais, dif erent ement e do at ivos t radicionais
(RUZURRIN, 2002, p. 15).

Compet ência
O t ermo compet ência não é empregado soment e na época at ual. Sua ut ilização j á
vinha sendo empregada em diversos segment os nos mais diversif icados níveis de
t rat ament o pessoal. Implement ado e usualment e explorado no poder legislat ivo para
designar f unções. Implement ado, é usualment e ut ilizado no campo j urídico para
at ribuir a alguém poder para j ulgar quest ões. O que se sabe é que mesmo em 1970,
época de ideologias Taylorist as, as empresas j á t inham o hábit o de procurar
desenvolver em seus f uncionários, habilidades necessárias para det erminadas t aref as.
Já mais recent e, alguns aut ores f azem menção à met a-cognição e a at it udes
relacionadas ao t rabalho na premissa de que, em um ambient e dinâmico e
compet it ivo, não é possível considerar o t rabalho como um conj unt o de t aref as de
at ividades predef inidas est át icas. (ZARIFIAN, apud Brandão, 2001, p. 9).
Not a-se que a preocupação est á ent ão em desmist if icar a compet ência do conceit o de
qualif icação, que de cert a f orma det erminava os requisit os associados à descrição ao
cargo ou f unção. Não se pode mais f icar preso apenas à descrição de cada f unção a ser
desempenhada ou a um processo met ódico e burocrát ico; as empresas hoj e em dia
adquiriram uma posição mut ável e, para t al, exige-se prof issionais que at endam perf is
baseados em combinações de capacidades complexas. Ist o signif ica incluir nas
def inições t radicionais de execução de t aref as, result ados, conceit os que represent em
caract eríst icas de quem est a execut ando o t rabalho, como habilidades, at it udes,
valores, orient ações e compromet iment os. Ao def inir compet ência, Ruzarrin (2002, p.
25), af irma que as compet ências represent am caract eríst icas possíveis de serem
verif icadas nas pessoas, incluindo conheciment os, habilidades e at it udes que
viabilizem uma perf ormance superior.
Para Le Bot erf (2003, p. 3), compet ência seria ent ão def inida de f orma mais genérica
como um saber agir responsável e válido que incluiria saber mobilizar, saber int egrar e
saber t ransf erir recursos como conheciment o, capacidades e habilidades dent ro de um
cont ext o prof issional.

Conhe cim e nt os
I nform ação COMPETÊNCIA
Saber o quê COMPETÊNCIA
Saber o porquê
H a bilida At it ude s
de s Querer fazer
Técnica I dent idade
Det erm inação
Capacidade
Saber com o
Quadro 1: As três dimensões da competência

Font e: Durand (apud Brandão, 2001, p. 10)
Dest a maneira, observando o quadro acima percebe-se que o f oco principal est á em
agregar valor às empresas, ou em out ras palavras, o quant o de valor est á sendo
ent regue pelas pessoas para a organização. O pont o chave para a def inição de
compet ência est á nessa nova post ura que o f uncionário deve adot a dent ro da empresa,
nesse mundo de globalização e mut ações const ant es.
Compet ências organizacionais e vant agem compet it iva

Se de um lado t emos o indivíduo, do out ro t emos a organização. Cada qual com seu
conj unt o de compet ências. Indivíduo e organização proporcionam uma relação mút ua
de t roca, uma simbiose que t em como f oco o cresciment o e desenvolviment o dos
valores pert inent es a corrida por vant agem compet it iva. Para Dut ra (2001, p. 27), são
as pessoas que, ao col ocarem em prát ica o pat rimônio de conheciment os da
organização, concret izam as compet ências organizacionais e f azem sua adequação ao
cont ext o.

Assim, espera-se adequar a empresa à compet ição pelas oport unidades de negócios e
como est rat égia de part icipação nessas oport unidades t oda empresa precisa est ar
pront a para gerir seu port if ólio de recursos, sej am eles f ísicos, organizacionais ou
humanos. Sobre est e assunt o, Hamel (1995, p. 36) esclarece que para ident if icar as
compet ências que devem ser desenvolvidas, os responsáveis pela elaboração de
polít icas e est rat égias precisam prever a ampla est rut ura de oport unidades do f ut uro.
Zaccarelli (2004), exemplif ica est a int er-relação ent re est rat égias e compet ências
organizacionais, da seguint e f orma:
Est rat égia e Est ilo

de Gest ão
Compet ência
Organizacional
Compet ência
Individual
Est e círculo deve se ret ro-aliment ar numa sit uação f avorável para o est abeleciment o
e elaboração de est rat égias, ou sej a, as compet ências f ormaram-se a part ir dos
recursos e das est rat égias a part ir dos grupos de est rat égia. Hamel (1995, p. 240), em
seus apont ament os f az ainda dist inção a cerca das compet ências essenciais e
organizacionais. Para ele, uma compet ência essencial é de uma f orma mais básica,
uma f ont e de vant agem compet it iva, pois é compet it ivament e única e cont ribui para o
valor percebido pelo client e ou para o cust o. Ent ret ant o, embora t odas as
compet ências essenciais sej am f ont e de vant agem compet it iva, nem t odas as
mut ações compet it ivas são compet ências. O quadro a seguir, most ra uma sit uação que
merece dest aque quant o à compet ência.

Compet ências essenciais Compet ências e at ividades mais elevadas, no nível corporat ivo, que são
chave para a sobrevivência da empresa e cent rais para sua est rat égia
Compet ências dist int ivas Compet ências e at ividades que os client es reconhecem como dif erenciadores
de seus concorrent es e que pr ovêm vant agens compet it ivas
Compet ências organizacionais ou Compet ências e at ividades chave, esperadas de cada unidade de negócios da
das unidades de negócios empresa
Compet ências de suport e At ividade que é valiosa para apoiar um leque de compet ências
Capacidades dinâmicas Capacidade de uma empresa de adapt ar suas compet ências pelo t empo. É
diret ament e relacionada aos recursos import ant es para a empresa
Quadro 3: Níveis de competências organizacionais_ Font e: Zaccarelli (2004)
Desenvolvendo e aprimorando a competência
A t ônica das organizações t em sido o aprimorament o const ant e no desenvolviment o

da gest ão de pessoas e, isso est á diret ament e relacionado com a busca de dif erenciais
compet it ivos de mercado. Not a-se que a condução para o cresciment o não est ar só na
venda dos produt os, mas, na ef icácia de at ent ar t ambém para:
Link com as necessidades de client es;

Melhorias operacionais na est rut ura da organização e;
Inovações e melhoria cont ínua dest e processo de relação est rat égica.
Como exemplo, podemos cit ar o caso das indust rias de bens de consumo. Est e
segment o t em adot ado const ant e migração do seu f oco de cresciment o, para a
obt enção de novos proj et os que envolvam a inovação e o desenvolviment o de seus
produt os. Essas mudanças no posicionament o est rat égico de ação, irão det erminar o
amadureciment o da organização, f avorecendo o cont ínuo processo de aprendizagem e
det erminando a const rução de um f ut uro promissor. (RHINOW, 2001, p. 3).
Bem, se as organizações est ão na busca dest a cont ínua aprendizagem, é nat ural que o
f oco de gest ão est rat égica t ome uma nova roupagem: gest ão de pessoas. A
preocupação ant erior era com o posicionament o de mercado e at endiment o ao
client e. Agora, as compet ências agregadas ao f at or humano possibilit am uma maior
ref lexão sobre as pot encialidades inerent es a cada set or e, deixa claro at e que exist e
um caminho seguro para o alcance de ót imos result ados no mercado.

Surge ent ão as universidades corporat ivas, conceit o adot ado por algumas empresas
para j ust if icar a criação de est rut ura de t reinament o e desenvolviment o dent ro da
própria organização. Est as t omariam em razão de suas diret rizes, t oda a
responsabilidade de capacit ação do seu quadro f uncional. Ent re est as empresas,
podemos cit ar a Credicard S. A. . Que est imula, depois das devidas avaliações, o seu
client e int erno, na busca de desenvolviment o de suas compet ências at ravés de cursos
of erecidos dent ro da própria empresa.
O mercado t em of erecido ainda uma out ra f errament a que é a chamada consult oria.
Empresas especializadas no desenvolviment o de compet ências ut ilizando-se de
t écnicas f ocadas em art es, esport es e out ras vivências. Est a f undament ada na
t ransf erência de conheciment o, habilidade e at it udes dent ro dest a int eração. Est es
element os visam principalment e o equilíbrio e o bem est ar do part icipant e, f azendo
analogias aos desaf ios e obst áculos criados em ambient es de t rabalho. A superação
dos obst áculos sej a em qual f or o ambient e, t em int uit o de af lorar nos part icipant es a
import ância do t rabalho em equipe no alcance de obj et ivos e conseqüent e sucesso. A
part ir dest as inf ormações, pode-se t ambém const at ar, t rat ando de f orma individual, as
limit ações de cada part icipant e e direcionar o t reinament o para a melhoria dest a
limit ação.
Paralelament e a isso, dent ro da organização, deve-se criar sit uação de expansão

est rut ural, para que os benef ícios dest e t reinament o possam ser mais bem explorados.
E est as mudanças t êm que começar por cima, com o apoio irrest rit o da alt a direção.
Tudo parece muit o simples, mas, para que t al processo sej a percebido, nest e cont ínuo
aprendizado, f ica evident e a necessidade de uma f errament a que ident if ique onde se
deve de f at o invest ir em desenvolviment o humano. Surge ent ão o conceit o de
avaliação de desempenho humano. Segundo Rhinow (2001, p. 4):
O exercício sist emát ico de avaliação, cont ando com diversas dimensões como pares
client es e equipes, além dos t radicionais gerent es, leva a uma percepção consist ent e
do conj unt o de conheciment o, habilidades e at it udes que precisam ser desenvolvidos.
O primeiro passo para adquirir vant agem compet it iva no mercado, é saber avaliar as
próprias compet ências, para serem ut ilizadas em suas decisões est rat égicas. Est a
ident if icação leva a empresa a t raçar melhores est rat égias de invest iment o ou
prot eção para desenvolver e f ort alecer essas compet ências.

O que deve ser avaliado
King et Col (2002, p. 38), sugere uma met odologia na avaliação de valor de uma
compet ência como vant agem compet it iva. Para ele est e processo passa pela
ident if icação de valor em 4 aspect os:
Carát er t ácit o;
Robust ez;
Fixação e;
Consenso.
Sem esses preceit os, qualquer compet ência passa de uma sit uação de conf ort o para a
vulnerabilidade. Para que uma compet ência t enha incorporado o carát er t ácit o, ela
deve possuir conheciment os int uit ivos, sem que haj a regist ro de qualquer t ipo de
codif icação. Há de se convir que muit as das inf ormações mais valiosas na empresa são
na sua grande maioria, de carát er t ácit o. O segredo em explorar est as, pode se dá no
moment o em que é est imulada a sua disseminação dent ro da empresa.
Est e processo de disseminação e compart ilhament o das idéias dent ro de cada set or, de
modo a f ort alecer est a inf ormação e, t ambém como conseqüência criar maior valor
agregado a est a compet ência. Ser robust o em valor signif ica possuir compet ência não
vulnerável a mudanças, t ais como: t ecnol ógicas, econômicas e pol ít icas. Nest e
processo, a empresa deve dispor de um grupo coeso de gerent es, que est ej am
at ualizados e bem inf ormados sobre as mudanças e oport unidades que inf luenciam a
sust ent ação das compet ências exist ent es. Est e grupo deve const it uir base de
inf ormação para det erminadas t omadas de decisões a cerca de alt erações de
est rat égias. Um const ant e monit orament o sobre mudanças que possam represent ar
ameaças dos modelos exist ent es. Precavendo e alert ando para que sej am t omadas
decisões acerca do aument o ou desenvolviment o de novas compet ências.

A f ixação de valor em uma compet ência t em a ver com sua permanência na empresa.
Diz-se que uma compet ência t em boa f ixação quando ela est a at relada a valores da
empresa do t ipo: missão, cult ura, visão, et c. Já as compet ências ligadas ao
conheciment o e habilidades dos f uncionários não podem ser consideradas como f ixas.
A saída dest e f uncionário signif ica a perda daquela compet ência e conseqüent ement e
t ornam-se f áceis de serem copiadas pela concorrência. Tomemos como exemplo o São
Paulo Fut ebol Clube. Todos reconhecem a caract eríst ica de uma excelência em t oque
de bola, que caract eriza o seu est ilo de j ogo. Apesar de event ualment e, uma ou out ra
peça da equipe ser alt erada, a preocupação na reposição dest a peça é dada em razão
da caract eríst ica organizacional da equipe.
Por últ imo, t odos deve est ar de comum acordo, consenso, sobre o valor dest inado a
aquela compet ência. Uma boa comunicação de cert a f orma aj uda na geração de uma
vant agem compet it iva dent ro da empresa. Toda a est rut ura organizacional deve ser
esclarecida e acordada sobre o real dest inado à compet ência.
Os passos de uma boa avaliação

A maneira mais f ácil e operacional é realizando ent revist as de modo á elaborar uma
list a de compet ências relevant es ao set or. As mesmas devem envolver pessoas com
dif erent es níveis de experiências. Como procediment o met odológico sugere-se o
anonimat o na f icha de respost as e, de cert a f orma t er-se que est imular a ident if icação
das compet ências que realment e sust ent em vant agem compet it iva.
Avaliar as competências
Ident if icadas às compet ências, o próximo passo agora é avaliar a aut ent icidade das
mesmas, de f orma que se cheguem a um consenso dent ro da empresa. Est a
qualif icação f ar-se-á em cima dos graus de carát er t ácit o, robust ez e f ixação de cada
uma. Feit as as devidas qualif icações e det erminado os graus a cada uma, o próximo
passo é det erminar quais realment e at endem aos perf is da empresa.

Tópicos de análise Conhecimento para Capacidade para Gerenciament
competir no mercado desenvolver j ovens o de custos
global talentos
Vant agem compet it iva Alt a Moderada/ Alt a Baixo
Consenso na gerência Baixo/ moderado Alt o Alt o
Carát er t ácit o Moderado Baixa Baixo
Robust ez Alt a Moderado Baixo
Fixação Baixa/ moderado Baixa Baixo
Quadro 4: Exemplo de avaliação das competências organizacionais

Font e: King, Adelaide e Col (2002, p. 43)
Proposta para conceituar a competência na empresa

Um modelo propost o por King et al (2002, p. 46), def ine de f orma sucint a as
est rat égias a serem adot adas pela empresa f rent e a dif ícil manut enção o alcance de
vant agem compet it iva. Para ele, o processo passa por 4 et apas:
AVALIAR UTILIZAR
Essas compet ências, que Essas compet ências, que são as
represent am vulnerabilidades principais f ont es de vant agem
crit icas exigindo ação imediat a compet it iva
EXCLUIR EXPLORAR
Essas compet ências, que não Essas compet ências, que requerem
merecem f oco est rat égico em curt o uma análise mais prof unda para que
prazo. se det ermine serem oport unidades
ou sinais de problemas.
Quadro 5 - Competências organizacionais e abordagens gerenciais

Font e: King et al (2002, p. 46),

Considerando as inf ormações descrit as, é possível desenvolver um programa com base
nas compet ências e obt er melhorias subst ancias no processo das empresas. O que rest a
verif icar, nas empresas que buscam compet it ividade, é se cumprir o obj et ivo
cont inuará sendo sinônimo de at ingir os result ados. Est a sit uação merece a ref lexão
dos envolvidos com a capacit ação de pessoas e, ainda, daqueles que buscam melhora
no posicionament o est rat égico f rent e à concorrência mundial. Tudo f icaria mais f ácil,
em nível de seleção de pessoal, se dispuséssemos de uma polít ica de f ormação de
pessoas compat ível com a necessidade at ual em t ermos de f ormação de mão-de-obra.
Enf im, os prof issionais de t odos os níveis de f ormação (primeiro, segundo e t erceiro
graus), ainda são f ormados segundo o preceit o t ecnicist a e, em especial, at relados à
pirâmide do desenvolviment o educacional criada por Benj amin S. Bloom et al (1971).
Os níveis de conheciment o em quest ão são: conheciment o, compreensão e aplicação.
Os demais níveis de aprendizagem desenvol vidos pelos aut ores, imprescindíveis para o
desenvolviment o do conceit o de compet ências essenciais, deverão ser desenvolvidos
pelas organizações caso t enham int eresse; são eles: poder de análise, sínt ese e
avaliação.
O abismo criado ent re a f ormação prof issional e a necessidade das empresas, devido à
compet it ividade int ernacional, est a cada vez maior e não há sinais de melhoria. Na
prát ica, as empresas recebem vários candidat os e poucos, mas bem poucos mesmo,
at endem aos requisit os de ent rada para um t est e ou para um período de experiência.
Verif ica-se que a escola f ormal não est á at endendo a necessidade das empresas na
mesma velocidade das inovações. Tal f at o leva as organizações a preparar sua mão-de-
obra a um cust o relat ivament e elevado, devido à pressa e a necessidade.
Ist o j ust if ica, pelo menos em part e, a demora para uma respost a rápida ao mercado
quando o assunt o é produção, inovação, mercado global e compet it ividade. O ciclo de
vida do produt o, desenvolvido por Alf red P. Sloan Jr. (1875 - 1966), diminuiu
subst ancialment e suas f ases de desenvolviment o devido a est e mesmo f at or:
int rodução, cresciment o, mat uridade e decl ínio. Se as organizações est ão buscando
uma aprendizagem organizacional (horizont al e vert ical), é aceit ável que o f oco dest a
gest ão est rat égica adquira uma nova roupagem, recebendo o nome de gest ão
est rat égica de pessoas.
A preocupação ant erior era com o posicionament o de mercado e at endiment o ao

client e. Agora, as compet ências agregadas ao f at or humano indicam uma maior
ref lexão sobre as pot encialidades inerent es a cada set or e deixa claro que exist e um
caminho para a obt enção de bons result ados na empresa e no mercado. Rest a, no
ent ant o, t er à mão a compet ência necessária.

A HORA E A VEZ DO RH ESTRATÉGICO
At ualment e, o t ermo “ RH est r at égi co” vem sendo ut ilizado pelos prof issionais de
Recursos Humanos das grandes empresas. Mas, para alguns, RH est r at égi co ainda é um
“ sonho par a ser sonhado” .
As empresas, que est ão com a área de RH no nível est rat égico, valorizam o capit al
humano e obt êm result ados ext raordinários, conf orme vem sendo amplament e
divulgado.
Não há mais dúvidas; o capit al humano é o recurso mais import ant e das organizações.
Mas há, ainda, muit a dif iculdade a ser vencida, para ot imizá-lo de f orma compet ent e.
O caminho para um RH verdadeirament e est rat égico, com assent o na diret oria e
part icipação nas decisões, é árduo e est á apenas no seu início. E é import ant e
conhecê-lo.
O RH precisa part icipar das decisões da empresa, desde o planej ament o est rat égico,
para obt er, j unt ament e com as out ras áreas da empresa, a indispensável vant agem
compet it iva.
Hoj e o RH precisa t er concent ração no core business; t er ênf ase nos obj et ivos e
result ados da empresa; gerenciar vários processos relacionados à gest ão das pessoas.
Sem f oco na est rat égia, não há como alinhar a gest ão de pessoas com os obj et ivos
organizacionais. E para conseguir f oco, precisa delegar. Como nos ensinou Pet er
Drucker, “ o mai s i mpor t ant e é i dent i f i car o que não f azer ” . E no caso do RH
t radicional, há muit as at ividades, principalment e operacionais, que podem ser
delegadas, t erceirizadas ou simplesment e eliminadas. Tomar essa decisão signif ica
liberar t empo para que os prof issionais de Recursos Humanos invist am no seu f oco
principal.
A NP 4427: 2004 - Sist emas de gest ão de recursos humanos (1) – em sua int rodução,
deixa bem clara essa quest ão, ao af irmar: “ [ . . . ] a gest ão de recursos humanos deve
t rat ar de at r air , mant er e desenvol ver as pessoas que desempenham act ividades para
a organização [ . . . ] “
As compet ências do RH Est rat égico est ão, indiscut ivelment e, relacionadas com
"Pessoas":
at rair pessoas compet ent es;
desenvolver as compet ências das pessoas;
mant er pessoas compet ent es.

A princípio, ist o parece ser o óbvio. Corresponde ao WHAT (o que), mas se nos
aprof undarmos na análise do WHO, WHEN, WHY, WHERE e HOW (Quem, Quando, Por
quê, Onde e Como), concluímos f acilment e, que as at ividades do RH inf luem, de modo
diret o, na melhoria do desempenho, de t odos os set ores da organização, daí sua
grande complexidade e import ância.
Considerando a import ância est rat égica do RH, a Int er nat i onal St andar di zat i on
Or gani zat ion – ISO, desenvolveu a Norma ISO 10015: Gest ão da Qualidade – Diret rizes
para t reinament o. Est a norma f oi edit ada no Brasil pela Associ ação Br asi l ei r a de
Nor mas Técni cas – ABNT .
De acordo com a ISO 10015, o t reinament o deve ser planej ado e desenvolvido para
at ingir, ent re out ros, os seguint es result ados est rat égicos:
aumentar a produt ividade, as vendas, o lucro, o ret orno do invest iment o;
reduzir cust os, desperdícios, acident es, rot at ividade do pessoal, e
melhorar cont inuament e a Gest ão da Qualidade.
A Norma 10015 deixa claro que o t reinament o é um invest iment o e não uma despesa, e
que, port ant o, deve ser desenvolvido com o obj et ivo de obt er result ados signif icat ivos
e mensuráveis.
O Prof essor Mário Sérgio Cort ella (2), com muit a propriedade, af irma:
“ Tecnol ogia hoj e é commodi t y. O que f az a dif erença são as pessoas. Por isso, as
empresas int eligent es t êm invest ido cada vez mais no t reinament o e mont ado seus
est oques de conheciment o, o que t raz velocidade e renovação const ant e aos
negócios. ”
Para as normas ISO de Gest ão, é mandat ório, o seguint e:

Os obj et i vos do t r ei nament o t êm que est ar de acor do com a est r at égi a da
or gani zação.
O r esul t ado do t r ei nament o t em que ser aval i ado.
Conf orme nos ensina Clauss Miller, consult or dinamarquês, as organizações devem
colocar seus f uncionários em primeiro lugar e eles f arão o mesmo com os client es”
A norma NBR ISO 10015, ao t er como escopo a qualif icação e o aperf eiçoament o dos
f uncionários, f az exat ament e o que recomenda Clauss Möller: Coloca os
f uncionários da empresa em primeiro lugar.

A implement ação de um RH pode ser f acilit ada se f or f eit a at ravés de um PROJETO (3).
Um proj et o elaborado e gerenciado de acordo com a boa t écnica, aument a de f orma
signif icat iva a probabilidade de sucesso.
Para serem est rat égicos, os prof issionais de RH precisam desenvolver as compet ências
necessárias para implement ar a Nor ma ISO 10015: Gest ão da qual i dade – Di r et r i zes
par a t r ei nament o – e out r as Boas Pr át i cas de RH.
Invest ir no t reinament o dos prof issionais de RH é uma necessidade essencial a ser

suprida, pelas organizações que desej am implement ar as normas de gest ão.
César Souza (4) f az uma import ant e advert ência aos prof issionais de RH, ao af irmar:
“ Tor na-se necessár i o e ur gent e r ei nvent ar a ár ea de RH. Os pr of i ssi onai s

dessa ár ea só consegui r ão ser co-aut or es das est r at égi as cor por at i vas
quando t i ver em domíni o dos di f er ent es negóci os da empr esa, vi são
est r at égi ca, ment e empr eendedor a e cl ar a per cepção das compet ênci as
essenci ai s que f azem essa empr esa t er l ucr o ou pr ej uízo. ”
Para at ender à demanda at ual, os prof issionais de RH devem desenvolver compet ências
para implement ar prát icas inovadoras, dando grande ênf ase à mensuração de
result ados. e, principalment e, para implement ar as diret rizes dadas pela norma ISO
10015.
De modo geral, o prof issional de RH t em uma boa f ormação, perf il de empreendedor e

de agent e de mudança. Conhecendo a ISO 10015 e out ras f errament as relacionadas
com a Gest ão de Pessoas, o prof issional de RH est ará apt o para enf rent ar os desaf ios
de uma área est rat égica. A hora é agora.
Referências bibliográficas
(1) Norma Port uguesa 4427 de 2004 – Sist ema de gest ão de recursos humanos –
Requisit os – pág. 4 – www. ipq. pt
(2) Mário Sergio Cort ella - Prof essor de pós-graduação em Educação da PUC-SP
(3) Guia PMBOK – 2004 - Disponível, em port uguês, na livraria do PMI.
(4) César Souza em Talent os & Compet it ividade - Edit ora Qualit ymark

DIAGNÓSTICO E PROGNÓSTICO
Para implement ar um processo de melhoria do t reinament o, é preciso conhecer a

sit uação at ual e def inir a sit uação desej ada. É preciso saber onde est amos e onde
pret endemos chegar. É, port ant o, necessário f azer um diagnóst ico e um prognóst ico.
DIAGNÓSTICO
Sit uação at ual – Onde est amos
O primeiro passo para iniciar a implement ação de um processo é ident if icar

clarament e a sit uação at ual.
Faça um diagnóst ico com base em observações, e principalment e at ravés de pesquisas
j unt o a seus client es e f ornecedores int ernos.
“ Não mat e o mensagei r o. ” Ouça os client es e f ornecedores int ernos e ext ernos.
Diga-lhes: “ Tr aga-me pr obl emas . . . boas not íci as enf r aquecem-me. ”
PROGNÓSTICO
Sit uação desej ada – Onde queremos chegar
Procure def inir est rat egicament e a sit uação desej ada. O prognóst ico é mais do que
um simples sonho ; é uma visão do que poderá acont ecer se f or implement ado um
processo de melhoria.
A sit uação desej ada deve ser uma met a; um sonho com um “ deadline” .

PROCESSO DE TREINAMENTO DA ORGANIZAÇÃO
DIAGNÓSTICO
Est e f ormulário deverá ser preenchido, num primeiro moment o, pelos prof issionais de
RH/T&D e, em ocasião mais oport una, por t odos os gest ores da organização.
Nome:
Cargo:
Telef one/ E. mail:
Em cada af irmação, marque com um X o nível mais apropriado, conf orme a seguint e legenda:
5 = Concordo t ot alment e 4 = Concordo 3 = Não concordo e nem discordo 2 = Discordo 1 = Discordo t ot alment e
Quest ões af irmat ivas 5 4 3 2 1

1. O RH, na nossa empresa, é est rat égico.
2. Os t reinament os est á relacionados com a est rat égia da empresa.
3. A alt a administ ração cobra result ados do invest iment o em t reinament o.
4. Os gest ores cobram result ados dos programas de t reinament o.
5. Os gest ores part icipam da Def inição das Necessidades de Treinament o -DNT
6. Os t reinament os t êm eliminado os “ GAP’ s” de compet ências.
7. A avaliação do t reinament o é encaminhada aos gest ores e demais int eressados.
8. A APRENDIZAGEM, é medida ant es e ao f inal dos t reinament os.
9. As MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO, são aval iadas pelos superiores dos t reinandos.
10. O RESULTADO DO TREINAMENTO, é avaliado at ravés do ROI e de out ros indicadores.
TOTAL PARCIAL DE PONTOS
TOTAL GERAL DE PONTOS
10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 39. 50
O t reinament o ainda não O t reinament o,

Faça um círculo em t orno do número
est á de acordo com a norma provavelment e, est á de
correspondent e ao t ot al de pont os
ISO 10015. acordo com a norma 10015
PROGNÓSTICO
Analisando o result ado do diagnóst ico, f ica relat ivament e f ácil f azer o prognóst ico
16
Em Busca da Ef icácia em Treinament o – Norma ISO 10015
CHA
CONHECIMENTOS
saber
HABILIDADES
Saber fazer
ATITUDES
querer fazer
• As habilidades são at ribut os relacionados não apenas ao saber-f azer, mas aos
saberes (conheciment os), ao saber ser (at it udes) e ao saber-agir (prát icas no
t rabalho).
• A compet ência é f ormada ao longo da vidado t rabalhador, exigindo um processo de
educação cont ínua, as habilidades devem seguir essa mesma conf iguração. Assim,
habilidades básicas, específ icas e de gest ão podem ser desenvolvidas em qualquer
moment o da vida de uma pessoa.
• As habilidades básicas podem ser ent endidasem uma ampla escala de at ribut os, que
part e de habilidades mais essenciais, como ler, int erpret ar, calcular, at é chegar ao
desenvolviment o de f unções cognit ivas que propiciem o desenvolviment o de
raciocínios mais elaborados.
• As habilidades específ icas est ão est reit ament e relacionadas ao t rabalho e dizem
respeit o aos saberes, saber-f azer e saber-ser exigidas por post os, prof issões ou
t rabalhos em uma ou mais áreas correlat as.
• As habilidades de gest ão est ão relacionadas às compet ências de aut ogest ão, de
empreendiment o, de t rabalho em equipes.
• No planej ament o das habilidades, devem-seconsiderar as expect at ivas não apenas
do mercado de t rabalho, mas as expect at ivas e int eresses do t rabalhador.
• Na perspect iva das ações educat ivas, deve-se pensar na f ormação de f ormadores
para que as habilidades t enham pot encial para serem realment e incorporadas.
• Os planej ament os de desenvolviment o dashabilidades básicas, específ icas e de
gest ão devem prever o acompanhament o e a avaliação dos result ados obt idos.
Excertos de “ Habilidades, uma questão de competências ? “ - Mtb/ SEFOR

O CONCEITO DE COMPETÊNCIA
De acordo com Hamel e Prahalad, “ compet ência é a int egração e a coordenação de um

conj unt o de habilidades, conheciment os e at it udes que na sua manif est ação produzem
uma at uação dif erenciada” .
O conceit o de compet ência vai, port ant o, alem do CHA. Envolve, t ambém o conceit o
de Ent rega (manif est ação).
“ Compet ência é uma palavra do senso comum, ut ilizada para designar pessoa
qualif icada para realizar algo. Seu opost o ou ant ônimo não apenas implica a negação
dessa capacidade, mas t ambém guarda um sent iment o pej orat ivo, depreciat ivo. Chega
mesmo a sinalizar que a pessoa encont ra-se ou se encont rará brevement e
marginalizada dos circuit os de t rabalho e de reconheciment o social. ”
“ As compet ências são sempre cont ext ualizadas. Os conheciment os e o know-how não
adquirem st at us de compet ência a não ser que sej am comunicados e t rocados. A rede
de conheciment o em que se insere o indivíduo é f undament al para que a comunicação
sej a ef icient e e gere compet ência. ”
“ A noção de compet ência aparece, assim, associada a verbos como saber agi r ,
mobi l i zar r ecur sos, i nt egr ar saber es múl t i pl os e compl exos, saber apr ender , saber se
engaj ar , assumi r r esponsabi l idades, t er vi são est r at égi ca. ”
As compet ências devem agregar valor econômico para a organização e valor social
para o indivíduo.
Excert os de - Est rat égias Empresariais e Formação de Compet ências - Af onso Fleury e Maria Tereza Leme Fleury - Edit ora At las
2ª Edição.

“ Def inimos, assim, compet ência: um saber agir responsável e reconhecido, que
implica mobilizar, int egrar, t ransf erir conheciment os, recursos, habilidades, que
agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. ”
Signif icado dos verbos expressos nesse conceit o:
Saber agir 1. Saber o que e por que f az.

2. Saber j ulgar, escolher, decidir.
Saber 1. Saber mobilizar recursos de pessoas, f inanceiros, mat eriais,
mobilizar criando sinergia ent re eles.
Saber 1. Compreender, processar, t ransf erir inf ormações e
comunicar conheciment os, assegurando o ent endiment o da mensagem pelos
out ros.
Saber aprender 1. Trabalhar o conheciment o e a experiência.
2. Rever modelos ment ais.
3. Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolviment o dos out ros.
Saber 1. Saber engaj ar-se e compromet er-se com os obj et ivos da
comprometer- organização.
se
Saber assumir 1. Ser responsável, assumindo os riscos e as conseqüências de suas
responsabilida ações, e ser por isso reconhecido.
des
Ter visão 1. Conhecer e ent ender o negócio da organização, seu ambient e,
estratégica ident if icando oport unidades, alt ernat ivas.
Excert os de - Est rat égias Empresariais e Formação de Compet ências - Af onso Fleury e Maria Tereza
Leme Fleury - Edit ora At las - 2ª Edição.

O CONCEITO DE ENTREGA
“ Se t enho dois f uncionários em minha equipe que desempenham as mesmas f unções,

que são remunerados e avaliados por parâmet ros idênt icos, mas um deles quando lhe é
pedido que resolva um problema, t raz a solução com muit a ef iciência e ef icácia, devo
admit ir que, para minha equipe, est e últ imo é mais valioso. ”
“ Ao olharmos as pessoas por sua capacidade de ent rega, t emos uma perspect iva mais
adequada (porque mais individualizada) para avaliá-las, para orient ar o
desenvolviment o delas e para est abelecer recompensas. ”
Caracterização das entregas
As compet ências devem ser graduadas t endo-se em vist a o nível de complexidade da

ent rega. Tal graduação permit e um melhor acompanhament o da evolução da pessoa
em relação à sua ent rega para a organização e/ ou negócio.
Uma vez que graduamos as compet ências em relação à complexidade da ent rega
esperada, t emos uma escala mais adequada para acompanhar sua evolução.
Vej a, a seguir, um modelo de graduação cit ado por Leonardo Trevisan em seu livro -
Educação e Trabalho. O modelo se ref ere ao “ Sist ema de compet ências” desenvolvido
pelo governo brit ânico.
• Nível 1 - o t r abal hador possui compet ênci a par a desenvol ver al gumas at i vi dades de r ot i na
dent r o do conj unt o de at i vi dades engl obadas por aquel a f unção;
• Nível 2 - o t r abal hador possui compet ênci a e conheci ment o par a exer cer com “ r el at i va
aut onomi a” as at i vi dades daquel a f unção em uma var i edade de cont ext os, e sua f or mação
l he per mi t e t r abal har em gr upo;
• Nível 3 - t r abal hador possui compet ênci a par a exer cer um ampl o conj unt o de at i vi dades
r ef er ent es àquel a f unção, mesmo as mai s compl exas e não-r ot i nei r as, e sua f or mação l he
per mi t e exer cer com aut onomi a f unções despr ovi das de mai or compl exi dade;
• Nível 4 - o t r abal hador possui compet ênci a par a exer cer t odo t i po de at i vi dade r el at i va
àquel a f unção, em di f er ent es cont ext os, e um “ subst anci al gr au de r esponsabi l i dade e
aut onomi a” par a exer cer post o que envol va al ocação de r ecur sos;
• Nível 5 - o t r abal hador possui compet ênci a pr evi st a no Nível 4 e f or mação par a anal i sar e
est abel ecer “ di agnóst i co de si t uação” , bem como exer cer f unções de pl anej ament o e
aval i ação de desempenho” .
Text o para f ins didát icos. Excert os de: Gest ão por compet ências -_Joel Souza Dut ra- Edit ora Gent e - pág
52 Educação e Trabalho - Leonardo Trevisan - Edit ora Senac - São Paulo -2001- pág. 202 e 203

CORE COMPETENCE COMPETÊNCIA ESSENCIAL
Muit as empresas est ão conf usas em relação ao que sej a, e o que não sej a, uma
compet ênci a essenci al ( cor e compet ence) . A int rodução do conceit o pode ser út il para
f ornecer uma def inição um pouco mais específ ica dessa compet ência.
A int egração é a marca de aut ent icidade das compet ênci as essenci ai s. Uma
compet ência específ ica de uma organização represent a a soma do aprendizado de
t odos os conj unt os de habilidades t ant o em nível pessoal quant o de unidade
organizacional. Port ant o, é muit o pouco provável que uma compet ênci a essenci al se
baseie int eirament e em um único indivíduo ou em uma pequena equipe.
Segundo Prahalad e Hamel, para que uma compet ênci a sej a considerada essenci al deve
passar por t rês t est es:
• Valor percebido pelos clientes. Uma compet ênci a essenci al deve permit ir a
empresa agregar valor de f orma consist ent e e dif erenciada a seus client es.
• Diferenciação entre concorrentes. Uma compet ênci a essenci al deve

dif erenciar a empresa de seus compet idores. Precisa ser algo percebido pelo
mercado como específ ico da marca, do produt o ou da própria empresa.
• Capacidade de expansão. Uma compet ênci a essenci al deve abrir as port as do

f ut uro para a empresa. Não bast a que ela sej a a base para os produt os e
serviços at uais. É necessário que ela possa sust ent ar novos produt os e serviços.
A vant agem de t rabalhar com o conceit o de compet ência é que ele permit e direcionar
o f oco, concent rar energias no que é necessário t rabalhar para que a empresa alcance
os seus obj et ivos operacionais e est rat égicos. De nada adiant a elaborar uma list a
ext ensa de capacidades se não conseguirmos dar dest aque e desenvolver aquelas que
poderão t er mais impact o no negócio.

O que caract eriza a compet ência é a int egração e a coordenação de um conj unt o de
habilidades, conheciment os e at it udes que na sua manif est ação produzem uma
at uação dif erenciada. Elas não se rest ringem a uma área específ ica da empresa, est ão
dif undidas de f orma ampl a em t oda a organização.
Em t ermos prát icos, se, durant e o processo de def inição das compet ências específ icas
de uma empresa ou unidade de negócios de médio port e, uma equipe de gerent es
ident if ica quarent a, cinqüent a ou mais “ compet ências” , provavelment e est á
descrevendo habilidades e t ecnologias, e não as compet ências essenci ai s.
Por out ro lado, se list ar apenas uma ou duas compet ências, provavelment e est á usando
um nível de agregação demasiadament e amplo para gerar i nsi ght s signif icat ivos.
Normalment e o nível de agregação mais út il result a em cinco a quinze compet ênci as

essenci ai s.
Text o p/ f ins didát icos. Excert os de Compet indo pelo Fut uro_Gary Hamel e
C. K. Prahalad_12ª Ed. Campus _págs. 227, 233 e 234.

COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
Compet ências individuais são aquelas que os prof issionais devem possuir para assegurar
o desenvolviment o das compet ências de suas áreas e, conseqüent ement e, das
compet ências essenciais da organização.
Deve-se, port ant o, primeiro ident if icar as compet ências essenciais da organização. A
seguir, deve-se ident if icar as compet ências de uma det erminada área e, a part ir
dest as, ident if icar as compet ências dos seus prof issionais.
Para ident if icar as compet ências individuais dos prof issionais, nada melhor que a
part icipação dos gest ores no processo de validação de uma list a preliminar de
compet ências.
Uma list a preliminar pode ser obt ida no Minist ério do Trabalho que elaborou a
Classificação Brasileira de Ocupações. Obviament e, est a list a pode ser modif icada,
de acordo com as caract eríst icas da empresa que pret ende adot á-la.
Vej a, a seguir, as compet ências de Di r et or es de r ecur sos humanos e r el ações de

t r abal ho, conf orme def inição da CBO 2002
1232: Diretores de recursos humanos e relações de trabalho
Competências pessoais
1. Agir com ét ica prof issional
2. Most rar liderança
3. Reciclar-se const ant ement e
4. Demonst rar capacidade de empreender
5. Negociar
6. Agir como f acilit ador
7. Trabalho em equipe
8. Demonst rar f acilidade de comunicação
9. Most rar f lexibilidade
10. Trabalhar com pessoas
Saiba mais sobre compet ênci as pessoai s de t odas as ocupações of icialment e

reconhecidas, consult ando o sit e do Minist ério do Trabalho: www. mt ecbo. gov. br

O TREINAMENTO COMO RECURSO ESTRATÉGICO
“ O verdadeiro RH aparece nos result ados “ É impossível gerenciar algo que não se
da empresa” pode descrever. A mensuração é a
linguagem com a qual se descrevem as
organizações est rat égicas”
Jack e Suzy Welch
Aut ores do best -seller int ernacional David Norton
Pai xão por Vencer Aut or de A Est r at égi a em Ação
Muit as empresas, principalment e as grandes, est ão posicionando a área de RH, no

nível est rat égico, ent endendo que ela cont ribui, de f orma obj et iva, para a melhoria
cont ínua da organização.
Para desenvolver est rat egicament e as at ividades de RH e de T&D, as empresas est ão

implement ando a norma ISO 10015: Di r et r i zes par a t r ei nament o. “ Est as diret rizes
abrangem o desenvolviment o, implement ação, manut enção e melhoria das
est rat égias e dos mét odos de t reinament o que afet em a qualidade dos produt os
fornecidos por uma organização. ”
Considerando a import ância est rat égica do t reinament o, a Int er nat i onal
St andar di zat i on Or gani zat i on - ISO, desenvolveu em 1999 a Nor ma ISO 10015: Gest ão
da qual i dade – Di r et r i zes par a t r ei nament o. Est a norma f oi edit ada no Brasil em abril
de 2001 pela Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT .
De acordo com a ISO 10015, o t reinament o deve ser planej ado e desenvolvido para
at ingir, ent re out ros, os seguint es result ados est rat égicos:
• aumentar a produt ividade, as vendas, o lucro, o ret orno do invest iment o;

• reduzir cust os, desperdícios, acident es, rot at ividade do pessoal, e
• melhorar cont inuament e a Gest ão da Qualidade.
A Norma 10015 deixa claro que o t reinament o é um invest iment o e não uma despesa,
e que, port ant o, deve ser desenvolvido com o obj et ivo de obt er result ados
signif icat ivos e mensuráveis.

A f igura 1, da página 2, da Norma ISO 10015 most ra, de f orma clara, a import ância
est rat égica do t reinament o.
Figura 1 – Melhorando a qualidade pelo treinamento

A Norma ISO 10015 “ enf at i za a cont r i bui ção do t r ei nament o par a a mel hor i a cont ínua
e t em como obj et i vo aj udar as or gani zações a t or nar seu t r ei nament o um
i nvest i ment o mai s ef i ci ent e e ef i caz. ”
Necessidades
de melhorias
Análise das necessidades da

organização
Out ras Necessidades

necessidades relacionadas à compet ência
Out ras Out ras

necessidades necessidades
Treinament o

NECESSIDADES DE MELHORIA
A alt a direção da empresa e os gest ores (inclusive o de RH) devem, de
t empos em t empos, f azer um levant ament o das Necessi dades de
Mel hor i as.
Est rat egicament e, é preciso levant ar t odas as necessidades e não
soment e as necessidades de t reinament o.
ANÁLISE DAS NECESSIDADES DA ORGANIZAÇÃO

Uma vez conhecidas as necessi dades de mel hor i as, deve-se anal i sá-l as
para separar as necessi dades r el aci onadas à compet ênci a , das out r as
necessi dades requeridas pela organização.
OUTRAS NECESSIDADES
As empresas normalment e t êm muit as out ras necessidades, como por
exemplo: necessidade de novos equipament os, de melhor sist ema de
manut enção, de novos invest iment os, de novos produt os e muit as
out ras necessidades de melhoria.
NECESSIDADES RELACIONADAS Á COMPETÊNCIA

” É convenient e que a organização def ina a compet ência necessária a
cada at ividade que af et a a qualidade dos produt os e serviços, avalie a
compet ência do pessoal para realizar a at ividade e elabore planos para
eliminar quaisquer lacunas que possam exist ir”
“ Convém que a análise das lacunas ent re a compet ência exist ent e e a
requerida sej a f eit a para det erminar se t ais lacunas podem ser supridas
pelo t reinament o ou se out ro t ipo de ação pode ser necessário” .
OUTRAS NECESSIDADES
Exist em out r as necessi dades que, supridas, melhoraram a compet ência
dos prof issionais e da empresa. Desenvolver programas de t reinament o,
muit as vezes é a pior alt ernat iva. Na área de RH da GE há uma grande
f aixa com o t ext o: NÃO TREINAR, SE POSSÍVEL. O t ext o da f aixa
realment e f az sent ido. Se a empresa melhorar o processo de seleção e
cont rat ar pessoal mais compet ent e, cert ament e, poderá deixar de
desenvolver um ou vários programas de t reinament o. Melhorar o plano
de carreira, o plano de remuneração, a est rut ura ou a est rat égia podem
ser ações mais ef icazes do que o t reinament o, para desenvolver ou
ret er pessoal compet ent e. Out ra solução é a t erceirização
(out sour ci ng), desde que se ent enda a t erceirização como a
cont rat ação de prof issional alt ament e qualif icado para desenvolver
det erminada at ividade.

NECESSIDADES DE TREINAMENTO
Feit as as análises ant eriores, e se a conclusão f or
f avorável à realização do t reinament o como recurso
para melhorar a compet ência deve-se programá-lo. E
para programá-lo, é preciso, ant es, ident if icar, com
muit a clareza, os GAP’ s, ou sej a, as lacunas de
compet ências que deverão ser solucionadas.
TREINAMENTO
Os programas de t reinament o devem ser desenvolvidos
de acordo com os quat ro est ágios do “ Ci cl o do
t r ei nament o” :
A primeira das seis et apas do “ Ci cl o do t r ei nament o” , a
DNT , t ambém é est rat égica e t em como obj et ivo
“ . . . assegur ar que o t r ei nament o r equer i do sej a
or i ent ado par a sat i sf azer as necessi dades da
or gani zação” .
Def inição É bom lembrar que a DNT é um processo mais ef icient e

Necessidades
e ef icaz do que o t radicional LNT
T reinament o Levantamento
Necessidades
Treinamento
Na ISO 10015, t ambém, é dada at enção especial à avaliação de result ados. De acordo
com a Norma, “ a f i nal idade da aval iação e conf i r mar que ambos, os obj et i vos da
or gani zação e do t r ei nament o, f or am al cançados, ou sej a, o t r ei nament o f oi ef i caz” .
Para que o t reinament o sej a um recurso est rat égico, os prof issionais de RH e de T&D
precisam desenvolver a compet ência necessária para implement ar a Nor ma ISO 10015:
Gest ão da qual i dade – Di r et r i zes par a t r ei nament o.
“ Tecnologia hoj e é commodity. O que faz a diferença são as pessoas.

Por isso, as empresas inteligentes têm investido cada vez mais no
treinamento e montado seus estoques de conhecimento, o que traz
velocidade e renovação constante aos negócios. ”
Már i o Ser gi o Cor t el l a
Prof essor de pós-graduação em Educação da PUC-SP

O ENVOLVIMENTO DOS TREINANDOS
“ O envol vi ment o apr opr i ado do pessoal cuj a compet ênci a est á sendo desenvol vi da,
como par t e do pr ocesso de t r ei nament o, pode f avor ecer um sent i ment o de co-
aut or i a dest e pr ocesso, t or nando est e pessoal mai s r esponsável por assegur ar o seu
sucesso”
4. 1. 3 da Norma ISO 10015
Freqüent ement e, os prof issionais de RH/T&D dizem que precisam “ l açar ” os

empregados para que part icipem dos cursos of erecidos por suas empresas. Usando a
expressão “ l açar ” , procuram descrever a dif iculdade que t êm para convencer os
empregados a part icipar dos programas de t reinament o.
Muit as são as desculpas dadas por aqueles que “ evi t am” part icipar dos t reinament os.
Dizem que não dispõem de t empo, que o serviço est á at rasado, que vão perder
dinheiro . . .
Por exemplo:
Os vendedores de uma grande loj a de Mat erial para Const rução (que f aliu) disseram
que t eriam prej uízo se part icipassem de um t reinament o. Alegaram que durant e o
t reinament o deixariam de vender e, conseqüent ement e, perderiam as comissões. Só
“ concor dar am” em part icipar do t reinament o quando a empresa “ pagou o pr ej uízo que
t er i am”
As causas das ocorrências descrit as no exemplo acima são muit as, mas uma
cert ament e é a f alt a de envolviment o corret o daqueles que part icipam dos
t reinament os.
Vej a, a seguir, alguns cases que deixam bem clara a import ância do envolviment o dos
t reinandos, preconizada pela ISO 10015.

CASE 1
Uma das maiores empresas de consult oria do mundo of erece aos seus t r ainees, aqui no
Brasil, uma quant idade signif icat iva de programas de t reinament o. Um dos programas
t em sido desenvolvido por um consult or, meu amigo, que diz ser muit o grat if icant e
desenvolver o programa porque, conf orme af irma, os t r ainees t êm um grande int eresse
e “ l ament am” quando não podem part icipar do t reinament o. De acordo com sua
observação, eles est ão sempre mot ivados porque a empresa valoriza a part icipação em
programas de t reinament o, e eles “ ganham” pont os na avaliação de desempenho.
Est e case most ra que o envolviment o do pessoal est á muit o relacionado com
result ados. O t reinando deve ser devidament e inf ormado dos result ados que se
pret ende at ingir com o t reinament o. Precisa, principalment e, saber o que ira ganhar.
CASE 2
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) desenvolve um programa para capacit ar os
int eressados que pret endem part icipar, como consult ores/ audit ores, do Prêmio
Nacional da Qualidade (PNQ). Tive a oport unidade de part icipar de um dest es event os.
Após t er minha inscrição conf irmada, recebi t odo mat erial didát ico e um pré-t est e. Eu
e t odos os inscrit os est udamos bast ant e para responder o pré-t est e, ist o ant es do
curso. No f inal do curso t ivemos, t ambém, que responder um pós-t est e. Os
part icipant es que obt iveram os melhores result ados f oram os escolhidos para part icipar
do próximo PNQ.
Como vimos, nest e case, uma boa prát ica é preparar os f ut uros part icipant es de um
det erminado curso, enviando-lhes, ant ecipadament e, t odo mat erial didát ico e um pré-
t est e.
Um dos mot ivos do sucesso do prêmio da FBQ é, com cert eza, a ef icácia do programa
de capacit ação de seus consult ores e audit ores.
CASE 3
A Mercedes Benz t inha um programa int ensivo de capacit ação (1), dest inado ao pessoal
recém cont rat ado para at uar na área de Market ing. No início do t reinament o, os
part icipant es eram inf ormados que haveria, ao f inal, uma avaliação da aprendizagem.
A avaliação era f eit a at ravés de, aproximadament e, cem quest ões. O result ado sempre
surpreendeu, evidenciando a sat isf ação dos t reinandos, ao serem inf ormados sobre
seus índices de aprendizagem.
O índice de aprendizagem é um excelent e indicador da ef iciência e ef icácia dos

programas de t reinament o. A aprendizagem, sempre que possível, deve ser avaliada.
At ualment e, 40 a 70 % dos programas de t reinament o avaliam a aprendizagem,
conf orme pesquisa da American Societ y f or Training & Development – ASTD.

CASE 4
O Senac-SP at ravés do Programa de Desenvolviment o Empresarial - PRODEMP
desenvolveu um programa de t reinament o cuj o obj et ivo era a implement ação de uma
f errament a denominada genericament e de Mét odo de Resolução de Problema – MRP. A
f errament a é muit o semelhant e ao que hoj e em dia é conhecido como SWOT ou FOFA.
O mét odo consist ia basicament e em coordenar grupos de t rabalho de uma mesma

empresa, para ident if icar e solucionar problemas de diversas áreas. Em sala-de-aula,
os grupos f aziam um levant ament o dos problemas e das oport unidades, e em seguida
elaboravam um plano de ação para resolvê-los e aproveit á-las. O plano de cada grupo
era apresent ado ao grupo maior que cont ribuía com crít icas e sugest ões. Após 45 dias,
os part icipant es se reuniam novament e para relat or os result ados obt idos. Como era o
esperado, t odos os grupos apresent avam seus result ados que, normalment e, eram
bast ant e signif icat ivos. Mas, houve o caso de um grupo que iniciou a apresent ação
dizendo que o planej ado, em sala-de-aula, não deu cert o . . . Ao ouvir t al af irmação os
coordenadores do programa f icaram paralisados, sem saber o que dizer. Ent ão, para
surpresa de t odos, o grupo complet ou o que dizia, explicando que o planej ado
realment e não deu cert o, mas que, em t empo hábil, elaboraram um novo plano que
superou t odas as expect at ivas.
Quando os t reinandos são corret ament e envolvidos, as f alhas, que podem ocorrer num
det erminado t reinament o, são f acilment e eliminadas ou cont ornadas.
CASE 5
Duas ent idades renomadas, a Associação de Dirigent es de Vendas e Market ing do Brasil
- ADVB e o Cent ro do Comércio do Est ado de São Paulo – CCESP realizaram um
workshop para viabilizar a realização do I SEMINÁRIO BRASILEIRO DE MALA DIRETA (3)
O workshop f oi bast ant e “ t umul t uado” . Para revert er a sit uação, o coordenador
preparou um relat ório, com base nas avaliações dos part icipant es. Levando em
consideração a análise crít ica e as sugest ões do coordenador, os part icipant es do
workshop f izeram uma reunião de est udo e conseguiram def inir um plano para
viabilizar o obj et ivo do workshop. O relat ório f oi suf icient e para mot ivar os
part icipant es e levá-los adiant e em busca do que se pret endia.
Est e exemplo most ra a import ância dos relat órios de avaliação no envolviment o das
pessoas. Os t einandos gost am de avaliar e, principalment e, de ser inf ormados do
result ado da avaliação, sej am os result ados bons ou maus, Soment e assim os
part icipant es dos programas de t reinament o sent irão co-aut ores desses programas,
conf orme as diret rizes da norma ISO 10015.

CASE 6
Recent ement e, a gerent e de RH, de uma grande associação de classe, recebeu da
Diret oria seis programas de EAD para analise. A Diret oria f ez recomendações para que
os programas f ossem analisados por pessoas por ela escolhida. Inicialment e a gerent e
de RH pensou em escolher pessoas que ela j ulgava est ar int eressadas na met odologia
da EAD. Mas, pensando melhor, resolveu “ dar o exempl o” e analisar um programa,
mesmo não t endo muit o int eresse em conhecê-lo. Para sua surpresa, o programa a
envolveu, graças à met odologia inovadora da EAD.
O EAD est á criando novos hábit os de aprendizagem, principalment e no que diz respeit o
ao aut odidat ismo (mét odo mencionado no i t em 4. 3. 3 da Nor ma ISO 10015). A f ort e
cont ribuição da EAD para a mudança de paradigma educacional baseia-se no f at o de
que exist e maior part icipação do aluno. No sist ema presencial é not ória a passividade
do aluno em relação à condução do processo ensino-aprendizagem.
É import ant e f risar que a EAD, quando bem est rut urada, segue as di r et r i zes dadas pela
norma de Gest ão da Qualidade – ISO 10015. Em muit as et apas, a met odologia
implement ada pela EAD supera a do ensino presencial. É o caso, por exemplo, da
Aval i ação da Apr endi zagem, que chega a 100%, enquant o nos cursos presenciais f ica na
f aixa de 40 a 70 %.

CASE 7
Um grande Laborat ório Farmacêut ico Int ernacional (4) desenvolveu um t reinament o
int ensivo de capacit ação para os PVCs (Propagandist a, Vendedor e Cobrador) recém
cont rat ados. O t reinament o t eve a duração de um mês e f oi desenvolvido por set e
inst rut ores - Médicos, Especialist as em Propaganda, Market ing, Vendas e em Crédit o e
Cobrança. Os inst rut ores f oram brilhant es devido aos conheciment os que t ransmit iram
e ao apoio dado aos part icipant es do t reinament o. Mas, o que mais mot ivou os
t reinandos f oi o “ CONTRATO” que est abelecia os níveis de aproveit ament o desej ados e
o prêmio correspondent e a cada nível alcançado.
Quem, na avaliação f inal, at ingiu o nível C, t eve, como prêmio, seu salário inicial
reaj ust ado em 50 %. Quem at ingiu o nível B, t eve 25 % a mais e quem at ingiu o nível A
t eve o salário reaj ust ado em 15 %. Não é preciso dizer que t odos os t reinandos se
empenharam para obt er as melhores classif icações. E conseguiram; o que f oi bom para
os novos PVCs e melhor ainda para a empresa.
Diant e do expost o, podemos concluir que o result ado do t reinament o é mais ef icient e
e ef icaz quando os t reinandos sabem que serão avaliados, reconhecidos e premiados.
(1) Programa desenvolvido pela Divisão de t reinament o da Mercedez Bens do Brasil

S. A. , em 1972.
(2) O event o desenvolvido pelo Prodemp f oi realizado em 1984.
(3) I Seminário Brasileiro de Mala Diret a - realizado de 26 a 29 de set embro de 1978,
em São Paulo.
(4) Empresa f ormada pela f usão dos Laborat órios: Moura Brasil, Merell e Vick – em
1964.

DIRETRIZES PARA TREINAMENTO
“ Coloque seus funcionários em primeiro lugar

e eles farão o mesmo com os client es”
Clauss Möller
A ISO 10015 é, ant es de t udo, uma norma de Gest ão da Qual i dade. As diret rizes da
10015, cont ribui, de f orma signif icat iva, para a melhoria da Gest ão da Empr esa e,
principalment e, para a melhoria da Gest ão de Pessoas.
A grande vant agem de implement ar uma nor ma, é o f at o dela ser uma “ lei menor. ”
A part ir do moment o que se “ deci de” implement ar a norma 10015, t odos os gest ores e
f uncionários da empresa passam a vê-la como uma “ l ei ” (mesmo que sej a “ l ei menor ” )
que deve ser implement ada em benef ício de t oda a organização.
A norma NBR ISO 10015, ao t er como escopo a qualif icação e o aperf eiçoament o dos
f uncionários da empresa, f az exat ament e o que recomenda o consult or dinamarquês -
Clauss Möller: Coloca seus f uncionários em primeiro lugar.
“ Para obt er Qualidade é preciso t reinar,

t reinar e cont inuar t reinando. ”
W. E. Deming
At ualment e não bast a t reinar; o t reinament o precisa, conf orme a nova norma ISO,
“ . . . assegur ar que o t r ei nament o r equer i do sej a or i ent ado par a sat i sf azer as
necessi dades da or gani zação. ”
O primordial é f azer com que o t reinament o dê result ados, como por exemplo:
redução de cust os, redução de acident es, redução de rot at ividade de pessoal,
aument o de vendas, aument o de produt ividade, aument o de lucro, ret orno do
invest iment o, melhoria da qualidade e out ras melhorias de desempenho.
Na edição ant erior da norma ISO 9001 (norma 9001: 1994) a ref erência sobre o
t reinament o não era muit o precisa. Para a empresa ser cert if icada eram suf icient es as
evidências obj et ivas ref erent es à “ r eal i zação” do t r ei nament o” . Mas não havia uma
“ cobr ança” de result ados. Agora, a nova norma NBR ISO 9001: 2000 “ cobr a r esul t ados
e enf at i za a i mpor t ânci a do t r ei nament o e dos prof issionais de RH.
Agora, a nova norma NBR ISO 9001: 2000 cobr a r esul t ados e enf at iza a i mpor t ância do
t r ei nament o e dos prof issionais de RH. Text ualment e est a norma diz que as
organizações devem:
A. det erminar as compet ências necessárias para o pessoal que execut a t rabalhos que
af et am a qualidade do produt o,
B. f ornecer t reinament o ou t omar out ras ações para sat isf azer essas necessidades de
compet ências,
C. avaliar a ef icácia das ações execut adas,
D. assegurar que o seu pessoal est á conscient e quant o à pert inência e import ância de suas
at ividades e de como el as cont ribuem para at ingir os obj et ivos da qualidade, e
E. mant er regist ros apropriados de educação, t reinament o, habilidade e experiência.

O t reinament o realizado at ualment e pelas empresas bem sucedidas é considerado o
melhor invest iment o e t em como obj et ivo o desenvolviment o das compet ências
essenciais.
O que caract eriza a compet ência é a int egração e a coordenação de um conj unt o de
habilidades, conheciment os e at it udes que na sua manif est ação produzem uma
at uação dif erenciada. Elas não se rest ringem a uma área específ ica da empresa, est ão
dif undidas de f orma ampl a em t oda a organização.
Para garant ir que os programas de t reinament o sej am realment e volt ados para o
desenvolviment o das compet ências requeridas pelas empresas, a norma ISO 10015
pode ser aplicada sempre que uma orient ação f or necessária para int erpret ar
ref erências a “ educação” e “ t reinament o” nas normas das f amílias NBR ISO 9000 e
14000 e em out ras normas. Por exemplo, a QS 9000 est abelece, no element o 4. 18. 1:
“ A ef i cáci a do t r ei nament o deve ser r evi sada” . O assunt o t ambém é mencionado no
element o 4. 18. 2 da ISO TS 16949, a norma desenvolvida em conj unt o pelas mont adoras
para seus f ornecedores.
A norma ISO 10015, vem sendo implement ada pelas empresas j á cert if icadas, por
aquelas que pret endem ser cert if icadas e principalment e por aquelas que est ão
implement ando a chamada “ Gest ão por Compet ências” .
A norma NBR ISO 10015: 2001 – Di r et r i zes par a t r ei nament o, est á em vigor, aqui no
Brasil, a part ir de 30. 05. 2001.
“ A função dest a Norma é fornecer diret rizes que possam auxiliar uma
organização a ident ificar e analisar as necessidades de t reinament o, proj et ar e
planej ar o t reinament o, execut ar o t reinament o, avaliar os result ados do
t reinament o, monit orar e melhorar o processo de t reinament o, de modo a at ingir
seus obj et ivos. Est a Norma enfat iza a cont ribuição do t reinament o para a
melhoria cont ínua e t em como obj et ivo aj udar as organizações a t ornar seu
t reinament o um invest iment o mais eficient e e eficaz. ”
Font e: Norma ISO 10015 - Int rodução – pág. 2

DEFINIÇÃO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO
A Def inição das Necessidades de Treinament o - DNT , é o primeiro est ágio do ciclo de
t reinament o, conf orme apresent ado abaixo.
CICLO DO TREINAMENTO
Fig. 1 da Norma ISO 10015
Definição das necessidades de

treinamento
Proj eto e
Avaliação do
Monitoração planej amento do
treinamento
treinamento
Execução do treinamento
A Def i ni ção das Necessi dades de Tr ei nament o (DNT), de acordo com a Norma ISO
10015, t em como obj et ivo “ . . . assegurar que o t reinament o requerido sej a
orient ado para sat isfazer as necessidades da organização” .
A DNT é um processo complexo, mas que pode ser f acilment e implement ado com o
auxílio de bons sof t wares, j á disponíveis no mercado.
Vej a, a seguir, as seis et apas da DNT:
4. 2. 7
4. 2. 2 4. 2. 3 4. 2. 6
4. 2. 5 Def inição da
Def inição Def inição 4. 2. 4 Ident if icação
Def inição das especif icação
das e análise Análise crít ica das soluções
lacunas das
necessidades dos requisit os das para eliminar
de necessidades
da de compet ências as lacunas de
compet ências de
organização compet ências compet ências
t reinament o

1ª Etapa – Definição das necessidades da organização
O t reinament o deve ser orient ado para at ingir result ados est rat égicos: aument ar o
lucro, aument ar a sat isf ação dos client es, aument ar a produção, aument ar as vendas,
reduzir cust os, reduzir acident es, reduzir a rot at ividade de pessoal, melhorar a
qualidade e implement ar out ras melhorias para assegurar a sobrevivência e o
desenvolviment o da organização.
Para a Def inição das necessidades da organização é recomendável considerar, ent re

out ros insumos, a polít ica da organização, sua visão, missão e valores.
Nest a et apa, deve-se f azer um di agnóst i co pra def inir as necessidades de t reinament o
em t ermos de compet ênci as.
Inicialment e deve-se considerar as compet ênci as essenci ai s.
Compet ênci as essenci ai s ou “ Cor e Compet ence” são aquelas que est ão relacionadas
com o que, de melhor, a empresa f az ou deveria f azer.
O americano Hamel e o indiano Prahalad (1997, p. 231) deixam bem claro os aspect os
prát icos do processo de def inição das compet ências essenciais, ao af irmarem o
seguint e:
Em t ermos prát icos, se, durant e o processo de def inição das compet ências
específ icas de uma empresa ou unidade de negócios de médio port e, uma
equipe de gerent es ident if ica quarent a, cinqüent a ou mais “ compet ências” ,
provavelment e est á descrevendo habilidades e t ecnologias, e não as
compet ênci as essenci ai s. Por out ro lado, se list ar apenas uma ou duas
compet ências, provavelment e est á usando um nível de agregação
demasiadament e amplo para gerar insi ght s signif icat ivos. Normalment e o nível
de agregação mais út il result a em cinco a quinze compet ênci as essenci ai s.
2ª Etapa – Definição e análise dos requisitos de competência
A Norma ISO 10015, em 4. 2. 3, dá a seguint e diret riz:
A def i ni ção das demandas f ut ur as da or gani zação, r el aci onadas às suas met as
est r at égi cas e obj et i vos da qual i dade, i ncl ui ndo a compet ênci a r equer i da de
seu pessoal , podem se or i gi nar de f ont es i nt er nas e ext er nas de nat ur eza
di st i nt as, t ai s como:

nat ur eza dos pr odut os f or neci dos pel a or gani zação;
r egi st r os dos pr ocessos de t r ei nament o passados e pr esent es;
aval i ação por par t e da or gani zação da compet ênci a do seu pessoal na
r eal i zação de t ar ef as específ i cas;
r ot at i vi dade de pessoal ou f l ut uações sazonai s de pessoal t empor ár i o;
cer t i f i cação i nt er na e ext er na necessár i a par a a r eal i zação de t ar ef as
específ i cas;
sol i ci t ações dos empr egados que i dent i f i quem opor t uni dades de
desenvol vi ment o pessoal que cont r i buam par a os obj et i vos da or gani zação;
r esul t ado de anál i se dos pr ocessos e ações cor r et i vas decor r ent es de
r ecl amações de cl i ent es ou r egi st r os de não-conf or mi dades;
l egi sl ação, r egul ament os, nor mas e di r et r i zes que af et am a or gani zação, suas
at i vi dades e r ecur sos; e
pesqui sa de mer cado que i dent i f i que novos r equi si t os de cl i ent es.
3ª Etapa – Análise crítica das competências
A análise crít ica deve ser f eit a com base nos requisit os das t aref as e no desempenho
prof issional daqueles que desenvolvem essas t aref as.
Um problema relacionado por Mellander (2005 p. 235) é que “ o t reinament o

f reqüent ement e t ende a ser mais ‘ or i ent ado aos si nt omas’ do que ‘ or i ent ado às
causas’ (os grif os são do aut or). É necessário proceder a uma análise criat iva das
relações de causa e ef eit o para [ . . . ] evit ar ensinar coisas erradas, da f orma errada. ”
De acordo com 4. 2. 4 da Norma ISO 10015, os mét odos usados par a essa anál i se cr ít i ca
devem i ncl ui r o segui nt e:

• ent revist a
A ent revist a permit e o levant ament o de inf ormações e dados bem próximos da
realidade. Possibilit a, t ambém, a obt enção de inf ormações mais complexas sem exigir
que o respondent e t enha que escrever.
Schaan (2001, p. 40), descreve os dois t ipos de ent revist a de acordo com os
procediment os do ent revist ador, no que se ref ere à f orma de conduzi-la:
Diret iva é a ent r evi st a di r i gi da pel o ent r evi st ador , baseada num r ot ei r o ou
quest i onár i o, vi sando obt er dados obj et i vos, r el aci onados a f at os ou t emas
específ i cos.
Não-diret iva é a ent r evi st a que não obedece a um r ot ei r o r ígi do. Ao ent r evi st ador
cabe apenas or i ent ar di scr et ament e o r umo da conver sa, l ançando t emas ou
per gunt as ampl as como est ímul o. É r ecomendada na sondagem de aspect os
subj et i vos do compor t ament o, t ai s como opi ni ões, at i t udes, sent i ment os.
• quest ionários dirigidos a empregados, supervisores e gerent es

O uso de quest ionários, é um procediment o rápido e de f ácil t abulação.
As pergunt as devem ser curt as e obj et ivas.
• observações
É o procediment o que garant e maior conf iabilidade às inf ormações obt idas. A
observação, como mét odo de análise crít ica, soment e deve ser ut ilizada por
observador bast ant e f amiliarizado com os procediment os a serem analisados.
• discussões em grupo
É um procediment o que vem sendo bast ant e ut ilizado. Permit e a obt enção de dados
em prof undidade, num curt o espaço de t empo.
• pareceres de especialistas no assunto

São sempre valiosos, desde que o especialist a est ej a, realment e, a par de t odo o
processo de DNT.
Para obt er maior ef iciência e ef icácia, nest a et apa, convém mesclar o emprego dos
mét odos ant eriorment e mencionados.

4ª Etapa – Definição das lacunas de competência
Nest a et apa, de acordo com 4. 2. 5 da Norma ISO 10015, deve-se def inir os “ gap’ s” – “ as
l acunas de compet ênci as. ” Para def inir as lacunas, convém comparar as compet ências
exist ent e com as requeridas.
Um recurso bast ant e ef icaz para def inir, com precisão, os “ Gap’ s” é a graduação das
compet ências.
Vej a, a seguir, um modelo de graduação ref erent e à uma compet ência individual:
Liderança de pessoas
Capacidade de mot ivar, desenvolver e conduzir pessoas para o alcance de obj et ivos e
met as relevant es.
Nível 1 – NÃO DEMOSTRA ESTA COMPETÊNCIA. o t r abal hador não possui

est a compet ênci a, embor a el a sej a necessár i a par a desenvol ver suas
at i vi dades j unt o ao seu gr upo de t r abal ho.
Nível 2 –ACOMPANHA E ORIENTA. Com r el at i va compet ênci a, acompanha e

or i ent a, , seu gr upo de t r abal ho, aval iando os r esul t ados al cançados.
Nível 3 –LIDERA SEU GRUPO DE TRABALHO. Desenvol ve um pr ocesso de

l i der ança, que possi bi l i t a uma cont r i bui ção ef et i va de sua equi pe.
Nível 4 – ESTIMULA A EQUIPE. Ident i f i ca opor t uni dades de cr esci ment o das
pessoas e as apói a na el abor ação e i mpl ement ação de pl anos de mel hor i a
pessoal .
Nível 5 –DESENVOLVE A EQUIPE. Tem um est i l o de l i der ança par t i ci pat i vo,
i ncent i vando a i ni ci at i va e a aut onomi a de seu gr upo de t r abal ho. Pr epar a e
t r ei na pessoas par a assumi r em novas r esponsabi l i dades e pr opi ci a as
condi ções e f er r ament as necessár i as.

5ª Etapa – Identificação de soluções para eliminar as lacunas de competência
Em 4. 2. 6 a Norma ISO 10015 dá a seguint e diret riz:
As sol uções pr opost as par a el i mi nar as l acunas de compet ênci a podem ser os
t r ei nament os ou out r as ações da or gani zação, t ai s como: a r ef or mul ação dos
pr ocessos, r ecr ut ament o de pessoal t r ei nado, t er cei r i zação, mel hor i a de out r os
r ecur sos, r edução da r ot at i vi dade e modi f i cação dos pr ocedi ment os de t r abal ho.
É bom deixar bem claro que exist em muit as out ras soluções para eliminar as lacunas
de compet ência. O t reinament o é apenas uma delas. Desenvolver programas de
t reinament o, muit as vezes é a pior alt ernat iva. Na área de RH da GE para alert ar seus
prof issionais, há uma grande f aixa com o t ext o: NÃO TREINAR, SE POSSÍVEL.
6ª Etapa – Definição da especificação das necessidades de treinamento

A Norma ISO 10015, em 4. 2. 7 dá a seguint e diret riz:
Os i nsumos par a a especi f i cação das necessi dades de t r ei nament o devem ser ext r aídos
do document o que cont ém a l i st a dos r equi si t os de compet ênci a, encont r ados em
4. 2. 3, dos r esul t ados de t r ei nament os ant er i or es, das l acunas at uai s de compet ênci a e
das sol i ci t ações de ações cor r et i vas.
Recomenda-se que a especi f i cação das necessi dades de t r ei nament o i ncl ua os

obj et i vos e r esul t ados esper ados do t r ei nament o.
Port ant o, o grande segredo da DNT est á em especif icar com precisão e clareza o
obj et ivo e o result ado esperados do t reinament o.
Ref erências bibliográf icas

HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro. 21. Ed. Campus. Rio de Janeiro, 1997
MELLANDER, Klas. O poder da aprendizagem. São Paulo: Edit ora Cult rix, 2005.
NBR ISO 10015_Gestão da qualidade_Diretrizes para treinamento. ABNT_Rio de Janeiro_Abril de 2001
SCHAAN, Maria Helena. Avaliação sistemática de treinamento: guia prático – LTr, 2001
TREVISAN, Leonardo - Educação e Trabalho – Edit ora Senac - São Paulo, 2001

FORMULÁRIO PARA DEFINIÇÃO DAS NECESSIDADES DE
TREINAMENTO
Inicialment e queremos deixar bem claro que a f orma mais corret a para Def inir as
Necessidades de Treinament o NÃO é at ravés de um simples f ormulário. O mais corret o
é at ravés de ent revist a ou de out ros processos part icipat ivos.
Os ant igos f ormulários de LNT devem ser subst it uídos por f ormulários de DNT
baseados no it em 4. 2 da norma ISO 10015.
A seguir, apresent amos um modelo básico que deverá ser adapt ado pela empresa que
pret ende Def inir as Necessidades de Treinament o. E, em seguida, reproduzimos a
Tabela A. 1 do Anexo A da norma NBR ISO 10015: 2001.
FORMULÁRIO PARA DEFINIÇÃO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

1. Compet ências essenciais que a empresa t em ou precisa t er para sobreviver e
prosperar.
2. Para eliminar os GAP’ s de compet ências, ao f inal do(s) t reinament o(s), você e/ ou
seu grupo de t rabalho deverá(ão) est ar capacit ado(s) para:
3. Indicadores que deverão ser ut ilizados para avaliar os result ados acima
mencionados.
4. A avaliação dos result ados do t reinament o deverá ser realizada:
□ 30 dias após o t reinament o □ . . . . . . . dias após o t reinament o

Tabela A. 1 Definição das necessidades de treinamento (4. 2)
Insumos Processo Resultados Registro
Def inição das necessidades da organização (4. 2. 2)

Polít ica da qualidade Considerar t odos Decisão Decisão
Polít ica do t reinament o os insumos para iniciar para iniciar o
Requisit os da gest ão da qualidade quando iniciar o o processo de processo de
Gest ão dos recursos t reinament o t reinament o t reinament o
Proj et o do processo
Def inição e análise dos requisit os de compet ência (4. 2. 3)

Mudança organizacional ou t ecnológica que af et a os processos de t rabalho ou Document ar Requisit os List a
cause impact o na nat ureza dos produt os f ornecidos pel a organização os requisit os de de de requisit os
Regist ros de dados ref erent es aos processos de t reinament o passados e compet ência compet ência de
present es compet ência
Avaliação da compet ência do pessoal da organização para realizar as t aref as
especif icadas
Regist ros de rot at ividade ou f lut uação sazonal de pessoal t emporário
Cert if icação int erna ou ext erna necessária ao desempenho das t aref as
especif icadas
Solicit ações por part e dos empregados ident if icando oport unidades de
desenvolviment o pessoal que possam cont ribuir para os obj et ivos da
organização
Result ado de análise dos processos e ações corret ivas decorrent es de
reclamações de client es ou regist ros de não conf ormidade
Legislação, regulament os, normas e diret rizes que af et am a organização,
suas at ividades e recursos
Pesquisa de mercado para ident if icação ou ant ecipação de novos requisit os
de client es
Análise crít ica das compet ências (4. 2. 4)

Regist ro das compet ências Análise Ident if icação List a
Dados sobre requisit os de desempenho na execução das t aref as, obt idos das das das
at ravés de: compet ências compet ências compet ências
- ent revist a/ quest ionários dirigidos a empregados, supervisores e gerent es exist ent es exist ent es exist ent es
- observações
- discussões em grupo
- pareceres de especialist as
Def inição das lacunas de compet ência (4. 2. 5)

List as das compet ências requeridas e das compet ências exist ent es Def inição das Conheciment o List a das
lacunas de das lacunas de lacunas de
compet ência compet ência compet ências
Ident if icação de soluções para eliminar as l acunas de compet ência (4. 2. 6)

List a de lacunas de compet ência Ident if icação Treinament o Treinament o
e seleção selecionado selecionado
do t reinament o como solução como solução
como solução
Def inição da especif icação das necessidades de t reinament o (4. 2. 7)

List a dos requisit os de compet ência Document ar Especif icação Document o
List a das lacunas de compet ência os obj et ivos e os das com a
Result ados de t reinament os ant eriores result ados necessidades especif icação
Solicit ações de ações corret ivas esperados do de t reinament o das
t reinament o necessidades
de t reinament o

PROJETO E PLANEJAMENTO DO
TREINAMENTO
O Proj et o e planej ament o do t reinament o é um processo de 4 et apas:
4. 3. 3 4. 3. 4 4. 2. 5
4, 3. 2
Mét odos de Especif icação Def inição das
Def inição
t reinament o e do lacunas
de
crit érios para programa de
rest rições
seleção de t reinament o compet ências
1ª Etapa – Definição das restrições
Muit as vezes, a necessidade de um det erminado t reinament o é evident e, mas as

possibilidades de sua implement ação corret a é post a em dúvida, devido a algumas
rest rições. È, port ant o, de suma import ância list ar e analisar os possíveis mot ivos que
possam impedir ou dif icult ar a realização de um t reinament o.
A norma ISO 10015, sobre as rest rições, t ext ualment e diz o seguint e:
Recomenda-se que a l i st a de r est r i ções sej a usada par a a sel eção dos mét odos de
t r ei nament o e do f or necedor do t r ei nament o, bem como par a a el abor ação da
especi f i cação do pr ogr ama de t r ei nament o.
2ª Etapa – Métodos de treinamento e critérios para seleção
A escolha do mét odo de t reinament o a ser ut ilizado é de f undament al import ância.

Para selecionar os melhores mét odos, convém ident if icar aqueles que sat isf açam as
necessidades de t reinament o, ident if icadas. Como crit ério de seleção, t ambém, é
convenient e considerar os recursos disponíveis, as rest rições ou limit ações e os
obj et ivos dos programas que se pret ende desenvolver.
Além dos mét odos t radicionais, como cursos, seminários e est ágios, t emos que
considerar a possibilidade de ut ilização de novas met odologias como, por exemplo, a
EAD - Educação A Dist ância.
Vej a, a seguir, um coment ário sobre EAD e ISO 10015.

EAD e ISO 10015
O it aliano Tomás de Aquino, um dos maiores f ilósof os da Idade Média, surpreendeu o

mundo ocident al ao af irmar que o principal agent e da educação não deveria ser o
prof essor, e sim o aluno. Aquino def endia um modelo em que as pessoas seriam
capazes de conduzir por si só, o processo de aprendizagem.
Graças à Educação A Di st ância – EAD (1) - as empresas est ão aproveit ando a

oport unidade de, f inalment e, colocar o aprendizado nas mãos de seus empregados.
Para um grande número de prof issionais, o conheciment o est á apenas a um t oque (no
t eclado) de dist ância, uma vez que a EAD chega diret ament e às est ações de t rabalho,
via i nt er net .
A educação a dist ância permit e adequar o aprendizado ao rit mo, à disponibilidade de

t empo e às caract eríst icas de cada prof issional. Para as empresas, a EAD est á sendo
vist o t ambém com um inst rument o de ret enção de t alent os. O leque de of ert as
aument a, não impondo rest rições ao pot encial de cresciment o dos prof issionais
exponenciais. Do pont o de vist a dos execut ivos, as vant agens incluem desde a
oport unidade de acesso às mais conceit uais f ont es de conheciment o do mundo at é a
possibilidade de, event ualment e, recuperar o t empo perdido.
A EAD est á criando novos hábit os de aprendizagem dist int os daqueles incent ivados pelo
ensino presencial, principalment e no que diz respeit o ao aut odidat ismo (mét odo
mencionado no i t em 4. 3. 3 da Nor ma ISO 10015). A f ort e cont ribuição da EAD para a
mudança de paradigma educacional baseia-se no f at o de que exist e maior part icipação
do aluno. No sist ema presencial é not ória a passividade do aluno em relação à
condução do processo ensino-aprendizagem.
A EAD é um novo processo que o prof issional de t reinament o precisar ent ender para
obt er sucesso com sua ut ilização. Com a adoção da EAD, as empresas precisarão
repensar seus sist emas de avaliação e de medição dos result ados de seus programas de
t reinament o.
É import ant e f risar que a EAD, quando bem est rut urada, segue as di r et r i zes dadas pela
norma de Gest ão da Qualidade - ISO 10015. Em muit as et apas, a met odologia
implement ada pela EAD supera a do ensino presencial. É o caso, por exemplo, da
Aval i ação da Apr endi zagem, que chega a 100%, enquant o nos cursos presenciais f ica na
f aixa de 40 a 70 % - conf orme pesquisa da ASTD - Amer i can Soci et y f or Tr awni ng And
Devel opment .

A t ecnol ogia ut ilizada na EAD, como por exemplo, o LMS - Lear ni ng Management
Syst em, os Si st emas de Ger enci ament o par a Ensino a Di st ância (SGEADS), ou o IMS
(Inst r uct i onal Management Syst em), permit e melhor cont role e avaliação da
aprendizagem.
Diant e do expost o, e de acordo com o i t em 4. 3. 3 – Mét odos de t r ei nament o e cr i t ér i os

par a sel eção - da Nor ma ISO 10015: Di r et r i zes par a t r ei nament o - podemos concluir
que a EAD deve ser considerada como um dos “ . . . mét odos pot enci ai s de t r ei nament o
que possam sat i sf azer as necessi dades de t r ei nament o. ”
Agora, com a EAD, o prof issional pode ir at rás das inf ormações, buscar conheciment o,
ampliar os horizont es e cuidar de sua ascensão prof issional e de sua empregabilidade.
Com a EAD, est á nas mãos dos prof issionais a melhoria de suas compet ências,
conf orme preconizou São Tomás de Aquino.
1. Font e: ht t p: / / pent a. uf rgs. br/ edu/ edu1_1. ht ml - Consult ado em 05/ 0907
A Educação à Dist ância é caract erizada:
• pela separação do prof essor e aluno no espaço e/ out empo (Per r at on, 1988) ;
• cont role do aprendizado realizado mais int ensament e pelo aluno do que pelo
inst rut or dist ant e (Jonassen, 1992) ;
• comunicação ent re alunos e prof essores é mediada por document os impressos ou
alguma f orma de t ecnologia (Keegan, 1986; Gar r i son and Shal e, 1987) .
3ª Etapa – Especificação do programa do treinamento
Para desenvolver est a et apa, sugerimos a el aboração de plano de curso e de planos de

aula.
Vej a, a seguir, a t ít ulo de exemplo, duas planilhas: uma do plano de curso e out ra do
plano de aula.

PLANO DE CURSO
“ A especi f i cação do pr ogr ama de t r ei nament o deve dar uma i déi a bem cl ar a das
necessi dades da or gani zação, dos r equi si t os do t r ei nament o e dos obj et i vos do
t r ei nament o que def i nem o que os t r ei nandos est ar ão apt os a al cançar como r esul t ado
do t r ei nament o. ”
Norma ISO 10015 - 4. 3. 4 Especificação do programa de treinamento
Plano de curso:
Just if icat iva:
Obj et ivo geral:
Obj et ivos específ icos:
PROGRAMA
Público al vo:
Met odologia e recursos:
Carga horária:
Período e local:
Facilit ador(a):
Avaliação:
Obs. : É de suma import ância a inclusão do it em AVALIAÇÃO. No plano de curso ou no

plano de aula, convém mencionar: quem f ará a avaliação, quando será f eit a e que
inst rument o será ut ilizado.

PLANO DE AULA
PLANO DE AULA:
OBJETIVO GERAL:
OBJETIVOS CONTEÚDO RECURSOS

TEMPO
ESPECÍFICOS PROGRAMÁTICO INSTRUCIONAIS
Obs. : Deve-se mencionar em RECURSOS INSTRUCIONAIS, os mét odos, processos e

recursos que serão ut ilizados para aval iar os obj et ivos específ icos. Alem, é claro, de
out ros recursos necessários para se at ingir os obj et ivos propost os.
Os obj et ivos propost os devem ser exeqüíveis, o que implica na análise de t odas as
variáveis que possam int erf erir nos result ados almej ados.
4ª Etapa – Seleção do fornecedor do treinamento
Recomenda-se que t odo f ornecedor de t reinament o, sej a ext erno ou int erno, sej a
submet ido a um exame crít ico ant es de ser selecionado para f ornecer o t reinament o
Ao selecionar o f ornecedor, é bom verif icar se ele t em condições para elaborar e
implement ar os recursos para a avaliação do t reinament o.

EXECUÇÃO DO TREINAMENTO
Para que a ef et ivação do t reinament o sej a realizada com sucesso, é necessário

desenvolver um processo de apoio de 3 et apas, conf orme a baixo especif icado:
4. 4. 2. 1 4. 4. 2. 3
4. 4. 2. 2
Apoio Apoio ao f inal
Apoio ao
pré- do
t reinament o
t reinament o t reinament o
1ª Etapa – Apoio pré-treinamento

Municiar o f ornecedor do t reinament o com as inf ormações pert inent es.
Inf ormar o t reinando sobre a nat ureza do t reinament o e as lacunas de compet ência
que se pret ende eliminar.
Possibilit ar os cont at os necessários ent re o inst rut or e os t reinandos.
2ª Etapa – Apoio ao treinamento

Fornecer ao t reinando e/ ou inst rut or a inf ra est rut ura necessária, como por exemplo:
f errament as, equipament os, document ação, sof t wares, acomodações.
Fornecer oport unidades adequadas e pert inent es para o t reinando aplicar as
compet ências que est ão sendo desenvolvidas.
Dar o ret orno sobre o desempenha na at ividade, conf orme requerido pelo inst rut or
e/ ou t reinando.
3ª Etapa – Apoio ao final do treinamento

Recebiment o de inf ormações de realiment ação do t reinando.
Recebiment o de inf ormações de realiment ação do inst rut or.
Forneciment o de inf ormações de realiment ação para os gerent es e o pessoal envolvido
no processo de t reinament o.

AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO
TREINAMENTO
Est a f ase é complexa, mas pode ser implement ada com cert a f acilidade.
Os result ados do t reinament o podem ser avaliados em dois moment os:
Avaliação a Avaliação a
curt o prazo longo praxo
Avaliação a curto prazo

Para verif icar a opinião do t reinando sobre os mét odos e recursos adot ados e sobre os
conheciment os e habilidades adquiridas como result ado do t reinament o.
Avaliação a longo prazo

Para verif icar a melhoria da produt ividade e do desempenho no t rabalho.

AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO
TREINAMENTO
MONITORAÇÃO
É import ant e lembrar que t odas as f ases do processo de t reinament o devem ser
moni t or adas, visando a melhoria cont ínua do ci cl o do t r ei nament o.
“ O obj et i vo pr i nci pal da moni t or ação é assegur ar que o pr ocesso de t r ei nament o,

como par t e do si st ema da qual i dade da or gani zação, est á sendo devi dament e
ger enci ado e i mpl ement ado, de f or ma a compr ovar a ef i cáci a do pr ocesso em
al cançar os r equi si t os do t r ei nament o e da or gani zação. ”
Font e: Norma ISO 10015 – em 5. 1
Para a validação do processo de t reinament o, pode ser f ei t a uma anál i se cr ít i ca das

di ver sas et apas par a i dent i f i car i t ens não-conf or mes e as devi das ações pr event i vas e
cor r et i vas.

EFICIÊNCIA E EFICÁCIA CONCEITOS
“ Exist e, conf orme nos diz Pet er Drucker, uma conf usão ent re ef icácia e ef iciência,
ent re f azer as coisas cert as e f azer as coisas de maneira cert a. “ Não exist e coisa mais
inút il do que f azer com grande ef iciência as coisas que não precisam ser f eit as” .
“ Um exemplo de dif erenciação ent re ef iciência e ef icácia é o de um gerent e de

t reinament o que minist ra um curso para vendedores da empresa. Se o programa f oi
bem apresent ado, o horário f oi cumprido, os impressos de boa qualidade, est e gerent e
f oi ef icient e. Se, além disso, o pessoal de vendas passa a vender mais, o gerent e de
t reinament o f oi ef icaz. ”
Ist o nos most ra que além da ef iciência, os prof issionais devem procurar a ef icácia.
Text o para f ins didát icos

O Gerent e Ef icaz - Pet er F. Drucker - Livros Técnicos e Cient íf icos Edit ora
Vej a, a seguir, excert os de 5. 2 - Validação do processo de treinamento - Norma ISO 10015
Eficiente e Eficaz
“ Se os procediment os f orem seguidos e os requisit os especif icados f orem
alcançados, ent ão os regist ros das compet ências devem ser at ualizados
para ref let ir essa qualif icação adicional. ”
Ineficiente e Eficaz
“ Se os procediment os não f orem seguidos e os requisit os especif icados
f orem alcançados, ent ão convém que os procediment os sej am revist os e os
regist ros das compet ências devem ser at ualizados para ref let ir essa
qualif icação adicional. ”
Eficiente e Ineficaz
“ Se os procediment os f orem seguidos e os requisit os não f orem
alcançados, ent ão serão necessárias ações corret ivas para melhoria do
processo de t reinament o ou desenvolver uma solução alt ernat iva ao
t reinament o. ”

EFICÁCIA DO TREINAMENTO
“ O maior benefício do t reinament o não “ Se o aprendiz não aprendeu,

vem de se aprender algo novo,
mas de se fazer melhor aquilo que j á o inst rut or não ensinou”
fazemos bem. ”
Pet er Drucker
T. W. I.
Tr ai ni ng Wi t hi n Indust r y,
Hoj e, na chamada era do conheciment o, o t reinament o é o mais import ant e f at or

crít ico de sucesso, das pessoas e das empresas.
Pessoas mais capacit adas t êm um espírit o crít ico mais aguçado, que aument a suas
probabilidades de diagnost icar problemas e sugerir aperf eiçoament os.
Conf orme observa Chiavenat o (1996), a qualidade de vida das pessoas pode ser
incrivelment e aument ada com a capacit ação e com o crescent e desenvolviment o
prof issional. Pessoas t reinadas e habilit adas t rabalham com mais f acilidade e
conf iabilidade e, conseqüent ement e, com mais prazer e f elicidade.
Pode-se inclusive af irmar que o t reinament o const it ui-se num agent e mot ivador
comprovado. De acordo com Carvalho (1993), o t reinament o é um f at or de aut o-
sat isf ação do t reinando.
Ishikawa (1993), um dos gurus da qualidade, af irma que a qualidade começa e t ermina
com a educação.
Assim, é import ant e e imprescindível invest ir no t reinament o. Chiavenat o (1996),

conf irma essa idéia ao expor que a preparação e f ormação das pessoas devem
convert er-se o quant o ant es em uma verdadeira obsessão. O sucesso na melhoria dos
serviços prest ados est á int imament e ligado a essa variável: t reinar, t reinar, t reinar.
Treinar t odos, a f undo. E volt ar a t reinar cont inuament e.
Tudo que f oi expost o pode na verdade ser resumido em uma única f rase : "a empresa
cresce quando f az crescer as pessoas" (Silva, apud Chiavenat o, 1996: 88).

Conf orme observa Serralvo (1996), Drucker, um dos maiores est udiosos da
Administ ração, há algum t empo apont ava a t ransição de mão-de-obra para o cérebro
de obra. Essa mudança de sent ido, passa a exigir port ant o, uma revisão de t écnicas,
procediment os, met odologias e uma coraj osa reconsideração de valores, at it udes e
expect at ivas em relação ao ser humano e as at ividades de t reinament o.
O cenário at ual, apont a para a necessidade de um t reinament o mais volt ado para o
que Drucker chama de t rabalhadores do conheciment o ( Knowl edge wor ker s),
considerando o homem como um ser capaz de raciocinar. O t reinament o deve
considerar não só a generalização do compart ilhament o de conheciment os e
habilidades t écnicas específ icas, ligados aos mat eriais e procediment os próprios, mas
t ambém o cult ivo das habilidades sociais, de hábit os que pert encem aos âmbit os da
cordialidade e do respeit o, das boas maneiras; e do cult ivo igualment e crít ico, das
habilidades de pensar, compreender relações causais, discriminar, escolher, aprender
sozinho, aplicar princípios et c.
Essas considerações, em conj unt o, permit em concluir que o t reinament o em uma

concepção moderna deve resgat ar o t reinando como suj eit o da ação, considerando as
cont ribuições advindas dele, enquant o ser pensant e e social. Só dessa f orma o
t reinament o poderá ser considerado inst rument o de t ransf ormação e ef et ivament e
cont ribuirá para a melhoria dos serviços prest ados.
Paralelament e, uma análise crít ica mais global sobre a at ividade de t reinament o,
permit e a af irmação de que as organizações não est ão criando um ambient e que
viabilize os result ados da capacit ação. Invest e-se grandes somas de dinheiro em
t reinament o, mas não há mudança na est rut ura de t rabalho de f orma a possibilit ar às
pessoas f azerem algo dif erent e. Em out ros casos, as t écnicas são adquiridas, mas as
barreiras int ernas não são derrubadas. Os conheciment os adquiridos são da posse
exclusiva de quem os recebeu.
Como af irma Mot omura, um dos maiores especialist as brasileiros em t reinament o de

execut ivos, é um paradoxo gast ar mont anhas de dinheiro se a inst it uição não est á
dispost a ou acost umada a dar espaço para as pessoas aplicarem suas compet ências e
conheciment os adquiridos (Mot omura apud Net z, 1998).
Text o para f ins didát icos - Excert os de: ht t p: / / www. eps. uf sc. br/ dissert a99/ f erreira/ cap3b. ht ml
Consult a em 12/ 3/ 2006

CICLO PDCA
PLAN – pl anej ar
O t reinament o deve ser planej ado com base na def inição das necessidades de
t reinament o. “ Recomenda-se que a def i ni ção t ome por base a anál i se das
necessi dades at uai s e f ut ur as da or gani zação, em cont r aposi ção à compet ênci a
exi st ent e de seu pessoal ” (4. 2. 1 da norma 10015)
DO – execut ar
“ . . . r eal i zar t odas as at i vi dades específ i cas par a o f or neci ment o do
t r ei nament o, conf or me pr evi st o na especi f i cação do pr ogr ama de
t r ei nament o. ” (4. 4. 1 da norma 10015)
CHECK – aval iar

“ A f i nal i dade da aval i ação é conf i r mar que ambos, os obj et i vos da
or gani zação e do t r ei nament o, f or am al cançados, ou sej a, o t r ei nament o f oi
ef i caz. ” (4. 5. 1 da norma 10015)
ACT – agi r cor r et i vament e para solucionar as não conf ormidades.

O obj et ivo dest a et apa é a “ Moni t or ação e a mel hor i a do pr ocesso de
t r ei nament o” (5 da norma 10015) “ O obj et i vo pr i nci pal da moni t or ação é
assegur ar que o pr ocesso de t r ei nament o, como par t e do si st ema da qual i dade
da or gani zação, est á sendo devi dament e ger enci ado e i mpl ement ado, de
f or ma a compr ovar a ef i cácia do pr ocesso, em al cançar os r equi si t os do
t r ei nament o da or ganização. ” (5. 1 da norma 10015)
Fazer certo na primeira vez.

Fazer sempre melhor na segunda vez.

E SE O TREINAMENTO FOR MAL AVALIADO?
O principal obj et ivo de uma avaliação é

É bom quando as más notícias se
ident if icar f alhas.
espalham.
Ident if icando f alhas, podemos, com Você não vai poder reagir
relat iva f acilidade, melhorar o adequadament e se não t omar
desenvolviment o dos programas de conheciment o exat o e imediat o das
t reinament o, de acordo com as diret rizes not ícias decepcionant es.
da norma NBR ISO 10015: 2001. As pessoas af et adas precisam
pergunt ar: “ O que acont eceu
realment e ? Quais são os f at os ? “ Elas
É preciso, port ant o, mudar nossos
paradigmas. É preciso gost ar das más precisam f azer uma análise cuidadosa
da sit uação ocorrida.
not ícias, conf orme nos ensina Bill Gat es
(vej a box ao lado).
Excerto de um artigo de Bill Gates - Jornal
Folha de S. Paulo
LAMENTAMOS INFORMAR, MAS . . .

Más notícias têm de circular Conf orme, t ambém, nos ensina o
Prof essor Chip Heat h, precisamos livrar-
O f at o é que aquilo que você não sabe
nos da armadilha que é nossa propensão
e não quer saber pode e vai prej udicá-lo.
Pergunt e aos f uncionários da Enron, da para o ot imismo (vej a box ao lado).
Andersen, da Merrill Lynch, do FBI, da CIA, da
Igrej a Cat ólica . . . Por que os execut ivos
insist em em ignorar os problemas ?
Port ant o, se o t reinament o f or mal
“ As pessoas e as organizações t êm uma avaliado, ót imo!
propensão para o ot imismo” , diz Chip Heat h,
prof essor da St anf ord Business School, que
est uda o t ema. Vamos aproveit ar a oport unidade para
melhorá-lo.
Excert os de um t ext o de Scot t
Kirsner/ Fast company Revist a Exame Edição 775
páginas 118 e 119 Af inal, est a é uma das at ribuições dos
prof issionais de Recursos Humanos.

RESPONSÁVEIS PELA IMPLEMENTAÇÃO
DA NORMA ISO 10015
“ T oda empresa precisa se t ornar uma inst it uição que aprende.

Ela t ambém precisa se t ornar uma inst it uição de ensino” .
Pet er Drucker
DE ACORDO COM A NORMA ISO 10015, para que o t reinament o sej a realment e ef icient e
e ef icaz, é preciso rever a post ura e a responsabilidade de t odos os envolvidos no
processo.
É, port ant o, import ant e analisar os seguint es envolvidos:
A. A alt a direção
B. O gest or de RH/ T&D e sua equipe
C. Os gest ores das diversas áreas da empresa
D. Os f acilit adores
E. Os prest adores de serviços de t reinament o
F. Os t reinandos
a) alta direção
No it em 4. 2. 1 da Norma ISO 10015, a responsabilidade da alt a direção, é assim
especif icada:
É conveni ent e que a or gani zação def i ne a compet ênci a necessár i a a cada
at i vi dade que af et a a qual i dade dos pr odut os e ser vi ços, aval i e a compet ênci a
do pessoal par a r eal i zar a at i vi dade e el abor e pl anos par a el i mi nar quai squer
l acunas de compet ênci as que possam exi st i r .
Recomenda-se que a def i ni ção t ome por base a anál i se das necessi dades
at uai s e f ut ur as da or gani zação, em cont r a-posi ção à compet ênci a exi st ent e
de seu pessoal .
Compet e, port ant o, à alt a direção, com a colaboração dos gest ores da empresa,
verif icar se os gap’ s de compet ênci a est ão sendo eliminados E, principalment e,
compet e à alt a direção analisar o ret orno dos invest iment os em t reinament o.
Mas, é bom lembrar o que nos ensina Pet er Senge em “ A Dança das Mudanças” :
Muit as pessoas cr êem que só a al t a ger ênci a, o l íder her ói co, pode i mpul si onar
a mudança. Est ão er r ados. No mundo cor por at i vo de hoj e, a al t a ger ênci a se
associ a à l ider ança. A l i der ança é a capaci dade de uma comuni dade humana
dar f or ma a seu f ut ur o e, pr i nci pal ment e, de l evar adi ant e os pr ocessos
si gni f i cat i vos de mudança necessár i os par a f azê-l o.

Mas, se acredit amos que só t eremos um RH est rat égico se cont armos com o apoio da
Alt a Direção, a pergunt a cert a que devemos f azer é:
“ Quem deve conseguir o apoio da Alt a Direção?
b) O gestor de RH/ T&D e sua equipe

O gest or de RH, precisa at uar, principalment e, a nível est rat égico. Precisa responder à
pergunt a:
“ Que cont ribuição o RH deve dar para que

a empresa at inj a seus obj et ivos est rat égicos?”
Para responder est a pergunt a, o gest or de RH precisa est ar a par dos obj et ivos
est rat égicos da empresa. Mais import ant e ainda, ele precisa part icipar da def inição
desses obj et ivos.
Out ra pergunt a que o gest or de RH precisa responder é a seguint e:
“ Qual é o ret orno do invest iment o em t reinament o?”
Treinament o não pode mais ser vist o como “ despesa” . Treinament o é invest iment o e,
como t al, deve t er como obj et ivo um ret orno previst o. E est e ret orno precisa ser
medido e comparado com indicadores de perf ormance.
É oport uno dizer que o “ know-how” específ ico sobre avaliação deve ser compet ência
do prof issional de RH/T&D, a quem compet e orient ar os t reinandos e seus gest ores
para que f açam corret ament e as avaliações dos result ados do t reinament o.
E quando f alamos em “ know-how” específ ico, est amos nos ref erindo a t odos os t ipos
de avaliações: aval iação de r eação, aval iação de apr endi zagem, aval iação de mudança
de compor t ament o, aval i ação de r esul t ados e aval i ação do r et or no do i nvest i ment o
em t r ei nament o. E como nos ensina a Prof ª Drª Marisa Eboli – da FEA-USP - “ Líder es
educador es aval iam, aval iam, aval iam”
Os prof issionais de RH/T&D são, t ambém, responsáveis pela elaboração dos

f ormulários que são ut ilizados para regist rar as avaliações. Deverão, t ambém, elaborar
relat órios, dando parecer sobre as avaliações de t reinament o realizadas.
E, f inalment e, compet e aos prof issionais de RH/ Treinament o, deixar bem claro que, na
empresa, o t reinament o é responsabilidade de t odos.

c) Os gestores das diversas áreas da organização
“ T odo gest or é, ant es de t udo, um gest or de Recursos Humanos. ”

“ Quem não é capaz de desenvolver seus colaboradores, não é digno de t ê-los. ”
Jaques (1998) af irma que “ um gerent e só é de fat o um gerent e quando é

responsável pelo out put de seus liderados” .
Part indo das af irmações acima mencionadas, podemos af irmar que os gest ores devem
ser, os maiores responsáveis pela avaliação dos result ados de t reinament o. Eles devem
garant ir a realização da Avaliação dos Result ados do Treinament o, conf orme a seguint e
diret riz:
“ Dent r o de um det er mi nado per íodo, após o t ér mi no do t r ei nament o, convém que a

ger ênci a da or gani zação gar ant a a r eal i zação de uma aval iação par a ver i f i car o nível
de compet ênci a al cançado (It em 4. 5. 1 da Norma ISO 10015).
Jaques, El l i ot t – Requi si t e Or gani zat i on – Cason&Hall, 1998 (segunda edi ção)
O gest or, da área a que pert encem os t reinandos deverá ser devidament e orient ado
para avaliá-los.
Para avaliar result ados que impliquem na mudança de comport ament o dos t reinandos,
é preciso observá-los em seus post os de t rabalho, e por um t empo relat ivament e
longo.
Os gest ores, de acordo com a Norma ISO 10015 – em 4. 4. 2. 2, t ambém devem:
“ . . . fornecer oport unidades adequadas e pert inent es para o t reinando

aplicar as compet ências que est ão sendo desenvolvidas. ”
Os gest ores precisam saber qual é o ret orno do invest iment o em t reinament o.
Empresários e gest ores chegaram à conclusão que os Recursos Humanos de suas

empresas são seus at ivos int angíveis mais import ant es. Ent ret ant o, são poucas ainda
as empresas que possuem f errament as para medir o Ret orno do Invest iment o em
Treinament o.
As organizações bem sucedidas, conscient es da import ância de seus Recursos

Humanos, est ão implement ando diversas f errament as para aument ar a ef iciência e
ef icácia das ações de t reinament o e desenvolviment o de pessoas. Mas, cert ament e,
uma das mais import ant es f errament as é a nor ma ISO 10015: Di r et r i zes par a
t r ei nament o.

d) Os facilitadores
Ent endemos como f acilit adores, os inst rut ores, consult ores, t écnicos e t odos aqueles
que diret a ou indiret ament e são responsáveis pelo desenvolviment o dos programas de
t reinament o.
Os f acilit adores t êm que t er know-why (saber por quê) para ent ender que t odo
t reinament o deve t razer result ados para a organização. Eles precisam saber que o
t reinament o deve aument ar a produt ividade, diminuir cust os e promover out ras
melhorias, de acordo com os obj et ivos est rat égicos da organização.
Os f acilit adores t êm que t er, t ambém, know-how (saber como) para desenvolver
programas de t reinament o ef icient es e ef icazes, de acordo com as diret rizes
especif icadas na norma ISO 10015.
Os inst rut ores, por dever de of ício, são responsáveis por diversas modalidades de
avaliações. Quando o t reinament o é t erceirizado, deve-se solicit ar do f ornecedor desse
serviço, det alhament o do processo de aval iação que melhor at enda os obj et ivos do
programa a ser desenvolvido.
e) Os prestadores de serviços de treinamento

A t erceirização dos serviços de t reinament o é muit o comum, principalment e nas
grandes organizações; o que é bast ant e posit ivo. Mas, inf elizment e, est es serviços,
são, geralment e, pouco avaliados.
São pouco avaliados porque, na maioria das vezes, só é f eit a a aval iação de r eação.
Como, normalment e, os prof issionais que desenvolvem cursos e seminários são
bast ant e capacit ados, é f ácil, para eles, “ agr adar em” os part icipant es, e obt erem
uma boa aval iação de r eação.
Os responsáveis pela cont rat ação de serviços de t reinament o precisam ser mais
exigent es. É preciso solicit ar aos prest adores de serviços de t reinament o, que f açam as
avaliações de aprendizagem, de mudança de comport ament o e de result ados, de
acordo com o t reinament o que irão desenvolver.
Empresas de consult oria e prof issionais que desenvolvem t reinament o, normalment e,

est ão capacit ados para elaborar os recursos necessários para as avaliações, como
t ambém, est ão capacit ados para aplicá-los. É SÓ EXIGIR . . .

E, para mant er os padrões ideais de Qualidade, o it em 4. 3. 5 da ISO 10015 diz o
seguint e:
Recomenda-se que t odo f or necedor de t r ei nament o, ext er no ou i nt er no, sej a

submet i do a um exame cr ít i co ant es de ser sel eci onado par a f or necer o
t r ei nament o.
f) Os treinandos
Os t reinandos são agent es e pacient es de muit os t ipos de avaliações. Como agent es,
compet e a eles avaliar o programa de t reinament o, avaliar os inst rut ores e os recursos
ut ilizados. Como pacient es, podem ser avaliados pelo inst rut or e pelo gest or de sua
área. O t reinando t ambém pode avaliar seu próprio aproveit ament o, f azendo sua aut o-
avaliação.
A aut o-avaliação é um recurso bast ant e recomendado, pois envolve o t reinando no

processo ensino-aprendizagem, conf orme é descrit o no it em 4. 1. 3 da norma NBR ISO
10015:
4. 1. 3 Envolviment o do pessoal
O envol vi ment o apr opr i ado do pessoal cuj a compet ência est á sendo
desenvol vi da, como par t e do pr ocesso de t r ei nament o, pode f avor ecer um
sent i ment o de co-aut or i a dest e pr ocesso, t or nando est e pessoal mai s
r esponsável por assegur ar o seu sucesso.
Carl Rogers t ambém enf at izou a import ância da aut o-avaliação, ao dizer: “ A aut o-
aval iação é o pr i ncipal mét odo de aval i ar o pr ogr esso ou o sucesso”

AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO CONSIDERAÇÕES
“ Não exist e um event o de “ Não soment e é possível medir o

t reinament o que, bem feit o, não efeit o da performance humana
produza result ados ! como é necessário para que T &D
Nenhum !” venha se firmar como área
est rat égica. ”
Benedit o Milioni Bet t yna P. B Gau Beni e out ros
A avaliação é inerent e e imprescindível em t odo processo educat ivo no qual se realize

um const ant e t rabalho de ação-ref lexão-ação. Conf orme nos ensina James Waldroop e
Timot hy But ler, “ Ação e reflexão formam a mais pot ent e combinação para a
t ransformação pessoal” .
Enquant o obj et o com possibilidades diagnóst icas, vinculado ao processo de

aprendizagem, é f undament al elaborar um proj et o de avaliação que possa servir, a
t odo inst ant e, como feedback para avaliar não só o indivíduo e seu conheciment o,
mas, t ambém, a propost a da inst it uição, possibilit ando, assim validar e/ ou rever o
t rabalho a cada moment o que f or necessário.
Em uma propost a de avaliação, não se pode dar ênf ase soment e a respost as cert as ou
erradas, mas, t ambém, e com relevada import ância, ao modo como as pessoas chegam
a t ais respost as, t ant o as cert as como as erradas.
O ser humano é uma t ot alidade que envolve saber, ser/ conviver e saber f azer. Todas
essas dimensões devem t er igual import ância em sua f ormação. Port ant o, a avaliação
precisa considerar essa t ot alidade e não apenas o aspect o cognit ivo, como
habit ualment e acont ece na maioria dos processos avaliat ivos.
Ant es de iniciar o planej ament o de um sist ema de t reinament o e, por conseqüência,

avaliá-lo, é necessário o uso de uma met odologia part icipat iva envolvendo os suj eit os
da avaliação, t ais como: gest ores, inst rut ores e t reinandos.

A met odologia part icipat iva de planej ament o cria condições para a implant ação da
avaliação de t reinament o de f orma sist emát ica. É a part ir da análise e discussão
prévia das principais quest ões avaliat ivas com as pessoas que serão af et adas que se
desencadeia um processo de ref lexão e conscient ização sobre a import ância e
necessidade da avaliação.
Como afirmam Kaplan e Norton, criadores do Balanced Scorecard. “ medir é

importante: o que não é medido não é gerenciado” .
“ Como sabemos, o que se mede se consegue. Mas aquilo que se mede t ambém
define a cult ura da empresa. Por quê? Porque descreve o que é valorizado. ”
In “ Gest ão Est rat égica de Pessoas com “ Scorecard” Brian E. Becker, Mark A. Huselid e
Dave Ulrich_Edit ora Campus – 3ª Edição

OBJETIVOS DAS AVALIAÇÕES
At é recent ement e, dizia-se, nas empresas, que o import ant e era t reinar os
f uncionários. A própria ISO - nor ma 9001: 1994 - enf at izava a import ância do
t reinament o, exigindo que se f izesse t reinament o e provasse que ele f oi realizado. Já a
nova versão – nor ma ISO 9001: 2000 – não só exige que as empresas desenvolvam
t reinament o, mas que t ambém avaliem sua ef iciência e ef icácia.
Vej a, a seguir, os principais obj et ivos das avaliações:
Medir o retorno do investimento em treinamento.

Treinament o quando bem desenvolvido, dá result ado; muit o result ado.
Crist ina Gomes Palmeira, em seu livro “ ROI de t r ei nament o” , descreve um
caso de mensuração de t reinament o no Brasil que regist rou um ret orno de
410, 52 % com relação ao valor invest ido.
Medir resultados estratégicos:

Melhoria da qualidade, aument o da sat isf ação dos client es, aument o de
produção, aument o das vendas, aument o dos lucros, redução de cust os,
redução de acident es, redução de t ur nover , e muit os out ros result ados, de
acordo com os programas desenvolvidos.
Melhorar o treinamento.
At ravés das avaliações é possível ident if icar f alhas na programação e no
desenvolviment o dos t reinament os e out ras não conf ormidades. A part ir
dessa ident if icação, é possível melhorar o t reinament o, de f orma cont ínua.
Melhorar o índice de aproveitamento dos treinandos.

Est á comprovado que os t reinandos são mais dedicados quando sabem que
serão avaliados. No it em 4. 1. 3 a norma ISO 10015 diz o seguint e: “ O
envol vi ment o apr opr i ado do pessoal cuj a compet ênci a est á sendo
desenvol vi da, como par t e do pr ocesso de t r ei nament o, pode f avor ecer um
sent i ment o de co-aut or i a dest e pr ocesso, t or nando est e pessoal mai s
r esponsável por assegur ar o seu sucesso. ”

Melhorar a competência dos docentes.
A avaliação ident if ica erros relat ivos à didát ica e à met odol ogia dos
docent es. Ident if ica, t ambém, condições e f at ores que inf luenciam
negat ivament e no result ado do t reinament o. Fornecendo f eedback aos
docent es, as avaliações t êm um papel import ant e no processo de
eliminação dos gap’ s de compet ênci a dos docent es.
Melhorar os recursos instrucionais.

Deve-se avaliar a adequação dos mét odos, processos e recursos de
t reinament o e medir seus result ados. At ravés das avaliações é possível
escolher os melhores mét odos, processos e recursos de t reinament o. Com
est a providência, é possível diminuir cust os e aument ar a ef icácia do
t reinament o.
Melhorar a Gestão da Qualidade.
O t reinament o, de acordo com a norma ISO 10015, t em como obj et ivo
eliminar os gap’ s das compet ências essenciais, bem como assegurar a
aquisição de novas compet ências. De f orma diret a e indiret a, as avaliações
int erf erem posit ivament e na gest ão da empresa.
A norma NBR ISO 10015: 2001 – Gest ão da qualidade – Diret rizes para
t reinament o é, ant es de t udo, uma norma de “ Gestão da Qualidade” . É
uma norma auxiliar das normas da f amília NBR ISO 9000 (da qual a série NBR
ISO 10000 é part e int egrant e).

CONSIDERAÇÕES SOBRE MEDIÇÕES
"Obt emos aquilo que inspecionamos ( medimos ), não aquilo que esperamos".
A medição é necessária para conf irmar que os esf orços despendidos na melhoria
t iveram ef eit o. Medição est á associada a melhorament o.
O mais import ant e mot ivo para a medição é apoiar o sist ema de melhorias.
A medição serve para: cont role, previsão, est imat iva, t omada de
decisão, ident if icação de problemas, solução de problemas, avaliação de
melhorament os.
Não se pode medir aquilo que não se pode def inir operacional e
conceit ualment e.
A medição é o único mecanismo que nos permit e saber se est amos removendo
sist emat icament e as causas comuns e especiais dos erros de nossos sist emas e
processos, a uma velocidade razoável.
A medição pode ser ut ilizada de maneira ef icaz para impulsionar e mot ivar a
melhoria da perf ormance.
A medição pode dizer-nos onde precisamos de melhoria, pode aj udar-nos a
priorizar os alvos de nossas energias e recursos, pode mot ivar, pode dizer-nos
quando nos t ornamos melhores e é part e nat ural e inerent e ao processo
gerencial.
Não se pode medir e def inir aquilo que não se compreende.
A medição proporciona uma base comum para a t omada de decisão.
Para que o sist ema de medição sirva de impulso para a melhoria, ele deve ser
compreendido e aceit o pelos usuários do sist ema. Uma maneira de aument ar a
compreensão e aceit ação é envolver os usuários no seu desenvolviment o. A medição
serve como "f eed-back" para permit ir que as pessoas saibam como est ão se
desempenhando. Dest a f orma, a medição é um component e import ant e do processo de
mot ivação.
Text o para f ins didát icos. Excert os de um t ext o de:

Mar cos Ant oni o Li ma de Ol i vei r a - Cer t i f i ed Qual i t y Engi neer - ASQ/ USA
Di r et or da Qual it as Tr ei nament o e Consul t or i a

PLANEJAMENTO DAS AVALIAÇÕES
As avaliações devem ser previst as e planej adas ant es do desenvolviment o dos

programas de t reinament o.
É de suma import ância t er os obj et ivos gerais e específ icos dos programas
bem def inidos. Sempre que possível, os obj et ivos devem ser def inidos em
t ermos quant it at ivos e qualit at ivos. Ex. de obj et ivo de um curso de
logíst ica: Reduzir em 50% o prazo de ent rega da mercadoria.
Uma providência bast ant e ef icaz é a ident if icação e escolha de índices e

indicadores que possam ser ut ilizados para medir os result ados de
det erminado programa de t reinament o.
Se o t reinament o previst o é para vendedores, podemos escolher, ent re out ros, os

seguint es índices e indicadores para avaliar o result ado: % de novos client e em relação
à cart eira de client es at uais, vendas mês a mês, comparadas com as vendas at uais ou
com as vendas dos meses do ano ant erior, visit as realizadas – verso – pedidos et c.
O import ant e é escolher o(s) índice(s) e ou o(s) indicador(es) que realment e sej a
adequados para avaliar os result ados esperados.
Ainda ant es do desenvolviment o de um programa de t reinament o, convém

selecionar os t ipos de avaliações mais adequadas. Não é necessário ut ilizar
sempre t odos os t ipos de avaliações.
Vej a, no quadro seguint e, com que f reqüência as empresas est ão, at ualment e,
ut ilizando as avaliações.

Com que freqüência AVALIAÇÃO
as empresas estão DO
RETORNO DO
utilizando as INVESTIMENTO
5%
avaliações
AVALIAÇÃO DE
RESULTADOS
10 %
AVALIAÇÃO DA MUDANÇA
DE COMPORTAMENTO
30 a 50 %
AVALIAÇÃO DE APRENDIZAGEM
40 a 70 %
AVALIAÇÃO – REAÇÃO
100 %
Analisando o quadro acima, podemos concluir o seguint e:
A Avaliação do Ret orno do Invest iment o é pouco ut ilizada. Na verdade, poucas

empresas t êm os prof issionais habilit ados para ut ilizar est e t ipo de avaliação.
At ualment e, devido à exigência da nova versão da ISO 9001 muit as empresas,

principalment e as grandes, est ão procurando avaliar o ret orno do invest iment o em
t reinament o.
Para sermos mais ef icazes, convém, inicialment e, ut ilizar a Avaliação do Ret orno do
Invest iment o em T reinament o, nos programas considerados mais import ant es e
naqueles onde o invest iment o é maior.
A Avaliação de Result ados deve, t ambém, ser mais ut ilizada. É preciso avaliar
result ados qualit at ivos e quant it at ivos, para, ent re out ros mot ivos, poder melhorá-los
cont inuament e.
Quant o à Avaliação de Reação, seu uso est á bast ant e dif undido, mas com f reqüência
é mal ut ilizada. Como, em muit os casos, é a única avaliação ut ilizada, seu obj et ivo é
desvirt uado.

O PRIMEIRO TREINAMENTO, A GENTE NUNCA ESQUECE
Ainda hoj e, lembro-me, muit o bem, do meu primeiro t reinament o na empresa onde
t rabalhei. A empresa, uma mult inacional da área f armacêut ica, desenvolveu um
programa de t reinament o bast ant e abrangent e. Além dos t emas específ icos
obj et ivando a i nt egr ação, dos novos colaboradores, f oram abordados assunt os sobre
mercado, processos de divulgação e comercialização dos produt os e serviços da
empresa. Foi um mês de t reinament o, período int egral, com a part icipação de set e
prof issionais da empresa, como inst rut ores.
Ao f inal do t reinament o, minha Aval i ação de Reação f oi a melhor possível. Fui

valorizado e devidament e capacit ado para desenvolver minhas at ividades prof issionais.
E o mais import ant e, a Aval i ação de Resul t ados deixou claro para a empresa, que o
r et or no do i nvest i ment o em t r ei nament o f oi bast ant e compensador.
O primeiro t reinament o que as empresas desenvolvem é o chamado Pr ogr ama de
Int egr ação. Nas grandes empresas, est e programa é muit o bem est rut urado e
desenvolvido pelos prof issionais de RH. Além de dar as “ Boas-vi ndas” aos novos
colaboradores, o programa aborda, ent re out ros, os seguint es t emas:
Hist órico e est rut ura da empresa

Visão, missão, valores e polít icas da organização
Compet ências essenciais da empresa
Princípios de Gest ão da Qualidade
Direit os e deveres dos empregados
Quando são poucos ou apenas um recém-cont rat ado, o programa é desenvolvido

inf ormalment e, para dar “ Boas-vi ndas” ao(s) novo(s) colaborador (es).
O desenvolviment o do Pr ogr ama de Int egr ação é uma “ evi dênci a obj et i va” de que a
empresa considera seus recursos humanos seus at ivos mais valiosos.
Para que o t r ei nament o de i nt egr ação sej a ef icient e e ef icaz, os prof issionais de RH
devem desenvolvê-lo de acordo com o que preconiza a Nor ma ISO 10015 - Gest ão da
Qual i dade – Di r et r i zes par a t r ei nament o:
“ É conveni ent e que a or gani zação def i ne a compet ênci a necessár i a a cada
at i vi dade que af et a a qual i dade dos pr odut os e ser vi ços, aval i e a
compet ênci a do pessoal par a r eal i zar a at i vi dade e el abor e pl anos par a
el i mi nar quai squer l acunas de compet ênci as que possam exi st i r ”
Em 4. 2. 1 da ISO 1001
Ao desenvolver pr ogr ama de i nt egr ação e dar “ Boas-vindas” aos seus colaboradores
recém-cont rat ados, a empresa est á, t ambém, dando “ Boas-vi ndas” a novos client es.
Diant e do expost o podemos concluir que o primeiro t reinament o é o mais import ant e
para a empresa. E quem dele part icipa, nunca esquece.

AVALIAÇÃO DE EMPREGADO RECÉM CONTRATADO
Uma das melhores f ormas de avaliar o result ado do TREINAMENTO DE INTEGRAÇÃO é

avaliar o comport ament o e a at it ude dos empregados recém cont rat ados, durant e o
chamado período de experiência.
Vej a, a seguir, modelo de avaliação que f oi implement ado pela T&G

na empresa ATB S. A.
De acordo com o modelo, a avaliação é f eit a pelo gest or da área e ou pelo chef e
imediat o do empregado recém cont rat ado.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
PERÍODO EXPERIMENTAL
Nome de empregado: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cargo/ função: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Registro nº . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Área/ Setor:. . . . . . . Data de Admissão: . . . . . / . . . . . . / . . . . . . Término da experiência: . . . . . / . . . . / . . . . .
OBJETIVO DA AVALIAÇÃO
Est a primeira avaliação t em como obj et ivo iniciar um processo de observação e análise do
desempenho prof issional. Compet e a você, enquant o avaliador, observar o desempenho do novo
empregado para verif icar se ele est á correspondendo ao esperado. Compet e, t ambém, a você
ident if icar os procediment os a serem adot ados caso o empregado
t enha dif iculdade em adapt ar-se ao t rabalho.
Avaliando corret ament e, você t erá condições de f ormar uma boa equipe de t rabalho. Dê, port ant o,
ao recém-cont rat ado as orient ações e as condições necessárias para que ele
possa desenvolver-se prof issionalment e.
INSTRUÇÕES
1. Lembre-se que ao avaliar você t ambém est ará sendo avaliado. Por isso, procure ser j ust o e o
mais imparcial possível, assinalando a alt ernat iva que melhor explique o desempenho at ual do
empregado que você est á avaliando.
2. Sempre que j ulgar necessário, use o espaço reservado para observações.
3. At ravés dest a avaliação, você pode solicit ar a ef et ivação ou a demissão do novo empregado,
ou ent ão solicit ar a prorrogação do prazo de experiência. Lembre-se que t oda aut oridade
deve ser exercida com responsabilidade.
4. Est a avaliação é a mais import ant e de t odas, t ant o para você como para o novo empregado.
Por isso, sempre que j ulgar necessário, consult e a área de Recursos Humanos para obt er
out ras orient ações sobre como preencher est e f ormulário

1. ADAPTAÇÃO AO TRABALHO - Reação do recém admitido ao tipo de trabalho. Comportamento e
atitude do empregado com relação às normas e procedimentos da empresa.
Mant ém um comport ament o opost o ao solicit ado para o seu cargo e demonst ra t er sérias

dif iculdades para cumprir as normas e procediment os da empresa.
Precisa modif icar seu comport ament o e suas at it udes para poder int egrar-se ao t rabalho e para

seguir as normas da empresa.
Tem f eit o o possível para cumprir as normas e regulament os da empresa e, aos poucos, est á

adapt ando-se ao t rabalho.
Est á plenament e ident if icado com as at ividades do seu cargo, e segue corret ament e as normas e
regulament os da empresa.
Observações:
2. INTERESSE E INICIATIVA - Entusiasmo demonstrado frente ao trabalho. Comportamento e atitude

de quem quer cooperar
É indif erent e. Demonst ra uma f alt a t ot al de ent usiasmo e int eresse pelo t rabalho.
Ainda necessit a de const ant e est ímulo. Pouca iniciat iva e ent usiasmo.
Iniciat iva e ent usiasmo adequados, considerando o seu pouco t empo de casa.
Est á vivament e int eressado em seu novo emprego. Dedica-se ao t rabalho com ent usiasmo.
Observações:
3. RELACIONAMENTO SOCIAL - Maior ou menor facilidade de integração do empregado ao grupo de

trabalho .
Mant ém Sent e-se perdido ent re os colegas. Parece não t er sido aceit o pelo grupo.
Est á, pouco a pouco, conseguindo int egrar-se ao grupo, mas ainda t em dif iculdade.
Ent rosou-se bem com a maioria. Aos poucos est á sendo aceit o pelo grupo.
Possui grande habilidade para conseguir amigos. Mesmo com pouco t empo de casa, t odos gost am
dele.
Observações:

4. CAPACIDADE DE APRENDIZAGEM - Facilidade do empregado em perceber pontos importantes
daquilo que lhe está sendo ensinado.
Tem dif iculdade em compreender o que lhe é ensinado. Parece não t er a mínima capacidade para

o t rabalho.
Est á conseguindo aprender o que lhe f oi ensinado à cust a de grande esf orço pessoal. É necessário

dar-lhe a mesma orient ação várias vezes.
Parece adequado ao cargo para o qual f oi cont rat ado. Aprende suas t aref as sem grandes

dif iculdades. Acat a bem t oda a orient ação que lhe é dada.
Parece especialment e habilit ado para o cargo em que est á. A f acilidade com que aprende seu
t rabalho permit e-lhe execut á-lo sem f alhas.
Observações:
5. FALTAS E ATRASOS - Responsabilidade do recém contratado quanto ao cumprimento de horário e

da j ornada de trabalho.
Por mot ivos não j ust if icáveis t em f alt ado ou deixado de cumprir o horário.
É um pouco relapso quant o ao cumpriment o da j ornada de t rabalho.
Suas f alt as e at rasos f oram plenament e j ust if icados.
Não t em f alt ado e cumpre o horário corret ament e.
Observações:
Demit ir
Ef et ivar
Prorrogar a experiência
Parecer:
Justificativa:
Data: ___/ ___/ ___ Responsável pela Avaliação:

AVALIAÇÃO DE REAÇÃO
Est a avaliação é a mais f ácil de se f azer. Document a o valor percebido pelo t reinando.
É f eit a regularment e, no t érmino do t reinament o; mas pode ser f eit a durant e ou uma
semana após sua realização.
Kirkpat rick descreve est a avaliação como a medida de sat isf ação do client e e j ust if ica:
“ . . . se os par t i ci pant es não r eagem de f or ma f avor ável , pr ovavel ment e não est ar ão
mot i vados a apr ender . Reação posi t iva e sat i sf ação pode não assegur ar o
apr endi zado, mas r eação negat iva cer t ament e r eduz a possi bi l i dade de apr endi zado. ”
Geralment e, os f ormulários de avaliação, t êm muit as quest ões; mas, conf orme nos
sugere Pet er Drucker, para ouvir o t reinando - (que é cl i ent e do t r ei nament o), bast am
duas pergunt as:
1ª - O que você achou deste curso ?

2ª - Que sugestão você nos dá para melhorarmos este curso ?
Vej a, a seguir, modelo de f ormulário para avaliação de reação:
AVALIAÇÃO DE REAÇÃO
Assinale com um X o número que melhor expressa sua opinião.
PÉSSIMO REGULAR BOM MUITO BOM ÓTIMO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Justifique:
Nome:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Departamento: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fone/ Ramal:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

O formulário de avaliação de reação, anteriormente apresentado, foi construído com
base na sugestão de Peter Drucker e, também, na Escala Likert.
A T&G tem utilizado este formulário, com muito sucesso, na avaliação dos workshops
que desenvolve para Profissionais de RH/T&D. Mas é bom deixar claro que o bom
resultado que temos obtido é devido ao nível dos participantes de nossos workshops.
Na sua maioria, são profissionais com ótimo nível de escolaridade e maturidade, e que
portanto não têm dificuldade em justificar sua opinião, fazendo críticas e sugestões.
De acordo com a metodologia utilizada pela T&G, as avaliações são devidamente

tabuladas e enviadas a todos os participantes.
Um procedimento bastante eficaz para avaliar a reação dos participantes de um

treinamento é a avaliação oral. Para tanto, deve-se seguir a recomendação de Peter
Drucker, fazendo duas perguntas:
O que acharam deste treinamento?

Que sugestões podem nos dar para melhorarmos este treinamento?
Após ouvir a resposta à primeira pergunta, não se deve comentá-la. Lembre-se que o
objetivo é só um: ouvir o cliente. Mesmo quando o treinando faz comentários
depreciativos, o importante é incentivá-lo a fazer mais comentários, perguntando:
O que mais ...?
Também, após a segunda pergunta, o importante é só ouvir o que o treinando tem a

dizer. Não deve fazer nenhum comentário sobre a sugestão dada. Deve-se, isto sim,
incentivar os treinandos para que dêem mais sugestões. Procure incentivar os
treinandos, perguntando:
O que mais ...?
Após o treinamento, os responsáveis pelo seu planejamento e desenvolvimento, devem

analisar criteriosamente as avaliações e fazer um relatório – oral ou escrito –
enfatizando a contribuição dada pelos treinandos. Logicamente, o que for pertinente e
viável deve-se implementar. O que não for viável, deve-se justificar, de acordo com a
boa técnica.

OUTROS MODELOS DE AVALIAÇÃO TIPO REAÇÃO
Sendo a avaliação de reação a mais ut ilizada, muit os prof issionais de RH aproveit am o

moment o e o f ormulário para solicit ar a opinião do t reinando sobre os mais variados
assunt os. Est e procediment o pode ser considerado errado quando:
Soment e se f az a avaliação de reação, perdendo-se a oport unidade de

avaliar, com maior ef iciência e ef icácia, a aprendizagem, a mudança de
comport ament o e out ros result ados.
No f ormulário há um excesso de it ens a serem avaliados, e quando as
orient ações para seu preenchiment o não são muit o claras.
Vej a, a seguir, modelo de avaliação de reação, com diversos it ens a serem avaliados:
AVALIAÇÃO
Evento :. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Data . . . / . . . . . . / . . . . . . Participante: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1 2 3 4 5
PROGRAMA E METODOLOGIA
FRACO REGULAR BOM MUITO BOM ÒTIMO
Obj et ivos at ingidos
Equilíbrio ent re t eoria e prát ica
Adequação do mat erial didát ico ao programa
1 2 3 4 5
ORGANIZAÇÃO
Pont ualidade
Inst al ações
Apoio Administ rat ivo
Recursos audiovisuais
1 2 3 4 5
INSTRUTOR
Domínio do assunt o
Clareza e obj et ividade na exposição do assunt o
Capacidade de escl arecer dúvidas
SEU CONHECIMENTO 1 2 3 4 5
SOBRE OS TEMAS ABORDADOS FRACO REGULAR BOM MUITO BOM ÒTIMO
Ant es do curso
Após o curso
Sugestões e Observações:

AVALIAÇÃO DE APRENDIZAGEM
A aprendizagem pode ser avaliada at ravés da observação, da ent revist a, da aut o-

avaliação, da avaliação do t reinando por seu gest or ou por um prof issional de RH. Mas,
sem dúvida, a avaliação at ravés das chamadas provas obj et ivas, é um dos melhores
recursos.
Vej a, a seguir, modelo de prova obj et iva ut ilizada para avaliar aprendizagem. Essa
prova é ut ilizada no workshop “ Em busca da ef icácia em t reinament o”
01. Assinalar a afirmação mais correta.

A norma NBR ISO 10015: 2001 enf at iza a import ância da Gerência de Recursos Humanos e da necessidade de
t reinament o adequado.
Só a alt a gerência t em condições de implement ar a norma NBR ISO 10015: 2001.
Em t odo t reinament o, obrigat oriament e, deve-se f azer a avaliação t ipo reação e a avaliação de result ados.
A evidência obj et iva de que a empresa t em det erminada compet ência é f eit a at ravés do regist ro
document ando a realização de cursos específ icos sobre essa det erminada compet ência.
02. Para a EXECUÇÃO DO TREINAMENTO (4. 4) a norma NBR ISO 10015 prevê os seguintes apoios:
Apoio ao f ornecedor do t reinament o ou apoio aos prof issionais da empresa que desenvolverão o
t reinament o.
Apoio pré-t reinament o - Apoio ao t reinament o - Apoio ao f inal do t reinament o
Apoio ao t reinando e ao inst rut or.
Apoio operacional e gerencial.
03. Quais os obj etivos da DEFINIÇÃO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO(4. 2)?

Def inir as lacunas ent re compet ência exist ent e e requerida.
Def inir as necessidades de t reinament o dos empregados cuj a compet ência exist ent e não at ende aquelas
requeridas para o t rabalho.
Document ar as necessidades de t reinament o específ icas.
Todas as alt ernat ivas ant eriores est ão corret as.
04. É conveniente que a AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO (4. 5) sej a feita:
at ravés de avaliação de reação e de avaliação de result ados.
a curt o prazo, para verif icar a opinião do t reinando sobre os mét odos e recursos adot ados e sobre
conheciment os e habilidades adquiridas como result ado do t reinament o.
a longo prazo, para verif icar a melhoria da produt ividade e do desempenho no t rabalho.
a curt o e longo prazo . . .
05. Segundo Prahalad e Hamel, para que uma competência sej a considerada essencial, ela deve:
Agregar valor a seus client es.
Dif erenciar a empresa de seus concorrent es.
Abrir as port as do f ut uro para a empresa (Capacidade de Expansão).
Todas as af irmações ant eriores est ão corret as.

06. Para Prahalad e Hamel, normalmente, o nível de agregação mais útil resulta em:
5 a 15 compet ências essenciais que devem t er seus component es desmembrados at é o nível de indivíduos
específ icos com t alent os específ icos.
Mais de 50 compet ências essenciais que devem t er seus component es desmembrados at é o nível de indivíduos
07. Competência essencial:

É o CHA - Conheciment o, Habilidade e At it ude
Est á relacionada àquilo que a empresa f az de melhor.
É a melhor compet ência do prof issional.
É o mesmo que est rat égia empresarial.
08. A finalidade da Avaliação do T reinament o é confirmar que foram alcançados os seguintes obj etivos:
Obj et ivos do Treinando e do Treinador.
Obj et ivos da Organização e do Treinament o.
Obj et ivos Est rat égicos e Operacionais.
Obj et ivos gerais dos Programa de Treinament o.
09. Complet e as f rases abaixo com as palavras EFICIENTE e EFICAZ
Ser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . é desenvolver corret ament e uma at ividade.

Ser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . é obt er result ados.
10. Relacione a descrição à esquerda com as palavras à direita.
EFICIENTE E INEFICAZ
A
Se os procediment os não f orem seguidos e os
result ados especif icados f orem alcançados, ent ão os
regist ros das compet ências devem ser at ualizados para
ref let ir essa qualif icação adicional.
INEFICIENTE E EFICAZ
B
Se os procediment os f orem seguidos e os requisit os
especif icados f orem alcançados, ent ão os regist ros das
compet ências devem ser at ualizados para ref let ir essa
qualif icação adicional.
EFICIENTE E EFICAZ
Se os procediment os f orem seguidos e os requisit os
não f orem alcançados, ent ão serão necessárias ações
corret ivas para melhoria do processo de t reinament o
ou desenvolver uma solução alt ernat iva ao
t reinament o.

É muit o ef icaz a ut ilização de provas ou t est es obj et ivos não só para a avaliação mas,
t ambém, para a f ixação da aprendizagem.
Vej a abaixo um modelo de t est e obj et ivo ut ilizado para a f ixação da aprendizagem, em
curso de aperf eiçoament o de vendedores. O recurso é usado como pré-t est e e t ambém
como pós-t est e.
Pré-teste: Psicologia e Técnicas de Venda
1. “ Pel a habi l i dade par a l i dar com pessoas pagar ei mai s do que por qual quer out r a habi l i dade
i magi nável . ”
Ao pronunciar a f rase acima, John D. Rochef eller valorizou:
( ) O ót imo t écnico do prof issional.
( ) O ót imo social do prof issional.
( ) O ót imo t écnico e o ót imo social.
3. Complet e as f rases abaixo com as palavras VANTAGEM e CARACTERÍSTICA.

a) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . é o argument o que explica o benef ício que o client e t erá.
b) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ref ere aos dados t écnicos, à composição e a t ecnologia do produt o.
c) O argument o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . j ust if ica o argument o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
d) O argument o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . é o mais ef icaz.
4. O comprador deve chegar à seguint e conclusão:

( ) O vendedor me empur r ou est e produt o.
( ) O vendedor convenceu-me a levar est e produt o.
( ) Comprei o produt o que realment e precisava.
( ) O produt o que comprei é BB - Bom e Barat o.
5. Est rat egicament e f alando o que é mais import ant e ?

( ) Mant er client es sat isf eit os.
( ) Conquist ar novos client es.
( ) Mant er e conquist ar client es.
6. A comunicação mais ef icaz é a:

( ) Verbal
( ) Não verbal
7. Relacione a expressão à esquerda com a t écnica mencionada à direit a.
( ) O preço est á ót imo, cust a apenas (A) Técnica de remoção de obst áculo.
( ) . . . Sim . . . Mas . . . (B) Mot ivação inicial.
( ) Leve mais dois. A caixa f echada t em doze unidades (C) Fechament o por comando.
( ) Leve est e: garant o que f icará sat isf eit o (D) Venda adicional por sugest ão.
( ) . . . e nossa linha de supriment os . . . você j á conhece ? (E) Venda adicional por invest igação.

AVALIAÇÃO DA MUDANÇA DE COMPORTAMENTO
Fazer a avaliação da mudança de comport ament o não é dif ícil. É um pouco complexo
e exige, na maioria dos casos, um t empo mais prolongado para implement á-la. Exi ge,
si m, mui t a dedi cação e pr of i ssi onal i smo.
Bet t yna P. B. Gau Beni e “ É chegada a hor a da vi r ada: há que se par ar de

out ros aut ores de r ecl amar . Caso cont r ár i o, os pr of i ssi onai s de RH vão
“ Avaliação dos Result ados acabar cedendo l ugar a out r os pr of i ssi onai s ou
em Treinament o consul t or es ext er nos. Todos t emos que enf r ent ar a
Comport ament al” dizem r eal i dade e ent ender que os t empos mudar am e que
o seguint e: só sobr evi ve quem est i ver pr epar ado. ”
A exemplo do f ormulário de avaliação ant eriorment e apresent ado, pode-se criar

f ormulários para avaliar, de modo específ ico, os t reinament os que t enham como
obj et ivo a mudança de comport ament o. A t écnica consist e em def inir os
pr ognost i cador es relacionados com os obj et ivos do programa.
PROGNOSTICADORES são caract eríst icas pessoais requeridas pelo t ipo de t rabalho a
ser desenvolvido por det erminada pessoa, em det erminada f unção.
Tomando por base os pr ognost i cador es e suas gr aduações, é possível avaliar

det erminada pessoa, a part ir das caract eríst icas que det erminam a sua melhor ou pior
at uação f uncional. Mant endo-se f ixas essas variáveis poder-se-á avaliar o quant o ela
evoluiu ou involuiu, em det erminado t empo.
Cecília Whit aker Bergamini e Deobel Garcia Ramos Beraldo, no excelent e livro
“ Avaliação de Desempenho Humano na Empresa” , f azem a descrição de um grande
número de pr ognost i cador es e suas graduações, como o seguint e para f unções de
chef ia e liderança:
EQUILÍBRIO EMOCIONAL – Considere a mat uridade demonst rada no exercício de sua chef ia.
1ª graduação Descont rola-se por qual quer mot ivo, t ransmit indo sua ansiedade aos
subordinados.
2ª graduação Quando perde o cont rol e necessit a que out ra pessoa o aj ude a
equilibrar-se novament e. Seu equilíbrio é precário.
3ª graduação Rarament e perde o cont role, e quando isso acont ece, esf orça-se por
volt ar ao equilíbrio, não deixando seus subordinados apreensivos.
4ª graduação É calmo e sereno, não possuindo grandes variações de humor;
t ransmit e a seus f uncionários essa at it ude f avorável, mesmo em horas
dif íceis.

Para avaliar result ados de t reinament o que t em como obj et ivo a mudança de
comport ament o, é recomendável t er inf ormações sobre o comport ament o do
t reinando ant es e depois do t reinament o. Para cada sit uação, há um procediment o
específ ico. Podem ser ut ilizadas, ent re out ras, a aut o-avaliação e a observação f eit a
pelos gest ores dos t reinandos ou pelos prof issionais de RH.
Vej a, a seguir, modelo de f ormulário para o f uncionário f azer sua aut o-avaliação:
Empregado: Dat a / /
Avaliação da Mudança de Comportamento

Est e f ormulário t em como obj et ivo o regist ro de sua aut o-avaliação com relação à mudança de
comport ament o ocorrida, a part ir do t reinament o recent ement e realizado.
Solicitamos o envio deste formulário, devidamente preenchido,

ao setor de treinamento, no prazo de 4 dias.
1. Est ou aplicando o que aprendi.

Sim Em parte Não
Just if ique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Tive idéias novas para implement ar melhorias

Sim e j á f oram col ocadas em prát ica.
Sim, t ive idéias, mas não consegui colocá-las em prát ica .
Sim , mas ainda não f oram colocadas em prát ica, pelos seguint es mot ivos:
Falt am recursos Falt a t empo Falt a aprovação
Falt a apoio Insegurança Exist em out ras prioridades
Out ras razões: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Mudei minha at it ude/ comport ament o, para melhor , em relação a

Client es int ernos Fornecedores int ernos
Client es ext ernos Fornecedores ext ernos

Out ras razões: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. Sugest ões e crít icas que j ulgo import ant es: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

..................................................................................

Vej a, a seguir, modelo de f or mul ár i o par a r egi st r ar obser vações do gest or do
t reinando ou de um prof issional de RH.
Empregado:
Avaliação da Mudança de Comportamento
Comportamentos observáveis SIM NÃO
1. Usa luvas, quando necessário?
2. Usa protetor auricular, quando necessário?
3. Usa óculos, quando necessário?
4. Manuseia, com segurança, máquinas e equipamentos?
Observações:
Responsável pela observação
Text o para f ins didát icos. Excert os de - Avaliação dos Result ados em Treinament o
Comport ament al - Bet t yna P. B. Gau Beni - Wilson David Luchet i - Marcos Poerner – Qualit ymark
- Avaliação de Desempenho Humano na Empresa – Cecília Whit aker Bergamini e Deobel Garcia
Ramos Beraldo – Edit ora At las -4ª Edição

AVALIAÇÃO DE RESULTADOS Quant it at ivos e Qualit at ivos
Devemos, avaliar os result ados Rensis Likert , em 1932, elaborou uma escala para
quant it at ivos e qualit at ivos do medir os níveis de reação dos ent revist ados. As
t reinament o. Result ados escalas de Likert , ou escalas Somadas, requerem
quant it at ivos são mais f áceis de que os ent revist ados indiquem seu grau de
avaliar, pois podem ser medidos. concordância ou discordância com declarações
relat ivas à at it ude que est á sendo medida.
Result ados qualit at ivos, em At ribui-se valores numéricos e/ ou sinais às
muit os casos, podem t ambém, respost as para ref let ir a f orça e a direção da
ser “ medidos” e avaliados. Uma reação do ent revist ado à declaração. As
boa t écnica consist e em declarações de concordância devem receber
t ransf ormar o que é qualit at ivo valores posit ivos ou alt os enquant o as
em quant it at ivo. Para t ant o, declarações das quais discordam devem receber
podemos usar, nas avaliações, a valores negat ivos ou baixos (BAKER, 2005).
escala Likert.
As escalas podem ir, por exemplo, de 1 a 5, de 5 a 1, ou de + 2 a – 2, passando por

zero. Mat t ar (2001) explica que a cada célula de respost as é at ribuído um número que
ref let e a direção da at it ude dos respondent es em relação a cada af irmação. A
pont uação t ot al da at it ude de cada respondent e é dada pela somat ória das pont uações
obt idas para cada af irmação.
Vej a abaixo, modelo de avaliação elaborado com base na escala Likert .
O treinamento desenvolvido atingiu seus obj etivos ?

Inst rução: Marque com um X o que você considera mais próxima da realidade.
1 2 3 4 5
Discordo Não concordo Concordo
Discordo Concordo
t ot alment e nem discordo plenament e
Ut ilizando a escala Likert obt emos índices que podem ser indicador es para avaliar e
comparar result ados.
Vej a, a seguir, uma pesquisa que normalment e é ut ilizada“ ant es” e “ depois” de um
t reinament o sobre os 8 princípios da qualidade (de acordo com as normas da f amília
ISO 9000). Na pesquisa, f oi ut ilizada a escala Likert para medir a aderência aos
princípios.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BAKER, Paul de. Gestão ambiental: A administ ração verde. Rio de Janeiro: Qualit ymark, 1995.
MATTAR, Fauze Naj ib. Pesquisa de marketing. Edição compact a. 3 ed. São Paulo: At las, 2001.

PESQUISA NOSSA EMPRESA TRABALHA COM QUALIDADE?
Marque com um X a not a que você considera mais próxima da realidade da sua empresa.
1. Foco no cliente
Nossa empresa não cost uma ouvir os Not as Os client es são a razão de exist ir de
client es. Os client es devem se adapt ar nossa empresa. Buscamos at ender
a nossos procediment os. 1 2 3 4 5 plenament e às suas necessidades.
2. Liderança
Em nossa empresa, f alt a liderança. As Not as Em nossa empresa, as pessoas est ão
pessoas não se sent em engaj adas e nem
t ot alment e envolvidas no propósit o de
mot ivadas para at ingir os obj et ivos da 1 2 3 4 5 at ingir os obj et ivos da organização.
organização.
3. Envolvimento das pessoas

As pessoas não são valorizados pela
empresa. Não há preocupação com a Not as Em nossa empresa, as pessoas est ão
sat isf ação de suas necessidades; não se t ot alment e envolvidas no propósit o de
invest e no desenvolviment o e 1 2 3 4 5 at ingir os obj et ivos da organização.
envolviment o das pessoas.
4. Abordagem de processos
Em nossa empresa, cada set or at ua Nossa empresa f unciona como um “
isoladament e dos demais e as relações Not as processo” . Cada um de nós busca
são baseadas na hierarquia e no at ender as necessidades daqueles que
cont role. A preocupação é at ender aos 1 2 3 4 5 recebem nossos serviços. Ut ilizamos
superiores. mét odos para gerenciar processos.
5. Abordagem sistêmica para a gestão

Nossa empresa é uma verdadeira colcha As diret rizes da nossa empresa são
de ret alhos. Os processos int er- Not as at ualizadas com base numa visão
relacionados não são gerenciados sist êmica. Os processos são int er-
corret ament e, o que result a em 1 2 3 4 5 relacionados, o que cont ribui para a
dispersão de esf orços. ef iciência e a ef icácia da organização.
6. Melhoria contínua
Nossa empresa é muit o acomodada, Not as A melhoria de nossos processos,
pouco exigent e e resist ent e a produt os e serviços é nosso obj et ivo
mudanças. 1 2 3 4 5 permanent e.
7. Abordagem factual para a tomada de decisão

As decisões são t omadas, sem nenhum Not as Os problemas são discut idos em equipe
crit ério. Não são analisados dados e e as decisões t omadas em conj unt o
inf ormações. Decisões erradas são 1 2 3 4 5 com base em dados de realidade e
const ant es inf ormações relevant es.
8. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores

Nossa relação com nossos f ornecedores Nosso relacionament o com nossos
é, simplesment e, comercial. f ornecedores é do t ipo “ ganha -
Procuramos, sempre, “ t i r ar vant agem”
dessa rel ação
1 2 3 4 5 ganha” . Nossos f ornecedores são nossos
parceiros
Faça um círculo em torno do total das notas atribuídas por você.
POUCA aderência aos 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 MUITA aderência aos

Princípios da Qualidade 25 26 27 28 29 Princípios da Qualidade
Em Busca da Ef icácia em Treinament o 30 31 32 33
– Norma 34 10015
ISO 35 36 37 38 39 40 85
Uma out ra f orma, é ut ilizar, ao mesmo t empo, os conceit os e not as t radicionais de
avaliação.
De acordo com nossas observações, alguns part icipant es pref erem avaliar o curso
ut ilizando conceit os; out ros dão pref erência às t radicionais not as de 1 a 10. Com base
nest as observações, sugerimos a elaboração de f ormulário de avaliação onde const am
concei t os e not as, como apresent amos no modelo abaixo:
Assinale com um X o número que melhor expressa sua opinião.
PÉSSIMO REGULAR BOM MUITO BOM ÓTIMO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Mas, at enção:
EFEITO HALO
Alguns part icipant es, ao avaliarem, dão pref erência para as not as ou conceit os
mais baixos. Out ros pref erem as not as ou conceit os mais alt os. Est a pref erência
ou t endência é conhecida como Ef ei t o Hal o. Quando bem orient ados, os
part icipant es evit am o Ef ei t o Hal o e f azem avaliações mais corret as.
TENDÊNCIA CENTRAL
Alguns part icipant es t êm a t endência de assinalar a chamada col una do meio.
Com a devida orient ação, os part icipant es não se deixam inf luenciar pela
Tendênci a Cent r al e passam a f azer avaliações com mais crit ério.
Formulários para avaliação de resultados

Cada programa de t reinament o deverá t er um f ormulário específ ico para avaliar seus
result ados. Como regra, o f ormulário deve t er quest ões para verif icar se os obj et ivos,
geral e específ icos do programa f oram at ingidos.
Port ant o, quem f or responsável pela elaboração do programa de t reinament o, deve,
t ambém ser responsável pela elaboração do f ormulário de avaliação. Quando o
t reinament o é t erceirizado, deve-se incluir a elaboração do f ormulário de avaliação
no cont rat o de prest ação de serviços.
Vej a, a seguir, modelo de f ormulário que deve ser preenchido pelo t reinando:

AVALIAÇÃO DE RESULTADOS Aut o-avaliação do Treinando
Campo para identificação do participante do treinamento.

Incluir informações sobre área a que pertence o participante, local e outros dados
necessários para controle.
Campo para identificação do programa de treinamento. Informar se é curso,

seminário, workshop etc
1. Os obj et ivos do programa desenvolvido f oram at ingidos ?
Obj etivos Sim Parcialmente Não

1
Mencionar aqui os
2
obj etivos do programa
3
desenvolvido.
4
5
2. Que result ados quant it at ivos e qualit at ivos f oram obt idos após o t reinament o ?
Que indicadores f oram ut ilizados para medir os result ados?
Especif ique:
3. Você t eve as condições necessárias para implement ar o que aprendeu?

( ) Sim ( ) Não
Coment e
4. É possível aproveit ar melhor o que f oi ensinado ? Sugest ões e crít icas:
Assinatura do treinando:

AVALIAÇÃO DE RESULTADOS avaliação do gest or
Campo para identificação do(s( participante(s) do treinamento.

Incluir informações e dados necessários para controle.
Campo para identificação do programa de treinamento desenvolvido.
A. Os obj et ivos do programa desenvolvido f oram at ingidos ?
Obj etivos Sim Parcialmente Não

1
Mencionar aqui os
2
obj etivos do programa
3
desenvolvido.
4
5
B. Melhorias e resultados observados após o treinamento.

Assinale com um X o número que corresponde ao dado de realidade.
1 Nenhum result ado f oi obt ido at é o moment o.
2 O result ado obt ido est á muit o abaixo do esperado.
3 O result ado obt ido é considerável, mas não at ingiu o esperado.
4 O result ado obt ido é bom e corresponde ao esperado.
5 O result ado obt ido excede as expect at ivas.
C. Evidência obj etiva

Que indicador f oi ut ilizado para avaliar o result ado do t reinament o? Qual f oi o
result ado?
D. O t reinament o f oi suf icient e ou o(s) f uncionário(s) ainda precisa(m) de mais

orient ação ?
Sugest ões e crít icas:
Assinatura do gestor:

AVALIAÇÃO DO RETORNO DO INVESTIMENTO - ROI
“ O pont o de part ida do uso de mét ricas

para orient ar melhorias de desempenho
é t er um nível de desempenho-alvo para cada mét rica”
Michael Hammer
O ROI é considerado o processo mais ef icaz para medir o result ado do invest iment o em
t reinament o.
Est rat egicament e podemos t er dois procediment os: ut ilizar o ROI para medir t odas as
at ividades de t reinament o ou ut ilizá-lo para medir alguns programas selecionados, por
serem mais import ant es ou por receberem maior invest iment o.
A primeira providência para se calcular o ROI é f azer um levant ament o dos cust os.
Para t ant o, a empresa deve t er um plano de cont as e, sempre que possível, um
programa inf ormat izado que f acilit em a colet a de dados e inf ormações sobre os cust os
do t reinament o.
Aqui, t ambém, podemos t er dois procediment os: O primeiro é levant ar t odos os cust os
diret os e indiret os que est ej am relacionados com as at ividades de t reinament o. Nesse
caso, será relat ivament e f ácil obt er os dados na “ cont abi l idade” , quando a empresa é
organizada por “ cent r os de cust o” . Nesse caso pode-se chegar a det alhes calculando
por exemplo: as horas “ não t r abal hadas” dos t reinandos, os salários dos prof issionais
de RH/ T&D e t odas as out ros cust os da área – t ot al ou rat eado.
A segunda opção é considerar soment e os cust os diret os. Esse procediment o é

f acilment e viabilizado, principalment e quando a empresa t erceiriza o t reinament o.
Nesse caso, a planilha de cust os do t reinament o pode t er os seguint es it ens:
Pagament o a t erceiros, dos serviços ref erent es ao desenvolviment o do

t reinament o . . .
Pagament o de despesas com t ransport e e hospedagem . . .
Pagament o de despesas com recursos inst rucionais . . .
É bom deixar claro que a melhor planilha é aquela que at ende as necessidades e
obj et ivos da empresa.
A segunda providência para calcular o ROI é calcular os Benef ícios do Treinament o. Os

benef ícios precisam ser calculados em Reais, o que muit as vezes é complexo. Por
exemplo - Ant es do t reinament o ocorriam 10 acident es e após o t reinament o soment e
2. Qual o valor est imado do benef ício represent ado pela diminuição de 8 acident es ? É
at é possível calcular as horas paradas e cust os com reparos e despesas com o
empregado acident ado. Mas como medir os muit os out ros benef ícios provocados pela
redução de acident es?

Out ra dif iculdade est á em verif icar at é que pont o o t reinament o é responsável pelos
result ados alcançados. Por exemplo: Após o t reinament o dos vendedores houve um
aument o nas vendas – vendeu-se R$ 100. 000, 00 a mais. Acont ece que, na mesma
ocasião, f oi f eit o out ro invest iment o em “ pr omoção de vendas” ou ent ão o maior
concorrent e f aliu. Nesse caso, podemos considerar o aument o das vendas como
result ado exclusivo do t reinament o ?
Para solucionar est as dif iculdades t emos que opt ar:
1° - Podemos opt ar pela Avaliação de result ados qualit at ivos e

quant it at ivos e não pelo ROI.
Podemos, por exemplo, considerar como result ado “ quant it at ivo” do

t reinament o, o índice de 80% na redução de acident es. Como result ado
“ qual i t at i vo” podemos cit ar a melhoria da imagem da empresa, a sat isf ação dos
empregados e muit os out ros benef ícios.
2° - Se a int enção da empresas f or realment e avaliar o ret orno do invest iment o,

convém consult ar os gest ores da empresa e os t reinandos para ident if icar com
maior precisão, o que gerou os result ados. Ist o é relat ivament e f ácil, para as
empresas que t êm como norma avaliar, de t empos em t empos, seus obj et ivos
est rat égicos. Nas reuniões de avaliação, pode-se consult ar t odos os gest ores,
ut ilizando, por exemplo, o seguint e quest ionário:
AVALIAÇÃO DE RESULTADOS DE TREINAMENTO
Após o t reinament o dos vendedores, regist ramos um aument o de 10% nas vendas equivalent e a
R$ 100, 000, 00. Você at ribui esse result ado ao t reinament o e ou a out ros f at ores ?
Fatores que influíram nos resultados %

1. Treinamento
2.
3.
Parecer:
Dest a f orma, part icipant es e part es int eressadas est imam a parcela do ret orno obt ido
que pode ser at ribuída ao t reinament o desenvolvido.

Leia, no box abaixo, o que nos ensina o Dr. Jac Fit z-enz, sobre o princípio “ cet er i s
par i bus” , que devemos levar em consideração, quando avaliamos o result ado do
t reinament o.
O ÔNUS DA PROVA
“ O obj et ivo de um esf orço de avaliação, válido e conf iável, que at ribui um valor específ ico ao
result ado de um programa de t reinament o é simplesment e est e: demonst ra que há uma provável
correlação ent re o event o de t reinament o e uma subseqüent e mudança de qualidade,
produt ividade, vendas ou serviço.
A met odologia deveria implicar o seguint e: ‘ Dadas as condições est abelecidas, e assumindo que os
out ros f at ores são iguais, o ef eit o observado é, muit o provavelment e, result ado do t reinament o’ .
Ant es de começar a censurar previament e o assunt o, observe que o princípio de cet er i s par i bus
(t odo o rest o sendo igual) é a f undament ação básica para t odas as t ent at ivas de ‘ prova’ . E é
precisament e a pressuposição que sust ent a t odos os planej ament os de negócios e sua
conseqüent e avaliação.
Text o para f ins didát icos.

Excert o do art igo da revist a Tr ai ni ng Magazi ne – Yes . . . you can wei ght t r ai ni ng’ s val ue do Dr. Jac Fit z-enz – 1994
Est i mat i va de r et or no de i nvest i ment os, muit as vezes, é a f orma mais conf iável para
se obt er os dados necessários para o cálculo do result ado do t reinament o.
“ Exatidão da medição: nem sempre a precisão é essencial. É melhor ter alguma

medição, mesmo não tão precisa, do que não ter nenhuma” .
Mar cos Ant oni o Li ma de Ol i vei r a
Cer t i f i ed Qual i t y Engi neer - ASQ/ USA
Di r et or da Qual i t as Tr ei nament o e Consul t or i a
Port ant o, de acordo com a boa t écnica, deve-se ident if icação os cust os e o result ado
do t reinament o, e a seguir, calcular o ROI conf orme a seguint e f órmula:
ROI EXEMPLO
• Calcular os Benefícios do treinamento Benefício: R$ 100. 000, 00

• Calcular os Custos Custo: R$ 25. 000, 00
• Subtrair os Custos dos Benefícios ROI: 3
• Dividir o Benefício Líquido pelo Custo Conclusão: Para cada real
Fonte: ASTD investido no treinamento, houve
American Societ y for Trawning And Development um retorno líquido de R$ 3, 00
Nota: Para expressar o ROI em percent ual, mult iplique o result ado dest a f órmula, por 100.

A Alt a Direção e os gest ores das diversas áreas da empresa, darão suport e para a
implement ação do ROI, quando perceberem a import ância est rat égica dos dados que
podem ser obt idos at ravés dest e mét odo de mensuração.
Há det erminados t reinament os cuj os result ados podem ser observados durant e
períodos relat ivament e longos. É, port ant o, import ant e considerar essa possibilidade
ao avaliar os result ados. No caso do t reinament o de vendedores, podemos analisar o
result ado dos t rês meses seguint es.
É estatístico: O result ado de um t reinament o permanece por t rês meses, e em 6

meses volt a ao est ágio ant erior.

INDICADORES PARA AVALIAR RESULTADOS DE
TREINAMENTO
Os prof issionais de RH, com a colaboração ef et iva dos gest ores da empresa devem se
responsabilizar pela ut ilização de indicadores para mensurar result ados de
t reinament o. De f orma diret a ou indiret a, os indicadores devem ser def inidos com
base na missão, visão, valores e met as da empresa, para assegurar que o invest iment o
em t reinament o t enha um ret orno signif icat ivo e previst o.
Como j á f oi mencionado ant eriorment e, os indicadores devem ser ident if icados por
ocasião da elaboração do programa de t reinament o, quando são def inidos os obj et ivos
específ icos do programa.
É convenient e lembrar a quest ão da obj et ividade. Vale mais ut ilizar poucos

indicadores, mas que sej am os mais precisos possíveis.
Empresas int ernacionais de consult oria, j á ident if icaram mais de 900 indicadores para
avaliar result ados do t reinament o (1)
Vej a, a seguir, alguns indicadores que podem ser ut ilizados para avaliar result ados do
t reinament o:
1. FATURAMENTO PER CAPITA:

Est e indicador é ut ilizado para medir a produt ividade do pessoal em det erminado
período e para compará-la com a at ingida em out ros períodos.
A revist a EXAME ut iliza

“ RIQUEZA CRIADA POR EMPREGADO É o t ot al da r i queza
o indicador riqueza
cr i ada pel a empr esa di vi di do pel a médi a ar i t mét i ca do
criada por empregado,
númer o de empr egados, sem l evar em cont a event uai s
ent re out ros, para
ser vi ços t er cei r i zados. Ser ve par a i ndi car a pr odut i vi dade
classif icar as Mel hor es e
dos t r abal hador es e a cont r i bui ção médi a de cada um na
Mai or es Empr esas do
r i queza ger ada pel a empr esa. ”
Br asi l

Est e indicador é, t ambém, muit o út il para comparar sua empresa com out ras empresas
do mesmo ramo/ set or.
Faturamento da empresa N° de empregados Faturamento per capita
R$ 10 000 000, 00 1000 R$ 10. 000, 00
Faturamento per capit a Faturamento per capit a

da empresa das empresas do mesmo ramo/ setor
R$ 10. 000, 00 * R$ 9. 500, 00 *
* Neste caso, a produtividade da empresa está acima da média do ramo/ setor.
Será que o t reinament o e desenvolviment o de pessoal af et am a produt ividade? Claro

que af et am. É, port ant o, de suma import ância que o RH explicit e e avalie suas ações
para provar que elas realment e agregam valor.
2. RCB - RELAÇÃO CUSTO - BENEFÍCIO:
Est e indicador procura evidenciar o result ado do invest iment o em t reinament o. Quant o
maior o índice, melhor é o result ado. Os dados para calcular o RCB são iguais aos
ut ilizados no ROI. O que dif ere é a f órmula do cálculo. At ualment e, as empresas est ão
pref erindo ut ilizar a f órmula do ROI.
Para calcular o índice do RCB, bast a:

A. Calcular o t ot al de benef ícios obt idos com o t reinament o.
B. Calcular o t ot al dos cust os.
C. Dividir o t ot al de benef ícios pelo t ot al de cust os.
Exemplo:
O t ot al de benef ícios com o t reinament o de 10 vendedores f oi de
R$ 100. 000, 00 e o t ot al de cust os R$ 25. 000, 00.
Logo, RCB = 4 O benef ício f oi 4 vezes o cust o, ou sej a, para cada
R$ 1, 00 invest ido, houve um ret orno de R$ 4, 00

3. REMUNERAÇÃO TOTAL/ FATURAMENTO:
Est e indicador é f reqüent ement e solicit ado aos execut ivos e é bast ant e f ácil de
ent ender por quê. Uma alt eração em seu nível pode signif icar aument o ou diminuição
de produt ividade.
Planos de remuneração por desempenho t êm sido ut ilizados para impulsionar est e

indicador. Treinament o t écnico e de vendas t ambém podem af et á-lo.
4 . CUSTO DE SAÚDE:
O cust o de saúde é uma das principais preocupações em nível mundial, nacional e

regional.
Faça uma análise para ident if icar como o plano de saúde est á sendo ut ilizado, e
det ermine o cust o por empregado. Com cert eza surgirão algumas oport unidades de
reest rut urar esse plano, de modo a at ender melhor aos usuários e, conseqüent ement e,
com impact o posit ivo nos out ros serviços de saúde.
Est e indicador pode ser ut ilizado para mensurar t reinament o cuj o obj et ivo sej a
assegurar a saúde e segurança do empregado. Considere t ambém nest e indicador o
absent eísmo, cust o de f olha com acident es de t rabalho, at est ados médicos e doenças
ocupacionais. Vej a como é f ért il est e indicador. Quant as ações de RH poderão ser
j ust if icadas com est e indicador?
5. DESLIGAMENTO VOLUNTÁRIO:
As empresas precisam desenvolver programas sob medida para ret er os prof issionais
que ela não quer perder. Programas de t reinament o e desenvolviment o de carreira
evit am que as pessoas t roquem de emprego na primeira oport unidade que lhes
aparecer. Tant o os índices de rot at ividade de pessoal de cargo-chave quant o o índice
geral de desligament o devem ser analisados.
Empresas, com t axas de t ur nover muit o baixas (< 3 %), são, geralment e, organizações
est át icas. O excesso de est abilidade pode ser um problema, pois pode dif icult ar a
implement ação de mudanças na empresa. É t ão ruim t axas de t ur nover muit o alt as,
quant o muit o baixas. (2)

6. CUSTO DE T URNOVER:
Para se conseguir apoio para a implant ação de proj et os de t reinament os est rat égicos
de ret enção de pessoal, calcule os cust os da rot at ividade de pessoal e demonst re aos
alt os execut ivos da empresa o quant o ist o é oneroso.
Cust os diret os e indiret os com desligament o de pessoal, podem at ingir vários dígit os
em se t rat ando de execut ivos ou prof issionais especializados.
Além dos cust os ident if icáveis, ainda há os cust os muit o mais crít icos e não
mensuráveis, como os ef eit os causados aos serviços prest ados aos client es e a
qualidade dos produt os.
Se em uma área é ident if icado um número elevado de f uncionários que solicit am

desligament o em razão da chef ia, pode-se usar est a inf ormação para j ust if icar um
t reinament o dest a chef ia.
Faça um acompanhament o, após o t reinament o, e verif ique se o número de

desligament o caiu por est a razão. Caso sej a posit ivo, é a prova def init iva de que a
empresa ganhou com o invest iment o em t reinament o da chef ia.
7. TEMPO DE TREINAMENTO PER CAPIT A:
Um índice, mundialment e aceit o é aquele que considera - Empresa em nível de

excelência em t reinament o - aquela que at inge a média de 100 h/ t reinament o por
empregado.
Diret ores, gerent es, consult ores e out ros prof issionais do conheciment o, devem t er 160
h/ t reinament o, por ano, para at ingirem o nível de excelência. Devem, port ant o,
t rabalhar 10 meses, t er f érias de 1 mês, e t er o correspondent e a um mês - 160 horas -
para se reciclar.
Nest e caso, a reciclagem pode ser at ravés de cursos t radicionais, palest ras,
leit ura/ est udo dirigido, visit as a f eiras e exposições e out ras at ividades de
benchmarking.
Mas at enção ! O indicador “ Horas/ T reinament o” , quando analisado isoladament e, só

mede o “ esf orço” do RH. Indica se o RH t rabalhou muit o ou pouco, desenvolvendo
t reinament o. Para melhor análise é, port ant o, indispensável avaliar o result ado dos
t reinament os realizados.

8. ATITUDES DOS EMPREGADOS E O DESEMPENHO DA EMPRESA:
A edição especial “ As mel hor es empr esas par a você t r abal har ” – publicada
regularment e pela revist a EXAME, t em demonst rado que as melhores empresas para os
empregados são, t ambém, as melhores em lucrat ividade e produt ividade.
“ A relação simples ent re at it udes dos empregados e desempenho da empresa

const it ui os f undament os do modelo de mensuração da Sears. ”
Após diversos est udos, os prof issionais da Sears chegaram á seguint e conclusão, com
relação ao índice que mede a at it ude dos empregados:
“ Mel hor i as de Ci nco Pont os nas at i t udes dos empr egados i nduzi r ão a um aument o
de 1. 3 pont os na sat i sf ação dos cl i ent es, o que, por sua vez, r esul t ar á em
aument o de 0, 5 % nas r ecei t as. ” (3)
Pesquisa da ISR (4) revela que companhias que possuem colaboradores compromet idos
apresent am melhores result ados f inanceiros. A descobert a mais import ant e f oi a
dif erença de quase 52 % no aument o do lucro operacional ao l ongo de um ano, ent re
companhias com colaboradores alt ament e compromet idos versus companhias cuj os
colaboradores t iveram baixos índices de compromet iment o.
Companhias de alt o compromet iment o t iveram um aument o de 19, 2 %, enquant o

companhias de baixo compromet iment o t iveram uma redução de 32, 7 % no lucro
operacional ao longo do período em est udo.
(1)Pet er Howes – Chief Execut ive Of f icer –INFOHRM PTY LTD – in workshop A-The f ut ure of Human
Capit al Analyt ics – IQPC -24/ 05/ 07
(2)Luiz August o P. M. Simão – Mensuração – Gerenciando o conheciment o nas organizações –
Revist a” Falando de Qualidade” – nº 138 – Edit ora epse.
(3) The Employee – Cust omer Prof it Chain at Sears – in “ Havard Business-Revie” , Jan-Feb 1998
(4) www. isrinsight . com. br – consult ado em 04/ 10/ 06

OUTROS MÉTODOS, TÉCNICAS E RECURSOS PARA
AVALIAR
Exist em out ros procediment os para se avaliar result ados do t reinament o. O

import ant e, como sempre, é ident if icar a melhor f orma para avaliar det erminado
t reinament o.
Vej a, a seguir, a descrição sucint a de out ros mét odos, t écnicas e recursos que podem
ser ut ilizados para avaliar a ef iciência e a ef icácia do t reinament o.
1. ENTREVISTAS:
A Ent revist a, quando bem conduzida, permit e o levant ament o de inf ormações e dados
bem próximos da realidade. O ent revist ador, sabendo ouvir, observar, pergunt ar e
int erpret ar consegue ident if icar, com grande precisão, as f alhas e os result ados do
t reinament o desenvolvido.
Um f ormulário apropriado deve ser elaborado para regist rar os dados colet ados
durant e a ent revist a.
AVALIAÇÃO DE RESULTADOS DE TREINAMENTO
Curso:
Participante entrevistado:
Entrevistador: Data: / /

2. QUESTIONÁRIOS E TESTES OBJETIVOS:
Possibilit a a mensuração da aprendizagem, ident if icando-a por meios de números
(porcent uais de acert os et c. ).
Quest ionários ou t est es obj et ivos devem ser elaborados com muit a criat ividade e com
a ut ilização das seguint es t écnicas:
Perguntas abertas
Permit em ao t reinando dar sua opinião ou sua respost a, de f orma livre, o que é muit o
proveit oso, em alguns casos.
Por quest ão prát ica, deve-se evit ar o uso exagerado dest e t ipo de pergunt a.
Ex. : Descreva os result ados que você obt eve, part icipando dest e t reinament o?
Perguntas de múltipla escolha

São pergunt as que apresent am, em média, de duas a cinco possíveis respost as. São as
mais ut ilizadas por serem f acilment e t abuláveis, o que f acilit a a análise da avaliação
dos result ados.
Ex. : Dom Pedro I popularizou-se quando

( ) eliminou a concorrência.
( ) sat urou a paciência.
( ) incent ivou a ciência.
( ) proclamou a independência.
Ao elaborar uma pergunt a de múlt ipla escolha é preciso dar at enção especial á escolha
das alt ernat ivas. Deve-se evit ar que a alt ernat iva corret a t enha uma redação “ mais
l onga” do que as demais.

Associações
Consist e no relacionament o de duas ou mais inf ormações.
Ex. : Relacione a pergunta à esquerda, com a técnica à direit a.
Certo-Errado
É a pergunt a com duas respost as possíveis: sim – não, cert o – errado, f also –
verdadeiro.
Ex. : Indique com V as af irmações verdadeiras e com F as af irmações f alsas.

( ) A Pergunt a de investigação é ut ilizada para realizar venda adicional.
( ) A Pergunt a de localização é ut ilizada para ident if icar o que o client e desej a.
( ) A Pergunt a de sondagem verif icar se o client e est á aceit ando nossa
argument ação.
( ) A Pergunt a de fechamento é f eit a para agilizar a conclusão da venda.
( ) O vendedor não deve f azer pergunt as ao client e.
Completar frases
Recurso muit o ut ilizado para avaliar conheciment o ref erent e a concei t os.
Ex. Complet e as f rases abaixo com as palavras EFICIENTE e EFICAZ

Ser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . é desenvolver corret ament e uma at ividade.
Ser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . é obt er result ados.
3. AUTO-AVALIAÇÃO:
Recorrer ao mét odo da aut o-avaliação é um procediment o com sólida f undament ação.
Quando o t reinando é solicit ado a avaliar-se, especialment e no que se ref ere ao
progresso que experiment ou pós-t reinament o, a t endência é uma respost a séria, na
maioria das vezes, o que propicia a obt enção de inf ormações valiosas para a
composição do panorama de result ado das prát icas de t reinament o.
È import ant e est ar claro, desde o início do processo, qual ou quais os obj et ivos a
serem alcançados com a ação do t reinament o.
“ A aut o-aval iação é o pr i ncipal mét odo de aval iar o pr ogr esso ou o sucesso”
Carl Rogers

4. INSTRUÇÃO PROGRAMADA:
Met odol ogia consagrada, para combinar aprendizado com f eedback imediat o
Proporciona ao t reinando a oport unidade de acompanhar a própria evolução, sem a
orient ação de inst rut or.
Est a é uma t écnica ant iga e relat ivament e cara, consist indo em um meio de aut o-
est udo, geralment e com t ext os seguidos por pergunt as cuj as respost as orient am o
progresso e ou a necessidade de ret omar algum pont o para ser novament e est udado.
At ualment e a indúst ria da inf ormát ica vem ut ilizando muit o est e recurso como f orma
de massif icar mais rapidament e o domínio dos seus sof t war es e har dwar es.
Como result ado, o t reinando obt ém um f eedback imediat o sobre o seu grau de
aprendizagem, cuj a evolução e int ensidade podem ser monit oradas pelo gest or de
T&D. Por out ro lado, est a t écnica é est imulant e: o t reinando “ compet e” com ele
mesmo e é desaf iado a escolher as respost as corret as.
Not a: Os programas de “ e-l ear ni ng” , na sua maioria, ut ilizam a met odologia da
Inst rução Programada.
5. PRÉ E PÓS-TESTE:
Da t ecnologia educacional podemos ext rair o recurso da aplicação de pré e pós-t est es,
meios de avaliação poderosos.
Prepare uma bat eria de t est es de invest igação cognit iva com base nos cont eúdos do
programa de t reinament o; aplique-a na abert ura dos t rabalhos e no seu encerrament o,
divulgando rapidament e os result ados. Nest e moment o, est ará se sat isf azendo uma das
premissas do processo de Avaliação de Result ados, embora no nível de ret enção, pura
e simples. Dest es t est es poderão se ext rair dados e indicadores que serão abordados no
relat ório de f inalização.
O pré e pós-t est e podem ser usados como evidência obj et iva. Em 4. 18. 2 da ISO/ TS
169469 const a o seguint e: ” A ef icácia do t reinament o pode ser revisada na prát ica por
vários mét odos, como pré e pós-t est e” . A QS 9000 declara o mesmo no it em 4. 18. 1.
Um gráf ico dos result ados do pré e do pós t reinament o pode ser incluído no relat ório
f ormal de avaliação dos result ados do t reinament o. Para complet ar o relat ório, é bom
incluir coment ários e observações, para evidenciar os result ados at ingidos.
Text os para f ins didát icos. Excert os de - Avaliação dos Result ados em Treinament o Comport ament al -
Bet t yna P. B. Gau Beni - Wilson David Luchet i - Marcos Poerner – Qualit ymark - Avaliação Sist emát ica
de Treinament o – Guia Prát ico – Maria Helena Schaan – Edit ora LTr - Qualit y Progress, de Robert
Zaciewski - j unho de 2001, pág. 104 - Traduzido por Set ec - Consult oria de Int erf ace.

RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DE
TREINAMENTO PLANEJAMENTO E ELABORAÇÃO
É preciso que t oda a gama de inf ormações sobre t reinament o sej a conhecida pelas
pessoas compromet idas com o result ados das avaliações: diret oria, gest ores,
t reinandos, a própria equipe de t reinament o e out ros.
A divulgação da avaliação do t reinament o e do desempenho do t reinando é mais

ef icaz quando f eit a at ravés de relat órios.
No caso específ ico do exemplo dado a seguir, opt amos por enviar aos part icipant es do
workshop, um relat ório com a t abulação dos conceit os e not as at ribuídas por eles, bem
como seus coment ários.
Para maior clareza, f oram f eit as as correções dos erros de redação. Est a correção é
considerada “ Boa Técnica” desde que não manipul e o coment ário do part icipant e.
Coment ários negat i vos t ambém devem ser t ranscrit os. Af inal, um dos grandes
obj et ivos da avaliação é conhecer suas f alhas, para que possamos corrigi-las.
É import ant e salient ar a import ância da divulgação, como f er r ament a par a mot i var o
par t icipant e. Ao receber o relat ório da avaliação f eit a pelo seu grupo, o part icipant e
sent e-se prest igiado e mot ivado para aplicar o que aprendeu.
É convenient e elaborar relat órios f inais sobre t odos os programas de t reinament o

desenvolvidos.
Nos relat órios de avaliação de result ados, sempre que possível, devem const ar, os
seguint es dados:
Dados e inf ormações sobre o cust o – benef ício do t reinament o realizado.

Cálculo de ROI, seguido da análise do índice apurado.
Índices e indicadores ut ilizados para comprovar e medir os result ados
obt idos.
Uma inf ormação muit o import ant e é o “ hist órico” do ocorrido, ant es,
durant e e após o t reinament o. Como sabemos, muit a coisa pode ocorrer,
nesse período. O gest or dos t reinandos pode t er sido demit ido alguns dias
ant es do t reinament o. A área de MARKETING, lançou uma campanha, que
f oi um sucesso, enf im, variáveis incont roláveis e cont roláveis int erf eriram
diret a e indiret ament e no result ado do t reinament o. E isso precisa ser
relat ado.
Vej a, na f olha seguint e, modelo de relat ório ut ilizado para divulgar a Avaliação de
Reação.

RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO
RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO
Workshop: Em busca da eficácia em treinamento
Tabulação: 10 participantes
Muito bom: 80 %
Ótimo: 20 %
Média aritmética:
8, 9 – Muito bom
Justificativas:
10 – Ótimo
At ingiu o obj et ivo propost o. Clareou, de f orma simples e obj et iva, o que parecia uma “ cai xa pr et a” . O
que parecia impossível agora vej o que é possível e, de cert a f orma, simples.
Ana Cl ei de
10 – Ótimo
At endeu minhas expect at ivas que era conhecer a ISO 10015 e buscar inst rument os para iniciar o processo
de avaliação de result ados.
Môni ca
9 – Muito bom
At endeu minha necessidade sobre como elaborar Aval i ação de Apl i cabi l i dade, que é o meu f oco, para esse
moment o.
Nor a Ney
9 – Muito bom
O t reinament o t rouxe-me diret rizes, most rando caminhos que devo seguir. Foi muit o bom. Agora t enho
bases para começar cert o meu t rabalho.
Rosi l ene
9 – Muito bom
Foi ext remament e ef icaz e esclarecedor, com relação à Norma ISO 10015 e suas aplicações em
t reinament o. Quant o às Aval iações, f oi muit o rico em det alhes e muit o prát ico. A int egração do grupo f oi
ót ima. Parabéns pela at uação prof issional de t odos vocês.
Jaime
9 – Muito bom
Gost ei muit o. Foi um t reinament o vivencial com t roca de experiências e conheciment os que enriqueceram
t odo o grupo. Meus obj et ivos relacionados ao t reinament o f oram at ingidos. Espero cont inuar em cont at o
com vocês e part icipar de out ros cursos. Grat a.
Débor a

9 – Muito bom
Ficou bem claro os pont os da norma, possibilit ando ef et uar melhorias no processo de t reinament o,
desde o planej ament o at é as avaliações. Os exercícios e a vivência das out ras empresas, aj udaram a
ent ender a t eoria.
Gabr i el a
8 – Muito bom
Clareou. Sanou. Modif icou. Viabilizou. Inovou.
Demer val
8 – Muito bom
O t reinament o f oi muit o bom, pois t ive idéias de como colocar os conceit os aqui aprendidos na
realidade da “ mi nha” empresa.
Leandr o
8 – Muito bom
O t reinament o f oi bast ant e esclarecedor. A t odo t empo pudermos relacionar com sit uações reais
vivenciadas diariament e. Percebemos muit a propriedade nos assunt os abordados o que nos t ransmit e
segurança e f acilit a o processo ensino aprendizagem.
Núbi a
Parecer do coordenador:
Os part icipant es demonst raram possuir um nível de conheciment o acima do esperado, o que f acilit ou o
desenvolviment o do programa.
A int egração do grupo, muit o f acilit ou a t roca de experiências.
A experiência e o conheciment o dos part icipant es é suf icient e para que iniciem o processo de
implement ação da ISO 10015. A maior dif iculdade que poderão enf rent ar diz respeit o ao processo de
ident if icação das Compet ênci as Essenci ai s. Esse processo, conf orme a boa t écnica, deverá ser
desenvolvido a nível est rat égico, com a part icipação dos gest ores da organização.
Sebast ião Guimarães

Facilit ador e Coordenador de Treinament o

AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO PROCEDIMENTO PADRÃO
“ A f i nal idade da aval iação é conf i r mar que ambos, os obj et i vos da or gani zação
e do t r ei nament o, f or am al cançados, ou sej a, o t r ei nament o f oi ef i caz. ”
Norma ISO 10015 – Item 4. 5. 1
1. Antes do treinamento.
Com base no programa a ser desenvolvido, deve-se ident if icar os result ados esperados
bem como os indicadores e recursos que serão ut ilizados para avaliá-los.
Est a ação deve ser desenvolvida pelo coordenador do processo de avaliação, com a
part icipação ef et iva do(s) gest or(es) da(s) área(s) dos t reinandos.
É import ant e cont ar com a part icipação dos prof issionais de RH da empresa, nest a e
em t odas as out ras f ases do procediment o.
Ant es do t reinament o, deve-se f azer um esboço dos recursos que serão ut ilizados para
avaliar o t reinament o. Deve-se, t ambém, elaborar as planilhas necessárias para a
colet a de dados ref erent es aos indicadores que serão ut ilizados.
2. No início do treinamento
O Inst rut or ou prof issional devidament e preparado, deverá colocar os t reinandos a par
dos result ados esperados. Deve-se, t ambém, inf ormá-los sobre os indicadores e
recursos que serão ut ilizados para avaliar os result ados do t reinament o.
De acordo com o it em 4. 1. 3 da norma ISO 10015, “ O envol vi ment o apr opr i ado do
pessoal cuj a compet ênci a est á sendo desenvol vi da, como par t e do pr ocesso de
t r ei nament o, pode f avor ecer um sent i ment o de co-aut or i a dest e pr ocesso, t or nando
est e pessoal mai s r esponsável por assegur ar o seu sucesso. ”

3. Durante e após o treinamento
Quando recomendável, deve-se f azer, durant e ou após o t reinament o, a Avaliação de

Aprendizagem.
De acordo com a boa t écnica, deve-se f azer a Avaliação de Reação, ao f inal do

t reinament o.
Quando oport uno, os dados t abulados dest a avaliação, com o “ par ecer ” do inst rut or ou
do coordenador do curso, devem const ar do relat ório f inal de avaliação.
4. Avaliação de resultados
No período est abelecido pelo coordenador do processo de avaliação, deve-se f azer a

Avaliação de Mudança de Comportamento e a Avaliação de Resultados, ut ilizando-se
os indicadores e recursos previament e def inidos.
Podem ser avaliados result ados qualit at ivos e quant it at ivos, de acordo com o escopo
do programa de t reinament o.
Na avaliação de result ados deverão ser envolvidos os t reinandos, os seus gest ores, o
docent e e o coordenador do curso, se houver.
5. Relatório final
O relat ório f inal deve ser elaborado pelo coordenador do processo de avaliação.
O relat ório de avaliação pode incluir o seguint e:
- anál i se dos dados col et ados e i nt er pr et ação dos r esul t ados;

-anál i se cr ít ica dos cust os do t r ei nament o;
-Concl usões e r ecomendações par a mel hor i a.
“ A ocorrência de não conformidade pode requerer procedimentos de ações

corretivas. ”
(4. 5. 2. da norma ISO 10015)
O relat ório deverá ser enviado, para conheciment o e análise, a t odos os envolvidos no
processo.

OS AUTORES
Jorge de Paiva Campos

Pedagogo, Engenheiro de Produção, com Mest rado em Gest ão da
Qual idade, Especialização em TPM (Tot al Product ion Maint enace) e
Especialist a em Ferrament as da Qual idade. Prof essor Universit ário,
Consult or "Ad hoc" habilit ado pelo CNPq e Diret or de Cursos da Ábaco
Engenharia, Assessoria e Consult oria Empresarial.
depaivacampos@gmail. com
Fones: (11) 6191 6021 e 8273 9064
Sebast ião Guimarães

Prof essor da Universidade São Judas Tadeu - curso de pós-
graduação. Prof essor convidado da Fea/ Unicamp - curso de ext ensão
universit ária Aut or de livros e art igos sobre RH, T&D, e Técnicas
Comerciais. Diret or e Consult or da T&G Treinament o. Vivência prof issional
como Orient ador de Ensino (SENAC-SP), Coordenador de Treinament o
Empresarial (CCESP), Gerent e de Divisão de Treinament o (MBB) e Gerent e
do Programa de Qualidade Tot al (SEBRAE-SP).
www. t gt reinament o. com. br
guimaraes@t gt reinament o. com. br
Fones: (11) 2296-6038 e 9952-0803

Diretrizes para treinamento eficaz segundo a ISO 10015

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EM BUSCA DA EFICÁCIA

NORMA ABNT NBR ISO 10015:2001

Jorge de Paiva Campos

Em Busca da Ef icácia em Treinament o – Norma ISO 10015 1

Int rodução Pág. 04

Em Busca da Ef icácia em Treinament o – Norma ISO 10015 2

Avaliação de Result ados – Aut o Avaliação do Treinando Pág. 87

Em Busca da Ef icácia em Treinament o – Norma ISO 10015 3

A mot ivação para a realização dest e t rabalho é f unção diret a da experiência

Os princípios da gest ão da qualidade, que f undament am as normas da f amília ISO da

“ A informação t ornou-se para o homem cont emporâneo uma necessidade e um

Em Busca da Ef icácia em Treinament o – Norma ISO 10015 4

Em Busca da Ef icácia em Treinament o – Norma ISO 10015 5

Em Busca da Ef icácia em Treinament o – Norma ISO 10015 6

Quadro 1: As três dimensões da competência

Compet ências organizacionais e vant agem compet it iva

Em Busca da Ef icácia em Treinament o – Norma ISO 10015 7

Est rat égia e Est ilo

Em Busca da Ef icácia em Treinament o – Norma ISO 10015 8

Quadro 3: Níveis de competências organizacionais_ Font e: Zaccarelli (2004)

Desenvolvendo e aprimorando a competência

A t ônica das organizações t em sido o aprimorament o const ant e no desenvolviment o

 Link com as necessidades de client es;

Em Busca da Ef icácia em Treinament o – Norma ISO 10015 9

Paralelament e a isso, dent ro da organização, deve-se criar sit uação de expansão

Em Busca da Ef icácia em Treinament o – Norma ISO 10015 10

Em Busca da Ef icácia em Treinament o – Norma ISO 10015 11

Os passos de uma boa avaliação

Em Busca da Ef icácia em Treinament o – Norma ISO 10015 12

Vant agem compet it iva Alt a Moderada/ Alt a Baixo

Consenso na gerência Baixo/ moderado Alt o Alt o

Carát er t ácit o Moderado Baixa Baixo

Robust ez Alt a Moderado Baixo

Fixação Baixa/ moderado Baixa Baixo

Quadro 4: Exemplo de avaliação das competências organizacionais

Proposta para conceituar a competência na empresa

Quadro 5 - Competências organizacionais e abordagens gerenciais

Em Busca da Ef icácia em Treinament o – Norma ISO 10015 13

A preocupação ant erior era com o posicionament o de mercado e at endiment o ao

Em Busca da Ef icácia em Treinament o – Norma ISO 10015 14

Em Busca da Ef icácia em Treinament o – Norma ISO 10015 15

Para as normas ISO de Gest ão, é mandat ório, o seguint e:

Em Busca da Ef icácia em Treinament o – Norma ISO 10015 16

Invest ir no t reinament o dos prof issionais de RH é uma necessidade essencial a ser

“ Tor na-se necessár i o e ur gent e r ei nvent ar a ár ea de RH. Os pr of i ssi onai s

De modo geral, o prof issional de RH t em uma boa f ormação, perf il de empreendedor e

Em Busca da Ef icácia em Treinament o – Norma ISO 10015 17

Para implement ar um processo de melhoria do t reinament o, é preciso conhecer a

O primeiro passo para iniciar a implement ação de um processo é ident if icar

Em Busca da Ef icácia em Treinament o – Norma ISO 10015 18

Quest ões af irmat ivas 5 4 3 2 1

2. Os t reinament os est á relacionados com a est rat égia da empresa.

3. A alt a administ ração cobra result ados do invest iment o em t reinament o.

4. Os gest ores cobram result ados dos programas de t reinament o.

6. Os t reinament os t êm eliminado os “ GAP’ s” de compet ências.

7. A avaliação do t reinament o é encaminhada aos gest ores e demais int eressados.

8. A APRENDIZAGEM, é medida ant es e ao f inal dos t reinament os.

9. As MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO, são aval iadas pelos superiores dos t reinandos.

10. O RESULTADO DO TREINAMENTO, é avaliado at ravés do ROI e de out ros indicadores.

TOTAL PARCIAL DE PONTOS

TOTAL GERAL DE PONTOS

O t reinament o ainda não O t reinament o,

Excertos de “ Habilidades, uma questão de competências ? “ - Mtb/ SEFOR

Link com as necessidades de client es;

Nível 1 – NÃO DEMOSTRA ESTA COMPETÊNCIA. o t r abal hador não possui

Nível 2 –ACOMPANHA E ORIENTA. Com r el at i va compet ênci a, acompanha e

Nível 3 –LIDERA SEU GRUPO DE TRABALHO. Desenvol ve um pr ocesso de